Mein Freund, der Bewerber - Haufe.de

40 Management_Führungbild verpflichtet, Feedback an ihre Mitarbeiterzu geben und von diesen aufzunehmen.In der vierten Phase („Anwenden“)wird durch Ausprobieren weiter gelerntund das kognitive Wissen als Fertigkeiteintrainiert (Fertigkeitstransfer).Dies geschieht durch Rollenspiele mitVideoanalyse. Bis hierhin kann ein gutaufgebautes Training aktiv führen. Dieweitere Übertragung des Gelernten vomRollenspiel im Seminarraum in die Führungspraxis(Feldtransfer) muss derTeilnehmer selbst leisten und wird perErst wenn der Teilnehmerdas ausprobierteVerhalten in sein automatisiertesVerhaltensrepertoireübernimmt,setzt sich die Lernprozessschleifefort.Reflexion im jeweils nächsten Bausteinund in einer Lernpartnerschaft, einem„Transfertandem“, begleitet.Wissen in Verhalten übersetzenErst wenn der Teilnehmer das ausprobierteneue Verhalten auf Dauer beibehältund dieses in sein automatisiertesunbewusstes Verhaltensrepertoire übergeht,setzt sich die Lernprozessschleifefort und es wird quasi ein Teil von ihmselbst. Mit dem Übergang in die erstePhase geht das Lernen von Neuem los.Der Feedback-Hamburger wird so oftangewendet, bis er nicht mehr bewusstals Instrument genutzt wird, sondernsich das Gespräch automatisch hiernachstrukturiert.In allen Transferphasen spielt die Motivationeine große Rolle. Um Teilnehmerzur Übertragung des Gelernten zumotivieren, sind Überzeugungsarbeitund Ermutigung sowie individuelle Aufmerksamkeitgefragt. Es ist Aufgabe desTrainers, jedes Instrument motivierendzu verkaufen und das Ausprobierendurch Lob zu fördern.Die Wiederholung ist entscheidendDie LMH-Führungskräfte sind – wiemeist auch in anderen Unternehmen –sehr beschäftigt mit Fachaufgaben undhaben für Führung mitunter zu wenigZeit. Daher ist es wichtig, dass die Führungsinstrumenteleicht und effektivsind und im Training jeder Teilnehmerintensiv Praxisübungen durchführt, damitdie Hürde für den Feldtransfer nichtzu hoch ist. Dies bleibt eine Herausforderungund es ist sicher so, dass einigeTeilnehmer im Alltag wesentlich mehranwenden als andere.Wir haben am Ende eines Bausteins einenTag eingebaut, an dem jeder Teilnehmerein rund halbstündiges persönlichesFeedback des begleitenden Trainers erhält.Dieses Gespräch ist oft eine Motivationsspritze,die Verbindlichkeit erzeugtund insgesamt den Transfer erhöht. Dadurch,dass es sich um ein Programmmit mehreren Bausteinen und mehrerenineinander verzahnten Elementen handelt,wird wesentlich mehr in die Praxishinübergerettet, als in jedem Einzelseminarmöglich wäre. Des Weiteren erhältjeder Teilnehmer nach einiger Zeit einesogenannte „Refresher-Karte“, auf derals Erinnerungsanker die wesentlichenTrainingsinhalte zusammengefasst sind.Zur Verstetigung des Gelernten ist einpersönliches Einzelcoaching oder „Shadowing“für jeden Teilnehmer wirksam.Hier ist vor allem die Führungskraftgefragt, die diesen Transferprozess ihrerMitarbeiter begleiten sollte, in einzelnenFällen werden zusätzlich externeCoachs eingesetzt. Viele Teilnehmernutzen die Lernpartnerschaft, das sogenannte„Transfertandem“, und erhaltendadurch weitere Impulse und Motivation.Aber auch hier gilt: Ohne Disziplinund Konsequenz findet weniger Transferstatt. Es lohnt sich für das Unternehmentrotzdem, denn der finanzielle Nutzender Programme lässt sich sehen.Controlling zeigt den Erfolg in EuroDie Programme werden von einem Bildungscontrollingbegleitet. Am Endeeines jeden Bausteins wird die Zufriedenheitder Teilnehmer sowohl quantitativals auch qualitativ gemessen. Undam Ende des Programms werden perSelbsteinschätzung die Daten für eineNutzenformel eingesammelt, mit derenHilfe der Nutzen des Programms inGeldeinheiten berechnet werden kann.Die bisherigen Programme haben einendurchschnittlichen Nutzen für LMH vonrund zwei Millionen Euro pro Gruppeüber die gesamte restliche Betriebszugehörigkeitder Teilnehmer oder andersausgedrückt von rund 200.000 Euro proGruppe pro Jahr ergeben. Das Feedbackder bisherigen Teilnehmer ist zudemdurchweg positiv. Die Bilanz der LMH-Personalentwicklung: Das Programmbringt die Mitarbeiter näher zueinander,fördert den Erfahrungsaustauschund erhöht die Führungskompetenz.Kollegiale Beratung wird ergänztAufgrund der positiven Resonanz undder sehr guten Ergebnisse wird das Programmweiter geführt und regelmäßigoptimiert sowie den aktuellen Leitliniendes Unternehmens angepasst. EineFortsetzung der Programme in Formvon freiwilligen kollegialen Beratungsgruppen,in denen Erfahrungen undPraxisfälle diskutiert werden können,ist in Planung.Dr. Barbara Gülpen istGründerin und Inhaberin desPersonalentwicklungsinstitutsNew Management Concept.Sabine Maurer ist ManagerinLeadership Development& Global Learning, LindeMaterial Handling GmbH.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13