Kompetenzen für die Dienstleistungserbringung ... - Ita.pagimo.de

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Institut für Technologie und Arbeit
an der TU-Kaiserslautern
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Arbeitspapier zum Forschungsprojekt
InnoWa-KMU
Nr. 25
Kompetenzen für die
Dienstleistungserbringung
Herleitung eines Konzepts zur Ableitung
von Kompetenzprofilen
Ekkehard Musold, Klaus Fischer, Tino Baudach
Institut für Technologie und Arbeit e. V.
Technische Universität Kaiserslautern
Kaiserslautern 2009

Das vorliegende Arbeitspapier ist urheberrechtlich geschützt.
Autoren:
Ekkehard Musold
Klaus Fischer
Tino Baudach
Herausgeber der Broschüre:
Institut für Technologie und Arbeit e. V. an der
Technischen Universität Kaiserslautern
Kurt-Schumacher-Straße 74 a
67663 Kaiserslautern
E-Mail: info@ita-kl.de
Internet: www.ita-kl.de
Ausgangspunkt des Arbeitspapiers ist das Forschungsprojekt InnoWa-KMU
(Förderkennzeichen: 01FD0633, www.innowa-kmu.de), das mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des
Rahmenprogrammes "Integration von Produktion und Dienstleistung" im Zeitraum
von 2006 bis 2009 gefördert und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und
Raumfahrt (DLR) in Bonn betreut wurde. Die Verantwortung für den Inhalt dieser
Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

Gliederung
1 Problemstellung 3
2 Individuelle Kompetenzen 4
3 Organisationale Kompetenzen 5
3.1 Ressourcen und Resource based view 7
3.2 Abgrenzung der organisationalen Kompetenzen zu den
Kernkompetenzen 9
4 Organisationale vs. individuelle Kompetenz 13
5 Ableitung eines Konzepts zur Strukturierung von Kompetenzen in
Unternehmen 15
5.1 Dienstleitungswertkette 19
5.2 Kompetenzen in der Dienstleistungswertkette 23
5.3 Konzept zur Ableitung von Kompetenzprofilen 25
5.4 Erfassung, Dokumentation und Visualisierung von individuellen
Kompetenzen 32
5.4.1 Verfahren zur Kompetenzmessung bzw. -erfassung 33
5.4.2 Dokumentation und Visualisierung von Kompetenzen 35
5.4.3 Rechtliche Rahmenbedingungen für den Umgang mit
personenbezogenen Daten bei der Kompetenzerfassung 39
5.5 Erfassung, Dokumentation und Visualisierung von organisationalen
Kompetenzen 40
Literatur 49
Anhang I: Ableitung von Kompetenzen aus den Kriterien der
Dienstleistungsqualität 54
Anhang II: Kompetenzlisten 60
1

Abbildungen
Abbildung 1: Modell der Handlungskompetenz .......................................................... 5
Abbildung 2: Systematik unternehmensspezifischer Ressourcen .............................. 8
Abbildung 3: Einordnung der Kernkompetenz in die organisationale Kompetenz .... 11
Abbildung 4: Zusammenhang von Competence und Resource based view ............. 12
Abbildung 5: Modell der Wertkette nach Porter ........................................................ 15
Abbildung 6: Gegenüberstellung von Resource Based View und Wertkette ............ 17
Abbildung 7: Ordnungsschema für Kompetenzen im Unternehmen ......................... 18
Abbildung 8: Dienstleistungswertkette ...................................................................... 20
Abbildung 9: Ordnungsschema für Kompetenzen zur Dienstleistungserbringung .... 22
Abbildung 10: Beispielhafte Bestimmung relevanter Felder der Kompetenzmatrix .. 27
Abbildung 11: Bewertung von Kompetenzen ............................................................ 28
Abbildung 12: Selbst- und Fremdeinschätzung ........................................................ 29
Abbildung 13: Kompetenz-Bewertungsfeld mit Handlungsoptionen (individuelle
Kompetenzen) ................................................................................... 31
Abbildung 14: Kompetenz-Bewertungsfeld mit Handlungsoptionen (organisationale
Kompetenzen) ................................................................................... 32
Abbildung 15: Schritte zur Erstellung einer Wissenskarte ........................................ 38
Abbildung 16: Phasenmodell des Kompetenzmeßverfahrens .................................. 42
Abbildung 17: Relative Bedeutung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität..... 55
Abbildung 18: Ursachen mangelhafter Dienstleistungsqualität ................................. 58
Tabellen
Tabelle 1: Dimensionen organisationaler Kompetenz ................................................ 7
Tabelle 2: Kompetenzen zur Erstellung von Dienstleistungen .................................. 24
Tabelle 3: Funktionen und Nachteile von Wissenskarten ......................................... 36
2

1 Problemstellung
Im Rahmen der vom BMBF geförderten und vom DLR betreuten Forschungsprojekte
InnoWa-KMU (Förderkennzeichen: 01FD0633) galt es die Frage zu beantworten,
welche Kompetenzen wo in einem Unternehmen grundsätzlich benötigt bzw.
entwickelt werden müssen, um Dienstleistungen (z.B. produktbegleitend oder als
eigenständige Leistung) anbieten zu können. Als Kompetenz wird hier, in Anlehnung
an Münch, die Handlungsfähigkeit eines Individuums oder einer Organisation
verstanden. 1 Zur Beantwortung der Fragestellung nach den für Dienstleistungen
notwendigen Kompetenzen werden in diesem Beitrag zunächst die Begriffe
individuelle und organisationale Kompetenz abgegrenzt (Kapitel 2 und Kapitel 3).
Beide Kompetenzarten kommen in einem Unternehmen vor und beziehen sich, wie
es der Name andeutet, auf das Individuum, z.B. den Mitarbeiter, und die
Organisation als übergeordnetes Steuerungssystem. Es erscheint in diesem
Zusammenhang wichtig, die organisationalen Kompetenzen von den
Kernkompetenzen abzugrenzen. Hierzu wird zunächst in Kapitel 3.1 der
Ressourcenbegriff und der Ansatz der Resource Based View erläutert um
anschließend in Kapitel 3.2 das darauf aufbauende Konzept der Kernkompetenzen in
den Rahmen der organisationalen Kompetenzen einzuordnen. Als Erklärungs- und
Begründungsansatz hierfür dient das Konzept der Competence Based View. In
Kapitel 4 wird anschließend die Verknüpfung von individueller und organisationaler
Kompetenz diskutiert.
Um eine Aussage zur organisationalen Zuordnung der für Dienstleistungen
notwendigen Kompetenzen machen zu können, ist ein entsprechendes
Ordnungsschema notwendig. Basierend auf der Wertkette von Porter 2 und dem
Zusammenhang von Resource und Competence Based View nach Freiling 3 wird in
Kapitel 5 ein allgemeines „Ordnungsschema für Kompetenzen in Unternehmen“
hergeleitet und beschrieben. Für die Übertragung dieses allgemeinen Konzepts auf
die Erstellung von Dienstleistungen wurde angelehnt an die Wertkette von Porter
eine Dienstleistungswertkette entwickelt, welche in Kapitel 5.1 beschrieben wird. Sie
diente als Basis für einen Workshop mit Unternehmen, in welchem Kompetenzen
den Abschnitten der Dienstleistungswertkette zugeordnet wurden. Das Ergebnis ist
1
2
3
Vgl. Münch, J.; Arnold, R (Hrsg.) (2007), S. 37.
Porter, M. E. (2000).
Freiling, J. (2004), S. 5-25.
3

ein Kompetenzraster, das es ermöglicht, gezielte Kompetenzentwicklungen, sowohl
im Sinne eines organisationalem Lernens 4 als auch auf individueller Ebene,
durchzuführen. In Kapitel 5.2 werden die Ergebnisse der Workshops vorgestellt.
Daraus aufbauend, wird in Kapitel 5.3 das aus den Ergebnissen abgeleitete Konzept
zur Ermittlung von Kompetenzprofilen innerhalb der Dienstleistungswertkette
erläutert. Dieses Konzept repräsentiert die Überführung der theoretischen
Vorarbeiten in ein für die Praxis anwendbares Instrument. In den Kapiteln 5.4 und 5.5
werden die Themen der Erfassung, Dokumentation und Visualisierung von
individuellen und organisationalen Kompetenzen aufgegriffen. Es werden
entsprechende Instrumente vorgestellt, die in der Praxis Anwendung finden. Ziel ist
es Werkzeuge aufzuzeigen, die das Arbeiten mit den Kompetenzen möglich machen
und erleichtern.
2 Individuelle Kompetenzen
Auf der individuellen Ebene werden unter Kompetenzen die Möglichkeiten einer
Person verstanden, sich in komplexen und dynamischen Situationen
selbstorganisiert zurechtzufinden. Hiernach lässt sich Kompetenz mit Selbstorganisationsdisposition
umschreiben. 5 Die Selbstorganisationsdisposition oder
auch Handlungskompetenz beruht, gemäß diesem Begriffsverständnis, auf den vier
Basiskompetenzen: Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und
Persönlichkeitskompetenz (siehe Abbildung 1). Erst die Verknüpfung dieser
Kompetenzen führt zur Handlungskompetenz und damit zur vollen
Handlungsfähigkeit. 6
4
5
6
Organisationales Lernen bezeichnet u.a. die Verbesserung der Problemlöse- und
Handlungsfähigkeit sowie den Prozess zur Veränderung der Wissensbasis von Organisationen.
Vgl. Probst, G. J. B.; Büchel, B. S. T. (1998), S. 17.
Vgl. Heyse, V.; Erpenbeck, J. (2004), S. XIII.
Vgl. Münch, J., Arnold, R. (Hrsg.) (2007), S. 36-38.
4

Fachkompetenz
Sozialkompetenz
Handlungskompetenz
Methodenkompetenz
Persönlichkeitskompetenz
Abbildung 1: Modell der Handlungskompetenz 7
Fachkompetenz ist die Fähigkeit, fachspezifische Fertigkeiten und Fachkenntnisse
zur Erfüllung konkreter beruflicher Aufgaben bzw. Lösung fachlicher Probleme
einzusetzen (tätigkeits-/berufsspezifisch). Sozialkompetenz bezeichnet die Fähigkeit,
sich mit anderen kreativ auseinander zu setzen, sich gruppen- und
beziehungsorientiert zu verhalten und neue Pläne, Aufgaben und Ziele gemeinsam
zu verwirklichen (kommunikatives und kooperatives Verhalten). Die Erschließung und
Anwendung von Mitteln und Wegen (Methoden) um erworbenes Wissen zielorientiert
zur Bewältigung von Aufgaben einzusetzen (tätigkeitsunabhängig, in
unterschiedlichen Situationen einsetzbar), wird als Methodenkompetenz definiert. Die
Persönlichkeitskompetenz oder auch personale Kompetenz beschreibt die auf einem
realistischen Selbstbild beruhenden eigenen Möglichkeiten einer Person, die Umwelt
zu gestalten, sich selbst weiterzuentwickeln und soziale Verantwortung zu
übernehmen. Sie sind auf die Person selbst bezogen. 8
3 Organisationale Kompetenzen
Organisationale Kompetenzen sind wiederholbare, auf der Nutzung von
vorhandenem Wissen beruhende und durch Regeln geleitete Handlungspotentiale.
Sie ermöglichen die Prozesse zur konkreten Bedienung des Marktes aber auch die
Disposition zukünftiger Leistungen. Organisationale Kompetenzen in Unternehmen
dienen dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und der Realisierung von
7
8
Münch, J., Arnold, R. (Hrsg.) (2007), S. 37.
Vgl. Münch, J., Arnold, R. (Hrsg.) (2007), S. 36-38; North, K.; Reinhardt, K. (2005), S. 43-50;
Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (2003), S. XVI.
5

Wettbewerbsvorteilen. 9 Sie beziehen sich auf Gruppen und Organisationen sowie
die Bündelung von individuellen Kompetenzen. 10 Von Wagner, Debo und Bütlel um
weitere Inhalte aus der Literatur ergänzt, sind organisationale Kompetenzen
kollektive Handlungspotentiale zur Realisierung der Organisationsziele und
Strategien. Sie werden durch die Koordination von tangible und intangible
Ressourcen, Werten und Normen in und außerhalb der Organisation sowie durch
interne und externe Kooperation realisiert. 11 Organisationale Kompetenzen
beinhalten sowohl die strategisch relevanten als auch die strategisch nicht relevanten
(aber dennoch für die Unterstützungsprozesse notwendigen) Kompetenzen. 12 Im
Wesentlichen sind organisationale Kompetenzen die nachhaltigen (also nicht
einmaligen und zufälligen) Selektions- und Verknüpfungsleistungen der
Organisation zur Handhabung komplexer interner und externer
Herausforderungen. 13
Nach Schreyögg sind für diese komplexen Selektions- und Verknüpfungsleistungen
organisationale Strukturierungs-, Kooperations- und Verfahrenskompetenz
notwendig. Sie sind die Dimensionen der organisationalen Kompetenz. 14
Dimensionen organisationaler Kompetenz
Organisationale
Strukturierungskompetenz
• Kapazität zur Informationsverarbeitung,
Problemlösung
und Verständnisbildung
• Ablauf der Strukturierungskompetenzbildung:
Datensammlung-
Interpretation-Lernen
• Maßgeblich für diese
Kompetenzdimension ist die
Fähigkeit einer Organisation,
komplexe Sachverhalte
problemadäquat zu
strukturieren (Interpretationsvermögen)
• Das Interpretationsvermögen
ist die Voraussetzung für
Organisationale
Kooperationskompetenz
• Fähigkeit zur gezielten
Nutzung sozialer Beziehungen
bzw. ständig aktualisierbares
Kooperationsvermögen
• Das Kooperationsvermögen ist
für das effektive und kollektive
Handeln sowie den flexiblen
Informationsaustausch
notwendig
• Die Fähigkeit zur Nutzung
sozialer Beziehungen ist
maßgeblich für die Selektionsund
Verknüpfungsprozesse
und damit für die Bewältigung
komplexer Sachverhalte
> Praktisches
Umsetzungsvermögen
Organisationale
Verfahrenskompetenz
• Explizites Wissen, Erfahrungen
und Know-how einer
Organisation wie Ressourcen
verknüpft werden können
• Problemadäquate Auswahl von
Ressourcen, Techniken und
Instrumenten
• Kenntnisse über die
Wirkungsweise von
Integrationsmechanismen,
Anwendung von Instrumenten,
Techniken und Methoden usw.
> Wissens und Know how
Metavermögen
9
10
11
12
13
14
Vgl. Burmann, C.; Freiling, J.; Hülsmann, M. (2006), S. 19.
Vgl. Becker, M. (2005), S. 10.
Vgl. Wagner, D.; Debo, S.; Bütlel, N. (2005), S. 95.
Vgl. Güttel, W. H. (2006), S. 415.
Vgl. Schreyögg, G.; Kliesch, M. (2004), S. 112.
Vgl. Schreyögg, G.; Kliesch, M. (2004), S. 119.
6

organisationale Kompetenz
> Analytisch-konzeptionelles
Metavermögen
Tabelle 1: Dimensionen organisationaler Kompetenz 15
3.1 Ressourcen und Resource based view
Der Ressourcenbegriff, sowohl für das Konzept der organisationalen Kompetenzen
als auch für die später noch zu erläuternde Kernkompetenz, gehen auf die Ansätze
und Definitionen der Resource Based View zurück. 16
Barney definiert allgemein
(Unternehmens-) Ressourcen als Sachgüter (Aktiva), Fähigkeiten, organisationale
Prozesse, Firmenmerkmale, Informationen, Wissen usw., die vom Unternehmen
derart gesteuert bzw. gelenkt werden können, dass sich Strategien zur Steigerung
der Effektivität und Effizienz entwickeln und implementieren lassen. 17
Andere
Autoren wie Wernerfelt 18 , Grant 19 , Collis/Montgomery 20 oder Knaese 21 unterzogen
den Ressourcenbegriff einer Systematisierung. Besonders vor dem Hintergrund der
oben aufgeführten Eingrenzung organisationaler Kompetenzen liefert die Einteilung
nach Knaese in materielle (tangible, visible) und immaterielle (intangible, invisible)
Ressourcen eine entsprechende Systematisierung (siehe hierzu Abbildung 2). 22
15
16
17
18
19
20
21
22
Abbildung in Anlehnung an: Schreyögg, G.; Kliesch, M. (2004), S. 115-116, 120, 121.
Vgl. Wagner, D.; Debo, S.; Bütlel, N. (2005), S. 92.
Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 101.
Wernerfelt, B. (1989), S. 6-7.
Grant, R. M. (1991) S.114-135.
Collis, D. J.; Montgomery, C. A. (1995), S.118-128.
Knaese, B. (1996).
Vgl. Knaese, B. (1996), S. 17.
7

Unternehmensspezifische
Ressourcen
Materielle
Ressourcen
Immaterielle
Ressourcen
Kontexteingebundene
EDV-Systeme
Personenunabhängig
Personenabhängig
Spezifische
Produktionsstraßen
Unternehmensgebundene
Finanzmittelausstattung
...
Organisatorisch verankerte
Fähigkeiten
(Routinen)
Statisch
Verfahrensweisen
Produktionsprozesse
Handlungsabläufe
...
Dynamisch
Flexible
Handlungsprogramme
Prozessinnovation
Prozessuale
Interaktionsmuster
Verfügungsrechte und
reputationale Aktivposten
Lizenzen
Patente
Copyrights
Reputation
Good Will
Nicht kodifizierbar,
transferierbar und
imitierbar
(Tacit knowledge)
Kreative Teamarbeit
Expertenwissen
...
Fähigkeiten*
Kodifizierbar,
transferierbar,
imitierbar
(Migratory knowledge)
Instruktionen
Anweisungen
Erläuterungen
Fertigkeiten**
Personengebundenes
Können
Versandtätigkeiten
Faxbedienung
Diskettenformatierung
... ...
Verbalisiertes
Know-How
Sortiervorgänge
... ...
Abbildung 2: Systematik unternehmensspezifischer Ressourcen 23
* Fähigkeiten sind die kognitiven, psychischen und physischen Voraussetzungen für Handlungen. Sie sind die Grundlage für die Herausbildung von
Fertigkeiten. Vgl. Becker, M. (2005), S. 6.
** Fertigkeiten sind das erlernbare, anwendungs- und funktionsbereite Können. Es wird beeinflusst durch die Fähigkeiten, bereits vorhandene Kenntnisse und
Erfahrungen sowie von der Motivation und dem Wollen. Vgl. Becker, M. (2005), S. 6.
23
Abbildung nach: Knaese, B. (1996), S. 17.
8

Im Ansatz der Market Based View werden Erfolgspotentiale für die
Wettbewerbsfähigkeit aus den Anforderungen des Marktes bzw. der Umwelt
abgeleitet. 24 So ist der Erfolg eines Unternehmens davon abhängig, wie attraktiv die
Branche ist (Stärke des Wettbewerbs, Gefahr von Ersatzprodukten, Höhe der
Markteintrittsbarriere, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer) und
welche relative Position das Unternehmen in dieser Branche hat. 25 Ein wesentlicher
Kritikpunkt an diesem Ansatz ist die reaktive und defensive Grundposition und der
damit einhergehenden weitestgehenden Vernachlässigung der Möglichkeit des
aktiven Eingriffs in den Wettbewerbsprozess. 26
Der Ansatz der Resource Based View bildet einen Perspektivenwechsel zur Market
Based View. 27 Die Erfolgspotentiale eines Unternehmens werden in diesem Ansatz
aus der Qualität seiner Ressourcen abgeleitet. Damit finden Strategien, die aktiv in
die Wettbewerbsprozesse eingreifen, z.B. durch die Verschiebung von Marktgrenzen,
Schaffung neuer Märkte, Setzung neuer und Ablösung alter Trends usw., ihre
Berücksichtigung. Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht demzufolge in der
strategischen Förderung des Aufbaus und der Weiterentwicklung von Ressourcen. 28
Wettbewerbsvorteile werden in der Resource Based View auf die Existenz
einzigartiger Ressourcen und Ressourcenkombinationen zurückgeführt. 29 An dieser
Stelle ist anzumerken, dass in den Ansätzen der Resource Based View indirekt auch
Kompetenzen als Ressourcen genannt bzw. als notwendig erachtet werden. 30 Die
Überlegungen dazu, welche Eigenschaften Ressourcen (oder Ressourcenkombinationen)
aufweisen müssen, damit sie einen Wettbewerbsvorteil bilden, führte
zum Konzept der Kernkompetenz. 31
3.2 Abgrenzung der organisationalen Kompetenzen zu den
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen 32 im Sinne der Resource Based View beinhalten die Kombination
von materiellen und/oder immateriellen sowie einzigartigen oder zumindest begrenzt
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 26.
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 28-29.
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 27.
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 28.
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 27-28.
Vgl Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 256.
Vgl. Schreyögg, G.; Kliesch, M. (2004), S. 109, 110.
Vgl Lammerskötter, D. (2002), S. 117; Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 29.
Der Begriff wurde geprägt von: Hamel, G; Prahalad, C. K. (1990), S. 79-91.
9

verfügbaren Ressourcen zu Ressourcenbündeln durch die nachhaltige
Wettbewerbsvorteile am Markt erschlossen werden können. 33 Kernkompetenzen
entstehen durch das kollektive Erlernen der Koordination von diversen
Produktionsfertigkeiten (oder Fertigkeiten zur Dienstleistungserstellung) und der
Integration der vielfältigen Technologieströmungen. 34 Sie sind gekennzeichnet durch
eine schwierige Imitierbarkeit und Substituierbarkeit und bilden die Grundlage für die
kernkompetenzbasierten Teilleistungen (Sachleistungen und/oder Dienstleistungen),
auf denen die Gesamtleistungen (Leistungsbündel 35 ) des Unternehmens basieren. 36
Angelehnt an die Systematik von Knaese sind es gemäß der Resource Based View
vor allem die immateriellen Ressourcen in Form von Routinen, Patenten, Copyrights,
Verträgen, Reputation u.ä. (personenunabhängig) oder Fähigkeiten und Fertigkeiten
der Mitarbeiter und des Managements (personenabhängig), die in Kombination mit
materiellen Ressourcen zu Kernkompetenzen führen. 37
Die Definitionen verdeutlichen, dass die Kernkompetenzen eines Unternehmens eine
Teilmenge der organisationalen Kompetenzen sind, wie in Abbildung 3 gezeigt
wird. 38 Nach Schreyögg und Kliesch bilden die organisationalen Kompetenzen eines
Unternehmens den Pool aus dem sich die Kernkompetenzen extrahieren, was zur
Folge hat, dass nicht jede organisationale Kompetenz automatisch eine
Kernkompetenz ist. 39
33
34
35
36
37
38
39
Vgl. Hahn, D. (2006), S. 64-65.
Vgl. Hamel, G; Prahalad, C. K. (1990), S. 82.
Siehe zum Begriff des Leistungsbündels: Roth, A. (2006), S. 47-48, 363.; Simon, H.; Damian, A.
(1999), S. 173-177.; Spath, D.; Demuß, L. (2003), S. 468-470.
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 510.
Vgl Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 258-259.
Vgl. Schneider, D. (1997), S. 60-61; Güttel, W. H. (2006), S. 414-415.
Schreyögg, G.; Kliesch, M. (2005), S. 10.
10

Organisationale Kompetenzen eines
Unternehmens zum Erhalt der
Wettbewerbsfähigkeit
Kernkompetenzen eines
Unternehmens zur
Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen
Abbildung 3: Einordnung der Kernkompetenz in die organisationale Kompetenz 40
Einen Ansatz zur Erklärung des Zusammenhangs von Kernkompetenzen im Sinne
der Resource Based View und den organisationalen Kompetenzen, können die
Ansätze der Competence Based View liefern (siehe Abbildung 4). 41 Wie oben
bereits skizziert, führt die Resource Based View mit ihrem Fokus auf die
Kernkompetenzen Wettbewerbserfolge auf die Existenz einzigartiger Ressourcen
und Ressourcenkombinationen zurück 42 . Bei der Competence Based View wird
diese Perspektive um den Aspekt erweitert, dass zunächst verschiedenartige
Kompetenzen notwendig sind, um aus verfügbaren Ressourcen Wettbewerbsvorteile
zu generieren. 43 Grundsätzlich geht es bei beiden Konzepten um die Erklärung von
Ergebnisdivergenzen von Unternehmen im Wettbewerb. Durch die Nutzung der
vorhandenen Kompetenzen des Unternehmens, wird neues Wissen produziert, was
wiederum zu einer Weiterentwicklung der Kompetenzen führt. Dadurch sind die
Ressourcen und die Kompetenzenbasis einer ständigen Veränderung sowie durch
Rückkopplungen bedingte marktseitige Anpassungen unterworfen (in Abbildung 4
40
41
42
43
Eigene Darstellung, in Anlehnung bezüglich der Einordnung der Kernkompetenzen an: Schneider,
D. (1997), S. 60-61. und in Anlehnung bezüglich der organisationalen Kompetenzen an: Freiling,
J. (2004), S. 6, 8. Siehe auch: Güttel, W. H. (2006), S. 415.
Siehe hierzu in Anlehnung: Wagner, D.; Debo, S.; Bütlel, N. (2005), S. 92-93.
Vgl Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 256; Penrose, E. (1995), S. 75, 229-235.
Vgl. Burmann, C.; Freiling, J.; Hülsmann, M. (2006), S. 6.
11

nicht dargestellt). 44 In der Literatur findet sich hierzu der Begriff der Dynamic
Capabilities. 45 Sie beinhalten die erlernten und stabilisierten Muster kollektiver
Aktivitäten durch welche die Organisation systematisch ihre Routinen zur Steigerung
der Effektivität generiert und modifiziert. 46 Hierzu gehören Regeln, Werte, Normen,
Denkmodelle, Handlungsmuster usw. 47
Meta-Kompetenzen
Leistungsbereitschaft
Leistungserstellung
Marktprozesse
Input
Kompetenzen
(zur Nutzbarmachung)
Ressourcen
(Marktzufuhr-)
Kompetenzen
Prozesse
Ressource based view
Ergebnis
Transaktion
Potential zur
Nutzbarmachung
Konkrete
Nutzbarmachung
Potential der
Aktivierbarkeit
Konkrete
Aktivierbarkeit
Marktangebot
Abbildung 4: Zusammenhang von Competence und Resource based view 48
Die Abbildung zeigt, an welchen Stellen die Resource Based View durch Elemente
der Competence Based View ergänzt wird. Die erste Erweiterung ergibt sich bei den
Ressourcen. Gemäß des Ansatzes der Competence Based View müssen zunächst
die Inputs durch Veredelungsprozesse zu Ressourcen entwickelt, also für das
Unternehmen verfügbar bzw. verwendbar gemacht werden. Hierfür sind spezielle
Kompetenzen zur Nutzbarmachung notwendig. Schon an dieser Stelle können sich
Erfolgsunterschiede von Unternehmen ergeben, in Abhängigkeit davon, wie gut die
Inputs zu Ressourcen nutzbar gemacht werden können. Ein weiteres wesentliches
Element zur Erklärung von Ergebnisdivergenzen aus Sicht der Competence Based
View sind die organisationalen Kompetenzen, welche notwendig sind, um die
44
45
46
47
48
Vgl. Freiling, J. (2004), S. 6.
Vgl. Winter, S.G. (2003), S. 992; Teece , D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997), S. 509-533;
Eisenhardt, K. M.; Martin, J. A. (2000), S. 1105-1121.
Vgl. Zollo, M.; Winter, S. G. (2002), S. 340.
Vgl. Güttel, W. H. (2006), S. 417.
Abbildung in Anlehnung an:. Burmann, C.; Freiling, J.; Hülsmann, M. (2006), S. 20. Inhaltliche
Ergänzung mit: Corsten, H. (1998), S. 17-18.
12

verfügbaren Ressourcen in Prozessen den Marktanforderungen entsprechend zu
kombinieren. D.h., es müssen handlungsorientierte Potentiale (Kompetenzen) zur
Aktivierung der Wirkungspotentiale der Ressourcen vorhanden sein. Hierdurch wird
es dem Unternehmen möglich, sich in den Marktprozessen mit den Kunden
gegenüber der Konkurrenz zu behaupten. Zusätzlich gibt es den Prozess
umspannende Metakompetenzen. Sie tragen dem Rechnung, dass für eine
marktseitige Verwertbarkeit von Ressourcen nicht ausschließlich interne
Kompetenzen benötigt werden, z.B. in Form von Netzwerken. 49
In der ursprünglichen Abbildung wurden die Metakompetenzen nur bis zum
„Ergebnis“ abgebildet. Es stellt sich jedoch die Frage, ob zur marktseitigen
Verwertung von Ressourcen nicht auch bei der „Transaktion“ externe Kompetenzen
notwendig sind, z.B. in Form von Vertriebsgesellschaften, Absatzmittlern usw. aber
auch in Form von bspw. rechtlicher, marketingorientierter oder sonstiger
Unterstützung des Vertriebs. Basierend auf diesen Überlegungen wurde der Bereich
der Metakompetenzen auf die gesamte Prozesskette ausgedehnt.
Die erfolgreiche Nutzung von Kompetenzen setzt ihre zielkonforme Aktivierung in
Prozessen voraus. 50 Sie bilden das Bindeglied zwischen den Märkten und den
Ressourcen. 51
4 Organisationale vs. individuelle Kompetenz
Der Zusammenhang von individuellen und organisationalen Kompetenzen kann mit
Hilfe des Modells der Kompetenzarchitektur 52 von Becker beschrieben werden.
Hiernach erwächst Kompetenz aus einer Kombination von Ressourcen,
Technologien/Techniken und Zielfaktoren.
Kompetenzen = f(Ressourcen, Technologien/Techniken, Zielfaktoren) 53
49
50
51
52
53
Vgl. Freiling, J. (2004), S. 6-7.
Vgl. Freiling, J. (2004), S. 6.
Vgl. Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997), S. 515.
Der Wortzusatz „Architektur“ ist an dieser Stelle leicht irreführend, da hier nur bedingt die Struktur
bzw. der Aufbau des Begriffs Kompetenz verdeutlicht wird, sondern lediglich eine Darstellung des
funktionale Zusammenhangs seiner Variablen Ressourcen, Technologien/Techniken und
Zielfaktoren erfolgt.
Diese Formel gilt sowohl für individuelle als auch für organisationale Kompetenzen. In der hier
vorgenommenen Betrachtung wird nur der Bezug zur organisationalen Kompetenz erläutert. Vgl.
Becker, M. (2005), S. 10.
13

Die Ressourcen setzen sich aus Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter
und organisatorischen Rahmenbedingungen wie Sachmittel, Kultur 54 ,
Organisationsaufbau, Finanzmittel usw. zusammen (siehe hierzu Abbildung 2 und die
Erläuterungen zum Ressourcenbegriff). Um die Ressourcen zu kombinieren, sind
Technologien bzw. Techniken notwendig. Sie sind die handlungsrelevanten
Instrumente, mit denen die Ressourcen zu einer geplanten Handlung kombiniert
werden können (z.B. IT, Analysetechnik, Planungstechnik, Steuerungstechnik, usw.).
Die Zielfaktoren sind retrograde, also rückwirkende Steuerungsgrößen für das Maß
des Ressourcen- und Technologieneinsatzes zur Erreichung eines geplanten
Ergebnisses. Sie können insofern relevant sein, da die Bewertung der
Handlungsfähigkeit 55 davon abhängig ist, welches Ziel bzw. Ergebnis mit der
Handlung erreicht werden soll. 56 Diese Definition von Kompetenzen stellt keinen
Widerspruch zu den oben genannten und verwendeten Begriffsverständnissen dar.
Die Ergänzung liegt hier vor allem in der Nutzbarmachung von Kompetenzen, wofür
ggf. Technologien und eine entsprechende Zielorientierung notwendig sind.
Parallelen dazu gibt es im Modell von Münch (siehe oben) bei den personalen
Kompetenzen und den Methodenkompetenzen. Für organisationale Kompetenzen
liefert dieser Ansatz dahingehend eine praktikable Erklärung, dass hier verschiedene
individuelle Kompetenzen und andere Ressourcen miteinander kombiniert bzw.
verknüpft werden und für die Nutzbarmachung ggf. Technologien oder Techniken zur
Verfügung gestellt werden müssen. D.h., hier wird der Integrations- und
Bündelungscharakter der organisationalen Kompetenz verdeutlicht.
54
55
56
Die Kultur in einem Unternehmen ist die Gesamtheit von akzeptierten Werten und Normen,
welche über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk-, und Verhaltensmuster die Entscheidungen und
das Handeln der Mitglieder des Unternehmens prägen. Vgl. Bea, F. X.; Haas, J. (2005), S. 463.
Die Definition von Barney schließt die Kultur als Ressource nicht explizit aus. Da sie letztendlich
auch für die Entwicklung von Strategien zur Steigerung der Effektivität und Effizienz notwendig ist,
ließe sie sich auch nach Barny als Ressource interpretieren. In den Systematisierungen,
besonders von Wernerfelt taucht die Kultur als „Limited Short-run, but Unlimited Long-run
Capacity“ Ressource auf. Vgl. Wernerfelt, B. (1989), S. 7. In der Systematik von Knaese ist die
Kultur implizit bei den imateriellen Ressourcen wiederzufinden.
Zum Begriff der Handlungsfähigkeit siehe Kapitel 2.
Vgl. Becker, M. (2005), S. 10-11.
14

5 Ableitung eines Konzepts zur Strukturierung von Kompetenzen
in Unternehmen
Die Wertkette von Porter liefert eine abstrahierte Abbildung des Unternehmens
bezüglich der betrieblichen Aktivitäten bzw. der Wertschöpfung. Das in Abbildung 5
gezeigte Idealraster wird für die Wertkettenanalyse unternehmensspezifisch
ausdifferenziert, um daraus Wettbewerbsvorteile und bspw. strategische
Schwerpunkte für die Gesamtausrichtung der Unternehmensstrategie abzuleiten. 57
Unterstützende
Aktivitäten
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Gewinn-
Eingangslogistik
Operationen
Marketing und
Vertrieb
Ausgangslogistik
Kundendienst
spanne
Primäre Aktivitäten
Abbildung 5: Modell der Wertkette nach Porter 58
Die fünf Kategorien der primären Aktivitäten beziehen sich auf die physische
Herstellung der Produkte und der Versorgung des Marktes. 59 Unter
Eingangslogistik werden alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Empfang, der
Lagerung und der Distribution von Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen für die Produktion,
zusammengefasst (Materialtransport im Unternehmen, Bestandskontrolle,
Lagerhaltung usw.). Die Umwandlung der Rohstoffe in Endprodukte, also die
eigentliche Produktion bzw. Leistungserstellung wird unter der Kategorie
Operationen subsummiert (Montage, Qualitätskontrolle, Verpackung usw.). Die
57
58
59
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 67, 76-80. Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 242-248.
Porter, M. E. (2000), S. 66.
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 69.
15

Ausgangslogistik beinhaltet alle Aktivitäten zur Lagerung und zur physischen
Distribution des Endproduktes an die Abnehmer (Lagerung der Endprodukte,
Auftragsabwicklung, Transport usw.). Marketing und Vertrieb umfasst die
Tätigkeiten zur Vermarktung des Produktes (Werbung, Verkaufsförderung,
Außendienst usw.). In der Kategorie Kundendienst werden die Aktivitäten zur
Förderung des Werterhalts des Produktes zusammengefasst (Installation, Ausbildung,
Reparatur, Ersatzteillieferung usw.). 60
Zur Ausübung der primären Aktivitäten sind unterstützende Aktivitäten notwendig.
Die Unternehmensinfrastruktur umfasst die Führungs- und Informationssysteme
des Unternehmens (z.B. Geschäftsführung, Planung, Rechnungswesen, Finanzen
sowie die Infrastruktur in Form von Managementinformationssystemen, Netzwerke
usw.). Zur Kategorie Personalwirtschaft gehören sämtliche personalbezogenen
Aktivitäten, wie bspw. Personalauswahl, -einsatz, -transfer, -entlohnung, Aus- und
Weiterbildung. Unter dem Begriff Technologieentwicklung werden alle Aktivitäten
zur Produkt- und Verfahrensverbesserung zusammengefasst. Hierzu gehören u.a.
EDV und Kommunikationstechnologien, produktgebundene Technologien sowie
Arbeitsabläufe und Verfahrenstechniken, welche in jeder primären Aktivität
eingebunden sein können. Die Kategorie Beschaffung beinhaltet die Funktion des
Einkaufs der für die Wertkette notwendigen Eingänge, jedoch nicht die physische
Handhabung dieser Eingänge (dies gehört zur Kategorie Eingangslogistik). Die
Beschaffung kann sich auf Roh-, Hilfs- und Betriebstoffe, Maschinen, Gebäude, aber
auch Beratungsleistungen, Technologien usw. beziehen. 61
Die Parallelen der Wertkette zum Prozess der Resource Based View (Abbildung 4)
zeigen sich bei der Betrachtung der Primäraktivitäten (Abbildung 5). Erklärt werden
kann dieser Zusammenhang mit Hilfe der definitorischen Grundlagen. Gemäß Porter
erwachsen Wettbewerbsvorteile aus den einzelnen Aktivitäten im Unternehmen und
ihren Beiträgen zur Differenzierungsbasis und/oder zur relativen Kostenposition des
Unternehmens. 62 Diese Aktivitäten entsprechen (u.a.) der (einzigartigen)
Ressourcenkombination (siehe die Erläuterung zur Kategorie „Operationen“ der
Wertkette) und dem sich daraus ergebenden Wettbewerbserfolg aus Sicht der
60
61
62
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 70-71.
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 72-75.
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 63.
16

Resource based view. Insofern ist auch die Ähnlichkeit beider Prozesse zu erklären,
siehe Abbildung 6.
Primäre
Aktivitäten
Wertkette
Eingangslogistik
Operationen
Marketing und
Vertrieb
Ausgangslogistik
Kundendienst
Resource Based
View Prozess
Input
Kompetenzen
(zur Nutzbarmachung)
Ressourcen
(Marktzufuhr-)
Kompetenzen
Prozesse
Ressource Based View
Ergebnis
Transaktion
Abbildung 6: Gegenüberstellung von Resource Based View und Wertkette 63
Auch wenn die Zuordnung der primären Aktivitäten der Wertkette zum Resource
Based View Prozess nicht trennscharf ist, so sind doch die wesentlichen
Überschneidungen erkennbar.
Neben den primären Aktivitäten gibt es im Modells von Porter unterstützende
Aktivitäten bzw. Prozesse, die zur Ausführung der primären Aktivitäten notwendig
sind 64 . Im Modell der Competence Based View werden die Kompetenzen als
handlungsorientierte Potentiale zur marktorientierten Kombination der Ressourcen
betrachtet. Es findet keine Fokussierung auf Kernkompetenzen statt 65 , sondern es
werden alle Kompetenzen berücksichtigt. Kernkompetenzen werden explizit als
spezielle Kompetenzen zur nachhaltigen und marktrelevanten Abgrenzung
gegenüber der Konkurrenz aufgeführt 66 und bilden somit, wie in Abbildung 3 gezeigt,
eine Teilmenge der organisationalen Kompetenzen. Wird das Modell von Porter als
Basis für die Abbildung der Aktivitäten in einem Unternehmen herangezogen, lässt
sich durch die Kombination mit dem Konzept der Competence Based View ein
63
64
65
66
Eigene Darstellung.
Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 69.
Vgl. Freiling, J. (2004), S. 6.
Vgl. Schneider, D. (1997), S. 61.
17

Ordnungsschema für die im Unternehmen notwendigen Kompetenzen ableiten
(siehe beispielhaft Abbildung 7).
Individuelle Kompetenzen (Sozial-, Persönlichkeits-, Fach-, Methodenkompetenzen)
Organisationale Kompetenzen
Kompetenzen im Rahmen der Führungs- und Informationssysteme
Kompetenzen in der Personalauswahl-, -einsatz, -transfer,
-entlohnung und Aus- und Weiterbildung
Kompetenzen in der Produkt- und Verfahrensentwicklung/
-verbesserung
Kompetenzen in der Beschaffung
Kompetenzen in der
Lagerung und
Distribution von
Wareneingängen
Kompetenzen
bezüglich der
Produktions- und
Leistungserstellung
Vermarktungskompetenzen
Kompetenzen in der
Lagerung und
Distribution des
Endproduktes
Kompetenzen im
Rahmen der
Werterhaltung des
Produktes
Unterstützende
Kompetenzen
Markt-
Wettbewerbs-
Rückkopplung
fähigkeit
Wertschöpfungskompetenzen
Abbildung 7: Ordnungsschema für Kompetenzen im Unternehmen 67
Das Ordnungsschema soll verdeutlichen, dass in jeder Kategorie der Wertkette
Kompetenzen notwendig sind, um die entsprechende Ressourcenbündelung
vornehmen zu können. Hierbei gibt es sowohl Wertschöpfungskompetenzen als auch
unterstützende Kompetenzen. Auf den einzelnen Ebenen setzen sich die
Kompetenzen aus individuellen und organisationalen Kompetenzen zusammen.
Abhängig ist dies von den spezifischen Anforderungen. Sind bspw. Kompetenzen in
der sozialen Interaktion im Umgang mit Kunden erforderlich (z.B. im Kundendienst),
werden individuelle Kompetenzen benötigt. Dagegen sind für eine zuverlässige
Leistungserbringung (z.B. Produktion oder Technologieentwicklung) organisationale
Kompetenzen wichtig, da hier verschiedene individuelle Kompetenzen und
unterschiedlichste Ressourcen miteinander koordiniert werden müssen. Angelehnt
an die Wertkettenanalyse können die einzelnen Ebenen für eine spezifischere
Betrachtung weiter detailliert werden. Genau wie bei der Competence Based View
gilt auch für dieses Modell, dass die Nutzung der vorhandenen Kompetenzen
(interne Rückkopplung) und die marktseitigen Rückkopplungen (externe
67
Eigene Darstellung mit inhaltlicher Übertragung aus: Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 244.
Und angelehnt an: Krüger, W.; Homp, C. (1997), S. 32, 34.
18

Rückkopplung) zu einem ständigen Kompetenzänderungs-, Kompetenzanpassungsund
Kompetenzaufbausprozess führen und letztendlich zu einer nachhaltigen
Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die internen und
externen Rückkopplungen zu entsprechenden Lernprozessen führen 68 , worauf an
dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll.
Das „Ordnungsschema für Kompetenzen in Organisationen“ liefert eine Möglichkeit
der Zuordnung von Kompetenzen zu den Funktionsfeldern eines Unternehmens und
kann somit die Kompetenzentwicklung, im Sinne einer Bestands- und Bedarfsermittlung,
unterstützen.
5.1 Dienstleitungswertkette
Wie in der Problemstellung erwähnt, sollte im Projekten InnoWa-KMU unter anderem
die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen für die Erstellung von
Dienstleistungen notwendig sind. Die Wertkette von Porter bezieht sich vor allem auf
die Produktion von Sachgütern. Die Besonderheiten von Dienstleistungen
(Integration des externen Faktors, Immaterialität und Notwendigkeit der
Leistungsfähigkeit 69 ) erfordern jedoch eine andere Wertkette, insbesondere bei den
primären Aktivitäten.
Da Dienstleistungen nur an Objekten oder Menschen erbracht werden können, die
der Dienstleistungsabnehmer zur Verfügung stellt, ist die Integration des externen
Faktors notwendig. D.h., zur Erstellung von Dienstleistungen ist immer ein außerhalb
der Verfügungsgewalt des Dienstleistungsanbieters befindlicher Faktor notwendig,
an dem die Leistung konkretisiert werden kann. Die Immaterialität der Dienstleistung
bedingt, dass sie nicht lagerfähig und transportfähig ist. Das bedeutet, dass die
Erstellung einer Dienstleistung unmittelbar am externen Faktor wirkt (Uno-Actu-
Prinzip). Aufgrund der Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen, also der
Unmöglichkeit, Leistungsergebnisse vorzuproduzieren, müssen Leistungsfähigkeit
oder Leistungspotentiale zur Dienstleistungserstellung vorgehalten werden. Dies
kann z.B. in Form von Know-how, körperlichen Fähigkeiten, Technologien usw.
erfolgen. 70
68
69
70
Zur Notwendigkeit von Lernprozessen zum Kompetenzaufbau siehe Heyse, V.; Erpenbeck, J.
(2004), S. XX-XXI. Siehe auch: Becker, M. (2005), S. 83-87.
Vgl. Meffert, H; Bruhn, M. (2006), S. 63.
Vgl. Meffert, H; Bruhn, M. (2006), S. 64-69.
19

Die Dienstleistungswertkette basiert auf dem Modell der Wertkette von Porter. Unter
Berücksichtigung der oben aufgeführten Besonderheiten von Dienstleistungen zeigt
sie die Wertaktivitäten zur Erstellung von Dienstleitungen, siehe Abbildung 8.
Unterstützende
Aktivitäten
Infrastruktur der Organisation
Personalmanagement
Dienstleistungs-Entwicklung
Informationsmanagement / Beschaffung
Bedarf an DL
Bereitstellung und
Vorhalten der
Fähigkeit zur
Dienstleistungserbringung
Marketing, Kundenkommunikation
Einigung zwischen
Anbieter &
Nachfrager
Leistungserstellung
Kundenbetreuung
Wirkung der DL
Abbildung 8: Dienstleistungswertkette 71
Primäre Aktivitäten
Die primären Aktivitäten sind bis auf „Markting“ und „Kundenbetreuung“ aus dem
Prozess der Erbringung von Dienstleistungen nach Engelhardt, Kleinaltenkamp und
Reckenfelderbäumer entnommen. 72
Das Vorhalten der Fähigkeit zur Dienstleistungserbringung beinhaltet die
Aktivitäten (Schaffung der Fähigkeit und Bereitschaft zur Dienstleistungserbringung)
zum Herstellen der Leistungsbereitschaft durch die Kombination von internen und
externen Ressourcen. 73 Dies können bspw. Know-how, Methoden/Tools, IT-Technik,
Infrastruktur, Personal, Leistungen, Waren usw. sein. 74
Alle Tätigkeiten zur Vermarktung der Dienstleistung gehören der Kategorie
Marketing, Kundenkommunikation an. 75 Es ist anzunehmen, dass eine
Differenzierung zwischen Sachgut-Marketing und Dienstleistungs-Marketing nicht
immer eindeutig vollzogen werden kann, da besonders bei hybriden Dienstleistungen
eine starke Verflechtung vorhanden ist. Dennoch soll an dieser Stelle eine
71
72
73
74
75
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Porter, M. E. (2000), S. 66. Meffert, H; Bruhn, M. (2006), S.
199-200. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (2003), S. 23.
Vgl. Engelhardt, W. H.; Kleinaltenkamp, M.; Reckenfelderbäumer, M (1992).
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 11-12.
Zusammengetragen aus: Meffert, H; Bruhn, M. (2006), S. 31-33.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 244.
20

Sensibilität für den wertschöpfenden Charakter des Marketings für Dienstleistungen
geschaffen werden.
Da für die Dienstleistungserstellung per Definition vom Dienstleistungsempfänger der
sogenannte externe Faktor in Form von Gütern, Personen (z.B. auch sich selbst),
Informationen usw. eingebracht werden muss 76 , ist der Prozess der Einigung
zwischen Anbieter und Nachfrager maßgeblich für die Leistungserstellung. Hier
wird festgelegt, welche Dienstleistung woran erbracht werden soll. Der
wertschöpfende Beitrag dieser Kategorie liegt in der Einflussnahmemöglichkeit auf
die Zahlungsbereitschaft des Kunden für die Dienstleistung. Ihm muss deutlich
gemacht werden, welche Wertsteigerung sein eingebrachter „externer Faktor“ durch
die Dienstleistung erfährt. Darüber hinaus gilt es, aufgrund der Immaterialität der
Dienstleistung ein intensives Vertrauensverhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager
aufzubauen, das sich darauf bezieht, dass die Dienstleistung nach Art, Intensität und
Qualität zum vereinbarten Zeitpunkt vom Anbieter erbracht wird bzw. erbracht
werden kann. 77
Zur Leistungserstellung gehören alle Prozesse zur Erbringung der Dienstleistung 78
und ggf. der Übergabe. Je nach Art des externen Faktors können Erbringung und
Inanspruchnahme der Dienstleistung synchron erfolgen. Dies ist bspw. der Fall, wenn
der externe Faktor der Dienstleistungsempfänger selbst ist (z.B. Frisörbesuch).
Werden Dienstleistungen an Gütern oder mit Informationen des Kunden erbracht,
können das Ende der Leistungserstellung und die Übergabe des
Leistungsergebnisses zeitlich und räumlich versetzt sein.
Die Kategorie Kundenbetreuung beinhaltet sämtliche Tätigkeiten, die dem
Werterhalt der erbrachten Dienstleistung dienen 79 . Dazu könnten Informationen zu
ergänzenden Dienstleistungen, Schulungen zur richtigen Nutzung oder Anwendung
der Dienstleistung, bedarfsgerechte/lebenszyklusorientierte Anpassungen der
Dienstleistung usw. gehören.
Mit Infrastruktur der Organisation wird das Unternehmens-Führungs-System und
das hierfür notwendige Informationssystem zusammen gefasst, welches zur
Steuerung der Dienstleistungserstellung benötigt wird. Das Personalmanagement
76
77
78
79
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 12, 15.
In Anlehnung an: Hilke, W. (1989), S. 16-24.
In Anlehnung an: Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 244.
In Anlehnung an: Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003), S. 244.
21

umfasst alle personalbezogenen Aktivitäten des Unternehmens, wie
Personalauswahl, -einsatz, -transfer, -entlohnung, Aus- und Weiterbildung,
Motivation usw. Zu der Kategorie Dienstleistungsentwicklung gehören im weiten
Sinne alle Tätigkeiten, die mit der Entwicklung und Verbesserung von
Dienstleistungen und den dazugehörenden Prozessen und Technologien zu tun
haben. Hierunter fallen z.B. auch Verbesserungen der EDV- und Kommunikationstechnologien
sowie Arbeitsabläufe zur Erbringung der Dienstleistung. Unter
Informationsmanagement/Beschaffung werden alle Aktivitäten zur Bereitstellung
der Inputs für die jeweiligen Elemente der Dienstleistungswertkette zusammen
gefasst. 80 Dies kann sowohl durch den Einkauf von Technologien, Hilfsmittel,
anderen Dienstleistungen usw. geschehen als auch durch die Beschaffung und
strukturierte Bereitstellung von Informationen, die für die Dienstleistungserstellung
gebraucht werden.
Die Kombination der Dienstleitungswertkette mit dem Ordnungsschema für
Kompetenzen im Unternehmen (siehe Abbildung 7) führt zu einem Ordnungsschema
für Kompetenzen zur Dienstleistungserbringung.
Abbildung 9: Ordnungsschema für Kompetenzen zur Dienstleistungserbringung 81
80
81
In Anlehnung an: Welge, M. K.; Al-Laham, A (2003), S. 244-248.
Eigene Darstellung
22

5.2 Kompetenzen in der Dienstleistungswertkette
Das „Ordnungsschema für Kompetenzen zur Dienstleistungserbringung“ lieferte den
theoretischen Hintergrund für mehrere Workshop mit Unternehmen zur Zuordnung
von individuellen und organisationalen Kompetenzen zu den einzelnen Aktivitäten.
Für die didaktische Strukturierung der Workshops wurde die Dienstleistungswertkette
(siehe Abbildung 8) verwendet. Die Trennung in individuelle und organisationale
Kompetenzen erfolgte erst im Nachhinein.
In einem ersten Workshop ermittelten Unternehmensvertreter gemeinsam mit
Mitarbeitern der Projekte InnoWa-KMU und InProDi Kompetenzen, die für die
Dienstleistungserstellung notwendig sind. Diese Sammlung von Kompetenzen wurde
mit eigenen Recherchen besonders im Bezug auf die Anforderungen an eine hohe
Dienstleistungsqualität 82 ergänzt (siehe hierzu die Erläuterungen in Anhang I:
Ableitung von Kompetenzen aus den Kriterien der Dienstleistungsqualität). Die so
ermittelten Dienstleistungserstellungskompetenzen dienten als Input für den
Workshop zur Zuordnung in die Dienstleistungswertkette, siehe Tabelle 2.
82
Als Grundlage diente hier das ServQual Modell von: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L.
(1992).
23

Tabelle 2: Kompetenzen zur Erstellung von Dienstleistungen
Im Zuge des Workshops wurden die Unternehmensvertreter gebeten, die auf
Metaplankarten übertragenen Kompetenzen den Kategorien der Dienstleistungswertkette
zuzuordnen. Zur besseren inhaltlichen Orientierung erhielten die
Teilnehmer des Workshops eine Kurzbeschreibung der Kategorien der
Dienstleistungswertkette. Der Fokus sollte auf die für die Kategorie maßgeblichen
Kompetenzen gelegt werden. Es zeigte sich trotz dieser Fokussierung, dass viele der
Kompetenzen übergreifend benötigt werden.
Die Ergebnisse des Workshops sind im Anhang II: Kompetenzlisten aufgeführt. Als
Erstes werden die Kompetenzen zu den primären Aktivitäten gezeigt. Anschließend
24

werden die Kompetenzen zu den sekundären Prozessen aufgelistet. Die
Strukturierung orientiert sich an der Dienstleistungswertkette, wie sie in Abbildung 8
gezeigt wird. Gemäß des „Ordnungsschemas für Kompetenzen im Unternehmen“
(Abbildung 7) wurde für jede Kategorie eine Aufteilung in organisationale und
individuelle Kompetenzen vorgenommen.
Auf Basis der Zuordnung der Kompetenzen zu den Kategorien der
Dienstleistungswertkette ist es nun möglich, gezielt die notwendigen Kompetenzen
für die Dienstleistungserstellung zu entwickeln. Hierfür muss zunächst ermittelt
werden, wie die Aktivitäten der Dienstleistungswertkette in der Organisation des
Unternehmens verankert sind, also durch welche Organisationseinheit oder
-einheiten die entsprechenden Funktionen ausgeführt werden. Danach folgt ein
Abgleich zwischen den vorhandenen Kompetenzen in der Organisationseinheit und
den hier aufgelisteten Kompetenzen. Stellt sich heraus, dass ein Defizit besteht,
kann eine gezielte Kompetenzentwicklung durchgeführt werden.
5.3 Konzept zur Ableitung von Kompetenzprofilen
Der Prozess der Dienstleistungserstellung wird im Unternehmen von verschiedenen
Mitarbeitern getragen, die durch ihr Aufgabenfeld in diesem entsprechend verankert
sowie in die hierarchische Struktur des Unternehmens eingebunden sind. Je nach
spezifischer Position des Mitarbeiters ergeben sich daraus unterschiedliche
Kompetenzanforderungen (z.B. Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt in der
Kundenbetreuung oder Mitarbeiter in der Funktion eines Abteilungsleiters der
Dienstleistungsentwicklung).
Das entwickelte Konzept erlaubt es, den entsprechenden Stellen im
Dienstleistungserstellungsprozess Kompetenzprofile zuzuordnen und daraus
Anhaltspunkte für spezifische Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen
abzuleiten. Damit können einerseits bereits bestehende Kompetenzprofile
hinsichtlich der Anforderungen für die Dienstleistungserstellung abgeglichen und ggf.
ergänzt werden, besteht die Möglichkeit, neue Stellenprofile zu entwickeln. Das
Konzept zur Ableitung von Kompetenzprofilen liefert eine allgemeingültige Liste
benötigter Kompetenzen, die den Besonderheiten des Unternehmens, der Branche,
des Marktes usw. angepasst und um die relevanten Fachkompetenzen ergänzt
werden müssen.
25

Das Konzept besteht aus den folgenden Dokumenten, die auch im Internet unter
http://www.ita-kl.de/innowa/kompetenz/ verfügbar sind oder aber online ausgefüllt
und generiert werden können:
1) Eine Kompetenzmatrix, in der zur Dienstleistungserstellung benötigte
Kompetenzen verschiedenen Prozessphasen 83 und Funktionsträgern 84
zugeordnet sind.
2) Kompetenzlisten, in denen die Kompetenzen der Matrix erläutert werden und
die zudem eine unternehmensspezifische Bewertung der Relevanz der
Kompetenz sowie deren Entwicklungsstand erlauben.
Bei der Ermittlung der Kompetenzprofile sollten die Mitarbeiter des Unternehmens
einbezogen werden, die einen übergreifenden Einblick in den (geplanten) Prozess
der Dienstleistungserstellung besitzen und die sich daraus ergebenden Stellen im
Unternehmen kennen oder von dem neuen Stellenprofil betroffen sind. Für die
Ableitung der Kompetenzprofile werden folgende Schritte empfohlen:
1. Bestimmung der Hierarchieebene (Kompetenzmatrix)
Nimmt der Mitarbeiter schwerpunktmäßig die Aufgaben eines Ausführenden, eines
Produkt-/Dienstleistungsmanagers oder eines Funktionsleiters wahr
• Ausführender: Der Mitarbeiter führt die Tätigkeiten aus und trägt die
Verantwortung für die korrekte Erfüllung der Aufgaben.
• Produkt-/Dienstleistungsmanager: Der Produkt- bzw. Dienstleistungsmanager
hat die Prozessverantwortung, d.h. er ist für den gesamten Prozess - vom
Kunden (Auftragseingang) bis zum Kunden (Auslieferung/Übergabe) -
verantwortlich. Diese Position ist vom Organisationsaufbau des Unternehmens
abhängig und muss daher nicht immer vorhanden sein.
• Funktionsleiter (Abteilungsleiter): Funktionsleiter haben die Verantwortung für
eine Abteilung bzw. einen Funktionsbereich oder Funktionsteilbereich des
Unternehmens, wie Logistik, Personalwesen, Produktion usw.
83
84
Diese umfassen sowohl primäre Aktivitäten als auch unterstützende Aktivitäten der
Dienstleistungserstellung.
In Annahme einer Matrixorganisation wurden die drei Funktionsträger Ausführender, Produkt- und
Dienstleistungsmanager sowie Funktionsbereichsleiter unterschieden.
26

In Abhängigkeit von der Struktur des Unternehmens können in den Hierarchieebenen
auch Überschneidungen vorkommen (z.B. könnte der Vertriebsleiter neben seiner
Leitungsfunktion auch ausführende Tätigkeiten in Form direkter Vertriebsaktivitäten
wahrnehmen). Dementsprechend kann die Auswahl der Hierarchieebenen
miteinander kombiniert werden.
2. Bestimmung des Aufgabenfelds (Kompetenzmatrix)
Um zu unternehmensspezifisch angepassten Kompetenzprofilen zu gelangen, ist es
erforderlich, das Aufgabenfeld des jeweiligen Mitarbeiters zu bestimmen: Über
welche Phasen der Dienstleistungserstellung erstreckt sich das Tätigkeitsfeld
Welche primären und unterstützenden Aktivitäten sind seinen Aufgaben
zuzuordnen
Das Tätigkeitsfeld eines Mitarbeiters im Außendienst könnte sich bspw. über die
Phasen „Einigung zwischen Anbieter und Nachfrager“, „Leistungserstellung“ und
„Kundenbetreuung“ erstrecken (siehe Abbildung 10).
2) Bestimmung des Aufgabenfelds
1) Bestimmung der
Hierarchieebene
Ausführender
Produkt-/ DLmanager
Funktionsleiter
(Abteilungsleiter)
Dienstleistungsentwicklung
Bereitstellung der
Dienstleistung
Marketing,
Marktforschung,
Kundenkommunikation
Einigung Anbieter /
Nachfrager
Leistungserstellung
Kundenbetreuung
Beispiel:
Möglicherweise
relevante
Kompetenzfelder für
einen Mitarbeiter im
Außendienst
Abbildung 10: Beispielhafte Bestimmung relevanter Felder der Kompetenzmatrix
Durch die in der Matrix hinterlegten Kompetenzen, wird ein Vorschlag für das
mögliche Kompetenzprofil dieser Stelle generiert, welches neben den individuellen
Kompetenzen des jeweiligen Mitarbeiters auch organisationale Kompetenzen
umfasst. In der Onlineversion wird das Kompetenzprofil automatisch aus den
27

gemachten Angaben erstellt. Alternativ können die Kompetenzen aus der
herunterladbaren Matrix abgelesen werden.
3. Auswahl und Bewertung der ermittelten Kompetenzen (Kompetenzliste)
Da das vorgeschlagene Kompetenzprofil nur eine exemplarische Zuordnung
beinhaltet, können die unternehmensspezifischen Bedeutungen der jeweiligen
Kompetenzen unterschiedlich ausfallen oder auch gar nicht relevant sein. Zusätzlich
zur Differenzierung der Bedeutung sieht das Bewertungsfeld auch eine Einschätzung
des bereits bestehenden Entwicklungsstands der Kompetenz vor. In Abbildung 11 ist
ein mögliches hierfür geeignetes Bewertungssystem abgebildet.
niedrig
mittel
hoch
niedrig mittel hoch
Abbildung 11: Bewertung von Kompetenzen
Die Bewertung der jeweiligen Kompetenz sollte in einer Selbst- und
Fremdeinschätzung vorgenommen werden (siehe Abbildung 12). Sie ist das
gängigste Instrument bei der Bewertung von Kompetenzen. 85 Bei der
Selbsteinschätzung (S) bewertet der Mitarbeiter sich selbst (bzgl. der individuellen
Kompetenzen) und/oder seinen Arbeitsplatz (bzgl. der organisationalen
Kompetenzen). Dieser Bewertung wird eine Fremdeinschätzung (F), z.B. durch den
Vorgesetzten oder einen Kollegen, gegenübergestellt. Bei abweichenden
Einschätzungen ist zu diskutieren, worauf sie sich begründen (siehe beispielhaft
Abbildung 12). Ziel ist es, einen Konsens zu finden. 86 In diesem Zusammenhang ist
85
86
Zur Methode der Fremd- und Selbsteinschätzung finden sich zahlreiche Beispiele in: Erpenbeck,
J.; von Rosenstiel, L. (2006), S. 59.
Vgl. Schuler, H. (1998), S. 42.
28

es wichtig, dass die Bewertung nicht als Instrument der Personalbeurteilung
eingesetzt wird, sondern nur der Ermittlung von Entwicklungsbedarfen dient. Es
besteht ansonsten die große Gefahr, dass Bewertungen „verhandelt“ oder nicht offen
geführt werden und somit nur noch bedingt den Tatsachen entsprechen.
Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und
Fremdeinschätzung durch z.B. den Vorgesetzten
Bedeutung der
Kompetenz
hoch
mittel
F
S
Bedeutung der
Kompetenz
hoch
mittel
F
niedrig
niedrig
S
niedrig mittel hoch
niedrig mittel hoch
Kompetenz-
Entwicklungsstand
Kompetenz-
Entwicklungsstand
Keine weitere Diskussion
der Kompetenzbewertung
notwendig.
Diskussion der Abweichung
in der Einschätzung der
Kompetenz.
Abbildung 12: Selbst- und Fremdeinschätzung
Die Bewertung der Kompetenzen eines Stellenprofils könnte nach folgenden
Schritten durchgeführt werden:
1. Bewertung der Kompetenzen durch den Mitarbeiter (Selbsteinschätzung)
2. Bewertung der Kompetenz durch den Vorgesetzten (Fremdeinschätzung)
3. Diskussion der abweichenden Bewertung und Konsensfindung
4. Ableiten und vereinbaren von Maßnahmen
Die Bedeutung einer Kompetenz für eine bestimmte Dienstleistung kann auch von
einem Expertenteam im Unternehmen im Sinne einer Mindestanforderung ermittelt
werden. Die Selbst- und Fremdeinschätzung würde sich in diesem Fall nur noch auf
den Entwicklungsstand der Kompetenz beziehen.
In einigen Unternehmen existieren bereist ähnliche Bewertungsverfahren, die im
Zuge von Stellenbewertungen und der Ermittlung von Entwicklungsbedarfen genutzt
werden. Teilweise findet sich anstelle der „Bedeutung der Kompetenz“ die oben
bereits angesprochene Minimalanforderung. Häufig wird auch mit einer detaillierteren
Skala bei der Bewertung des „Kompetenz-Entwicklungsstandes“ gearbeitet, um eine
29

genauere Differenzierung zu ermöglichen. Aber das Prinzip entspricht in allen Fällen
dem hier vorgestellten Konzept.
In der Praxis hat sich gezeigt, dass für eine Stellenbeschreibung nicht wesentlich
mehr als zehn individuelle Kompetenzen aufgeführt werden sollten. Daher muss
festgelegt werden, welche von ihnen unter Berücksichtigung der
unternehmensindividuellen Gegebenheiten für eine Aufgabe am bedeutendsten sind.
Hierbei kann die Einschätzung der Bedeutung hilfreich sein. Bezüglich der
organisationalen Kompetenzen liegen keine Erfahrungswerte vor. Dennoch ist auch
hier davon auszugehen, dass eine Schwerpunktsetzung auf die wichtigsten
Kompetenzen bei angemessenem Aufwand zu den besten Ergebnissen führt. Die
Entscheidung darüber, wie viele und welche Kompetenzen in die genauere
Betrachtung einbezogen werden ist sehr stark von den Rahmenbedingungen im
Unternehmen und den Erfahrungen abhängig. In den frühen Phasen der Anwendung
des Konzepts sollten tendenziell eher mehr Kompetenzen berücksichtigt und auch
mit der Auswahl experimentiert werden, bis das geeignete Kompetenzprofil gefunden
wurde.
Die Bewertung in den beiden Dimensionen „Bedeutung der Kompetenz“ und
„Kompetenz-Entwicklungsstand“ ermöglicht es schließlich, allgemeine Aussagen
über unternehmensspezifische Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen
zu erhalten. In Abbildung 13 und Abbildung 14 werden exemplarische
Maßnahmen entsprechend der Bewertung der individuellen und organisationalen
Kompetenzen aufgezeigt. Diese sind – insbesondere ohne weitere Anpassungen an
die jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen – weniger als konkrete
Handlungsvorgaben zu verstehen, zeigen aber in welchen Bereichen tendenziell
Handlungsbedarfe zu erkennen sind oder nicht genutzte Potenziale existieren bzw.
bei welchen Kompetenzen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der
eingeschätzten Bedeutung für das Unternehmen und deren Entwicklungsstand (auf
Mitarbeiter- oder organisationaler Ebene) besteht.
30

Bedeutung der Kompetenz
niedrig
mittel
hoch
Hoher Handlungsbedarf
Kurzfristig, zeitkritisch:
• Zusätzliche
Kompetenzträger einsetzen
• Aufgabenzuteilung
prüfen (Überforderung
vermeiden)
Mittel-/langfristig:
• Kompetenzentw icklung
forcieren
Handlungsbedarf
Kurzfristig:
• Ggf. zusätzliche
Kompetenzträger einsetzen
Mittel-/langfristig:
• Kompetenzentw icklung
fördern
Ausgewogenes
Verhältnis
• Beobachtung der Bedeutung
und des Entw icklungsstands
der Kompetenz
Handlungsbedarf
Kurzfristig, zeitkritisch:
• Zusätzliche
Kompetenzträger einsetzen
Mittel-/langfristig:
• Weiterentw icklung der
Kompetenz fördern
Ausgewogenes
Verhältnis
• Beobachtung der Bedeutung
und des Entw icklungsstands
der Kompetenz
• Position halten
Entwicklungsstand ist
höher als die Bedeutung
der Kompetenz
Kurzfristig:
• Aufgabenzuteilung
reflektieren
Mittel-/langfristig:
• Nutzung der Kompetenz
prüfen
• Kompetenzentw icklungsmaßnahmen
prüfen
Ausgewogenes
Verhältnis
• Beobachtung der Bedeutung
und des Entw icklungsstands
der Kompetenz
• Position verteidigen
Entwicklungsstand ist
höher als die Bedeutung
der Kompetenz
Kurzfristig:
• Aufgabenzuteilung
reflektieren
Mittel-/langfristig:
• Nutzung der Kompetenz
prüfen
• Kompetenzentw icklungsmaßnahmen
prüfen
Entwicklungsstand ist
deutlich höher als die
Bedeutung der Kompetenz
Kurzfristig:
• Aufgabenzuteilung
reflektieren (Unterforderung
vermeiden)
Mittel-/langfristig:
• Nutzung der Kompetenz
prüfen
• Kompetenzentw icklungsmaßnahmen
anpassen
niedrig mittel hoch
Kompetenz-Entwicklungsstand
Abbildung 13: Kompetenzbewertungsfeld mit Handlungsoptionen (individuelle Kompetenzen)
31

Bedeutung der Kompetenz
niedrig
mittel
hoch
Hoher Handlungsbedarf
Kurzfristig, zeitkritisch:
• Externe Kompetenzen/
Ressourcen einsetzen
Mittel-/langfristig:
• Kompetenzentw icklung
forcieren bzw. generelle
„make or buy“-Entscheidung
Handlungsbedarf
Kurzfristig:
• Ggf. externe Kompetenzen/
Ressourcen einsetzen
Mittel-/langfristig:
• Kompetenzentw icklung
fördern bzw. generelle
„make or buy“-Entscheidung
Ausgewogenes
Verhältnis
• Beobachtung der Bedeutung
und des Entw icklungsstands
der Kompetenz
Handlungsbedarf
Kurzfristig, zeitkritisch:
• Externe Kompetenzen/
Ressourcen einsetzen
Mittel-/langfristig:
• Weiterentw icklung der
Kompetenz fördern bzw.
generelle „make or buy“-
Entscheidung
Ausgewogenes
Verhältnis
• Beobachtung der Bedeutung
und des Entw icklungsstands
der Kompetenz
• Position halten
Entwicklungsstand ist
höher als die Bedeutung
der Kompetenz
Kurzfristig:
• Ressourceneinsatz prüfen
Mittel-/langfristig
• Ansatzpunkte für eine
Nutzung der Kompetenz
prüfen
• Desinvestition prüfen
Ausgewogenes
Verhältnis
• Beobachtung der Bedeutung
und des Entw icklungsstands
der Kompetenz
• Position verteidigen
Entwicklungsstand ist
höher als die Bedeutung
der Kompetenz
Kurzfristig:
• Ressourceneinsatz prüfen
Mittel-/langfristig
• Ansatzpunkte für eine
Nutzung der Kompetenz
prüfen
• Desinvestition prüfen
Entwicklungsstand ist
deutlich höher als die
Bedeutung der Kompetenz
Kurzfristig:
• Ressourceneinsatz prüfen
Mittel-/langfristig
• Nutzung der Kompetenz
prüfen (z.B. Vermarktungsoptionen)
• Kompetenzprofil schärfen
• Desinvestition prüfen
niedrig mittel hoch
Kompetenz-Entwicklungsstand
Abbildung 14: Kompetenzbewertungsfeld mit Handlungsoptionen (organisationale
Kompetenzen)
5.4 Erfassung, Dokumentation und Visualisierung von individuellen
Kompetenzen
Aus der systematischen Erfassung und Darstellung von Kompetenzen ergeben sich
für ein Unternehmen zahlreiche Vorteile:
- Werden sowohl die Kompetenzprofile von Mitarbeitern erhoben als auch
entsprechende Anforderungsprofile (auch organisationale) für Stellen bzw.
Aufgaben erstellt, unterstützt dies eine systematische Personalauswahl und
die Maßnahmen zur Personalentwicklung mit dem Ziel einer hohen
Übereinstimmung von Anforderungen und individuell vorhandenen
Kompetenzen.
- Bei neuartigen Problemstellungen können geeignete Experten z.B. für die
Bildung von Projektteams in kurzer Zeit gefunden werden, gleiches gilt für die
interne Besetzung vakanter Stellen.
32

- Das Unternehmen erhält Informationen über bisher nicht bekannte und damit
ungenutzte Kompetenzen seiner Mitarbeiter. Im Idealfall können solche
Kompetenzen direkt im Leistungserstellungsprozess eingesetzt werden und
sogar den Ausgangspunkt neuer Leistungsangebote darstellen.
- Eine systematische Dokumentation von im Unternehmen vorhandenen bzw.
erforderlichen Kompetenzen stellt die Grundlage für einen Soll-Ist-Vergleich
dar und kann damit als Ausgangspunkt von Personal- und
Organisationsentwicklungsmaßnahmen dienen.
Ziel dieses Kapitels ist es, existierende Instrumente und Verfahren zur Erfassung,
Dokumentation und Visualisierung von individuellen Kompetenzen vorzustellen. In
Kapitel 5.5 wird anschließend gezeigt, wie organisationale Kompetenzen ermittelt
und erfasst werden können.
Im ersten Teil dieses Kapitels wird auf Instrumente der Kompetenzmessung und –
erfassung eingegangen. Im zweiten Abschnitt werden Systeme vorgestellt, die eine
Dokumentation und Visualisierung der Information über vorhandene Kompetenzen
erlauben. Hierfür eignen sich die im Rahmen des Wissensmanagements
eingesetzten Darstellungsformen unterschiedlicher Wissenskarten („Knowledge
Maps“), die um entsprechende Informationen zu Kompetenzen bzw.
Kompetenzträgern erweitert werden können. Da für die Erfassung, Dokumentation
und Visualisierung von Mitarbeiterkompetenzen der Umgang mit
personenbezogenen Daten erforderlich ist, werden im dritten Abschnitt dieses
Kapitels kurz die relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen skizziert.
5.4.1 Verfahren zur Kompetenzmessung bzw. -erfassung
In vielen Unternehmen existieren bereits Verfahren der Kompetenzmessung. Als ein
klassisches Beispiel können regelmäßige Personalbewertungs- und
Personalberatungsgespräche angeführt werden. Sie erlauben eine Erfassung und
Bewertung der persönlichen Kompetenzentwicklung eines Mitarbeiters und deren
standardisierte Dokumentation. Hierbei werden außerbetrieblich oder informell
erworbene Kompetenzen jedoch nur in Ausnahmefällen erfasst. In zunehmendem
Maße werden auch betriebliche Weiterbildungsaktivitäten bspw. als „Bildungshistorie“
oder in einem „Ausbildungspass“ dokumentiert. Dies umfasst zwar die Teilnahme an
Qualifikationsmaßnahmen, nicht jedoch den daraus resultierenden
33

Kompetenzzuwachs. Die Dokumentation „orientiert sich am Lernweg und nicht am
Lernergebnis“. 87
Neben den genannten allgemeinen Möglichkeiten existiert eine große Zahl spezieller
Instrumente, die in Wissenschaft und Praxis zur Kompetenzerfassung eingesetzt
werden und sich hinsichtlich der angewendeten Methodik und Zielstellung stark
unterscheiden. So umfasst das Spektrum der zu erfassenden Kompetenzen bspw.
spezifische Einzelkompetenzen (z.B. Sozialkompetenzen für Führungskräfte,
Kompetenzen für Existenzgründer 88 ) aber auch biografisch durch Familienarbeit und
Freizeitaktivitäten informell erworbene Kompetenzen 89 , deren Bedeutung für die
berufliche Tätigkeit zunehmend erkannt wird.
Viele dieser Instrumente beruhen auf psychologischen Testverfahren, wie Leistungs-,
Intelligenz- oder Persönlichkeitstests. Letztere sind auf die Messung persönlicher
Eigenschaften wie Einstellungen, Werte, Interessen usw. ausgerichtet, was einem
ganzheitlichen Kompetenzverständnis prinzipiell am nächsten kommt. 90 Allerdings ist
bei der Messung psychischer Eigenschaften zu berücksichtigen, dass diese zwar ein
Indiz für Kompetenzen (z.B. „Extraversion“ als Indiz für sozialkommunikative
Kompetenz) sein können, deren tatsächliche Ausprägung zeigt sich jedoch erst im
Handlungszusammenhang. Es existieren auch Instrumente, die nicht als
psychometrische Tests konzipiert sind und zudem beanspruchen, ein umfassendes
Bild über das individuelle Kompetenzspektrum einer Person zu geben 91 . 92
Sollen im Unternehmen spezielle Instrumente der Kompetenzmessung eingesetzt
werden, ist generell eine unternehmensspezifische Auswahl erforderlich 93 , wobei sich
die Verfahren stark hinsichtlich der vom Unternehmen bereitzustellenden
Ressourcen unterscheiden. So werden neben klassischen Befragungsbögen
multimedia- bzw. onlinegestützte Verfahren angeboten, teilweise ist die Durchführung
auch an externe Experten gebunden. Neben den Anforderungen, die sich aus der
jeweiligen Zielstellung der Kompetenzerfassung im Unternehmen ergeben (z.B.
87
88
89
90
91
92
93
Vgl. BMBF (2004), S. 90-91.
Vgl. hierfür das Personalauswahlverfahren „Soziale Kompetenz“ der Bayerischen Polizei (Holling,
H., Kanning, U.P.; Hofer, S. (2003), S. 126-139.) bzw. das Instrument „Founders Check“, das bei
Gründungscoachings eingesetzt werden kann (Lang-von Wins, T. (2003), S. 97-108.)
Vgl. hierzu die Instrumente der „Kompetenzbilanz“, oder des „Weiterbildungspasses“, Erpenbeck,
J., Rosenstiel, L. v. (2003).
Vgl. Diettrich, A.; Meyer-Menk, J. (2002), S. 4.
Vgl. hierzu zum Beispiel das Instrument der Kompetenz-Diagnostik und –Entwicklung „KODE ® “,
Erpenbeck, J., Rosenstiel, L. v. (2003).
Vgl. Erpenbeck, J., Rosenstiel, L. v. (2003), S. XXIX-XXX.
Einen umfassenden Überblick geben bspw. Erpenbeck, J., Rosenstiel, L. v. (2003) oder bezüglich
online- und multimediabasierter Instrumente: Ridder, H.-G.; Bruns, H.-J.; Brünn, (2004).
34

ezüglich Zielgruppe und zu erhebendem Kompetenzspektrum), ist bei der
Instrumentenwahl zudem die Integrierbarkeit des Verfahrens in bestehende Prozesse
der Personalauswahl und -entwicklung zu berücksichtigen.
Um ein unternehmensweites „Kompetenzmanagementsystem“ zu etablieren, ist
schließlich ein konsistentes Kompetenzverständnis im Unternehmen erforderlich. So
müssen bspw. die in Personalgesprächen erfassten und bewerteten Kompetenzen
mit den in einer Expertendatenbank oder für die Beschreibung von
Anforderungsprofilen verwendeten Begrifflichkeiten stimmig sein und von den
jeweiligen Anwendern einheitlich interpretiert werden. Softwarelösungen, mit denen
einheitliche Kompetenzmodelle in allen relevanten operativen und strategischen
Prozessen integriert werden können, um damit z.B. Personalrekrutierung,
Personalauswahl, Performance Management oder Weiterbildungsmaßnahmen zu
unterstützen, sind noch relativ neu. 94
5.4.2 Dokumentation und Visualisierung von Kompetenzen
Sind die Kompetenzen eines Mitarbeiters identifiziert, können diese Information im
Unternehmen verfügbar gemacht werden. Hierfür eignen sich Instrumente aus dem
Bereich des Wissensmanagements. Diese beschränken sich zwar traditionell auf die
Dokumentation und Visualisierung von implizitem und explizitem Wissen in der
Organisation, können aber um Informationen zu Kompetenzen bzw.
Kompetenzträgern ergänzt werden. Im Gegensatz zu explizitem Wissen, das
kodifizierbar ist und damit direkt in Dokumenten festgehalten werden kann (bspw.
Handbücher, reines Fachwissen), ist das im Rahmen von Wissenträgerkarten oder
Expertendatenbanken erfasste implizite Wissen („tacit knowledge“) ohnehin
untrennbar an die jeweilige Person gebunden und damit auch deren Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Qualifikationen, die schließlich den Kompetenzbegriff konstituieren.
Der Übergang von „Wissensdarstellung“ und „Kompetenzdarstellung“ ist somit als
fließend einzustufen.
Aus diesem Grund wird im Folgenden ein Überblick über unterschiedliche
Darstellungsformen von Wissen bzw. Kompetenzen in einem Unternehmen anhand
verschiedener Typen von Wissenskarten („Knowledge Maps“) beschrieben. Sie
dienen der „Kartographierung“, also Dokumentation und Visualisierung von
94
Vgl. Linn, D.; Würdemann, C. (2007), S. 11-13.
35

Informationen über das im Unternehmen vorhandene Wissen bzw. Wissensträger
und deren Beziehungen zueinander.
In Tabelle 3 sind den grundlegenden Funktionen von Wissenskarten mögliche
Nachteile bei der Verwendung gegenübergestellt.
Funktionen von Wissenskarten
Mögliche Nachteile
- Transparenz bzgl. des Wissens in
einer Organisation („Was wissen
- Rein statische Abbildung der
Wissenslandschaft
wir“) und vorhandener
Wissensstrukturen (Zusammenhänge,
Abhängigkeiten)
- Gefahr der unzureichenden
graphischen Visualisierung realer
Wissenszusammenhänge
- Erhöhung der Zugänglichkeit zu
(Interpretations-/ Akzeptanzproblem)
vorhandenem Wissen (reduzierter
Suchaufwand)
- Hoher Aufwand bei der Erstellung
(Beschränkung auf Kernwissen/-
- Aufzeigen von Lücken im
prozesse sinnvoll)
Wissensbestand einer Unternehmung;
Ausgangspunkt für die Generierung/
Beschaffung von Wissen und
organisationalen Lernprozessen
(„Was müssen wir lernen“)
- Gefahr der Nutzung der Informationen
durch Dritte (z.B. bei der
Abwanderung von Experten zur
Konkurrenz)
- Kontrolle des Fortschritts im
Wissensmanagement und
Lernprojekten („Was haben wir
gelernt“)
- Unterstützung einer Verknüpfung von
Aufgaben im Geschäftsprozess und
Wissensträgern
Tabelle 3: Funktionen und Nachteile von Wissenskarten 95
Wissenskarten können in unterschiedlicher Ausprägung erstellt werden, die folgende
Auflistung gibt einen kurzen Überblick: 96
Wissensträgerkarten und „Yellow Pages“
Wissensträgerkarten beinhalten Informationen über Experten mit spezifischem
Wissen innerhalb der Organisation. Sie zeigen das in der Organisation vorhandene
Wissen auf, wobei nicht das Wissen selbst, sondern die entsprechenden
Wissensträger zu einem Wissensgebiet (bspw. orientiert am Leistungsportfolio des
Unternehmens) dokumentiert werden. Dies ermöglicht den Zugang zu bereits
vorhandenem Wissen und erlaubt zudem die Identifikation von „Lücken“ im
Wissensbestand. Wissensträgerkarten können entscheidend zur Lösung eines
Problems beitragen, in dem sie Auskunft darüber geben, wo Mitarbeiter mit
95
96
Vgl. Nohr, H (2000), S. 5-6.
Vgl. Nohr, H (2000), S. 6-11; Becker, M. (2005), S. 560-561.
36

elevantem Wissen zu finden sind, wobei diese aufgrund ihrer Erfahrung häufig auch
Kompetenzträger in diesem Gebiet darstellen.
Yellow Pages sind im Gegensatz zu Wissensträgerkarten zusätzlich um
Kommunikationsfunktionen erweitert, also bspw. einer Verlinkung mit den
Kontaktdaten des Mitarbeiters. Werden sie als Datenbank realisiert, sind Funktionen
wie die einer Suchabfrage nach einem geeigneten Ansprechpartner möglich.
Häufig erstellen die Mitarbeiter die relevanten Einträge in ein „Yellow-Pages“-System
selbst, wobei Eingabemasken helfen, zu einem strukturierten Format zu kommen.
Werden Wissensträgerkarten und Yellow Pages mit gängigen
Kommunikationsmedien (z.B. E-Mail) verknüpft, kann ihre Anwendung direkt in die
Arbeitsprozesse integriert werden. 97
Eine Weiterentwicklung klassischer Yellow Pages stellt z.B. das „ExpertFinding-
System“ der Universität Siegen dar. Es beansprucht, neben dem expliziten Wissen
der Mitarbeiter auch Auskünfte zu deren impliziten Wissen zu ermöglichen, in dem es
Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen, Aktivitäten und Interessen sichtbar macht.
Diese Auskünfte werden anhand einer Analyse von Dokumenten (z.B. Webseiten,
Vortragsfolien, Konzepte) im Rahmen einer Suchabfrage automatisch erzeugt,
wodurch der Arbeitsaufwand im Gegensatz zu einer Eigenpflege der Datenbank
durch den Mitarbeiter reduziert wird und aussagekräftigere Benutzerprofile erstellt
werden können 98 .
Wissensbestandskarten
Um zu visualisieren, in welchen Organisationseinheiten bestimmte Wissensbestände
gespeichert sind, können Wissensbestandskarten erstellt werden. Diese eignen sich
auch zur direkten Ergänzung von Wissensträgerkarten, u.a. durch den Zugriff auf
Dokumente wie Handbücher, Datenbanken, Berichte etc.
Wissensstrukturkarten
Wissensstrukturkarten dienen zur Abbildung von Beziehungen, Zusammenhängen
und Abhängigkeiten verschiedener Wissensgebiete. Sie werden bspw. für die
Prozessanalyse oder im Projektmanagement eingesetzt, wobei sich die Darstellung
als „Mind-Map“ bewährt hat. Wissensstrukturkarten geben zudem wichtige
97
98
Vgl. Gerber, Linde (2005), S. 73.
Vgl. Reichling, Wirth (2006).
37

Informationen für den strukturellen Aufbau von übergeordneten
Wissensmanagementsystemen.
Wissensanwendungskarten
Diese Karten verknüpfen die Visualisierung von Projekt- oder Prozessschritten mit
einer Zuordnung der jeweils relevanten Wissensressourcen und den hierfür
geeigneten Wissensträgern. Sie sind daher relativ komplex, bieten aber z.B. im
Vergleich zu reinen Wissensträgerkarten einen höheren Nutzen.
Ferner können noch Wissensflusskarten und Wissensbeschaffungskarten
unterschieden werden. Erstere dienen der Darstellung von Wissensflüssen zwischen
Mitarbeitern oder zum Organisationsumfeld, letztere zur Ermittlung von
„Wissenslücken“ auf Organisationsebene und damit zur Initiierung und
Erfolgskontrolle organisationaler Lernprozesse.
Nohr schlägt die folgenden Schritte zur Erstellung von Wissenskarten vor:
Bestandsaufnahme und Analyse
Modellierung
Technisierung
• wissensintensive Prozesse erfassen
• relevante Wissensträger identifizieren
• relevante Wissensbestände identifizieren
• Kodifizierung
• Kartographierung
• Visualisierung
• Integration in Geschäftsprozesssysteme
• Navigationsprinzip einbinden
• Kommunikationselemente einbinden
Betrieb
• Zuständigkeit festlegen
• Aktualisierungsmodalitäten festlegen
• Evaluierung
Abbildung 15: Schritte zur Erstellung einer Wissenskarte 99
99
Abbildung: Nohr (2000), S. 14.
38

5.4.3 Rechtliche Rahmenbedingungen für den Umgang mit
personenbezogenen Daten bei der Kompetenzerfassung
Die folgenden rechtlichen Rahmenbedingungen sind nach Gerber und Linde bei der
Erhebung, Verwertung und Verbreitung mitarbeiterbezogener Daten zu beachten:
Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes
Da es (noch) kein spezifisches Arbeitnehmerdatenschutzgesetz gibt, gelten vor allem
die Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG). Generell ist eine
Abwägung der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen bezüglich der
Erforderlichkeit und Verhältnismäßigkeit der Datenverarbeitungsmaßnahmen zu
treffen. Die Veröffentlichung von Beschäftigtendaten in Expertendatenbanken ist aus
Sicht des Datenschutzes zulässig, wenn
- sie im Arbeitsvertrag vorgesehen ist (§ 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSG). Bei
Unternehmen mit einem Betriebsrat ist auch eine entsprechende
Betriebsvereinbarung ausreichend, allerdings sollte auf diese im
Arbeitsvertrag hingewiesen werden. Betriebsvereinbarungen gelten hierbei als
„spezielle Rechtsgrundlage“ für die Speicherung und Veröffentlichung der
Daten und sind dem BDSG vorangestellt.
- der Mitarbeiter in die Veröffentlichung wirksam eingewilligt hat (§ 4a BDSG);
diese Einwilligung muss freiwillig erteilt werden, was bzgl. der
Abhängigkeitssituation des Arbeitnehmers problematisch gesehen werden
kann, v.a. wenn die Daten zur Verhaltens- und Leistungskontrolle
herangezogen werden.
- der Arbeitgeber ein berechtigtes Interesse an der Veröffentlichung hat und
dem gegenüber nicht das schutzwürdige Interesse der Betroffenen überwiegt
(§ 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSG).
Generell sind nach (§ 28 Abs. 1 Nr. 3 BDSG) bereits bei der Erhebung die Zwecke
der Datenverarbeitung und -nutzung konkret festzulegen.
Werden die Inhalte von den Mitarbeitern selbst eingepflegt, gibt es aus rechtlicher
Sicht kaum Probleme bzgl. der geforderten Freiwilligkeit der Datenveröffentlichung.
Dies entspricht zusätzlich dem Gebot der Direkterhebung von Daten beim
Betroffenen (§ 4 Abs. 2 BDSG), auch die Benachrichtigungspflicht des Arbeitgebers
39

(§ 33 BDSG) bei der erstmaligen Speicherung entfällt. Gleiches gilt für dessen
Auskunfts- und Berichtigungspflicht (§ 34 bzw. 35 BDSG), da der Mitarbeiter z.B. bei
einer Veröffentlichung im Intranet stets die von ihm eingestellten Daten einsehen
kann und zur selbstständigen Aktualisierung angehalten ist.
Beteiligungsrechte des Betriebsrats
Die Einführung technischer Einrichtungen zur Kontrolle der Mitarbeiter ist generell
mitbestimmungspflichtig (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Als solche sind
Expertendatenbanken, die auf EDV-Lösungen basieren einzustufen, d.h., sie stellen
im obigen Sinn einerseits technische Einrichtungen dar und erfüllen die objektive
Eignung zur Kontrolle durch den Arbeitgeber (gemäß des heutigen Stands der
Technik ist davon auszugehen, dass sich die Daten der Expertendatenbank mit
anderen Leistungsdaten verknüpfen lassen).
Für die Einführung einer solchen Datenbank ist die Zustimmung des Betriebsrats
erforderlich. Zudem muss der Arbeitgeber den Betriebsrat umfassend über die
geplante Anwendung informieren, so dass dieser den Mitbestimmungstatbestand
prüfen kann.
Zur Sicherstellung der Akzeptanz von Expertendatenbanksystemen im gesamten
Unternehmen empfehlen die Autoren eine Betriebsvereinbarung, in der alle
möglicherweise kritischen Aspekte klar geregelt werden können, bspw. durch die
explizite Zusage des Arbeitgebers, die Daten nicht zur Verhaltens- und
Leistungsbeurteilung heranzuziehen.
5.5 Erfassung, Dokumentation und Visualisierung von organisationalen
Kompetenzen
In der Entwicklung von Unternehmenskompetenzen liegt ein Schlüsselprozess für die
Weiterentwicklung eines Produktherstellers zu einem Problemlöser. Die
Initialisierungsphase einer solchen Kompetenzentwicklung wird u.a. durch eine
Statusanalyse eingeleitet. Sie erfasst die aktuell vorhandenen Kompetenzen der
Mitarbeiter sowie der Organisation, bevor Maßnahmen zur Schärfung von
Kompetenzprofilen oder aktiver Einbindung latenter Kompetenzen in die
Leistungserstellung des Unternehmens ergriffen werden.
40

Individuelle und organisationale Kompetenzen interagieren und bedingen sich bei der
konkreten Leistungserstellung eines einzelnen Mitarbeiters, einer Abteilung oder
eines gesamten Unternehmens. Die Interaktion kann sich dabei – je nach
diesbezüglichem Entwicklungsstand des Unternehmens – positiv verstärkend oder
negativ inhibierend auf das Leistungsergebnis auswirken.
Studien können belegen, dass unterschiedliche organisationale Kompetenzen im
Verständnis dieser Arbeit (siehe Kapitel 3) ressourceninduzierte Wettbewerbsvorteile
konkretisieren. 100 Die zueinander komplementären Themengebiete
Wissensmanagement und Kompetenzmanagement verfolgen das Ziel, diese
Wettbewerbsvorteile zu identifizieren, zu aktivieren und in eine ökonomische Rente
zu verwandeln.
Die Erhebung von Daten über Unternehmenskompetenzen ist grundsätzlich mit
Schwierigkeiten verbunden. Sie wirken zumeist in Kompetenzbündeln, von denen
nicht alle bei der Erzielung einer Leistung von Beginn an bekannt sind und
dementsprechend nicht gemessen werden. 101 Daher sollte die Kompetenzmessung
strukturiert durchgeführt werden und das Ziel verfolgen, hinreichend genau und
intersubjektiv zugänglich zu sein sowie den aktuellen und den prospektiv
notwendigen Kompetenzzustand berücksichtigen. Dazu gehört, dass Anforderungen,
an ein solches Messverfahren festgelegt werden, wie bspw.:
• Intersubjektivität der Messung
• Aktualität und Validität der Messfelder
• Integration und Mitarbeit der Mitarbeiter
• Berücksichtigung der Unternehmensinteressen
• Berücksichtigung der Präferenzen der Kompetenzträger
• Erkennung zukunftsbezogener Kompetenzlücken
• Schaffung von Kompetenztransparenz
• Anwendung eines strategischen Kompetenzfeldmanagements
• Unterstützung der Kompetenzallokation
• Einsatzfähigkeit bei einer softwaregestützten Kompetenzallokation 102
Diese Anforderungen dienen als Konzeptionsgrundlage für das Messverfahren.
Fitzek schlägt hierzu ein Phasenmodell 103 vor, das neben der Messung auch die
100 Vgl. Fitzek, D. (2002), S. 8.
101 Vgl. Fitzek, D. (2002), S. 34.
102 Vgl. Fitzek, D. (2002), S. 34-36.
41

Auswertungsphasen Status- und Bedarfsanalyse sowie die Maßnahmenspezifikation
integriert.
Der Fokus dieses Abschnitts beschränkt sich auf die Betrachtung der Phase 1, der
Identifikation der Zusammensetzung des Kompetenzportfolios der Unternehmung
und Erstellung von marktorientierten Kompetenzdiagrammen; also dem Teil der
Unternehmenskompetenzen, der die Sachmittel und Mitarbeiterkompetenzen
organisational und prozessual koordiniert und miteinander verknüpft. Die Phasen 2, 3
und 5 werden insbesondere in Kapitel 5.3 behandelt und Phase 4 ist integraler
Bestandteil von Kapitel 5.5.
Zyklischer Prozess
Maßnahmenbegleiteter Prozess
1
2
3
4
5
Maßnahmenspezifikation
Unternehmenskompetenzidentifikation
Unternehmenskompetenzanalyse
Kompetenzenprofilspezifikation
Mitarbeiterkompetenzmessung
Identifikation
der Zusammensetzung
des
Kompetenzportfolios
der
Unternehmung
und Erstellung
von marktorientierten
Kompetenzdiagrammen
Analyse der
existierenden
Kompetenzen,
Ermittlung von
Kompetenzlücken
und
Ableitung des
Kompetenzbedarfs
Projektion des
ermittelten
Kompetenzbedarfs
auf
Funktionsträgerebene
durch Definition
von
Kompetenzprofilen
Messung der
Kompetenzausprägung
am einzelnen
Mitarbeiter
Ableitung von
konkreten
Kompetenzzielen
und
Maßnahmen
unter Berücksichtigung
der
Kompetenzposition
des
Mitarbeiters
und des
Unternehmenskompetenzbedarfs
Abbildung 16: Phasenmodell des Kompetenzmessverfahrens 104
103 Vgl. Fitzek, D. (2002), S. 36.
104 Abb. aus Fitzek, D. (2002), S. 37.
42

Erfassung von organisationalen Kompetenzen mit der Historieninventur
Für eine Organisation stellt sich die Frage, wie organisationale Kompetenzen erfasst,
dokumentiert und visualisiert werden können, um sie in die strategischen und
operativen Unternehmensprozesse einzubinden.
Als Beispiel für eine Vorgehensweise soll hier die „Historieninventur“ 105 vorgestellt
werden, die ursprünglich als Vorgehensweise bei Standortentscheidungen von
Unternehmen entwickelt worden ist. 106 Sie kombiniert Primär- und Sekundäranalyse,
in dem sie vorhandene, vergangenheitsbezogene Daten mit Gegenwartsdaten zu
einer Statusaussage hinsichtlich des Untersuchungsgegenstands verknüpft. Der als
ein Instrument des Wissensmanagements für Standortentscheidungen entwickelte
Handlungspfad soll im Folgenden als ein Instrument des Wissensmanagements für
Kompetenzentwicklung entworfen werden und die Identifikation von organisationalen
Kompetenzen ermöglichen. Dabei orientiert man sich hier konzeptionell sehr stark an
dem oben beschriebenen Ursprungskonzept und passt es inhaltlich an die Erfassung
von organisationalen Kompetenzen an.
Die Historieninventur gliedert sich in die Bereiche „Bilanzierung“ der bisherigen
Projekte und Leistungsangebote (Bestandsaufnahme), „Aufarbeitung der
Vorbereitung und Durchführung zurückliegender Projekte und Leistungsangebote“
sowie „Rückblickende Bewertung“ der Ergebnisse. Die Superordination dieser drei
Bereiche unter den Begriff „Historieninventur“ ist semantisch nicht konkret, da die
Inventur und Bewertung betriebswirtschaftlich betrachtet Teilprozesse der
Bilanzerstellung sind. Da jedoch der Vergangenheitsblick charakterbildend für diesen
Ansatz ist, wird auch hier dem Begriffsverständnis der Ursprungsverfasser gefolgt.
105 Vgl. Jung Erceg, P.; Lay, G. (2004), S. 91-130. Hier soll die Historieninventur als alternatives
Instrument des Wissensmanagements zur Feststellung von Unternehmenskompetenzen
vorgestellt werden.
106 Vgl. Jung Erceg, P.; Lay, G. (2004), S. 91-93. Dabei handelt es sich um eine Bestandsaufnahme
vergangener Standortentscheidungsprozesse und ihrer Erfolge bzw. Misserfolge. Die Autoren
gehen davon aus, dass nahezu in jedem Unternehmen zwar solche Informationen vorhanden,
aber verstreut sind. Die Historieninventur sammelt diese Informationen und macht sie für die
Träger für künftige Standortentscheidungen transparent. Sie ist somit ein Instrument des
Wissensmanagements für Standortentscheidungen.
43

a) Bilanzierung
Bei der Bestandsaufnahme geht es nicht um die Auflistung aller Projekte/Aufträge,
die jemals im Unternehmen durchgeführt worden sind. Vielmehr sind hier die
verschiedenen Arten der Projekte festzustellen. Hierzu ist es zunächst hilfreich zu
erfassen, in welche Funktionsabteilungen, bspw. Vertrieb, Service, Beschaffung, FuE
oder Produktion, das Unternehmen gegliedert ist. Anschließend sollte ein sinnvoller
Inventurzeitraum festgelegt werden, in dem Aufwand und Erkenntnisgewinn in einem
maßvollen Verhältnis stehen. Auf der daraus ableitbaren Zeitachse werden
anschließend die verschiedenartigen Projekte kartiert. Mit dieser Übersicht wird es
möglich, gezielt
• die mit diesen Projekten befassten Mitarbeiter zu identifizieren und als
Know-how Träger namhaft zu machen sowie
• vorhandene Dokumentationen zu diesen Projekten zu suchen und
hinsichtlich der darin enthaltenen Informationen zu erschließen.
Wichtig ist, dass bei der retrospektiven Auswertung der Projekte auch die
ursprüngliche Zielstellung des Projekts, z.B. Kundenakquisition, Kostenreduktion,
Testprojekt, Produktmarketing, Auftrag, Messe, Einführung von QM etc., erhoben
wird. Die Bilanzierung der charakteristischen Projekte schließt mit der Betrachtung
ab, wie die Projekte organisatorisch und personell realisiert worden sind.
44

Fragenblock 1:
Bilanzierung von verschiedenartigen Projekten und Leistungsangeboten
Welcher Inventurzeitraum wird betrachtet (Die Antworten der nachfolgenden
Fragen werden auf diesen Zeitraum bezogen.)
In welche Funktionsabeilungen war das Unternehmen gegliedert
Wer waren die Funktionsträger und gehören sie noch dem Unternehmen an
Mit welchen Leistungen war das Unternehmen auf welchen Märkten präsent
Welche verschiedenartigen Projekte führte das Unternehmen aus
Was waren die Auslöser für die einzelnen Projekte und Leistungsangebote
Was waren die jeweiligen Zielstellungen der Projekte und Leistungsangebote
(Kundenakquisition, Kostenreduktion, Markterschließung, Technologieerschließung,
Forschungsprojekt, Einführung eines neuen Softwaresystems, QM
etc.)
Wer waren die Know-how Träger für die Projekte und Leistungsangebote Sind
sie noch im Unternehmen
Wurden die Projekte und Leistungsangebote teilweise oder ganz in Kooperation
mit anderen Unternehmen erbracht Mit welchen Bereichen, mit wem und in
welcher Vertragsform Welche Vor- und Nachteile hatte das Unternehmen durch
diese Kooperationen
b) Aufarbeitung der Vorbereitung und Durchführung zurückliegender Projekte
und Leistungsangebote
Während bei der „Bilanzierung“ der bisherigen Projekte und Leistungsangebote die
Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten im Mittelpunkt standen, wird hier der Frage
nachgegangen, wie das Unternehmen bei der Entscheidungsfindung zur
Durchführung der Projekte und Leistungen vorgegangen ist. Dabei sollen einerseits
Kompetenzen der Organisation aufgedeckt sowie Kompetenzträger identifiziert
werden und andererseits (zumindest) damalige Kompetenzlücken, die durch
Kooperationspartner geschlossen worden sind, festgestellt werden.
45

Zur Rekonstruktion der Entscheidungssituation werden Daten über die
Informationsbeschaffung und -bewertung zusammengetragen, die seinerzeit als
Entscheidungsgrundlage dienten. Es ist wichtig transparent zu machen, was die
Impulsgeber für die Aktivitäten waren, wie die benötigten Daten gewonnen wurden,
nach welchen Kriterien sie bewertet und gewichtet worden sind, welche Alternativen
zur Auswahl standen und was letztendlich zur Entscheidung geführt hat.
Bei der Aufarbeitung dieser Entscheidungsprozesse ist gerade im Hinblick auf die
Ableitung von vorhandenen organisationalen Kompetenzen zu ergründen, welche
Bedeutung Kooperationspartnern zukam und wie sehr die Entscheidung von ihnen
abhing. Auch hier sind die Alternativen und ihre Abwägungen zu betrachten.
Fragenblock 2:
Aufarbeitung von Vorbereitung und Durchführung von Projekten und
Leistungsangeboten
Wer wurde am Entscheidungsprozess beteiligt Welche Bereiche Wie lange hat die
Vorbereitung gedauert Welcher Aufwand entstand ungefähr
Wie wurden die benötigten Informationen erhoben Welche Alternativen gab es
Nach welchen Kriterien wurden sie bewertet Wie wurden die Einzelkriterien gewichtet
Was waren schließlich die wirklich ausschlaggebenden Kriterien Welche
Bewertungsverfahren wurden eingesetzt (Kostenvergleich, Nutzwertanalyse,
Checklisten etc)
Von welchen Kooperationspartnern war damals die Entscheidung abhängig In welchen
Punkten war die Entscheidung von Ihnen abhängig Welche alternativen
Kooperationspartner gab es Wie wurden sie gegeneinander abgewägt und welche
Kriterien führten zur Auswahl
c) Rückblickende Bewertung
In der dritten und letzten Phase werden die zurückliegenden Projekte und
Leistungsangebote vor dem Hintergrund der aktuellen Kenntnis- und Erfahrungslage
des Unternehmens bewertet. Die inhaltliche Ausgestaltung dieses Blocks weicht in
der Konkretisierung für das Zielsystem „Erfassung organisationaler Kompetenzen“
deutlich von dem dritten Block des Urkonzepts „Historieninventur für
Standortentscheidungen“ 107 ab.
107 Vgl. Jung Erceg, P.; Lay, G. (2004), S. 96-97.
46

Anders als dort geht es hier um die Feststellung, welche Entwicklung das
Unternehmen in Hinblick auf seine organisationalen Kompetenzen vollzogen hat,
welche Kompetenzen den historischen Projekterfolg sowie -misserfolg herbeiführten
und welche davon im Unternehmensbestand sind oder durch Kooperationspartner
zusätzlich extern eingebunden werden mussten. Ganz im Sinne des
Methodenschritts „Lessons learnt“ ist in dieser Phase zu bewerten, was man aus
heutiger Sicht hätte besser machen können. Am Ende der Historieninventur, als
Instrument des Wissensmanagements für Kompetenzentwicklung, soll das
Unternehmen sich seiner organisationalen Kompetenzen bewusst sein.
Fragenblock 3:
Rückblickende Bewertung
Haben sich die ursprünglich verfolgten Ziele der Projekte und Leistungsangebote
verändert (s. Fragenblock 1) Wie und warum Welche Ziele sind erreicht
worden Welche nicht
Wurden die Erwartungen an die Projekte und Leistungsangebote erfüllt
Welche Kompetenzen erwiesen sich im Rückblick erfolgskritisch Welche
erforderlichen Kompetenzen hat man bei der Entscheidung für die Projekte und
Leistungsangebote übersehen Welche eigenen organisationalen Kompetenzen
wurden erst im Zuge dieser Aktivitäten dem Unternehmen offenbar
Welche organisationalen Kompetenzen davon stehen dem Unternehmen heute
noch zur Verfügung
Welche Kompetenzen wurden durch Kooperationspartner eingebracht
Hat man die eigenen Kompetenzpotentiale im Unternehmen aus heutiger Sicht
damals vollständig ausgeschöpft Wurden sie dann auch geborgen Sind
möglicherweise diese Kompetenzen heute im Unternehmen verfügbar Wo liegen
Verbesserungspotentiale
Nachdem die Historieninventur vorgestellt worden ist, stellt sich die Frage, wie sie
durchgeführt werden kann. Eine etablierte Möglichkeit ist, den Prozess der
Wissensidentifikation, hier bezüglich vorhandener organisationaler Kompetenzen, als
Projekt zu organisieren mit einem Projektteam als Steuerungsgruppe. 108
108 Vgl. Jung Erceg, P.; Lay, G. (2004), S. 97.
47

Im Rahmen dieser Organisationsstruktur können bspw. halbstandardisierte
Interviews mit erfahrenen Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen und
Hierarchieebenen durchgeführt werden. Um die Ergebnisse zu verifizieren und um
eine Fremdeinschätzung einzuholen, sollten zudem relevante Kunden, Lieferanten
sowie Kooperationspartner befragt werden. 109 Die Vorgehensweise erlaubt einerseits
detaillierte und individuelle Informationen, bindet andererseits sehr viel Zeit für die
Interviews und qualifizierten Auswertung der Befragungsergebnisse.
Alternativ zur Einzelbefragung per Interview eignen sich Workshops zur Diskussion
und Bewertung der Erfahrungen, in denen zusätzliche Anreize zur Einbringung
vorhanden Wissens gesetzt werden können. 110 Die Adressaten dieser Workshops
sind wiederum Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Kooperationspartner. Moderierte
Gruppendiskussionen sind zwar im Vergleich zu den halbstandardisierten Interviews
weniger tiefgehend und vernachlässigen die individuellen Auffassungen, dafür
stimulieren sie jedoch die Kreativität der Gruppenteilnehmer und erlauben ein
paralleles Abwägen individueller Auffassungen über vorhandene sowie erforderliche
Kompetenzen. 111
Sowohl halbstandardisierte Interviews als auch moderierte Gruppendiskussionen
sollten teilnehmerspezifisch organisiert werden, um einen gezielten und profunden
Informationsaustausch zu gewährleisten. Dabei darf keinem der Teilnehmer der
Eindruck vermittelt werden, seine damaligen Handlungen und Entscheidungen
stünden auf dem Prüfstand. 112 Die an die Einzelauswertung anschließende
Gegenüberstellung ist so zu gestalten, dass die verschiedenen internen und
externen Perspektiven Erkenntnisse über verborgene organisationale Kompetenzen
gestatten.
109 Vgl. Naser, N. (1998), S. 3, 40-43.
110 Vgl. Jung Erceg, P.; Lay, G. (2004), S. 97.
111 Vgl. Fitzek, D. (2002), S. 39-40.
112 Vgl. Jung Erceg, P.; Lay, G. (2004), S. 101.
48

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Anhang I: Ableitung von Kompetenzen aus den Kriterien der
Dienstleistungsqualität
Für die Entwicklung des Kompetenzentwicklungskonzepts wurden Kompetenzen zur
Erstellung von Dienstleistungen einem Modell des organisatorischen und
hierarchischen Aufbaus von Unternehmen zugeordnet. Die Kompetenzen stammten
aus einem Workshop mit Unternehmensvertretern (Praktikern) und einer
literaturbasierten Ableitung von Kompetenzen aus einem Modell der
Dienstleitungsqualität (SERVQUAL Modell 113 ). Das Ziel bestand darin, ein möglichst
umfassendes Bild des zur Dienstleistungserstellung notwendigen
Kompetenzportfolios zu erhalten. In den folgenden Erläuterungen wird die
literaturbasierte Ableitung von Kompetenzen aus dem SERVQUAL Modell
beschrieben.
Basierend auf umfangreichen explorativen Studien entwickelten Zeithaml,
Parasuraman und Berry das SERVQUAL Modell für die Messung der vom Kunden
erlebten Dienstleistungsqualität. 114 Eine der zentralen Erkenntnisse dieser
Untersuchungen ist, dass von den Kunden die Qualität einer Dienstleistung anhand
der Erfüllung oder Überfüllung der Erwartungen gemessen wird. 115 Das heißt, nicht
allein die Leistung als solche, sondern die Erwartung des Kunden und wie er die
Dienstleistung erlebt sind aus Kundensicht die entscheidenden Parameter der
Dienstleistungsqualität.
Im Rahmen einer Befragung von 1936 Kunden 116 aus fünf Unternehmensbranchen
wurden Zuverlässigkeit, Entgegenkommen, Souveränität, Einfühlung und Materielles
als die wichtigsten Kriterien zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität seitens der
Kunden identifiziert.
113 Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992).
114 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 28-48.
115 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 31.
116 Es wurden die Kundengruppen Kreditkarteninhaber, Werkstattkunden, Ferngesprächsteilnehmer
und Bankkunden befragt.
54

16%
19%
11%
22%
32%
Zuverlässigkeit
Entgegenkommen
Souveränität
Einfühlung
Materielles
Abbildung 17: Relative Bedeutung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität 117
Die im Folgenden beschriebenen einzelnen Erwartungen der Kunden innerhalb der
Kriterien wurden aus dem Fragebogen zum SERVQUAL Modell zur Messung der
erwarteten und erlebten Servicequalität abgeleitet: 118
• Zuverlässigkeit
o Einhaltung der Frist
o Aufrichtiges Interesse an der Problemlösung für den Kunden
o Richtiges Ausführen der Dienstleistung beim ersten Mal
o Einhaltung der Termine
o Eindeutige Belege
• Entgegenkommen
o Genaue Terminangaben
o Prompte Bedienung der Kunden
o Hilfsbereitschaft ggü. dem Kunden
o „Nie zu beschäftigt“ für Kunden
• Souveränität
o Mitarbeiter haben ein vertrauenswürdiges Verhalten
o Mitarbeiter geben das Gefühl von Sicherheit bei Transaktionen
o Gleichbleibende Höflichkeit ggü. Kunden
o Fachwissen
• Einfühlung
117 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 43.
118 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 199-205.
55

o Kundenindividuelle Aufmerksamkeit
o Kundengerechte Betriebszeiten
o Mitarbeiter widmen sich persönlich dem Kunden
o Bedeutung des Kundeninteresses
• Materielles
o Moderne Betriebs- und Geschäftsausrüstung
o Angenehme Einrichtung
o Mitarbeiter sind gepflegt und ordentlich gekleidet
o Gute Gestaltung von Broschüren und sonstigen Mitteilungen
Die Ableitung von Kompetenzen bezogen auf die Dienstleistungsqualität erfolgte
durch die Gegenüberstellung der „Erwartungen der Kunden“(siehe oben) mit
Beschreibungen von Einzelkompetenzen aus einer Kompetenzliste. Letztere wurde
aus dem Bericht zum Projekt „Kompetenznachweis: Lernen im sozialen Umfeld“
entnommen. 119 Ziel war es hierbei nicht, ein umfassendes Bild der Kompetenzen für
Dienstleistungsqualität zu zeichnen. Vielmehr sollte eine Sensibilisierung für die
Problematik erreicht werden. Der Hintergrund dessen ist zum einen, dass nicht
angenommen werden kann, dass die Kompetenzliste des Deutschen Jugendinstituts
vollständig ist 120 und zum anderen die Auswahl und Zuordnung der Kompetenzen
objektiv ist. Die Objektivität (als Gütekriterium) der subjektiven Zuordnung der
Kompetenzen zu den Erwartungen der Kunden wurde durch Diskussion mit anderen
Forschern und durch Rückspiegelung an die Unternehmenspartner geprüft 121 . Die
Ergebnisse der Gegenüberstellung sind in den folgenden Tabellen aufgeführt: 122
Zuverlässigkeit
Erwartung der Kunden
Einhaltung der Frist
Aufrichtiges Interesse an der
Problemlösung für den Kunden
Richtiges Ausführen der Dienstleistung
Kompetenz
Zuverlässigkeit, Zeitmanagement
Einfühlungsvermögen,
Kundenorientierung,
Problemlösefähigkeit
Zuverlässigkeit, Fachwissen
119 Deutsches Jugendinstitut: Kompetenzliste. In: www.dji.de/sgi-bin/projekte/output.ohpprojekt=354.
120 Vergleiche hierzu beispielhaft die Diskrepanzen zwischen: Deutsches Jugendinstitut (2006) und
Heyse, V.; Erpenbeck, J. (2004), S. XXVI-XXX.
121 Siehe zum Gütekriterium „Objektivität“: Flick, U. (2007), S. 499-500.
122 Eigene Darstellung
56

eim ersten Mal
Einhaltung der Termine
Eindeutige Belege
Zuverlässigkeit, Zeitmanagement
Sorgfalt
Entgegenkommen
Erwartung der Kunden
Genaue Terminangaben
Prompte Bedienung der Kunden
Hilfsbereitschaft ggü. dem Kunden
„Nie zu beschäftigt“ für Kunden
Kompetenz
Konzeptionelle Fähigkeiten
Ausdauer/Durchhaltevermögen,
Flexibilität, Stressbewältigung
Verantwortungsbereitschaft,
Einfühlungsvermögen,
Konfliktmanagement,
Kundenorientierung, Nutzung von
Wissen und Information
Ausdauer/Durchhaltevermögen,
Flexibilität, Stressbewältigung
Souveränität
Erwartung der Kunden
Mitarbeiter haben ein
vertrauenswürdiges Verhalten
Mitarbeiter geben das Gefühl von
Sicherheit bei Transaktionen
Gleichbleibende Höflichkeit ggü.
Kunden
Fachwissen
Kompetenz
Situationsadäquates Auftreten,
Authentizität,
Kommunikationsfähigkeit,
Verhandlungsfähigkeit,
Kundenorientierung
Sorgfalt
Ausdauer/Durchhaltevermögen,
Kundenorientierung,
Stressbewältigung
Fachwissen
Einfühlung
Erwartung der Kunden
Kundenindividuelle Aufmerksamkeit
Kompetenz
Anpassungsfähigkeit, Flexibilität,
Einfühlungsvermögen,
Kundenorientierung
57

Kundengerechte Betriebszeiten 123
Mitarbeiter widmen sich persönlich
dem Kunden
Bedeutung des Kundeninteresses
Einfühlungsvermögen,
Kommunikationsfähigkeit,
Kundenorientierung
Kundenorientierung
Die aufgeführten Dimensionen der Dienstleistungsqualität mit den dazugehörenden
Erwartungen beziehen sich auf das Erleben der Dienstleistung beim Kunden. Für die
Ursachen mangelhafter Dienstleistungsqualität (die letztendlich zu der Diskrepanz
zwischen erwarteter und erlebter Dienstleistung beim Kunden führt) machen
Zeithaml, Parasuraman und Berry „Lücken“ im Dienstleistungsprozess des
Unternehmens verantwortlich, siehe Abbildung 18. 124
Unternehmen / Dienstleister
Kunde
Lücke 1
Versprochene
Dienstleistung
Erwartete
Dienstleistung
Lücke 4
Vorstellungen des
Managements von den
Kundenerwartungen
Lücke 2
Normen für die
Dienstleistungsqualität
Lücke 3
Geleistete
Dienstleistung
Erlebte
Dienstleistung
Abbildung 18: Ursachen mangelhafter Dienstleistungsqualität 125
Teilweise sind die Ursachen für die Lücken in übertragener Form den
organisationalen Kompetenzen 126 zuzuordnen. Organisationale Kompetenzen
wurden jedoch in dieser Betrachtung nicht weiter berücksichtigt, da es hier in erster
Linie um die individuellen Kompetenzen ging. Die organisationalen Kompetenzen
123 Die kundengerechten Betriebszeiten werden auf Basis von organisationalen Kompetenzen in
Form entsprechender Strukturierungsleistungen bzw. -fähigkeiten erfüllt (siehe Kapitel 3).
124 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 50.
125 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 62.
126 Die organisationalen Kompetenz werden in Kapitel 3 näher erläutert.
58

wurden in Workshops mit den Unternehmenspartnern erarbeitet und weisen
Überschneidungen mit den Ursachen der Lücken auf.
Lücke 1: Nicht wissen, was Kunden erwarten 127
• Unzureichende Orientierung an Marktforschung
• Unzulängliche Kommunikation mit Kundendienst
• Zu viele Managementschichten verhindern die Kommunikation zwischen
Mitarbeitern mit Kundenkontakt und dem Spitzenmanagement
Lücke 2: Falsche Normen für die Dienstleistungsqualität 128
• Mangelnde Entschlossenheit des Managements
• Mangelnder Glaube an die Erfüllbarkeit der Kundenwünsche
• Ungenügende Standardisierung von Dienstleistungen
• Unzureichende Ausrichtung der Qualitätsziele auf die Kundenerwartungen
Lücke 3: Dienstleistungsqualität bleibt unter der Norm 129
• Unsicheres Rollenverständnis, Rollenkonflikte
• Ungenügende Qualifizierung der Mitarbeiter
• Ungeeignete Technik
• Falsche Kriterien zur Leistungsüberwachung
• Mangelnder Handlungsspielraum
• Mangelnde Teamarbeit
Lücke 4: Versprechen werden nicht eingehalten 130
• Unzureichende horizontale Kommunikation
• Trend zu übertriebenen Versprechungen
127 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 66-67.
128 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 86-87.
129 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 105-106.
130 Vgl. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1992), S. 131-132.
59

Anhang II: Kompetenzlisten
Bereitstellung der Dienstleistung
organisationale Kompetenzen
Kundenanforderung erkennen
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
individuelle Kompetenzen
Analytische Fähigkeiten
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Flexibilität (Person)
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Kundenorientierung (Person)
Kundenrückmeldung (Anforderungen)
verstehen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Planungskompetenz
Prozesskenntnis (individuell)
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Sprachkenntnisse
Teamfähigkeit
Umgangsformen
Verantwortungsbereitschaft
Verbesserungstrends nutzen
Verständnisbereitschaft
Vertrauenswürdigkeit
Zeitmanagement
Zielorientierung
60

Marketing, Marktforschung, Kundenkommunikation
organisationale Kompetenzen
Kenntnis des Kundengeschäfts
Kundenanforderung erkennen
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
Marktkenntnis
Trends nutzen
individuelle Kompetenzen
Abstraktionsfähigkeit
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
interkulturelle Sensibilität
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Konzeptionelle Fähigkeiten
Kundenorientierung (Person)
Kundenrückmeldung (Anforderungen)
verstehen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Nutzung von Wissen und Information
Prozesskenntnis (individuell)
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Sorgfalt
Sprachkenntnisse
Streben nach Wissen
Teamfähigkeit
Umgangsformen
Verantwortungsbereitschaft
Verbesserungstrends nutzen
Verständnisbereitschaft
Vertrauenswürdigkeit
Zeitmanagement
Zielorientierung
61

Einigung zwischen Anbieter & Nachfrager
organisationale Kompetenzen
Kundenanforderung erkennen
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
individuelle Kompetenzen
Anpassungsfähigkeit
Ausdauer/Durchhaltevermögen
Authentizität
Einfühlungsvermögen
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Improvisationsvermögen
interkulturelle Sensibilität
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Kundenorientierung (Person)
Kundenrückmeldung (Anforderungen)
verstehen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Problemlösefähigkeit
Prozesskenntnis (individuell)
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Selbst-Motivation
Situationsadäquates Auftreten
Sprachkenntnisse
Stressbewältigung
Teamfähigkeit
Umgangsformen
Umgangsformen
Verantwortungsbereitschaft
62

Leistungserstellung
organisationale Kompetenzen
Flexibilität (operativ)
Kundenanforderung erkennen
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
Projektmanagement
individuelle Kompetenzen
Ausdauer/Durchhaltevermögen
Authentizität
Einfühlungsvermögen
Fachwissen
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Improvisationsvermögen
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Kundenorientierung (Person)
Kundenrückmeldung (Anforderungen)
verstehen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Nutzung von Wissen und Information
Ordentlichkeit
Planungskompetenz
Problemlösefähigkeit
Prozesskenntnis (individuell)
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Selbst-Motivation
Situationsadäquates Auftreten
Sorgfalt
Sprachkenntnisse
Stressbewältigung
Teamfähigkeit
63

Kundenbetreuung
organisationale Kompetenzen
Kenntnis des Kundengeschäfts
Kundenanforderung erkennen
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
individuelle Kompetenzen
Ausdauer/Durchhaltevermögen
Authentizität
Einfühlungsvermögen
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Improvisationsvermögen
interkulturelle Sensibilität
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Kundenorientierung (Person)
Kundenrückmeldung (Anforderungen)
verstehen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Prozesskenntnis (individuell)
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Selbst-Motivation
Situationsadäquates Auftreten
Sprachkenntnisse
Stressbewältigung
Teamfähigkeit
Umgangsformen
Verantwortungsbereitschaft
Verbesserungstrends nutzen
Verständnisbereitschaft
Vertrauenswürdigkeit
64

Infrastruktur der Organisation
organisationale Kompetenzen
Fähigkeit zur Kulturänderung
Interdisziplinarität
Kostenanalyse
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
Organisationskompetenz
Planungskompetenz
Prozesskenntnis (unternehmensbezogen)
Veränderungsfähigkeit
Zuverlässigkeit (Unternehmen)
individuelle Kompetenzen
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Konzeptionelle Fähigkeiten
Nutzung von Wissen und Information
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Teamfähigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Verständnisbereitschaft
Zielorientierung
65

Personalmanagement
organisationale Kompetenzen
Fähigkeit zur Kulturänderung
interne Kompetenzanalyse
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
Nutzwert der Kompetenz bestimmen
Organisationskompetenz
Planungskompetenz
Prozesskenntnis (unternehmensbezogen)
Veränderungsfähigkeit
individuelle Kompetenzen
Didaktik
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Konzeptionelle Fähigkeiten
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Teamfähigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Verständnisbereitschaft
Zielorientierung
66

Dienstleistungsentwicklung
organisationale Kompetenzen
Fähigkeit zur Modularisierung
Kenntnis des Kundengeschäfts
Kundenanforderung erkennen
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
Planungskompetenz
Produktflexibilität
Projektmanagement
Trends nutzen
individuelle Kompetenzen
Abstraktionsfähigkeit
Analytische Fähigkeiten
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Konzeptionelle Fähigkeiten
Kundenorientierung (Person)
Kundenrückmeldung (Anforderungen)
verstehen
Mehrwert für den Kunden schaffen
Planungskompetenz
Problemlösefähigkeit
Prozesskenntnis (individuell)
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Sprachkenntnisse
Streben nach Wissen
Stressbewältigung
Teamfähigkeit
Umgangsformen
Verantwortungsbereitschaft
Verbesserungstrends nutzen
Verständnisbereitschaft
Vertrauenswürdigkeit
Zeitmanagement
Zielorientierung
67

Informationsmanagement / Beschaffung
organisationale Kompetenzen
Fähigkeit zur Kulturänderung
Informationsmanagement
Kundenorientierung (unternehmensbezogen)
Kundenrückmeldung erfassen
Organisationskompetenz
Planungskompetenz
Prozesskenntnis (unternehmensbezogen)
Veränderungsfähigkeit
Zuverlässigkeit (Unternehmen)
individuelle Kompetenzen
Didaktik
Fähigkeit, andere zu motivieren
Fähigkeit, die IT zu nutzen
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Konfliktmanagement
Konzeptionelle Fähigkeiten
Nutzung von Wissen und Information
Qualitätsbewusstsein
Rollenkenntnis
Teamfähigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Verständnisbereitschaft
Zielorientierung
68