Kompass HR-Beratung - Personalwirtschaft

Marktgeschehen
Entwicklung der HR-Branche 2013
Höher, schneller, weiter
Der Aufgabenkatalog des HR-Managements wächst und die Arbeitsverdichtung nimmt zu.
Zudem stehen die strategischen Ziele in diesem Jahr einmal mehr unter dem Eindruck
des weltwirtschaftlichen Geschehens. Wie Personaler ihre Prioritäten derzeit ausrichten,
zeigen Untersuchungen und Erfahrungen von HR-Beratern.
‹ Eine äußerst heterogene Entwicklung zeigt
sich beim Blick auf die To-do-Listen des HR-
Managements für das Jahr 2013, so die Erkenntnis
führender HR-Beratungen: Die einen müssen
sich mit Personalabbau auseinandersetzen, die
anderen mit internationaler Rekrutierung.
Unabhängig von den aktuellen operativen und
strategischen Aufgaben, scheint das Thema
Arbeitsverdichtung viele HR-Verantwortliche zu
belasten. „Personalabteilungen stoßen an ihre
Grenzen.“ Dies ist immer wieder aus dem Mund
von verantwortlichen HR-Managern zu hören.
Die Betreuungsquote im Personalbereich liege
durchschnittlich bei 1:89 und sei damit nicht
gerade schlank, meint Walter Jochmann, Vorsitzender
der Geschäftsführung der Kienbaum
Management Consultants. Möglicherweise, so
Jochmann, hätten aber die Klagen einen anderen
Ursprung: Während die Bedeutung von HR-
Themen steige, gelte das weder für die Budgets
der Personalbereiche noch für die Bedeutung von
HR im Vergleich zu anderen Konzernführungsfunktionen.
„Die gefühlte Verdichtung rührt daher, dass das
Board deutlich mehr strategische Aufgaben vom
Personalbereich erwartet. Aufsichtsrat oder Beirat
verlangen etwa Personalplanungskonzepte
für die erste Führungsebene, Gender- und Inklusionskonzepte
oder Work Force Planning.“ Doch
dieses Mehr an Arbeit lasse sich nur bewältigen,
wenn HR seinen administrativen Anteil bändige.
Anderenfalls komme es unweigerlich zu Lieferengpässen.
Skaleneffekte in der Personaladministration
könnten aber nur genutzt werden,
wenn das HR-Management eine klare Rollenverteilung
aufgesetzt und Verantwortungsbereiche
abgegrenzt habe.
Selbstregulation trainieren
Dass sich die Rolle des Personalers in allen Facetten
stark gewandelt hat, ist dabei den meisten
bewusst. Immer häufigere Veränderungen fordern
jedoch von Personalern und Führungskräften, dass
permanent neben der Linienverantwortung mehrere
Change-Projekte erfolgreich abgewickelt
werden müssen.
Das erkennt auch Udo Bohdal-Spiegelhoff, der den
Bereich Human Capital bei Deloitte leitet. Die
einen, beschreibt er, müssten als HR Business
Partner vielfältige Rollen beherrschen – etwa die
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