Die Fundamente der Führung - Österreichs Bundesheer

ÖMZÖsterreichische Militärische ZeitschriftIn dieser OnlineausgabeGunther HesselDie Fundamente der FührungChristian WolfQuo vadis Russland?Die aktuelle russische SicherheitsstrategieHubert Michael Mader„Zieh mich nicht unüberlegt und bring mich nicht ohne Ehre zurück!“Maximilian Freiherr von Wimpffen(1770-1854)Eberhard BirkDie Schlacht bei Marathon vor .500 JahrenZusätzlich in der PrintausgabeUlrich SchlieDie Neuausrichtungder Bundeswehr:Hintergründe, Aufgaben, Ziele und PerspektivenPedi D. LehmannIsrael im ägyptischen FrühlingDer politische Umbruch in Nahost unterstreicht die Signifikanz des israelisch-ägyptischen Friedensvertragesund stellt Israel vor neue HerausforderungenWolfgang TausAphrodite ist noch immer aufUrlaubZur Situation in ZypernDavid NoackVerschiedene PrioritätenDie Außenpolitik der Slowakischen Republik von Mečiar bis Fico - eine „Vision einerpolitischen Selbstständigkeit“?sowie zahlreiche Berichte zur österreichischen und internationalen VerteidigungspolitikÖMZ-Online 6/2011

Die Fundamente der FührungGunther HesselWie vermutlich für viele Kameraden wardie spezielle Leadership-Herausforderungfür mich der Grund, den Offiziersberuf zuwählen. Laufende Erfahrungen in mehreren Kommandantenfunktionen,gepaart mit Wissen aus den Ausbildungenwährend meiner Laufbahn und aus einer Unzahlvon Büchern, konnte ich in den letzten Jahren durchganzheitliche, lebensumfassende Sichtweisen ergänzen.Gerade persönliche Erfahrungen und v.a. Erkenntnisseim letztgenannten Bereich weckten schließlich in mir denRuf, dies mit dem klassischen Wissen über Führung zuverknüpfen. Vorliegende Gedanken entstammen dahermeinem immer größer gewordenen Bedürfnis, mir meinepersönliche, umfassende Perzeption zu Leadership ineinem Guss, kompakt und aussagekräftig, von der Seelezu schreiben. 1)Führung findet in einer Vielzahl von Situationen destäglichen Lebens statt, v.a. natürlich im beruflichen Umfeld- ob in der Verwaltung oder der freien Wirtschaft, obin kleinen Betrieben oder Großkonzernen, ob bei Vereinen,NGOs oder bei organisierten Aktivitäten in der Freizeit- also überall dort, wo eine Gruppe von Menschen einbestimmtes Ziel verfolgt und sich dazu in irgendeinerForm mehr oder weniger hierarchisch organisiert.Drei Dinge, die als der Führung immanent bezeichnetwerden können, sind dabei zu erkennen:- Die Führungskraft hat bestimmte Ziele zu erreichen,- Führung betrifft Menschendirekt und/oder indirekt,- Führung ist gekennzeichnetdurch Übernahmevon Verantwortung.Beginnend im familiärenund schulischen Umfeld,ist jeder Mensch inseinem Leben mit Führungauf vielerlei Art inBerührung gekommen undhat dadurch auch eine sehrsubjektive Vorstellung vondieser Thematik; außer manerfuhr führungsrelevanteAusbildungen, wie z.B.im Rahmen von Managerkursenund Seminarenaller Art oder an speziellenBundesheer/SimaderFührungsausbildungsstättenwie den Militärakademien.Meist bleibt jedochauch hier der Eindruck derFührungskomplexität verschwommenaufgrund verschiedener Schwergewichtebasierend auf persönlichen Erfahrungen und/oder Traditionensowohl der Lehrenden als auch der Betroffenen.Im folgenden Artikel wird versucht, die Fundamenteder Führung in ihrer Komplexität zu erfassen. Damitsoll es interessierten Personen, hauptsächlich natürlichFührungskräften, ermöglicht werden, bewusst über ihreSituation als Führungsverantwortliche nachzudenken,mögliche Defizite oder zu wenig beachtete Blickwinkelzu erfassen und bewusst mit ihrer aktuellen Führungssituationzu vergleichen. Bewusstheit ist der Schlüssel zurErkenntnis und damit zur Weiterentwicklung der eigenenFührungsfähigkeiten.Voraussetzen muss ich dabei, dass mein Aufsatz aufeiner positiven Führungsabsicht aufbaut, eingebettet in einfunktionierendes Gesellschaftssystem nach westlichem,demokratischen Muster. Obwohl aus einer militärischenTradition stammend, versuche ich allgemein zu bleiben,damit Führungskräfte aus allen Bereichen davon profitierenkönnen.Es sind drei Fundamente zu definieren, auf denenerfolgreiches Führen aufbaut:1. Instrumente, Fähigkeiten und Kenntnisse, die manbenutzt, um Führung zu organisieren und Entscheidungenrichtig aufzubereiten.Das ist jener Punkt, der allgemein anerkannt ist undmeist in verschiedensten Formen gelehrt wird.Führungskräfte spielen in Unternehmen eine zentrale Rolle, da sie durch den gezielten Einsatzunterschiedlicher Instrumente wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen (Bild: Handwerk 2005;Brigadier Mag. Robert Prader im Gespräch mit Generalleutnant Mag. Edmund Entacher).ÖMZ-Online 6/2011

Hessel: Die Fundamente der Führung2. Die Kraft der eigenen Persönlichkeit, durch die manauf alle Menschen wirkt, die von den eigenen Führungsmaßnahmenunmittelbar betroffen sind.Das ist jener Punkt, der am meisten durch Betroffenewahrgenommen, dabei aber auch oft als unveränderlichhingenommen wird. Eine Führungsperson ist nun mal so,wie sie ist. Und die Führungsperson selbst ist oft zu wenigreflektiert, um die Auswirkungen ihrer Persönlichkeit inihrem Einflussbereich bewusst wahrzunehmen.3. Die Motivation der Führungskraft, die sämtlicheHandlungen und Entscheidungen trägt.Und das ist jener Punkt, der fast immer untergeht, indem aber vielleicht die wahre Kraft des Führungserfolgeszu finden ist.Diese drei Punkte ergänzen sich gegenseitig. Führungist daher immer ganzheitlich zu betrachten und v.a. vordiesem ganzheitlichen Hintergrund zu lehren. Ohne dieBerücksichtigung aller Punkte gemeinsam wird eineFührungskraft früher oder später scheitern oder zumindestin Schwierigkeiten kommen, je nachdem, wie ernstsich die Führungssituation darstellt, welche Zwänge undAbhängigkeiten zwischen den Ebenen bestehen.Was man sich selten bewusst macht: Allen drei Punktenkann man sich im Rahmen eines offenen, persönlichenLernprozesses nähern. Man muss sich der Thematiken nurannehmen, sich ihnen stellen und sich weiterentwickelnwollen.Instrumente, Fähigkeiten undKenntnisse, die man benutzt, umFührung zu organisieren undEntscheidungen richtig aufzubereitenEine Führungskraft ist meist eingebettet zwischeneiner übergeordneten und mehreren untergeordnetenEbenen. Dazu kommt eine Vielzahl an Schnittstellen,also Entscheidungen beeinflussende Stellen mit mehroder weniger großen Abhängigkeiten auf verschiedenenEbenen.Allein aus dieser Konstellation lassen sich zwei Ableitungenzur Führungsfähigkeit treffen:- die Fähigkeit zur Kommunikation;- die Fähigkeit zur Beherrschung von Komplexität.In dieses Umfeld eingebettet hat die Führungskrafteine Aufgabe zu bewältigen, eine Vision zu verfolgen, einZiel zu erreichen bzw. ein Problem zu lösen. Das geht nurüber die Beherrschung eines Prozesses, der letztendlich ineiner Entscheidung mündet bzw. in der Umsetzung sowieKontrolle jener Entscheidung. Dazu bedient sie sich in derRegel einer bestimmten Methode, also eines Führungsprozessesoder Führungsverfahrens.Da so ein Prozess auf einer Zeitachse abläuft, ist einwesentliches Element im gesamten Prozess der Umgangmit Einflüssen aller Art, mit denen Veränderungen einhergehen.Daraus leitet sich die Fähigkeit zur Beherrschungvon Flexibilität ab.Auf diese vier Punkte wird nun genauer eingegangen.Die Beherrschung eines Führungsverfahrens istdabei ein fundamentaler Baustein, um zielgerichtet zueiner möglichst optimalen Entscheidung zu kommen. Jenach Komplexität bzw. Hierarchieebene und Traditiongibt es verschiedene, in ihrer Grundstruktur ähnlicheAusprägungen von Verfahren. In der Folge wird dieseGrundstruktur beschrieben, die für die Entscheidungsfindungin jeder Lebenslage, für beinahe jede Situation undvon unteren bis hinauf zu hohen Führungsebenen mitErfolg anwendbar ist.Eine Aufgabe, eine Vision, ein bestimmtes Ziel oderein Problem ist dabei der Ausgangspunkt. Ihm folgt dasErfassen der Situation in ihrer gesamten Komplexität undAbhängigkeit von innen und außen. Dabei geht es um dieErfassung von Vorgaben, Schnittstellen, Erfordernissen,Rahmenbedingungen usw., also um die Erfassung allerentscheidungsrelevanten Zusammenhänge. Dabei ist auchein „guter Draht“ zu den übergeordneten Ebenen wichtig,um, durchaus unter gezielter Einflussnahme, von dortwirklich notwendige, möglichst verlässliche Rahmenbedingungenzu erhalten bzw. einfordern zu können. VerlässlicheInformationsquellen nach außen sind letztlich sowichtig, dass dazu oft eigene Ressourcen und Kapazitätennotwendig sind. Denn verlässliche Information ist die Basisder folgenden Beurteilung aller entscheidungsrelevantenZusammenhänge, die in der Regel durch einen Stab, einManagement durchgeführt wird. Dies kann, muss abernicht, durch erste, sehr allgemein gehaltene Vorgaben durchden Verantwortlichen geprägt sein. Diese Vorgaben könnendie zuarbeitenden Stellen zum Beispiel in eine bestimmte,sehr ungewöhnliche, innovative und kreative Richtunglenken, die in einem Normprozess vermutlich nicht aufgekommenwäre. Grundsätzlich soll man die kreative Arbeiteines Stabes aber nicht von vornherein einschränken.Jetzt folgt die Knochenarbeit, nämlich eine fundierteBeurteilung der eigenen Ressourcen, der Umfeldbedingungenwie Marktanalysen, der möglichen Standorte,Lieferanten und natürlich der Konkurrenz etc. Jede dieserBeurteilungen zieht Folgerungen nach sich, also Konsequenzenund Bewertungen, die für die Generierung vonEntscheidungsvarianten von Bedeutung sind. Am Endewerden so grundsätzlich machbare Entscheidungsvariantendefiniert, die in der Folge auf ihre Vor- und Nachteileabgewogen werden. Nicht aufgrund der Anzahl vonVor- oder Nachteilen, sondern aufgrund der Gewichtungbeurteilt die Führungskraft die Qualität der Varianten undlegt sich auf die optimale fest. Es folgt die Entscheidung,der wichtigste und markanteste Punkt im gesamtenProzess, denn genau hier und jetzt konkretisiert sich dieVerantwortung des Führers, hier bündelt sich seine Kraft.Das ist für manche ein schwer überwindbarer Schritt,denn so ein Prozess ist, v.a. wenn er unter Zeitdruckabläuft, auch unter guter Informationslage immer durchUnsicherheit belastet - was auch eine gewisse Unsicherheitbezüglich der Qualität der Entscheidung mit sich bringt.Dazu kommt, dass jede Entscheidung immer Nachteilebeinhaltet, die einerseits bewusst in Kauf zu nehmen undandererseits durch Begleitmaßnahmen abzufedern sind.Grundsätzlich gilt, dass jeder Beurteilungsprozess miteiner klaren Entscheidung abzuschließen ist.Typisch für den Ablauf des Prozesses ist eine Art„Trichterung“ während der Beurteilung. Zuerst hat manÖMZ-Online 6/2011

die Komplexität und dieZusammenhänge in ihrergesamten Breite zuerfassen, um daraus ineinem immer schmälerwerdenden Beurteilungsprozess,der ungebrochenentlang eines roten Fadens(durch die Folgerungen,also die qualitativen Aussagenzu den Beurteilungen)abzuführen ist,zum Schluss über mehreremachbare Lösungen eineoptimale zu generieren.Die Umsetzung derEntscheidung in Formvon klaren, präzise formuliertenAufträgen, Befehlen,Anweisungen undVorgaben ist der nächsteSchritt. Dabei ist zu beurteilen,inwieweit diedurchführenden Elementeund Personen Rahmenbedingungenund Vorgabenbenötigen oder inwieweitBundesheer/HBF/HartlHandlungsfreiheit gegeben werden darf oder auch muss.Grundsätzlich gilt: Wenn man jemandem einen Auftragerteilt, sind auch die zur Umsetzung notwendigen Mittel,also Rahmenbedingungen und Ressourcen, zur Verfügungzu stellen. Inwieweit Vorgaben notwendig sind, ist inerster Linie von den Fähigkeiten und Persönlichkeitender umsetzenden Personen abhängig. Diese individuellzu erkennen und daher die Aufträge daran anzupassen,ist ein bedeutender Erfolgsfaktor und wird meist grobunterschätzt. Die Auftragserteilung und Entscheidungsumsetzungan die nächste Ebene darf also auf keinen Fallschablonenhaft geschehen, sondern hat sich an den Fähigkeitenund Persönlichkeiten der handelnden Menschen zuorientieren. (Dschingis Khan, dem großen Mongolenfürsten,wird nachgesagt, dass er niemals einem UnterführerAufträge gegeben hat, die jener nicht umsetzen konnte.Er war kraft seiner Menschenkenntnis und -einschätzungin der Lage, durch den Umfang und die Formulierungder Aufträge seinen Unterführern immer Aufgaben zuerteilen, die diese gerade noch bewältigen konnten, wasein entscheidender Schlüssel zum Aufbau des größtenReichs der Geschichte war.)Der letzte Schritt im Prozess ist die Kontrolle undÜberwachung der Umsetzung; insofern bedeutend,als hier naturgemäß laufend Schwierigkeiten auftretenkönnen, die eine Folgebeurteilung der Lage erfordernund damit anpassende, optimierende und ergänzendeFührungsmaßnahmen.Für den gesamten Prozessablauf ist die Führungskraftverantwortlich. Eine wichtige Voraussetzung fürdas Gelingen liegt in der Fähigkeit der Führungskraft,diesen Prozess stabsdienstlich zu organisieren. Stabsbzw.Managementmitglieder und untergeordnete StellenDer Austausch von Wissen, Information und Erfahrung ist grundlegend für eine erfolgreiche Kommunikationund stellt einen wesentlichen Eckpfeiler in der Entscheidungsfindung dar. Führungskräfte sinddemnach gefordert, Ziele und Aufträge an ihr Team wirkungsvoll zu übertragen, um Verzögerungenund Blockaden in der Zusammenarbeit bestmöglich zu vermeiden (Bild: Befehlsausgabe Kompanie;Übung European Rhino 2010 in Belgien).haben aufgrund von Aufträgen zeitgerecht und qualitativden Prozess durch das Zur-Verfügung-Stellen vonverlässlichen Informationen und Fachbeurteilungen zuunterstützen. Dazu benötigt die Führungskraft die Fähigkeitzur Delegation. Dies ist nicht so einfach, wie esvielleicht scheint, denn Führungskräfte neigen oft dazu,alles selber machen zu wollen, weil sie glauben, allesbesser zu wissen. Allerdings wird dann das Arbeitspensumrasch zu groß, und der Überblick geht aufgrund dervielen Detailarbeit zunehmend verloren. Es ist wichtiger,eine wachsame Intelligenz zu entwickeln, aufbauend aufErfahrung, Logik und Kenntnis der Zusammenhänge, umsämtliche Beiträge der Managementmitglieder in ihrenKernaussagen bezüglich des Gesamtzusammenhangsmitzubeurteilen und durch kritische Fragestellungen derenQualität festzustellen.Den Prozess sowie die Organisation des Prozesseskann und soll man anhand praktischer, konkreter Beispielein Form von Planspielen üben und trainieren.Zur Beherrschung der Komplexität gibt es vieleunterstützende Komponenten, deren Berücksichtigungbzw. Nutzung von großer Bedeutung sein kann.Das eben beschriebene Führungsverfahren ist schoneine entscheidende Komponente, v.a., wenn dieser Prozessallen Mitarbeitern bekannt ist und die Durchführung ineiner entsprechend zweckmäßigen, abgestimmten undeingespielten Organisation sicher abläuft.In Ergänzung dazu ist es notwendig, die Aufbauorganisation,also die Struktur der zusammenarbeitendenStellen, prozessorientiert und zweckmäßig zu gestalten.Dazu passend ist die Ablauforganisation festzulegen, in derVerantwortlichkeiten und Informationsflüsse in Geschäftsordnungendefiniert werden. Beide Komponenten werdenÖMZ-Online 6/2011

Hessel: Die Fundamente der Führungoft abstrakt und zu detailliert konstruiert und danach für„immer und ewig“ festgelegt. Dabei wird übersehen, dassdie Aufbau- und Ablauforganisation immer nur so gutist wie die Persönlichkeiten, die sie ausfüllen. Deshalbist es logisch, die Organisation auch auf die Fähigkeitenund Persönlichkeiten der Mitarbeiter abzustimmen, waslaufend zu Adaptionen führen kann. Der Mittelweg zwischenverlässlichen und Sicherheit gebenden Strukturenund Abläufen sowie notwendigen Anpassungen scheinthier der richtige zu sein. Je größer und komplexer einFührungsbereich wird, desto mehr müssen System undSicherheit in den Abläufen vor dem freien Fluss der Kräfteoder der „allein bestimmenden Genialität“ des Verantwortlichenherrschen. Hier muss sich die Führungskraftaber gleichzeitig auch auf die Beiträge seiner (mit entsprechendemHandlungsspielraum versehenen) Expertenabstützen können, Experten, die man kennt, entsprechendindividuell führt und wo gegenseitiges Vertrauen die Basisgemeinsamen Handelns geworden ist.Um die Komplexität sicher erfassen zu können, istes daher wichtig, über zuverlässige Informationsquellenzu verfügen, die letztendlich auch in die Beurteilung derVerlässlichkeit und Fähigkeiten der Menschen mündet,die die Informationen aufbereiten und zur Verfügungstellen. Wissens- und Informationsmanagement sind indiesem Zusammenhang wichtige Grundvoraussetzungen,wobei aufgrund der heutigen Informationsflut eigeneRessourcen, an Technik wie Personal, unumgänglich sind.Die wenigen, wirklich entscheidenden Informationen mitUnterstützung der zuarbeitenden Stellen herauszufiltern,gehört mit zu den wesentlichen Aufgaben eines erfahrenenFührers und seines Stabes.Der stabsdienstlichen Organisation, wo, wann undwie die entsprechend aufbereiteten Informationen zusammengeführtwerden, kommt, durch Festlegung vonBesprechungen zur Information, zur Koordination und fürZwischenentscheidungen, gesteigerte Bedeutung zu.Führungsgrundsätze, die jede Führungskraft verinnerlichthaben sollte, sind ein wesentliches Hilfsmittel, umden Überblick in einem komplexen Beurteilungsprozesszu bewahren. Sie sind als eine Art „Essenz“ für jedeEntscheidungsfindung zu betrachten, aber auch um dieoben erwähnten Strukturen und Abläufe festzulegen.Sie erinnern an allgemeingültige Grundregeln, die sichüber die Jahrhunderte im Bereich Leadership/Führungbewährt haben, und sie unterstützen bei jeder wichtigenWeichenstellung. Die Führungsgrundsätze „Klares Ziel“und „Schwergewichtsbildung“ beugen Verzettelung vor,„Handlungsfreiheit“ überträgt Verantwortung und Motivation,„Ökonomie der Kräfte“ hält die Ressourcenlagebewusst, „Einheit der Führung“ erinnert an klare Kompetenzabgrenzungund definierte Verantwortlichkeiten,und „Reservenbildung“ erhöht die Reaktionsfähigkeit beiunsicheren Entscheidungen und unerwarteten Lageentwicklungen,um hier die wichtigsten zu nennen.Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist dabei auchdie Erfahrung der Führungskraft. Um alle Mittel zur Beherrschunghoher Komplexität aufeinander abgestimmtausnutzen zu können, bedarf es in der Regel einer gewachsenenErfahrung. Zu rasch in komplexe Systeme hineingestelltzu werden, birgt daher die Gefahr des Scheiternsin sich. Stetiges Wachsen von einer Aufgabe und Ebenein die nächsthöhere beugt dieser Gefahr vor. Dies kanndurchaus rasch erfolgen, sodass Führungstalente auch injungen Jahren schon in Spitzenfunktionen zu finden sind.Die Ergänzung von jungem Wissen, neuem Denken undentsprechender Dynamik mit jahrzehntelanger Erfahrung,dem Gespür und dem Instinkt „alter Hasen“ ist dabei einebesonders fruchtbringende Kombination. Je nach Verantwortungslageist dabei aber die natürliche, gegenseitigeAkzeptanz und Toleranz zu leben anstatt Konkurrenz undAblehnung, damit diese Kräfte, sich gegenseitig ergänzend,erfolgreich wirken und sich nicht aus Ego, Eitelkeitund Machtstreben unter Vernachlässigung der Sachezerreiben. Letzteres ist leider oft zu beobachten. DieseGefahr hält man gering durch die richtige Motivation zurFührung, wie sie später beschrieben wird.Wichtig ist es auch, durch Personalplanung und Personalentscheidungengeeignete Mitarbeiter zu generieren.Meist sind die Mitarbeiter innerhalb einer stehenden Strukturfür ihre Aufgaben sehr gut verwendbar und werden v.a.bei entsprechender Führung ihre Leistung bringen; es istjedoch unrealistisch, immer und überall nur die Besten derBesten rekrutieren zu wollen. Die Masse der Menschen istdurch eine gewisse Durchschnittlichkeit gekennzeichnet,aber bei gezielter Nutzung der speziellen Fähigkeiten, diejeder Mitarbeiter in gewissen Bereichen mitbringt, undentsprechender Wertschätzung - gepaart mit Vertrauen- ist auch aus scheinbar durchschnittlichen Mitarbeiternwertvolles Personal zu formen. Bei definierten Schlüsselpositionenwird jedoch darauf zu achten sein, diese mitwirklich fähigen und geeigneten Personen zu besetzen,wobei fähig sich bei Weitem nicht nur auf die Fachkompetenzbezieht. Ein dabei nicht selten zu beobachtendesPhänomen ist, dass Führungskräfte sich nicht gerne mitvielversprechenden, zukünftigen Spitzenkräften umgeben,weil das Führen von unreflektierten und intellektuell unterlegenenJasagern einfacher ist. Andernfalls ist man als Persönlichkeitmehr gefordert, denn Spitzenkräfte zu führenheißt auch, eigene hohe Kompetenz beweisen zu müssen,also auch einen gewissen Druck von unten auszuhaltenunter gleichzeitiger Hintanstellung von Konkurrenzdenken.Gerade hier zeigen sich also Führungskompetenzund -souveränität.Ist dennoch eine Person im Team, die trotz allerpositiven Absichten und Unterstützung durch den Verantwortlichenständig durch Aggression, Pessimismus,Unfähigkeit oder Falschheit das Umfeld laufend undnachhaltig negativ beeinflusst, so ist diese Person ohneweiteres Zögern zu entfernen.Die Fähigkeit zu delegieren, in Verbindung mit dempersönlichen Management, stellt einen schon erwähntenwichtigen Faktor dar. Ein oft gesehener Fehler einerFührungskraft ist, alles selber machen zu wollen, anstattMitarbeiter durch Führung gezielt zu nutzen. Eine Führungskraftarbeitet nicht im klassischen Sinne, sie delegiertan ihre Mitarbeiter und behält den Überblick über allerelevanten Verbindungen und Zusammenhänge. Das istihre Hauptaufgabe, und darauf hat sie die Masse ihrerZeit zu verwenden. Eine Führungskraft arbeitet durchÖMZ-Online 6/2011

ÖMZ-Online 6/2011wachsames Denken, Entscheiden und persönliches Engagementallen einflussrelevanten Menschen und Stellengegenüber. Letzteres wird oft unter dem Begriff Lobbyingzusammengefasst. Eine Führungskraft muss sich selberführen können, das persönliche Zeitmanagement mussauf Führung ausgerichtet sein und nicht auf Arbeit. Esgibt viele Führungskräfte, die zu viel selber (im Detail)arbeiten, meist aus Mangel an Vertrauen bzw. Kenntnisüber die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, oder weil sie sich imTagesgeschäft verzetteln oder auch, weil sie die Führungstätigkeitscheuen, denn Mitarbeiter führen heißt auch, sichmit ihnen auseinanderzusetzen. Das kann Konfrontationbedeuten, schwierige Gespräche und Besprechungen,Personalentscheidungen etc. Für manche Führungskräfteist dies einfach unangenehm. Bevor man daher seine Mitarbeiterführt und anleitet, macht man vieles lieber selber.Das sind dann jene Führungskräfte, die 12-16 Stunden amTag arbeiten. Noch kann die Führungsaufgabe auf dieserBasis erfolgreich wahrgenommen werden. Dann wirddie Führungskraft auf die nächste Ebene befördert - undscheitert dort vollständig, weil aufgrund der größerenKomplexität der Arbeitstag zu kurz geworden ist.Inwieweit bei Delegation den untergeordneten StellenHandlungsfreiheit eingeräumt wird, muss hauptsächlichaufgrund der individuellen Persönlichkeitsmerkmale undFähigkeiten der Untergeordneten beurteilt werden. Dervorhin schon erwähnte Führungsgrundsatz der Handlungsfreiheitsoll daran erinnern, diese auch so weit wiemöglich zur Verfügung zu stellen. Man muss sich bewusstsein, dass, je komplexer Systeme sind, desto bedeutenderdie handelnden Menschen werden, die kraft ihrer Kompetenzund Persönlichkeit mit einem großen Anteil anEigenverantwortung in einem vorgegebenen Rahmen dasSystem dynamisch zum Erfolg führen sollen. Starrheitdurch zu viele Vorgaben und zu wenig Verantwortungsübertragungführt zu Inflexibilität und Untätigkeit beiLageänderungen.Wie der Führungsprozess beim Umgang mit derKomplexität hilfreich ist, so hängt beides mit der Beherrschungder Flexibilität zusammen.Voraussetzung für Flexibilität ist die Kenntnis derZusammenhänge und damit der möglichen Veränderungenund Einflüsse auf laufende Prozesse. Veränderungen undEinflüsse auf einen laufenden Führungsprozess sind eineführungsimmanente Tatsache. Die Führungskraft hatsich dieser Tatsache zu stellen. Dazu benötigt sie jedochAufmerksamkeit, Achtsamkeit und Instinkt, auf welcherEbene auch immer sich Veränderungen anbahnen. Entscheidenddafür ist die Erfahrung, die erst diesen Instinkterzeugt. Mit diesem Instinkt beobachtet man laufend undaktiv alle einflussnehmenden Ebenen, von der übergeordnetenDienststelle über die Schnittstellen bis zu den umsetzendenEbenen. Je früher sich anbahnende Veränderungenerkannt werden, desto effektiver kann man im Vorfeldagieren bzw. rasch darauf reagieren. Wieder stehen dabeiführungsprozessrelevante Strukturen, Abläufe und Informationsflüsseim Vordergrund, durch die man in der Lageist, Veränderungen zu erfassen und darauf einzugehen. DieFührungskraft hat das Veränderungspotenzial im Zugeeines angepassten Führungsverfahrens, einer Folgebeurteilungder Lage zu analysieren und etwaige Auswirkungenin den laufenden Prozess zu integrieren. Dazu benötigt derFührer Abstand, also die Distanz zu Details anstatt „Blickwinkeleinengende Selbstarbeitstätigkeit“. Ermöglichtwird dies durch eine große und vorurteilsfreie Offenheit.Diese Offenheit ist der Schlüssel zur Beherrschung derFlexibilität. Wie viele Führungskräfte gibt es, die durchständige Einflüsse überfordert und ungeduldig werden, diebeginnen sich abzuschotten, die Scheuklappen aufsetzenoder die dazu tendieren, Veränderungen nur oberflächlichzu beurteilen, um sie rasch als bedeutungslos einstufenzu können, weil sie es der scheinbaren Einfachheit halberso sehen wollen! Oder die aufgrund langjährigen,einschläfernden Erfolges träge geworden sind und sichanbahnende Zeichen der Zeit übersehen. Bequemlichkeit,Engstirnigkeit, aber genauso Übermotivation auf ein Zielhin, Fanatismus sowie Stolz und Überheblichkeit sind dieFeinde jeder Flexibilität.Veränderungen im Bereich der Rahmenbedingungeneines Prozesses sind daher mit Offenheit und Instinkt aktivaufzuspüren, wenn möglich im Entstehen abzuwendenoder abzuschwächen bzw. zum eigenen Vorteil zu nutzen.Immer jedoch ist es wichtig, sich der Tatsachen anzunehmenund darauf zu reagieren, und zwar mit Distanz, lächelnd,selbstverständlich und mit Gelassenheit. Hier undjetzt zeigt sich wahre Führungskapazität. Jetzt muss dasSchiff sicher zwischen den Stürmen Richtung Ziel geführtwerden, auch wenn Kursänderungen notwendig werden.Und wenn ein Sturm zu Mastbruch führt, ist im Rahmendes Gesamten ein Zwischenziel oder gar Ausweichziel zubeurteilen und durch klare Entscheidungen festzulegen.All die angeführten Instrumente und Fähigkeitennützen nichts, wenn sie nicht in klare und vielfältigeKommunikationskanäle integriert sind. Hier gibt eseine Vielzahl von Möglichkeiten, die wie die Tasten einesKlaviers durch bewussten Gebrauch zu einer Melodieführen sollten.Besprechungen sind das klassische Instrument, obzur Informationsgewinnung, zur Informationsweitergabeoder zur Entscheidungsfindung, ob anlassbezogenmit eigens definiertem Ziel oder regelmäßig mit fixemAblauf. Zu Letzterem zählt beispielhaft die morgendliche15-minütige aktuelle Tageskoordinierung genausowie das wöchentliche Routinemeeting. Eines gilt dabeiimmer: Besprechungen müssen geleitet werden. Dazuzählen die Vorbereitung, die Ausgabe eines Ziels unddie Einflussnahme während des Ablaufes, v.a. um notorischeSelbstdarsteller einzubremsen. Jeder Teilnehmermuss wissen, worum es geht, und seine Aufgabe in derBesprechung kennen.Ein wesentliches Element ist die gezielte Aufsicht überdie zu führenden Ebenen im eigenen Verantwortungsbereich,was durch eine ganze Palette von Maßnahmenerfolgen kann und die durch den gezielten Austausch vonInformationen daher im Bereich der Kommunikationangesiedelt ist. Aufsicht ist nicht sosehr im Sinne vonKontrolle zu verstehen als im Sinne von Unterstützung;ob konkret auf eine bestimmte, zu erfüllende Aufgabebezogen, ob auf allgemeine, formale und inhaltliche Routineprozessebezogen, ob überraschend, vorbereitet und

Hessel: Die Fundamente der FührungDie größte Ressource eines Unternehmens ist das Personal. Das Erkennen spezieller Fähigkeitensowie die Gewinnung, Förderung und Entwicklung einzelner Mitarbeiter erfordert Fingerspitzengefühlvon Vorgesetzten auf allen Ebenen (Bild: Auswahlverfahren beim Bundesheer).geplant, nur vor Ort bekommt man echte Einblicke in dieAbläufe der jeweiligen Ebene, in Probleme und Erfolge,in Sorgen und Nöte. Und meist ist man nur vor Ort in derLage, Situationen und Zustände, die für das Gelingeneines Führungsprozesses relevant sind, intellektuell undgefühlsmäßig zu erfassen.Das geeignete, oft schon vergessene Instrument dazusind persönliche Gespräche, angewandt zur Detailkoordinierung,Informationsweitergabe, Anleitung undUnterstützung, um bei untergeordneten Ebenen Führung„angreifbar und spürbar“ werden zu lassen und umschließlich auch die menschlich-emotionalen Bindungenzu vertiefen. Das persönliche Gespräch, bewusst gesucht,sich zufällig ergebend, bei sozialen Anlässen geführt,getragen durch aufrechte Wertschätzung und ehrlichesInteresse an der anderen Person ist eine ungemein wertvolleund Vertrauen schaffende Komponente der Kommunikation.Die Zeit dafür muss man sich aber nehmen,und die Scheu davor ablegen. Besser ist es, zu delegierenund sich Zeit für Führungskontakte aller Art zu nehmenund sich manchmal auch möglicher Kritik zu stellen, alssich hinter Pseudowichtigkeit und -arbeit in seinem Bürozu verstecken. Eine Führungskraft, die diese Kontaktevernachlässigt, entfremdet sich und läuft Gefahr, denRealitätsbezug zu verlieren.Mitarbeitergespräche zur persönlichen Perspektivendefinitionschaffen Klarheit und Sicherheit.Anweisungen und Befehle nach getroffenen Entscheidungen,begleitet von definierten Vorgaben undRahmenbedingungen, werden meist schriftlich, aber auchmündlich kommuniziert. Entscheidend ist dabei, dassman die aus einer komplexen Ausgangslage generierteEntscheidung in das komplexe Umfeld zurückführt undmit Rahmen und notwendigen Vorgaben (bei aller Handlungsfreiheit)versieht, damit die umsetzenden ElementeKlarheit und Sicherheit in ihrer Tätigkeit erlangen.Die technischen Möglichkeiten sind für alle Kommunikationsmöglichkeitenauszunutzen, ohne jedoch den persönlichenKontakt zu allen Ebenen zu vernachlässigen.Grundsätzlich gilt es, wie so oft, das richtige Maß zufinden. Kommunikation hat zielgerichtet und klar zu sein,soll Sicherheit geben und nicht Verwirrung hervorrufen.Durch die Nutzung der Möglichkeiten der Kommunikationzeigt die Führungskraft ihre Anwesenheit und Kompetenz.Versuchte Manipulation durch die Verbreitungvon Unwahrheiten führt früher oder später unweigerlichzu Vertrauensbruch und zum Scheitern. Durch gezielte,aber im Prinzip ehrliche und aufrichtige Kommunikationist die Führungskraft in der Lage, Sicherheit zu erzeugenund Vertrauen zu vermitteln, Vertrauen in sie und ihreEntscheidungen. Vertrauen, dass der Führer alles im Griffhat, dass das „Werkl“ funktioniert.Die Kraft der eigenen Persönlichkeit,durch die man auf alle Menschen wirkt,die von den eigenenFührungsmaßnahmen unmittelbarbetroffen sindEine Führungskraft, die den Führungsprozess beherrscht,sich in einem komplexen Umfeld sicher bewegt,auf Lageänderungen flexibel und angepasst agiert bzw.reagiert und die Mittel der Kommunikation breit undbewusst anwendet, verfügt über eine gute Basis für erfolgreicheFührung.Es gilt nun, sich bewusst zu werden, dass jede Führungskraftdie gesamte Ausstrahlung und Kraft ihrerPersönlichkeit, gekennzeichnet durch all ihre Charaktereigenschaftenund ihrGemüt, angeboren oderanerzogen, in ihren gesamtenEinflussbereich miteinbringt.Werkzeuge und Fähigkeitensind also unweigerlichgekoppelt mitder Persönlichkeitsstrukturder Führungskraft, und erstdiese Koppelung führt zuErfolg oder Misserfolg.Deshalb ist es für eine Führungskraftso wichtig, sichüber ihre persönliche Artund deren Auswirkungenklar zu werden.Es ist im Rahmendieses Aufsatzes nichtmöglich, die verschiedenenCharaktere und GemüterBundesheerund deren Wirkung undBedeutung in Relation zuihren Führungsqualitätenzu setzen. Viele Bücherwurden dazu geschrieben.ÖMZ-Online 6/2011

Aus den unter Punkt 1 genannten Fähigkeiten sind jedochAbleitungen hinsichtlich günstiger und ungünstiger Eigenschaftenzu treffen.Aus den Bereichen Führungsverfahren, Komplexitätund Flexibilität lassen sich als positiv die Neigungen zurNeugierde, Wachsamkeit, Offenheit und Aufgeschlossenheitschlussfolgern. Als Entscheidender muss man über eingesundes Maß an Selbstvertrauen verfügen, das nicht zurÜberheblichkeit werden darf. Rasche Auffassungsgabeund Vorurteilsfreiheit fördern das Erkennen von Zusammenhängenund sich anbahnenden Veränderungen. DerHang zu Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit, gepaart mit derBewahrung der eigenen Authentizität, fördert das Vertrauenund bewahrt vor Verstrickungen, und das Talent zurzwischenmenschlichen Kommunikation im Nutzen derKommunikationsmittel wäre der Feinschliff, der jedochnur gepaart mit Wertschätzung und aufrichtigem Interessegegenüber anderen seinen hohen Wert bekommt.Gelassenheit und Ruhe, verbunden mit innererEntschlossenheit und Verantwortungsgefühl, schaffenVertrauen und Handlungsfähigkeit, v.a. in der Krise; Neigungzur Hektik, zu große Emotionalität und cholerischesVerhalten bewirken das Gegenteil. Überheblichkeit undStolz dienen dem Ego und nicht der Sache, deshalb istBescheidenheit eine nicht zu unterschätzende Gabe einerFührungskraft, die der Sache und den Menschen dienenmöchte. Menschlichkeit und normale Emotionalitätfördern Vertrauen sowie Sympathie, und Menschenkenntnisals ganz wesentliches Merkmal ermöglicht gutePersonalentscheidungen, gezielte Auftragserteilung unddie richtige Einschätzung von inhaltlichen Beiträgen undSituationen.Gesunde Kritikfähigkeit, gepaart mit der Fähigkeitzur Selbstreflexion, ermöglicht die eigene ständige Weiterentwicklung.Diese kann auch das „Hineinversetzen inden anderen“ betreffen. Wenn ich nicht in der Lage bin,die Sprache meiner Mitarbeiter zu sprechen, wenn ichnicht verstanden werde, wenn meine Botschaften nichtankommen, werden die besten Ideen in der Umsetzungverkümmern.Abschließend ist als wesentliche Eigenschaft einepositive Grundeinstellung hervorzuheben, ganz im Gegensatzzu einer pessimistischen, übervorsichtigen Haltungoder gar permanentem Jammern.All diese Eigenschaften zusammen ergeben im günstigstenFalle ein positives Charisma, das Vertrauen erzeugtund Gefolgschaft sichert. Dies nicht nur auf Seiten der Untergebenen,sondern auch von Seiten der Gleichgestelltenund sogar der Vorgesetzten, auch wenn gerade bei jenenrecht oft das Gefühl von Machtkonkurrenz provoziertwerden kann.Meist sind Führungskräfte überzeugt von ihrer Führungsfähigkeit.Selten reflektieren sie bewusst, um dieAuswirkungen ihrer Persönlichkeitsstruktur zu beurteilenund eventuell zu ändern. Aber es zahlt sich aus. Immerkann man an sich arbeiten, nicht nur für den Erfolg alsFührungskraft, sondern zum Vorteil der eigenen Persönlichkeitsentwicklungin allen Lebensbereichen.Es ist möglich, seine Persönlichkeit zu verändern.Der Mensch ist auf allen Ebenen lernfähig, er muss nurÖMZ-Online 6/2011bereit dazu sein. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten,aus gewohnten Verhaltensmustern auszubrechen, auchwenn es anstrengend ist. Es geht nicht darum, seinePersönlichkeitsstruktur komplett umzustellen, sondernseine Stärken weiter zu entwickeln und Schwächen aufein überschaubares Maß zu reduzieren. Und so kann einruhiger und bescheidener Mensch genauso Führungscharismaentwickeln wie ein dynamischer und emotionalerTyp - solange sie beide die negativen Ausprägungen ihrerCharaktere im Zaum halten können und die positiven fürihre Führungsaufgaben zu nutzen in der Lage sind. Aufdie Beibehaltung der Authentizität der Führungskraft istauf jeden Fall zu achten, denn sie ist gleichbedeutend mitGlaubwürdigkeit.Durch die Persönlichkeit wird immer eine bestimmteWertestruktur mit vermittelt, die im günstigsten Fall miteinem Leitbild des Unternehmens gekoppelt ist und imVorbild der Führungskraft ihren Niederschlag findet. DieseVorbildwirkung ist in ihrer Kraft nicht zu unterschätzen.Kein Führer ist in seiner Persönlichkeit jemals wirklichfehlerlos, jedoch: Was ist schon ein Fehler und was einepositive Eigenschaft?! Es wirkt immer die Gesamtperson,und die eine Eigenschaft zieht schon eine bestimmte anderenach sich. Und einmal kann sich eine grundsätzlichpositive Eigenschaft negativ auswirken und dann einenegative positiv, abgesehen davon, dass unterschiedlicheMenschen auch immer unterschiedlich interpretieren. Dabeisollte man jedoch auf eine Falle achten: Es geht nichtdarum, anderen zu gefallen, sondern Führungserfolg zuerzielen, was unter Beachtung der menschlichen Komponentenauch zu persönlichem Ansehen führen wird - wobeiLetzteres eben nicht die treibende Kraft sein sollte. Aufjeden Fall gilt es, immer achtsam zu bleiben und an sich zuarbeiten, nicht nur für den Führungserfolg, sondern auchfür den eigenen - nennen wir es einmal - Lebenserfolg.Das wird in seiner Gesamtheit im folgenden Punktdeutlicher.Die Motivation der Führungskraft,die sämtliche Handlungenund Entscheidungen trägtDie Persönlichkeit der Führungskraft, geprägt durchCharakter und Gemüt, wirkt sich nicht nur auf die Handhabungder Führungswerkzeuge und die Anwendung derFührungsfähigkeiten entscheidend aus, sondern sie hängtauch mindestens ebenso stark mit der Grundmotivationder Führungskraft zusammen. Die Motivation kann letztendlichAnlass sein, die eigenen Persönlichkeitsmerkmaleganz bewusst nachhaltig zum Positiven verändern zuwollen.Es scheint, als folgten Führungskräfte im Allgemeinenden nachstehenden Grundmotiven: Dem Streben nachMacht, Geld und Ansehen. Oft ist es auch der „Zufall“,der eine Führungskraft in ihre Position bringt, meist istes eine Mischung aller vier Komponenten. Auch wenn injungen Jahren noch idealistische Gründe den Ausschlagfür eine Berufswahl gegeben haben sollten, gibt es jedochein Phänomen zu beobachten: Macht, Geld und Ansehenbeeinflussen oft auf subtile Art und Weise Führungskräfte

Hessel: Die Fundamente der Führungund bestimmen während ihrer Karriere zunehmend derenHandlungen und Entscheidungen. Das Problem dabeiist nicht nur ein ethisch-moralisches, sondern auch, waswenig bewusst ist, ein sachbezogenes. Wenn Geld, Machtund Ansehen als oft unbewusste Motivationsfaktorenzu stark werden, dient man - bewusst oder unbewusst -leicht dem eigenen Ego und nicht der Sache. Das Strebennach Geld, Macht und Ansehen als treibende Kräfte imHintergrund muss entsprechend befriedigt werden. Entscheidungenwerden dadurch wesentlich mit beeinflusst,und die Objektivität im Sinne der Sache bleibt zunehmendauf der Strecke.Sich negativ auswirkender Egoismus, der in derBefriedigung durchaus verständlicher persönlicher Zieleseine Ursache findet, ist eine subtile Erscheinung undwirkt im Hintergrund. Die Basis davon ist das Bestrebendes Menschen, bedeutend sein zu wollen. Und Bedeutungspiegelt sich in unserer Gesellschaft durch Macht, Ansehenund Geld wider.Nur aufgrund der Fähigkeit zur Selbstreflexion kannman sich über die tatsächliche Abhängigkeit von diesenpersönlichen Zielen bewusst werden. Man soll sich selbstprüfen: Geschäftsreisen, 5-Sterne-Hotels, Dienstautos,Fahrer, Designerkleidung, immer mehr Bedürfnisse,größeres Haus und tolles Auto, immer teurere Dinge, imRampenlicht stehen, gesellschaftliche Stellung, Rangordnung,mehr Macht und mehr Geld, vieles wird umeinen herum organisiert, Lob und Anerkennung (egal,ob gerechtfertigt oder nicht) etc. Fühlt man sich wohl indiesen Situationen, möchte man diese Dinge erreichen,sollte man sich fragen: Inwieweit manipulieren michdiese Dinge, Aussichten, Gedanken, inwieweit sind sieTriebfeder meines Handelns, inwieweit beeinflussen siedaher indirekt und direkt, unbewusst und bewusst meineFührungsentscheidungen?Man beobachte dazu auch bewusst seine Umgebung:Wie oft bringen persönlicher Konkurrenzkampf und egoistischesErfolgsstreben Reibungsverluste auf Kosten derSache? Man streitet, will sich durchsetzen oder muss sichund seine Ideen behaupten, koste es, was es wolle. Nichtso leicht besitzt jemand wirklich die Größe, den anderenanzunehmen, sich seine Ideen anzuhören und zu versuchen,kompromissfähig gemeinsam weiterzuarbeiten oder gareinen Schritt zurück zu machen, weil man erkennt, hiernicht über ausreichende Gesamtkompetenz im Vergleich zujemand anderem zu verfügen. Wie oft geht man in Konfrontation,dabei jedoch übersehend, dass die dadurch ausgelösteProvokation der Sache schadet? Hätte man hingegen dieSache als Ziel, würde man sich auf den anderen einstellen,ihn versuchen zu verstehen und so eine Basis für Kooperationschaffen. Man muss den anderen nicht mögen, aber mansollte mit ihm kooperieren können, noch besser wäre es,ihn für sich zu gewinnen. Das hat nichts mit „Kriecherei“zu tun. Die Grenze zwischen „kriechen“ und jemanden fürsich zu gewinnen liegt eben in der Motivation. Es geht umdie Frage: Agiere ich, um mein Ansehen zur persönlichenBereicherung und Besserstellung zu erhöhen oder um einZiel zu erreichen, um der Sache zu dienen?Des Öfteren haben mir bekannte Führungspersonenin persönlichen Gesprächen klar zum Ausdruck gebracht,10mehr Geld und Ansehen anzustreben, höhere Funktionen,Positionen und Ränge erreichen zu wollen. Sie sind voneinem ihnen unbewussten Ego im Hintergrund getrieben,ihren Drang nach Bedeutung und Macht oder finanziellenZielen zu befriedigen. Gerne spricht man auch kritischoder schlecht von anderen Menschen in vergleichbarenoder übergeordneten Positionen (noch bedenklicher,wenn man das auf die untergeordnete Ebene ausweitet)letztendlich doch nur, um sich selber besser zu positionieren.Viele Mittel sind der eigenen Machtabsicherungund -erweiterung dienlich, zumindest wird der Scheingewahrt, wird verschleiert, wird abgeschwächt oderübertrieben, manchmal leider auch gelogen und betrogen.„Lobbying“ und „Networking“ dienen dann nicht mehrder Sache, sondern dem eigenen Interesse. In wirklichenSpitzenpositionen kann dann der Druck der Politik, derWirtschaft, des Unternehmens, der Anleger und desWeltmarktes so groß werden, dass es leicht geschehenkann, von einer fortreißenden Dynamik zum Handlangerdieser Mächte zu werden und moralische Werte immerweiter aufzugeben. Dazu kommt das Phänomen desScheuklappendenkens. Es werden Argumentationskettenaufgebaut, um Handlungen und Entscheidungen zu rechtfertigen,unter Ausblendung negativer Auswirkungen, dievielleicht gar nicht mehr wahrgenommen werden, weilman sie ja nicht wahrnehmen will. Die Gefahr ist groß,dass man in eine scheinbar privilegierte Welt eintaucht,und die Basis, die vielen Ebenen darunter, aus den Augenverliert. Das sind aber jene Ebenen, welche die Auswirkungender eigenen Führungstätigkeit verspüren. DasProblem des „neuen Hungers“, die Finanzkrise oder dieKlimaerwärmung auf unserer Welt sind Auswirkungendes globalen Versagens vieler politischer und wirtschaftlicherFührungskräfte, die aufgrund kurzfristigenErfolgsdenkens, großen Drucks und eingeschränktenBlickwinkels agiert haben.„Das ist ja normal“, ist man geneigt zu denken. Allerdingshat die Norm noch nie den Anspruch auf Richtigkeitoder Zweckmäßigkeit im sachlichen Bereich erhoben,geschweige denn im ethisch-moralischen.Diese Motivationen mit den entsprechenden Handlungenund Entscheidungen wirken dabei nicht nur indiesen globalen Beispielen negativ. Es leidet praktischimmer die Qualität des Produktes, denn jenes steht janicht mehr im Vordergrund der Bemühungen, sonderndas eigene Ego, und damit leiden unweigerlich auch dieKompetenz und damit die Persönlichkeit der Führungskraft.Die Folge ist Vertrauensverlust auf allen Ebenen,bei den Konsumenten, Mitarbeitern etc., und das gilt imKleinen genauso wie im Großen. Das heißt, rechtschaffeneMotivation ist kein Luxus, den man sich in der leistungsorientiertenWelt von heute nicht leisten kann, sondernsie ist im Gegenteil eine Notwendigkeit, um mittel- bislangfristig erfolgreich wirken zu können, denn die Basisfür Mittel- und Langfristigkeit im Wirken ist Vertrauen.Rechtschaffene Motivation ist also der Ausweg aus derEinbahnstraße einer egoorientierten Norm und gewinntheute in Zeiten großer allgemeiner und wirtschaftlicherVerunsicherung als drittes wesentliches Fundament derFührung verstärkt an Bedeutung.ÖMZ-Online 6/2011

Eine Führungskraft sollte realistischer Idealist sein.Eine gefestigte, in sich ruhende Persönlichkeit mitethischen Leitlinien des Handelns, eine Persönlichkeit, dieletztendlich nur deshalb führen möchte, um auf dieser WeltPositives zu bewirken. Die Motivation könnte daher imIdealfall lauten: „Ich möchte Führungspositionen bekleiden,weil ich bereit bin, Verantwortung zu übernehmen,ich mir dieser Verantwortung bewusst bin und diese Kraftmeiner Fähigkeiten und Talente mit Bescheidenheit undzum Dienste aller Menschen im Einflussbereich meinesHandelns wahrnehmen möchte.“Wenn diese Motivation im ersten Moment unrealistischklingt, zeigt uns das nur, wieweit wir uns schon vonIdealen entfernt haben. Doch es ist der richtige Weg, derWeg der Zukunft, nicht nur der Weg des realistischenIdealisten, sondern auch jener der erfolgreichen Führungskraft.Das Positive und Hoffnungsvolle an dieserGrundmotivation ist, dass so auch langfristig der unternehmerischeErfolg gesichert ist. Diese Grundmotivation,abgestimmt mit den Fähigkeiten und der Persönlichkeit,schafft großes Vertrauen im gesamten Einflussbereich.Dazu zählt Vertrauen in das Produkt, was zum Vertrauendes Konsumenten führt, sowie in der gesamten Belegschaft,vom Mitarbeiter über die Schnittstellen bis zuden übergeordneten Ebenen. Und dieses Vertrauen wirdzu einem Turbo für das ganze Unternehmen. Nebenbeierwähnt sichert das auch den persönlichen Erfolg derFührungskraft, quasi als Nebenprodukt.Es ist notwendig, die Frage nach dem fundierten Erlangenund Bewahren dieser positiven Motivation genauer zuerörtern. Natürlich könnte das gerade sachlich abgeleiteteArgument der Langfristigkeit und des Vertrauensgewinnsallein ausschlaggebend dafür sein, jedoch: Ist das starkgenug für eine tatsächliche innere Wandlung? Vermutlichnicht, denn zu stark sind die Konditionierungen derGesellschaft von Geburt an.Neben der seltenen Ausnahmeerscheinung des geborenenIdealisten (nicht Fanatikers) gibt es natürlichMöglichkeiten der persönlichen moralischen Weiterentwicklung,und zwar durch einen - nennen wir es - spirituellenProzess.Am Anfang dieses Prozesses steht die Achtsamkeit, dieBewusstwerdung, die Selbstreflexion. Das ist der wichtigsteSchritt, Situationen zu hinterfragen, seine anerzogenenMuster zu beobachten, mit denen man eigentlich unfreidurch das Leben treibt, die automatisierten Reaktionen undEmotionen, nach denen man selber funktioniert, und auchganz allgemein die normierten Wertungen und Meinungenseiner Umgebung bzw. der Gesellschaft. Es geht darum,die „Warum“-Frage zu stellen. Ich denke, das ist eine Gabe,ausgelöst durch Neugier, innere Experimentierfreudigkeitund wachsamen, kritischen Intellekt. Ziel könnte es sein,sich all seiner Handlungen und deren Auslöser bewusstzu werden. Oft wird diese Bewusstwerdung unterstütztdurch eine instinktive Unzufriedenheit im Leben, wiein Stresszeiten oder bei zermürbenden Kämpfen gegenWindmühlen - oder durch Schicksalsschläge wie Krankheit,Verlust, Burnout-Erfahrungen und im Scheitern.Spätestens in diesen Situationen stellt sich die „Warum“-Frage von selber. Entweder wischt man sie weg, stütztsich erst recht auf die alten (krankmachenden?) Muster,stürzt sich in Ablenkung wie Arbeit, Spaß und Konsummit der Gefahr letztlich frustriert und negativ zu werden.Aber man kann diese Frage auch aufgreifen und beginnen,sich ernsthaft mit ihr zu beschäftigen. Wenn man dies tut,wird man automatisch in ungeahnte Tiefen des Lebensvordringen und unweigerlich auf die Frage aller Fragenstoßen, nämlich der nach dem Sinn des Lebens.Die umfassende Führungskraft beschäftigt sich mitdiesen Fragen und wächst dabei, wobei ein Wachsen meistnur dann möglich ist, wenn man die eigene, gewohnteKomfortzone verlässt und sich der Beantwortung vielermöglicherweise unangenehmer (Warum-) Fragen stellt,womit in weiterer Folge auch ein geändertes Verhalteneinhergehen sollte.Und schon ist man mitten in diesem angesprochenenspirituellen Prozess.Zu alldem benötigt man jedoch Zeit, und man musswillens sein, sich selber und seinem Leben den Spiegelvorzuhalten.Es gibt viele Möglichkeiten, sich der Thematik zunähern, aber es scheint offensichtlich, dass - wie in denmeisten Religionsgemeinschaften und Weisheitslehrenpraktiziert - die Kombination von Lehre, also logischemIntellekt, und persönlichem Erleben auf einer tieferenWahrnehmungsebene zum Erfolg führt. Nur der Intellektist zu wenig, die Philosophie, die Logik ist beschränkt,denn sie stützen sich auf bekannte Fakten, von denenAbleitungen getroffen werden. Wir wissen jedoch nie, obdie Fakten richtig und ausreichend sind. Somit bleibt dielogische Erkenntnis eine Basis, die durch tieferes Erlebenund Erfahren ergänzt werden muss. Diese werden herbeigeführtdurch Meditation, Versenkung und Kontemplationbzw. durch Einlassen auf die Gefühlsebene, wodurch manErkenntnisse auf anderen Ebenen provozieren und erlebbarmachen kann, die jenseits der Logik liegen. Ob diesüber östliche oder westliche Methoden geschieht, über religiöseoder sonstige spirituelle Ansätze, sei dahingestellt.Es gibt sehr viel mögliche Wege (und Irrwege).Die meisten Menschen, die sich diesem Prozess kognitivund emotional stellen und sich dabei nicht in einemneuen Netz verstricken, kommen zur Überzeugung, dassein wesentlicher Sinn im Leben die Weiterentwicklungder eigenen Persönlichkeit - hin zu einem liebendenund achtsamen Menschen - ist. Liebend im Sinne vonMitgefühl und Wohlwollen, Akzeptanz und Toleranz,Achtsamkeit, Wertschätzung und Urteilsfreiheit, losgelöstvon der Oberflächlichkeit der vorherrschenden Normen,aber ohne deren Verurteilung und Ausgrenzung.Mit diesen Erkenntnissen allein ist es aber noch nichtgetan, es gilt nun, seine Führungshandlungen dem neuenWeltbild, den neuen Werten anzupassen und die alten,seit der Geburt konditionierten Muster, nach denen mansein ganzes Leben lang funktioniert hat, zu durchbrechen,was durchaus eine Schwierigkeit darstellen kann. Dasfunktioniert am besten durch tägliche, bewusste Auseinandersetzungund Eigenwidmung wie zum Beispiel durchMeditation, Lesen, Gebet oder einfaches Nachdenkenunter Einbeziehung der Gefühlsebene, begleitet von einerungebrochenen Achtsamkeit im Alltag.ÖMZ-Online 6/2011 11

Hessel: Die Fundamente der FührungMan lebt das Leben erstmals selbst und wird nichtmehr gelebt, ist nicht mehr emotional abhängig von äußerenEreignissen, die sonst Ängste, Sorgen, Hoffnungen,Erwartungen und Druck erzeugen. Das hat nichts mitIgnoranz zu tun, sondern mit der richtigen Zuordnungdieser äußerlichen Einflüsse und entspringt dem Wissen,dass Macht, Ansehen und Geld nicht mehr jene entscheidendeBedeutung haben. Sie werden als Muster erkannt,nach denen eine Gesellschaft glaubt funktionieren zumüssen, ohne jeglichen Anspruch auf Wahrheit. Das Egohat nur mehr untergeordnete Bedeutung, und was zählt,ist vorwiegend die Sache, das positiv motivierte Ziel.Und jenes Ziel, also die Sache, wird unter selbstlosenGrundsätzen definiert.In dieser Einstellung und Wertehaltung liegt eine ungeahnteKraft verborgen: die Kraft des Vertrauens. SolcheMenschen sind angesehen, anerkannt und Gefolgschaft istihnen sicher. Ihre Persönlichkeit, ihr Charakter wird durchdiese Grundmotivation positiv beeinflusst. Das Vertrauenerstreckt sich auf ihren gesamten Einflussbereich, nichtnur auf Vorgesetzte und Untergebene, auf Mitarbeiter undGleichgestellte, sondern auf das Produkt, und die Menschen,die das Produkt erleben, benötigen, konsumieren.Und dieses Vertrauen garantiert langfristigen Erfolg.Dass man mit einer altruistischen Grundeinstellungdurchaus auch harte Entscheidungen für einzelne Personenoder Personengruppen zu treffen haben wird, versteht sichvon selbst, wenn es um das Wohl eines großen Ganzengeht. Entscheidungen bedeuten immer Veränderung fürverschiedene betroffene Personengruppen. Allen kannman dabei nie gerecht werden, aber man kann versuchen,im Gesamtzusammenhang die optimale Kombination ausethisch vertretbarer sowie realisierbarer Entscheidung zutreffen.ZusammenfassungDie erfolgreiche Führungskraft nutzt alle drei Fundamenteder Führung in ausgewogenem Maße, die fachlicheKomponente, die Kraft der eigenen Persönlichkeit und dieeigene rechtschaffene Motivation. Ein oder zwei Elementewerden auf Dauer zu wenig sein, erst die sich ergänzendeKombination aller drei Fundamente schafft eine vertrauensvolleBasis, auf der mittel- bis langfristig Erfolggarantiert ist. Wobei die Persönlichkeitsmerkmale und dierechte Motivation immer in starkem Zusammenhang zusehen sind. Jemand mit der rechten Motivation wird keinmenschenverachtendes Verhalten an den Tag legen.Hat jemand die rechte Motivation und eine menschenfreundlichePersönlichkeit, ist aber unfähig, die Instrumenteder Führung zu nutzen und versagt in der Organisationvöllig, wird man ihn zwar als Menschen schätzen, abervon einer Führungsposition wieder entfernen müssen.Umgekehrt wird einer fachlich guten Führungskraft mitmenschenverachtender Art und einer egoistisch motiviertenMotivation Vertrauen entzogen und Gefolgschaftmittel- bis langfristig verweigert.Der Mensch ist in allen Bereichen sein ganzes Lebenlang lernfähig. So wie es beispielsweise ein Alkoholikerschaffen kann, seine Sucht zu beherrschen, ist jederMensch in der Lage, seine Einstellungen und Handlungen12zu verändern. Menschen sind kognitiv, emotional undsozial lernfähig, sie müssen es nur aufrichtig wollen.Gleichzeitig bleiben wir alle Menschen mit „Fehlern“und „Unzulänglichkeiten“. Sich auch als ein solcheranzunehmen, sich grundsätzlich zu schätzen und sichtrotzdem weiter zu entwickeln, ist mit eine wesentlicheVoraussetzung, seine Außenwirkung voll zur Entfaltungzu bringen.In Kombination mit den Fähigkeiten und den Persönlichkeitsmerkmalenhat man gemeinsam mit der rechtenMotivation die Kraft, nachhaltig Großes zu bewirken.Falls Sie, werter Leser, manche dieser Punkte als erstrebenswertbeurteilen, liegt es an Ihnen diese auch zumTeil Ihrer täglichen Führungspraxis werden zu lassen. ■ANMERKUNG:1) Aufgrund der Kompaktheit der Arbeit wurde von mir bewusst aufeine konsequenterweise notwendige Verweisflut verzichtet. Wie fürviele interessierte Leser nachvollziehbar, stütze ich mich einerseits aufdie klassische österreichische Führungslehre, verbunden mit vielenLiteraturklassikern von Sun Tsu über Marc Aurel, Clausewitz zu denFührungspersönlichkeiten des 2. WK bis hin zu modernen Strategen wieNorman Schwarzkopf und andererseits auf Werke von überkonfessionellenAutoren wie Ken Wilber, Gregg Braden, Eckhard Tolle, WilligisJäger, Bear Heart, Paramahansa Yogananda, Ramakrishna, GonsaiRinpoche und Sogyal Rinpoche…, um hier nur einige zu nennen.Gunther HesselGeb. 1966; Oberst des Generalstabsdienstes; 1986-1989 Militärakademie; Kommandantenfunktionenan der Jägerschule Saalfelden und der Militärakademie;Kdt 1.Kp/JgB29 (mob); 1994-1996 Kdt LehrkpKdoFMB3; 1997 UNO-Einsatz (GOLAN); 1998-2000Heeressportzentrum; 2000-2003 16. Generalstabslehrgangund Individuelles Diplomstudium „LandesverteidigungHöhere Führung“; 2003-2006 Chef des Stabesund stv. Kdt 1. Jägerbrigade; 2006-2007 Chef desStabes und stv. Kdt des Aufstellungsstabes Heerestruppenschule;2007-2008 Karenzierung, u.a. Aufenthaltin einem buddhistischen Kloster in Nepal; seit 2009im militärdiplomatischen Dienst, MilitärvertretungBrüssel; Integraler Coach - Innere Form.ÖMZ-Online 6/2011

Quo vadis Russland?Die aktuelle russische SicherheitsstrategieChristian Wolf„Mit dem Verstand ist Russland nicht zu begreifen,es ist nicht mit einer Elle zu messen, es hat etwas ganzEigenes, an Russland kann man nur glauben!“ 1)Wenn es schon für den russischen DichterFjodor Tjutschew 1866 unmöglich zusein scheint, sein Land zu begreifen, istdann der Versuch einer Analyse russischen geopolitischenDenkens und Strategiebildung für einen Außenstehendenüberhaupt möglich?Im folgenden Artikel wird dies dennoch versucht, weildie Auswirkungen der von der Russischen Föderation (RF)getroffenen Entscheidungen unser alltägliches Leben,Stichwort Gaskrise, mitunter nachhaltig beeinflussen undglobale politische oder wirtschaftliche Auswirkungen nachsich ziehen können. Dieser Umstand führt zur Frage, wiesich die aktuelle russische Sicherheitsstrategie darstellt,welchen Einflüssen sie unterworfen ist und welchesicherheitspolitischen Auswirkungen daraus abgeleitetwerden können.Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht somit die NationalSecurity Strategy of the Russian Federation to 2020,in weiterer Folge hier kurz NSS2020 genannt, die auf siewirkenden Konstanten des politischen Systems Russlandsund die Auswirkungen der russischen Strategie auf dasVerhältnis zur EU, zur GUS und zu den USA.Grundlagen der NationalenSicherheitsstrategieDer Strategie-formulierende RahmenDie RF, Rossiiskaja Federazija 2) ist eine Präsidialdemokratiemit föderativem Staatsaufbau und wird auch alsSemipräsidiale Republik bezeichnet.Die russische Sicherheitspolitik und ihre Zielsetzungenwerden durch verschiedene Strategiepapiere und Doktrinendefiniert. Die NSS2020 ist die erste NSS der RF undbildet gemeinsam mit der Militärdoktrin und dem „ForeignPolicy Concept of the Russian Federation“ die so genanntesicherheitspolitische Troika Russlands. 3)Das außen- und sicherheitspolitische Handeln der RFwird zusätzlich durch diverse Papiere und Entscheidungendes Security Council of the Russian Federation (SCRF)wie auch Präsidialdoktrinen und ergänzende Strategiepapiereder jeweiligen Regierung vorgegeben.Die NSS2020 wurde am 25.5.2009 durch den Präsidentender RF, Dmitri Medwedew, als Präsidialpapier537/2009 unterzeichnet und gibt die wesentlichen Eckpunkteder russischen Außen- und Sicherheitspolitikvor.Der nachhaltige Einfluss des Präsidenten in der Gestaltungder Außen- und Sicherheitspolitik der RF wirdim Art. 86 Absatz a) „shall direct the foreign policy ofthe RF“ 4) sowie im Art. 83 Absatz h) „shall approve theMilitary doctrine of the RF “ 5) deutlich. Zusammenfassendist daher festzuhalten, dass die NSS als Präsidialpapier undgesamtstaatliche Langzeitstrategie ein ganz wesentlichesInstrument dieser Politik ist und durch die Handschriftdes Präsidenten sowie seinen unmittelbaren Beraterstabmitgestaltet und geprägt wird.Im Gegensatz zu den amerikanischen NSS ist sie aufeinen Planungshorizont von über zehn Jahren ausgelegt.Im Kapitel I.3 der NSS2020 heißt es dazu:„…based on the fundamental interrelationship andinterdependence of the NSS2020 and the concept oflong-term socio-economic development of the RF for theperiod to 2020.“ 6)Damit grenzt sich die NSS2020 durch ihren langfristigdefinierten Planungshorizont ganz wesentlich von denperiodisch erscheinenden, mittelfristig ausgelegten amerikanischenNSS ab.Gemeinsamkeiten ergeben sich aus der Tatsache, dassbeide Papiere Richtliniencharakter aufweisen.Dem Zweck nach versteht sich die NSS2020 gem. Pkt.I.4 als „…a basic instrument for development planningsystem of national security of the RF, which outlines theprocedures and measures to ensure national security“ 7)mit dem Ziel, die strategischen nationalen Prioritäten derRussischen Föderation zu verwirklichen. 8)Die NSS2020 steht in Wechselwirkung mit anderenPräsidialpapieren und Strategien. Exemplarisch seienhier angeführt:- „The Foreign Policy Concept of the Russian Federation“9) vom 12.7.2008, in dem die Grundzüge und Prinzipiender russischen Außenpolitik dargelegt werden.- „The Military Doctrine of the Russian Federation“ 10)vom 5.2.2010, in der die Richtlinien der NSS2020 in einemilitärische Doktrin umgesetzt werden.Die nationalen Interessen Russlands sind in derNSS2020 unter Punkt III definiert. Angeführt werden: 11)- die Weiterentwicklung von Demokratie und der russischenZivilgesellschaft, basierend auf einer Steigerungder Effizienz der Wirtschaft;- die Unverletzlichkeit der territorialen Integrität undSouveränität der Russischen Föderation;ÖMZ-Online 6/2011 13

Wolf: Quo vadis Russland?- der Erhalt der strategischen Stabilität, das Entwickelnpartnerschaftlicher Beziehungen zu anderen Staaten unddas Nutzen der Vorteile einer multipolaren Welt, um so dieRF zu einem Staat mit Weltgeltung zu machen.Ausrichtung und Vorgaben der NSS2020Die russische Außenpolitik geht von einer multipolarenWeltordnung aus, in der Russland seine Interessenpragmatisch und selbstbewusst verfolgt. Zu diesen gehörenneben der Partnerschaft zum Westen der Ausbau derBeziehungen zu den Nachbarstaaten der GUS und zu denasiatischen Staaten mit den Schwerpunkten China, Indienund Südkorea sowie zu den wichtigen Staaten Lateinamerikaswie Brasilien und Venezuela. Die stärkere IntegrationRusslands in multilaterale Institutionen dient dem Ziel, dasProfil des Landes als globaler Akteur zu schärfen.Internationale Bemühungen um die Lösung bzw.Eindämmung von Konflikten wie etwa Iran, Nordkorea,Darfur oder Nahost sollten in engem Kontakt mitRussland erfolgen. Hier kommt aus russischer Sicht denVereinten Nationen eine herausragende Rolle zu. Russlandunterstützt auch weiterhin den Einsatz der internationalenGemeinschaft in Afghanistan. Unmittelbar nach demEnde des Georgienkonflikts, am 31.8.2008, verwiesMedwedew dabei auf fünf Prinzipien, 12) die das künftigeaußen- und sicherheitspolitische Handeln der RF leitenwürden. Dies sind:- die unbedingte Anerkennung des Völkerrechts in deninternationalen Beziehungen;- der Ersatz des von den USA dominierten unipolarenSystems durch ein multipolares;- die RF will keine Isolation, sondern strebt freundschaftlicheBeziehungen zum Westen an;- die RF ist willig und in der Lage, russische Staatsbürgerweltweit zu schützen und wird auf jede aggressiveHandlung angemessen reagieren;- die RF hat so genannte privilegierte Interessen inbestimmten Regionen der Welt.Ein wesentliches strategisches Ziel ist die Installationeiner neuen, multipolaren Weltordnung, in der die RFnatürlich eine maßgebliche Rolle innehat. Die vom Präsidentenso genannten privilegierten Interessen Russlandsin bestimmten Regionen der Welt wie z.B. dem Kaukasus,werden energisch, wenn notwendig unter Einsatz der russischenMilitärmacht, vertreten. Das von der russischenPolitik so gerne bemühte Völkerrecht wird in diesem Fallder Wahrnehmung der eigenen Interessen hintangestellt.Zusammenfassend ist daher abzuleiten, dass sich Russlandals eine der maßgeblichen Kräfte der Weltpolitik sieht undauch als eine solche wahrgenommen werden will.Dies bedeutet, dass all diese Überlegungen maßgeblichund nachhaltig jede russische Strategie und so auch dieNSS2020 prägen.Die NationaleSicherheitsstrategie 2020Struktur des DokumentsDie NSS2020 umfasst 194 Seiten und ist in sechsKapitel mit 112 durchlaufend nummerierten Abschnittengegliedert. Die Kapitel sind:I. Allgemeine Rahmenbedingungen der NationalenSicherheit der RF.II. Umfeldanalyse der modernen Welt und Russlands.III. Nationale Interessen und strategische Prioritätender RF.IV. Parameter der Nationalen Sicherheit der RF.V. Organisationserfordernisse und rechtliche Rahmenbedingungenzur Implementierung der NSS2020.VI. Charakteristika der Nationalen Sicherheit.Inhaltlich wird im gesamten Papier nach einem einheitlichenSchema vorgegangen:1. Analyse der jeweiligen Bedrohung2. Maßnahmen zu deren NeutralisierungDiese stringente Vorgangsweise macht die NSS2020allgemein verständlich und leicht lesbar.Die Inhalte der NSS2020Im ersten Abschnitt des Strategiepapiers wird eingangsfestgestellt, dass die RF die Auswirkungen der sozioökonomischenKrise, die das Land am Ende des vorigenJahrhunderts trafen, überwunden habe.Russland habe seinen Niedergang gestoppt, die Lebensqualitätder russischen Staatsbürger konnte gehobenwerden. Nationalismus, Separatismus und der internationaleTerrorismus wurden erfolgreich bekämpft. DasLand konnte seine territoriale Integrität und Souveränitätbewahren.Es sei wieder möglich, die Durchsetzung der eigenennationalen Interessen in einer multipolaren Welt zu fördernund diese mit Nachdruck zu verfolgen.„…and promote national interests as a key subjectemerging multi-polar international relations.“ 13)Besonders werden auf die große eigene Historie, aufdie Bedeutung russischer Ideale und Wertvorstellungen wieFamilie, Patriotismus und Tradition und auf die kulturelleEinheit des multinationalen Staatsvolkes hingewiesen.„This Strategy is a basic instrument for developmentplanning system of national security of the RF, whichoutlines the procedures and measures to ensure nationalsecurity. It is the basis for constructive engagement … toprotect the national interests of the RF and the safety ofindividuals, society and state.“ 14)Die NSS2020 ist somit die Basis der weiteren sicherheitspolitischenÜberlegungen der RF.In einer globalen Welt, mit all ihren Herauforderungenund Bedrohungen für Staat und Gesellschaft, bilde dieUmsetzung der Ziele der NSS2020 die wesentliche Grundlagefür eine erfolgreiche Weiterentwicklung der RF.In der Bereitstellung von leistungsfähigen Streitkräftenund deren Verfügbarhalten im gesamten Einsatzspektrumsieht man eine wichtige Möglichkeit zur Erweiterung deseigenen politischen Handlungsspielraums und damit derstrategischen Optionen.Ebenfalls im ersten Kapitel wird der weitreichendePlanungshorizont der NSS bis ins Jahr 2020 dargelegt. DieSicherheit und Entwicklung der RF könne nicht durch einenalleinigen militärischen Ansatz gewährleistet werden,sondern nur durch einen comprehensive approach, der alleMöglichkeiten und Ressourcen des Staates umfasst.ÖMZ 14 6/2011 ÖMZ-Online 6/2011 14

Im zweiten Kapitel erfolgen eine Feststellung desStatus quo sowie die Darstellung der wechselseitigenBeeinflussung und Entwicklung zwischen der RF undeiner sich immer stärker globalisierenden Welt.Einmal mehr wird auf die Entwicklung neuer Zentrenwirtschaftlichen Wachstums in Asien und Lateinamerikaverwiesen und damit u.a. das Entstehen einer neuen geopolitischenSituation, der multipolaren Welt, begründet.„Failure of the existing global and regional orientation,especially in the Euro-Atlantic region, focused onlyto the NATO ... threaten international security.“ 15)Die klassische euro-atlantische Sicherheitsarchitektur,konkret angesprochen in Form der NATO, wirdnicht nur als gescheitert betrachtet, sondern auch als einezunehmende Bedrohung der internationalen Sicherheitangesehen.Unter Punkt 10 betont die NSS, dass ein unilateralerAnsatz durch andere Staaten, gemeint sind hier ganzoffensichtlich die USA, bei der Lösung internationalerHerausforderungen abgelehnt wird. 16)Die gestiegene Gefahr der Proliferation von Massenvernichtungswaffen(WMD) sowie der internationaleTerrorismus werden als ernsthafte Bedrohung genannt.Jeder Art von Nationalismus und Separatismus, auch undgerade unter dem Banner des religiösen Fanatismus, wirdeine klare Absage erteilt.Unmittelbar daran anschließend wird dem Besitzund der Verfügbarkeit von Energiequellen im MittlerenOsten, in der Barentssee sowie in Zentralasien und inder Kaspischen See besondere Bedeutung zugemessen.Der gesicherte Zugang zu qualitativ hochwertigemTrinkwasser in ausreichender Menge wird als wesentlicheingestuft.Russland betrachtet die Konflikte im Irak, in Afghanistan,Afrika und dem Nahen Osten sowie auf derkoreanischen Halbinsel als mittelfristig spürbare negativeBeeinflussung der internationalen Beziehungen.Der zunehmende, auch mit militärischen Mittelndurchgeführte Wettlauf um Ressourcen kann das Gleichgewichtder Mächte auch und gerade in der Nähe zu Russlandselbst oder einem seiner Verbündeten empfindlichstören oder, beim Ausbleiben von effektiven Gegenmaßnahmen,sogar zerstören.In Europa wird die Idee einer amerikanischen Raketenabwehrim westlichen Vorfeld der RF erneut entschiedenabgelehnt.Um ihre nationalen Interessen zu wahren, verfolgtdie RF eine pragmatische Außen- und Sicherheitspolitikauf der Basis des Völkerrechts. Damit soll u.a. ein neuerRüstungswettlauf verhindert werden.Als ein wesentliches Instrument hiezu wird die UNOsowie im Speziellen der UNO-Sicherheitsrat angesehen.Die RF will die Beziehungen zu anderen bedeutendenStaaten in einer multipolaren Welt intensivieren undinstitutionalisieren. Dezidiert angesprochen werden G8,G20, RIC (Russia, India, China), BRIC (Brazil, Russia,India, China). 17)Der Weiterentwicklung der Beziehung und der multilateralenZusammenarbeit mit den GUS-Staaten wirdbesondere Bedeutung beigemessen.Die Beziehungen zur EU sollen in allen Bereichenintensiviert und vertieft werden.Zu den USA strebt die RF eine strategische Partnerschaftauf gleichberechtigter Basis an.Jede Ambition der NATO, sich zu einem weltweitoperierenden Bündnis weiterzuentwickeln, wird alsVerstoß gegen internationales Recht gesehen und daherkategorisch abgelehnt. 18)Langfristiges Ziel der RF ist die Implementierungeiner neuen euroatlantischen Sicherheitsarchitektur unterEinbeziehung Russlands.Im dritten Abschnitt wird zusätzlich zu den bereitsgenannten Interessen, deren Verwirklichung einen langfristigenAnsatz benötigt, auf die strategischen Prioritätender RF verwiesen. Diese decken sich weitgehend mitden genannten nationalen Interessen der RF. Die RFmöchte, um die nationale Sicherheit in Zukunft nachhaltiggewährleisten zu können, all ihre Anstrengungen undRessourcen auf das Umsetzen der strategischen Prioritätenkonzentrieren.Dazu sollen vermehrte Anstrengungen in den BereichenForschung, Entwicklung, Bildungssystem und Wissenschaftebenso unternommen werden wie umweltbewusstes Handeln,Ressourcenmanagement sowie die Nutzung von hochentwickelten Technologieträgern. Russland möchte durchaktives außenpolitisches Handeln strategische Stabilität undgleichberechtigte strategische Partnerschaft auf Basis einermultipolaren Weltordnung erreichen.Daran anschließend wird viertens mit der Behandlungder Parameter der Nationalen Sicherheit der RFfestgestellt, dass die Sicherheit der RF nur aus dem Zusammenspielunterschiedlicher Faktoren zu gewährleistenist. Neben einer weiteren Verbesserung der Effektivitätdes Zentralstaates und der umfassenden Nutzung derRessourcen der RF werden erneut eine funktionierendeWirtschaft und effektive nationale Sicherheitskräfte alsunverzichtbar angeführt. An erster Stelle werden hier dieStreitkräfte der RF genannt.Deren Weiterentwicklung und der Verbesserung ihrermilitärischen Organisation wird besondere Bedeutungzugestanden. Dies umfasst sowohl die Streitkräfte imeigentlichen Sinn als auch die Stärkung aller Kräfte desInnenministeriums und der Grenztruppen. Als Bedrohungfür die Sicherheit wird die politische Ausrichtung undVorgangsweise von „... leading foreign countries ...“ 19)sowie deren „... predominant superiority in the militarysphere.“ 20) gesehen.Im Detail werden sowohl die Dominanz bei strategischenNuklearkräften als auch bei konventionellenPräzisionswaffen und bei etwaigen „... unilaterally globalmissile defence system ...“ 21) angesprochen.Es kann wohl als gesichert angesehen werden, dassdiese Einschätzung, ohne sie beim Namen zu nennen,v.a. an die Adresse der USA gerichtet ist. Abgeleitetdavon wird, dass es unumgänglich sei, die eigenen Verteidigungsanstrengungenzu erhöhen. So soll zumindestmittelfristig die Schlagkraft der strategischen A-Waffenmerklich angehoben werden.Auch der militärisch-industrielle Komplex soll zumZweck der Effektivitätssteigerung modernisiert und neuÖMZ-Online 6/2011 15

Wolf: Quo vadis Russland?strukturiert werden. In der Folge wird auf die Bedeutungder inneren Sicherheit, der Bekämpfung der Kriminalitätund der ausufernden Korruption eingegangen. Als indiesem Zusammenhang unverzichtbar werden weitereMaßnahmen zur Steigerung der Effektivität der Grenztruppender RF gesehen.„... the activities of the international terrorists andexremistic organizations ... the cross border operatingcriminal groups ...“ 22) werden, ebenso wie der internationaleDrogen- und Menschenhandel und die illegaleMigration, als entscheidende Exponenten einer Bedrohungempfunden.Im fünften Kapitel werden jene Organisationserfordernisseund normativ-rechtlichen Rahmenbedingungen,die zur Implementierung der NSS2020 notwendig sind,angeführt. Hier wird auch das Zusammenspiel der verschiedenenverfassungsmäßigen Einrichtungen der RF zurUmsetzung der Ziele der NSS2020 beschrieben.Im abschließenden sechsten Teil wird erstmalig einBewertungssystem mit Kontrollkennzahlen für den Zustandder nationalen Sicherheit eingeführt. Dieses soll,periodisch präzisiert, zur Evaluierung der Fortschrittebei der Umsetzung der NSS2020 angewandt werden.Grundlegende Charakteristika wie z.B. Arbeitslosenrate,Inflationsrate, Staatsverschuldung und Daten überden Zustand des Militärapparates werden dabei erhobenund analysiert. Darüber hinaus beschäftigt sich dieserTeil mit organisatorischen, normativen und rechtlichenFragen betreffend die Umsetzung der Strategie.Analyse der wesentlichen Aussagen der NSS2020Die NSS2020 ist die erste umfassende nationale Sicherheitsstrategieder RF. Sie stellt somit ein Novum inder russischen Sicherheitspolitik dar.Die NSS2020 löst die vorhandenen Konzepte, dienoch unter der Federführung der Präsidenten Jelzin undPutin entstanden waren, ab. Die NSS2020 beeinflusstnachhaltig die mit Spannung erwartete und eben veröffentlichteMilitärdoktrin der RF. Dies wird u.a. daranersichtlich, dass sie in stringenter Weiterverfolgung dervorgegebenen Linie der NSS2020 die in der Strategiegenannten Ideen und Ansätze zur Lösung der anstehendenProbleme aufgreift und in eine militärstrategisch handhabbareDoktrin umsetzt. 23)Die NSS2020 spannt einen weiten Bogen des Begriffsder nationalen Sicherheit und deckt in ihren Kapiteln dieEntwicklungen in den Bereichen der internationalen Sicherheit,der nationalen Interessen der RF, der Prioritätenihrer Sicherheitspolitik und die möglichen Bedrohungensowie die daraus abgeleiteten Folgerungen für die nationaleSicherheit ab. Dies stellt an sich noch keine Besonderheitdar, ist dies doch das grundsätzliche Wesen einerSicherheitsstrategie.Die NSS2020 zeugt auch von dem wieder gefundenenSelbstbewusstsein der RF, wenn sie gleich zu Beginn diebedeutende Stellung der RF in einer multipolaren Weltfestschreibt und die Überwindung der Krisen der letztenJahre feststellt. Dieses neue Selbstvertrauen wird auchdadurch unterstrichen, dass man mittelfristig zu den fünfproduktivsten Mächten in der Welt zählen will - ein aus16heutiger Sicht außerordentlich ambitioniertes Ziel, dessenErreichen zumindest fraglich erscheint.Die NSS2020 deckt in den folgenden Kapiteln undPunkten aber auch nahezu jeden Bereich des öffentlichenLebens sowie der Entwicklung der Wirtschaft ab.Gerade hier liegt die Besonderheit und Unterscheidungzu vergleichbaren Dokumenten anderer Staaten. Explizitwerden die nationale Sicherheit beeinflussende Rahmenbedingungenwie soziale Wohlfahrt, sozialer Friede,Hebung des Lebensstandards der Bürger der RF, Gesundheitswesen,kulturelle Entwicklung und Umweltschutzangesprochen und deren Bedeutung unterstrichen. 24) Es istdaher nicht verwunderlich, dass die nachhaltige Verbesserungdieser Rahmenbedingungen angestrebt wird.Um die nationalen Interessen und Prioritäten der RFzu verwirklichen, wird die Bereitstellung effektiver Streitkräfteprioritär angeführt. Gefolgt werden diese von derbeabsichtigten Einleitung weiterer sozialökonomischerEntwicklungen mit dem Ziel, den Lebensstandard derBevölkerung nachhaltig zu heben.Folgt man der NSS2020 weiter, so ist der Schlüssel zurWahrung der nationalen Sicherheit der RF die Nutzungdes wirtschaftlichen Potenzials des Landes.Das Dokument identifiziert eine qualitativ neue geopolitischeSituation, die durch den Aufstieg einer Reihevon neuen Wirtschaftsmächten erfolgt sei. Es ist nichtverwunderlich, dass die NSS2020 die RF als eine dieserneuen Mächte anführt und zur Feststellung kommt, dassdie bisherige, von den USA dominierte unipolare Weltordnungdurch eine multipolare ersetzt wird. In dieser solledie RF eine bedeutende Rolle spielen.In der NSS2020 wird ein einseitiger Einsatz von MVWdurch Russland nicht explizit angesprochen. Der Begriffder Präemption findet keine Verwendung. Dies bleibt, wieman mittlerweile weiß, nachgeordneten Dokumenten wieder Militärdoktrin überlassen.Durch ihre selbstbewussten Aussagen und ihre hochgestecktenZiele lässt die NSS2020 keinen Zweifel daran,dass Russland nach den Jahren des Niedergangs seineselbstdefinierte neue Rolle gefunden zu haben scheint.Damit stellt die NSS2020 den politisch-strategischenRahmen für alle nachgeordneten Konzepte dar und gibtdiesen die langfristige Ausrichtung der russischen AußenundSicherheitspolitik vor.Das Dokument ist natürlich auch vor dem Hintergrundder rasanten und tiefgreifenden Veränderung in Russlandselbst und in der Welt zu sehen.Der Zusammenbruch der Sowjetunion und die darauffolgenden Jahre werden aus russischer Sicht als eine einzigeDemütigung und als die nationale Tragödie des ausgehenden20. Jahrhunderts empfunden. Auf das Verhindern einer Wiederholungsolcher oder ähnlicher Ereignisse sind daher alleHandlungen der russischen Führung ausgelegt und müssenauch unter diesem Gesichtspunkt betrachtet werden.Folgerichtig ist die NSS2020 darauf ausgerichtet, denTrägern des Staates wie beispielsweise der Regierung undden Streitkräften, aber auch der Bevölkerung und letztlichder Wirtschaft eine positive Perspektive aufzuzeigen undso dem wiedererstarkten Land eine strategische Ausrichtungin eine erstrebenswerte Zukunft zu bieten.ÖMZ-Online 6/2011

Die NSS2020 wählt dazu einen breiten, umfassendenAnsatz, der nahezu alle Bereiche des gesamtstaatlichenLebens umfasst. Sie präzisiert die Ziele, wesentlichenRichtungen und künftigen Aufgaben, die zur Entwicklungeines Systems der Gewährleistung der nationalenSicherheit notwendig seien, mit einer langfristigenAusrichtung.Zusammenfassend ist festzustellen, dass die NSS2020mit gemäßigter Rhetorik betont staatstragend und inmoderater Form den unter Putin eingeleiteten und mitMedwedew fortgesetzten Kurs festschreibt.Einflussfaktoren auf die NSS2020Die russische Strategiebildung wird ganz wesentlichdurch die konstanten Faktoren des gesamtstaatlichenSystems beeinflusst. Geographie, Selbstverständnis, Weltanschauung,Mentalität und die Religion bilden dabei dieMetaebene der Einflussnahme.GeographieDie RF erstreckt sich in einer Ost-West Ausdehnungüber 9.000 km und elf Zeitzonen. Sie grenzt im Westenan die Ostsee, im Osten an den Pazifik. Die RF ist, alsNachfolgestaat der früheren Sowjetunion, somit nochimmer der flächenmäßig größte Staat der Welt.Russland ist im Gegensatz zu den Vereinigten Staatenvon Amerika eine kontinentale Macht. 25)Es beherrscht die eurasische Landmasse und grenztim Süden an die kaukasischen Staaten sowie an die zentralasiatischenStaaten, von denen ein Gutteil eine moslemischeBevölkerungsmehrheit besitzt. Im Osten stellt dasbevölkerungsreiche China den Nachbarn dar.Die Bevölkerung und auch die Wirtschaftsleistungder RF konzentrieren sich auf wenige große Städte v.a.im europäischen Teil des Landes, wo auch 75% derGesamtbevölkerung von 141 Mio. Menschen leben. 26)Die zentralen und nördlichen Teile Sibiriens sind zwarrohstoffreich, aber aufgrund der klimatischen Voraussetzungennur sehr dünn besiedelt.Zwangsläufig erfolgt daher eine Konzentration derBevölkerungs- und Wirtschaftszentren an der Südgrenze,entlang der Strecke der Transsibirischen Eisenbahn,zu den innenpolitisch eher instabilen zentralasiatischenRepubliken und in Folge zur VR China. Diese grenznaheZusammenballung, v.a. aber das Fehlen einer Tiefe derBesiedelung des sibirischen Raumes, macht die Infrastrukturder RF weit mehr verletzbar, als dies in anderenStaaten der Fall ist.Das nahezu menschenleere Sibirien mit insgesamtetwas mehr als sieben Millionen Einwohnern und die chinesischenGrenzbezirke mit über 30 Millionen Menschenstehen somit in einem ständigen spannungsgeladenenGegensatz.Eine stetige Bedrohung der inneren Sicherheit der RFstellt der noch immer ungelöste ethnische Konflikt imnördlichen Kaukasus dar. 27)Dies hat eine umso größere strategische Bedeutung,weil der Kaukasus sowohl die Südflanke der RF darstellt,rohstoffreich ist und im stetig größeren Ausmaß eine Drehscheibefür Energieträger wie Erdöl oder Erdgas darstellt.Die aufgrund ihrer dominierenden interkontinentalenAusdehnung einzigartige geographische Position derRF und die damit verbundenen geostrategischen Möglichkeitenwerden in der NSS2020 sicherheitspolitischverarbeitet und beeinflussen diese nachhaltig. 28) Darüberhinaus wird eindeutig festgelegt, dass der Kaukasus auchweiterhin als eine privilegierte russische Interessensphäregesehen wird und daher jeglichen separatistischen Tendenzenentschieden entgegengetreten werden muss.Selbstverständnis, Weltanschauung, Mentalität,ReligionRusslands damaliger Präsident Wladimir Putin sagteim April 2005 bei seiner jährlichen Ansprache vor beidenHäusern des Parlaments, dass der Zerfall der UdSSR die„größte geopolitische Katastrophe des (20.) Jahrhunderts“29) gewesen sei. Putin sprach damit das aus, waseine überwältigende Mehrheit der Russen dachte. In ihrerSelbstperzeption sehen die Russen ihre Nation als eineGroßmacht und als einflussreiches Zentrum einer multipolarenWelt, dem eine maßgebliche Rolle im globalenGeschehen zusteht. 30)Diese Ansicht findet großen Zuspruch in fast allenBevölkerungsschichten, wird also nicht nur von denpolitischen Eliten des Landes getragen. Der Niedergangdes Landes in den 1990er-Jahren war für das russischeSelbstbewusstsein ein schwerer Schlag. Russland fühltesich nicht mehr wahrgenommen, vom Westen oftmalsmissverstanden und reagierte geradezu gekränkt auf dieseEntwicklung, die auch als Schande angesehen und alsDemütigung empfunden wurde. V.a. der Westen und diedamit verbundenen Einflüsse und Strömungen wurdendafür verantwortlich gemacht. 31)Der Artikel 1 Absatz 2 der russischen Verfassungbesagt: „The names Russian Federation and Russia areequipollent.“ 32)Damit - wie auch in den Staatsymbolen deutlich sichtbar -soll der Bezug zur großen Historie des Landes offenkundigdargestellt werden.Dies dient u.a. auch dazu, den selbstdefinierten Großmachtanspruchhistorisch zu legitimieren.Im Foreign Policy Concept aus dem Jahr 2008 wird dieRF als eine Großmacht beschrieben, die eine vollwertigeRolle in der Mitgestaltung weltweiter Angelegenheiten zuspielen hätte, 33) und als einer der einflussreichsten Akteureder Gegenwart. Aus diesem tatsächlichen oder vermeintlichenGroßmachtanspruch leitet Russland sein Recht beider Gestaltung der internationalen Entwicklungen ab.Der Einfluss auf die NSS2020 wird dadurch verdeutlicht,dass der ständige Hinweis auf die wiedererlangteStärke, auf russische Ideale und „wahrhaft russischeWerte“ 34) gleich am Beginn des ersten Abschnitts genanntwird.Russland sieht sich selbst an einer zivilisatorischenBruchlinie zwischen Orthodoxie und Islam liegend, undder Stärkung des eigenen geistig-kulturellen Potenzialswird dabei hohe Bedeutung zugemessen. 35)Eine spezielle Stellung nimmt hierbei die russischorthodoxeKirche ein. Religion wird von der Staatsmacht,in versuchter Anknüpfung an die vorsowjetische Tradition,ÖMZ-Online 6/2011 17

Wolf: Quo vadis Russland?rüstungs- und Rüstungskontrollpolitik zu erreichen.Die Zusammenarbeit mit dem im Jahr 2002 gegründetenNATO-Russland-Rat (NRR) sieht Russland alswichtiges Element der Kooperation mit dem Westen.Nachdem im Zuge des Georgienkrieges der NRR ausgesetztwurde, hat er seine Arbeit am 29.6.2009 wiederaufgenommen. 56)Präsident Obama hat mit seinem Besuch in Moskauim Juli 2009 unterstrichen, dass er seine Ankündigungumsetzen will, mit Russland enger zusammenzuarbeiten.Dies wird von Russland begrüßt. Nüchtern, zurückhaltendund eher kühl reagierten hingegen sowohl die russischenMedien als auch die Bevölkerung auf den Besuch desneuen amerikanischen Präsidenten. 57)Daneben beurteilt die NSS2020 das NordatlantischeBündnis als eine unverändert gegen Russland gerichteteBedrohung. 58) Offiziell strebt die RF eine gleichberechtigteund vollwertige Partnerschaft mit den USA an, wobeidie NSS2020 hervorhebt, dass den künftigen russischamerikanischenBeziehungen eine Schlüsselrolle in derinternationalen Diplomatie, v.a. beim Erhalt des Weltfriedens,zukommt.Das Verhältnis zu EuropaGrundlage für den Aufbau einer strategischen Partnerschaftzwischen der EU und Russland ist das Partnerschafts-und Kooperationsabkommen von 1997 (PKA)und der durch dieses ins Leben gerufene Kooperationsrat,der inzwischen zum „Ständigen Partnerschaftsrat“ aufgewertetwurde. Auf dieser Basis haben sich die Beziehungenzwischen der EU und Russland in den letzten Jahren verbreitertund vertieft. Die EU ist wichtigster HandelspartnerRusslands (52% des russischen Außenhandelsumsatzes)und wichtigster Investor (über 60% der ausländischenDirektinvestitionen). Umgekehrt ist Russland - nachden USA und China - der drittgrößte Handelspartner derEU. Aus russischer Sicht bewährte sich das EU-Krisenmanagementzur Beendigung des Georgienkrieges vomAugust 2008. Zwischen Russland und der EU bestehenweiterhin Differenzen zur Lage in Georgien, v.a. wegender Anerkennung von Abchasien und Südossetien durchRussland. 59)Der Georgienkonflikt vom August 2008 hat ausrussischer Sicht außerdem gezeigt, dass die derzeitigeneuropäischen Sicherheitsstrukturen im Falle einer Krisenicht effizient sind. Im Rahmen der Münchner Sicherheitskonferenz2010 sagte Außenminister Sergej Lawrow,dass Russland deshalb einen neuen, rechtsverbindlichenVertrag zur euro-atlantischen Sicherheitsarchitekturanstrebe. 60)Die Bildung eines offenen Systems der kollektivenSicherheit in Europa, verankert in einem rechtsverbindlichenVertrag, ist daher auch ein determiniertes Ziel derNSS2020.Auf militärischem Gebiet stellen sich die RF undEuropa geradezu als Antagonisten dar. Die EU alsStaatenverbund im gesamten, aber auch ihre einzelnenMitgliedstaaten, wie z.B. die BRD, haben in jüngsterVergangenheit ihre Verteidigungsbudgets, aber auch ihreStreitkräfte selbst massiv reduziert. Die nach dem Kalten20Krieg lukrierte „Friedensdividende“ wurde und wird zum- immer kostspieligeren - Absichern des europäischenWohlfahrtstaates verwendet.Eine konventionelle Bedrohung der EU wird, mitder oft zitierten Vorwarnzeit von zumindest zehn Jahren,nicht identifiziert.Jene Teile der europäischen Streitkräfte, die in der Lagewaren, den Kampf der verbundenen Waffen zu führen, erfuhreneinen geradezu besorgniserregenden Kahlschlag.Ebenso ist der politische Wille, Streitkräfte einzusetzen,in den allermeisten westeuropäischen Staatskanzleienkaum mehr vorhanden. Die Haltung der RF läuft, wieim folgenden Abschnitt dargestellt, dieser europäischenEntwicklung jedoch diametral entgegen.Auswirkungen auf die StreitkräfteDas russische Verteidigungsbudget hat eine Höhe von45 Mrd. USD, was 16% des Budgets ausmacht. Russlandsumfangreiche Rüstungsprogramme werden durch diestark schwankenden Preise für Erdöl und Erdgas negativbetroffen. Dies betrifft v.a. die hohen Kosten für neu zuentwickelnde Systeme. 61)„... the most important thing is to accomplish our strategicobjective: reforming the Russian Army and the Navy,improving their combat readiness and mobility.“ 62)Präsident Jelzin legte bereits im Mai 1996 in einemErlass fest, dass bis 2000 eine Berufsarmee zu schaffensei. In der Realität wurden aber die Verwirklichung dieserKernaufgaben der Militärreform immer wieder aufgeschobenund bereits durchgeführte Reformschritte wiederaufgehoben. Die nicht behobenen Mängel, insbesondereim Bereich der Ausrüstung, der Garnisonierung, desAusbildungssystems blieben weitgehend ungelöst. Dieunverändert aufgeblähte, ineffiziente Führungsstrukturder Streitkräfte zeigte sich insbesondere bei dem tragischenUnglück der K-141 Kursk. Am Ende der erstenAmtszeit Putins hatte sich die Situation der Streitkräfteweiter verschlechtert, und die Sicherheitsproblematikblieb weitgehend ungelöst. 63)Daher wurde 2008 eine umfassende Militärreformbegonnen, die zur von Verteidigungsminister AnatoliSerdjukow geforderten Reduzierung der Armee auf untereine Million Soldaten führen soll. 64) Statt der Regimenterund Divisionen wird eine Brigadestruktur eingeführt.Mobile, hochmodern ausgerüstete und zum Kampf derverbundenen Waffen befähigte Truppenteile mit ständigerGefechtsbereitschaft werden aufgestellt.In den ersten 22 Monaten der Existenz des russischenStaates hat es keine nationale Militärdoktrin gegeben.Stattdessen wurden aus der Doktrin des Kalten Kriegesjene sicherheitspolitischen und strategischen Zielsetzungenaufrechterhalten, die verlangten, auf Basiseiner großen Wehrpflichtigen-Armee äußere wie innereFeinde zu vernichten. Im Vordergrund stand einmal deroffensive und („unausweichliche“) Krieg der Sowjetunionals ideologischer Kampf gegen den Kapitalismus.Diesen Krieg hatte man allerdings spätestens 1990endgültig verloren. 65) Man tat sich ideologisch schwersich umzustellen, und erst die nach 1993 entstandenenDoktrinen nahmen die geänderten internationalenÖMZ-Online 6/2011

Rahmenbedingungen zögerlich zur Kenntnis. 66) Dennochwurden bei Manövern in Belarus „gegen einenWestfeind“ (gemeint war Polen) ein Dutzend A-Waffeneingesetzt. 67)Gleichzeitig erfolgte ein wenn auch nur widerwilligesEingeständnis der stetig schrumpfenden realen Möglichkeitender russischen Streitkräfte.Unter Putin wurden ein neues Sicherheitskonzeptund eine neue Militärdoktrin aufgesetzt, mit der Absicht,die Landesverteidigungsfähigkeiten und das Militär zumodernisieren, den technologischen Abstand zu denUS-Streitkräften zu reduzieren und letztlich verlorengegangene Reputation wiederherzustellen. 68)Die Militärdoktrin der RF vom 5. Februar 2010 enthält,angelehnt an die NSS2020, eine Aufzählung von identifiziertenpotenziellen Gefahren und Bedrohungen für dieSicherheit der RF. 69)Auffällig ist, dass dabei die beabsichtigte fortgesetzteErweiterung der NATO sowie die Bemühungen um dieInstallation von Raketenabwehrsystemen durch die USAund die NATO als ebensolche angesprochen werden.Weiters werden die Aufstellung, Ausbildung sowiejegliche Aktivität von illegal bewaffneten bzw. paramilitärischenFormationen auf dem Gebiet der RF oderihrer Verbündeten als eine direkte Bedrohung für denGesamtstaat angesehen.Als Reaktion auf diese Entwicklungen wird festgehalten,dass sich Russland zum jederzeitigen unilateralenmilitärischen Handeln zur Abwendung von solchen Gefahrengenötigt sehen kann.Diese militärische Option gipfelt in der Aussage, dassim Falle einer groß angelegten, auch konventionellen,staatsbedrohenden Aggression gegen die RF der Ersteinsatzvon Atomwaffen nicht explizit ausgeschlossen wird.„The Russian Federation reserves the right to utilizenuclear weapons in response to the utilization of event ofaggression against the RF...“ 70)Generalstabschef Nikolai Patruschew teilte in diesemZusammenhang mit: „…zwar (ist) die präventive Verwendungvon Nuklearmitteln kein Denkmuster unsererpolitisch-militärischen Führung, aber Russland kann zuderen Einsatz berechtigt sein, wenn die Gefahr der Liquidierungdes Staates besteht, oder um seine Verbündetenzu schützen.“ 71)Herausforderungen - The Way aheadDie in der NSS2020 aufgezeigten Möglichkeitenund Leitlinien müssen sich, wollen sie nicht bloße Absichtserklärungenbleiben, den Herausforderungen derrussischen Realität stellen. Zu den dringend zu lösendenAufgaben zählen die nachhaltige Konsolidierung derrussischen Wirtschaft und der Lebensbedingungen derBevölkerung sowie eine Vertiefung der innenpolitischenStabilisierung, ohne dabei Gefahr zu laufen, die tendenziellautoritär ausgerichteten Maßnahmen der letztenJahre weiter fortzuführen. Gleichzeitig gilt es aber auch,den noch immer schwelenden Tschetschenienkonflikteiner dauerhaften Lösung zuzuführen und eine darüberhinausgehende sicherheitspolitische Konzeption für dengesamten Kaukasus zu finden.Für die russische Außen- und Sicherheitspolitik stellensich dabei folgende politisch miteinander konkurrierendeOptionen dar:- Erstens die Konzentration der gesamtstaatlichenRessourcen auf die Absicherung der russischen Hegemoniein ihrem derzeitigen Einflussbereich. Befürwortereiner solchen Konsolidierung meinen, dass sich dieseidentitätsstiftend auf den Vielvölkerstaat auswirken würde.Außerdem wird die Meinung vertreten, dass ohneeine zumindest teilweise Reintegration von Territoriender früheren Sowjetunion die geopolitische BedeutungRusslands nicht wieder hergestellt werden könne. Diesergeopolitische Ansatz wird u.a. von Sjuganow und AlexanderDugin vertreten.- Die zweite Option ist der Aufbau multilateralerAllianzen mit den BRIC- und RIC-Staaten. Ziel solcherAllianzen ist es, einerseits die Hegemonie der USA zubeenden, andererseits auch kurz- und mittelfristigen wirtschaftlichenInteressen, wie z.B. Rüstungs- und Energieexporten,zu dienen. 72) Das unveränderte intensive russischeBemühen um eine Aufwertung der Schanghai-Kooperationuntermauert die ungebrochene Aktualität dieser These.Den ideologischen Hintergrund dieses Ansatzes bildetJ. Primakows Konzept einer multipolaren Welt.- Drittens eine Intensivierung der Kooperation mitdem Westen auf der Basis einer gleichberechtigten Partnerschaft.Dass diese Linie unverändert weiterverfolgtwird, wenn auch wesentlich selbstbewusster und unter energischerBetonung der russischen Interessen, machte derPräsident Ende vergangenen Jahres besonders deutlich. Indiesem Zusammenhang regte Medwedew am 30.11.2009einen neuen und umfassenden Sicherheitspakt „von Vancouverbis Wladiwostok“ an, den seiner Vorstellung nachder Westen und Moskau abschließen sollten. 73)Die NSS2020 als gesamtstaatliche Langzeitstrategielässt durch ihre allgemeine Auslegung der russischenAußen- und Sicherheitspolitik genügend Handlungsspielraum,sodass abzuwarten bleibt, welcher Kurs - oderDerivat davon - sich letztlich durchsetzen wird.ConclusioDie NSS2020 greift die über dem tagespolitischenGeschehen stehenden nationalen Interessen Russlandsauf und macht sie zum Ausgangspunkt der von der RFverfolgten Ziele. Diese sowie weitere Konstanten des russischenpolitischen Systems stellen den Strategie-bildendenRahmen und zugleich die Metaebene der russischenSicherheitspolitik dar.Ob und wie die hochgesteckten Ziele der NSS2020verwirklicht werden können, wird sich an den zu bewältigendenHerausforderungen wie Nationalitätenproblem,Bevölkerungsschwund, chinesische Infiltration in Sibirien,Vordringen des Islams, fehlende Infrastruktur undobsolete Wirtschaftsstruktur messen lassen. Ein über diemilitärische Befriedung hinausgehender Lösungsansatzfür den Kaukasus, eine weitergehende innenpolitischeStabilisierung unter Einbeziehung der Minderheiten,eine strukturelle Neuausrichtung der Wirtschaft, aberauch eine zukunftsweisende ausgewogene weltpolitischePositionierung der RF sind wohl die dringendsten Fragen,ÖMZ-Online 6/2011 21

Wolf: Quo vadis Russland?die einer Antwort harren. Gerade im Bereich der AußenundSicherheitspolitik ist aus dem bisherigen russischenVorgehen, Stichwort Georgien, sowie aus den Aussagender NSS2020 abzuleiten, dass die RF auch in Zukunftnicht mehr bereit sein wird, einer weiteren Ausdehnung derNATO in ihrem strategischen Vorfeld tatenlos zuzusehen.Russland hat, auch als Warnung an alle Staaten der GUS,wie z.B. die Ukraine, mit seinem militärischen Vorgeheneine rote Linie in den Sand gezogen. Das konnte man beimRegierungswechsel in der Ukraine deutlich erkennen.Dementsprechend misst die NSS2020, im Gegensatzzu den allermeisten EU-Mitgliedstaaten, der Verfügbarkeitvon leistungsfähigen Streitkräften auch einen sehrhohen Stellenwert bei. Sie stellt aber auch, abermals imGegensatz zu der Masse der EU-Mitglieder klar, dass manin Moskau die politische Entschlossenheit hat, diese aucheinzusetzen. Vor diesem Hintergrund sollte die geplanteEntwicklung des militärischen Potenzials der EU nochmalsüberdacht werden.Die NSS2020 stellt den politisch-strategischen Rahmendar, innerhalb dessen sich die russische Außen- undSicherheitspolitik in absehbarer Zukunft bewegen wird.Sie legt Wege und Möglichkeiten dar und will dem wiedererstarktenRussland eine strategische Ausrichtung ineine erstrebenswerte Zukunft bieten.Der Wechsel von Putin zu Medwedew hat an dergrundsätzlichen sicherheitspolitischen Ausrichtung der RFund damit an ihren strategischen Handlungsgrundsätzennichts geändert.Die NSS2020 ist jenes Instrument, das die langfristigestrategische Ausrichtung der Außen- und SicherheitspolitikRusslands festschreibt und damit den Weg zurück zurGroßmacht skizzieren soll. Gerade darin ist ihre Bedeutungfür die RF zu sehen.Diese Entwicklung muss vom Westen hingenommenwerden, denn sie ist Teil der bis in die Mitte des19. Jahrhunderts zurückreichenden russischen Geopolitik.Dem hat das heutige Europa, zumindest bisher, nichtsentgegenzusetzen.Wohin geht also Russland? Diese eingangs gestellteFrage kann nicht mit Sicherheit und vollständig beantwortetwerden. Aus den identifizierten Absichten, Handlungenund den Aussagen der NSS2020 ist jedoch abzuleiten,dass die russische Führung ihre Bemühungen intensiviert,das Land, einem Phönix gleich, aus der Asche des sowjetischenImperiums emporsteigen zu lassen. ■ANMERKUNGEN:1) Fjodor I. Tjucev: Rossija i zapad: kniga prorocestv. Moskva 1999.2) Vgl. http.://www.auswaertiges-amt.de (1.2.2010).3) Vgl. Marcel de Haas: Medvedev’s Security Policy. In: Russian AnalyticalDigest 62/09, Bremen 2009.4) Ebenda, S.23.5) Ebenda, S.22.6) http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html.7) Edenda, (31.1.2010).8) Edenda, (1.2.2010).9) Vgl. http://www.mid.ru/ns-osndoc.nsf/ (5.2.2010).10) http.://www.scrf.gov.ru/documents/33html (20.4.2010).11) http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html…Pkt.21 (15.3.2010).12) Vgl. http./www.mid.ru/brp_4nsf/ (13.4.2010).13) http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html (15.3.2010).2214) Edenda, (25.2.2010).15) Edenda, (25.2.2010).16) Vgl. Edenda, (25.2.2010).17) http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html (2.3.2010).18) Vgl.http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html (5.3.2010).19) http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html (16.3.2010).20) Edenda, (16.3.2010).21) Edenda, (16.3.2010).22) Edenda, (24.3.2010).23) Vgl. Hans Adomeit: Russlands Militär und Sicherheitspolitik unterPutin und Medwedew, ÖMZ 3/2009, Wien 2009, S.283ff.24) Marcel De Haas: Medvedev’s Security Policy, Russian AnalyticalDigest 62/2009, The Hague 2009, S.2.25) Vgl. Friedrich Korkisch: Globale Strategie, die Geopolitik der USA,ÖMZ 3/2010, S.342ff.26) Vgl. http.://www.aktuell.ru/russland/lexikon/geographie(14.4.2010).27) Vgl. Christoph Zürcher: The post-Soviet wars: rebellion, ethnicconflict, and nationhood in the Caucasus, S.93.28) Vgl. http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html, Pkt.64 (8.3.2010).29) http://www.kremlin.ru/appears/2005/04.shtml (2.2.2010).30) Vgl. Marcel De Haas: Medvedev’s Security Policy. In: RussianAnalytical Digest 62/2009, The Hague 2009, S.2.31) Erich Simbürger, ObstdG, österr. MilAtt für die RF von 2002 bis2009, Interview durch den Autor am 25.2.2010.32) http://www.mid.ru/ns-osndoc.nsf/1e5f0de (11.2.2010).33) Vgl. http://www.mid.ru/ns-osndoc.nsf/1e.(5.2.2010).34) http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html, Pkt1, (1.3.2010).35) Vgl. Ivasov, L.G. in Martin Malek: Theorie und Praxis der Geopolitikim postsowjetischen Russland, Wien 2008, S.114.36) Simbürger, a.a.O.37) Ebenda.38) Vgl. Samuel P. Huntington: Der Kampf der Kulturen, München-Wien 1997, S.58.39) Vgl. Ivasov, a.a.O., S.114.40) Der Anteil am weltweiten Gross Product beträgt nur 3%, ist also realgeringer als der Anteil Italiens.41) Vgl. Friedrich Korkisch: Konsequenzen der Finanzkrise, S.72, IAS,Wien, 2010.42) Ebenda.43) Vgl. http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html, Pkte.60, 61, 62,(15.5.2010).44) Vgl. ebenda, Pkt.40 und Pkt.48, (8.5.2010).45) Die Mitglieder sind: der Präsident, der zugleich Vizepremier ist, derMinisterpräsident, der Duma-Präsident, der Sekretär des Sicherheitsrates,der Verteidigungsminister, der Außenminister, der Direktor desAuslandsnachrichtendienstes SWR, der Innenminister, der Vorsitzendedes Föderationsrates, der Direktor des Inlandsgeheimdienstes RusslandsFSB, der Chef der Kreml-Administration.46) Vgl. Christian Wolf: Supermacht USA, Lanzenkirchen 2010, S.27.47) http://www.mid.ru/ns-osndoc.nsf/1e.(15.2.2010).48) Pjotr. M. Alampiev, Juri N. Semenov: Geopolitika, Moskau 1971,S.316.49) Martin Malek: Theorie und Praxis der Geopolitik im postsowjetischenRussland, Wien 2008.50) Vgl. ebenda, S.104ff.51) Vgl. Norbert Lacher: Die neue Seidenstraße, Vortrag vor dem StbLg1BO, Wiener Neustadt, 22.2.2010.52) Vgl. Christian Wolf: Supermacht USA, Lanzenkirchen 2010, S.27.53) Vgl. Z. Brzezinski: Die einzige Weltmacht, Amerikas Strategie derVorherrschaft, S.55.54) http.://premier.gov.ru/eng/points/98/ Interview W.W. Putin am10.5.2009, Nikkei (10.2.2010).55) Es sind dies die Ukraine, Moldawien, der Kaukasus und die ZentralasiatischenStaaten.56) Vgl. http.://www.auswaertiges-amt.de (31.1.2010).57) Vgl. http.://www.kas.de/wf/doc/kas_.pdf (1.2.2010).58) Vgl. http.://www.scrf.gov.ru/documents/99html, Pkte.8,17,(20.5.2010).59) Vgl. http.://www.auswaertiges-amt.de (1.2.2010).60) Vgl. Edenda, (1.2.2010).61) Vgl. Carolina Vendil Pallin: Russian military reform, S.49.62) http.://premier.gov.ru/eng/points/98/ W.W. Putin, 22 12 09(10.2.2010).63) Vgl. Adomeit, a.a.O.ÖMZ-Online 6/2011

64) Vgl. Friedrich Korkisch: Konsequenzen der Finanzkrise, S.73, IASWien 2010.65) Dazu zählten die parallel ausgearbeiteten „realen“ Pläne für den TVDWest und Fernost.66) Vgl. Kris D. Beasley, LtCol, USAF: Russian Military Reforms fromPerestroika to Putin: Implications for US Policy, Alabama 2004, S.23.67) Vgl. http://www.telegraph-co.uk/news7worldnews/europa/poland/648022(15.6.2010).68) Vgl. Friedrich Korkisch: Die Doktrinendiskussion in den USA,ÖMZ 5/2003.69) Vgl. Russlands Militärdoktrin. In: Der Soldat Nr.5, Wien10.3.2010.70) www.scrf.gov.ru/documents/33html (21.4.2010).71) Vgl. Russlands Militärdoktrin, a.a.O.72) Vgl. Gerhard Mangott: Russlands Abschied von der globalen Bedeutung,Wien 2005, S.68.73) Strategischer Hintergrund dieser Initiative ist, dass man in Moskaugute Beziehungen mit Europa anstrebt, um in einem Kriegsfall mit Chinaden Rücken „strategisch“ frei zu haben. Daher hat auch die ShanghaiCooperation Organisation(SCO) nur einen Zweckcharakter.Christian Wolf,MSc, MSDGeb. 1968; Major; 1987-1989 LWSR34 in Götzendorf,Jäger, und Artillerieschule in Baden, 1989-1992BRGfB/TherMilAk; 1992-1995 TherMilak, JaPz;1995-1996 ZgKdt JaPz und AusbO beim AufklR1 inGraz; 1996-2007 ZgKdt, KpKdt 1.PAKp, S2/stv.S3,stvBKdt/LtrStbArb und BKdt(mdFb) beim PAB1 inWiener Neustadt, 8.FüLG2/4.LuCh; 2006 NATO/PfPOSOC, Auslandsverwendung als KpKdt AUCON4/KFOR 2001 und als StbO bei internationalen Übungen2003 und 2008 in Armenien; seit 2007 LGKdt undHLO im Inst2/TherMilAk; 2011 abgeschlossenesStudium der Sicherheitsökonomie an der CorvinusUniversität in Budapest.ÖMZ-Online 6/2011 23

„Zieh mich nicht unüberlegt und bringmich nicht ohne Ehre zurück!“Maximilian Freiherr von Wimpffen (1770-1854)Hubert Michael MaderIn Deutsch-Wagram ist der Degen des GeneralsMaximilian von Wimpffen zu besichtigen,dessen Klinge die eingravierten französischenWorte zieren: „Zieh mich nicht unüberlegt und bringmich nicht ohne Ehre zurück!“ 1) Dieser Wahlspruchprägte das ganze Leben dieses bedeutenden Offiziersder altösterreichischen Armee und reicht weit überdie Napoleonische Zeit bis in unsere Tage herein. Imfolgenden Artikel soll eine kurze Biografie Wimpffenswiedergegeben und anschließend die für Österreichbedeutende Schlacht von Aspern am 21./22. Mai 1809kurz umrissen werden.Das Geschlecht der WimpffenDer Ursprung des Geschlechtes der Wimpffenoder Wümpffen lässt sich bis in die erste Hälfte des11. Jahrhunderts urkundlich zurückführen, als Dagobertvon Wümpffen die beiden Neckarstädte „Wimpfen amberge“ und „Wimpfen im tale“ dem Hochstift Worms um1.300 Mark Silber unter der Bedingung verkaufte, dasssein Bruder Arnold von Wümpffen Bischof von Wormswerde (was 1044 tatsächlich eintrat). Die „Wimpffen“traten demzufolge als schwäbisches Geschlecht inErscheinung, das zur reichsunmittelbaren Ritterschaftdes Kantons Ortenau zählte. Die ersten Adels- undWappenbriefe dieses Hauses reichen in das Jahr 1375zurück, der nächste stammt vom 15. August 1555. Am13. November 1658 in den Freiherrenstand erhoben,wurde dieser mit Diplom vom 19. Oktober 1781 fürFranz Ludwig von Wimpffen und seine drei BrüderStanislaus, Christian und Georg bestätigt. Darüberhinaus erfolgte die Erhebung von Franz Karl EduardWimpffen, dem Sohn von Franz Ludwig, am 8. April1797 in den Reichsgrafenstand. 2)Die männlichen Mitglieder des Hauses Wimpffenwidmeten sich vorwiegend dem Waffendienst, undzwar „mit einem Glanz und Ruhme, wie er in den österreichischenAdelsfamilien wohl immer, nur nicht sohäufig vorkommt“. Dies galt nicht nur für jene, die inden österreichischen Heeren kämpften, sondern ebensoauch für die, die in Armeen anderer Staaten dienten.Hingegen erscheint die Kirche für die Wimpffen als„eine wenig begehrenswerte Stätte“, in der nur wenigeden Aufstieg zu Ämtern und Ehren suchten. Dagegenzeigten die meisten Mitglieder des Geschlechts einlebhaftes Interesse für Kunst und Wissenschaft, ein24Verlangen, „die Welt zu sehen“. Wobei Letzterem dieWahl des Kriegerstandes sehr entgegenkam. So fandenauch in den Salons des Maximilian von Wimpffen jene,die sich der Literatur und Wissenschaft widmeten, regeAufnahme. 3)Maximilian von Wimpffen (1770-1854)Seine Jugend bis zum Türkenkrieg 1789Maximilian Freiherr von Wimpffen wurde am19. Februar 1770 zu Münster in Westfalen geboren. Er tratals Sohn des k. k. Feldmarschall-Leutnants Georg Siegmundam 1. Mai 1781 in die Wiener Neustädter Akademieein, aus der er am 1. November 1786 als Fahnenkadett beider Clerfait-Infanterie Nr. 9 eingeteilt wurde. Bereits imnächsten Jahr kam er als Fähnrich zur Alvinczy-InfanterieNr. 19, wo er sich während des Türkenkrieges in denJahren 1788/1789 mehrmals auszeichnete. 4)Noch im Verlauf des Feldzuges zum Leutnant befördert,beteiligte er sich am Sturm auf die Festung Belgrad(30. September 1789) an der Spitze von Freiwilligen,die zuerst in die Stadt eindrangen. Ein Steinsplitter verwundeteWimpffen am linken Fuß, setzte ihn aber nichtaußer Gefecht. So verwendete ihn Graf Kolowrat, seinKommandant, noch weiterhin zu mehreren wichtigen wieauch gefahrvollen Aufträgen. An diesem bedeutenden Tagzog der junge Offizier „durch seinen Mut, unermüdeteTätigkeit und praktische Anwendung der erworbenenmilitärischen Kenntnisse zuerst die Aufmerksamkeit aufsich“. Aufgrund seines ausgezeichneten Dienstes währenddes Türkenkrieges erfolgte hierauf seine Beförderung zumOberleutnant im Grenadierbataillon Morzin. 5)Die FranzosenkriegeDie Revolution in Frankreich und die daraus folgendenUnruhen in Belgien bedeuteten für die Truppen,unter denen sich auch Wimpffen befand, den Befehl,in die österreichischen Niederlande vorzurücken undvon dort unter Feldzeugmeister Clerfayt nach Frankreichvorzudringen. Der daraus folgende Feldzug inder Champagne pouilleuse gestaltete sich als überausbeschwerlich; nicht nur wegen der sich bewaffneterhebenden Franzosen, sondern es fehlte auch an derVersorgung mit wichtigen Gütern, zudem herrschte einsechswöchiges ununterbrochenes Herbst-Regenwetter. 6)Nach der Schlacht von Jemappes, an der Wimpffen nurgering beteiligt war, sah sich das österreichische HeerÖMZ 6/2011

In der Schlacht von Aspern konnte Generalstabschef von Wimpffen - mit einer taktischen und operativen Meisterleistung - dieösterreichischen Truppen zum Sieg führen (Bild: Gemälde der Schlacht von Johann Krafft).gezwungen, bis fast an den Rhein zurückzuweichen undWinterquartier zu beziehen. 7)Die Schlacht von NeerwindenIm Feldzug des Jahres 1793 nahm Wimpffen mit einerKompanie in der Schlacht von Neerwinden das Dorfgleichen Namens ein, eroberte zwei Geschütze und rücktebis an das äußerste Ende des Ortes vor. Hier befand er sichindessen nahe am rechten Flügel der hinter Neerwinden inSchlachtordnung aufgestellten französischen Armee, undim Kampf mit einer weitaus überlegenen französischenKolonne, ohne Unterstützung sich selbst überlassen, mussteer schließlich den Rückzug antreten. Dabei verwundeteeine Gewehrkugel Wimpffen am rechten Fuß, und er fiel inKriegsgefangenschaft. Nun ließ Wimpffen seine Kontaktespielen, die sich ihm aufgrund der weiten Verzweigungseines Geschlechts boten. Er berief sich auf seinen Onkel,den französischen General Felix Wimpffen, und erreichtedamit, dass ihn General Dumouriez nach sechs Wochenwieder in Freiheit setzte. 8)Die Schlacht von LoanoZum Kapitänleutnant befördert, wurde Wimpffen imJahre 1795 von den Grenadieren weg versetzt und nachItalien überstellt. Bei der Schlacht von Loano oblag ihmdie Verteidigung der auf dem äußersten linken Flügel amMeer gelegenen Stadt. 9) Obgleich diese Aufgabe einenwichtigen Stützpunkt der Armee betraf, hatte Wimpffennur ungenügende Mittel zur Verfügung. Er konnte aberalle vom Feind gegen die Stadt unternommenen Angriffezurückschlagen und selbst einige Ausfälle befehlen. Erstals der allgemeine Rückzug der Armee angeordnet wurde,räumte auch Wimpffen die Stadt. Mit Beginn des Jahres1796 erschien der Flügeladjutant Major Malcamp, dernach Voltri bei Genua zwecks Führung der französischenKorrespondenz beordert war, und bewog Wimpffen, mitihm in das Hauptquartier zu kommen. Dort wurde er demFeldzeugmeister Beaulieu zur Dienstleistung zugeteilt,kurz danach zum Hauptmann im Generalquartiermeisterstabernannt. 10)Die Treffen am Mincio, an der Brenta und beiArcoleIn dem am Mincio 1796 vorgefallenen Treffen verlorWimpffen ein Pferd und wurde durch zwei Bajonettsticheverwundet. Der kommandierende General jedoch sowiedie Kriegskasse wie auch das Hauptquartier in Valeggiokonnten durch Wimpffen und eine von ihm eilends zusammengewürfelteTruppe gerettet werden. 11) Nach derÜbernahme des Armeekommandos durch FeldmarschallWurmser hatte Wimpffen das Glück, dass er sich bei dessenzweitem Versuch, Mantua zu entsetzen, gerade unterdem Kommando von Feldzeugmeister Alvinczy befandund bei den Kämpfen an der Brenta (6. und 12. November1796) zum Siege beitragen konnte.In der, um es wörtlich zu zitieren, „für die österreichischenWaffen zwar unglücklichen, aber dennoch,nach den Relationen des Feindes selbst, sehr ruhmvollenSchlacht von Arcole“, 12) die vom 15.-17. November 1796stattfand, hielt sich Wimpffen als einziger dirigierenderOffizier des Generalquartiermeisterstabes bei der linkenHälfte der Armee auf. Diese hatte sich während der zweiTage an der Schlacht mit meist glücklichem, aber nichtentscheidendem Erfolg beteiligt. 13)Die schwere Verwundung im Kampf bei TauffersIm Folgenden wurde Wimpffen nach Tirol versetztund mit der Oberleitung der Generalquartiermeister-Bundesheer/Heeresgeschichtliches MuseumÖMZ 6/2011 25

Mader: „Zieh mich nicht unüberlegt und bring mich nicht ohne Ehre zurück!“stabsgeschäfte bei Feldmarschall-Leutnant Bellegardebetraut, der hier ein starkes Armeekorps befehligte. ImVerlauf des Winters 1798 verschanzte er eine Stellungbei Feldkirch mit solcher Festigkeit, dass sie im Frühjahr1799 einem dreitägigen Angriff der Franzosenunter Marschall Massena standhielt. Im Rahmen einerBereisung der westlichen Landesgrenze, die Wimpffenmit Bellegarde unternahm, erhielten sie in Mals dieKunde, dass General Laudon, 14) dem die Verteidigungdes Passes bei Tauffers mit einem Korps anvertrautwar, überfallen, sein Korps zerstreut und größtenteilsin Gefangenschaft geraten war.Wimpffen brach sogleich auf, um mit in der Eile unterwegsaufgebrachten Truppen Abteilungen anzugreifen,die Laudon in den Rücken gekommen waren. Bei einemdieser Angriffe „wurde er aber durch einen Schuss, derihm das rechte Achselgelenk gänzlich zerschmetterte,schwer verwundet, so dass er nur mit Mühe bis Botzengebracht werden konnte, wo er einige Monate zwischenLeben und Tod schwebte.“ 15) Dem Tod entronnen, erfuhrWimpffen aufgrund seiner Tapferkeit noch im Laufe desJahres seine Beförderung zum Major im Generalquartiermeisterstabund erhielt die Tapferkeitsmedaille von denTiroler Landständen überreicht. 16)In dem Werk „Der Militär-Maria-Theresien-Orden und seine Mitglieder“ steht über Wimpffenund dessen Meisterung seines schweren Handicapszu lesen: „Bei Wimpffen drängt es uns, ganzbesonders die heroische Selbstüberwindung undFestigkeit zu erwähnen, die er seinen riesigenSchmerzen gegenüber bewiesen. Wir müssen gestehen,dass in der Geschichte unserer, wie fremder Heere,bei der großen Menge tapferer, ja wundervoller Taten,solche Züge von Energie des Geistes und des Körpersimmerhin seltener bleiben.“ 17)Im Frühjahr 1800 begab sich Wimpffen zur Ausheilungseiner Absplitterung nach Baden bei Wien. FeldzeugmeisterAlvinczy, der kommandierende General inUngarn, trug ihm eine leichtere Anstellung bei seinenTruppen an, doch ohne Erfolg. Wimpffen lehnte eineVersetzung schon insofern ab, da diese für ihn einenRückzug vom unmittelbaren Feindkontakt bedeutethätte. Vielmehr begab er sich in das Hauptquartier nachVerona und unter das Kommando des FeldzeugmeistersGraf Bellegarde. 18) Dieser beauftragte ihn mit denDiensten eines Flügeladjutanten. In dieser Funktion trugWimpffen „’den rechten Arm in der Schlinge (denn dasAchselgelenk war zerschmettert und die Splitter haftetennoch zum Teile im Fleische)’, ließ sich aufs Pferd hebenund lernte mit der linken Hand schreiben“. 19)Die Schlacht am MincioDem nicht genug, nahm er an der Schlacht amMincio teil und erhielt an der Seite Bellegardes eineSchussverletzung am linken Arm, die ihn aber nichtaußer Gefecht setzen konnte. Wimpffen wurde zumOberstleutnant befördert und erhielt den Auftrag,sich 1801 zur Übernahme des 3. Bataillons der IgnazGyulai-Infanterie nach Semlin zu begeben, von wo erschließlich nach Peterwardein versetzt wurde, wo seine26Achselgelenkwunde zuheilte. Dies änderte jedoch nichtsan der Tatsache, dass sein Gelenk zerschmettert war,und Wimpffen musste sich damit abfinden, dass er amrechten Arm gelähmt blieb. 20)Die Schlacht von AusterlitzBei der Einführung des neuen Militär-Administrationssystemswurde Wimpffen zum Generalkommando-Adjutantenund Militärreferenten Innerösterreichsernannt. In den Jahren 1803 und 1804 blieb er auf diesemPosten in Graz. In Jahr 1805 wurde Wimpffen zumOberst befördert, wandte sich aber vergebens an den Hofkriegsrat,um eine Versetzung zur Armee von ErzherzogKarl zu erreichen. Nach den Niederlagen von Ulm undMariazell erfolgte durch den Kriegsminister Graf Latourdie Weisung an ihn, sich sofort zum Hauptquartier vonKaiser Franz in Olmütz zu begeben, wo er das Referatbei einem aus mehreren Generälen zur Oberleitung derKriegsoperationen zusammengesetzten Komitee übernahm,im Weiteren, um zwei Positionen bei Olmütz zuverschanzen.Schließlich erhielt Wimpffen den Auftrag, die Geschäftedes Generalstabes 21) beim russischen Heer unterKutusow 22) zu übernehmen. Sein Vorgänger, GeneralWeyrotter, ignorierte indessen die neue Kompetenzverteilung,und Wimpffen war sich bewusst, dass diesersowohl das Vertrauen von Zar Alexander als auch vonKaiser Franz besaß. Wimpffen trug den GegebenheitenRechnung und stellte sich unter das Kommando desFeldmarschalls Fürst Liechtenstein, der das gesonderteösterreichische Korps befehligte. 23)Wimpffen setzte nun alles daran, die Schlacht gegenNapoleon Bonaparte zu verschieben, bis die erwartetenVerstärkungen eingetroffen wären. Er bewog denFürsten Liechtenstein, dem Kaiser eine Denkschrift zuüberreichen, in der er darstellte, wie gefährlich es sei,eine Schlacht zu riskieren, ehe die erwarteten russischenVerstärkungen eingetroffen und die Verbindung mitder aus Italien bei Ödenburg angelangten Armee desErzherzogs Karl hergestellt wäre. Aber Wimpffen stießauf taube Ohren, genauso wie seine Versuche vergebenswaren, Weyrotter persönlich vom jetzigen denkbarungünstigen Termin für eine Schlacht zu überzeugen.Doch damit nicht genug: Jenem operativen Fehler folgteein schwerer taktischer, wobei Wimpffen diesen zwarerkannte, sich jedoch abermals gegen die Führung deralliierten Kräfte nicht durchsetzen konnte. Beauftragtmit der Führung der Hauptkolonne, stellte er einenVoraustrupp, der das Gelände auskundschaften sollte.Dieser zeigte ihm an, dass ein Korps von 30.000 bis40.000 französischen Soldaten gegen den Fuß derAnhöhen von Pratzen vorrückte, um diese zu besetzen.Wimpffen erkannte diesen als den wichtigsten Punkt desganzen Schlachtfeldes und forderte sofort Kutusow auf,diese Höhe noch vor dem Gegner zu gewinnen. Dochauch diesmal verhallte sein Rat ungehört, und später,während der Schlacht, gab es blutige und verlustreicheKämpfe um den Besitz jener Anhöhe, die für die Österreicherletzten Endes vergeblich blieben. Wimpffenbeteiligte sich an diesen Gefechten mit vollem Einsatz,ÖMZ-Online 6/2011

dabei wurde ihm ein Pferd unter dem Leib getötet, under selbst erlitt Schussverletzungen in die rechte Handsowie in das Gelenk der rechten Fußes. Außer Gefechtgesetzt, musste er das Schlachtfeld verlassen. 24)Die Schlacht von Austerlitz selbst entwickelte sichzu einer vernichtenden Niederlage für die russischösterreichischenTruppen. Es fällt in den Bereich derSpekulationen, was geschehen wäre, hätte man WimpffensRatschläge berücksichtigt. Im April 1806 erkannteihm das Kapitel des Militär-Maria-Theresien-Ordensfür seine Leistungen in dieser Schlacht einstimmig dasRitterkreuz zu.Die Marchfeldschlachten von 1809Die Schlachten bei Aspern und Wagram wurdenbereits von der Literatur detailliert wiedergegeben. 25)Im Rahmen dieses Artikels ist weder Platz noch Raum,auf jene Ereignisse mehr als nur sehr oberflächlicheinzugehen.Wimpffen wurde zunächst auf seinen früherenPosten in Graz zurückversetzt, aber noch im Jahr 1806erfolgte seine Berufung zum Generaladjutanten desGeneralissimus Erzherzog Karl, ferner zur Übernahmeder Geschäfte bei der General-Militärdirektion in Wien.Im Oktober 1807 hatten französische Truppen Portugalbesetzt, 1808 folgte Spanien. Napoleon wollte dieSpanier mit einer „modernen Monarchie“ unter seinemBruder Joseph „beglücken“. Am 2. Mai 1808 folgtein Madrid durch die Truppen des Generals Murat einGemetzel unter der Zivilbevölkerung. Eine allgemeineErhebung war die Folge, wobei die ständigen Massakerder Franzosen brutale Gegenaktionen der Spanierhervorriefen. Napoleon musste nach andauernden Niederlagenseiner Besatzungsmacht mit 150.000 Mann diePyrenäen überschreiten und persönlich in die Kämpfeeingreifen. Eine endgültige „Befriedung“ des Landesverhinderte jedoch das Rüsten Österreichs, und derKorse kehrte im Jänner 1809 nach Paris zurück. Dazuhielt der berühmte preußische Militärtheoretiker Carlvon Clausewitz in seiner Schrift „Der russische Feldzug1812“ fest: „Der österreichische Feldzug von 1809 hatSpanien gerettet, weil er ihn daran gehindert hatte, dieEngländer aus Portugal zu vertreiben. Seitdem warer dort in einem Verteidigungskrieg verfallen, der ihnungeheure Kräfte kostete, ihn gewissermaßen an einemArm lähmte. ...“ 26)Bei Ausbruch des Krieges von 1809 erledigteWimpffen zunächst die Generaladjutantengeschäftebei der Hauptarmee. Schwere Fehler der Führung desGeneralstabes hatten die Niederlage bei Regensburgund Landshut zur Folge, wobei Wimpffen, der sich(wiederum) bei dem Gefecht von Hausen und in derSchlacht vor Regensburg vergebens für einen glücklicherenErfolg einsetzte, zwei Pferde unter dem Leibgetötet wurden.Nach der Schlacht vor Regensburg, während desRückzugsmarsches der Armee über Budweis, wurdeWimpffen durch ein Handbillet des Kaisers zum Chefdes Generalstabes 27) ernannt. Wenig später erfolgte seineBeförderung zum Generalmajor. 28) Währenddessen rückteNapoleon stetig vor und zog in Wien als Sieger ein.Erzherzog Karl bestand auf eine klare Kompetenztrennungbei der militärischen Führung. Es lag amKommandierenden, einen Entschluss zu fassen, sichwährend der Schlacht am Übersichtspunkt aufzuhaltenund den Kampf zu leiten. Der Chef des Generalstabesarbeitete den Entschluss allgemein verständlich aus,begab sich jeweils an Punkte, wo es der Kampf erforderte,und sollte alles daransetzen, die Durchführungder Weisungen des Kommandierenden zu erleichtern. 29)Dabei sollte er dasjenige selbst erledigen, was keinanderer (Unterstellter) für ihn erledigen konnte. Mitanderen Worten, seine Aufgabe bestand auch darin, dieKunst des Delegierens von Aufgaben zu beherrschenund richtig anzuwenden. Der Chef des Generalstabesmüsse hingegen Grundsätze aufstellen und dürfe dieÜbersicht über das Ganze nicht verlieren. 30)Auf Wimpffen trifft daher voll zu, was über dieFunktion eines Generalstabschefs einst mit ausschmückendenWorten geschrieben wurde: „Bekanntlichberuht es in der eigentümlichen Stellung der oberstenOffiziere des Generalstabes, dass das, was sie im großenzu der Entscheidung beitragen, in dem Schlachtgemälde,zu dem sie meist die kräftigsten Farbtönegeben, von dem ganzen zu unzertrennbar aufgenommenwird, um sich - gleich dem Anteile der Führer kleinererHeerteile - für die vereinzelte Darstellung zu eignen.Doch zur reichsten Entschädigung gehen die Namensolcher Männer in dem Gefolge der unsterblichenFeldherren, deren Absichten sie fördern, auch auf diespätere Nachwelt über.“ 31) Bei Wimpffen zeigte sichdies v.a. während der Kämpfe von Aspern, aber auchin der Schlacht von Wagram, an deren Niederlage sichdie von ihm konzipierte Aufstellung der Armee wohlschuldlos zeigte.Es war ursprünglich ein bevorzugter Plan vonErzherzog Karl, im Angesicht von Wien einen Übergangüber die Donau vorzunehmen und Napoleoneine Entscheidungsschlacht am rechten Donauuferzu liefern. Wimpffen legte nun dem Erzherzog dieGrundsätze für das weitere Vorgehen vor, riet voneinem Donauübergang der Österreicher entschiedenab und vertraute auf eine Schlacht am nördlichen Donauufer.Wimpffen begründete dies folgendermaßen:„Wenn die Franzosen die Schlacht verlieren, so ist dieErbitterung des Landvolkes, auf deren Wirkung jedocherst nach einem glücklichen Erfolg zu rechnen ist, diefranzösische Armee gewiss ganz aufgerieben. Er setzthiebei alles, wir nur einen Teil aufs Spiel; gingen wirjetzt über die Donau, so wäre der Fall umgekehrt,der Kaiser von Österreich könnte gar nicht mehrunterhandeln und die ganze Monarchie wäre erobert.Fabius rettete Rom, Daun Österreich, nicht durchEile, sondern durch Zaudern. Diese Beispiele müssenwir nachahmen und den Krieg nach unserem Musterführen, das ganz für unsere dermalige Lage und dieVerfassung unserer Armee passt. Unsere Hilfsmittelsind groß, wir sind nahe bei ihnen, der Feind entferntvon den seinigen.Wir schützen durch die Behauptung des linken Do-ÖMZ-Online 6/2011 27

Mader: „Zieh mich nicht unüberlegt und bring mich nicht ohne Ehre zurück!“28nauufers den bei weitem größeren Teil der Monarchie;bei einem Tausch des Ufers würden wir unendlichverlieren. Unsere Armee kann sich aus ihren Depotsbeträchtlich und mehr verstärken; Napoleon erwartetnur noch 12.000 Sachsen unter Bernadotte; die italienischendrei Divisionen werden dem EH Johann aufihrem Zuge in die Hände fallen.Wir benötigen die Ressourcen des linken Donauufersfür unsere Armee, das rechte könnte sie uns nicht liefern.Unsere Kavallerie ist geschwächt, die Pferde entkräftet,die Artillerie und das Fuhrwesen äußerst schlechtbespannt und das letzte ohne Obsicht, ein Drittteil unsererInfanterie ist unexerziert, die Mannschaft durchimmerwährende Märsche erschöpft, viele Generaleund Stabs-Offiziere mangeln, Ordnung und Disziplin istzerrüttet; benutzen wir schnell diese Schäferstunde, umalles mit äußerster Tätigkeit herzustellen, lauern wir aufdie schnelle Benutzung der angezeigten Augenblicke,bereiten wir hiezu alle Anstalten insgeheim…“ 32)Aufgrund einer fälschlichen Meldung von Generald. Kavallerie Hiller meinte Wimpffen, die Franzosenbefänden sich nach ihrer Donauüberschreitung auf demWeitermarsch nach Hirschstetten. Er bewog ErzherzogKarl, den von ihm erstellten Entwurf „Disposition zumAngriff auf die zwischen Groß-Aspern und Eßlingübergesetzten und gegen Hirschstätten in Marsch befindlichenTeile der feindlichen Armee“ nun in die Tatumzusetzen. Dessen Hauptabsicht war es, den Gegnerüber die ersten Donauarme zurückzuwerfen, die Donaubrückenzu zerstören und das Ufer der Lobau mitArtillerie zu besetzen. 33)Auf die einzelnen Etappen in der Schlacht beiAspern und Eßling soll im Weiteren, wie angedeutet,verzichtet werden. Es sei nur erwähnt, dass für denKorsen das Halten seiner Stellungen am Nordufer derDonau an den Besitz der beiden Dörfer Aspern undEßling gebunden war. Die österreichischen Truppenwiederum verstärkten die Bemühungen, diese Stützpunkteeinzunehmen. Bei den blutigen Kämpfen umAspern wurden Angriffe der französischen Kürassierevon österreichischer Infanterie abgewehrt, die es zuwegebrachte, „erst auf 15 Schritt ihre Gewehrsalvenabzugeben und die weiteren Durchbruchsversuchemit dem Bajonett abzuwehren“. Dies aber bedeuteteein militärhistorisches Novum, „als seitdem feststand,dass sich auch der wuchtigste, mit Todesmut ausgeführteReiterangriff an unerschütterter und abwehrbereiterInfanterie brechen musste“. 34) Anders ausgedrückt:Sowohl die Infanterie als auch die Artillerie waren jeneentscheidenden Waffengattungen, durch die Kämpfeentschieden wurden. Auch am nächsten Tag entstandenbesonders blutige Kämpfe um den Besitz der beidenDörfer. Die Generäle Hiller wie auch Massena bliebensich in den Kämpfen um Aspern an gegenseitiger Verbissenheitnichts schuldig. Der Ort verwandelte sichdabei in ein Ruinenfeld.Hiller berichtete später von der entscheidendenRolle der Artillerie in den Kämpfen: „Nur durch dieHilfe meines Artilleriefeuers verschaffte ich mir so vielZeit, die Garden insolange von dem weiteren Vordringenzurückzuhalten, bis ich die Truppen zum Angriffformiert hatte. Mit Haubitzen ließ ich dann währendder Kanonade und dieser Vorbereitung noch vollendsAspern und die umliegenden Scheunen anzünden undin diesem Feuer wurde der allgemeine Angriff aufAspern zum 6. Mal mit aller Wut angefangen. In einerStunde war ich wieder, und zwar das 6. Mal, Meistervon Aspern.“ 35) Innerhalb eines Tages wechselte dasDorf neunmal seinen Besitzer.Im Verlauf der verlustreichen und zersplittertenKämpfe vom 21./22. Mai machten sich bei NapoleonsSoldaten wie auch bei den Österreichern Kampfesmüdigkeitund auch der Mangel an Munition, bemerkbar.Um der Gefahr einer allgemeinen Auflösung entgegenzusteuern,scheuten der Korse wie auch sein Gegenspielernicht davor zurück, sich selbst den größten Gefahrenauszusetzen, da sie den Truppen ein Beispiel geben undihnen auf diese Weise neuen Halt verleihen wollten. Mitderen Ende hatte Napoleon seine Truppen wieder ansrechte Donauufer zurückgenommen und zugleich dieerste Niederlage seines Lebens hinnehmen müssen (auchwenn er sie in verschiedenen Stellungnahmen später zuverharmlosen trachtete).In seiner „Relation“ über den Erfolg der Schlachthielt Erzherzog Karl indessen ausdrücklich fest, „dasser in den einsichtsvollen Dispositionen und der rastlosenVerwendung“ seines Chefs des Generalquartiermeisterstabs,Generalmajor von Wimpffen, „die ersteGrundlage des Sieges“ sehe. Noch auf dem Schlachtfeldverlieh er Wimpffen das Kommandeurkreuz des Militär-Maria-Theresien-Ordens. 36)Über das faktische Ergebnis seines Sieges gibt esdie verschiedensten Meinungen. Erzherzog Karl hatte,bekräftigt durch Wimpffen, dem Vorschlag seiner Generäleeine Abfuhr erteilt, nun die Lobau unter starkesArtilleriefeuer zu nehmen und seinerseits die Donauzu überqueren. Vielmehr baute der Erzherzog auf dieHoffnung, Napoleon würde nach seiner Niederlage unddem damit verbundenen Prestigeverlust Verhandlungenaufnehmen. Dies sollte sich allerdings als Trugschlusserweisen. 37) Ob hier der Kommandierende und sein Chefdes Generalquartiermeisterstabs letzten Endes einen fatalenIrrtum in der Beurteilung der Lage begingen, bleibtdahingestellt. Eines sollten wir uns aber vor Augen halten:Die relativ hohen Verluste hatten beide Armeen mitihren Kräften ans Ende gebracht. Dies sowie der Mangelan Munition verhinderte neben anderen Faktoren, dassErzherzog Karl seinen Sieg weiter ausnützen und dieFranzosen aus Wien verdrängen konnte. 38)Die Sternstunde der österreichischen Armee beiAspern wie auch der persönliche Höhenflug Wimpffensfanden zunächst ihr abruptes Ende. Napoleon bot denÖsterreichern erneut eine (Entscheidungs-)Schlacht beiDeutsch-Wagram (5./6. Juli 1809) an. So kam es nordöstlichvon Aspern zu einem abermaligen Kräftemessen,wobei wiederum Wimpffen erneut als Generalquartiermeisterfungierte. Es endete mit einer Niederlage derÖsterreicher, die das Schlachtfeld „zwar besiegt, abernicht überwunden“ zurückließen. 39) Es folgten noch am11. Juli das Gefecht von Znaim und der darauf folgendeÖMZ-Online 6/2011

Waffenstillstand, der am 14. Oktober zum Frieden vonSchönbrunn führte, bei dem sich Österreich hartenBedingungen unterwerfen musste.Es blieb für die Österreicher die schmerzliche Erkenntnis,dass die Habsburgermonarchie allein und aufsich gestellt nicht in der Lage war, dem militärischenGenie Napoleons die Stirn zu bieten. Erzherzog Karl -dessen Warnungen, der Krieg von 1809 komme noch zufrüh, vergebens waren - legte (auf Drängen des Kaisers)das Amt als Generalissimus nieder. Nachdem er zurückgetretenwar, folgte ihm auch Wimpffen und trat vonseiner Funktion als Generalquartiermeister zurück. 40)Die nach der Armeereform Erzherzog Karls inMassen statt in Linien (das heißt wesentlich dichterformierte) österreichische Infanterie erwies sich in derSchlacht auf freiem Felde als nahezu gleichwertig. Dasaber bedeutet, dass die Schlacht von Deutsch-Wagram,wenn man so will, einen Wendepunkt in der europäischenKriegführung schlechthin brachte. „Alle weiterenSchlachten Napoleons (1812-15) werden im Wesentlichennur mehr durch massiven Einsatz von Material,nicht aber durch soldatische Tugenden, geniale Taktikoder Strategie entschieden werden.“ 41) Mit anderenWorten: Die Massenkriege des 20. Jahrhunderts warfendamit ihre Schatten voraus.Die Zeit bis 1815Wimpffen wurde nun als Brigadier nach Böhmenund Polen versetzt, ehe er endlich nach Siebenbürgenkam, wo er die Jahre 1810-1812 verweilte. In diesePhase fiel auch der Versuch Zar Alexanders, ihn durchden damaligen Generaladjutanten de Witt nach Russlandzu holen, wo er unter den günstigsten Bedingungenals Generalleutnant an der Seite des Kriegsministers 42)fortan fungieren sollte. Aber Wimpffen lehnte diesesAnerbieten ab. 43)Zum Feldmarschall-Leutnant befördert, nahmWimpffen mit einer Division an der Völkerschlacht vonLeipzig teil, übersetzte 1814 mit der Armee den Rheinund nahm an mehreren Gefechten auf französischemBoden teil. Am 2. April 1814 nahm er im Tal der Isèreohne Auftrag die verschanzte Stellung eines feindlichenKorps ein. 44) Im Jahr 1815 leistete er der Krone einensehr wichtigen Dienst, da mit der im Dezember erfolgtenBesetzung von Landau später Bayern für Salzburg unddas Innviertel 45) entschädigt werden konnte. 46)Wimpffen konnte als mehrfach dekorierter Offizierauf die Zeit der Franzosenkriege zurückblicken. Nebendem Militär-Maria-Theresien-Orden als höchster (alt-)österreichischer Tapferkeitsauszeichnung erhielt erden kaiserlich-russischen St. Annen-Orden 1. Klasseverliehen, weiters das Großkreuz des großherzoglichenhessischen Ludwigs-Ordens. Schließlich erhielt Wimpffenauch das Kommandeurkreuz des Konstantin-St.Georgs-Ordens. 47)Die Jahre bis zu seinem LebensendeIn den Jahren 1816-1819 weilte er als Militärkommandantvon Österreichisch-Schlesien in Troppau, 1820übernahm er das Generalkommando in Venetien. Gleichdarauf brach die Revolution in Piemont aus. Wimpffenentsandte - aus Eigenem, ohne irgendeinen Befehl erhaltenzu haben - in Eilmärschen zwölf Bataillone nachMailand, weil der dortige Feldmarschall-Leutnant Bubnaim Begriffe war, bei Annäherung des revolutionärenpiemontesischen Heeres aus Mangel an Truppen seineVerbände zurückzunehmen. Dabei riskierte es Wimpffen,dass er Venetien nahezu gänzlich von eigenen Truppenentblößte. Nun sah sich Bubna imstande, von Mailandgegen Novara vorzurücken und das überraschte piemontesischeHeer seinerseits zum Rückzug zu zwingen. Fürdiesen Erfolg erbat sich Bubna vom Kaiser eine AuszeichnungWimpffens, dem die Würde eines geheimenRates verliehen wurde. 48)Im Jahr 1824 erfolgte die Berufung Wimpffens alsChef des Generalquartiermeisterstabes nach Wien, 1830wurde er zum Feldzeugmeister und kommandierendenGeneral in Österreich ernannt. Nach 14-jähriger Leitungdieser Stelle ersuchte Wimpffen um die Versetzung in denRuhestand, da er sich gesundheitlich nicht mehr in derLage fühlte, seine Position hundertprozentig zu erfüllen.Dies wurde ihm gewährt, und in Anerkennung einer fast60-jährigen ausgezeichneten Dienstzeit sowie 20 mitgemachterFeldzüge wurde er 1844 zum Feldmarschallund Kapitän der ersten Arcieren-Leibgarde erhoben.Darüber hinaus, würdigte Kaiser Franz Joseph die hohenVerdienste des tapferen Soldaten durch Verleihung desGoldenen Vlieses am 5. Dezember 1852. 49) Diese Ordensverleihunghob ihn zugleich von seinem Geschlechthervor, da diese Ehre der Hof nur souveränen Mitgliedernbzw. Mitgliedern der ersten und ältesten Adelsfamiliendes Reiches zusprach.Wimpffen und PargfriederWimpffen bewohnte mehr als 30 Jahre hindurch inWien ein und dasselbe Haus des Besitzers Gottfried JosefPargfrieder, eines Industriellen und Unternehmers, derden berühmten „Heldenberg“ bei Wetzdorf 50) entstehenließ. Dadurch entwickelte sich ein freundschaftliches Verhältniszwischen den beiden. Eines Tages ersuchte dieserseinen langjährigen Mieter um die Gunst, testamentarischzu bestimmen, dass er nach seinem Tod in der Gruft aufdem Heldenberg bestattet werde. Wimpffen sagte zu, undso ruhen die Leichname Wimpffens, Radetzkys (+1858)und Pargfrieders (+1863) in einer Gruft. 51)Dazu müssen wir festhalten, dass Wimpffen alsGeneral repräsentieren und in seinem Haus verschiedenePersönlichkeiten empfangen musste (oder durfte),was wiederum mit großen finanziellen Aufwendungenverbunden war. Dies spielte eine Rolle dabei, dass erzur Regelung verschiedener finanzieller Engpässe dieseTestamentsbestimmung zugunsten Pargfrieders unterschrieb.52) Pargfrieder hatte sich stets an militärischenFragen sehr interessiert gezeigt und bewunderte dieGeneräle Radetzky und Wimpffen. Auf diese Weisebahnten sich zwischen den drei Männern Verbindungenan, die wohl gleichermaßen von freundschaftlichen wiegeschäftlichen Aspekten geleitet wurden. 53)Noch ein Weiteres: Pargfrieder betätigte sich mit anSicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit als führendesÖMZ-Online 6/2011 29

Mader: „Zieh mich nicht unüberlegt und bring mich nicht ohne Ehre zurück!“Die historische Gedenkstätte „Heldenberg“ - wo Maximilian Freiherr von Wimpffen1854 seine letzte Ruhestätte fand - wurde für verdiente Soldaten, Offiziere undFeldherren der k. u. k. Armee Mitte des 19. Jahrhunderts errichtet (Bild: Standbilddes Feldherren).Mitglied des Geheimbundes der Rosenkreuzer. 54) ZwischenRosenkreuzern und Freimaurern kam es immerwieder zu Verschmelzungen bzw. traten einzelne als Mitgliederbeider Vereinigungen in Erscheinung. 55) Es wirdvermutet, dass Wimpffen wie auch Radetzky gleichfallszum Kreis der Rosenkreuzer-Bewegung gezählt haben.Wobei das fast schon Kuriose an dem Ganzen ist, dass dieRosenkreuzer ebenso wie Freimaurer von Staats wegenverboten waren. 56)Heldenberg/Auguste StorkanWimpffens Beziehungen zurMilitärakademie in Wiener NeustadtWimpffens Initiative ist es auch zuverdanken, dass dem bedeutenden Oberdirektorund eigentlichen Reformator derWiener Neustädter Militärakademie, FranzJoseph Graf Kinsky, im Park der Anstalt einDenkmal errichtet wurde. Schon im Jahr1808 hatte er seine „Erziehungsgenossen“aufgerufen, ihren Beitrag zum Gelingen desDenkmalprojekts beizusteuern. Doch erstam 4. Oktober 1830 (also 22 Jahre später!)wurde das Denkmal enthüllt, dessen hohesBrustbild aus Kanonenmetall auf einemmarmornen Fußgestell ruht. 57)Die Wiener Neustädter Militärakademiefeierte später die Ernennung Wimpffens zumFeldmarschall, er war der Erste aus ihrenReihen, der die höchste militärische Würdeerreichte. Die Akademie-Direktion rief ihrenZöglingen ins Gedächtnis, „dass diese allerhöchsteBeförderung, welche die Armee miteinem allgemeinen Gefühle der wärmsten Teilnahmeerfüllte, ein ganz besonders freudigesund erhebendes Ereignis für die Akademiesei, da Wimpffen ein Zögling derselben istund durch seine seltenen Eigenschaften undumfassendsten militärischen Kenntnisse dasvollkommene Vorbild eines Kriegers undGenerals gibt“. 58)Wimpffen als MenschEiner seiner Biographen charakterisiertWimpffen in wörtlicher Wiedergabewie folgt: „Mit allen Kenntnissen derhöheren Taktik und Strategie verbander viel Dispositionsfähigkeit und einscharfes, richtiges coup d’oeil, daherauch alle von ihm eingeleiteten Gefechteund Schlachten, insbesondere jene vonAspern, einen ruhmvollen Erfolg hatten.Er wurde zu wiederholten Malen zumChef des Generalquartiermeisterstabesernannt und immer an der Spitze solcherAnstellungen verwendet, welche diegrößte Tätigkeit, besonderen Nachdruckund gründliche Kenntnisse in Anspruchnahmen. Von jeder Eitelkeit weit entfernt,glaubte er sich stets durch das eigeneBewusstsein hinreichend belohnt, ohne jenach Orden oder Beförderung zu haschen.Mit einem lebhaften Temperamente verband er Strengeim Dienst, unerschütterliche Gerechtigkeitsliebe, daslebhafteste Wohlwollen für seine Untergebenen, einbesonderes Zartgefühl und viel Gemütlichkeit. Sehruneigennützig und wohltätig im Verhältnis seiner Mittel,sammelte er kein Vermögen. Von jedem Stolz oderHochmut befreit, genoss er einen Grad achtungsvollerErgebenheit und freiwilliger Unterwerfung, welcherdie genaueste Befolgung aller Anordnungen vollkom-30ÖMZ-Online 6/2011

men sicherte, und alle, die unter ihm bei den beidenGeneralkommanden, denen er längere Zeit vorstand,dienten, erschöpften sich in nicht hervorgerufenenÄußerungen von Zufriedenheit. Obgleich von Wundenund Kriegsfatiguen herrührende anhaltende Leidenihm die letzten Jahre seines Daseins verbitterten, verließihn die Lieblingsgewohnheit einer ausgebreitetenGastfreundschaft nicht. Allein hierin bestand auchsein einziges Vergnügen, indem der so herabgekommeneGesundheitszustand ihn an dem Genusse jedersonstigen Unterhaltung gänzlich hinderte. Er bliebdaher auf die größte Zurückgezogenheit beschränkt.Erinnerungen an die zahlreichen großen welterschütterndenEreignisse einer längst vergangenen, so vielbewegten Zeit beschäftigten seinen Geist, angenehmeauserlesene Lektüre und Besuche von Freunden erheitertenihn, und überschritt mit Mut und Ergebung denÜbergang, der zur Unsterblichkeit führt.“ 59)Diese blumige Charakteristik des 19. Jahrhundertstrifft sicherlich einige der wesentlichen EigenschaftenWimpffens, wenngleich in ausgesprochen stilisierterArt und Weise. Wimpffen kommt wohl dem Idealbilddes Offiziers im 19. Jahrhundert ziemlich nahe.Eine eiserne Treue zum österreichischen Kaiser undzur Habsburgermonarchie als das „große“ Vaterlandbeseelte ihn, von der er auch nicht abrückte, als ihmder russische Zar ein verlockendes Angebot für einenWechsel in seine Dienste anbot. Wimpffen besaß reicheKenntnisse in taktischen wie operativen Fragen. Mitdiesen Eigenschaften erfüllte er vorzüglich die Funktioneines Offiziers des Generalquartiermeisterstabesbzw. als dessen Chef.Wimpffen trat als hoher Offizier der „zweitenReihe“ in Erscheinung, das heißt, es war ihm nichtbestimmt, als Feldherr im Sinne eines Erzherzogs Karloder später eines Radetzkys glorreich in Erscheinungzu treten. Viele seiner Beiträge zur Entscheidung vonSchlachten geschahen jenseits des öffentlichen Interesses.Auch sind vom ihm kaum schriftlich festgehalteneErfahrungen - die er als langjähriger Offizier imGeneralstab und wiederholt als dessen Chef in reichemAusmaß hatte - vorhanden. Nur einmal ließ er, freilichanonym, seine Zurückhaltung fallen und trat mit derFlugschrift: „Warum benützten die Oesterreicher denSieg von Aspern zu keiner offensiven Operation auf dasrechte Donauufer?“ 60) in Erscheinung. Darin begründeter die defensive Haltung, die das österreichischeHeer nach der Schlacht von Aspern gezeigt hatte. 61)Wimpffen war die militärische Tugend persönlicherTapferkeit in mehr als außerordentlichem Maße eigen.Schon als Leutnant zeigte er eine ausnehmende Bravourin der Schlacht, die ihn zeit seines Lebens nichtverlassen sollte. Nach seiner schweren Verletzung warfsich Wimpffen erst recht in den Kampf und trotzteverbissen den Schmerzen der alten wie auch neuenVerwundungen. Vielleicht war es dieser Heldenmut,der heute Wimpffen als einen signifikanten Vertreterdes Offiziersstandes schlechthin erscheinen lässt. Seineunerschütterliche Tapferkeit zeigte sich beispielsweisewährend der Schlacht von Austerlitz: Ungeachtet alleroffensichtlichen Ignoranz der Vorgesetzten bewies sichWimpffen als ausgesprochen mutiger Soldat.Zusammenfassend lässt sich sagen: Tapferkeit,Loyalität, Entschlossenheit und Autorität sind jeneentscheidenden Merkmale, die einen guten Offizierausmachten und wohl stets ausmachen werden. WimpffensTapferkeit steht außer Zweifel, ebenso seineLoyalität gegenüber seinem Kriegsherrn. Im Sinneeines Offiziers der neuen Stunde zeigte sich Wimpffenentschlossen, seinem Scharfblick zu folgen. Dabei warer durchaus bereit, das Leben seiner Truppen wie auchsein eigenes aufs Spiel zu setzen. Die vielen Beispielefür Bravour haben indessen mit Draufgängertum undHasardspiel nichts gemein. Dies zeigt sein Verhaltenbei Austerlitz oder Aspern.Zusammengefasst lässt sich sagen: „MaximilianFreiherr von Wimpffen war ein glänzender Soldat, mutigund äußerst tapfer im Gefecht, gewandt in der Stabsarbeitund dem Adjutantendienst, von Untergebenen wieauch Vorgesetzten stets hoch geachtet.“ 62) ■ANMERKUNGEN:1) Hubert Gundolf: Um Österreich!/Schlachten unter HabsburgsKrone, Graz-Stuttgart: Leopold Stocker Verlag, 1995, S.219.2) Vgl. Johann Svoboda: Die Theresianische Militär-Akademie zuWiener Neustadt und ihre Zöglinge von der Gründung der Anstaltbis auf unsere Tage, Bd. 1, Wien: k. k. Hof- und Staatsdruckerei,1894, S.184f.3) Constant von Wurzbach: Biographisches Lexikon des KaiserthumsOesterreich, Bd. 56, Wien: k. k. Hof- und Staatsdruckerei,1888, S.237.4) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.252.Vgl. hier und im Folgenden auch: Allgemeine Deutsche Biographie,Bd. 43, Leipzig: Verlag von Duncker & Humblot, 1898, S.327ff.5) Wurzbach, 56/1888, S.252f.6) Vgl. Jaromir Hirtenfeld: Der Militär-Maria-Theresien-Orden undseine Mitglieder/Nach authentischen Quellen bearbeitet, Wien: k. k.Hof- und Staatsdruckerei, 1857, S.871.7) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.253.8) Vgl. Hirtenfeld, 1857, S.871f.9) Wimpffen diente damals unter dem österreichischen OberbefehlshaberFeldzeugmeister Graf von Wallis. - Vgl. Jeans-FlorianEbert: Die Österreichischen Generäle 1792-1815/FeldmarschallFreiherr von Wimpffen, unter URL: http://www.napoleon-online.de/AU_Generale/html/wimpffen.html [23.7.2008].10) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.253ff.11) Vgl. Hirtenfeld, 1857, S.872.12) Wurzbach, 56/1888, S.254.13) Vgl. Hirtenfeld, 1857, S.872f.14) Ein Neffe des berühmten Feldmarschalls.15) Hirtenfeld, 1857, S.873.16) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.255. - Vgl. Jeans-Florian Ebert: DieÖsterreichischen Generäle 1792-1815/Feldmarschall Freiherr vonWimpffen, unter URL: http://www.napoleon-online.de/AU_Generale/html/wimpffen.html[23.7.2008].17) Hirtenfeld, 1857, S.873.18) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.255.19) Hirtenfeld, 1857, S.874.20) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.255.21) In der damaligen Bezeichnung: Chef des Generalquartiermeister-Stabes.22) Michael Laurionowitsch Golenitschew Kustusow (1745-1813),General der Infanterie und russischer Oberbefehlshaber.23) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.255f.24) Vgl. Svoboda, 1894, S.183.25) Vgl. z.B. Maximilian von Hoen: Krieg 1809, Bd. 4, Wien: L.W. Seidel & Sohn, 1910; Manfried Rauchensteiner: Die Schlachtvon Aspern am 21. und 22. Mai 1809, Wien: Bundesverlag, 19864ÖMZ-Online 6/2011 31

Mader: „Zieh mich nicht unüberlegt und bring mich nicht ohne Ehre zurück!“(= Militärhistorische Schriftenreihe, Heft 11); Plischnack, 2009,S.94ff.26) Vgl. Alfred Plischnack: Gott erhalte!/Wendepunkt 1809; ÖsterreichsSieg über Napoleon; Augenzeugen berichten die wahreGeschichte von 1805 bis 1815, Wien: Verlagsbuchhandlung Stöhr,2009, S.63ff.27) In der damaligen Bezeichnung: Chef des Generalquartiermeisterstabes.28) Wurzbach, 56/1888, S.256.29) Vgl. Oskar Regele: Generalstabschefs aus vier Jahrhunderten/Das Amt des Chefs des Generalstabes in der Donaumonarchie;Seine Träger und Organe von 1529 bis 1918, Wien-München: VerlagHerold, 1966, S.89.30) Vgl. Regele, 1966, S.89.31) Hirtenfeld, 1857, S.875.32) Feldakten 1809 - Hauptarmee 13/28, zit. nach: Plischnack,2009, S.94.33) Vgl. Plischnack, 2009, S.96f.34) Ebenda, S.11.35) Zit. nach: Ebenda, S.17.36) Wurzbach, 56/1888, S.257.37) Vgl. Rauchensteiner, 1986, S.21f.38) Vgl. Gundolf, 1995, S.214.39) Vgl. Plischnack, 2009, S.125ff.40) Vgl. Hirtenberg, 1857, S.877f.41) Plischnack, 1999, S.115.42) Barclay de Tolly, Anm.43) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.257.44) Wurzbach, 56/1888, S.257.45) Im späteren Rieder Vertrag, Anm.46) Vgl. Hirtenfeld, 1857, S.876. 4.- Vgl. J. Nosinich: Feldmarschall-Lieutenant Barn Wimpffen im Feldzuge von 1815. In: ÖMZ, Bd. 4,Wien: k. k. Hof- und Staatsdruckerei; 1863, S.103-122.47) Vgl. Svoboda, 1894, S.184. Der Konstantin-St. Georgs-Ordenist ein katholischer Ritterorden, dessen Träger sich den „ritterlichenDienst“ an der Römisch-Katholischen Kirche zur Verbreitung desGlaubens, die Verteidigung der Kirche und die Unterstützungdes Heiligen Stuhls zur Aufgabe gemacht hatten. „Schon früh inseiner Geschichte hatte er vom Heiligen Stuhl die Bestätigungals religiöser Militärorden erhalten.“ - http://www.Ordenskreuz.com/stGeorg.html [9.5.2009]48) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.257f.49) Wurzbach, 56/1888, S.258.50) Siehe dazu meine Veröffentlichung: Die Helden vom Heldenberg,Graz: Vehling, 2008.51) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.259.52) Vgl. Otto Stradal: Der andere Radetzky/Tatsachen und Gedankenum ein Phänomen, Wien: Österreichischer Bundesverlag,Wien 1981, S.50.53) Vgl. Stradal, 1981, S.60f.54) Dies ergaben anlässlich der Gruftöffnung (1979) von ProfessorW. Zeller-Zellenberg festgestellte Hinweise und Inschriften, dieeine Mitgliedschaft bei den Rosenkreuzern als sehr wahrscheinlicherscheinen lassen. Die Rosenkreuzer stellten eine geheime Bruderschaftdar, die in das 17. Jahrhundert zurückreicht (der Lehre folgend,noch weitaus älter) und vom reformierten Protestantismus etlicheImpulse ableitete. Sie wollten eine Gesamtreform aller religiösen,kulturellen und politischen Verhältnisse. Später widmeten sich dieRosenkreuzer-Logen auch der Auseinandersetzung mit astronomischen,astrologischen und alchimistischen Fragen.55) Vgl. Stradal, 1981, S.101ff.56) Vgl. Daniela Hagenbüchl: Der Heldenberg/Führer durch dieGedenkstätte in Kleinwetzdorf, Niederösterreich, Großwetzdorf: o.J., S.15; Stefan Heym: Pargfrider, München: Bertelsmann, 20002,S.71ff.57) Vgl. Wurzbach, 56/1888, S.259.58) Hirtenfeld, 1857, S.877.59) Zit. nach: Wurzbach, 56/1888, S.258f.60) Erschienen in Leipzig, 1810.61) Vgl. dazu: Allgemeine Literatur-Zeitung, 30.5.1810.62) Jeans-Florian Ebert: Die Österreichischen Generäle 1792-1815/Feldmarschall Freiherr von Wimpffen, unter URL: http://www.napoleon-online.de/AU_Generale/html/wimpffen.html[23.7.2008].32Hofrat Dr.Hubert Michael MaderGeb. 1955; Studium der Wirtschafts- und Sozialgeschichte/ÖsterreichischeGeschichte; seit 1991 an derLandesverteidigungsakademie; seit 1993 am Institutfür Wehrpädagogik, jetzt Institut für Human- und Sozialwissenschaften(IHSW); Forschungsschwerpunkte:Offiziersethos, Sozialgeschichte des Militärwesens;zahlreiche Publikationen zu diversen militär- und kulturwissenschaftlichenThemenstellungen. Mitarbeiterder Evangelischen Militärseelsorge.ÖMZ-Online 6/2011

Die Schlacht bei Marathonvor 2.500 Jahren„... ein Ereignis von nicht großer militärischerDimension, aber voll von Zukunft, gleichsam ein ernstesWort des Schicksals“ 1)Eberhard BirkJubiläen waren, sind und bleiben neben individuellenNeigungen ein starkes Movens historischenForschens, Denkens und Lernens - umso mehr,wenn den dahinterliegenden Ereignissen und Prozesseneine starke, individuelle und kollektive, regionale odernationale sowie kulturelle und geschichtsphilosophischeIdentität(en) stiftende Kraft zugeschrieben wurde oderwird. Verbinden sich dabei „runde“ historische Daten mitaktuellen Prozessen wie zum Beispiel 1789 (FranzösischeRevolution) und 1989 (Mauerfall und Ende des KaltenKrieges), so mochte mancher das „Ende der Geschichte“ 2)in Form ideologischer Auseinandersetzungen oder eineBestätigung geschichtsphilosophischer Teleologien imSinne Hegels erkennen, der hinter den Ereignissen undGestalten das Prinzip der „Freiheit“ vermutete, das seit derAntike in wechselnden Phasen, mit Brüchen und Grenzendie europäische Geschichte beschleunigte. 3)Vor dem Hintergrund der Perserkriege um 500 v.Chr. nahmen für Hegel „die Griechen“ als Verteidigerdes Prinzips der Freiheit vieler gegen das „persischePrinzip“ der Freiheit des Einen - jener des Großkönigs- eine prominente Rolle ein. Dass dabei gerade die PolisAthen durch die siegreichen Schlachten von Marathon(490 v. Chr.) und Salamis (480 v. Chr.) gestärkt aus dieserAuseinandersetzung hervorging und in der Folgezeit biszum Peloponnesischen Krieg (431-404 v. Chr.), einemDreißigjährigen Krieg der Antike, in der Lage war, das5. vorchristliche Jahrhundert zu einem der athenischenSuprematie in Politik, Militär und v.a. Kultur zu gestalten,lag jedoch zu Beginn des Ringens in weiter Ferne.Gleichwohl soll es im Folgenden nicht um eineWiederholung der „Entstehung des Politischen bei denGriechen“ 4) und noch weniger um eine „KulturgeschichteGriechenlands“ 5) gehen. Im Zentrum der Untersuchungsollen allein mögliche „strategische“ historisch-politischeund militärische Ableitungen stehen - orientiert anMarathon.Selbst wenn der Begriff der Strategie im griechischenAltertum durch seine Fokussierung auf die militärischeFührungsfähigkeit des Feldherrn (des strategós) vorund im Gefecht auf taktischer Ebene angesiedelt warund sich erst in der Moderne dem Bedeutungsinhalt dergegenwärtigen Terminologie angenähert hat, 6) so waren- abseits ihrer Kodifizierung - die verschiedenen Facettenrespektive Komponenten von strategische Handlungsoptionenbegünstigenden oder limitierenden Faktoren einerhöheren Gesamtführung bekannt: Politik und Diplomatie,wirtschaftliche Ressourcen und Finanzen sowie Geographieund sozio-kulturelle Faktoren, aber auch Bewaffnung,Stärke und Einsatzwert der Truppen. Daraus lassen sich inForm eines induktiven Ansatzes respektive interpretativenAnnäherungsprozesses plausible, indes nicht immer belegbarestrategische Horizonte der Akteure rekonstruieren. 7)Hierfür ist es notwendig, über eine Analyse derGesamtheit der politischen Rahmenbedingungen dieZielsetzungen der Kontrahenten ebenso zu erörtern wieden Ablauf der militärischen Operationen vor dem Verlaufder Schlacht bei Marathon, da erst dadurch Ableitungenin ihren politischen, militärischen und traditionsstiftendenDimensionen ermöglicht werden.Strategische RahmenbedingungenSeit dem Ende des 6. vorchristlichen Jahrhundertshatte sich das Persische Reich insbesondere unter seinenachaimenidischen Großkönigen Kyros (559-530 v. Chr.),Kambyses (530-522 v. Chr.) und Dareios I. (522-486 v.Chr.) zum geopolitischen Gravitationszentrum entwickelt,dessen Grenzen nach der militärischen Niederwerfung dermedischen, babylonischen, lydischen und ägyptischenKönigreiche ein gigantisches Landimperium zwischenden Außenbastionen Schwarzes und Kaspisches Meer,Hindukusch, Indus und Indik umfassten - es war bereitsHerodots Antrieb, dessen Entstehung und Entwicklung zuergründen. 8) Die Landbrücke nach Ägypten wurde durchdie syrische Küste gebildet. Und obwohl es eine Arabiagenannte Satrapie (IV) gab, war die gesamte arabischeHalbinsel außerhalb persischer Einflussnahme. Gleichesgalt auch für die nördlichen Steppen hinter dem Kaukasusund dem Schwarzen Meer, wo das Reitervolk der Skythenkeine strategische, das Perserreich existenziell bedrohendeGefahr bildete.Gänzlich anders war hingegen die strategische Herausforderungan der westlichen Flanke - der Nahtgrenze zwischenpersischer Landmacht und der ägäischen Inselwelt.ÖMZ-Online 6/2011 33

Birk: Die Schlacht bei Marathon vor 2.500 Jahren34Das Ausgreifen der griechischen Poleis im mediterranenRaum, von Sokrates - nach Platon (Phaidon, 109b2-3)- drastisch mit den um einen Sumpf sitzenden Ameisenund Fröschen verglichen, traf auf das Selbstverständnisdes persischen Weltreiches mit seinen unter Dareioseingerichteten 20 Satrapien (Hdt. III, 89). Das sich ausder Dynamik jahrzehntelanger Landnahme sukzessiveentwickelnde - Großmächten oft inhärenten - Arrondierungsbestrebenließ einen prinzipiell universalistischenHerrschaftsanspruch persischer Großkönige entstehen,die sich in traditioneller Weiterführung altorientalischerTopoi sämtlich als „König des Alls, König der vier Weltgegenden“9) verstanden.Nachdem unter Dareios im Jahre 512 v. Chr. derVersuch fehlgeschlagen war, aus dem Schwarzen Meerein persisch kontrolliertes Binnenmeer zu machen, warzumindest ein „europäischer“ Brückenkopf im nordöstlichengriechischen Raum geschaffen worden, derdie „Hellenen“ mit der persischen Landmacht in ihremNorden konfrontierte. Dieser Brückenkopf eröffnete denPersern eine (in-)direkte politische Einflussnahme aufdie Politik Thrakiens und Makedoniens. Zusammen mitdem zuvor unter Kambyses eroberten Ägypten und derKontrolle der griechischen Poleis an der kleinasiatischenKüste war es Persien durch die Kontrolle der wichtigenWirtschafts- und Handelsströme - insbesondere auch derMeerenge zwischen Ägäis und Schwarzem Meer - durchSpielen auf Zeit möglich, die griechischen Poleis in einestrategische Zange zu nehmen.In diese angespannte Situation fiel, nachdem eineNiederlage Dareios’ gegen die Skythen für die kleinasiatischenGriechen ein „window of opportunity“ geöffnethatte, der Startschuss zu den Perserkriegen, 10) die im IonischenAufstand (500-494 v. Chr.) ihr Präludium fandenund die persische Herrschaft über die kleinasiatischengriechischen Poleis gefährdeten. Aristagoras von Milet,der zunächst die Perser zu einem Vorstoß in die Ägäisermunterte, dann aber die Seiten wechselte, konnte hierfürjedoch - Sparta wies eine Aufforderung zur Hilfeleistungbrüsk zurück - lediglich die „strategische“ Unterstützungvon Eretria und Athen erreichen, deren 25 Schiffe (Hdt.V, 99) als maritime Kontingente für eine entscheidendeAuswirkung in dieser Auseinandersetzung viel zu schwachausfielen. Gleichwohl wurde damit Athen, das geradenach mehrmaligen Anläufen - selbst unter Hilfeleistungder Spartaner, die sich ein machtpolitisch geschwächtesAthen erhofften - die Tyrannis der Peisistratiden beendethatte, aus persischer Sicht zu einem latenten bzw. potenziellenStörfaktor, der aus innenpolitischen und ideellenGründen - auch als klassische außenpolitische Ablenkungbei innenpolitischen Problemen interpretierbar - geneigtwar, dem imperialen Ordnungsanspruch des PersischenReiches entgegenzutreten.Anfängliche militärische Erfolge der ionischenPoleis, wie die Einnahme von Sardeis, wurden durchmassive Vorstöße gegen Zypern, den Hellespont undMilet beantwortet, an deren Ende nach der für die Persersiegreichen Seeschlacht bei Lade 494 v. Chr. die kompletteNiederschlagung des Aufstandes stand. Das SchicksalMilets stand als Menetekel auch für spätere Zeiten Pate:Zerstörung, Versklavung und Zwangsumsiedelung derAufständischen durch den Bezwinger gehörten zumÖMZ-Online 6/2011

„antiken Standard“ (Hdt. VI, 18-20). Der kurze Traumder Selbstbehauptung führte trotz Aufrechterhaltungwirtschaftlichen Wohlstandes und kultureller Blüte zuder Erkenntnis, dass Dareios, seinem Selbstverständnisgeschuldet, politische Autonomiebestrebungen an derPeripherie seines Reiches nicht hinzunehmen bereit war- mochten derartige Unbotmäßigkeiten auch mehr als2.000 Kilometer von seiner Hauptstadt Susa entfernt stattfinden.Im Gegenteil: Die Niederschlagung wurde darüberhinaus verbunden mit dem machtpolitischen Willen zurAusmerzung des vermuteten „Treibsatzes“ hinter demionischen Aufstand.Strategische Reformenund StrategenamtDas gesamte politische Potenzial Athens wird in derRevolutionierung des politischen Systems durch den AlkmaionidenKleisthenes gegen Ende des 6. Jahrhunderts v.Chr. fassbar. Mit der Einteilung der Bürgerschaft der dreiBereiche Küste, Binnenland und Stadt in zehn Phylen,30 Trittyen mit je drei bis vier Demen (unter Kleisthenesinsgesamt 139) zielte er darauf, die sozialgeographischeDreiteilung der Polis zu durchbrechen. Dadurch hoffte er,seinen politischen Führungsanspruch gegenüber seinenadeligen Konkurrenten durchsetzen zu können, deren Klientelherrschafter damit unterminieren wollte. Trotz allerNeuerungen des Kleisthenes blieben jedoch traditionelleEinrichtungen wie der Areopag, das Archontat mit seinenneun Archonten aus der höchsten Gesellschaftsschicht sowiedie generelle Führungsrolle des Adels aufgrund seinerwirtschaftlichen Überlegenheit, seinem sozialen Prestigesowie seiner politischen Erfahrung und Fähigkeit, jederzeitpolitische und militärische Spitzenämter ausfüllen zukönnen, nahezu unangetastet.Doch so sehr Kleisthenes eigene politische Zielsetzungenverfolgte, so gelang ihm perspektivisch mitseiner Phylenreform dennoch unbestritten ein Meilensteinpolitischen Denkens und Handelns. 11) Die von Kleisthenesermöglichte Isonomia, deren Kern - das „gleichverteilte“individuelle bürgerliche politische Partizipationsrecht -sich zur Demokratie als Selbstrepräsentation des Volkesweiterentwickelte, fand ihre militärische Abbildung inden als Phalangiten respektive Hopliten die Hauptlast desGefechtes gegen auswärtige Feinde tragenden schwerbewaffnetenVollbürgern.Aus den zehn Phylen, die je eine Hoplitenabteilung(Taxis) als Regimentsäquivalent bildeten, 12) wurde einStratege als militärischer Führer der Abteilung in daszehn Strategen und einen Archon polemarchos umfassendeKollegium abgeordnet. Gegenüber dem Zufall desLoses für politische Ämter war die Wahl der Strategenein Zugeständnis an die notwendige Fachexpertise. Dassderen Kommando im Krieg täglich wechseln sollte, warideell dem neuen „demokratischen“ politischen Systemgeschuldet; es war jedoch gleichzeitig vor dem Hintergrundtheoretisch täglich neuer Entschlüsse und wechselnderOperationsplanungen für eine nachhaltige undim Kern unteilbare militärische Führungsverantwortungdysfunktional - wie es in der Schilderung Herodots vomvermeintlichen Führungsdisput im Vorfeld der Schlachtbei Marathon, wenn auch als literarische Fiktion (Hdt. VI,109), exemplarisch deutlich wird.Miltiades, der schließlich in der Schilderung Herodotsals energischer Feldherr die mit Truppen aus Athen undPlataiai gebildete Hoplitenphalanx bei Marathon zumSieg führte, schien für das Strategenamt genügend politischeErfahrung mitzubringen: Als Schwiegersohn einesthrakischen Fürsten konnte er auf ein Informations- undBeziehungsgeflecht zurückgreifen; Führungsverantwortunghatte er als Nachfolger seines Onkels, dessen Tyrannisauf der thrakischen Chersones (heute: Gallipoli) er inpersischem Einflussbereich fortführte, wodurch er auchEinblicke in das persische Militärwesen erhielt. Obgleicher vielen Athenern nach seiner (erzwungenen) Rückkehrin die Polis als Ex-Tyrann kaum als vorbehaltloser Protagonistder der Isonomia verpflichteten neuen politischenKultur erscheinen konnte - seine innenpolitischen Kontrahentenwollten ihn von der Volksversammlung, indesergebnislos, verurteilen lassen -, erwies er sich in Athenals kompromissloser Verfechter eines Krieges gegen diePerser.Strategische Zielsetzungund operativer VerlaufAus persischer Perspektive schien gerade die vonKleisthenes durch seine Phylenreform geschaffene innenpolitischeOrdnung der Isonomia als ideelles Movenshinter dem ionischen Aufstand zu stehen - ein Beleg dafür,wie eine Veränderung in der innenpolitischen OrganisationAuswirkungen auf die außenpolitische Perzeption hat. Aufder attischen Gegenküste, die auch für Persien den Freiheitswillenund politischen Selbstgestaltungswillen verkörperte,sollte durch die (Re-)Installation einer Tyrannis 13)des von den Athenern 510 v. Chr. vertriebenen Hippias einepotenzielle neue Empörung, diesmal indes präventiv unddauerhaft, ausgeschaltet werden. Auch wenn der nunmehrgreise Ex-Tyrann für die persische Perspektive nur eineZwischenlösung war, konnte der „Großkönig“ für seinePolitik durchaus auf Zuspruch auf der attischen Halbinselhoffen. Die jahrzehntelange Gewöhnung an die Tyrannisder Peisistratiden und das spartanische Doppelkönigtumließen dieses Unterfangen in Reichweite kommen. Auchdurfte er im Rahmen seiner Beurteilung der strategischenLage in Rechnung stellen, dass es auf dem griechischenFestland viele perserfreundliche, oligarchische Kreisegab, die sich nicht für die „demokratische“ Selbstverwirklichungder Athener in vorderster Front opfern wollten- zudem gab es Hellenen, die sich vom persischen Königeine (militärische) Kampagne, einen „war to end all wars“zwischen den griechischen Poleis geradezu erhofften.Hinzu kam die schier gigantische Größe des PersischenReiches im Vergleich zu den kleinen Poleis.Spätestens nach dem Scheitern der ersten, unter derFührung von Dareios’ Schwiegersohn Mardonios mitLand- und Seestreitkräften vorgetragenen Strafexpedition- die persischen Flottenkontingente wurden 492 v. Chr.während eines Unwetters am Berg Athos zerstört -, 14) dieals einzigen Erfolg die Bestätigung der Nordflanke durchein erfolgreiches Vorstoßen und Festsetzen in Thrakien undMakedonien, die möglicherweise als Grundstein einer 21.ÖMZ-Online 6/2011 35

Birk: Die Schlacht bei Marathon vor 2.500 JahrenSatrapie vorgesehen waren, brachte, wussten Athen undSparta, dass es um alles ging - die Aufrechterhaltung ihrerpolitischen Souveränität für die Zukunft. Sparta würde dieHegemonie über den Peloponnes verlieren, Athen hatte miteiner exemplarischen Abstrafung zu rechnen.Aus strategischer Perspektive war es für die persischeStrafexpedition unter dem Kommando des medischenFeldherrn Datis und des persischen Prinzen Artaphernes,eines Neffen Dareios’, nicht notwendig, über den zeitintensivenLandweg auf das griechische Festland vorzustoßen,da dieses noch persischer Einflussnahme unterlag,wodurch seine Nordflanke hinreichend geschützt war. 15)Datis entschied sich daher zu einem Vorstoß über dieZentralägäis, wo zunächst die Insel Naxos, die aufgrundihrer Zentralposition in den Kykladen die persischenSeeverbindungen bedrohen konnte, auszuschalten war.Im Anschluss daran war der Weg nach Euböa frei. DieInbesitznahme dieser Insel - als persische Gegenküste vordem griechischen Festland - markiert den Schlussstein derHerstellung einer stabilen ägäischen Seeposition für dasPersische Reich. Von dieser Basis aus konnten die Dispositionenfür das Übersetzen auf das gegenüberliegendeFestland getroffen werden.Die Wahl der Ebene von Marathon für dieses Unternehmenhatte symbolische, politische und militärischeGründe: Sie war der „symbolische Ort“, von dem ausPeisistratos - der Vater des Hippias - seinen „Marsch aufAthen“ zur Etablierung seiner Tyrannis wählte; sie war der„politische Ort“, der die größtmögliche und notwendigeadelig-konservative Unterstützung aus dem Hinterlandversprach, und sie war der „militärische Ort“, an dem - andersals etwa direkt vor Athen - ein ungestörtes Anlandengrößerer Kontingente möglich war.Strategisches ZögernSo zielgerichtet Datis seine Truppen direkt auf dieattische Halbinsel führte und die athenischen Truppen,zu denen auch ein ca. 1.000 Mann starkes Hilfskontingentaus Plataiai gehörte, einen Platz unweit Marathonals Versammlungsort respektive Verfügungsraum einnahmen,so sehr erstaunt auch in der Retrospektive das„strategische Zögern“ vor den Kampfhandlungen. Dieslässt sich allerdings mit den dahinterliegenden politischen,militärstrategischen und operativ-taktischen Zielen derKontrahenten erklären.Zunächst zur Beurteilung der Lage aus persischerPerspektive: Die Perser benötigten keinen schnellen militärischenErfolg. Die Zeit konnte, insbesondere nach denvorangegangenen Erfolgen des „island hopping“, für siespielen, wenn es gelang, durch die schiere Präsenz die aufdie innenpolitische Psyche zielende Anspannung bei denbedrohten Poleis aufrechtzuerhalten. Das übergeordnetepolitische Ziel bestand darin, durch diese Drohkulisse eine„freiwillige“ Unterwerfung und „Bitte“ um Aufnahme inein Schutzverhältnis zu erwirken. Das militärische Zielwar die Bindung des athenischen Heeres außerhalb derStadtmauern, d.h. die Ermöglichung des Umsturzes inder Stadt ohne Schlacht - Ausweis einer überlegenen politischenindirekten Strategie der Ablenkung. 16) So wenigsie gelang - die persischen Parteigänger überschritten nicht36die Grenzlinie zwischen politischer Unterstützung undVerrat -, so klug war sie in ihrem Ansatz.Die Methode des Herauslockens der athenischen Hopliten,um wehrfähige Männer vom Ziel des Umsturzes inAthen fernzuhalten, korrespondierte mit der Überlegungdes Miltiades, seine Truppen aus eventuell aufflammendenbürgerkriegsähnlichen Zuständen in Athen herauszuhalten.Das Dislozieren der Kräfte am Strand vor Marathon wurdezur alle verbindende und in die Pflicht nehmende Verteidigungder Heimat, der sich kein Hoplit verwehren durfte.Zudem hatte Miltiades ein aktuelles Negativbeispiel vorAugen: Die Perser hatten Eretria auf Euböa, nicht zuletztaufgrund des Verrats durch angesehene Bürger, siegreichbelagert und zerstört (Hdt. VI, 101) - ein „Schicksal“, daser für Athen, unabhängig von der (ungewissen) Qualitätseiner Befestigungsanlagen, verhindern wollte. Dies warmit ausschlaggebend für seinen Entschluss, eine Schlachtweit vor den Toren Athens zu wagen. Hierfür wollte Miltiadeszunächst auf die Spartaner warten, sah aber auchdie Gefahr, dass ein untätiges Heer Dutzende Kilometervon der Stadt entfernt gebunden war.Seine militärischen Chancen gegen das Expeditionsheerdes Datis wurden jedoch dadurch gesteigert, dass diepersischen Streitkräfte aus einem die Möglichkeiten nichtausschöpfenden relativ kleinen Kontingent bestanden. RealistischeSchätzungen gehen von 15.-20.000 persischenTruppen aus. Dabei ist anzunehmen, dass die Zahl vonBeginn des Kriegszuges über die zu sichernden Seepositionenin der Ägäis bis zum Anlanden in der Bucht vonMarathon abnahm. Die relativ geringe Zahl an Truppenwar Ausfluss der Beurteilung der politischen Lage sowieder verfolgten übergeordneten Zielsetzung. Sie hatte imKern drei Gründe: Erstens war das Unternehmen alsquasi-polizeiliche Bestrafungsaktion geplant, ein Schießenmit „Kanonen auf Spatzen“ schien nicht vonnöten.Zweitens wurden Athen keine überragenden militärischenFähigkeiten zugetraut - und ob die MilitärmaschinerieSpartas nach der Brüskierung aufgrund des gescheitertenEingreifens in den athenischen Bürgerkrieg auf Seitendes Isagoras, der die Isonomia des Kleisthenes beseitigenwollte, um ein von Sparta abhängiges „Ancien Régime“zu etablieren, ausgerechnet zur Verteidigung dieser Isonomiagegen das Persische Reich an die Seite Athenstreten würde, schien zumindest fraglich. Drittens bot daszerklüftete Terrain der südlichen Balkanhalbinsel kaumgeeignetes Gelände zur Entfaltung größerer Truppenmassierungen.Im Übrigen war mit Hippias ein politischerBerater mit landeskundlichen Kenntnissen im Gefolge.Dies führte auf der persischen Seite zu der Hoffnung aufein Überlaufen alter Gefolgsleute bereits bei der Landung.Dies konnte als Fanal - insbesondere die persisch-monarchischePerspektive ließ sich von systemimmanentenVerlockungen täuschen - Kampfhandlungen überflüssigerscheinen lassen.Aber auch Sparta schien auf Zeit zu spielen. Die Spartanerwollten die Gefahr einer verheerenden Niederlagedes Feldheeres minimieren. Diese hätte möglicherweiseeinen Helotenaufstand heraufbeschworen und damit nichtnur die spartanische Hegemonie auf dem Peloponnes, sondernauch das gesamte politische System gefährdet. An-ÖMZ-Online 6/2011

dererseits - dies als Argument zur Entlastung - kam es beiden bisherigen Kriegen Spartas niemals darauf an, unterZeitdruck zur Schlacht aufzumarschieren. Eine Schlachtzur Disziplinierung von in der Handhabung der Waffenungeübten Aufständischen war jedoch von geringererQualität im Vergleich mit der potenziell existenziellenstrategischen Herausforderung durch Persien. Die späterdurch die athenische Überlieferung „geschichtsmächtig“gewordenen kultischen Verpflichtungen aufgrund desKarneia-Festes erschienen daher bereits den Zeitgenossenals vorgeschobenes Argument der Spartaner. 17)Die Episode von den 2.000 Spartanern, die nachHerodot im Anschluss an die Feierlichkeiten bis zumSchlachtfeld von Marathon marschierten und die Tat derAthener rühmten (Hdt. VI, 120), könnte daher eher - sofernsie einen, durch die Forschung allerdings bestrittenen, historischenKern besitzt - als diplomatisches Nachgeplänkelverstanden werden. Vielmehr konnte aus der Sicht Spartaseine Nichtteilnahme an einer Schlacht nach einer athenischenNiederlage als Argument für einen „Ausgleich“mit Dareios dienen. Der „Verrat“ an der gemeinsamengriechischen Abwehrfront wäre dann zu einem nützlichenArgument für die Akzeptanz eines weiterbestehendenSparta als regionaler Ordnungsmacht auf dem Peloponnesgeworden - als persischer Juniorpartner im strategischenRücken der griechischen Poleis zur Verhinderung erneuter„demokratischer Selbstverwirklichung“ Athens.Taktische Dispositionenfür die SchlachtDie in vielen Darstellungen Miltiades zugeschriebeneInitiative zur Eröffnung der Schlacht ist mehr als fraglich.Selbst wenn ihn Herodot, geprägt von seiner zeitgenössischenathenischen Informationslage, in fiktiver Redeals zur Tat drängenden Feldherrn charakterisiert (Hdt. VI,109), so gilt es auch zu beachten, dass Miltiades als einervon zehn Strategen ein bürgerliches Milizheer, wie es dieathenische Hoplitenphalanx in ihrem Kern war, kaumauf eigene Verantwortung in eine potenziell desaströseKampfsituation schicken konnte - zumal jeder Strategeder Volksversammlung Rechenschaft, und dies mit gegebenenfallstödlichem Ausgang, schuldig war. 18)Ein Warten auf die Spartaner konnte seine Siegeschancenerhöhen, jene der Perser vermindern. Sehr viel eher istdaher zu vermuten, dass die persische Seite die Initiativeergriff. Der Entschluss zum persischen Vorrücken wurdenicht zuletzt aus Enttäuschung über eine ausbleibende politischeUnterwerfung ausgelöst. Auch war ein möglichesHinzutreten der kampferprobten spartanischen Krieger insKalkül zu ziehen: Zwei zeitlich und räumlich aufeinanderfolgende Schlachten - zunächst gegen Athen und danngegen Sparta - waren leichter zu gewinnen als ein Gefechtgegen Athen und Sparta gleichzeitig. Vielleicht konnteeine Niederlage Athens dazu führen, dass sich Sparta derAussichtslosigkeit weiteren militärischen Widerstandesbewusst werden würde.Hier ist zunächst, in Form einiger Überlegungen, dietaktische Ausgangssituation zu skizzieren. Die von denathenischen Streitkräften bezogene Stellung am Ausgangdes Vrana-Tales am südwestlichen Rand der Ebene vonMarathon war, neben der Kontrolle des Zugangs in RichtungAthen zwischen den Ausläufern des Agriliki und einessich bis zur See erstreckenden sumpfigen Geländes, 19) inmehrerlei Hinsicht militärisch zweckmäßig:1. Die Stellung nahe dem Heiligtum des Heraklessicherte durch den mythologischen Bezug die „Unterstützung“des Heros in der Schlacht - ein Ausweis klugerMenschenführung im Sinne einer religiös-kulturellen„Kompetenz“ zur Steigerung des motivationalen Einsatzwertes.2. Die Enge des Tales ermöglichte eine stabile dichteund wuchtige Aufstellung der Hoplitenphalanx mitgeschützten Flügeln und reduzierte die Gefährdung derFlanken und des Rückens durch eine drohende Entwicklungder persischen Reiterei gegen Null. Daher warvermutlich von Datis die Reiterei, über deren Existenz,Anzahl und militärisch-taktische Funktion in der Forschungnach wie vor Uneinigkeit besteht, 20) nicht für dieSchlacht vorgesehen.3. Sollte die persische Kavallerie tatsächlich in nennenswerterWeise vorhanden gewesen sein, so wäre ihrEinsatz allein bei der Eröffnung der Schlacht sinnvollgewesen. Denn sobald die Infanteriekräfte aufeinandertreffenund im Nahkampf ineinander verwoben sind, istder taktische Einsatzwert der Reiterei aufgrund der Unübersichtlichkeitder Gefechtssituation äußerst begrenzt.Eine Niederlage der attisch-platäischen Phalanx machteeinen persischen Kavallerieeinsatz genauso überflüssigwie deren Sieg. Die militärische Führung der Perser konntekaum von dem sie überraschenden Antritt zum Angriff derHoplitenphalanx aus der gesicherten Defensivstellung herausausgehen. Es ist daher zu vermuten, dass die geringenBestände an persischer Reiterei von Datis sehr viel eherzur Aufklärung in Richtung Athen angesetzt wurden - nurauf diesem Wege war ein Anmarsch spartanischer Truppenmilitärisch sinnvoll.4. Ein möglicher Ab- bzw. Vorbeimarsch der persischenInfanterie entlang des Meeres in Richtung Athenmusste mit einer Bedrohung des eigenen rechten Flügelsrechnen. Jeder athenische Stratege hätte dann seineHopliten zum Angriff führen müssen. Zudem musste,da in einem Worst-Case-Szenario mit einem Anmarschspartanischer Kräfte zu rechnen war, eine derartige Optiondazu führen, dass die persischen Kräfte zwischen den sieverfolgenden athenischen und dem ihnen entgegenmarschierendenspartanischen Kontingent eingeschlossen seinkonnten. Die militärische Führungsfähigkeit einer hierfürnotwendigen kombinierten Land-See-Operation zwischenzwei feindlichen Kontingenten war kaum gegeben.5. Die Anzahl der persischen Truppen kann kaum mehrals doppelt so groß wie jene der athenischen Gegenseitegewesen sein - ansonsten hätte Datis, unter Führung desortskundigen Hippias, wohl die Gelegenheit ergriffen,durch eine Umgehung mit einem Detachement die athenischenTruppen im Rücken zu bedrohen. Hierfür warzunächst genügend Zeit vorhanden. Dass diese Optionnicht in Erwägung gezogen wurde, ist ein Indiz für einerelativ geringe Anzahl persischer Truppen. Im Umkehrschlussbedeutet dies nämlich, dass ein Teilen der geringenKräfte ein Vorrücken der athenischen Hoplitenphalanx zurÖMZ-Online 6/2011 37

Birk: Die Schlacht bei Marathon vor 2.500 JahrenSchlacht zur Folge gehabt hätte. Deren wahrscheinlicherErfolg hätte das Scheitern der persischen Strafexpeditionbedeutet.6. Aufgrund der Tatsache, dass die athenischen Kräftenicht geneigt waren, ihre defensivstarke Stellung ohne Notpreiszugeben - sie hätte damit der persischen Seite mit ihrer(zahlreichen) leichten Infanterie die Option zur Überflügelunggeboten - sah Datis keine andere Möglichkeit zurAufrechterhaltung des „Gesetzes des Handelns“, als dieSchlacht, selbst bei ungünstiger Lage, zu wagen. Mit derStellungswahl für die athenische Hoplitenphalanx wurdeDatis daher von Miltiades zum Ergreifen der Initiativegezwungen. Nur ein militärischer Sieg der Perser konnteihnen den ungefährdeten Weg aus der marathonischenEbene durch den südlichen „Flaschenhals“ ebnen. Dahermussten sie die Schlacht wagen: „Die Perser packtenden Stier bei den Hörnern, weil ihnen nichts anderesübrig blieb.“ 21)38Die Schlacht bei MarathonDer tatsächliche Verlauf der Schlacht - bereits die überliefertenQuellen enthalten widersprüchliche Aussagen - istnach wie vor umstritten, 22) zumal zur Zeit der Erstellungder Historien, ca. 65 Jahre nach der Schlacht, Herodotkaum mehr Marathon-Veteranen befragen konnte. Folgtman Herodot (Hdt. VI, 109ff.), so besprachen die athenischenStrategen einen Plan für den Einsatz (109), stelltenihr Milizheer für das Gefecht in traditioneller Hoplitenphalanxauf (111)und ergriffen dieInitiative „im Laufschritt“(112) - einoffensichtlichesPlausibilitätsdefizitbei Herodot, dessengeschilderter „Waffenlauf“über ca. 1,5Kilometer auf unrealistischenAnnahmenbasiert. 23) Daein Ausweichen derHopliten vor dempersischen Pfeilbeschusszu den Flankenin Richtung Anhöhenaufgrund derGefahr der Auflösungder taktischenFormation nichtmöglich war, bliebnur die „Flucht nachvorne“. Diese hatteeinen doppeltenZweck: Erstens galtes, die Dynamik desAngriffs „moralischund physisch zuverstärken“ 24) undzweitens die Wirkungder persischenBogenschützen in den eigenen Reihen durch das Unterlaufendes Pfeilhagels zu minimieren.Aufgrund der stärkeren Flügel - rechts die Athenerunter Kallimachos, links die Truppen von Plataiai -, diebei einem Vorwärtsbewegen in Richtung Schlachtfeldfür den eigenen Flügelschutz notwendig waren und wasim Umkehrschluss ein schwächeres Zentrum bedingte,brach das athenische Zentrum. Parallel dazu schwenktenjedoch die beiden Flügel zur Mitte hin, und die Hoplitenzerrieben im Nahkampf die leichte persische Infanterie.Im Anschluss daran verfolgten sie den geschlagenen Feindbis zu dessen am Strand befindlichen Schiffen (113). Mitder persischen Flucht endete die Schlacht, in der viele„angesehene Bürger von Athen“ (114), nicht zuletztKallimachos, ein weiterer Stratege und ein Bruder vonAischylos ihr Leben ließen: „Militärischer Sieger warder attische Hoplit, die feste Ordnung der Phalanx. Diesedisziplinierte Form des Kampfes war den Persern nochunbekannt.“ 25) Die von Herodot überlieferte Zahlenangabevon 6.400 toten Persern (117) ist eindeutig zu hoch.Selbst wenn sie wohl ein Mehrfaches der 192 gefallenenathenischen Hopliten (117) betrug, ist sie, als das 33 1/3-fache der athenischen Verluste, eher als symbolisch-fiktivzu bewerten. Ihre Höhe ist nur dadurch zu erklären, dassdie Kommandanten der persischen Landungsboote zu frühvom Festland absetzten, sodass die fliehenden persischenTruppen ohne taktische Führung von den den Sieg ausnutzendenHopliten niedergemacht wurden.ÖMZ-Online 6/2011

EpilogDer persische Flottenvorstoß nach der Schlacht beiMarathon um das Kap Sunion herum in Richtung Athen(115) wurde in der Regel als Indiz dafür gewertet, dassdie persischen Befehlshaber die verlorene Schlacht nichtals Ausweis einer gescheiterten Kampagne betrachteten. 26)Dies erscheint jedoch fraglich: Die gesamte Planung undAnlage der persischen Kampagne ist - verstärkt durch denerfolgreichen Vorstoß über die Zentralägäis bis zur Ebenevon Marathon - darauf angelegt, dort den (militärischen)Erfolg zu erzielen. Ansonsten wäre eine auf zwei Orte -Marathon und Athen - fokussierte Truppenkonzentrationzur Diversion der athenischen Truppen erfolgversprechendergewesen. Dass nach einem Verlust TausenderSoldaten ein Plan B in Form einer auf Dauer angelegtenBelagerung mit geringerer Truppenstärke das Ziel Datis’nach der Schlacht gewesen sein könnte, ist zweifelhaft.Das im Anschluss an die Schlacht bei Marathon folgende„showing of flag“ der Reste der persischen Invasionstruppenvor Athen war vielmehr schon der präventiven„Aufarbeitung“ geschuldet: „The motive of Datis andArtaphernes is transparent enough: they had to reportdefeat to the Great King, and it would go better for themif they left nothing untried in their effort to carry out theirmission.“ 27)Das erneute Scheitern einer „Strafexpedition“ führteauf der persischen Seite zu der Überzeugung, durch eineBündelung der Ressourcen an der Ägäisfront eine politisch-strategischeTabula rasa durchzuführen.Nach dem Widerhall der Jahre der Aufrüstung,Dareios’ Tod und des Niederschlagens regionaler Aufständenach dem Bekanntwerden der Niederlage beiMarathon war es der neue „Großkönig“ Xerxes, der selbstzum „Finale“ 480 v. Chr. mit gigantischem Aufwand nachHellas zog (Hdt. VII, 1-8). Dieser Heerzug ist sicherlich alsvollkommen unangemessen zu werten, wäre er in seinerBeurteilung der Lage davon überzeugt gewesen, dasses bei Marathon lediglich ein für seinen Machtanspruchunbedeutendes Geplänkel gegeben hätte. Entscheidendwar hier nicht die relativ geringe Größe der militärischenAuseinandersetzung, sondern die strategische Qualitätihres ideellen „Sprengsatzes“.Strategische AbleitungenMilitärpolitische AbleitungenMit der siegreichen Gestaltung der Schlacht bei Marathonwar der Beweis erbracht worden, dass ein erfolgreichesmilitärisches Bestehen gegen die Perser möglichwar. Hierfür waren nicht die Unbilden des Wetters - wiezwei Jahre zuvor am Berg Athos - notwendig; auch dietraditionelle Furcht vor dem Anblick der „medischenTracht“ (Hdt. VI, 112) war unbegründet. Eine „klassisch“militärhistorische Würdigung der militärischen DispositionenMiltiades’ vor und in der Schlacht greift indes viel zukurz. Denn die geschickte Wahl eines für die eigenen militärischenPlanungen günstigen Geländes, das Beachten eigenerstarker Flügel und sicherer Flanken, die persönlicheFührung durch einen klugen, umsichtigen und engagiertenkommandierenden Feldherrn, das überraschende Ergreifender (taktischen) Initiative (in der Defensive) sowie einesouveräne „Menschenführung“ - hier die Integration religiöserrespektive weltanschaulicher Überzeugungen durchdas Beziehen des Lagers am Heiligtum des Herakles, umauf seine „Unterstützung“ in der Schlacht zu vertrauen- gehörten in allen Epochen neben der Fortune im „Fogof War“ zum notwendigen und erwünschten Repertoiremilitärischer Führungskunst mit taktisch geschulten undgut ausgebildeten Truppen.Vielmehr gilt es den Blick erneut auf eine banale Einsichtzu lenken: Vor dem Hintergrund einer existenziellenHerausforderung steigen die Erfolgschancen, wenn denim Felde stehenden Soldaten ein zu bewahrendes undverteidigenswertes politisches Gemeinwesen mit einemgrößtmöglichen bürgerlichen Freiheitsraum angebotenwird. Dies war den „Siegern von Marathon“ durch diepolitischen Reformen des Kleisthenes gegeben. Für sieging es, geradezu intrinsisch motiviert, in der Ebene vonMarathon um die Bewahrung und Verteidigung ihrerproto-demokratischen Freiheiten. Ihre Hoplitenphalanxwar die logische Wehrform der besitzenden bürgerlichenSchichten, die hier auch noch für kurze Zeit ihren innenpolitischenFührungsanspruch gegenüber den „besitzlosen“Theten behaupteten.Die Weiterentwicklung des „Streitkräftesystems“durch die Einbeziehung der Theten, die als unterste Zensusklassedas Reservoir der Ruderer im Flottenprogrammdes Themistokles stellten, der später als Vater des Sieges inder Seeschlacht bei Salamis 480 v. Chr. in die Geschichteeinging, 28) löste eine doppelte Herausforderung.Mit der Integration der Theten in das militärische Systemwuchs erstens die militärische Verteidigungskapazität- eine Transformation des wehrpolitischen Systems derPolis Athen durch die Verlagerung des Schwerpunktesvon einem land- zu einem seezentrierten Ansatz, der inder folgenden Entwicklung zum strategischen Rückgratbei der Durchführung offensiver machtpolitischer Ambitionenumfunktioniert wurde. Zweitens hatten adeligepersische Interessenvertreter keine reale Chance mehr aufeinen Umsturz, nachdem die Mehrheit der Polisbewohner,nun als Souverän, politische Partizipationsrechte besaß- die innen- und außenpolitisch instrumentalisierbare„fünfte Kolonne“ war auf Dauer, zumindest theoretisch,ausgeschaltet. Daher erwies sich die Weiterentwicklungdes „Streitkräftesystems“ - als Katalysator für einenfortschreitenden Demokratisierungsprozess - auch alsStabilisator des politischen Systems in Form einer höherenIdentifikation, was sich bei Salamis als richtigherausstellte: Geschlossene innere Fronten erlauben einegeschlossene äußere Front. Entscheidend hierfür war derWille zur politischen Selbstbehauptung.Historisch-politische IdentitätskonstruktionenPolitische Gemeinwesen benötigen für eine erfolgreicheSelbstbehauptung nicht nur ein „Außen“ zurAbgrenzung, sondern auch eine tief reichende Identitätswurzelnach „Innen“. Daher ist für die Aufrechterhaltungdes Selbstbehauptungswillens eine auch für die und in derjeweiligen Gegenwart begründbare fortlaufende positiveWeiter- und „Meistererzählung“ eigener Leistungen in derÖMZ-Online 6/2011 39

Birk: Die Schlacht bei Marathon vor 2.500 JahrenVergangenheit wichtig. Sie dient der Selbstvergewisserungdurch gezielte Traditionsbildung. Diese bezieht sich entwederauf die Geschichte der eigenen sozialen Großgruppeoder - abstrahiert - auf einen außerhalb stehenden kanonisiertenhistorischen Ereignishorizont wie zum Beispieldie griechische respektive römische Antike. Währendder Topos Rom für die Effizienz imperialer Herrschaft,politischer Stabilität und militärischer Organisation steht,fiel der Polis Athen des 5. vorchristlichen Jahrhundertsstets eine prominente Rolle in politiktheoretischer und -praktischer sowie kultureller, aber auch militärhistorischerHinsicht zu.Der historiographische Siegeslauf der „Sieger vonMarathon“ hatte seinen ersten Schwerpunkt in der nachSelbstbestätigung und -legitimation suchenden attischenPolis, einen zweiten im neuzeitlichen Europa des 19.Jahrhunderts 29) sowie einen etwas modifizierten dritten imKalten Krieg des 20. Jahrhunderts. Er spiegelt damit auchdie mögliche Instrumentalisierung des Topos Marathonauf kommunal-regionaler, nationaler und übernationalglobalerEbene wider.Zunächst zum antiken „Siegeslauf“: Das eigene ideellestaatspolitische Selbstverständnis als erfolgreiche „wehrhafteDemokratie“ - noch dazu gegen die „Weltmacht“Persien - sowie zur Legitimation eigener hegemonialerAbsichten der folgenden Jahrzehnte (Attisch-delischerSeebund) führte zu einer legendenreichen Ausschmückungder Schlacht. Athen siegte bei Marathon in seinemkonstruierten Selbstverständnis in der Zeit existenziellerHerausforderung stellvertretend für die „Hellenen“ gegendas 46 Völkerschaften umfassende persische Aufgebot(Hdt. IX, 27). Was als Erzählung begann, wurde überden gesellschaftlich akzeptierten Transmissionsriemen„Meistererzählung“ aus individuellen (jeder Marathon-Krieger), familiären (Miltiades’ Sohn Kimon forcierte dieBedeutung seines Vaters und der Schlacht bei Marathon)und staatspolitischen Erwägungen (Legitimation derFührungsrolle Athens) zur „gesicherten“ historischenWahrheit. Weshalb sollte Athen auch darauf verzichten,Marathon als Erinnerungsort - „Gibt uns nicht schon dieseeine Tat allein ein Anrecht auf diesen Platz?“ (Hdt. IX,27) - für die Legitimation seiner Politik im 5. Jahrhundertzu benutzen? 30)So reizvoll es auch ist und bleibt, die verschiedenenMotivationslagen bei der Selbstmystifizierung der Athenerim Sinne der von Historikern stets geforderten Dekonstruktionnachzuzeichnen und darauf zu verweisen, dieAthener hätten Marathon nach Salamis und der Bedeutungder spartanischen Führungsrolle im Kampf gegen Xerxesüberzeichnet und die gewaltige Dimension und Bedeutungum zehn Jahre zurückprojiziert, ist doch auch darauf hinzuweisen,dass eben dies, aus athenischem Selbstverständnisheraus, ein noch heute nachvollziehbarer Topos war.Die zweite bedeutsame Phase der Marathon-Rezeptionbegann im 19. Jahrhundert und verknüpfte Marathon vordem Hintergrund des Zeitalters der (beginnenden) Nationalstaatenmit einer europäisch-aufgeklärten Identitätskonstruktion.Im Zuge des griechischen Befreiungskriegeszur Abschüttelung der osmanischen Herrschaft 1821-1829, der insbesondere auch unter humanistisch gebildeten40Zentraleuropäern sofort zur Assoziation des ionischenAufstandes gegen das persische Reich führte, erfuhrauch die Schlacht bei Marathon eine neue publizistischesowie historiographische und literarische Renaissance. 31)Kurze Zeit später wurde sie durch die Aufnahme als ersteSchlacht der „Fifteen Decisive Battles of the World: fromMarathon to Waterloo“ in dem Werk des britischen HistorikersEdward Shepherd Creasy (1851) vor dem Hintergrunddes Viktorianischen Zeitalters kanonisiert. Dadurchwurde sie zum archimedischen Punkt einer Kausalkette,die von der athenischen Demokratie und griechischenKlassik sowie der Vermittlerfunktion Roms als Träger des„griechischen Erbes“ über Renaissance und Humanismuszu Aufklärung und europäischer Moderne zielte - gewissermaßenals reziproke teleologische Retroprojektion.Eine zusätzliche, ebenso ahistorische, Übersteigerungder Bedeutung der Schlacht bei Marathon erwuchs ausdem 1846 verfassten Diktum John Stuart Mills, wonachdie Schlacht bei Marathon für die englische Geschichteeine größere Bedeutung habe als jene bei Hastings imJahre 1066. 32)Diese euro- und anglozentrischen Extrema fanden ihrPendant in kontrafaktischen Versuchen, der Schlacht beiMarathon ihren Nimbus zu bestreiten - aber: Was hättedie Welt gewonnen, wäre Athen bei Marathon besiegtworden? Dabei wurde Marathon einerseits - literarisch- zu einem unbedeutenden Gefecht am Ägäisstrand:„Truthloving Persians do not dwell upon/the trivialskirmish fought near Marathon.“ 33) Andererseits wurde,historisch nicht unbegründet, Sparta nach einer NiederlageAthens bei Marathon die Rolle einer den persischen Suprematieanspruchauf dem griechischen Festland infolgeeiner machtpolitischen Überdehnung herausforderndenOrdnungsmacht zugeschrieben - indes ohne Auswirkungauf den Aufstieg Roms oder Europas in der Neuzeit. 34)Neben der Landschlacht bei Marathon 490 v. Chr.wurde auch die Seeschlacht bei Salamis 480 v. Chr. als„Nadelöhr, durch das die Geschichte hindurch musste“, 35)hervorgehoben. Die beiden militärischen Abwehrerfolgeder griechischen Poleis gegen den Machtanspruch desPerserreiches brachten die folgenden Generationen bisin die Gegenwart zu einem begeisternden Betrachten derBedingungen des Möglichen, wollte man nicht wie Hegeldas historisch Notwendige konstatieren: „Das Interessedes Weltgeistes hat hier auf der Waagschale gelegen.“ 36)Dies gipfelte letztlich in dem berühmten Diktum Fullers:„Marathon was the birth cry of Europe.“ 37)Vor dem Hintergrund dieses geschichtsphilosophischenKonstrukts wurde nach dem Ende des ZweitenWeltkrieges - die dritte Rezeptionsphase - Marathonals ein Zentralereignis der Perserkriege in Form einermacht-, strategie- und sicherheitspolitischen Chiffrezum Angelpunkt historisch-politischer Selbst- undFremdzuschreibungen. Dabei wurden die NATO und derWarschauer Pakt in Form einer vergleichenden Analogiein kontinuitätsstiftender Perspektive betrachtet: Derattische Seebund im Westen, eine maritime Allianz mitausgeprägten Wirtschaftsinteressen, und seinen Auxiliartruppeneinerseits, das halbkontinentale, bodenschwerePerserreich im Osten mit seinen Satrapien als westlichesÖMZ-Online 6/2011

Sicherheitsglacis andererseits machten einen Vergleichgeradezu zwingend. 38)Die Ambivalenz historisch-politischer Identitätskonstruktionenwächst indes mit dem zeitlichenAbstand: So sehr die USA es lieben, sich selbst imkapitalistisch-kulturellen und demokratischen GlanzeAthens zu spiegeln, so sehr erinnern sie eben auch inihrem machtpolitisch-globalen Auftreten an Rom undPersien. Letztlich wird auch in diesen (geschichts-)philosophischen,literarischen und kontrafaktischen (Über-)Interpretationen genauso wie in der wissenschaftlichenAkribie verpflichteten rezeptionsgeschichtlichen Studiendeutlich, dass das Nachleben von „großen“ politischen undmilitärischen Ereignissen mehr von jeweils gegenwartsbezogenen- individuellen und kollektiven - Intentionenabhängig war (und ist) als vom exakten Wissen um dietatsächlichen historischen Begebenheiten. Daher gilt:„Marathon was one birth cry of Europe“ - aber einer, inden viel hineininterpretiert werden kann.Strategisches FazitUm 500 v. Chr. hatte sich im östlichen Mittelmeerraumeine politisch-strategische Situation herausentwickelt, dieGroß-, Mittel- und Kleinmächte (Persien, Sparta, Athen)in miteinander vernetzte außen- und innenpolitischeKonfliktszenarien führte, die in ihrem Kern zeitlose, d.h.„klassische“, Lehren bereithalten, deren Aktualität auchnach 2.500 Jahren gegeben ist. „Strategische“ Ableitungenaus (militär-) historischen Einzelereignissen im Sinneeines modifizierten „Lessons learned“-Ansatzes bedürfender interpretativen Abstraktion.Bei dem Versuch eines strategischen Fazits ist zunächstfestzuhalten, dass sich sämtliche Akteure (Persien,Athen, Sparta) innerhalb ihrer weltanschaulich-ideellen„Systeme“ sowie ihrer veranschlagten politischen undmilitärischen (Nicht-) Vorgehensweisen zweckrationalverhielten. Es wurde aber auch deutlich, dass selbst kluggewählte politische und militärstrategische Zielsetzungensowie operative Maßnahmen - wie jene Spartas und insbesonderePersiens - in der Konfrontation mit anders als„geplant“ handelnden Akteuren nicht zwangsläufig zumErfolg führen müssen. Die Verknüpfung von Innen-, Militär-und Außen- respektive Sicherheitspolitik führt darüberhinaus zu einer grundsätzlichen strategischen Ableitungin Form einer axiomatischen Überlegung: Es gehört ganzwesentlich zum strategischen Lernen dazu, am eigenen(Miss-)Erfolg, dem (gescheiterten) Kulminationspunktder Zielverwirklichung respektive Selbstbehauptung,nicht mit den eigenen Anstrengungen aufzuhören. NeueHerausforderungen bedürfen neben ihrem Erkennen neuerAntworten. Bereits die nächste strategische Konstellationkann ganz andere Ursachen haben und Erscheinungsformenannehmen. Ergo: Das Antizipieren von Zukunfterfordert rechtzeitiges, gelegentlich auch radikales Erneuernder - ideellen und professionellen - Instrumentezur Begegnung.Dies zeigt auch die strategische NeuausrichtungAthens nach dem Erfolg bei Marathon unter Themistokles.Dieser sah wohl bereits nach der Niederschlagung desionischen Aufstandes die Notwendigkeit, den maritimenFähigkeiten Persiens im östlichen Mittelmeerraum mitdem Aufbau einer starken Flottenkomponente entgegenzutreten,die auch als Aufbau einer Drohkulisse gegenden in unmittelbarer Sichtweite liegenden Rivalen Aiginavon Nutzen war - sein strategischer Weitblick konnte sichindes zunächst vor dem Hintergrund der innenpolitischenLage der attischen Polis nicht durchsetzen, macht aber dasenorme strategische Potenzial dieser Polis deutlich.Zu einer strategischen Ableitung gehört jedoch aucheine objektive Betrachtung beider Seiten. Sie offenbarteine gewisse Janusköpfigkeit, wenn man sie auf die Moderne,und hier insbesondere auf die Gegenwart, anwendet:Persien war - eine Analogie zu Rom oder den USA zwingtsich geradezu auf - zum damaligen Zeitpunkt die antike„leading nation“. Über direkte (Eroberung) und indirekteEinflussnahme entstand ein gigantisches Imperium, dasnach seinem Selbstverständnis Herausforderer oder Insurgentenabzustrafen hatte. Der ionische Aufstand warim Kern eine Bestreitung des universalen Herrschaftsanspruches.Eine militärische Intervention zur Stabilisierungdes ägäischen Raumes sollte begleitet werden durch einenRegimewechsel (Re-Installation von Tyrannis respektiveMonarchie oder Oligarchie). Als dies 490 v. Chr. bei Marathonkeinen Erfolg zeitigte, wurden 480 v. Chr. mehrTruppen entsandt - am Ende stand die große Niederlage.Persiens strategische Politik liest sich - Paradoxie oder Listder Geschichte? - wie jene der Gegenwart, in der die USA,stellvertretend für einen „westlichen“ Politikansatz, in undmit ihrem nach wie vor imperialen Selbstverständnis als„indispensable nation“ (unverzichtbare Nation) - so derehemalige US-amerikanische Präsident Clinton - dengleichen strukturellen Herausforderungen ausgesetzt sindwie jedes Imperium zuvor. 39)Betrachtet man die Geschichte in ihrer Gesamtheit, solautet ihr fundamentales Lernangebot - hier in den Wortendes ehemaligen bundesdeutschen Präsidenten Richard vonWeizsäcker: „Die geistige Auseinandersetzung mit der Geschichtebietet dem Menschen nicht Ausbildung, sondernBildung, nicht Handlungsanweisung, sondern Horizonte.Man lernt aus der Geschichte nicht, was man tun soll: Aberman kann aus ihr lernen, was man bedenken muß.“ Diesgilt auch für ihre Subdisziplin Militärgeschichte: „Militaryhistory should be studied in width, depth, and context.“ 40)Nur so können sie valides Orientierungswissen für politischeund militärische Transformationsprozesse für diejeweiligen Gegenwarten bereitstellen.■ANMERKUNGEN:1) Leopold von Ranke: Weltgeschichte Band 1: Die älteste historischeVölkergruppe und die Griechen, Hamburg 1935, S.159.2) Francis Fukuyama: Das Ende der Geschichte: Wo stehen wir?,München 1992.3) G.W.F. Hegel: Vorlesungen über die Philosophie der Geschichte(=Werke 12), 2. Aufl. Frankfurt/M. 1989, S.76f.4) Christian Meier: Die Entstehung des Politischen bei den Griechen,2. Aufl. Frankfurt/M. 1989.5) Egon Friedell: Kulturgeschichte Griechenlands, München 1981.6) Vgl. zuletzt Beatrice Heuser: Den Krieg denken. Die Entwicklungder Strategie seit der Antike, Paderborn 2010.7) Vgl. hierzu auch die Beiträge des Autors in der ÖMZ zu strategischenAnsätzen von Alexander (5/2005, S.647-654), Hannibal (6/2006, S.675-684) und Arminius (6/2009, S.694-706).ÖMZ-Online 6/2011 41

Birk: Die Schlacht bei Marathon vor 2.500 Jahren8) Zur Bedeutung von Herodots Historien für die Geschichtsschreibungvgl. Meier, Entstehung, S.360-434.9) Zit. nach Werner Dahlheim: Die Antike. Griechenland und Rom vonden Anfängen bis zur Expansion des Islam, 4., erw. u. überarb. Aufl.Paderborn u.a. 1995, S.177.10) Vgl. für den allgemeinen Hintergrund und Verlauf Peter Green: TheGreco-Persian Wars, Berkeley 1996 sowie Bruno Bleckmann (Hrsg.):Herodot und die Epoche der Perserkriege: Realität und Fiktionen, Kölnu.a. 2007.11) Die hier benutzten politischen Begriffe bildeten sich zwar erst imLaufe des 5. vorchristlichen Jahrhunderts in ihrem heutigen Bedeutungsinhaltheraus (vgl. Meier: Entstehung des Politischen, S.275-325), siedienen gleichwohl zur besseren Veranschaulichung der Grundpositionen.Zur weiteren Entwicklung vgl. Kurt Raaflaub: Kleisthenes, Ephialtesund die Begründung der Demokratie. In: Konrad H. Kinzl (Hrsg.): Demokratia,Darmstadt 1995, S.1-54 und Jochen Martin: Von Kleistheneszu Ephialtes. Zur Entstehung der athenischen Demokratie. In: Chiron4 (1974), S.5-42 sowie Jochen Bleicken: Die athenische Demokratie,4. Aufl. Paderborn u.a. 1995; vgl. zur Gesamteinordnung auch Meier:Entstehung des Politischen, S.51-143.12) Vgl. Peter Siewert: Die Trittyen Attikas und die Heeresreform desKleisthenes, München 1982.13) Vgl. Loretana de Libero: Die archaische Tyrannis, Stuttgart 1996.14) Vgl. Michael Zahrnt: Der Mardonioszug des Jahres 492 v. Chr. undseine historische Einordnung. In: Chiron 22 (1992), S.237-317.15) Hdt. VI, 95 verweist auf die evtl. noch vorhandene Furcht vor einerWiederholung des Unglücks von 492 v. Chr.16) Vgl. B.H. Liddell Hart: Strategie, Wiesbaden 1954, S.26f.17) Vgl. dazu zudem Karl-Wilhelm Welwei: Sparta. Aufstieg und Niedergangeiner antiken Großmacht, Stuttgart 2004, S.122.18) Vgl. Bleicken: Athenische Demokratie, S.145.19) Zur Topographie des Schlachtfeldes vgl. William Kendrick Pritchett:Studies in Ancient Greek Topography. Teil II (Battlefields), Berkeley/LosAngeles 1969 sowie Norman A. Doenges: The Campaign and Battle ofMarathon. In: Historia 47 (1998), S.1-17.20) Vgl. die Diskussion und Abwägung bei James A.S. Evans: Herodotusand the Battle of Marathon. In: Historia 42 (1993), S.279-307,hier S.293-299.21) Hans Delbrück: Geschichte der Kriegskunst im Rahmen der politischenGeschichte (Band 1: Altertum), photomechanischer Nachdruckder dritten Auflage Berlin 1964, S.61.22.) So wurde von Johan Henrik Schreiner, Two Battles and Two Bills:Marathon and the Athenian Fleet, Athen – Oslo 2004 (=Monographsfrom the Norwegian Institute at Athens 3) sogar vorgeschlagen, dass eszwei aufeinanderfolgende Schlachten gab – eine erste mit einem Erfolgdes Kallimachos und eine zweite, von Miltiades gewonnene; vgl. zudemzuletzt Karoline Resch, Grenzen kriegsgeschichtlicher Beispiele - dieSchlacht bei Marathon, in: ÖMZ 5/2011, S.572-580 und hier insbesondereihr Fazit auf S.579.23) So bereits Delbrück: Geschichte der Kriegskunst, S.54.24) Ebenda, S.61.25) Alfred Heuß: Hellas. In: Golo Mann/Alfred Heuß (Hrsg.): PropyläenWeltgeschichte. Eine Universalgeschichte Band 3, S.69-400,hier S.222.26) Vgl. etwa Hölkeskamp: Marathon, S.332.27) Evans: Herodotus and the Battle of Marathon, S.303.28) Vgl. Albrecht Behmel: Themistokles. Sieger von Salamis und Herrvon Magnesia, 2. Aufl. Stuttgart 2002.29) Vgl. Michael Zahrnt: Marathon - das Schlachtfeld als „Erinnerung“,einst und jetzt. In: Elke Stein-Hölkeskamp/Karl-Joachim Hölkeskamp(Hrsg.): Die griechische Welt. Erinnerungsorte der Antike, München2010, S.114-127; Hans-Joachim Gehrke: Marathon (490 v. Chr.) alsMythos: Von Helden und Barbaren. In: Gerd Krumeich/Susanne Brandt(Hrsg.): Schlachtenmythen. Ereignis - Erzählung - Erinnerung, Köln u.a.2003, S.19-32; Martin Flashar: Die Sieger von Marathon - ZwischenMythisierung und Vorbildlichkeit. In: Ders./Hans-Joachim Gehrke/ErnstHeinrich (Hrsg.), Retrospektive. Konzepte von Vergangenheit in der griechisch-römischenAntike, München 1996, S.63-85 sowie Karl-JoachimHölkeskamp: Marathon - vom Monument zum Mythos. In: DietrichPapenfuss/Volker Michael Strocka (Hrsg.): Gab es das griechischeWunder? Griechenland zwischen dem Ende des 6. und der Mitte des 5.Jahrhunderts v. Chr., Mainz 2001, S.329-353 und Thomas A. Schmitz:Marathon - ein antiker Mythos. In: Peter Tepe (Hrsg.): Politische Mythen(=Mythos No. 2), Würzburg 2006, S.82-103.30) Vgl. zum Gesamtkomplex Michael Jung: Marathon und Plataiai.42Zwei Perserschlachten als „lieux de mémoire“ im antiken Griechenland,Göttingen 2006 (Hypomnemata, Band 164).31) Vgl. hierzu die Beiträge der Sektion 4 („Nationhood and Identity“)in: Bridges, Emma/Edith Hall/P.J. Rhodes (Hrsg.): Cultural Responses tothe Persian Wars. Antiquity to the Third Millenium, Oxford 2007.32) J.M. Robson (Ed.): Collected Works of John Stuart Mill, Vol. XI- Essays on Philosophy and the Classics, London 1978, S.273.33) So der Dichter Robert Graves: Collected Poems (1914-1947),London etc. 1948, S.210.34) Vgl. etwa Josef Wiesenhöfer: „Griechenland wäre unter persischeHerrschaft geraten ...“ Die Perserkriege als Zeitenwende? In: H. Brinkhaus/S.Sellmer (Hrsg.), Zeitenwenden (=Asien und Afrika, 4), Hamburg2002, S.209-232.35) Christian Meier: Athen. Ein Neubeginn der Weltgeschichte, München1993, S.33.36) Hegel: Philosophie der Geschichte, S.315.37) J.F.C. Fuller: A Military History of the Western World, new ed. NewYork 1988, S.25.38) Vgl. Eberhard Birk: Die Paulskirche(n) und die NATO. Der DeutschenAmbivalenzen im Spiegel der (un)geschützten Freiheiten. In:E. Birk (Hrsg.), Streitkräfte und Erziehung, Fürstenfeldbruck 2007(=Gneisenau Blätter 5), S.68-75 sowie ders., Napoleon Imperator. In:ÖMZ 2/2010, S.168-185, hier S.183.39) Zum Selbstverständnis und Handeln von Imperien vgl. HerfriedMünkler: Imperien. Die Logik der Weltherrschaft - vom Alten Rom biszu den Vereinigten Staaten, Berlin 2005. Es ist evident, dass der Begriffder Nation für die Antike keine Relevanz hat.40) Milan Vego: Military History and the Study of Operational Art. In:Joint Forces Quarterly 57 (2nd quarter 2010), S.124-129, hier S.127.Dr. Eberhard BirkGeb. 1967; Oberregierungsrat, Oberstleutnant d.R.;1987-93 Soldat auf Zeit; 1993-97 Studium der Geschichteund Politikwissenschaft an der UniversitätAugsburg, Stipendiat der deutschen Studenten- undGraduiertenförderung der Konrad-Adenauer-Stiftunge.V. 1995-99; 1999 Promotion zum Dr. phil miteiner Diss. zum Thema: „Der Funktionswandel derWesteuropäischen Union (WEU) im europäischenIntegrationsprozeß“, seit Juli 2000 Dozent für Militärgeschichteund Politische Bildung an der Offizierschuleder Luftwaffe in Fürstenfeldbruck. ZahlreichePublikationen zur Deutschen Militärgeschichte imeuropäischen Kontext sowie zu Fragen der Tradition,Strategie und Sicherheitspolitik (Aufsätze in der ÖMZu.a. zu Alexander, Hannibal, Varusschlacht, OranischeHeeresreform, Schlacht bei Leuthen, Napoleon, Radetzky,Moltke und Königgrätz, Douhet); Herausgeberder Gneisenau Blätter seit 2004 mit den Themen-Bänden: Aspekte einer europäischen Identität (2004),Militärische Tradition (2004), Transformation (2006),Erziehung und Streitkräfte (2007), Einsatzarmee undInnere Führung (2007), Militärisches Selbstverständnis(2008), Soldat und digitales Schlachtfeld (2009),Technik - Innovation - Strategie (2010); sie sind digitalabrufbar unter: www.gneisenau-gesellschaft.de.ÖMZ-Online 6/2011