Substanzbezogene Störungen am Arbeitsplatz - Aktionswoche Alkohol

Der Entscheidungsprozess
„Muss ich was tun oder ist es nur eine
vorübergehende Krise?“ Die Führungskraft
wird sich in dieser Zweifelssituation
ein konkretes Bild verschaffen wollen.
Eine Hilfe kann eine Bestandsaufnahme
Rückblick: vor etwa ein bis zwei Jahren
Soziale Kontakte
· War die Person integriert unter den
Kolleginnen und Kollegen?
· Gab es engere, persönliche Kontakte
zu Einzelnen im Kollegenkreis?
· Habe ich als Führungskraft auch
gelegentlich ein persönliches Wort mit
der / dem Betroffenen gesprochen?
· Pflegte die Person auch Kontakte zu
anderen Abteilungen mit gleichzeitiger
Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben?
· Etc.
sein: „Wie waren Arbeitsleistung, Sozialverhalten
dieses auffälligen Beschäftigten
noch vor zwei Jahren und wie ist das
Verhalten im Vergleich dazu heute?“
Bestandsaufnahme: Verhalten heute
Soziale Kontakte
· Arbeitet die betroffene Person
zurückgezogen? Nimmt sie noch an
gemeinsamen Aktivitäten teil?
· Sind freundschaftliche Kontakte am
Arbeitsplatz noch vorhanden?
· Entzieht sie sich der Führungskraft
und lässt persönliche Fragen nicht
mehr zu?
· Gibt es Gerede hinter ihrem Rücken?
· Möchte keiner mit ihr gemeinsam
Arbeitsaufgaben erledigen?
· Ist die Person distanzlos, d. h., erzählt
sie jedem immerzu Persönliches?
· Etc.
Arbeitsleistung
· Wurde die / der Betroffene in der
Arbeitsaufteilung gleichwertig mit
Aufgaben betraut? Haben Sie sogar
gelegentlich die Obergrenze der Aufgabenbeschreibung
aus dem Arbeitsvertrag
genutzt?
· War die / der Betroffene bei der
Erledigung von Sonderaufgaben
hilfreich?
· Hatten Sie keine Bedenken bei der
Ausübung gefahrengeneigter
Tätigkeiten bei der Person?
· Kam sie mit dem eigenen Pkw zur
Arbeit und benutzte diesen gelegentlich
auch im Auftrag des Arbeitgebers?
· Etc.
Gesundheit
· Gab es durchschnittliche Fehlzeiten
oder vielleicht sogar kaum krankheitsbedingte
Fehlzeiten?
· Sah die betroffene Person gesund aus?
· Wenn Krankheiten vorkamen, sprach
sie im Kollegenkreis darüber?
Arbeitsleistung
· Geben Sie immer häufiger Routinearbeiten
an die / den Betroffene(-n),
damit weniger Fehler passieren?
· Fragen Sie sich öfter: „Wie ist die
betroffene Person heute drauf: gut
oder eingeschränkt? Verteilen Sie
dementsprechend Aufgaben?
· Haben Sie die Arbeitsmenge
bereits reduziert?
· Lassen Sie für die betroffene Person
nur noch Arbeiten zu, die keine
Sicherheitsrisiken bergen?
· Sind Sie verunsichert, wenn Sie sehen,
dass die Betroffene mit dem eigenen
Pkw vom Hof fährt?
Gesundheit
· Wie ist der Krankenstand im
letzten halben Jahr?
· Gibt das äußere Erscheinungsbild
Anlass zur Sorge?
· Sind häufige Krankmeldungen von
unterschiedlichen Ärzten ausgestellt?
Arbeitshaltung
· Wie aufnahmefähig und motiviert war
die Person vor Arbeitspausen und
Arbeitsende?
· Wie schnell wurden Arbeitsaufträge
erledigt?
· Machte die betroffene Person konstruktive
Verbesserungsvorschläge?
· Hätten Sie die Person im Rahmen der
Personalentwicklung gerne gefördert?
· Hätten Sie – ohne Bedenken – dem
Antrag auf Weiterbildung zugestimmt?
· Waren Kundenkontakte unkompliziert?
· Etc.
Arbeitshaltung
· Würden Sie mit einer „kniffeligen“
Fragestellung kurz vor Arbeitsende
zur betroffenen Person gehen?
· Müssen Sie jetzt die Erfüllung von
termingebundenen Aufgaben
anmahnen?
· Fragen Sie sich heute, ob sich die
beantragte Weiterbildung für die
betroffene Person lohnt?
· Halten Sie die betroffene Person jetzt
häufiger von Kundenkontakten fern,
weil Sie Zweifel am Auftreten haben?
Gibt es vielleicht sogar schon eine
Kundenbeschwerde?
· Etc.
Im konkreten Fall bietet es sich für die
Führungskraft an, diese Fragen schriftlich
auf zwei Blättern zu beantworten und die
Ergebnisse zur Gegenüberstellung zu
nutzen. Nicht selten „kommt man sich
dabei selber auf die Schliche“, das heißt,
der / die Vorgesetzte hat sein / ihr eigenes
Handeln schon auf die Unzulänglichkeiten
der betroffenen Person abgestellt. Er
spricht diese nicht mehr zu Zeiten an, die
eine unwirsche Reaktion erwarten lassen,
oder der Spielraum in der Arbeitsplatzbeschreibung
des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin
wird nur noch im unteren Bereich
gesehen (Routinearbeiten). In dieser Situation
stellt sich für die Führungskraft
dann konkret die Frage: „Will ich mein
Handeln von der auffälligen Person bestimmen
lassen, wie lange noch? Oder
versuche ich, die Situation durch Ansprechen
der Auffälligkeiten aktiv zu
verändern?“
Der Reflexion über die Veränderung des
Mitarbeiters / der Mitarbeiterin ist immer
eine Beobachtungsphase vorgeschaltet.
Kommt es zu einem negativen Resümee,
dann fällt es schwer, diese Situation
weiter zu ignorieren oder eventuell
sogar zu ertragen.
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