Earnest & Algernon: Geheimsache

T: Franz Liebl
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Versteht man Subversion ganz allgemein
als ein Vorgehen, welches die Regeln und
Mechanismen eines Systems so nutzt, dass
sie sich gegen das System selbst wenden,
so lässt sich diese Denkfigur sicherlich bis in die Antike
zurückverfolgen. Doch selbst, wenn der Betrachtungshorizont
auf die letzten Jahrzehnte begrenzt wird, zeigt sich
ein bemerkenswerter, auch verschlungener, Karrierepfad
der Subversion. Daniels (2014) resümiert, dass sich der
Terminus „Subversion“ über diese Periode hinweg erheblich
in seinen Konnotationen verändert habe. Während
damit ursprünglich destruktive Aktionen bezeichnet worden
seien, habe sich das Bedeutungsspektrum mit den Sechzigerjahren
ins Positive gewandelt; und diese Entwicklung
habe sich bis heute fortgesetzt: „Subversion wurde nun
als politischer, strategischer, künstlerischer und programmatischer
Begriff benutzt. … ehemals subversive künstlerische
Strategien des Détournement, der Appropriation
und des Culture Jamming [sind nunmehr] zu universellen
Kulturtechniken der Massenmedien geworden.“ Mit anderen
Worten, der Diskreditierung folgte eine Art emanzipativer
Schub, der in eine Begeisterung darüber mündete,
dass heute jeder alles subvertiert; aber auch gepaart mit
der Enttäuschung darüber, dass Subversion zum Produktivfaktor
insbesondere in Marketingkontexten geworden ist
(z. B. Frank 1997; Heath/Potter 2005; Doll 2008).
Damit einher geht die Multiplikation von
Begrifflichkeiten, die Subversives bezeichnen,
etwa „Hacking“. Im Kielwasser
unserer Metapher bzw. des Neologismus
„Cultural Hacking“ zur Bezeichnung subversiver Strategien
kultureller Innovation (Liebl 2001; Düllo/Liebl 2005) folgte
beispielsweise eine Begriffswelle von „Bindestrich-
Hackings“, die bis in die jüngste Zeit anhielt: Reality
Hacking, Ikea-Hacking, Gender Hacking, Design Hacking,
Urban Hacking, Planet Hacking, Biohacking und so weiter
und so fort (Liebl/Düllo 2014). In dem Maße, wie alles
und jedes gehackt werden konnte und schließlich auch
gehackt wurde, geriet jedoch der Grundgedanke immer
weiter aus dem Blickfeld. Das primäre Interesse, das uns
zum Begriff bzw. zur Denkfigur des „Cultural Hacking“
geführt hatte, war im Rückgriff auf Groys und de Certeau
die Frage nach der Innovation sowie den damit verbundenen
Praktiken und Strategien. Hierzu gehören insbesondere
(künstlerische) Positionen, welche etablierte Konfliktlinien
bzw. Oppositionen ignorieren und mit komplexeren
Zugriffen operieren – vorzufinden etwa bei Dunne + Raby,
Human Beans und einer Reihe anderer Künstler und Designer.
Sie alle lassen ein bestimmtes Grundmuster erkennen:
Zweifellos kritisch in der Diagnose herrschender
Bedingungen, sind sie aber dennoch bereit, mit Unternehmen
zu kooperieren, dabei in den Mitteln subversiv
und spielerisch, teils auch parasitär und viral vorgehend.
Es existiert also ein wesentlicher – und oftmals nicht verstandener
– Unterschied zum Komplex des sogenannten
„Culture Jamming“ und der „Kommunikationsguerilla“, welche
sich noch an althergebrachten Konfliktlinien abarbeiten:
Es geht nicht darum, lediglich Kritik zu formulieren,
Widerstand zu leisten oder den Gegner bloßzustellen,
sondern das Ziel besteht in der Schaffung einer Innovation.
Die Rolle von Subversion sehen wir daher nicht als
Ziel, sondern als Mittel – genauer gesagt, als gegebenenfalls
nützliches Mittel – zur Realisierung notwendiger oder
wünschenswerter Innovationen.
Die Quantität von Subversionen schlug um
in eine veränderte Qualität: Ist Subversion
mit einem Mal ubiquitär und alltäglich,
wird ihre Mechanik nicht nur leichter
durchschaubar, sondern auch Teil der Erwartungshaltung
des Publikums: „Nun unterwandert und überrascht uns
mal schön …“ An solch einer Messlatte können Akteure
nur scheitern, wenn die „Drehung an der Détournement-
Schraube“ (Edlinger 2006) häufig genug vollzogen wurde.
Und schließlich existiert insbesondere im Kulturbetrieb
– namentlich im Bereich der Bildenden Kunst, der Architektur
und der Darstellenden Künste – eine neuartige
Rhetorik der „Intervention“, die vorwiegend als pure Behauptung
einer Subversion operiert. Mit Schäfer/Bernhard
(2008) lässt sich folglich feststellen: „Subversion erweist
sich oft mehr als Zuschreibung denn als Effekt.“ Und Hiller/Kerber/Borries/Wegner/Wenzel
(2012) kommen zu
dem Resümee, dass es sich bei „Intervention“ um einen
„überverwendeten, aber unterbestimmten“ Begriff handelt.
Von dieser Inflationierung und Banalisierung
der Begriffswolke Subversion – Intervention
– Hacking sind Managementwissenschaft
und -praxis weitgehend unberührt
geblieben. Gleichwohl lauert das Thema Subversion in diesen
Bereichen unausgesprochen an allen Ecken und Enden.
Es war vor allem Mintzberg (1994), der ins Bewusstsein
gerückt hat, wie wenig die ursprünglich geplanten Strategien
von Unternehmen mit den letztendlich realisierten zu
tun haben. Umgehend deutete die Beraterzunft diese
Be obachtung als ein „Implementierungsproblem“; dass
nämlich angeblich subversive Mitarbeiter im Mittelmanagement
es verhindern würden, dass für sie unliebsame, weil
unbequeme Strategien umgesetzt würden. So genanntes
„Change Management“ wurde zur präferierten Sozialtechnologie
der Überwindung solcher Implementierungswiderstände
gegen Strategien, sofern nicht ohnehin die martialische
Rhetorik aus dem Business Process Re-engineering
Verwendung fand; angefangen von der „Implementierung
mit harter Hand“ bis hin zu Slogans des Typs „strike hard,
cut deep“. Insofern herrscht – ob absichtlich oder nicht –
mit diesem Generalverdacht gegen das Mittelmanagement
als „subversives Element“ ein Subversionsverständnis vor,
das aus der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts datiert.
Gleichzeitig spiegelt sich hierin der Gedanke der asymmetrischen
Kriegsführung wider, den man bei de Certeau
(1980) als modus operandi zwischen Strategen und (subversiven)
Taktikern beschrieben findet. Allerdings mit dem
feinen Unterschied, dass beide Parteien sich in ein und
derselben Organisation befinden, von deren Erfolg sie existenziell
abhängig sind. Angesichts dieser unübersichtlichen
Gemengelage stellt sich die Frage: Warum und zu welchem
Ende braucht es also Subversion in Führungskontexten?
Und was ist eigentlich das strategische Problem, für das
Subversion eine Lösung sein kann?
Um sich einer Beantwortung dieser Frage
zu nähern, lohnt eine genauere Betrachtung
des Phänomens emergenter Strategien.
Die Lesart, die gemeinhin Mintzbergs