Beschwerdemanagement

Inhalt
1. Definition „Beschwerde“
2. Definition „Beschwerdemanagement“
3. Beschwerdezufriedenheit
3.1. Entstehung von Beschwerdezufriedenheit
4. Typologien von potenziellen Beschwerdeführern
5. Wozu Beschwerdemanagement
6. Wie unzufriedene Kunden Handeln
7. Sieben Thesen des Reklamationsmanagements
8. Arten von Beschwerden
8.1. Schriftliche Beschwerde
8.1.1. Wie reagieren Firmen auf schriftliche Beschwerden?
8.2. Persönliche Beschwerde
8.2.1. Anforderung an den Mitarbeiter
9. Die ersten Schritte zum erfolgreichen Reklamationsmanagement
10. Phasen der Beschwerdebehandlung
11. Wie reagieren Unternehmen
12. Reaktionen von Kunden auf die Beschwerdebehandlung
13. Ziele des Beschwerdemanagements
13.1. Kundenbeziehungsrelevante Teilziele
13.2. Qualitätsrelevante Teilziele
13.3. Produktivitätsrelevante Teilziele
14. Erfolg des Beschwerdemanagements messen
15. Quellen
1

Beschwerdemanagement
1. Definition „Beschwerde“
„In der Unternehmenspraxis scheint ein einheitliches Verständnis des Begriffes
„Beschwerde“ nicht nur zwischen unterschiedlichen Anbietern weit verbreitet sein, sondern
auch innerhalb der gleichen Organisation. Zudem neigen Anbieter häufig dazu. Den Begriff
inhaltlich zu eng zu definieren und damit von Beginn an bestimmte
Unzufriedenheitsäußerungen von Kunden auszuklammern. […]
Demnach wird im Folgendem unter Beschwerde jede schriftliche, telefonische oder
persönliche Unzufriedenheitsäußerungen eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden
gegenüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler verstanden, die sich auf ein
wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten
von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und die darauf
abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs
Wiedergutmachung zu erreichen, auf dieses Problem aufmerksam zu machen, ein solches
Problem mit dem Anbieter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das
Problem Luft zu machen.
Synonym zum Begriff „Beschwerde“ wird von Praktikern und Beschwerdeforschern häufig
der Begriff „Reklamation“ verwendet. In dieser Arbeit wird sich jedoch der Auffassung von
Autoren angeschlossen, die Reklamation als diejenige Teilmenge von Beschweren
angesehen, bei denen tatsächliche Kunden ihre Unzufriedenheit über ein wahrgenommenes
Problem nach dem Kauf äußern, um Basis eines vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs
Wiedergutmachung zu erreichen.“ (Andreas Fürst 2005- Beschwerdemanagement,S9-10)
„Umfassend definiert sind Beschwerden Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber
Unternehmen oder Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als
schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen,
Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des
kritisierten Verhaltens zu bewirken. In dieser Definition kommt ein relativ weites
Begriffsverständnis zum Ausdruck, das eine Differenzierung verschiedener Beschwerdearten
einschließt:
- Bei Beschwerden handelt es sich um Artikulationen, d.h. um verbale oder schriftliche
Äußerungen.
2

- Aus dieser Äußerung geht hervor, dass der Beschwerdeführer unzufrieden ist. Dabei
kommt es nicht darauf an, dass der Kunde den Begriff Beschwerde verwendet. Auch das
Ausmaß der Unzufriedenheit ist erheblich. Alle Äußerungen, die zeigen, dass Leistung oder
Verhaltensweisen des Unternehmens nicht vollständig den Erwartungen der Kunden
entsprechen, stellen in diesem Sinne Beschwerden dar.
- Beschwerden können nicht nur von Kunden, sondern auch von Mitgliedern anderer
unternehmerischen Anspruchsgruppen vorgebracht werden, indem sie z.B. die Belastung
der Umwelt durch ökologisch bedenkliche Produktionsprozesse beklagen. Darüber hinaus
wird Kritik nicht nur von Individuen geäußert, sondern auch von Institutionen – wie
beispielsweise Verbände oder Medien -, die unabhängig von einem konkreten Einzelfall eine
generelle Lösung des Problems verlangen.
- In der Regel handelt es sich um Äußerungen, die die Betroffenen direkt gegenüber
dem Unternehmen selbst vorbringen. Allerdings kann ein unzufriedener Kunde auch einen
indirekten Weg wählen, indem er sich an eine Drittinstitution (z.B. Schlichtungsstelle,
Behörden, Verbraucherorganisationen oder Medien) als „Anwalt“ seines Interessens wendet.
In diesen Fällen tritt die Drittinstitution im Namen des Kunden an das Unternehmen heran
bzw. informiert die Öffentlichkeit.
- Die Unzufriedenheit von Betroffenen muss sich keinesfalls immer auf einen Mangel
am zuvor gekauften Produkt oder einen anderen Aspekt des Marktangebots (z.B. den Preis
oder die Werbung) beziehen. Gegenstand von Beschwerden kann darüber hinaus auch das
gesellschaftliche Verhalten des Unternehmens sein.
Eine Beschwerde wir intentional vorgebracht, d.h., der Kunde verfolgt mit seiner Artikulation
eine bestimmte Absicht. In vielen Fällen wendet er sich in der Nachkaufphase an das
Unternehmen, weil er der Ansicht ist, dass er von diesem nicht die zu erwartende Leistung
erhalten hat. […] Dementsprechend will der Kunde entweder eine verbesserte bzw. völlig
neue Leistung, die teilweise oder vollständige Rückzahlung des Kaufpreises oder darüber
hinaus Schadensersatz für Folgeschäden. Versteht der Kunde diese Forderungen als
Anspruch an das Unternehmen, den er unter Umständen auch auf Rechtswege durchsetzten
kann, spricht man von Reklamation. In der Praxis wir häufig zwischen Beschwerde und
Reklamationen begrifflich nicht unterschieden. Es ist aber sinnvoll, diese Differenzierung
vorzunehmen, um den Sonderfall rechtrelevanter Beschwerden abzugrenzen. In diesem
3

Sinne bezeichnet der Begriff „Reklamation“ die Teilmenge von Beschwerden, in denen
Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung explizit oder
implizit mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt
werden kann.
In diesem generellen Sinne sind Beschwerden somit intentionale
Unzufriedenheitsäußerungen von Anspruchspersonen oder – Institutionen bezüglich
irgendeines Aspekts unternehmerischen Verhaltens.“ (Bernd Strauss 2007 –
Beschwerdemanagement, S49-50)
2. Definition „Beschwerdemanagement“
„Die Auffassungen über den Begriff „Beschwerdemanagement“ gehen in der Praxis relativ
weit auseinander. Vielerorts wird dieser Begriff noch mit einer Abteilung im Unternehmen
gleichgesetzt, die die alleinige Verantwortung für den Umgang mit Beschwerden besitzt.
Allerdings scheint sich zunehmend die Meinung durchzusetzen, dass das Management von
Beschwerden bereits den Mitarbeitern im Kundenkontakt beginnt.
Betrachtet man die in der Literatur existierenden Definitionen von
„Beschwerdemanagement“, so stellt man auch hier ein relativ uneinheitliches
Begriffsverständnis fest. Generell lassen sich diese Definitionen in drei Kategorien einteilen:
- Prozess-, bzw. aufgabenbezogene Definition: Beschwerdemanagement als die
Abfolge verschiedener konkreter Aufgaben im Zusammenhang mit Beschwerden
- Systembezogene Definition: Beschwerdemanagement als das innerhalb eines
Unternehmens existierende Subsystem für den Umgang mit Beschwerden
- Kumulative, aktivitätsbezogene Definition: Beschwerdemanagement als die Summe
aller unternehmerischen Aktivitäten in Zusammenhang mit Beschwerden
[…] Die Prozess- bzw. aufgabenbezogene Sichtweise hat vor allem den Nachteil, dass eine
vollständige Aufzählung aller Beschwerdemanagement-Aufgaben und deren Einordnung in
eine sinnvolle Abfolge nur schwer möglich ist. Da sich die vorliegende Arbeit weitgehend auf
die Gestaltung ausgewählter Aktivitäten des Beschwerdemanagement fokussiert und dabei
Aspekte wie Strukturen und Mittel für den Umgang mit Beschwerden weitgehend
4

ausklammert, erschient eine systembezogenen Sichtweise ebenfalls wenig zielführend. Vor
diesem Hintergrund wird in dieser Untersuchung eine kumulative, aktivitätsbezogene
Sichtweise des Begriffs „Beschwerdemanagement“ eingenommen. Konkret werden im
Folgenden unter dem Beschwerdemanagement aller proaktiven und reaktiven Maßnahmen
subsumiert, die ein Anbieter in Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.
Analog zum oftmaligen synonymen Gebrauch der Begriffe „Beschwerde“ und „Reklamation“
werden auch Begriffe „Beschwerdemanagement“ und „Reklamationsmanagement“ häufig
gleichbedeutend verwendet. Entsprechend der im vorherigen Abschnitt vorgenommenen
Abgrenzung der Begriffe “Beschwerde“ und „Reklamation“ wird allerdings in dieser Arbeit
das Reklamationsmanagement als Spezialfall des Beschwerdemanagements verstanden.
In der englischsprachigen Beschwerdeliteratur findet sich zudem häufig der Begriff „Service
Recovery“. Hierunter sind proaktive und reaktive Maßnahmen zu verstehen, die ein Anbieter
in einem Dienstleistungskontext in Zusammenhang mit einem begangenen Fehler ergreift.
Der Begriff „Service Recovery“ umfasst damit eine größere Bandbreite an Aktivitäten als der
Begriff „Beschwerdemanagement“.“
(Andreas Fürst 2005 – Beschwerdemanagement, S 10-11)
3. Beschwerdezufriedenheit
„„Beschwerdezufriedenheit“ ist die Zufriedenheit des Kunden mit der Antwort des
Unternehmens auf seine Beschwerde. Sie ist somit zu unterscheiden von der üblicherweise
betrachteten Zufriedenheit des Kunden mit einem gekauften Produkt bzw. einer
Dienstleistung, die – aus Unterscheidungszwecken – im Folgenden als
„Leistungszufriedenheit“ bezeichnet wird. Oliver (1996) nennt die Leistungszufriedenheit
auch „primary“, die Beschwerdezufriedenheit „secondary“ Zufriedenheit. Damit macht er auf
den wichtigen Sachverhalt aufmerksam, dass sich Leistungs- und Beschwerdezufriedenheit
nicht nur auf unterschiedliche Sachverhalte beziehen, sondern dass Leistungs- und
Beschwerdezufriedenheit auch in einem zeitlich sequentiellen Verhältnis zueinander stehen.
Ausgangspunkt ist die Unzufriedenheit des Kunden mit einem Aspekt der Leistung
(Leistungsunzufriedenheit), die ihn dazu bewegt, eine Beschwerde zu artikulieren. Die
Beurteilung der unternehmerischen Antwort auf seine Beschwerde führt zu
Beschwerdezufriedenheit oder -unzufriedenheit, die wiederum Rückwirkungen auf die
5

Leistungszufriedenheit hat: Die bestehende Leistungsunzufriedenheit kann verstärkt,
abgebaut oder gar in Leistungszufriedenheit umgewandelt werden. Insofern ist es plausibel,
dass Beschwerdezufriedenheit auch erheblichen Einfluss auf die Bereitschaft des Kunden
hat, an einer Geschäftsbeziehung festzuhalten.
Um allerdings genauere Einsichten in diese Zusammenhänge zu gewinnen, ist es erst
einmal notwendig, das Konstrukt „Beschwerdezufriedenheit“ […] näher zu betrachten.“
(Hinterhuber, Matzler 2009 – Kundenorientierte Unternehmensführung, S 348)
3.1. Entstehung von Beschwerdezufriedenheit
„In der herkömmlichen Diskussion des (Leistungs-) Zufriedenheitskonstrukts dominiert das
Erwartungs-Diskonfirmations-Paradigma. Es besagt – kurz gesagt – dass Kunden
Erwartungen gegenüber einem Produkt oder einer Dienstleistung entwickeln, während der
Nutzung des Gutes die tatsächliche Leistung wahrnehmen und dann Erwartung und
Wahrnehmung miteinander vergleichen. Ist die wahrgenommene Leistung schlechter als
erwartet, entsteht aufgrund der negativen Diskonfirmation Unzufriedenheit, werden die
Erwartungen übertroffen, tritt als Folge der positiven Diskonfirmation Zufriedenheit auf.
Werden die Erwartungen gerade so erfüllt, entsteht ein Gefühl der Indifferenz. Leistungs-
Unzufriedenheit ist also das Ergebnis einer großen negativen Differenz zwischen den
Leistungserwartungen des Kunden einerseits und der tatsächlichen Leistung.“ (Hinterhuber,
Matzler 2009 – Kundenorientierte Unternehmensführung, S 348)
6

4. Typologien der potenziellen Beschwerdeführer
„Ausgehend von den einzelnen Personen, die einen Beschwerdegrund zu Recht oder
Unrecht empfinden und diesen letztlich vortragen bzw. es vielleicht auch unterlassen, kann
man versuchen, bestimmte Beschwerdetypen herauszukristallisieren.
- Nicht-fordernde Beschwerdeführer
Ein Teil der sich zu Recht Beschwerenden gibt sich von vornherein mit der Äußerung der
Beschwerde zufrieden und erwartet bzw. verlangt keine Entschädigung. Ein
Entschuldigungsschreiben und eventuell ein kleines Give away sind die angemessen
Reaktion.
- Berechtigt fordernde Beschwerdeführer
Dieser Personenkreis äußert die überwiegende Zahl der Beschwerden. Er liefert gute
Anregungen zur Verbesserung der Dienstleistungen, benötigt jedoch gewisse
Erleichterungen (Telefon-Hotline, Comment Card etc.), damit er sich auch tatsächlich
beschwert.
- Drohender Beschwerdeführer
Zwar sind auch die Beschwerden dieser Personen berechtigt, aber die Art und Weise mit der
die Beschwerde vorgetragen wird, ist eher unangenehm, denn es wird schon bevor das
Unternehmen reagieren kann mit Sanktionen (z.B. Einschaltung der Presse, Klage) gedroht.
- Überhöht fordernde Beschwerdeführer
Während ein Teil der Beschwerdeeingaben mit realistischen Forderungen verknüpft ist, stellt
dieser Personenkreis bewusst überhöhte Forderungen.
- Unberechtigt fordernde Beschwerdeführer
Aus Unwissenheit oder dem subjektiven Empfinden heraus, dass eine Dienstleistung nicht
angemessen erbracht worden sei, werden Ersatzforderungen an das Unternehmen gestellt.
Diesen Beschwerden ist mit sehr viel Augenmaß zu begegnen. Erfolgt hier keine kulante
Regelung, auch wenn kein tatsächlicher Beschwerdefall vorliegt, bleibt eine
Beschwerdeunzufriedenheit zurück, da der Beschwerdeführer seine Eingabe für berechtigt
hält.“ (Dreyer, Dehner 2003 – Kundenzufriedenheit im Tourismus, S 145)
8

5. Wozu Beschwerdemanagement
„Finanzdienstleister investieren viel Zeit, viele kreative Ideen und viele Aktivitäten, um neue
Kunden zu gewinnen. Unzufriedenen Kunden wird in der Regel aus dem Weg gegangen.
Dabei kann es sehr trügerisch sein, stolz auf eine geringe Beschwerderate zu blicken:
Nur einer von sieben Kunden beschwert sich überhaupt bei einem Unternehmen. Die
Beschwerdeführer sind in der Regel die Spitze des Eisbergs der Unzufriedenheit.
Unzufriedenheit ist ein populäres Gesprächsthema: Kaum jemand wird den Service einer
Sparkasse oder Bank besonders loben. Dieser wird eher als selbstverständlich angesehen.
Sollte es aber zu Missverständnissen oder finanzwirtschaftlichen Benachteiligungen
kommen, werden diese negativen Erfahrungen nicht (oder selten) in Form einer Beschwerde
ausgedrückt. Jedoch werden diese Erfahrungen an Freunde, Verwandte oder
Arbeitskollegen weiter getragen.
Neben diesem Ausstrahlungseffekt kann der Kunde auch mit einer passiven Haltung
reagieren und den Dienstleister wechseln.
Das professionelle Beschwerdemanagement soll also eine negative Kundenreaktion
aufgrund von Unzufriedenheit vermeiden. Dies bezieht sich vor allem auf die Kunden, die
sich nicht beschweren, sondern stattdessen einen anderen Weg suchen, um ihren „Unmut“
kund zu tun. Diese Kunden werden inaktiv in ihrer Geschäftsverbindung mit dem
Unternehmen oder betreiben negative Mund-zu-Mund-Kommunikation.
Einen weiteren Grund für ein professionelles Beschwerdemanagement ist die
Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Durch eine reibungslose
Durchführung der Beschwerdebearbeitung im Kundensinne wird beim Beschwerdeführer ein
hohes Maß an Zufriedenheit erreicht und dadurch die Kundenbindung verstärkt.
Außerdem können durch die Auswertung von Beschwerden betriebliche Schwächen im
Sinne des Customer-Relationship-Konzepts aufgedeckt und somit beseitigt werden. Es
ergeben sich so wieder neue Marktchancen für das Unternehmen.
Des Weiteren werden sowohl unternehmensinterne, als auch –externe Ausstrahlungseffekte
generiert. Den Mitarbeitern des Unternehmens wird verdeutlicht, wie wichtig für das
Unternehmen ein kundenorientiertes Auftreten ist. Extern erkennen (potenzielle) Kunden,
dass ein solches Unternehmen den Service- und Dienstleistungsgedanken zu eines der
Leitmaximen gemacht hat, wodurch sich für den Kunden ein Mehrwert ergibt.“(Michael
Korfkamp 2008 – Beschwerdemanagement in Finanzdienstleistungsunternehmen, S 14-16)
9

„Eines der Hauptanliegen des Beschwerdemanagement-Controllings liegt […] in einer
fortlaufenden Optimierung von Geschäftsprozessen – und zwar über das gesamte
Unternehmen hinweg. Natürlich ist es sinnvoll, zunächst einmal die Prozesse innerhalb des
Beschwerdemanagements zu erfassen, zu analysieren und zu optimieren, doch wirklich
nachhaltige Erfolge lassen sich nur dann erzielen, wenn auch die eigentlichen, Beschwerden
auslösenden Prozesse optimiert werden können.“ (Kukat, Blümelhuber 2005 –
Beschwerdemanagement in der Praxis, S 216)
6. Wie unzufriedene Kunden handeln
„Wenn Kunden sich nicht an die Firma wenden, bedeutet das etwa, dass sie sich nicht
beschweren? Auf gar keinen Fall. Dass sich die Kunden nicht direkt bei der Organisation
beschweren, bedeutet nicht, dass sie nicht lautstark ihren Ärger Luft machen, sobald sie sich
in einer ungezwungeneren Umgebung befinden. Und genau diese Statistik ist vielleicht die
signifikanteste. Kunden erzählen zwischen 8 und 10 Personen über den schlechten Service,
der ihnen widerfahren ist. Einer von fünf gibt seine Erfahrung an 20 Personen weiter. […]
Unzufriedenheit ist ein populäreres Gesprächsthema als Zufriedenheit. Wenn Menschen
beispielsweise bei der Bushaltestelle stehen und der Bus pünktlich ist, wird kaum einer den
Service der lokalen Verkehrsbetriebe loben: „Sehen Sie sich das an! Das dritte Mal in dieser
Woche pünktlich! Diese Leute sind wirklich gut!“
Aber wenn der Bus Verspätung hat, werden dieselben Leute, die hier zufällig
nebeneinanderstehen, gemeinsam über die Ineffizienz und Unverlässlichkeit der öffentlichen
Verwaltung murren. Das wird sie an jedes andere soziale Problem erinnern, über das man
sich beschweren müsse – und keinem wird dies merkwürdig erscheinen. Außerdem ist es
viel leichter, sich zu beschweren, wenn niemand etwas dagegen unternehmen kann.
Wir befinden uns heute in der einzigartigen Situation, bessere und direktere
Kommunikationsmöglichkeiten für Konsumenten zu haben, die sich schlecht behandelt
fühlen – über den Informations-Highway. Ist das wirklich so? […]
Die Reichweite von Dienstleistungsunternehmen, wie das Internet, lässt Menschen auf früher
nicht vorstellbare Weise miteinander kommunizieren: schnell, umfassend, weltweit und
anonym. Ein neues Software-Paket auf dem Markt erstellt automatisch Beschwerdebriefe,
die man online oder auf Hardcopy versenden kann. Alles, was der Benutzer tun muss, ist,
einen Namen einzugeben und einige Fragen zu beantworten. Das Programm erstellt einen
wütenden, klar verständlichen Beschwerdebrief aus einer ausgedehnten Datenbasis von
Worten und Phrasen. Wenn man es benutzt, wird jedes Mal ein völlig anderer Brief erstellt.
10

Das Unheil, das durch einfaches Herumnörgeln während des Wartens auf den Bus entsteht,
lässt sich nicht vergleichen mit dem Unheil, welches ein einziger wütender Konsument heute
auf dem Informations-Highway anrichten kann. In der heutigen Welt der Videokameras,
Datenautobahnen und sofortigen Kommunikation ist es wirklich unmöglich, etwas zu
verbergen.“ (Barlow, Møller 2003 – Eine Beschwerde ist ein Geschenk, S 59-63)
7. Sieben Thesen für optimales Reklamationsmanagement
„1. Reklamationsmanagement dient der Imagepolitur und der Öffentlichkeitswirkung.
Schnelle und freundliche Reaktionen auf Kundenbeschwerden sorgen für mehr
Breitenwirkung als zum Beispiel viele der nach allen Regeln der Kunst geschriebenen
Pressemitteilungen.
2. Freuen sie sich auf Reklamationen! Sie geben Ihnen die Chance, sich in Zeiten
zunehmenden Wettbewerbs als kundenfreundlich zu profilieren. Gutes
Reklamationsmanagement stärkt das Beziehungsgeflecht zwischen Kunden.
3. Der reklamierende Kunde ist nur in den seltensten Fällen ein Nörgler (den gibt’s
bekanntlich auch). Er ist ihr Freund. Wär dem nicht so, würde er sich in seiner Not
nicht an sie wenden. Er vertraut Ihnen, dass Sie die Angelegenheit aus der Welt
schaffen.
4. Fehler passieren überall hin und wieder. Wenn Ihre Reklamationsquote auffallend
gering ist, sollten Sie dies nicht unbedingt als gutes Zeichen werten. Vermutlich
wandern Ihre unzufriedenen Kunden gleich zu Mitbewerbern ab.
5. Reklamierende Kunden haben ein Recht, verärgert zu sein. Sie fühlen sich ungerecht
behandelt, weil sie „gutes“ Geld für mangelhafte Waren oder Dienstleitungen gezahlt
haben. Jetzt verlangen sie eine Art Wiedergutmachung. Sie sollten daher stark
emotional überzeichnete Äußerungen des Kunden – ganz gleich, ob im persönlichen
Gespräch oder im Reklamationsschreiben – niemals persönlich nehmen.
6. Delegieren Sie Kompetenz nach unten. Jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die
täglich Kontakt mit Ihren Kunden haben, müssen bis zu einer bestimmten
Größenordnung selbst über Reklamationen entscheiden können. Kommt keine
Einigung zustande, sollte eine Beschwerde automatisch zu „Chefsache“ werden.
7. Eine kulant behandelte Reklamation vergisst der Kunde irgendwann einmal – eine
kleinliche Behandlung vergisst er Ihnen nie!“ (Brückner 2007 –
Beschwerdemanagement, S 9-10)
11

8. Arten von Beschwerden
8.1. Schriftliche Beschwerden
„Um einen Beschwerdebrief zu schreiben, müssen Kunden verschiedene Dinge erledigen –
Papier Schreibzeug, Kuvert, Briefmarken vorbereiten und einen klaren Kopf haben.
Anschließend müssen sie sich Zeit nehmen, den Brief zu schreiben.
Einen Beschwerdebrief zu schreiben ist nicht einfach. Wenn Kunden keinen
handgeschriebenen Brief senden möchten, müssen sie sich eine Schreibmaschine oder
Computer suchen. Je nach ihrem Schreibtempo, kann das zwischen 10 und 30 Minuten
dauern. Leute, die eine Menge Details schreiben, erzählen uns, dass sie gelegentlich einige
Stunden für den Brief benötigen. […] Etwa zur gleichen Zeit, in der Kunden einen Brief
verfassen, können Firmen sicher sein, dass mindestens eines der nachfolgenden Ereignisse
eintritt:
- Kunden sind aufgebracht
Es kostet Mühe, ein schreiben zu verfassen. Viele Leute kündigen zwar an, einen
Beschwerdebrief zu schicken, aber die meisten setzten diese Absicht nicht in die Tat
um.
- Kunden sind mit dem Ergebnis ihrer mündlich vorgetragenen Beschwerde
unzufrieden
Eine schriftliche Beschwerde ist für viele Leute das letzte Mittel, die Situation zu
bereinigen, nachdem sie bereits andere Möglichkeiten ausgeschöpft haben.
- Kunden beginnen einen Papierkrieg, der rechtliche Schritte nach sich zieht
Wenn Kunden etwas sehr Schwerwiegendes widerfahren ist und sie rechtliche
Schritte in Erwägung ziehen, brauchen sie Beweise, dass sie der Firma eine Chance
gegeben haben, ihre Beschwerden in Ordnung zu bringen.
- Kunden haben niemanden gefunden, bei dem sie sich ad personam beschweren
konnten
Wenn sie Gelegenheit dazu haben, werden es viele Kunden vorziehen, von Angesicht
zu Angesicht zu sprechen. Wenn Kundendienstmitarbeiter nicht greifbar sind oder
wenn die Kunden nicht wissen, wie und bei wem sie sich beschweren sollen, werden
sie auf das Briefschreiben zurückgreifen.
12

- Kunden fühlen sich bei Beschwerden von Angesicht zu Angesicht unbehaglich
Solche Leute finden einen Brief bequemer, um eine Beschwerde zu deponieren.
- Kunden haben persönliche Gründe, warum sie sich nicht beschweren konnten oder
nicht wollten
Kunden waren vielleicht in Eile oder hatten übermüdete Kinder bei sich. Manche
Kunden können vielleicht einen Sprachfehler haben, oder es kann ihnen an dem
erforderlichen sprachlichen Ausdrucksvermögen fehlen. Manchmal werden
umstehende Zuschauer bei den Kunden Verlegenheit hervorrufen.
- Schließlich können Kunden ermuntert worden sein, einen Beschwerdebrief zu
schreiben
Der Kundendienstmitarbeiter könnte eine schriftliche Beschwerde verlangt haben und
mitunter auch dem Kunden mitgeteilt haben, dass ihre Beschwerde nur auf diese
Weise zur Kenntnis genommen werden würden. Noch einmal, eine schriftliche
Beschwerde stellt eine besondere Bemühung des Kunden dar, welcher er sich nicht
unterziehen würde, wenn er nicht bereits aufgebracht wäre.
8.1.1. Wie reagieren Firmen auf schriftliche Beschwerden?
Die bemerkenswerte Anzahl von Untersuchen, die sich mit den Reaktionen auf
Beschwerdebriefe befassen, weisen alle auf einen riesigen Bedarf an Verbesserungen hin.
Studien aus den siebziger Jahren über Beschwerdebriefe zu Konsumgütern zeigen eine
Bandbreite von Reaktionen von 56 zu 70 Prozent. Diese Zahlen sehen nicht so übel aus, bis
Sie den Kehrwert betrachten: Dann bedeuten diese Zahlen nämlich, dass 30 bis 46 Prozent
der Beschwerdebriefe keine Antwort bekamen, nicht einmal eine unzureichende. Das Niveau
der Konsumentenzufriedenheit durch Reaktionen bewegte sich zwischen 28 und 60 Prozent.
Betrachtet man die Kehrwerte dieser Statistik, bedeutet das, dass 40 bis 72 Prozent der
Kunden mit den erhaltenen Antworten unzufrieden waren! Schließlich brauchten Firmen
zwischen zwei Wochen und einem Monat, um die Kundenbriefe zu beantworten.
Hat sich die Situation in den letzen Jahren verbessert? Das ist sehr fraglich. In einer kürzlich
durchgeführten Untersuchung von 300 Beschwerdebriefen und Dankesschreiben, die an
verschiedene Dienstleistungsbranchen versandt wurden erhielten nur 41 Prozent der
Schreiben eine Reaktion. Fast perfekt in ihrer Reaktionsrate waren Banken, gefolgt von
13

Mietwagenfirmen und Hotels. Restaurants, Kreditkartengesellschaften und Autohändler
beantworteten keinen einzigen Brief. Die Durchschnittszeit für die Beantwortung lag bei an
die 20 Tagen.
Bei all diesen Daten, die sich über die vergangenen 25 Jahren nicht signifikant geändert
haben, mutet es seltsam an, dass TARP daraus den Schluss zieht, dass in Hinsicht auf
Beschwerdebriefe „signifikante Verbesserungen in der Bearbeitung zu bemerken wären.““
(Barlow, Møller 2003 – Eine Beschwerde ist ein Geschenk, S 147-150)
8.2. Persönliche Beschwerden
„Der Weg der persönlichen Beschwerde ist sowohl für den Beschwerdeführer als auch für
den Beschwerdeempfänger meist der schwierigste Weg, da die Beschwerde direkt „von
Mensch zu Mensch“ weitergegeben wird. Dies geschieht entweder während eines
Gesprächs unter Anwesenden oder in einem Telefongespräch. In beiden Fällen teilt der
Beschwerdeführer sein Anliegen direkt einer anderen Person mit. Unzufriedenheit in Form
einer Beschwerde zu äußern, fällt vielen Menschen von sich aus schwer; dies auch noch
persönlich durchzuführen, kann eine weitere Hürde bedeuten.
8.2.1. Anforderung an den Mitarbeiter
Durch den direkten Kontakt mit dem Beschwerdeführer wird von Seiten der Mitarbeiter eine
höhere Verhaltensflexibilität und Kommunikationsfähigkeit gefordert, als es bei schriftlich
geäußerten Beschwerden der Fall ist. Im persönlichen Kontakt, auch telefonisch, muss der
Mitarbeiter gegenüber dem Beschwerdeführer in der Lage sein, die Beschwerde und die
damit eventuell verbundene Kritik von seiner Person und seiner Arbeit zu trennen. Ist dies
nicht gewährleiste, kann es in dieser Situation schnell zu emotionalen Eskalationen kommen,
indem sich sowohl der Beschwerdeführer als auch der Mitarbeiter in eine destruktive
Rechtfertigungsposition begeben.
Obwohl die Abwehrreaktionen von Mitarbeitern leicht nachzuvollziehen und teilweise nur
allzu menschlich sind, schaden sie dem Beschwerdemanagement, das ausschließlich von
positiven und professionellen Reaktionen im Umgang mit den Beschwerdeführern „lebt“. Ein
Schwerpunkt bei der Implementierung (Einführung) eines Beschwerdemanagement-Systems
muss deshalb die kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter sein.
14

Vorteile
- Informationen können meist genauer und vollständiger erfasst werden, da sich mehr
Informationen aus einem Gespräch ergeben, als z.B. bei einer schriftlichen
Beschwerde.
- Die Analyse der Daten und die Problembearbeitung ist weniger zeitintensiv, da
Nachfragen schon während des Gesprächs gestellt werden können.
- Fehlinformationen kommen seltener vor.
- Die Beschwerdeführer haben einen direkten Ansprechpartner.
- Durch die direkte Kontaktaufnahme sehen sich Mitarbeiter stärker in der
Verantwortung.
- Den Kunden wird Wertschätzung signalisiert.
Nachteile
- Mitarbeiter müssen kontinuierlich geschult werden.
- Schulungszeit und Seminarkosten fallen.
- Die Phase der Datenaufnahme kann besonders anfänglich zeitintensiv sein.
- Es müssen ansprechende Räumlichkeiten für das Gespräch zur Verfügung stehen.
- Beschwerdeführer können, gerade weil sie einen direkten Ansprechpartner haben,
gehemmt sein, offen über ihr Anliegen zu sprechen. Dies kann sich verstärken, wenn
der entgegennehmende Mitarbeiter direkt von der Beschwerde betroffen ist.“
(Vergnaud 2002 – Beschwerdemanagement, S 12-14)
9. Die ersten Schritte zum erfolgreichen Reklamationsmanagement
„Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für die großen Chancen, die in jeder
Reklamation stecken. Ein anfangs verärgerter Kunde, dessen Anliegen ernst genommen
wird, kehrt meist schnell zu einem sachlichen Gespräch zurück. Gelingt es dann, das
Problem rasch und unbürokratisch aus der Welt zu schaffen, können Sie so gut sie sicher
sein: Dieser Kunde wird wiederkommen – als Käufer. Und er wird Sie weiterempfehlen,
indem er von seinem positiven Reklamationserlebnis erzählt.
Die Qualität des Service zeigt sich spätestens beim Reklamationsmanagement. Deshalb:
Wer eine Beschwerde vorbringt, verdient die gleiche Aufmerksamkeit und Höflichkeit wie ein
Käufer.
Geben Sie zum Beispiel auf der Verpackung, auf der Bedienungsanleitung, auf Rechnungen
oder in den Begleitbriefen stets die Anschrift und Telefonnummer jener Abteilung Ihres
15

Unternehmens an, die für eventuelle Reklamationen zuständig ist. Auf Rechnungen,
Lieferscheinen oder im „PS“ des Anschreibens kann etwa folgender Hinweis erscheinen: „Bei
Rückfragen oder Unklarheiten wenden Sie sich bitte an … Telefon-Durchwahl …, E-Mail …“
Stellen sie sicher, dass Reklamationen umgehend bearbeitet werden. Spätestens zwei
Wochen nach der schriftlichen oder telefonischen Beschwerde des Kunden müssen Sie klar
Stellung beziehen, Lösungsvorschläge unterbreiten und sich in gravierenden Fällen
entschuldigen. Wer vier Wochen auf eine Antwort warten muss, gewinnt – nicht zu Unrecht –
den Eindruck, er erscheine dem Unternehmen als lästiger Störenfried, dessen man sich erst
dann annimmt, wenn gerade nichts „Wichtigeres“ zu tun ist.
Lassen Sie sich von Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen über Art und Umfang der
Reklamationen auf dem Laufenden halten. Als besonders effizient erweisen sich kurze,
stichwortartige Berichte. Sie sollten folgende Angaben enthalten:
- In welchen Zustand war der Anrufer (zum Beispiel ruhig, leicht erregt, stark emotional,
„stinksauer“)
- Hat der Kunde bereits früher reklamiert?
- Wie wurde reklamiert (telefonisch, persönlich, schriftlich)?
- Was wurde konkret beanstandet?
- Wurde die Sache bereinigt? Wenn ja, wie?
- Zeigte sich der Kunde einverstanden/teilweise einverstanden mit der gefundenen
Lösung?
- Wurde das Produkt schon häufiger reklamiert?
Nicht jeder verfügt über psychologisches Einfühlungsvermögen. Trotzdem sollten Sie die
Fähigkeiten trainieren, eine Situation mit Diplomatie zu entschärfen […]. Das gilt für direkte
Konfrontationen mit verärgerten Kunden ebenso wie für das Verhalten am Telefon.
Niemals darf der Eindruck entstehen, eine Reklamation sei bei ihnen etwas Alltägliches.
Unzufriedenheit mit Ihrer Ware oder Ihrer Dienstleistung, das kommt doch wohl
außerordentlich selten vor. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten daher Überraschung,
ja Betroffenheit ausstrahlen, ohne arrogant zu wirken. Falsch wäre etwa: „Da sind Sie aber
der Erste, der sich beschwert …“.
Richtig hingegen: „Da haben Sie wirklich großes Pech. Gerade mit diesem Produkt machten
wir bisher die besten Erfahrungen.“
Ganz gleich, ob am Telefon oder im persönlichen Gespräch: Hören Sie dem Kunden aktiv
zu. Achselzucken, verlegenes „Hm, hm“ oder das stereotype Wiederholen eines Arguments
tragen mit Sicherheit nicht zur Konfliktlösung bei.
16

Denken Sie daran, dass Sie alle Zusagen, die Sie einem Kunden in dieser heiklen Situation
machen, peinlich genau einhalten müssen. Sollten Sie dazu nicht in der Lage sein, dürften
Sie den Kunden endgültig verloren haben. Weisen Sie unbedingt auch Ihre Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen auf diesen wichtigen Punkt hin.
Erkundigen Sie sich nach einer Weile (etwa nach vier bis fünf Wochen), ob der Kunde
nunmehr zufrieden ist. Diese Nachfass-Aktion kann per Telefon erfolgen, effektiver erscheint
hierfür aber ein persönliches Schreiben.“
(Brückner 2007 – Beschwerdemanagement, S 15-17)
10. Phasen der Beschwerdebehandlung
„Unabhängig davon, welche Beschwerde vorliegt, durchläuft die Beschwerde während der
Bearbeitung drei aufeinander aufbauende Phasen. Hierdurch wird gewährleistet, dass alle
Beschwerden systematisch erfasst, analysiert und anschließend bearbeitet werden können.
Innerhalb der einzelnen Phasen ist es notwendig, eine standardisierte Vorgehensweise zu
entwickeln, die eine einheitliche Bearbeitungsrichtlinie sichert und den Bearbeitungsprozess
transparent gestaltet. Um den Bearbeitungsprozess nachvollziehen zu können, müssen alle
Informationen und Ergebnisse der einzelnen Phasen schriftlich dokumentier t werden.
Phase 1: Informationssammlung
Die Informationssammlung stellt die Grundlage im Bearbeitungsprozess dar. In dieser
Bearbeitungsphase werden alle wichtigen Informationen erhoben, die für den weiteren
Bearbeitungsverlauf notwendig sind. Unvollständige oder fehlerhafte Informationen können
dazu führen, dass die nachfolgende Analyse des Beschwerdeproblems nicht sorgfältig und
folgerichtig durchgeführt werden kann. Die Beschwerdewege und die entsprechenden
Methoden zur Informationssammlung sind vielfältig und reichen von „Sprechstunden“ und
„Angehörigenabenden“ bis hin zu schriftlich, telefonisch oder persönliche durchgeführten
Kundenumfragen.
Phase 2: Informationsanalyse
Die Analyse der Beschwerde beruht auf den Informationen der vorhergehenden
Datenaufnahme. Zielsetzung der Analyse ist, den Beschwerdegrund und die Ursache
herauszufiltern. Erst wenn die Ursache eindeutig identifiziert wurde, kann die nachfolgende
17

Bearbeitung erfolgreich sein und eine Lösung gefunden werden, die die Zufriedenheit des
Beschwerdeführers ermöglicht. Gleichzeitig bietet eine gründliche Datenanalyse der
Einrichtung die Möglichkeit, Organisationsschwächen aufzudecken sowie regelmäßig
wiederkehrende Beschwerdegründe zu erkennen und diese zukünftig vorzubeugen.
Phase 3: Problembearbeitung
In dieser Phase wird sehr schnell deutlich, wie wichtig die Informationen aus den beiden
vorgegangenen Phasen sind. Die Datenaufnahme gibt Aufschluss über den Anlass der
Beschwerde und bietet alle notwendigen Informationen, um in der Analysephase die
Beschwerdeursache herausfiltern zu können. Mit diesem Wissen werden nun in der letzten
Bearbeitungsphase konkrete Problemlösungen zur Behebung der Beschwerdeursache
entwickelt. Die Phase der Problembearbeitung ist für den Beschwerdeführer subjektiv
auschlaggebend, da es aus seiner Sicht jetzt zu konkreten Lösungsvorschlägen kommt, die
dazu führen, dass seine Unzufriedenheit behoben wird.“ (Vergnaud 2002
Beschwerdemanagement, S 6-8)
18

11. Wie reagieren Unternehmen
„In diesem Abschnitt der Arbeit wird es zunächst primär darum gehen, die möglichen
Reaktionen auf Seiten der Unternehmen zu betrachten, wobei gleichzeitig die zu
erwartenden Konsequenten auf Kundenseite diskutiert werden. […]
In einer Vielzahl von Studien sind sowohl die Eigenschaften der Unternehmensreaktion als
auch deren Auswirkung auf das anschließende Konsumentenverhalten empirisch untersucht
worden. Während auf Seiten der Konsumenten häufig Zufriedenheit, Wiederkaufabsicht oder
Weitergabe der Erlebnisse an Freunde und Bekannte im Anschluss an die
Unternehmensreaktion untersucht wurden, betrachteten die Studien auf Unternehmerseite
eine Vielzahl verschiedener Eigenschaften der Unternehmensreaktion auf die Beschwerde
von Konsumenten. Dabei hat sich auf Unternehmensseite eine Typologie herausgebildet,
welche insgesamt sechs Eigenschaften der Reaktion von Unternehmen auf
Konsumentenbeschwerden umfasst.
Hierbei handelt es sich um Folgende:
Schnelligkeit – die Wahrgenommene Reaktionsgeschwindigkeit eines Unternehmens auf die
Beschwerde.
Erleichterung – die Prozeduren und Strukturen eines Unternehmens zur Unterstützung der
Konsumenten bei Äußerung bzw. Übermittlung einer Beschwerde.
Entschädigung – das Ergebnis, welches sich aufgrund der Konsumentenbeschwerde
ergeben hat.
Entschuldigung – die Anerkennung der Beschwerde des Konsumenten durch das
Unternehmen.
Glaubwürdigkeit – die Bereitschaft des Unternehmens, eine Erklärung für das Problem zu
liefern.
Aufmerksamkeit – die zwischenmenschliche Kommunikation zwischen dem Konsumenten
und dem Vertreter des Unternehmens.“ (Lentz 2008 – Der Einfluss des Marktklimas, S 42-
43)
19

12. Reaktionen von Kunden auf die Beschwerdebehandlung
„Seit Mitte der 80er Jahre hat sich der Fokus der Forschung zum Beschwerdeverhalten
zunehmend verlagert. Stand bis dato die Reaktion von Kunden auf ein wahrgenommenes
Problem mit einem Anbieter bzw. dessen Produkten im Mittelpunkt, so wird sich seitdem
verstärkt den Reaktionen von Beschwerdeführern auf die Behandlung ihrer Beschwerde
durch einen Anbieter gewidmet.[…]
Als zu untersuchende Formen der direkten Kundenreaktion auf die Beschwerdebehandlung
ziehen die meisten Arbeiten die wahrgenommene Gerechtigkeit der Beschwerdebehandlung
und/oder die Beschwerdezufriedenheit heran. Eine Vielzahl von Studien analysiert außerdem
die Auswirkungen dieser Konstrukte auf verschiedene Formen der indirekten Kundenreaktion
auf die Beschwerdebehandlung (Kundenzufriedenheit, Wiederkaufabsicht bzw.
Wiederkaufverhalten, positive und negative Mund-zu-Mund-Kommunikation).
Die wahrgenommene Gerechtigkeit der Beschwerdebehandlung wird in den letzen Jahren
zunehmend als Konstrukt betrachtet, das die drei Dimensionen prozedurale Gerechtigkeit
(bezogen auf die Verfahrensweise des Unternehmens bei der Beschwerdebehandlung).
Interaktive Gerechtigkeit (bezogen auf die Behandlung des Beschwerdeführers auf die
Mitarbeiter) und distributive Gerechtigkeit (bezogen auf das Erlebnis der
Beschwerdebehandlung) umfasst. Eine Vielzahl empirischer Arbeiten zeigt, dass das
Ausmaß der wahrgenommenen Gerechtigkeit der Beschwerdebehandlung eine positive
Wirkung auf die Beschwerdezufriedenheit beeinflusst wiederum die Kundenzufriedenheit
positiv, die Wiederkaufabsicht bzw. das Wiederkaufverhalten positiv, die Wahrscheinlichkeit
positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation positiv sowie die Wahrscheinlichkeit negativer
Mund-zu-Mund-Kommunikation negativ.“ (Andreas Fürst 2005 – Beschwerdemanagement, S
24-25)
20

13. Ziele des Beschwerdemanagements
„Beschwerdemanagement beinhaltet einen komplexen unternehmerischen
Handlungsbereich. Es umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen,
die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.
Das Globalziel das Beschwerdemanagements liegt darin, Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens dadurch zu erhöhen, dass Kundenzufriedenheit wiederhergestellt, die
negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit auf das Unternehmen minimiert und
die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche
Chancen genutzt werden. Daraus ergeben sich […] Teilziele, die sich schwerpunktmäßig
den Bereich des Kundenbeziehungsmanagements und des Qualitätsmanagements
zuordnen lassen, wobei zugleich die Anforderung einer produktiven Aufgabenerfüllung
besteht.
13.1. Kundenbeziehungsrelevante Teilziele
Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehung bzw. Vermeidung von Kundenverlusten durch
Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit.
Als zentrales Element des Kundenbindungsmanagements zielt das
Beschwerdemanagement darauf ab, die durch Unzufriedenheit gefährdete Kundenbeziehung
wieder zu stabilisieren und Abwanderungen zu vermeiden. Dies erfolgt auf der Grundlage
der empirisch bestätigten Erkenntnis, dass durch eine schnelle, unbürokratische und
großzügige Beschwerdeabwicklung Beschwerdezufriedenheit erreicht werden kann, die in
hohem Maße zu einer Verbesserung der globalen Zufriedenheit des Kunden mit der
Geschäftsbeziehung, zu Produkt- und Unternehmensloyalität und damit zu gesicherten
Umsätzen und Deckungsbeiträgen führt
Erzielung von Mehrkäufen durch Erhöhung von Kaufintensität und Kauffrequenz sowie
Förderung des Cross-Buying-Verhaltens.
Über die erhöhte Gebundenheit des Kunden soll bewirkt werden, dass der Kunde verstärkt
Käufe beim Unternehmen tätigt. Dies kann erfolgen, indem er Mehrkäufe vornimmt, seine
21

Kauffrequenz steigert oder seine Beschaffung auf weitere Produkte und Dienstleistungen
des unternehmerischen Angebots ausdehnt.
Förderung eines kundenorientierten Unternehmensimages.
Ein aktives Beschwerdemanagement vermittelt dem Kunden Sicherheit. Damit hilft es,
Unzufriedenheit vorzubeugen bzw. Zufriedenheit zu verstärken. Auf diese Weise leistet
Beschwerdepolitik einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung bzw. Aufrechterhaltung eines
kundennahen Unternehmensimages. Zusätzlich wird auch intern gegenüber den Mitarbeitern
ein deutliches Zeichen für die Ernsthaftigkeit einer kundenorientierten
Unternehmensstrategie gegeben. Denn mit zunehmendem kritischen Kundenfeedback
verstärkt sich auch der innerbetriebliche Druck zu kundenbezogenen Handeln.
Schaffung zusätzlicher werblicher Effekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation.
Durch Beschwerdemanagement soll negative Mundkommunikation verhindert und positive
stimuliert werden. Da Konsumprobleme, die zu Beschwerden führen, und
Beschwerdeerfahrungen im sozialen Umfeld besprochen werden, ist diese persönliche
Kommunikation eine wichtige Einflussgröße der Einstellung anderer Konsumenten zum
Unternehmen bzw. zum Produkt und damit gleichzeitig für die Erschließung von
Umsatzvolumina potenzieller Kunden.
13.2. Qualitätsrelevante Teilziele
Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in
Beschwerden enthalten Informationen.
Beschwerden enthalten wertvolle Informationen über relevante Verbraucherprobleme im
Umgang mit Produkten, Dienstleitungen oder unternehmerischen Verhaltensweisen. Diese
Informationen sind wichtig für das Qualitätsmanagement, weil sie Hinweise auf die
Angemessenheit fixierter Qualitätsniveaus und die Einhaltung vorgegebener
Qualitätsstandards liefern. Zudem bieten sie eine Fülle von Einsichten in
Verbrauchererwartungen, die für Produktmodifikationen und –innovationen genutzt werden
können und somit zukünftige Umsatzpotenziale sichern.
22

Vermeidung externer Fehlerkosten.
Probleme, die Gegenstand von Beschwerden sind, führen häufig zum Eintreten von
Gewährleistungs- und Garantiefällen, Rechtsprozessen oder Auseinandersetzungen mit
Drittinstitutionen (Medien, Schlichtungsstellen, Verbraucherorganisationen). Durch eine
systematische Auswertung der Beschwerdeinformationen in Bezug auf Produktmängel
können Gewährleistungskosten gesenkt, Garantieansprüche reduziert sowie
Auseinandersetzungskosten vermieden werden.
Vermeidung interner Fehlerkosten.
Beschwerden enthalten nicht nur Hinweise auf Produktmängel, sondern zeigen auch
Prozessmängel auf. Durch eine entsprechende Nutzung dieser Informationen können die
internen Prozesse produktiver gestaltet sowie Falsch- und Doppelarbeiten vermieden
werden.
13.3. Produktivitätsrelevante Teilziele
Effiziente Aufgabenerfüllung
Zur Erreichung der kundenbeziehungs- und qualitätsrelevanten Ziele des
Beschwerdemanagements ist der Einsatz von Ressourcen erforderlich, der mit Blick auf das
ökonomische Globalziel wirtschaftlich zu erfolgen hat. Deshalb ist bei allen Maßnahmen
grundsätzlich das Ziel einer effizienten Aufgabenerfüllung zu beachten.“ (Bernd Strauss 2007
– Beschwerdemanagement, S 79-81)
14. Erfolg des Beschwerdemanagements messen
„Um Rückschlüsse auf das Leistungsvermögen im Konkurrenzumfeld des direkten
Beschwerdemanagements ableiten zu können, sind auf der ersten Stufe die Erfolgsfaktoren
eines Beschwerdemanagements zu bestimmen. Aeberhard (1996) spricht Leidecker/Bruno
(1984) das Verdienst zu, „als erste ausdrücklich hingewiesen zu haben, dass trotz der
Mehrkausalität des strategischen Erfolges wenige, aber grundlegende Einflussgrößen
existieren, die für den Erfolg des Unternehmens und seiner Geschäft entscheidend sind“.
23

Diese werden nach ihrem Geltungsbereich in generelle und branchenspezifische
Erfolgsfaktoren unterschieden. Generelle Erfolgsfaktoren sind auf alle denkbaren Märkte zu
beziehen, wohingegen spezifische Faktoren den Erfolg in der jeweiligen Branche erklären.
Im Weiteren wird der Fokus auf generelle Erfolgsfaktoren eines Beschwerdemanagements
gerichtet, also unabhängig von einer konkreten Primärleistungsbranche des
Gesamtunternehmens. Es geht darum zu ergründen, welche Größen den Erfolg des
Zentralbereichs im direkten Beschwerdemanagement begründen, um anhand dieser
Erfolgsfaktoren eine Gegenüberstellung mit den (Haupt-) Konkurrenten vornehmen zu
können.
Das Ziel der Sekundärleistung ist die Sicherung der durch Unzufriedenheit gefährdeten
Kundenbeziehung(en) für das Unternehmen. Der Erfolg des Beschwerdemanagements
bemisst sich deshalb anhand derjenigen Kundenbindungstreiber, die im funktionalen
Einflussbereich des Beschwerdemanagements liegen. Dies führt zu den beiden […]
Erfolgsgrößen […]: Artikulationsquote und Beschwerdezufriedenheit. Anhand dieser beiden
Erfolgsfaktoren kann eine basale Gegenüberstellung des Zentralbereichs
Beschwerdemanagement mit seinen Hauptkonkurrenten erfolgen.“ ( Mende 2006 –
Strategische Planung im Beschwerdemanagement, S 454-455)
„Artikulationsquote/Nicht-Artikulationsquote
Eine erste wichtige Kennzahl ist die Artikulationsquote, die das Ausmaß der
Beschwerdeartikulation von verärgerten Kunden zum Ausdruck bringt. Da aber die Nicht-
Artikulation von Beschweren im Zentrum des Evidenz-Controllings steht, muss des Fokus
der Betrachtung auf dem Kehrwert der Artikulationsquote – der Nicht-Artikulationsquote –
liegen. Diese Kennzahl repräsentiert das Verhältnis der Anzahl von Kunden, die ihre
Verärgerung nicht in einer Beschwerde zum Ausdruck bringen, zu Gesamtzahl der
verärgerten Kunden.
Nicht-Artikulationsquote = Nicht-Beschwerdeführer unter verärgerten Kunden / Gesamtzahl
verärgerten Kunden
Die Nicht-Artikulationsquote zeigt, in welchen Umfang verärgerte Kunden auf ihre
Beschwerde verzichten. Da die Ziele des Beschwerdemanagements nur erreicht werden
können, wenn sich verärgerte Kunden auch tatsächlich mit ihren Anliegen an das
Unternehmen wenden, muss es Ziel von Unternehmen sein mit einem proaktiven
24

Beschwerdemanagements sein, die Nicht-Artikulationsquote zu minimieren.“ (Bernd Strauss
2007 – Beschwerdemanagement, S 316-317)
25

15. Quellen:
Andreas Fürst (2005):
Beschwerdemanagement. Gestaltung und Erfolgsauswirkung. 1. Auflage. Wiesbanden:
Deutscher Universitäts-Verlag.
Barlow, Janelle; Møller, Claus (2003):
Eine Beschwerde ist ein Geschenk. Der Kunde als Consultant. München: Redline Wirtschaft
bei Verl. Moderne Industrie.
Bernd Strauss, Wolfgang Seidel (2007):
Beschwerdemanagement. Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe. Carl Hanser
Verlag München (Hg.).
Brückner, Michael (2007):
Beschwerdemanagement. Reklamationen als Chance nutzen, professionell reagieren,
Kunden zufrieden stellen. 2. Aufl. Heidelberg: Redline Wirtschaft (New business lineSoft
skills).
Dreyer, Axel; Dehner, Christian (2003):
Kundenzufriedenheit im Tourismus. Entstehung, Messung und Sicherung mit Beispielen aus
der Hotelbranche. 2., unwesentl. veränd. Aufl. München: Oldenbourg (Lehr- und Handbücher
zu Tourismus, Verkehr und Freizeit).
Hinterhuber, Hans H.; Matzler, Kurt (2009):
Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit -
Kundenbindung. 6., überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV Fachverlage
GmbH Wiesbaden (Springer-11775 /Dig. Serial]).
Kukat, Frank; Blümelhuber, Christian (2005):
Beschwerdemanagement in der Praxis. Kundenkritik als Chance nutzen. 1. Aufl. Düsseldorf:
Symposion Publ.
Lentz, Patrick (2008):
Der Einfluss des Marktklimas auf das Beschwerdeverhalten von Konsumenten. Eine
empirische Untersuchung in der Finanzdienstleistungsbranche. (Springer-11775 /Dig.
Serial]).
Mende, Martin (2006):
Strategische Planung im Beschwerdemanagement. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-
Verlag | GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden (Springer-11775 /Dig. Serial]).
Michael Korfkamp (2008):
Beschwerdemanagement in Finanzdienstleistungsunternehmen. Diplomarbeit.
Unveröffentlichtes Manuskript, 2008.
Vergnaud, Monique (2002):
Beschwerdemanagement. Hohe Leistungsfähigkeit durch Kundenkritik. 1. Aufl. München:
Urban & Fischer (Altenpflege professionell).
26