Die 40 führenden Köpfe - Haufe.de

09.2013 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. 04062-5155Die 40 führenden KöpfeVordenker und Vorbilder im Personalwesen 2013 S. 12Messe-SpezialAlle Highlightsauf der ZukunftPersonalS. 52Reaktivierung Wie KabelDeutschland seinen Feedback-Prozess neu aufstellt S. 32Reporting Wie Dax-Konzerneüber das Thema psychischeGesundheit berichten S. 42Regulierung Wie ein neuesBAG-Urteil den Einsatz vonLeiharbeitnehmern erschwert S. 68

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Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,mit der „Zukunft Personal“ steht das größte Event im Personalmanagementvor der Tür. Vergangenes Jahr strömten über 14.000 Fachleutenach Köln, um sich über Trends, Produkte und Dienstleistungen zuinformieren. Der Veranstalter Spring Messe Management, der voreinem Jahr von der Deutschen Messe übernommen wurde, erwartetauch im 14. Jahr der Messe einvolles Haus. Die prosperierendeTürkei ist das Partnerland,„In diesemJahr startenwir zurdas wird sicher spannend. DasVortragsprogramm ist beeindruckend:Neben Keynotes,ZukunftPodien und Fachbeiträgen hatPersonal einder Veranstalter Sonderbereichezu Corporate Health,Experiment: Wir produzierenerstmals eine tagesaktuelleMessezeitung.“ Gesundheitswesen eingerich-E-Learning, Public Sector undReiner Straub, Herausgebertet. Dazu kommen wichtigePreisverleihungen, die Benchmarksdefinieren.Angesichts dieser Vielfalt hat sich unsere Redaktion entschlossen,ein Experiment zu starten: Wir machen erstmals eine tagesaktuelleMessezeitung. Unsere Redakteure und Reporter werden auf der Messeunterwegs sein, bei Vorträgen und Ausstellern. Wir sprechen mitBesuchern und Akteuren des Messegeschehens, fangen Highlights undAlltägliches ein. „Personalmagazin today“, wie unsere Messezeitungheißt, präsentiert Ihnen die Highlights und zeigt, was Sie auf keinenFall versäumen sollten. „Personalmagazin today“ erhalten Sie am zweitenund dritten Messetag am Eingang der Messe, an den Fachpresseständenund natürlich am Haufe Stand (Halle 2.2., Stand C.02). LassenSie sich überraschen!Ihr09 / 13 personalmagazin

4 Inhalt_september 2013© kabel deutschland32Aus 360 wurden 90 GradWarum Kabel Deutschland seinenFeedback-Prozess verschlankt hat.12Die 40 führenden KöpfeZum sechsten Mal präsentiert das Personalmagazin Manager, Berater,Forscher und Juristen, die das Personalwesen prägen.Szene06 News und Events10 Fliegendes KlassenzimmerSogenannte Jetset-MBA-Programmesind zunehmend gefragtTitelthema12 Die Schrittmacher in HRZum sechsten Mal präsentiert dasPersonalmagazin die 40 führendenKöpfe des Personalwesens16 Die Manager18 Die Berater20 Die Forscher22 Die Juristen24 Die Besten der BestenPersönlichkeiten, die sich über Jahrzehntehinweg besonders nachhaltigum das Personalwesen verdientgemacht haben, ehren wir ab jetztin der neuen „HR Hall of Fame“Management26 News und Dienstleistungsmarkt28 „Obskure Managementesoterik“Personalentwickler Dr. Viktor Laurechnet im Interivew rigoros miteinigen Verfahren der Weiterbildungund Personalauswahl ab32 Wenn weniger mehr istWarum Kabel Deutschland seineFeedback-Prozesse verschlankt hat36 Drei Ideen für den NachwuchsBeispiele aus der Praxis: Wie UnternehmenAzubis für sich begeisternSpezial52 Zukunft Personal wächst weiterAlle Infos zur größten HR-Fachmesse54 Trends und Produkte56 Wie viele wollen kündigen?Den Überblick zu Wechseltendenzenverspricht ein neues AnalysetoolOrganisation40 News und Softwaremarkt42 Wenn die Seele nicht mehr kannWie Dax-Unternehmen über denheiklen Themenbereich der psychischenErkankungen berichten46 Lohnabrechnung ohne PapierflutWie Piepenbrock die Abrechnungslogistikumgestellt hat48 Der Streit um die SteuerungEs gibt gute Gründe, Prozesse auszulagern.Welche Kernkompetenzendie Personalabteilung dabei abernicht vorschnell abgeben sollte58 Einheitlich für alle WerkeDer Flugsitzhersteller Recaro hatZeit und Zutritt neu gelöst60 Fünf Empfehlungen für InserateStellenanzeigen richtig aufbauen62 Ausstellerporträtspersonalmagazin 09 / 13

568Trend zur stärkeren ReglementierungDer Betriebsrat kann den dauerhaften Einsatz von Leiharbeiternverhindern, entschied das Bundesarbeitsgericht.64 NewsRecht66 Aktuelle Urteile68 Erfurter BlockadebeschlussWie ein neues BAG-Urteil denEinsatz von Leiharbeitnehmernerschwert70 Gebote im WahlkampfMancher Arbeitgeber würdegern bei der Wahl der Betriebsrätemitmischen. Doch derGestaltungsspielraum ist eng74 „Auf strikte Trennung achten“Rechtsanwältin Astrid Wellhönerzeigt, warum es entgegen neuerBFH-Urteile bei der Steuerfreiheitvon Lohnzuschüssen bleibtPersönlich76 News und WeiterbildungVergütungs-Check: Mitarbeiterin der Personalentwicklung78 Konflikte als Chance begreifenWie mediative Führung in derPraxis umgesetzt werden kannund welche Rolle HR dabei spielt80 Buchtipps82 Ganz persönlichKaren Hoyndorf, Personalgeschäftsführerinder Compass GroupDeutschland, beantwortet denFragebogenRubriken03 Editorial81 Impressum, Rückblick82 Vorschau09 / 13 personalmagazin

6 Szene_NewsStellenwechselElke FrankZum 1. August tritt Dr. Elke Frank in die Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland einund übernimmt dort als Senior Director HR die Verantwortung für das Personalressort.Sie folgt auf Brigitte Hirl-Höfer, die laut Microsoft in ein einjähriges Sabbatical geht. BrigitteHirl-Höfer war sechs Jahre als Senior Director HR bei Microsoft Deutschland tätig.Das Personalmagazin wählte sie 2009 unter die 40 führenden Köpfe im Personalwesen.Ihre Nachfolgerin Elke Frank kommt von Carl-Zeiss Vision zu Microsoft. Dort war sie alsVice President Human Resources für die gesamte Personalarbeit des Unternehmens mitrund 10.000 Beschäftigten in 30 Ländern zuständig. Zuvor, von 2004 bis 2010, arbeitetedie promovierte Juristin als Senior Director HR, Legal and Compliance bei der Mercedes-Tochter AMG und davor in weiteren leitenden Funktionen bei Daimler.© Microsoft Corporation© AHGPetra KempelMit Personalvorstand Dr. Petra Kempel und Finanzvorstand Petra Meuwsen leiten künftig zweiFrauen die Geschicke des Gesundheitskonzerns AHG Allgemeine Hospitalgesellschaft AG. DasPersonalressort wurde neu geschaffen, um die Bedeutung dieses Bereichs für die künftige Firmenentwicklunghervorzuheben. Die promovierte Psychologin Petra Kempel hatte als Bereichsleiterinbereits seit 2009 die Personalakquise und -entwicklung der AHG unter sich. Sie übernahm dasPersonalressort zum 1. Juli 2013 und ist nun für das komplette Personal- und Sozialwesen sowie fürdas Arbeitsrecht bei AHG tätig. Außerdem übt sie das Amt der Arbeitsdirektorin aus.Jochen LinzenichZum 1. Juli wurde Jochen Linzenich zum Vorstand Human Resources und Arbeitsdirektor des DüsseldorferBackwarenherstellers Lieken ernannt. Seit 2006 war der 41-Jährige im MutterkonzernBarilla tätig, zuletzt als Leiter Recht bei Barilla Europe. Dort hatte er den Verkauf von Lieken anden tschechischen Chemie-, Agrar- und Lebensmittelkonzern Agrofert mit betreut. Der Jurist Linzenichwar vor seiner Zeit bei Barilla als Rechtsanwalt tätig, unter anderem bei Raupach & Wollert-Elmendorff und Luther. Als Vorstandsmitglied folgt er auf die Juristin Anja Zapka-Volkmann, diedas Unternehmen verließ. Lieken zählte im Jahr 2012 rund 4.700 Mitarbeiter.© Lieken AGIrene Paulsen-LangenbergNeue Personalleiterin der Big-Gruppe mit Hauptsitz in Karlsruhe istIrene Paulsen-Langenberg. Die 51-Jährige kommt von der WeidenhammerPackaging Group, wo sie ebenfalls Personalleiterin war.Pippa LambertSeit 1. Juli ist Pippa Lambert Global Head of Human Resources bei derDeutschen Bank in Frankfurt am Main. Sie war dort bereits von 2002bis 2011 in verschiedenen HR-Funktonen tätig, zuletzt arbeitete sieals Director of Global Reward bei der Royal Bank of Scotland.Ingrid PirschNeue HR-Managerin bei Exact Software Deutschland ist Ingrid Pirsch.Zuvor war die Personalfachfrau mit MBA-Titel als HR-Managerin beiNovartis und Alstom in der Schweiz tätig. Bei Exact soll sie die globalePersonalstrategie auf lokaler Ebene weiterentwickeln.Thomas SattelbergerDer ehemalige Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom istseit Juli neuer Vorstandsvorsitzender der HR Alliance – dem Zusammenschlussvon Initiative Wege zur Selbst-GmbH und Goinger Kreis.Frank SteinertAm 1. Juli wurde das globale Management-Team des fusioniertenVerlagshauses Penguin Random House bekannt gegeben. DiePosition des Executive Vice President und Chief Human ResourcesOfficer übernimmt der Jurist Frank Steinert, der bereits seit 2011 beiRandom House in gleicher Position tätig war.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

7Drei Fragen an ...... Sabine Remdisch zum „Duft des Erfolgs“Frage eins: Wonach riecht Erfolg?Sabine Remdisch: Das ist subjektiv. Niemandkann genau sagen: „Danach riechtErfolg“, denn ansonsten würden sich allediesen Duft aufsprühen. Aber generellgilt: Wer oder was gut riecht, kommt auchgut an. Außerdem können bestimmte Düfteim beruflichen Kontext fördernd wirken.Deshalb sind wir auch auf das Themagekommen. Unsere Studierenden sindFührungskräfte, die unter anderem lernenwollen, wie sie Leistung steigern – inihrem Unternehmen, bei ihren Mitarbeiternund bei sich selbst. Hierfür haben wirauch Personal Performance, also Selbstpräsentation,Auftreten, Mimik, Gestikund Verhalten trainiert. Dabei haben wirfestgestellt: Da fehlt etwas. Zum erstenEindruck zählt auch, ob man jemanden„gut riechen“ kann. Der Duftreiz wird oftunterschätzt.Frage zwei: MBA-Studenten sind keineDuftexperten. Wie sind Sie bei der Entwicklungdes Dufts vorgegangen?Remdisch: Wir haben eine Parfümeurinausfindig gemacht, die uns bestätigte:Mit bestimmten Settings sind bestimmteErwartungen verknüpft, die wiederummit Düften assoziiert sind. Also gingenwir der Frage nach, wie eine Führungskraftriechen sollte. Aktuelle Studien ausder Sozialpsychologie sagen, dass kompetenteWirkung durch männliche Düfteerhöht werden kann. Eine weibliche Führungskraft,die einen eher männlichenDuft aufträgt, wird als kompetenterwahrgenommen, als wenn sie einen sehrweiblichen Duft trägt.Sabine Remdisch, Professorin an derLeuphana-Universität in Lüneburg, hatzusammen mit den Teilnehmern einesMBA-Studiums und einer Parfümeurineinen „Duft des Erfolgs“ entwickelt.Dessen Name „P“ steht für Personality,Performance und Potential.Frage drei: Haben Sie deshalb ein Unisex-Parfüm entwickelt?Remdisch: Richtig. Die Parfümeurin referierte,welche Düfte anregend wirken– beispielsweise Pfefferminze, Roseund Nelke. Die Teilnehmer haben dannüberlegt, welche Düfte sie besondersansprechen und auch für den Studiengangstehen. Daraus ist ein Briefing fürdie Parfümeurin entstanden, die für unsden Duft kreierte. Dieser trägt den Namen„P“, der sich zusammensetzt aus:Führungskräfte müssen „Potential“mitbringen, dieses zeigen durch ihre„Personality“ – dann überzeugen durch„Performance“. Die Rückmeldungen derNutzer waren sehr positiv.DurchblickerZukunftsorientierte Personalarbeit basiert auf glasklaren Personalinformationen.Intelligente HR-Software sorgt bei allen Aufgaben fürTransparenz auf höchstem Niveau – individuell, intuitiv und interaktiv.Mit perbit.insight gewinnen Sie tiefe Einsichten in die HR-WeltIhres Unternehmens.| Demografiemanagement| Bewerbermanagement / E-Recruiting| Personalentwicklung| Talentmanagement| Performancemanagement| Personalkostenplanung und -controlling| HR-Prozessmanager| Personaladministration| Elektronische PersonalakteIndividualität mit SystemBesuchen Sie uns in Kölnvom 17.–19. September 2013Halle 2.2, Standnummer C.17perbit Software GmbHTel. +49 2505 9300-93www.perbit.de

8 Szene_eVENTSHR-Software mit Blicküber die GrenzenDie HR-IT-Messe HR Tech Europe Amsterdam findetvom 24. bis 25. Oktober im RAI Amsterdamstatt. Im dritten Veranstaltungsjahr erwartendie Initiatoren namhafte Referenten wie Autor undManagement-Vordenker Dan Pink, Costas Markides,Professor an der London Business School, oder HRM-Technologie-Expertin Naomi Bloom. Innerhalb der Vorträgehaben die Teilnehmer die Wahl zwischen achtparallelen Themen von Produktinnovationen bis „Talent& Recruitment“. Auf der Ausstellung mit über 60Ständen sind vornehmlich Softwareanbieter mit länderübergreifendemAnsatz vertreten. Im Vorjahr zähltedie HR Tech Europe knapp 900 Teilnehmer. Dieses Jahrplant sie eine Erhöhung auf 1.500 Teilnehmer, 100 Referentenund 60 Sponsoren. www.hrtecheurope.com© DAniela FurkelMessepause in Amsterdam: 2012 kamen fast 900 Besucher.Ansätze für die ZukunftAm 11. September findet an der FH Mainz das5. HR-Forum statt. Das Motto: „Zukunft derArbeitswelt: Auswirkungen auf die Personalarbeit“.Veranstalter ist die Fachhochschule Mainz,Fachbereich Wirtschaft, in Kooperation mit IHK Rheinhessenund HWK Rheinhessen. In insgesamt vier Forenstellen Unternehmen ihre Ansätze und Methoden fürzukünftige Arbeitswelten vor. Den Abschlussvortraghält der Zukunftswissenschaftler Professor Horst W.Opaschowski. www.fh-mainz.depersonalmagazin 09 / 13

9NetzwerktreffenPersonalmarketingSeit über zwölf Jahren veranstaltet der Unicum-Verlagein Personalmarketing-Netzwerktreffen. Andieser Tagesveranstaltung können sich Entscheideraus dem Bereich Personalmarketing und -entwicklungzu aktuellen Medien- und Zielgruppenthemenaustauschen. Das nächste Netzwerktreffen findet am13. September in Berlin statt, Gastgeber ist KPMG. DerTitel der diesjährigen Veranstaltung lautet: „Personalmarketingheute: Reif für neue Herausforderungen?“Dieses relativ weit gefasste Thema wird in verschiedenenVorträgen aus dem Bereich HR, aber auch ausdem Themenumfeld Arbeitsmarkt der Zukunft, Trendsund Entwicklungen konkretisiert. Zu den Referentenzählen unter anderem Johannes Kleske von „ThirdWave“, der über das „Ende der Arbeit“ spricht, und ThomasKirschmeier vom Rheingold Institut, der die Fragestellt: „Wie tickt die heutige Jugend?“www.unicum-media.deTermine12. September, Berlin Fachtagung „Mentoring“Tel. 030 3087760-0www.eaf-berlin.de/fachtagungmentoring.html17. bis 19. September,Köln19. September,Düsseldorf19. bis 20. September,BonnZukunft PersonalTel. 0621 70019-0www.zukunft-personal.deHR Business Excellence ConferenceTel. 0211 475-7640www.kpmg.de/Duess-BEX.htmlInternational OHS Executive MeetingOccupational Health and SafetyTel. 0228 4007221www.bad-gmbh.de/ohs.html24. September, Kehl Staatsanzeiger-PersonalkongressTel. 0711 66601-0www.staatsanzeiger.de/personalkongress 25. bis 27. September,Hannover22. bis 23. Oktober,München6. VDV-PersonalkongressTel. 0221 579798170www.vdv.de20. Handelsblatt JahrestagungPersonal 2013Tel. 0211 9686-3688www.handelsblatt-personal.de09 / 13 personalmagazin

10Szene_ManagerweiterbildungFliegendes KlassenzimmerTREND. Globale Executive-MBA-Programme, bei denen die Teilnehmer zum Unterrichtrund um die Welt fliegen, gehören heute zum Standard und sind zunehmend gefragt.Von Bärbel SchwertfegerAls sich die Stern School of Businessin New York, die LondonSchool of Economics und dieHEC Paris zusammentaten und2001 erstmals den „Trium Global ExecutiveMBA“ anboten, bei dem die Teilnehmerzum Unterricht rund um die Weltreisten, wurde das Programm von vielenals Jetset-MBA belächelt. Inzwischen habenknapp 500 Führungskräfte aus mehrals 70 Ländern das Trium-Programm absolviertund 2012 führten die drei Schulenaufgrund der großen Nachfrage sogareine zweite Jahrgangsklasse ein. Dabeikostet das 17-monatige Studium, dessensechs Module in London, New York undParis sowie in zwei wechselnden Schwellenländernstattfinden, stolze 157.000Dollar – ohne Reisekosten.Business Schools kooperierenLängst hat das Trium-Programm zahlloseNachahmer gefunden. Oft tun sichdabei Schulen aus verschiedenen Kontinentenzusammen. Zu den Pionierengehört auch der „Executive MBA GlobalAmericas and Europe“ der ColumbiaBusiness School in New York und derLondon Business School. Beim „OneMBA“ kooperieren dagegen gleich fünfSchulen aus den Niederlanden, denUSA, China, Brasilien und Mexiko. EinTeil des Unterrichts findet dabei an derSchule statt, an der sich der Teilnehmereingeschrieben hat. Dazu kommen einwöchigeModule in Asien, Lateinamerika,Europa und den USA, wo dann jeweilsalle Teilnehmer zusammentreffen.Das erfolgreichste deutsche Programmist der Kellogg-WHU Executive MBA, dendie WHU – Otto Beisheim School of Managementin Vallendar bereits seit 1997gemeinsam mit der Kellogg School ofManagement anbietet. Das Programm istTeil des Netzwerks der Kellogg School ofManagement. So bietet die US-Topschuleneben dem Programm auf ihrem Hauptcampusin Chicago auch gemeinsame„Nur wenige Deutschewissen, was in Indienoder China abläuft. Ichwollte einen MBA, beidem ich mir das allesanschauen kann.“Christina Fischer, Star Alliance GmbH, Absolventindes UCLA-NUS Executive MBAProgramme mit der Schulich Schoolof Business in Toronto, der HongkongUniversity of Science and TechnologyBusiness School und der Leon RecanatiGraduate School of Business Administrationin Tel Aviv an. Während der Präsenzmodulekommen Teilnehmer aus allenPartnerprogrammen zusammen. DasKellogg-Modell hat sich bewährt. So istdie US-Schule im Ranking der FinancialTimes regelmäßig mit vier Programmenauf den vorderen Plätzen vertreten. DerKellogg-WHU Executive MBA schaffte es2012 auf Platz 18 weltweit.Zielgruppe all dieser Programme sindFührungskräfte mit mindestens zehnJahren Managementerfahrung, die inder globalen Wirtschaft erfolgreich agierenmüssen. Die intensive globale Erfahrungwar es auch, die Gisela Sangha vorallem am Trium-Programm reizte. „80Manager aus 36 Ländern und den verschiedenstenWirtschaftsbranchen, aberauch Mitarbeiter bei der Uno und Nichregierungsorganisationen– das ist einfacheine fulminante Mischung“, schwärmtdie Leiterin Vermögensplanung beiCredit Suisse in Wien. „Da lernt man inden Kaffeepausen genau so viel wie imHörsaal.“ Aber auch vom Unterricht, beidem jede Schule ein zweiwöchiges Präsenzmoduldurchführt und dabei seineTopprofessoren einsetzt, hat sie bereitswährend des Studiums profitiert. „EineInvestitionsstrategie ist heutzutagemehr denn je abhängig von der richtigenEinschätzung wirtschaftlicher undpolitischer Entwicklungen weltweit“,sagt die 43-Jährige. Die Entscheidungfür das Studium habe sie selbst getroffen,Karriere pläne standen dabei für sienicht im Vordergrund. „Mein Ziel ist esprimär, bei meiner aktuellen Aufgabebesser und effektiver zu werden undmich auf mögliche neue Aufgabenfeldervorzubereiten“, sagt Sangha.Verschiedene AbschlüsseJe nach Programm vergeben die Schulen– wie beim Trium – entweder einengemeinsamen MBA-Abschluss oder dieAbsolventen bekommen mehrere MBA-Abschlüsse. Das kann für manche einVorteil sein. „Mit zwei MBA-Titeln vonBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

11zwei Topschulen bin ich einfach viel besseraufgestellt, egal wo ich später einmallebe und arbeite“, erklärt ChristinaFischer, die den UCLA-NUS ExecutiveMBA absolviert hat, den die AndersonSchool of Management an der Universityof California in Los Angeles (UCLA) zusammenmit der National University ofSingapore (NUS) anbietet. Auch für die37-Jährige, die bis zu ihrer Elternzeit alsDirector E-Services and Distribution beider Star Alliance GmbH in Frankfurt arbeitete,war der globale Ansatz entscheidend.„Nur die wenigsten Deutschenhaben einen Blick darauf, was in Indienoder China abläuft“, sagt sie. „Ich wollteeinen MBA, durch den ich mir das allesanschauen kann.“ Für das 18-monatigeStudium flog sie sechs Mal für je zweiWochen nach Singapur, Los Angeles,Shanghai und Bangalore. Vor Ort gab esUnterricht und Firmenbesuche.Während die meisten Business Schoolsauf Partnerschaften setzen, profitiert dieInsead Business School von ihren dreiStandorten in Frankreich, Singapurund Abu Dhabi. Die Teilnehmer könnenselbst entscheiden, wo sie ihr Studiumbeginnen, besuchen dabei aber stets alleStandorte und lernen dort gemeinsammit Teilnehmern der anderen Klassen.Die Nachfrage boomtDie Nachfrage boomt – trotz Studiengebührenvon 98.000 Euro. So konnte dieTopschule 2012 für ihren „Global ExecutiveMBA“ (GEMBA) 25 Prozent mehrBewerbungen in Europa sowie vier Malso viele im Mittleren Osten verzeichnenund startete zudem mit der neuen Asien-Sektion.Auf ihre eigenen Standortesetzt auch die Chicago Booth School ofBusiness, die neben Chicago in Singapurund London vertreten ist. „Bei vierder insgesamt 16 Präsenzwochen treffenalle drei Klassen zusammen“, erklärtArnold Longboy, Geschäftsführerauf dem Londoner Campus. „So lernensie nicht nur alle drei Standorte undverschiedene Kulturen kennen, sondernkönnen auch weltweite Netzwerkeaufbauen.“ Demnächst eröffnet die US-Schule einen Campus in Hongkong, umnäher am chinesischen Markt zu sein.Auch die Mannheim Business Schoolsetzt mit ihrem 2011 erstmals gestartetenProgramm „Mannheim & TongjiExecutive MBA“ auf China. Bei dem gemeinsamenStudiengang mit der renommiertenTongji-Universität verbringendie Teilnehmer drei der sechs Module inShanghai. „Die Globalisierung ist fragloseine der zentralen Herausforderungen“,betont Professor Jens Wüstemann, Präsidentder Mannheim Business School.Daher sei es selbstverständlich, dass Internationalitätin Programmen, die dieTopmanager der Zukunft ausbilden, einwesentlicher Pfeiler des Ausbildungskonzeptssein müsse. So habe man 2012auch den ESSEC & Mannheim ExecutiveMBA, den die Mannheimer zusammenmit der Pariser ESSEC Business Schoolanbieten, noch weiter „internationalisiert“.Seitdem gehört neben den Aufenthaltenin Mannheim und Paris sowiedem zehntägigen Studienmodul in Singapurund Shanghai auch ein einwöchigerAufenthalt an einer renommierten USBusiness School zum Lehrplan.Bärbel Schwertfeger ist freie Journalistinin München.Entwickeln SieIhre Führungspersönlichkeit.InternationaleTop-DozentenEnglischsprachigesWochenendprogrammMaster-Programmein Managementund RechtDer MBA inGlobal Businessder Universityof LouisvilleIntensive BetreuungDer MBA inGeneralManagementwww.ggs.deGERMAN GRADUATE SCHOOLOF MANAGEMENT & LAWH E I L B R O N N

12 Titel_die 40 führenden köpfeDie Schrittmacher in HRPERSONALLISTE. Zum sechsten Mal präsentieren wir die führenden Persönlichkeitendes Personalwesens: Manager, Berater, Forscher und Juristen.Von Reiner Straub (Red.)Um es vorneweg zu sagen: Esgibt im deutschen Personalwesenweit mehr kluge Köpfe alsdie in unserer Liste versammelten.Und das ist auch gut so. All ihrecleveren Ideen und deren Umsetzungkönnen nicht genug gelobt werden. Dennochstehen die „Hidden Champions“nicht im Fokus unserer Erhebung. Dennwir durchleuchten die Personalszeneseit nunmehr zehn Jahren nach Persönlichkeiten,die sich mit ihren Themenund Taten ins Rampenlicht wagen, sichBekanntheit und Anerkennung erwerbenund damit dem Personalweseninsgesamt eine entsprechende Aufmerksamkeitverschaffen.Eine wichtige Position bei dieserAnalyse nehmen die Herausfordererein: Sie bringen gegenwärtig ein Themavoran und ihrem Vergleich müssensich die Etablierten stellen. Auch diesesJahr machten wir uns daher auf die Suchenach neuen Gesichtern oder nachNewcomern. Gerade die Etablierten beklagtendabei häufig: „Es kommt nichtsnach“. Eine Einschätzung, die wir in derRedaktion nicht teilen. Vielmehr steigtdie Zahl der Personaler, die etwas bewegenwollen.Verbände sorgen für BewegungDenn die Zeiten für das Personalmanagementwaren noch nie so gut wieheute. Die Unternehmensleitungen erkennenzunehmend die Bedeutung derPersonalarbeit. Gleichzeitig ist die Personalszenein Bewegung gekommen:Der Wettbewerb derVerbände setzt Energiefrei und eröffnet neuePlattformen, um gutePersonalarbeit und lebhafteDebatten besserdarzustellen.Einen wesentlichen Beitrag dazu leistendie neu entstandenen Verbände, die diejahrzehntelange Vormachtstellung derDeutschen Gesellschaft für Personalführung(DGFP) aufgebrochen haben. DieHR-Alliance und der Bundesverbandder Personalmanager (BPM) habenTausende von Personalmanagern zuihren Treffen mobilisiert und für gutePersonalarbeit motiviert. Und auch dieArbeitsrechtler in den Unternehmenhaben sich kürzlich zu einem Verbandzusammengetan (BVAU). Der Wettbewerbder Verbände setzt Energien freiund eröffnet neue Plattformen für dieDarstellung guter Personalarbeit undlebhafte Debatten.All dies hat dazu beigetragen, dass unterden 40 Köpfen, die wir im Jahr 2013auszeichnen, 14 neue Gesichter sind. Inder Würdigung auf den kommenden Seitenhaben wir diese vier Manager, dreiBerater, fünf Forscher und zwei Juristenorangefarben hervorgehoben. Dabei istzu berücksichtigen, dass wir die Plätzeder Juristen von zwölf auf zehn verkleinertund die Zahl der Forscher von achtauf zehn erhöht haben.20 Prozent – ohne FrauenbonusNeu in der Liste der 40 führenden Köpfedes Personalwesens sind auch vier Frauen.Das klingt wenig, wenn man bedenkt,personalmagazin 09 / 13

13lich gab es in den vergangenen zweiJahren einige Frauen, die den Sprung beispielsweisezum Dax-Personalvorstandgeschafft haben, ihre Position aber nichtlangfristig festigen konnten: Die großeHoffnungsträgerin Angelika Dammann,die wir beim letzten Mal in die Liste aufnahmen,hat nach kurzer Zeit bei SAPdas Handtuch geworfen. Ihre NachfolgerinLuisa Deplazes Delgado hat bei derSoftwareschmiede nur wenige Monatedurchgehalten. Regine Stachelhaus tratnach eindrucksvoller Erfolgsbilanz beiEon aus privaten Gründen zurück.Letztlich haben wir von den aktuellvier Vorstandsfrauen in den Dax-Konzernenzwei in unsere Liste aufgenommen.Ganz ohne Frauenquote oder -bonus sindnun unter den 40 führenden Köpfen insgesamtacht Frauen, was einer rechnerischenQuote von 20 Prozent entspricht.Ein Verhältnis, das sich manches Unternehmenheutzutage in der Führungsetagewünschen würde.Erkennen Sie sie wieder?Die „40 führenden Köpfe desPersonalwesens 2013“.dass die Förderung von Frauen in denvergangenen Jahren zu einem wichtigenZiel der betrieblichen Personalpolitik gewordenist. In der Redaktion waren wirgespannt auf unsere Umfrageergebnissezu den weiblichen Vorschlägen und habendiese kontrovers diskutiert. Schließ-Manager in RenteAußer Angelika Dammann sind bei denHR-Managern im Vergleich zu 2011 dreiweitere Persönlichkeiten nicht mehr dabei:Harald Krüger wechselte bei BMWdas Ressort vom Personal- zum Produktionsvorstand.Siegfried Baumeister hatseinen Job als Personalchef altershalberaufgegeben – dieses Mal vermutlichohne erneute Rückkehr aus dem Unruhestand.Der (ehemalige) Vollblutpersonalerist aber weiter ehrenamtlich, etwaals Vorsitzender der Selbst-GmbH, in derPersonalszene aktiv. Von ihm werdenwir sicher noch einiges hören. ThomasSattelberger, zuletzt Personalvorstandder Telekom, hat seine Managerzeitbeendet. Ihn nehmen wir als einen dergroßen Leuchttürme der vergangenenJahrzehnte in die neu geschaffene „HRHall of Fame“ auf (lesen Sie dazu mehrauf Seite 24).Berater beweisen KonstanzDie Beraterszene ist vergleichsweisestabil. Das verwundert zunächst,schließlich wechseln Themen häufig –und mit ihnen die Berater, die diese Themenbesetzen. Die Mehrzahl der Berateraus dem Jahr 2011 gehört jedoch auchweiterhin zu den 40 führenden Köpfen.Ausgeschieden ist Gerald Frick, derdie Geschäftsführung bei der DGFP auf09 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de

14 Titel_die 40 führenden köpfeeigenen Wunsch niedergelegt hat. Dafürhaben wir Katharina Heuer als neue Geschäftsführerinaufgenommen, obwohlsie erst seit Kurzem im Amt ist. Wirhoffen, sie kann die Vorschusslorbeerenrechtfertigen.Nicht mehr in unserer Liste befindetsich Roswita Königswieser, deren Beratungzwar nach wie vor sehr präsent ist.Auch die Umfrage bestätigte jedoch unserenEindruck, dass sie sich als Personetwas zurückgezogen hat. Nicht mehrdabei ist auch Frank Hauser, der mit seinemWettbewerb „Great Place to Work“das Thema „Employer Branding“ vorangebrachthat. Dafür hatten wir ihn in denKriterien Praxisbeispielvergangenen Jahren in die Liste aufgenommen.Der Wettbewerb zur Mitarbeiterbefragunghat sich als feste Größe inder Szene etabliert, zuletzt allerdingswenig neue Impulse geliefert.Wechsel bei SpitzenforschernEine Umbruchsituation beobachten wirim Bereich der Wissenschaftler. Diegrundlegende Situation, dass sich dieheutigen Forscher vor allem mit wissenschaftlichenTheorien und Daten beschäftigenund wenig Interesse an derPraxis haben, hat sich dabei nicht geändert.In den vergangenen Jahren hattenwir bereits Koryphäen mit PraxisbezugDas Auswahlverfahren für die 40 KöpfeIn die Liste der 40 führenden Köpfe werden Kandidaten aufgenommen, die dieRedaktion in drei Schritten überzeugt haben. Zum ersten Mal wurde das MarktforschungsinstitutYougov mit einer Umfrage im Auswahlverfahren beteiligt.Auch im sechsten Durchlauf unserer Erhebung haben wir unsere Beurteilungskriterien,die für die Aufnahme in die Personalliste relevant sind, nicht verändert. Wir suchennach Persönlichkeiten, die• ein Vorbildcharakter für andere sind,• Einfluss auf die Meinungsbildung in der Öffentlichkeit nehmen,• ein Thema vorangebracht haben,• ein Machtfaktor in der „Branche“ sind,• aktiv im Berufsleben stehen,• die Arbeitgeberseite repräsentieren (ausgenommen davon sind Richter).Die Liste erstellte die Redaktion des Personalmagazins in drei Schritten. Zunächst wurdedie Nominierungsliste erstellt, nach Gesprächen mit und Vorschlägen von circa 50Szenekennern. Zum Kandidatenstamm gehörten anfänglich die führenden Köpfe 2011,alle Dax-Personalvorstände, die Funktionsträger in Verbänden sowie Newcomer. Mitzumindest zehn Unterstützern rückten die Kandidaten fest in die Nominierungsliste.Der zweite Schritt war neu und mit viel Aufwand verbunden: Mit Unterstützung desrenommierten Marktforschungsinstituts Yougov befragten wir 400 Personalfachleuteaus Großunternehmen und dem gehobenen Mittelstand, wer von der Nominierungslistefür sie zu den führenden Köpfen zählt. Insgesamt haben wir 120 Rückmeldungenbekommen, auch wenn sich – nicht ganz unerwartet – kaum Personalvorstände derDax-Konzerne beteiligen wollten.Im dritten Schritt hat die Redaktion dann eine endgültige Auswahlentscheidung getroffen.Gesetzt waren diejeningen, die in der Meinungsumfrage ganz oben landeten. Womehrere Personen gleichauf lagen, hat letztlich die Redaktion entschieden. (str)verabschiedet, wie etwa Oswald Neuberger,Rolf Wunderer oder den inzwischenverstorbenen Lutz von Rosenstiel. Indiesem Jahr haben wir Dieter Frey nichtmehr in unserer Liste, weil es um ihndeutlich ruhiger geworden ist. Ein andererWissenschaftler, Professor HeinzSchuler, emeritierte bereits im Jahr2010. Unter den 40 führenden Köpfen2013 ist er daher nicht mehr zu finden.Wir haben ihn jedoch für sein Lebenswerk,die Verdienste um die Eignungsdiagnostik,gewürdigt und in unsere„HR Hall of Fame“ aufgenommen.Juristen unter sichBei unserer Umfrage bekamen wir vonManagern und Beratern häufig die Antwort,dass sie sich zu den Juristen keinUrteil zutrauen. Daher kennen und bewertenvor allem die Arbeitsrechtlerihre Kollegen – auch in unserer Redaktion.Nicht mehr in unserer Listesind Hans-Joachim Kanzler und KlausBepler, die aus dem Bundesfinanzhofbeziehungsweise Bundesarbeitsgerichtausgeschieden sind. Ferner sind die AnwälteMark Lembke und Georg Annußnicht mehr dabei. Beide gelten weiterhinals kluge Köpfe. Lembke wurde vor allemdurch Zeitarbeitsmandate bekannt,Annuß hat mit seinem Wechsel zu Linklatersfür Aufsehen gesorgt. Insgesamtzeigte aber auch unsere Umfrage, dassbeide in den vergangenen zwei Jahrenweniger öffentlich in Erscheinung getretensind.Neu: Die „HR Hall of Fame“Um die ganz großen Persönlichkeiten imPersonalwesen für ihre Lebensleistungzu würdigen, starten wir im Jahr 2013mit einem neuen Format: der „HR Hallof Fame“ des Personalwesens. Im erstenJahr zeichnen wir zwei Persönlichkeitenaus, die schon längere Zeit aus ihren jeweiligenPositionen ausgeschieden sind:den HR-Manager Thomas Sattelbergersowie Professor Heinz Schuler. Zu beidenlesen Sie ausführliche Porträts abSeite 24.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

Erfolgreich bleibt,wer effizient arbeitet.Darum setze ich beider Lohnabrechnungauf DATEV.Bei der Lohnabrechnung spielen Effizienz und Zuverlässigkeiteine wichtige Rolle. Gut, dass DATEV-Lösungenbeides berücksichtigen. Mehr Infos zum umfassendenSoftware-, Unterstützungs- und Weiterbildungsangebotbei Ihrem Steuerberater oder unter Tel. 0800 1001116.www.datev.de/lohnabrechnungAuf der Zukunft Personal, Halle 2.2, Stand A.32

16 Titel_die 40 führenden köpfe© rolf bewersdorf / lufthansa© deutsche bahndER grandseigneurMehr als 13 Jahre lang hat Stefan Lauer dieschwierige Tarifpolitik der Lufthansa vorbeian so mancher Klippe geführt, im Juni ister als Arbeitsdirektor ausgeschieden. Derbegabte Rhetor glänzte mit Verhandlungsgeschickund Durchhaltevermögen. Lauerist ein Netzwerker, der auch bei der BDAaktiv war. Im Herbst wird er den Vorsitz derDeutschen Gesellschaft für Personalführung(DGFP) abgeben, bei der er zuletzt Gestaltungswillenund Profil zeigte.der ModernisierersTEFAN lAUERulrich weberUlrich Weber ist ein Kind des Ruhrgebiets, woer sich mit Tarifpolitik und Change-Projekteneinen Namen gemacht hat: Rheinbraun,RAG, Evonik hießen die Arbeitgeber, bevorer 2009 zur Bahn wechselte. Die Personalpolitikder Bahn, die häufig in die Schlagzeilengerät, ist ein Haifischbecken. Neben derTarifpolitik kümmert er sich um innovativePersonalprojekte: Mit modernem Personalmarketingfrischt Weber das verstaubte Arbeitgeberimageder Bahn auf.dER mENSCHENFISCHERJoachim Sauer ist der Menschenfischer desPersonalmanagements. Was viele versuchthaben, ist ihm gelungen. Er baute invier Jahren den Bundesverband der Personalmanager(BPM) auf, der die HR-Szenelebendiger gemacht hat. Bis heute ist derGründungsvater die zentrale Führungsfigur, der es gelingt, HR-Manager für dieVerbandsarbeit zu begeistern und zuletzt 1.500 Manager für den Personalmanagementkongresszu mobilisieren. Nach dem nicht ganz freiwilligen Ausstiegbei Airbus hat er auch seine eigene Karriere wieder in den Griff bekommen:Seit Juni agiert er als Geschäftsführer Personal bei dem französischen AutomobilzuliefererFaurecia, in dessen Aufsichtsrat pikanterweise die PersonallegendeThomas Sattelberger sitzt, der mit der HR-Alliance einen Konkurrenzverband anführt.Sauer verfolgt keine inhaltliche Vision, er steht für einen pragmatischenAnsatz im Personalmanagement, der von einer selbstbewussten Wahrnehmungder Berufsrolle geprägt ist. Der HR-Manager beschränkt sich nicht auf die Businesspartnerrolle,sondern mischt sich in aktuelle Managementdebatten und diePolitik ein. Das Anliegen des groß gewachsenen Managers: Er will sich selbst wieauch den HR-Managern Gehör verschaffen. Das gelingt ihm.Der restrukturiererrupert felderGeräuschlos und effizient führt Dr.Rupert Felder Restrukturierungsmaßnahmenbei der HeidelbergerDruckmaschinen AG durch. Seit Februar2012 ist der Jurist dort als LeiterGlobal HR für den Umschwungverantwortlich, etwa durch entsprechendeTarifvereinbarungen und Einsparprogramme.Öffentlich Stellungbezog der frühere Daimler-Managerund Lehrbeauftragte zuletzt vermehrt– auch als Mitbegründer desBundesverbands für Arbeitsrechtlerin Unternehmen.© henkel © bpmDie aufsteigerinjOACHIM sAUERkathrin mengesDer Posten des Personalvorstandswurde eigens für sie geschaffen:Kathrin Menges ist die erste Frauim obersten Führungsgremium vonHenkel seit der Gründung vor 135Jahren. Automatisch sind viele Augenauf die 48-Jährige gerichtet, und siehat nicht enttäuscht. Menges gehterfolgreich und professionell mit diesemDruck um und scheut die Öffentlichkeitnicht. Die studierte Lehrerinkam ursprünglich als Quereinsteigerinin den HR-Bereich und hat sichdort konsequent hochgearbeitet.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

17Die manager. Gute Personalmanagergibt es viele. Abernur wenige verschaffen sichüber das Unternehmen hinausGehör. Die hier Versammeltengehören dazu.Gunther OleschDer DauerläuferBusiness-Partnerschaft war gestern.Professor Olesch lebt seinenSteering-Ansatz als Geschäftsführerder Phoenix Contact konsequent vor.Und wird nicht müde, sein Erfolgsmodellals Netzwerker, Rhetorikerund Publizist in die Öffentlichkeit zutragen. Die braucht das dringend.© BASFmARGRET sUCKALEdIE SAchlicheDie 57-jährige Juristinist die einzigeFrau, die sichmehrere Jahreim Personalressorteines Dax-Konzerns behaupten konnte.Wenn einige sie zur „Vorstandsfrau des Jahrhunderts“hochjubeln, so ist ihr das unangenehm.Imponiergehabe ist ihr fremd, sie trittmeist leise auf. Magret Suckale wird gerneunterschätzt, ist aber zielstrebig: Mobil Oil,Bahn und jetzt BASF waren ihre Stationen,meist auf dem Doppelticket Recht und Personal.Als Personalvorstand der Bahn wurdesie während des Lokführerstreiks bekannt:Den aufbrausenden Gewerkschaftsführerentzauberte sie in der Talkshow auf ihresachliche Art. Suckale, die sich gegen Quotenausspricht, förderte bei der Bahn konsequentFrauen. Wegen des Datenskandalsverlor sie den Job. Sie heuerte bei der BASFan, eine Etage tiefer. Während manche siebereits abgeschrieben hatten, machte siegute Personalarbeit und wurde zur Arbeitsdirektorinberufen. Als erste Frau wurde siejüngst zur mächtigsten Chemie-Lobbyistinbeim Arbeitgeberverband gewählt. Damit istsie endgültig zurück im Rampenlicht.© stihl 2011zHENGRONG lIUwOLFGANG gOEBELmichael prochaskadER iNNOVATORAls Personalchef von Lanxess initierteZhengrong Liu neun Jahre langzahlreiche innovative Personalprojekte,die er auf Kongressen derÖffentlichkeit vorstellte. Im Herbst2013 tritt der gebürtige Chineseseine neue Aufgabe als Senior VicePresident HR bei Beiersdorf an.dER bloggerWolfgang Goebel bloggt zu denThemen seiner Personalpolitik. Damitpoliert der Vorstand Personalvon McDonald‘s Deutschland dasImage seiner eigenen Firma auf undkämpft in der Systemgastronomie,die ein Imageproblem hat, für faireArbeitsbedingungen. Ein Vorbild.der analystBei Haniel war Dr. Michael Prochaskaals Nachwuchsförderer bekannt.Als Personalvorstand von Stihl hater zuerst die Lage analysiert – ganzsein psychologischer Stil. Künftigschreitet er wieder mehr zur Tat mitder Stihl-Agenda 2020 und als Vorstandsmitgliedvon Südwestmetall.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de

18 Titel_die 40 führenden köpfeDie Talent-KonstanteTalentmanagement, Employer Brandingund Social Media sind die Themen desProfessors an der Business School derHochschule Furtwangen. Er ist Autor vonBüchern, Zeitschriftenartikeln und gefragterReferent auf Kongressen. Bereits seit2006 ist Trost als Partner der Promerit Gruppe in zahlreichen Beratungsprojektender Unternehmen unterwegs. Seine Message: Unternehmen sollten Talentmanagementimmer vom Ergebnis her denken und nicht entlang der Prozessschritte.Denn ansonsten könnten aussichtsreiche Talente eher frustriert werden, weil siekeine Fortschritte erkennen. Der Talent-Experte wurde mittlerweile zum viertenMal in die „Führenden Köpfe“ gewählt.Der NEUSTARTERSchon als Berater bei Kienbaum hat sichDr. Matthias Meifert in der HR-Szene einenguten Namen gemacht, zuletzt als Mitgliedder Geschäftsleitung. Im letzten Jahrfasste er Mut, kündigte seinen angesehenenJob und gründete gemeinsam mitseinem Kienbaum-Kollegen Philipp Hölzle seine eigene Beratung „HR Pepper“ inBerlin. Es gab nicht nur eine außergewöhnliche Eröffnungsfeier, er konnte mitProfessor Rüdiger Kabst auch einen renommierten Aufsichtsrat gewinnen. Der inder Personalszene bekannte Meifert kann Leute für sich einnehmen, Ex-Kollegenfolgten ihm und renommierte Berater verstärken die Beratergruppe. Das Leistungsspektrumist breit: von Personalstrategie, über Diagnostik und Personalentwicklungbis zum Change Management.Der VergütungsGURUMit seinem Start-up Hostettler, Kramarsch& Partner ist Michael Kramarsch, einstvom Personalmagazin zum „Mister StockOption“ gekürt, die Rückkehr zu den 40führenden Köpfen gelungen. Kramasch istpräsent und legt den Finger in die Wunde:bei Fehlern in der Aufsichtsratsvergütung, Gehaltsexzessen und nicht funktionierendenVergütungssystemen. Sein Sachverstand ist unbestritten und er haterheblichen Einfluss: als Berater von Dax-Konzernen, als Vorsitzender des Vorstandsder Vereinigung unabhängiger Vergütungsberater und Sachverständigerder Regierungskommission Deutscher Corporate Governance.© hr pepperarmin TrostMatthias MeifertMichael KramarschDie berater. Über ihreZunft wird immer wiedergeunkt, doch ohne ihr Spezialwissenkommen diePraktiker meist nicht aus.Der AnalytikerWolfgang Jäger hört das Gras wachsen. DerProfessor erkennt früher als andere dieTrends beim Recruiting, der HR-Kommunikationoder in der effizienten Organisation. Erversteht Analysen in Konzepte umzusetzen.Der Solistwolfgang jägerSeit vier Jahren behauptet sich Martin Claßenals Solo-Berater mit seiner Beratung „PeopleConsulting“. Er begleitet Strategieprojektein HR-Abteilungen, wird als kluger Kopf undInsider geschätzt. Seine Einsichten legt er inseinen Publikationen offen.martin classenpersonalmagazin 09 / 13

19dIE hOFFNUNGSTRÄGERINKatharina Heuer tritt ein schweres Erbe an. DieDeutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)ist zwar wirtschaftlich nach wie vor eine Macht, anAnsehen in der Personalszene hat sie enorm eingebüßt.Das Amt des Vorsitzenden der DGFP-Geschäftsführungwar 18 Monate verwaist, nachdemder alte Geschäftsführer Gerald Frick das Handtuchgeworfen hatte. Die ersten Monate hat sie mit Bravourgemeistert. Der DGFP-Kongress war muntererals die Events in den Vorjahren und sie bricht auchmanche alte Tabus: So besuchte die DGFP-Geschäftsführerinals Gast den Personalmanagementkongressder Konkurrenz, des BPM. Ein erstes Zeichen der weiterenÖffnung. Heuer ist die erste Frau an der Spitzeder DGFP-Geschäftsführung. Sie war zuvor in Füh-rungspositionen bei zweiKonzernen: Bei der Daimler-TochterDasa baute siedas Personalmarketingauf, bei der Bahn leitetesie die Managementqualifizierung und war zuletztPersonalvorstand der DB Fernverkehr, ehe sie aufeigenen Wunsch dort ausschied. Ein ungewöhlicherSchritt. Nach einer Pause wechselte sie nun zur DGFP.Durch ihre Konzernerfahrung bringt sie den Stallgeruchmit, den jemand braucht, um in der DGFP zureüssieren. Die Frage wird sein, ob der Vorstand ihrdie notwendige Handlungsfreiheit gibt, sodass sieeigene Akzente setzen kann. In der Vergangenheitwar das nicht immer der Fall.© dgfpKATHARINA hEUERDer STRATEGERAINER STRACKRainer Strack glaubt aneine glorreiche Zukunftdes Personalmanagements.Innerhalb derglobal agierenden BostonConsulting Group hat er es geschafft, das BeratungsfeldHuman Resources nachhaltig zu etablieren. Der Physiker machtexzellente Studien und geht in Dax-Konzernen ein und aus.Der KlassikerWalter JochmannWalter Jochmann ist dasbekannteste Gesichtder HR-Beratung. Seitvielen Jahren spielt ermit seinem Kienbaum-Team in der Champions League, ohne abzusteigen. Das HR-Management ist seine Passion, er zeigt nicht nur unglaublichesDurchhaltevermögen, sondern immer wieder Innovationskraft.Mr. Recruitingchristoph BeckOb Arbeitgeberimage,HR-Image oder Jobbörsen– die Studienthemenvon Christoph Becksind stets praxisrelevantund die Ergebnisse praxisnahaufbereitet. Der Professor an der Hochschule Koblenzhat mit dem „Recruiting Convent“ einen Branchentreff für Personalmarketing-und Recruiting-Experten etabliert.Mr. social MediaGERO hESSEGero Hesse zeigte Mut:Der Social-Media-Expertewechselte von Bertelsmannin die „Medienfabrik“und bautehier ein führendes Kompetenzzentrumfür Kommunikation auf. Seitdem hat der Blogger(www.saatkorn.com) und Berater das Karrierenetzwerkund Förderprogramm „Careerloft“ aufgebaut.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de

20 Titel_die 40 führenden köpfeDie EinflussreichehEIKE bRUCHHeike Bruch reitet nachwie vor auf dem Themaorganisationale Energie,dem sie ihr wissenschaftlichesVorankommenund ihre Popularitätin der Praxis verdankt. Wenn sie auf Kongressen nicht selbstda ist, wird sie doch häufig zitiert. Die Direktorin des Institutsfür Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen ist nicht nur eine glänzende Vortragsrednerin, sondernzunehmend auch einflussreiche Beraterin, etwa beim Zukunftsdialogvon Bundeskanzlerin Merkel. Mit Gründung des Centersof Healthy Leadership besetzt sie schon den nächsten Trend.der sprinteringo wellerIn der Rekordzeit voneinem Jahr hat IngoWeller zusammen mitprominenten Personalernden Studiengang„Master of ExecutiveHuman Resource Management“ aufgebaut. Zahlreiche namhafteWissenschaftler sind dort im Einsatz. Was Weller anpackt,zieht er erfolgreich durch, das zeigt auch sein Lebenslauf: Nebensportlichen Höchstleistungen lief seine Karriere stringentund flott. 2009 hat er den Lehrstuhl für Personalwirtschaft derLudwig-Maximilians-Universität in München erklommen. Vondem jungen Professor wird noch viel zu hören sein.Die personalforscher. Mehrere Disziplinenforschen zu Personalthemen. Während sich vieleGelehrte allein um die Theorie bemühen, gelingtmanchen der Spagat hin zur Praxis.der WÄCHTERDas Schriftenverzeichnis von Christian Scholz listet1.400 Titel auf. Zuletzt hat der 61-Jährige mit„Grundzüge des Personalmanagements“ noch einlesenswertes Lehrbuch verfasst, das Studierendewie Praktiker anspricht. Das zeigt seine Schaffenskraft,aber auch seine Leidenschaft für Lehre undNachwuchs – eine Seite, die bei der Wahrnehmung seiner Person häufig zu kurzkommt. Der Saarbrücker Hochschullehrer sucht und findet die Öffentlichkeit wiekein anderer seiner Forscherkollegen. Das gilt für seine Forschungsprojekte, beidenen er die Themen der Zeit aufgreift (virtuelle Personalabteilung, Humankapital,sozialer Kontrakt) und auf eine öffentlichkeitswirksame Formel zuspitzt (SaarbrückerFormel, Darwiportunismus). Er ist auch ein Vermarktungsprofi. Wenigüberraschend ist es, dass er sich zuletzt mit den Personalberichten der Konzernebeschäftigt hat. Die Medien sind seine Welt. Mit Orga-TV hat er zusammen mitStudierenden einen Campussender aufgebaut. Scholz meldet sich in den Medienhäufig zu Wort, hat bei der FAZ online sein eigenes Blog. Seine große Gabe ist es,die Trends der Arbeitswelt präzise zu analysieren und Widersprüche schonungslosaufzuzeigen: bei der Frauenquote, Bologna oder Karrieremodellen. Seine Einlassungensind oft zugespitzt, manchmal ungerecht – aber immer erhellend.christian scholzDer NewcomerTorsten Biemann sorgte für größeresAufsehen, als er den Ruf auf einender renommiertesten Personallehrstühleder Republik erhielt – denPersonallehrstuhl an der UniversitätMannheim, den Eduard Gaugler aufgebauthat und den zuletzt WalterOechsler innehatte. Der 38-Jährigeverfügt über eine Doppelqualifikationals Kaufmann und Psychologeund forscht zu Managerkarrieren,Führungsthemen, HR-Instrumentenund zum demografischen Wandel.Der exzellente Personalforscher, derin internationalen Journals publiziert,ist verhaltenswissenschaftlichausgerichtet – aber undogmatisch.Die Praxis hat er fest im Blick: Mitseinen Veröffentlichungen zumevidenzbasierten Personalmanagementbaut er Brücken zwischen Wissenschaftund Praxis.Torsten Biemannpersonalmagazin 09 / 13

21dirk SliwkaDer SpitzenforscherDIE NETZWERKERINJutta Rump ist zum vierten Mal in dieser Liste dabei– und kein bisschen müde. Neben ihrer Haupttätigkeitals Professorin an der FH Ludwigshafenund Direktorin des Instituts für Beschäftigung undEmployability engagiertsie sich in Netzwerken wieSelbst-GmbH, HR Alliance,ddn, tourt als Rednerindurch die Republik undsammelt Mandate in Wirtschaft,Politik, Stiftungenund Verbänden. Wo immerman hinkommt, ist oderwar sie schon da.Jutta RumpDer Kölner Hochschullehrer ist derexponierteste deutsche Vertreter derPersonalökonomen, wie sich die dominierendewissenschaftliche Forschungsrichtungnennt. Auf seinemFeld ist der ausgebildete Volkswirtein Star. Im Handelsblatt-Betriebswirte-Ranking belegte er auch2012 einen Spitzenplatz bei den Personalforschern. Dabei gibtes einen bemerkenswerten Unterschied zu vielen seiner personalökonomischenForscherkollegen: Sliwka wälzt nicht nur Datenbergeauf seinem Rechner hin und her, er interessiert sichauch für die Praxis. Für das Arbeitsministerium erstellt er eineempirische Analyse zur Lage der Personalarbeit – aus Beschäftigten-und Betriebssicht. Sein neuster Ansatz: Ergänzend zu denLaborexperimenten macht er in Unternehmen Feldexperimente,um die Wirkung von HR-Instrumenten zu untersuchen.Der BeständigeHeinrich Wottawa ist seit Jahrzehnten nebenHeinz Schuler einer der einflussreichsten Forscherder Wirtschaftspsychologie und Autor mehrererGrundlagenwerke. Er ist Professor an der Ruhr-Universität Bochum undGeschäftsführer einer Firmafür eignungsdiagnostischeSoftware, mit der erseine wissenschaftlichenErkenntnisse für die Praxisnutzbar macht. Als gefragterInterviewpartner ist erregelmäßig auch in Publikumsmedienpräsent.Heinrich Wottawader klartexterWissenschaftlich fundiert zu argumentierenund dabei klare Hinweise fürdie praktische Personalarbeit zu geben,ist nicht jedes Professors Sache.Uwe Kanning von der Hochschule Osnabrückhingegen ist genau dafür bekannt.Ihm gelingt es, den Praktikernpsychologische Forschungsergebnissenäher zu bringen und dabei mit hartnäckigenVorurteilen aufzuräumen – auch wenn er so manchemauf die Füße tritt. Er kommt darum nicht nur in Fachmedien, sondernauch bei Spiegel und im Deutschlandradio zu Wort.uwe KanningDer VermittlerZum dritten Mal ist Rüdiger Kabst nun „führenderKopf“. Er wird seit Jahren für seine methodischfundierte Forschung international geschätztund hat sich als erfolgreicher Vermittler zwischenWissenschaft und Praxisprofiliert. Nun startet ernochmal durch: Nach achtJahren als Professor in Gießenwurde er 2012 an dieUniversität Paderborn berufen,wo er als Leiter desWissens- und Technologietransfersseine Missionweiter verfolgt.Rüdiger KabstMs. LifelongWer sich mit den Folgen des demografischenWandels für die Personalarbeitbeschäftigt, kommt an ihr nicht vorbei– Ursula Staudinger. Die Altersforscherinwar bis vor Kurzem Vizepräsidentinan der Jacobs University Bremen. 2003hat sie das Jacobs Center on LifelongLearning and Institutional Developmentgegründet, als Dekanin seithergeleitet und damit das Thema „lebenslanges Lernen“ vorangebracht.Nun krönt sie ihre Karriere als Gründungsdirektorin desColumbia Aging Centers an der Columbia-Universität in New York.© jacobs universityursula staudinger09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de

22 Titel_die 40 führenden köpfeDer WachrüttlerGregor Thüsing ist seiner Linietreu geblieben und hatsich den steten Blick auf diepraktischen Auswirkungenneuer Gesetze bewahrt. EineSichtweise die bei einigenMinisterialjuristen leider nichtimmer im Vordergrund steht. Wenn es jemanden abergelingt, sie wachzurütteln und zum Einlenken zu bewegen,dann ist es der Professor an der Universität Bonn.Bei fast allen gesetzlichen Neuerungen ist Thüsing inirgendeiner Form beteiligt, beispielsweise als Sachverständiger– sei es zu arbeitsrechtlichen Themen, sei es inder Familienberichtskommission. Immer wieder gelingtes Thüsing, den einen oder anderen Dogmatiker aufden Boden der Tatsachen zurückzuholen. Der ehemalige„Young Professor“ Thüsing ist inzwischen schon so langedabei, dass ihn einige unserer Befragten noch aus ihrerZeit als Jurastudenten kennen und von seinem legendärenrheinischen Humor berichten. Der sollte auch deshalbnicht unerwähnt bleiben, da ein Wachrütteln bekanntlichbesser gelingt, wenn die guten Argumente miteiner ordentlichen Prise Humor gewürzt werden.ingrid schmidtgregor thüsingDie juristen. Sie prägen durch Vorträge,Publikationen, Fachkompetenz.Sie arbeiten an der Rechtsfortbildungoder beraten die Top-Unternehmen.Der MesserscharfeMit seinen Ausflügen in dieWelt der Überprüfung von Dissertationenhat Volker Rieblebei so manchem Stirnrunzelnausgelöst. Der arbeitsrechtlichenKernkompetenz und dem Scharfsinn des Professors an der LMUMünchen beugen sich aber auch seine Kritiker. Das zeigt sich beiseinen für Gewerkschafter schwer verdaulichen Arbeitskampfstrategien,wie auch bei vielen seiner neu gedachten Praxislösungen.roland wolfjobst-Hubertus Bauer Volker RiebleDie EntscheidendeIngrid Schmidt gehört zu den prägendenFiguren des Arbeitsrechts.Das Wort der Präsidentin des Bundesarbeitsgerichtshat Gewicht. AlsVorsitzende des ersten Senats trägtsie – trotz steigendem Einfluss desEuGH – zur Entwicklung des Arbeitsrechtsbei, wie zuletzt beim Streikrechtin kirchlichen Einrichtungen.Der arbeitgebervertreterIm Arbeitsrecht ist meist RolandWolf die Stimme des BDA. Der AbteilungsleiterArbeitsrecht beim Arbeitgeberverbandstellt sich engagiertder Auseinandersetzung, etwa inSachen Leiharbeit oder Werkvertrag.Dabei agiert der – wie es in unsererUmfrage hieß – „brillante Jurist“stets ruhig, sachlich, aber bestimmt.Der ProminenteEr tanzt nicht mehr auf allen Arbeitsrechtsbühnen,doch Professor Jobst-Hubertus Bauer ist meist dabei,wenn ganz große Firmen und Top-Manager verhandeln. Seit 38 Jahrenist er das Gesicht im Arbeitsrecht beiGleiss Lutz. Er bezieht Position, bringtsich rechtspolitisch ein und bleibt –selbstredend – stets fachlich präzise.personalmagazin 09 / 13

23die geschäftigeBereits 2011 war Dr. Anja Mengel auf unserer Nominierungslistefür die 40 führenden Köpfe. Wir hatten uns damals auchdeshalb gegen Sie entschieden, weil sie kurz vorher zu einerarbeitsrechtlichen Boutique gewechselt war und der weitereWeg noch unklar schien. Bei unserer diesjährigen Umfragezollten nun viele der Frau mit Großkanzleierfahrung bei GleissLutz, Linklaters oder Wilmer Hale großen Respekt: Die hervorragendeJuristin hat in den vergangenen zwei Jahren einen erfolgreichenAbleger der Kanzlei Altenburg hochgezogen – unddas am schwierigen Standort Berlin. Neben der Beratung zu arbeitsrechtlichenCompliance-Themen hat sich Mengel auch in derZeitarbeit einen Namen gemacht, wo sie den Bundesarbeitgeberverbandder Personaldienstleister(BAP) gerichtlich und außergerichtlichvertritt. Geschäftig ist die Mitbegründerineines internationalen Netzwerksfür arbeitsrechtlich spezialisierteKanzleien auch in der Öffentlichkeit.In klaren Worten findet sie Antwortenauf arbeitsrechtliche Fragen, die Tagesspiegelund FAZ regelmäßig veröffentlichen.Manchem wäre das zu vielUnruhe – ihr ganz offensichtlich nicht.anja Mengelder grenzgängermartin hensslerUnablässig ist Martin Henssler imArbeitsrecht unterwegs. Das Bindegliedzwischen Wissenschaft und Politikist etwa als Mittelstandsbeiratbeim Wirtschaftsministerium zuständigfür arbeitsrechtliche Fragen. Derhonorige Professor an der Universitätzu Köln blickt zugleich wie keinzweiter über die Grenzen hinweg aufandere rechtliche Disziplinen. Dahergenießt der Träger des Bundesverdienstkreuzesim Gesellschaftsrechtoder zuletzt als Präsidentdes Juristentags hohes Ansehen.Thomas ubberulrich preisBjörn GaulDer Grundsatz-streiterSeinen Ruf als Spezialist für Streikfragenhat sich Thomas Ubber auchnach seinem Kanzleiwechsel zu Allen& Overy bewahrt. Seiner Erfahrungin diesem Bereich sind wichtige Lösungenzu den Folgen rechtswidrigerArbeitskampfmaßnahmen zu verdanken,zum Beispiel die Schadenersatzpflichtvon Gewerkschaften.Der RuhepolUnaufgeregt, aber mit hohem Sachverstandbringt Ulrich Preis in somanch verworrene Diskussion dienotwendige Ruhe. Gelobt wird derProfessor der Universität zu Kölnauch für seine Fähigkeit, praktischeRechtsprobleme sachgerecht in denKontext der europäischen Rechtsordnungeinzuordnen.Der Work-Life-masterNach wie vor ist Björn Gaul derFachmann für nationale und internationaleUmstrukturierungen undTarifsachen, gefragt bei Privatisierungs-und Public-Private-Partnership-Vorhaben.Der Dynamikerpubliziert, hält Vorträge, lehrt alsProfessor. Und nimmt sich schon daszweite Sabbatical. Hochachtung.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de

24 Titel_die 40 führenden köpfeDie Bestender Bestenhall of fame. FührendePersönlichkeiten, die sichüber Jahrzehnte hinwegum das Personalwesenverdient gemacht haben.In zehn Jahren „40 führende Köpfedes Personalwesens“ hat es immerwieder prägende Figuren gegeben,die unbestritten und regelmäßig inunserer Liste aufgeführt waren, bevorsie nach Jahrzehnten nicht mehr alsAktive für das Personalwesen wirkten.Diese Persönlichkeiten möchten wirkünftig in einem eigenen Format besonderswürdigen: der „HR Hall of Fame“.Hier werden die „Besten der Besten“ fürihr Lebenswerk geehrt. die „HR Hall ofFame“ veröffentlichen wir alle zwei Jahreim Rahmen der „40 führenden Köpfe“.Ziel ist es, diese besonders herausragendenGrößen für ihre unbestritteneVorreiterrolle hervorzuheben – auchwenn sie aus der Riege der „40 führendenKöpfe“ ausscheiden, weil sie nicht mehraktiv im Berufsleben stehen. Es sind jene,die sich in außergewöhnlichem Maßeund über einen langen Zeitraum hinwegum HR verdient gemacht haben. Jene,die durch ihr Wirken zu ihrer aktivenZeit auch danach noch von sich redenmachen, deren Themen überdauern.Und jene, die das Bild von HR über einenlangen Zeitraum nachhaltig und positivin der Öffentlichkeit geprägt haben.Erstmals würdigt die Redaktion desPersonalmagazins in diesem Jahr ThomasSattelberger sowie Professor HeinzSchuler. Sie sind auch in den nächstenzehn Jahren der Maßstab.thomas sattelbergerDrei Jahrzehnte hat Thomas Sattelbergerfür das HR-Management gerackert,gekämpft, vorgedacht. Er hat viel gewagtund noch mehr erreicht: für diePersonalszene, die Unternehmen, dasBildungswesen und sich selbst. Wie keinanderer in der deutschen Personalszenehat er es verstanden, Themen zu setzen,Debatten zu prägen und Leute umsich zu versammeln. Der Schmalspur-Betriebswirt hat eine Konzernkarrieregemacht, wie sie im Bilderbuch steht.Nach einer kurzen Zeit als linker Mao-Aktivist ging das schwäbische Beamtenkind„zum Daimler“ und stieg bis zumChef der Managementqualifizierungder Dasa auf. Es folgte der Wechsel zurLufthansa, anschließend wurde er Personalvorstandbei Continental und Telekom.Auch mit Tiefschlägen konnte erumgehen, als er etwa nicht Personalvorstandder Lufthansa wurde, sondernsich als Bereichsvorstand in der Linie um„lätschige“ Brötchen und kaputte Flugzeugsitzekümmern musste. Das EnergiebündelSattelberger hatte auf allenStationen immer auch eine Mission. Erwollte Themen besetzen, möglichst alsErster. Nur so konnte er die Aufmerksamkeitbekommen, die er wollte. Erstmalsgelang ihm das in den achtziger Jahrenals Personalentwickler der MTU, als seinekleine Abteilung zur Pilgerstätte fürKollegen, Wissenschaftler und Journalistenwurde. Einen weiteren Meilensteinsetzte er bei der Lufthansa mit der Gründungder „Lufthansa School of Business“,der ersten Corporate University im Land.Auch mit einem Aktien-Optionsprogrammpreschte er voran, um aus derpersonalmagazin 09 / 13

25heinz schulerWie hängen menschliche Eigenschaftenund beruflicher Erfolg zusammen? Daswar die Leitfrage in der Forschung vonProfessor Heinz Schuler und dazu hat erunzählbare wissenschaftliche Beiträgeveröffentlicht – er selbst kommt auf 30Bücher und mehrere hundert weitereVeröffentlichungen. Mit seiner ebensobeeindruckenden Zahl an Testverfahrenprägte er Wissenschaft und Personalpraxisnachhaltig. Er gilt als der führendeWissenschaftler in der Eignungsdiagnostikund Leistungsforschung, die er leidenschaftlichvorangetrieben hat. Seinwohl bekanntestes Testverfahren ist dasLeistungsmotivationsinventar (LMI), daser mit dem heutigen Stihl-PersonalvorstandMichael Prochaska veröffentlichte.Inzwischen ist der LMI in 18 Sprachenverfügbar. Und sein multimodales Interviewgilt als die meistverbreitete Formeines strukturierten Interviews in derdeutschen Sprache. Diese Tests dienenaber nicht nur der optimalen Rekrutierunggeeigneter Mitarbeiter. Er will auchdie Bewerber und Mitarbeiter unterstützen.Es ist ihm geradezu eine Herzensangelegenheit,den Menschen nicht nurals Objekt zu betrachten, sondern ihmzu helfen. Das gelingt ihm auf seinesympathische und sehr bodenständigeWeise, indem er sein berufliches Schaffendarauf ausrichtet: So hat er den Begriff„Personalpsychologie“ als Teil derArbeits- und Organisationspsychologieeingeführt und damit den Menschen inden Fokus der Forschung gerückt. Zudementwickelte er das Konzept der sozialenValidität, das danach fragt, ob Bewerberein Verfahren als fair empfinden. Undmit seinen Tests zur Studien- und Berufswahlhat er Tausenden von Schulabgängerndazu verholfen, ihre Professionzu finden, um selbstzufrieden arbeitenzu können. Als Schuler seine Professionfand, ging er an die Universität Augsburg,wo er 1973 promovierte und sich1978 habilitierte. Seine erste Professurtrat er 1979 an der Universität Erlangenan. Von 1982 bis zu seiner Emeritierung2010 hatte er den Lehrstuhl für Psychologiean der Universität Hohenheiminne. Zudem war er als Berater tätig beiS&F Personaldiagnostik. Erst vor Kurzemist er dort ausgeschieden – in Rentegeht er trotzdem nicht. Er plant, seineForschung zur „Dunklen Triade des Verhaltens“im Herbst zu veröffentlichen.Er bleibt uns also als wissenschaftlicheInstanz und Ratgeber erhalten.Personalentwickler-Ecke herauszukommen.Sein Meisterstück war die Einführungder Frauenquote bei der Telekom.Den Querdenker zeichnet ein großes ehrenamtlichesEngagement aus. Ende der90er-Jahre gründete er die Selbst-GmbH,deren Gedanken (Employability, Ich-AG)später in die Arbeitsmarktreform der RegierungSchröder einflossen. Er engagiertsich für die Managemententwicklung beider EFMD, für den Nachwuchs in denMINT-Fächern und die Bologna-Reform –um nur einige Beispiele zu nennen, diezeigen: Der HR-Manager kämpft nichtnur um gute Personalarbeit, sein Anliegenist das „System Arbeit“, wie er esnennt. Dieser Blick fürs Ganze macht ihnzu einer prägenden Figur des Personalmanagements.Eine Lebensleistung, dieer durch neue Taten erweitern wird.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de

26 Management_NEWSFalsches LobNachgehaktFührung ist erstmals ThemaNummer 1 in den UnternehmenEiner Umfrage zufolge ist „Führungsmanagement“ aktuell das wichtigsteThema in Unternehmen. Es liegt damit erstmals ganz vorn imvierteljährlichen Trendbarometer des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft(IFAA). An der Befragung nahmen 818 Experten, unteranderem aus Wirtschaft, Verbänden und Wissenschaft, teil. 84 Prozentschätzen das Führungsmanagement als „bedeutend“ oder „sehr bedeutend“ein. Im ersten Quartal 2013 lag im Trendbarometer noch das Thema„Arbeitszufriedenheit“ auf Rang 1, aktuell rangiert es auf Platz 3. Keinegroße Bedeutung messen die Befragten materiellen Themen wie „Leistungsentgelt“und „erfolgsabhängige Vergütung“ zu, die kurz vor demSchlusslicht „Einsatz vonWerkverträgen“ stehen.Dass Führung nicht nurein Wohlfühlfaktor ist, sondernauch für den Wettbewerbentscheidend, belegteine Studie von Comteam.Hier steht Führung aufPlatz 1 der Faktoren, diefür den wirtschaftlichenErfolg eines Unternehmensverantwortlich sind. DerBeratungs- und WeiterbildungsanbieterbefragteGute Führung ist nicht nur für Tänzereine Erfolgsvoraussetzung.dafür 548 Fach- und Führungskräftein Deutschland,Österreich und derSchweiz. Auf Rang 2 und 3folgen „Anerkennung undKritik“ sowie „Umgang mitden Mitarbeitern.Inzwischen ist den meisten klar, dassdas Motto „Nicht geschimpft ist genuggelobt“ keine motivierten Mitarbeiterhervorbringt. Doch auch wer lobt, kannFehler machen. Wie Dr. Oliver Haas,Spezialist auf dem Gebiet der positivenPsychologie, aufzeigt, kann ein falschesLob sogar zu weniger Leistung führen.Als Argument führt er ein Experimentder US-Wissenschaftlerin Carol Dweckan. Die Psychologin von der StanfordUniversität ließ darin Kinder Aufgabenlösen und lobte sie dafür. Eine Gruppeder Kinder wurde im Experiment für ihreIntelligenz gelobt, die anderen Kinderfür ihren Einsatz und die Anstrengung,unabhängig vom Ergebnis der gestelltenAufgabe. Die Folge: Die Kinder, die fürihre Intelligenz gelobt wurden, wähltendanach einfachere Aufgaben und densicheren Erfolg – sie wagten weniger undstanden unter größerem Leistungsdruck.Sie befürchteten, dass ihre Intelligenzsonst schlechter bewertet würde. Diezweite Gruppe stürzte sich dagegennoch stärker auf die Folgeaufgaben undlöste diese sogar besser als die ersteGruppe. Das Experiment wurde laut Haasspäter auf Erwachsene übertragen mitder Quintessenz: „Mitarbeiter und Chefssollte man für deren Einsatz loben undnicht – wie üblich – ausschließlich für daserzielte Ergebnis. Dadurch könnten Siedas Potenzial, das noch in Ihren Mitarbeiternschlummert, heben und fördern.“News des MonatsZiele Die Bundesagentur für Arbeit steht wegen ihrer internen Zielvorgaben in der Kritik. Sie sollen zu einer Fehlsteuerung der Vermittlungsarbeitführen. Nun will sie das System möglichst rasch überarbeiten und vor allem auch qualitative Ziele einführen.Weiterbildungen So viele Betriebe wie nie zuvor ermöglichen Weiterbildungen, bestätigt eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- undBerufsforschung (IAB). Besonders positiv ist dabei: Auch die Mitarbeiter kleinerer Betriebe kommen in den Genuss von Weiterbildungen.Fernkurse Die Stiftung Warentest hat in der Reihe „Leitfaden Weiterbildung“ zwei Infobroschüren zu den Themen „E-Learning“ und „Fernunterricht“veröffentlicht. Darin erklären die Warentester ausführlich, wie Weiterbildungswillige gute Kurse zum Lernen auf Distanz erkennenkönnen. Sie stehen unter www.test.de zum kostenfreien Download bereit.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

Management_DienstleistunGen 27Personaler auf Zeit wenig gefragtWie entwickelt sich das HR-Interim-Management im Mittelstand? DieserFrage ging FR Consulting gemeinsammit der Hochschule Würzburg-Schweinfurt nach.Das Ergebnis der Befragung von 80 Firmen: DerInterimseinsatz von Personalern wird nur wenigzunehmen. Nur 14 Prozent der Befragten könnensich in den nächsten drei bis fünf Jahren den Einsatzeines Personalers auf Zeit vorstellen. Die amhäufigsten genannten Motivationen sind Eigentumswechsel,Einkauf von spezifischem Knowhowsowie Sanierung und Restrukturierung. DiePersonaler werden vor allem im Change Management,bei HR-Projekten sowie im Training undCoaching eingesetzt. www.fr-consulting-ag.deWarum Interim-Manager eingesetzt werdenBeseitigung eines Engpasses65Kurzfristige Verfügbarkeit 46Interim-Manager als Innovator 39Objektivität der Person 38Spezielles Expertenwissen 29Know-how-Zugewinn 25Angaben in ProzentDie häufigsten Gründe, einen HR-Manager auf Zeit einzusetzen, sind eigene Engpässeund die schnelle Verfügbarkeit eines solchen Experten.Quelle: FR Consulting, 2013Karrierevideos erreichen mehr!Mehr Infos für Bewerber – Mehr Bewerber für Sie!Zeigen Sie Ihre Arbeitgeber-Qualitäten!Gemeinsam mit Ihnen gestalten wir ein individuellesund authentisches Recruiting-Video nach Maßund nicht nach Masse!www.koenigsteiner-agentur.de

28 Management_Weiterbildung„Obskure Managementesoterik“INTERVIEW. Personalentwickler Viktor Lau nimmt kein Blatt vor den Mund und rechnetmit aus seiner Sicht fragwürdigen Methoden in Weiterbildung und Personalauswahl ab.personalmagazin: Systemische Beratung,Transaktionsanalyse, NLP und Persönlichkeitstests– wie Sie in Ihrem Buchmit dem Titel „Schwarzbuch Personalentwicklung“schreiben, gehört das allesfür Sie zu einer von Ihnen sogenannten„Managementesoterik“. Übertreiben Sieda nicht etwas?Dr. Viktor Lau: Mittlerweile bin ich schonfast 20 Jahre im Bereich Weiterbildungund Personalentwicklung in verschiedenenUnternehmen tätig und habeschon viel Absonderliches erlebt. Beieiner Bank wurden Führungskräftemit Schwertwalen trainiert, bei einerBeratung wurden neue Mitarbeiter ersteinmal verpflichtend zu einem fragwürdigenPsychoseminar am österreichischenMondsee geschickt. Da hatsich längst eine unheilvolle Managementesoterikmit obskuren Angebotenausgebreitet und in der betrieblichenPersonalentwicklung wird zu häufig mitirrationalen Techniken und Methodengearbeitet. Das ist für mich ein Verstoßgegen die Prinzipien der aufgeklärtenModerne. Daneben gibt es natürlichauch noch eine rationale Seite.Dr. Viktor Lau war lange als Beratertätig und hat in einem Dax-30-Konzern diestrategische Personalentwicklung verantwortet.Heute leitet er die Personal- undOrganisationsentwicklung einer Universalbank.Sein „Schwarzbuch Personalentwicklung“ist bei Steinbeis-Edition erschienen.personalmagazin: Sie meinen die Gelder,die Unternehmen für diese Verfahrenausgeben?Lau: Personaler geben zu viel Geld ausfür Dinge, die keinen empirisch abgesichertenHintergrund haben undfür die es keine überzeugenden Wirkanalysengibt. Das ist das Geld, dasvon den Mitarbeitern verdient werdenmuss. In vielen Betrieben herrscht eineerschreckende Ahnungslosigkeit. Personalmanagerverfügen oft nicht überdie erforderliche Qualifikation für denprofessionellen Umgang mit externenDienstleistern wie Beratern, Trainernund Coaches. Das sind ideale Voraussetzungenfür den Erfolg fragwürdigerAngebote. Führungskräfte gehörennicht in Pferdeställe, neue Mitarbeiterdürfen nicht danach ausgewählt werden,ob sie „blaue“, „grüne“ oder „rote“Typen sind, und psychotherapeutischeHalbwahrheiten gehören nicht in diebetriebliche Weiterbildung. Damit werdendie rationalen Grundlagen der Un-ternehmensführung unterlaufen unddie Menschenrechte der Beschäftigtenmissachtet.personalmagazin: Missachtung der Menschenrechte?Das klingt hart …Lau: Das Übelste für mich ist, dassman mit diesen Methoden den Arbeitnehmernauch religiös und spirituell zuLeibe rücken will, um sie damit nochstärker in den betrieblichen Verwertungsprozesseinzufügen. So soll nochdas Unverfügbarste des Menschen verfügbargemacht werden, nicht um denMitarbeiter zu unterstützen, sondernum ihn restlos betrieblich sozusagenzu „domestizieren“. Letztlich geht esalso ums Meditieren für den höherenProfit. Das impliziert eine radikale Entgrenzungvon Arbeit und Freizeit undwiderspricht den Geboten der Work-Life-Balance.personalmagazin: Wer besser führen will,muss sich auch selbst kennen. So ganzohne Persönlichkeitsentwicklung geht esdaher nicht, oder?Lau: Zu einer guten Führungskräfteentwicklunggehören für mich drei Dinge.Erstens die Rollenreflexion, also washat Führung mit mir zu tun. Will ichüberhaupt eine Führungskraft sein?Zweitens die Sensibilisierung für dasUmfeld, für Mitarbeiter, Strukturen undProzesse sowie drittens die Befähigung,damit adäquat umgehen zu können.Dazu gehören Dinge wie professionelleGesprächsführung, Feedback oder Zielvereinbarungen.Also recht unspektakuläreDinge.personalmagazin 09 / 13

29personalmagazin: Auch die systemischeBeratung kritisieren Sie hart und bezeichpersonalmagazin:Aber schon bei der Rollenreflexionkommt man doch schnell zurpersönlichen Lebensgeschichte…Lau: Natürlich spielt die eine Rolle, aberdie Grenze ist für mich immer da, woes therapeutisch wird. Das Problem ist,dass viele Coaches heute anfangen zutherapieren. Wer als Kind im Sandkastenverprügelt wurde und noch heutedarunter leidet, der sollte zum Therapeutengehen und nicht zum Coach.Wenn man erkannt hat, dass man immerRecht haben will, weil man im Sandkastenverprügelt wurde, kann das Inhalteines Coachings sein. Ziel ist dann, imJob besser mit seinen Verhaltenspräferenzenumzugehen. Ein Business-Coach arbeitet pragmatisch und nichtmit Familienaufstellung und wissendenFeldern. Aber viele Coaches akzeptierendiese Grenze nicht und gehen bewusstins Therapeutische.personalmagazin: Aber die Elemente ausder Psychotherapie sind heute Bestandteilefast aller Methoden in der Weiterbildung...Lau: Das ist ja das Problem. PsychotherapeutischeModelle, Konzepte undVersatzstücke gehören nicht in personalwirtschaftlicheVerfahren, weder indie Personalauswahl noch in die Weiterbildungoder die Personalentwicklung,zumal das oft auch ohne Einwilligungder betroffenen Mitarbeiter geschieht.Dazu kommt, dass die meisten Trainerund Coaches über keine solide psychotherapeutischeAusbildung verfügen.So mancher versucht sogar die eineoder andere biografische Panne, zumBeispiel das abgebrochene Studium,durch pseudoakademische Weiterbildungenzu kompensieren. Häufig findetman auch Betriebswirte, Techniker oderInformatiker, die in ihrer Lebensmitteplötzlich die große weite Welt der Psycheentdecken.personalmagazin: Auf Ihrer Negativlistesteht auch das Neuro-Linguistische Programmieren.Warum?Lau: Das Neuro-Linguistische Programmieren(NLP) ist „die“ Psychotechnikder Personalentwicklung und das schonseit Jahrzehnten. Dabei ist es in Wirklichkeitnichts anderes als eine Amalgamierungvon ungeprüften Hypothesenund Versatzstücken des positiven Denkens.Dass NLP trotz jahrzehntelangerPraxis keine einzige ernst zu nehmende„In der Weiterbildunghat sich eine unheilvolleManagementesoterikmit obskuren Angebotenausgebreitet. Zu oftwird mit irrationalenMethoden gearbeitet.“empirische Bestätigung erfahren hat,stört offenbar niemanden. In Deutschlandhat sich das Neuro-LinguistischeProgrammieren therapeutisch nichtdurchgesetzt, nur im betrieblichen Kontext.Dabei wurden sogar alle wesentlichenPrinzipien dieser Psychotechnikwie die Augenbewegungsthese, wonachdie Blickrichtung anzeigen soll, ob maneher ein visueller oder auditiver Typist, oder die funktionale Trennung desGehirns in zwei Hemisphären eindeutigwiderlegt. Dabei treibt gerade NLPmit neueren Entwicklungen immer seltsamereBlüten.personalmagazin: Welche Entwicklungenmeinen Sie?Lau: Noch brisanter ist „Wingwave“, eineKombination von NLP mit der Kinesiologieund EMDR („Eye Movement Desensitizationand Reprocessing“), also einerMischung aus zwei Pseudowissenschaftenund einer noch jungen, nicht abschließenderforschten, aber wirksamenTherapieform für die Behandlung vonMenschen mit psychischen Traumata,die höchste Anforderungen an die Kompetenzvon Therapeuten stellt. Es isthöchst problematisch, dass auch diesesneue Coachingformat rasch Eingangin die Personal- und Organisationsentwicklunggefunden hat, zumal Trainer,Coaches oder Personalentwickler wederüber die Befugnis noch über die formalenQualifikationen und Befähigungenverfügen, um solche therapeutischenMethoden im Kontext betrieblicher Maßnahmenanzuwenden.personalmagazin: Übertreiben Sie da nichtetwas? Welches Unternehmen traktiertseine Mitarbeiter denn mit Methoden ausder Traumatherapie?Lau: Zum Beispiel eine gelernte Bankkauffrauund Ausbildungsleiterin bei einerUniversalbank, die „Wingwave“ beiAuszubildenden anwendet. Das zeugtmeiner Meinung nach von einer grenzenlosenSelbstüberschätzung. Denn imErnstfall ist so jemand nicht einmal ansatzweisein der Lage, mit den unerwartetenWirkungen seines eigenen Tunsverantwortungsvoll umzugehen.personalmagazin: Selbst die altehrwürdigeTransaktionsanalyse gehört für Sie zurManagementesoterik. Aber das ist doch„nur“ ein sozialpsychologisches Modell...Lau: Das stimmt. Aber auch hier fehltdie theoretische Basis. Die Transaktionsanalyseist eine empirisch nichtvalidierte, in Deutschland nicht zugelassenePsychotherapieform. Sie basiertauf einem eher mechanistischen undreduktionistischen Verständnis derPsyche. Dazu kommt, dass die Transaktionsanalyseinzwischen einen universalistischenGeltungsanspruch hat undfür alles gut ist. Fürs Coaching, für dieFührungskräfteentwicklung und fürsschlank werden. Das ist typisch für einesoterisches System. Das hilft immer füralles.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

30 Management_Weiterbildungnen sie sogar als „neuen Katholizismus“.Warum?Lau: Ähnlich wie NLP stützt sich auchdie systemische Beratung auf einenTheorie-Eklektizismus, der auf den unbedarftenLaien beeindruckend wirkenmag. Dabei verfügen die meisten Anhängerkaum über ein fundiertes Verständnisder immer wieder beschworenenGrundkonzepte wie Konstruktivismus,Kybernetik, Entwicklungspsychologieoder Systemtheorie und Quantenphysik.Theoretische Begründung und realePraxis fallen hier radikal auseinander.In der Praxis greifen alle systemischenSchulen auf dasselbe Repertoire der systemischenFamilientherapie und ihreInterventionstechniken, Feedback- undInterviewtechniken sowie auf psychotherapeutischeTechniken wie das „Reframing“zurück. Doch therapeutischeTechniken und Methoden haben in denUnternehmen nichts verloren. Zudemartet die systemische Beratung meinesErachtens immer stärker in die spirituelleEcke aus.„In der Eignungsdiagnostikgibt es nebenunseriösen längstauch wissenschaftlichfundierte und auf denbetrieblichen Zweckfokussierte Angebote.“personalmagazin: Inwiefern?Lau: In der Szene gibt es längst einenKonsens, die systemische Perspektiveals die theoretische Grundlage für dieneue Spiritualität in Coaching, Personal-und Organisationsberatung zu betrachten.Dabei geht es den Trainernund Beratern nicht darum, frustrierteFührungskräfte wieder glücklicher zumachen, sondern erneut darum, dieGrenze zwischen Arbeits- und Privatlebenaufzuheben. Das geben die Anbieterauch offen zu. So erklärte derGeschäftsführer einer renommiertenBeratergruppe: Erst wenn wir den Menschenauch spirituell erobern, rufen wirseine letzten Potenziale ab. Damit wirdoffensichtlich, welchen übergriffigenCharakter die neue Spiritualität in Trainingund Beratung hat.personalmagazin: Ein Kapitel Ihres Buchesbeschäftigt sich mit den Typentests. Wasgefällt Ihnen daran nicht?Lau: Typentests wie DISG, MBTI und InsightsMDI sind aus meiner Sicht sehrproblematisch. Sie basieren meist aufC. G. Jung und damit auf dem ErkenntnisstandAnfang des 20. Jahrhunderts.Die typologischen Verfahren beruhenauf veralteten, logisch nicht nachvollziehbaren,empirisch längst widerlegtenoder aber nie bewiesenen Theorien. Undes fehlen empirische Belege für die prognostischeValidität. Für die betrieblicheEignungsdiagnostik sind die Verfahrennicht geeignet. Dennoch sind die Verfahrenin der praktischen Personalarbeitweit verbreitet, bei Banken und Sparkassenebenso wie bei Industrieunternehmenund Behörden.personalmagazin: Warum fallen dann soviele Personaler darauf herein?Lau: Die Tests sind gut gemacht. Zudembetreiben die Anbieter ein geschicktesMarketing und setzen auf Effekthascherei.Die Tests haben oft eine hohe Augenscheinvalidität,das heißt, das Ergebniserscheint zwar stimmig, basiert abernicht auf einer fundierten wissenschaftlichenGrundlage. Das funktioniertnatürlich bestens, wenn auf der Abnehmerseitepsychologisch unzureichendausgebildete Personaler sitzen, die sichdurch rhetorisch versierte Hobbypsychologenbeeindrucken lassen.personalmagazin: Sie fordern ein stärkerevidenzbasiertes Personalmanagement.ARBEITSHILFEÜbersicht Geeignete Personalauswahlverfahreneinsetzen (HI583184)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi583184Was verstehen Sie darunter?Lau: Evidenzbasiert ist das Personalmanagementdann, wenn seine einzelnenAktivitäten auf sachlogisch nachvollziehbarenHypothesen beruhen, empirischvalidiert worden sind oder imintersubjektiven Diskurs methodischüberprüft werden können. Auch dabeiwerden nicht immer hundertprozentigeLösungen entstehen, aber Verfahrensweisen,deren Prinzipien und vermeintlicheEffekte eindeutig widerlegt werdenkonnten, gehören nicht in die Personalarbeit.Für mich ist die Eignungsdiagnostikdafür ein gutes Beispiel. Hier gibt esneben diversen unseriösen Angebotenlängst auch wissenschaftlich fundierteund auf den betrieblichen Zweck fokussierteAngebote.personalmagazin: Mit Ihrem Buch werdenSie sich nicht nur Freunde machen. Gibtes schon erste Reaktionen darauf?Lau: Als ich meine Kritik im Juli aufeinem Kongress präsentierte, war dieReaktion sehr unterschiedlich: VieleZuhörer haben mir im Nachhineinmitgeteilt, dass es längst überfälligsei, eine solche Diskussion zu führen.Andere reagierten eher verständnislosund kritisierten, dass nun mal nichtalles messbar sein muss. Aber das istnicht mein Punkt. Es gibt ein breitesSpektrum vom esoterischen Unsinn biszum Überquantifizieren. Vor allem binich dagegen, die Mitarbeiter mit therapeutischenoder esoterischen Methodenohne ihre Zustimmung zu domestizieren.Das Interview führte Bärbel Schwertfeger.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

13 Millionen potentielle Kandidaten.4 Recruiting-Lösungen.1 Netzwerk.Mehr als 13 Millionen Mitglieder weltweit und über 6 Millionen im deutschsprachigen Raum:XING ist das größte Kandidatennetzwerk in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Mit unseren 4 Recruiting-Lösungenschöpfen Sie für Personalbeschaffung und Employer Branding aus dem Vollen: Sprechen Sie aktiv und passiv Suchende gezieltan. Finden Sie Freiberufler und andere Experten für Ihre Projekte. Präsentieren Sie Ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber.Kurz: Bringen Sie mit XING Ihr Recruiting aufs nächste Level. Erfahren Sie mehr: www.recruiting.xing.comNEXT LEVEL RECRUITING

32 Management_leistungsbewertungWenn weniger mehr istPRAXIS. Kabel Deutschland hat den Feedback-Prozess neu aufgestellt und verschlankt.Vom 360-Grad-Feedback sind 90 Grad verblieben – zugunsten der Nachhaltigkeit.Von Franziska Klöpfer und Tim NeymannsIn vielen deutschen Unternehmen istes selbstverständlich, ein 360-Grad-Feedback in der Personalentwicklungeinzusetzen. Oftmals werdendie Prozesse schon seit Jahren angewandtund sind fester Bestandteil desHR-Instrumentariums. Der Nutzen desVerfahrens für die individuelle Weiterentwicklungder Mitarbeiter und eineoffene Unternehmenskultur ist unumstritten.Damit dieses HR-Instrumentauch dauerhaft erfolgreich bleibt, müssenallerdings die entsprechenden Prozesselaufend evaluiert werden und diePersonalmitarbeiter dazu bereit sein,die Prozesse bedarfsgerecht anzupassen.Nur so lässt sich das Verfahrenzielführend ausrichten und die Projektressourcenüber die Jahre hinweg optimaleinsetzen.Schlank, einfach, nachhaltigDer Kabelnetzbetreiber Kabel Deutschlandfand sich genau in dieser Situationwieder. Das etablierte 360-Grad-Feedbacklief nach der zweiten DurchführungDefinitionGefahr, an Akzeptanz und vor allemTeilnahmebereitschaft zu verlieren. DieFeedback-Geber waren unzufrieden darüber,dass sie keine Rückmeldung überdie gewonnenen Ergebnisse erhieltenund nicht in Nachbereitungsschritte eingebundenwurden. Die Wirkung des Instrumentsdrohte zu versanden. Um dementgegenzuwirken, drückte die Human-Resources-Abteilung von Kabel Deutschlandden Reset-Knopf und überdachteden kompletten Prozess.Als große Schwäche des bestehendenProzesses identifizierte die Personalabteilungdie ungleiche Aufwandsverteilungzwischen dem onlinegestütztenFeedbackprozess und den angebundenenNachbereitungsschritten für die Feedback-Empfänger.Der Feedback-Prozessnahm einen zu hohen Stellenwert imGesamtprozess ein, sowohl hinsichtlichpersoneller Ressourcen- als auch Budgetausstattung.Die Anzahl der involviertenTeilnehmer, der Aufwand der Projektsteuerungund somit die Belastung derOrganisation waren beträchtlich. Dasgrundlegende Ziel der Überarbeitunglag somit auf der Hand: Der Prozesssollte schlanker, einfacher und dafürnachhaltiger werden.Zusätzlich ein StimmungsbarometerGleichzeitig wollte die Unternehmensleitungauch wissen, wie zufrieden alleMitarbeiter von Kabel Deutschlandsind. Über eine Umfrage, das sogenannteStimmungsbarometer, konntendie Mitarbeiter ihre Erfahrungen undWahrnehmungen aus dem persönlichenArbeitsalltag mitteilen. Auf diese Weiseerweiterte sich der Gesamtprozess voneiner individuellen, personenorientiertenBetrachtung um eine organisationaleDimension. Die Umfrageergebnissezeigen zusätzlich Stärken und Entwicklungspotenzialeauf Unternehmensebeneauf. Doch auch hier galt es, eine Lösungzu finden, um die Befragung schlank undeffizient durchzuführen.Zusammen mit der Meta Five GmbH,einer Unternehmensberatung für strategischePersonal- und Organisationsentwicklung,startete Kabel Deutschlanddie Neukonzeption des Verfahrens. DasStimmungsbarometer wurde direkt anden neuen, individuellen Feedback-Prozessgekoppelt, um die Prozesssynergienzu nutzen und damit beide Verfahren effizientdurchzuführen.Bei einem 360-Grad-Feedback wird das Selbstbild einer Person, des Feedback-Empfängers,mit den Rückmeldungen zu seinem arbeitsbezogenen Verhalten aus verschiedenenPerspektiven betrachtet. In der Regel geben Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter undKunden oder Lieferanten das Feedback. Wird das Feedback aus nur einer Perspektive indas Verfahren miteinbezogen, spricht man von einem 90-Grad-Feedback. Das Instrumentdient dazu, Erwartungen an den Feedback-Empfänger zu konkretisieren, Kommunikationsprozesseanzustoßen und die Zusammenarbeit im Team zu hinterfragen.Auf 90 Grad beschränktBis dahin hatte der Kabelnetzbetreiberauf klassische 360-Grad-Feedbacks gesetzt.Der Vorteil dieser Variante ist es,die Rollenvielfalt des Feedback-Empfängersabzubilden, indem verschiedenePerspektiven eingebunden werden (sieheKasten links). Doch das birgt einigeBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

33© kabel deutschlandBei Kabel Deutschland läuft der Feedback-Prozess nun einfacher und nachhaltiger.Herausforderungen: Die zahlreichenFeedback-Geber müssen kontinuierlichbereit sein, sich in den Prozess einzubringen.Anders ist ein auswertbaresFeedback nicht möglich. Zudem müssendie Fragen so gestaltet sein, dass sowohlMitarbeiter als auch Vorgesetzte undKollegen sie beurteilen können – einekaum lösbare Aufgabe, da Blickwinkelund Erwartung beim Führungsverhalteneiner Person doch zu unterschiedlichsind.Daher wurde aus dem 360-Grad-Feedbackein 90-Grad-Führungs-Feedback:Führungskräfte erhalten ausschließlichvon ihren direkten Mitarbeitern Rückmeldung.Vorgesetzte der Feedback-Empfänger nehmen nicht mehr an derBefragung teil, werden jedoch direkt indie Nachbereitungsschritte eingebunden.Ein Feedback der Kollegen zumFührungsverhalten des Feedback-Empfängerskann nur sekundär und indirektsein, daher wäre mit deren Einbindungnur ein geringer Mehrwert verbunden.Das heißt: Die Perspektiven wurdenzwar eingeschränkt, doch damit liegtnun ein viel stärkerer Fokus auf demFührungsverhalten selbst. Der Fragebogenbezieht sich explizit auf den KontextVorgesetzter-Mitarbeiter und ist dadurchweniger umfangreich. Auch der neueErgebnisreport des Führungsfeedbackswurde verschlankt, sodass er leichterverständlich ist und mehr Aussagekraftfür die Feedback-Empfänger besitzt.Um den Prozessaufwand auch mit derErweiterung durch das Stimmungsbarometergering zu halten, wurde die Befragungdirekt an das Führungsfeedbackgekoppelt. Das entlastet die Teilnehmerzeitlich. Zudem ist nun auch die Skalierungder Antworten in beiden Umfrageneinheitlich und so einfacher übertragbar. Mit unserer Portallösung myRZVpers.on gestaltenSie Ihr Personalmanagement so individuell und einzigartigwie Sie es sind: die zentrale Online-Plattformbietet Ihnen alle Funktionalitäten eines modernenPersonalmanagements und ermöglicht die effizienteNutzung der bewährten KIDICAP P5-Anwendungen,insbesondere der Personalabrechnung für Krankenhäuser,Kirchen und Kommunen.Ihre IT-Lösungen fürGesundheit und Soziales

34 Management_leistungsbewertungpraxisbeispielPraxisbeispielDaneben wurde auch die technischeKomponente so überdacht, dass der Aufwandfür die Teilnehmer geringer ist: Mitdem Onlinetool „Meta 360“ lassen sichFührungsfeedback und Stimmungsbarometerüber dieselbe Plattform abbilden.Teilnehmer können über ein individuellesLogin ihre persönliche Homepageaufrufen. Dort finden sie den Fragebogenzum Führungsfeedback und zum Stimmungsbarometer.Auch die Organisationder Maßnahmen läuft über diese Plattform.So können die Teilnehmer für dienachgelagerten Auswertungsgesprächegleich Termine buchen und ihre Nachbereitungsschritteeigenständig im Tooldokumentieren.Fokus auf den FolgeprozessenUm die Nachhaltigkeit des Prozesses zuverbessern, wurden klar definierte undverbindliche Folgemaßnahmen festgelegt:Auswertungsgespräche mit einembewusst neutral gewählten Coach vonMeta Five, Runden mit den Feedback-Gebern und Vorgesetztengespräche. ImAuswertungsgespräch reflektieren dieFeedback-Empfänger anhand der Ergebnisseihre individuelle Situation alsFührungskraft mit dem Coach. Das Vier-Augen-Gespräch ermöglicht es, Themenschwerpunktegemäß der spezifischenBedürfnisse des Feedback-Empfängerszu setzen. Gemeinsam mit dem Coachhaben die Führungskräfte ihre persönlichenStärken und Entwicklungsfelderherausgearbeitet. Darauf aufbauend planensie die Weiterentwicklung. Im erstenDurchlauf waren darunter sowohlOn-the-Job-Maßnahmen als auch mehrtägigeTrainingseinheiten.Die Feedback-Runde bietet Raumzur Information und Diskussion derErgebnisse und wird dafür genutzt,gemeinsam mit den Feedback-GebernMaßnahmen und Schritte zu definieren,um die Zusammenarbeit weiter zuverbessern. Hier wurde bei der erstenDurchführung deutlich, dass bei KabelDeutschland bereits eine ausgeprägteFeedbackkultur existierte. In der RegelFeedback für das TopmanagementCapgemini ist den umgekehrten Weg wie Kabel Deutschland gegangen: Die Unternehmensberatunghat ihren Feedback-Prozess erweitert. Nun erhalten hochrangigeFührungskräfte Rückmeldung von Vorgesetzten, Mitarbeitern und auch von Kunden.In den 90er-Jahren hat die Unternehmensberatung Capgemini Leistungsbewertungenfür ihre Mitarbeiter eingeführt. Dafür wurden die Meinungen von Kollegen und auch vonexternen Personalberatungen eingeholt, um einerseits Transparenz über die Leistungder Mitarbeiter zu schaffen und andererseits die individuellen Karrierewege passgenauzu planen. Als Dienstleistungsunternehmen zählt für Capgemini aber auch dieKundenperspektive sehr viel. Darum wurde Anfang 2012 ein Pilotprojekt gestartet undvor kürzlich erfolgreich beendet: Nun werden neben den Vorgesetzten und Mitarbeiternauch ausgewählte Kunden um Feedback gebeten. Das außergewöhnliche daran:Sieben hochrangige Führungskräfte im Account-Management, die gemeinsam knapp50 Prozent des gesamten Umsatzvolumens von Capgemini Deutschland erwirtschaften,wurden dafür ausgewählt – in anderen Firmen wird das Topmanagement häufig nicht indiese Prozesse einbezogen. Die Kundengespräche wurden mittels eines Interviewleitfadensgeführt. Aus den Ergebnissen wurden anschließend persönliche Entwicklungsmöglichkeitenabgeleitet und angeboten. Ausführliche Informationen zu diesem Projektfinden Sie in der Zeitschrift „Wirtschaft und Weiterbildung“, Ausgabe 9/2013. (end)hatten die Führungskräfte keine Hemmnisseauch kritische Themen und Führungsproblemeanzusprechen.Im Anschluss führen die Führungskräfteein Rückmeldegespräch mitihrem Vorgesetzten. Darin besprechensie die vereinbarten Folgemaßnahmen,um deren Umsetzung anzugehen. Hierzeigte sich im ersten Durchlauf häufig,wie wichtig das Thema „Kommunikation“im Feedback-Prozess war. Oftvereinbarten die Führungskräfte, regelmäßigeMeetings neu zu gestalten oderintensivieren.Um solche Ergebnisse transparent zuhalten, dokumentieren die Führungskräftedie Nachbereitungsschritte online.Die Projektverantwortlichen können aufdiese Weise jederzeit die Umsetzung dervorab geplanten Schritte nachvollziehenund bei Bedarf gezielt nachsteuern.Teilnehmerquoten sprechen für sichKabel Deutschland ist es gelungen, dasFeedback-Instrument zu reaktivieren.Das belegt schon die Teilnahmebereitschaft:Im ersten Durchlauf des Prozesseshaben sich fast 90 Prozent der über1.770 eingeladenen Feedback-Geber amVerfahren beteiligt. Alle Führungskräftefüllten ihre Selbsteinschätzung aus. DieFeedback-Runden erreichten eine Realisierungsquotevon 100 Prozent. DasStimmungsbarometer erzielte mit einerQuote von 83 Prozent der über 2.000Teilnehmer ebenfalls einen überdurchschnittlichhohen Rücklauf.Nach Abschluss des Prozesses achtetKabel Deutschland nun weiter darauf, dasInstrument stetig zu optimieren und weiterzuentwickeln:Alle Feedback-Geberwerden zu einer Online-Evaluation desdurchgeführten Prozesses eingeladen.Ihre Erfahrungen und Verbesserungsvorschlägesollen eine bedarfsgerechteAnpassung der geplanten Folgeprozesseermöglichen. Auf diese Weise wird dasFeedback-Verfahren nicht ein zweitesMal Gefahr laufen zu versanden.Franziska Klöpfer ist Referentin Personalentwicklungbei der Kabel DeutschlandVertrieb und Service GmbH in Unterföhringbei München.Tim Neymanns ist Berater für strategischePersonal- und Organisationsentwicklungbei der Meta Five GmbH in Köln.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

36 Management_AusbildungDrei Ideen für den NachwuchsPraxis. Ausbildungsbetriebe müssen sich immer mehr einfallen lassen, um gutenNachwuchs zu finden. Drei Beispiele zeigen, wie Firmen Azubis für sich begeistern.Von Daniela Furkel (Red.)Rund 33.300 Ausbildungsplätzeblieben 2012 unbesetzt,nahezu sechs Prozent allerangebotenen Lehrstellen, sodie Ausbildungsmarktstatistik der Bundesagenturfür Arbeit. Während insbesondereBerufe aus Gastronomie undHotellerie und manche Handwerksberufekaum Anklang beim Nachwuchsfinden, gibt es laut Bundesinstitut für BerufsbildungBiBB noch relativ wenige Besetzungsproblemebei Bürokaufleuten,Mediengestaltern, Veranstaltungskaufleuten,IT-System-Elektronikern undTierpflegern. Doch auch das kann sichbald ändern, denn die Zahl der Schulab-Azubi-StudiePraxisbeispielDas Ende der Bescheidenheitgänger, die sich für einen Ausbildungsplatzinteressieren, dürfte weiter sinken.Azubi-Bewerber sind keine Bittsteller mehr, sondern treten als selbstbewusste Kundenauf. Das ermittelte eine Online-Befragung von 441 Ausbildungsverantwortlichenund 714 Azubis und Schülern.„Ich bin froh, wenn ich überhaupt einen Ausbildungsplatz bekomme“ – nur 17 Prozentder Teilnehmer stimmten in der Befragung, die von Professor Daniela Eisele (HochschuleHeilbronn) und U-Form Testsysteme durchgeführt wurde, dieser Aussage zu. Die Mehrheitsagte dagegen selbstbewusst: „Ich informiere mich im Vorfeld und weiß genau, was ichwill“ (54 Prozent) oder „Unternehmen und Bewerber begegnen sich auf Augenhöhe“ (24Prozent). Die meisten Jugendlichen (72 Prozent) informieren sich auf den Karriereseiten derFirmen, aber nur 43 Prozent halten deren Qualität für „gut“ oder „eher gut“. Das kann daranliegen, dass die Unternehmen dort Aspekte in den Vordergrund rücken, die den Azubisweniger wichtig sind, etwa die Leistungen während der Ausbildung und das Unternehmensimage.Andere Faktoren mit hoher Priorität bei den Azubis – Jobsicherheit und Arbeitsinhalte– werden von den Firmen dagegen noch verkannt.www.a-recruiter.deHWK Leipzig: Ab ins AuslandAuch regional zeigen sich Unterschiedebei der Besetzung von Lehrstellen: ImOsten hat sich die Zahl der erfolglosenAusbildungsplatzangebote seit 2005mehr als versiebenfacht. Am härtestensind dort die Handwerksbetriebe betroffen:Im ostdeutschen Handwerk blieben2012 über acht Prozent der Lehrstellenohne Azubi. Dieses Problem hatdie Handwerkskammer (HWK) Leipzigfrühzeitig erkannt und 2010 einen Azubi-Austauschmit Norwegen organisiert.Zum einen sollen die deutschen Azubisausländische Firmen und fremde Arbeitsläufekennenlernen. Zum anderenwill das Austauschprogramm die Botschaftvermitteln, dass Handwerk nichtsAltbackenes und Langweiliges ist. Es istals Belohnung und Bindungselementfür gute Azubis gedacht.Auf Belohnung und Bildung setztnicht nur die HWK Leipzig, sondernimmer mehr Unternehmen schickenihre Auszubildenden ins Ausland. Laut„Handelsblatt“ absolvieren in diesemJahr über 20.000 Auszubildende einenTeil ihrer Ausbildung im Ausland – doppeltso viele wie vor vier Jahren. Möglichmacht das das europäische Leonardo-da-Vinci-Programm, das EU-Bürger – alsoauch Azubis – beim Erwerb von internationalenKompetenzen unterstützt.Es fördert die Teilnehmer mit einemStipendium für Reise- und Aufenthaltskosten,einer sprachlichen und interkulturellenVorbereitung sowie weiterenOrganisationsmitteln. Die Förderdauerreicht von zwei bis 39 Wochen. Nachdem Berufsbildungsgesetz können Azubisbis zu einem Viertel der Lehrzeit imAusland verbringen – am Stück oder inmehreren Aufenthalten. Der deutscheAusbildungsbetrieb muss auch währenddieser Zeit die Ausbildungsvergütungweiterzahlen. Dies zahlt sichjedoch in motivierten und internationalerfahrenen Azubis aus, die gelernt haben,auch mal über den Tellerrand zuschauen.Auch die Bundesregierung will Azubisverstärkt Auslandsausbildungsaufenthalteermöglichen. Laut Bundesministerinfür Bildung und Forschung JohannaWanka werde angestrebt, dass bis zumBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

37Insbesondere Berufe aus Gastronomie und Hotellerie finden kaum Anklang beimNachwuchs. Arbeitgeber müssen kreativ werden, um Azubis zu finden.Jahr 2020 zehn Prozent der Auszubildendenzeitweise ins Ausland gehen.Die Lackiererei: Auto für ein JahrAndere Handwerksbetriebe setzenauf materielle Belohnungen für Azubis.So berichtet die „SüddeutscheZeitung“ von einem Bäckereibetriebaus Hannover, der Lehrlinge nachbestandener Zwischenprüfung underfolgreichem Abschluss mit jeweils500 Euro extra belohnt. Zuvor hattedie Bäckerei vergeblich nach neuenAzubis für die Backstube und dieneun Verkaufsfilialen gesucht. Nunkonnte zumindest ein Teil der Lehrstellenbesetzt werden.Vor einer ganz ähnlichen Situationstand „Die Lackiererei“ von Olafund Daniela Scheich in Marktheidenfeld.Kamen früher rund 100 Bewerbungenins Haus, waren es vor zweiJahren nur noch drei. Die Überlegungder Firmenchefin: Junge Leutesind heute nur über ihre Motivationzu erreichen. Deshalb lobte sie dieAktion „Ein Auto für gute Noten“ aus.Seitdem sich dieses Zusatzangebotin der Region herumgesprochen hat,ist die Zahl der Bewerbungen nacheinem Bericht der „Main-Post“ wiedergestiegen. Auch die Qualität derBewerber hat zugenommen: Die meistenhaben gute Zeugnisse, manchesogar eine abgeschlossene erste Berufsausbildung.Die Aktion „Ein Auto für gute Noten“sieht vor, dass Azubis mit einemNotenschnitt von mindestens 1,5 inder Zwischenprüfung ein Jahr langeinen Kleinwagen kostenlos fahrendürfen. Wer anschließend die Gesellenprüfungmit 1,5 oder besser abschließt,bekommt für ein Jahr statteines Kleinwagens einen BMW. Dadie Autos mit Werbung für das Unternehmenbedruckt sind, machendie Azubis zudem täglich aufmerksamauf diese besondere Azubi-Marketingaktion. Aber auch bei denausgelernten Mitarbeitern setzt „DieLackiererei“ auf langfristig orientierteAnreize. Wer im Jahr wenigerals fünf Tage krankgemeldet ist, kannsich bis zu 800 Euro dazuverdienen.Ein weiterer Anreiz für die Azubis,nach Abschluss der Ausbildung imUnternehmen zu bleiben.Thomas Krenn: Rotierende AzubisAuch größere Unternehmen ausanderen Branchen, die noch nicht09 / 13 personalmagazin

38 Management_AusbildungAzubis Praxisbeispiel bindenDrei Hürden sind zu nehmenImmer häufiger erscheinen Azubis gar nicht oder brechen die Ausbildung in derProbezeit ab. Bei der Einstellung und Integration von Auszubildenden müssen dreiHürden überwunden werden, bevor sie ein fester Teil des Teams werden.Erste Hürde: Das Vorstellungsgespräch. Der Bewerber wird zu einem Gespräch eingeladen,erscheint aber nicht. „Das passiert häufig, wenn viel Zeit bis zum Gesprächsterminvergeht“, weiß Rudolf Schuler von Silkroad Technology. Er empfiehlt deshalb, eineunkomplizierte und vor allem schnelle Kommunikation mit den Bewerbern einzuführen.So sollte die Zeit zwischen erstem Feedback und Vorstellungsgespräch möglichst kurzsein. Ist dies nicht möglich, muss laufend Kontakt zum Bewerber gehalten werden, umnicht in Vergessenheit zu geraten. Auch mit einem Reiseplan für die Anreise, Informationenzur Kostenerstattung und Verkehrsverbindungen sowie einem Bahnticket könnenUnternehmen die „No show“-Quote beim Vorstellungsgespräch deutlich senken.Zweite Hürde: Der erste Arbeitstag. Oft nehmen Berufseinsteiger mehrere Stellenangebotean, um anschließend die Wahl zu haben. Um dieses Risiko zu vermeiden, mussder Arbeitgeber gleich nach der Unterschrift aktiv werden. Um die Vorfreude des neuenAzubis auf den ersten Arbeitstag zu steigern, bietet sich ein „Welcome-Paket“ an, daseinen Willkommensgruß der neuen Kollegen, eine Organisationsübersicht oder einenAblaufplan der ersten Tage enthält. Damit sich der neue Azubi auf Anhieb als Teil desTeams fühlt, sollte er bereits zu Mitarbeiter-Events eingeladen werden, die zwischenVertragsunterschrift und erstem Tag stattfinden – zum Beispiel dem Sommer-Grillfest.Dritte Hürde: Die Probezeit. Der Ausbildungsalltag sieht oft anders aus, als sich diejungen Leute vorgestellt haben. Sie sind enttäuscht von langweiligen Tätigkeiten oderfühlen sich überfordert, was zur Kündigung als Kurzschlussreaktion führen kann. RudolfSchuler empfiehlt deshalb, einen Mentor einzusetzen, der je nach Situation Prüfungshilfenoder den Erwerb von Zusatzqualifikationen ermöglicht. Darüber hinaus sollte derAusbilder regelmäßig Vier-Augen-Gespräche mit dem Azubi zu dessen Befinden führen.Auch auf die Kollegen kommt eine wichtige Aufgabe zu: Teamgeist zeigen – ob beimgemeinsamen Mittagessen oder beim abendlichen Fußballspiel. so stark vom Azubi-Mangel betroffensind, denken zukunftsorientiert. So hatder Serverhersteller Thomas Krenn AGaus Freyung bereits 2008 das Projekt„Azubi-Rotation“ ins Leben gerufen, umAzubis auch nach der Lehre an sich zubinden. Waren damals nur vier Unternehmenund insgesamt fünf Azubis mitvon der Partie, sind es heute bereits 18Firmen, die ihre Auszubildenden rotierenlassen. Aus der Not des Fachkräftemangelskonnte der Serverhersteller soeine Tugend machen. Denn hat man esin dem etwas verschlafenen Landkreisnahe der tschechischen Grenze erst einmalgeschafft, einen Mitarbeiter frühzeitigan sich zu binden, kann man sich dessenLoyalität meist sicher sein. Das weißauch Christoph Maier, Vorstandsvorsitzenderbei Thomas Krenn und Initiatordes Projekts: „Für ein IT-Unternehmen,das von Innovationen und Spezialistenlebt, ist der demografische Wandel eineernst zu nehmende Bedrohung. Früherwar es schwierig, in unserer Region Spezialistenzu bekommen.“Deshalb begann der Serverhersteller,sich auf das Potenzial von Auszubilden-den zu konzentrieren, deren Anteil aktuellbei über 15 Prozent liegt. Die „Azubi-Rotation“führte Maier in erster Linie ein,um den jungen Leuten in der Region etwaszu bieten und ihnen zugleich die riesigeAuswahl an verschiedenen Firmenaufzuzeigen. „Die Jugendlichen müssenwissen, welche Möglichkeiten es bei unsüberhaupt gibt. Sind sie erst einmal weggezogen,ist es äußerst schwer, die Leutewieder zurückzuholen.“ Das Finanziellesei nur ein Aspekt, um als Arbeitgeber fürJugendliche attraktiv zu sein. Vielmehrmüssten die weichen Faktoren stimmen:Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten,Arbeitsklima, Mitspracherechte undmehr. Die Azubi-Rotation gebe den Azubisdie Chance, in einem jeweils zweiwöchigenPraktikum Einblick in ein anderesUnternehmen zu erhalten.Aktuell nehmen drei seiner Auszubildendenam systematischen Arbeitsplatzwechselteil. So auch Jasmin Peter, dieeine Ausbildung zur IT-Systemkauffrauabsolviert und zwei Wochen in die Abläufedes Modehauses Garhammer hineinschnupperte.Die 18-Jährige hattebereits während ihrer Schulzeit von der„Azubi-Rotation“ gehört. Die Abläufeeines Modehauses interessierten sieschon immer. „Vor allem im Bereich derKundenbetreuung konnte ich hier nochhilfreiche Tipps sammeln“, erzählt sie.Auch Thomas Obermüller hatte von demProjekt bereits vor Ausbildungsbeginnin der Zeitung gelesen. Der angehendeFachinformatiker für Systemintegrationwählte als Rotationsbetrieb den Technologie-CampusFreyung. „Der Campus warideal, da ich hier Techniken wie Bionik,App-Programmierung oder Platinen-Löten kennenlernen durfte. Obwohl ichnur zwei Wochen auf dem Campus verbrachte,konnte ich in diesen Bereichenenorm viel Know-how gewinnen.“ Vonvielen neuen Eindrücken berichtet auchJulian Reidl, angehender IT-Systemkaufmann:„Es ist eine Erfahrung für sich,andere Betriebsabläufe kennenlernen zudürfen. Ein solches Erlebnis sollte mansich nicht entgehen lassen.“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

40 Organisation_NEWSNachgeforschtAlle leiden, keiner klagtGeballte Information zum BGMFür Personalverantwortliche, die im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements(BGM) Anregungen oder auch professionelle Unterstützungsuchen, bieten sich im Oktober gleich zwei Veranstaltungen an.In Stuttgart findet am 8. und 9. Oktober die Netzwerkmesse „Human CapitalCare“ statt (www.human-capital-care.de). Neben der Ausstellung mit 140 Ständen,„Best Practice“-Beispielen und Expertenvorträgen gilt die Messe insbesondereals Marktplatz für Kontakte, Austausch und intensive Diskussionenmit Gesundheitsexperten und im BGM engagierten Unternehmenspraktikern.Einen Kongress zum betrieblichen Gesundheitsmanagement veranstaltet dasManagement Center of Competence am 10. und 11. Oktober in Köln (www.mcc-seminare.de). „Der Produktionsfaktor ‚Mensch‘ im Mittelpunkt“ ist Themader Veranstaltung, die sich in über zwanzig Fachvorträgen und Podiumsdiskussionender Wissensvermittlung im betrieblichen Gesundheitsmanagementwidmet und sich ebenfalls an Personalverantwortliche richtet.Wer mehr Infos zum BGM braucht, als der PC bietet, hat zwei Events zur Auswahl.Auch bei gleicher Qualifikation, gleicherBranche und im selben Unternehmenbeträgt der Unterschied im Verdienst zwischenMännern und Frauen acht Prozent.So die Angaben des Statistischen Bundesamts,andere Institute beziffern die Lohnlückezwischen den Geschlechtern, densogenannten „Gender Gap“, sogar nochhöher. An Initiativen der Bundesregierungzur Überprüfung der Gehälter wie Logib-Dfehlt es nicht. Und dennoch, so der jetztveröffentlichte Bericht der Antidiskriminierungsstelledes Bundes, gingen in denvergangenen drei Jahren überraschendwenige Klagen wegen Gehaltsunterschiedenein. Auch Beschwerdeanfragenzum Merkmal „Geschlecht“ bezogen sich,so die Antidiskriminierungsstelle, nurzu einem kleinen Teil auf die ungleicheBezahlung von Männern und Frauen. AlsGründe nennt der Bericht unter anderemdie häufig mangelnde Transparenzhinsichtlich der Entlohnung einzelnerMitarbeiter, aber auch Schwierigkeiten,den entsprechenden Nachweis zubringen. Zudem werde das Prozessrisikofür Eingruppierungsklagen in der Praxisals sehr hoch eingeschätzt. Das setzedie Hemmschwelle, gegen bestehendeTarifverträge zu klagen, extrem hoch.News des MonatsNeuausrichtung Die Bundesagentur für Arbeit ändert ihre Zielvorgaben: Statt der Beschränkung auf die quantitative Anzahl vonJobvermittlungen sollen ab 2014 auch qualitative Aspekte umfasst werden. Nacheigenen Angaben soll bei den neuen qualitativen Vorgabenbeispielsweise die Nachhaltigkeit der Vermittlung in sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse eine Rolle spielen. So solleauch geprüft werden, ob der Vermittelte nach sechs Monaten noch in dem Job sei.Neufirmierung Die TDS HR Services & Solutions GmbH firmiert seit August 2013 als Fidelis HR GmbH. Die Namensänderung ist Folge derÜbernahme des HR-Komplettdienstleisters von der Aurelius Gruppe. Für die Kunden der bisherigen TDS HR Services & Solutions GmbH ergebensich durch die Umfirmierung nach Angaben des Unternehmens keine Änderungen.Neu verlieben In deutschen Büros sind Affären die Ausnahme: Nach einer Umfrage von Xing hatten nur 14 Prozent der Berufstätigenbereits eine Liebesbeziehung im Büro. In den USA dagegen gibt jeder zweite in Umfragen an, bereits einmal eine Beziehung am Arbeitsplatzgehabt zu haben. In Deutschland ist der HR-Bereich ganz vorne unter den für Amouröses gefährdeten Abteilungen: Hier entdeckten die befragtenMitarbeiter nach den Bereichen Produktion und Vertrieb die attraktivsten Kollegen.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

Organisation_softwaremarkt41Gesundheit mit StrukturUnterstützung beim strukturiertenAufbau einesbetrieblichen Gesundheitsmanagementsverspricht dieSoftwarelösung „Haward BGMinteraktiv“. Durch gezielte Fragetechnikwird der BGM-Statuseines Unternehmens von der Softwareverwaltet, ausgewertet undangezeigt. Der Anwender kannaus verschiedenen, anerkanntenBGM-Standards die für sein Projektpassenden Kriterien, so beispielsweiseauch die im Hinblickauf die Zertifizierung nach derneuen Din Spec 91020 verlangtenVorgaben, auswählen und dieSoftware als Projekt- und Qualitätsmanagement-Toolnutzen.Aufgabenbeschreibungen und-verwaltung, Möglichkeiten zurDokumentenlenkung, Terminverwaltungsowie eine Infothekmit verschiedenen Anleitungenund Musterdokumenten helfendabei. www.haward.deApp für psychische GesundheitEine App für Führungkräfte, um psychischen Überlastungen beiMitarbeitern rechtzeitig gegenzusteuern, bietet Psyga (PsychischeGesundheit in der Arbeitswelt) zum kostenlosen Download imI-Tunes Store und im Google Play Store an. Die App „Gesund führen“,die auf dem E-Learning-Tool „Förderung psychischer Gesundheit alsFührungsaufgabe“ basiert, gibt einfach umzusetzende Tipps und Anleitungenfür das Erkennen von Überlastungssituationen. Selbsttestshelfen, die eigene Belastung zu erkennen und abzubauen. www.psyga.infoTipps zur Erhaltung der psychischen Gesundheit bei Mitarbeitern für Tablets.09 / 13 personalmagazin

42 Organisation_GesundheitWenn die Seele nicht mehr kannANALYSE. Psychische Erkrankungen haben massiv zugenommen. Eine Studie zeigt,wie die Dax-Unternehmen das heikle Thema bei ihrer Berichterstattung aufgreifen.Überforderte Mitarbeitersind für viele Unternehmenimmer noch ein Tabuthema.Von Nicole Susann RoschkerImmer mehr Erwerbstätige sind denwachsenden Anforderungen im Joboffenbar nicht mehr gewachsen undwerden psychisch krank. Expertenweisen schon lange auf die eklatantenökonomischen und sozialen Folgen dieserTatsache hin. Der Bundestag hat nunam 26. Juni das Arbeitsschutzgesetz insofernnovelliert, dass psychische Belastungenexplizit darin aufgenommen undUnternehmen zu Präventionsmaßnahmenbei Arbeitsstress und psychischenBelastungen verpflichtet werden.Zweifelsohne haben Arbeitgeber eineentscheidende Rolle bei der Lösungdes Problems. Doch sind sie sich dessenbewusst? Wie äußern sie sich ihrenAnspruchsgruppen gegenüber und wastun sie, um die Gesundheit der Mitarbeiterzu schützen und zu fördern? EineAnalyse der externen Berichterstattungder 30 im Aktienindex Dax vertretenenUnternehmen zeigt beispielhaft, inwieweitdas Thema psychische Gesundheitbisher aufgegriffen und worüber informiertwird.Wachsende Fehlzeiten wegenpsychischer ErkrankungenDie Zahlen sprechen für sich: Die Fehltageaufgrund psychischer Erkrankungenhaben, so heißt es im Gesundheitsreport2013 der Krankenkasse DAK,seit 1997 um 165 Prozent zugenommen.Psychische Erkrankungen sind meistlangwierig. Die durchschnittliche Dauerder Krankschreibungen beträgt 41Tage – doch die Dunkelziffer ist weithöher. Psychisch krank zu sein gilt inder Arbeitswelt noch immer als Tabu.Zahlreiche Betroffene sprechen nichtüber ihr Leiden und gehen trotz Krankheitweiter zur Arbeit. Die Schäden, diePräsentismus dieser Art verursacht,werden noch weit höher geschätzt alsdie bislang durch offizielle Fehlzeitenerhobenen Ausfälle.Folgekosten in Milliardenhöhe59 Millionen Arbeitsunfähigkeitstagegingen 2011 laut der Erhebung zur Sicherheitund Gesundheit bei der Arbeit,die das Bundesministerium für Arbeitund Soziales und die Bundesanstaltfür Arbeitsschutz und Arbeitsmedizinerstellt haben, auf das Konto von psychischenErkrankungen. Die Kosten fürLohnfortzahlungen betrugen im selbenZeitraum mehr als fünf Milliarden Euro,die Verluste durch mangelnde Arbeitsproduktivitätwerden auf gut 16 MilliardenEuro geschätzt, Tendenz weitersteigend. Zudem stellen psychischeErkrankungen seit dem Jahr 2008 dieHauptursache für Frühverrentungendar. 2011 gehörten dieser Diagnosegruppe41 Prozent der Erwerbstätigenan, die frühzeitig aus dem Berufslebenausschieden. Dies alles sind indirekteKosten, die direkten Behandlungskostenbetrugen für das Jahr 2012 nachAngaben des Statistischen Bundesamts,Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

43der Gesundheitsberichterstattung desBundes und des Landesverbands derKrankenkasse BKK Baden-Württembergrund 33 Milliarden Euro.Was macht krank im Job,und was hält gesund?Faktoren wie starker Erfolgsdruck,Zeitdruck, Arbeitsverdichtung, ständigeErreichbarkeit, soziale Konflikteam Arbeitsplatz, fehlender Ausgleichin Form von Freizeit und letztendlichauch die wachsende Angst vor demVerlust des Arbeitsplatzes wirken sichnachweislich negativ auf die Gesundheitvon Erwerbstätigen aus. Mangelan Handlungsspielraum und Belohnungkann ebenso zu psychischen Belastungenführen. Wer längerfristig hohenArbeitsanforderungen ausgesetztist, ohne diese zum Beispiel durch freieZeiteinteilung selbst steuern zu können,oder wer keine Belohnung in Formvon Wertschätzung, Aufstiegschancenoder Arbeitsplatzsicherheit trotz beruflicherVerausgabung erhält, wird mithöherer Wahrscheinlichkeit krank. Wiesehr sich dies auswirkt, hängt aber vonindividuellen Ressourcen und dem jeweiligenpersönlichen Umgang mit denBelastungsfaktoren ab.Umgekehrt tragen Aspekte wie dieSicherheit des Arbeitsplatzes, die Möglichkeit,sich aktiv mit eigenen Fähigkeiteneinzubringen, ein wertschätzenderFührungsstil sowie die Förderung vonKollegialität zu gesundheitsförderlichenArbeitsbedingungen bei.Fazit: Arbeitsbedingungen haben genauwie private Faktoren Einfluss aufdie Gesundheit. Die Gestaltung des Arbeitsumfeldshinsichtlich Arbeitsaufträgen,Arbeitsorganisation und sozialenBeziehungen am Arbeitsplatz liegt in derVerantwortung des Arbeitgebers. Dieserist nun qua Gesetz dazu verpflichtet, psychischenBelastungen vorzubeugen undGefährdungspotenziale zu ermitteln.Mitarbeitergesundheitgehört zur BerichterstattungUnternehmen informieren ihre verschiedenenAnspruchsgruppen überwesentliche Fakten und Entwicklungenim Rahmen ihrer Berichterstattung –und legen damit auch Rechenschaftab. Durch gesetzliche Regelungen sindsie ab einer bestimmten Größenordnunghierzu verpflichtet. Infos zu ökologischenund sozialen Auswirkungender Unternehmenstätigkeit sind sowohlim Zuge der Nachhaltigkeitsberichterstattungals auch bei einer integriertenBerichterstattung vermehrt Gegenstanddes Reportings und basieren in Deutschlandbislang auf freiwilliger Basis. DieEU will das noch ausbauen.Die Gesundheit von Beschäftigten istfür die Unternehmen und die Gesellschaftinsgesamt zweifelsohne ein gleichermaßenrelevantes Thema. Wenn immermehr Beschäftigte wegen psychischer Erkrankungenlängerfristig ausfallen oderfrühzeitig ganz aus dem Erwerbslebenausscheiden, vergrößert sich die ohnehinschon bestehende Diskrepanz zwischensozial- und rentenversicherungspflichtigenErwerbstätigen und Leistungsempfängern.Der Erhalt der Gesundheit hatneben einer betriebswirtschaftlichenauch eine gesellschaftliche Dimension.Gesundheit ist daher ein Erfolgs- oderRisikofaktor, der in der Berichterstattungnicht fehlen sollte.Personalfragen optimal lösen.„Management und Karriere“ – die Stellenseiten der WELT und WELT KompaktVon Trainee bis Top-Manager, von Young Professional bis Senior Consultant,ob Recruiting oder Personalimage: „Management und Karriere“ –die Stellenseiten der WELT und WELT Kompakt erscheinen jeden Freitagim Wirtschaftsteil. Dort, wo Experten schreiben und Entscheider lesen.Buchen Sie Erfolg!Ihr Kontakt zur Anzeigenschaltung: Theresia Maas-JacobsTelefon 030/2591-73088 . E-Mail: theresia.maas-jacobs@axelspringer.deDIE WELT GEHÖRT DENEN, DIE NEU DENKEN.

44 Organisation_GesundheitDer Frage, ob und wie Unternehmendas Thema psychische Gesundheit inihrem externen Reporting aufgreifen,geht eine Analyse der Dax-Unternehmenaus dem Sommer 2012 nach. Sie basiertauf allen zu diesem Zeitpunkt im Internetverfügbaren und damit öffentlichzugänglichen Informationen der Dax-Unternehmen, die für das Thema psychischeGesundheit von Mitarbeiternrelevant sind. Die Recherche umfassteverfügbare Veröffentlichungen aus denJahren 2009 bis 2012. Somit wurdenKonzernlageberichte und insbesondereRisikoberichte ebenso ausgewertet wieUnternehmensveröffentlichungen zuLeitbildern, Werten, Strategien und Managementansätzen.Einbezogen warenauch die Nachhaltigkeitsberichterstattungder Unternehmen sowie alle Angabenzur Personalpolitik und Führung,Führungskräfteentwicklung, Aus- undWeiterbildung, Familienfreundlichkeit,Mitarbeiterzufriedenheit sowie Gesundheitund Arbeitssicherheit.Kriterien zur Bewertungder ReportingsDie Auswertung der Unternehmensinformationenstützt sich auf ein Rastermit 25 Einzelkriterien. Diese lassen sichin fünf Oberkategorien gliedern.• Ressourcenschonung und Gesundheitin den Unternehmensgrundsätzenund Unternehmenswerten• Risiken und Chancen: Mitarbeitergesundheit• Verankerung und Darstellung desThemas Gesundheit von Mitarbeiternin der BerichterstattungARBEITSHILFECheckliste und Leitfaden Psychische Belastungbeurteilen (HI 1605690)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1605690• Gesundheitsförderliche Arbeitsorganisationund -strukturen• Gesundheit von Mitarbeitern: Gesundheitsverständnis,Organisation, Ziele,Strategien, Maßnahmen, EvaluationAnhand der Einzelkriterien wurde unteranderem bewertet• ob Gesundheit von Beschäftigten allgemeinoder psychische Gesundheitim Besonderen als ökonomischer Risikofaktorbewertet wird,• welche der Dax-30-Unternehmen demThema Gesundheit im Sinne einesumfassenden Ressourcenschutzeseinen hohen Stellenwert einräumenund das Thema zum Beispiel in ihrLeitbild, in ihre Werte und ihre Strategieintegriert haben,• inwieweit Gesundheit im umfassendenSinn im Zusammenhang mitverantwortungsvoller Führung, Führungskräfteentwicklungoder Personalentwicklungthematisiert wird und• welche Indikatoren quantitativer undqualitativer Art für die Angabe desGesundheitszustands des Unternehmensherangezogen werden und obdiese auch Rückschlüsse auf das Themapsychische Gesundheit erlauben.Zwölf Dax-Unternehmen sprechendas Thema explizit anInsgesamt greifen 26 der 30 Dax-Unternehmendas Thema psychische Gesundheitim Rahmen ihrer externenBerichterstattung auf, jedoch in sehrunterschiedlicher Art und Ausprägung.Die Mehrzahl erwähnt psychische Gesundheitnur sehr verhalten und indirektin Form von Infos zu individuellen,verhaltensbezogenen Maßnahmen derGesundheitsförderung, die von den Mitarbeiternaus eigenem Antrieb wahrgenommenwerden – zum Beispiel Seminarezu Stress- oder Burnout-Präventionoder Work-Life-Balance.Zwölf der 26 Unternehmen adressierendas Thema psychische Gesundheit inihrer Berichterstattung vergleichsweiseoffen, indem sie zum Beispiel über diePlanung und Umsetzung verhältnisorientierterMaßnahmen im Zusammenhangmit psychischen Erkrankungensprechen, die in der Verantwortung desArbeitgebers liegen. Hierzu gehörenzum Beispiel Richtlinien, die den Umgangmit psychischen Erkrankungenregeln, ebenso wie Tools und Methodenzur Gefährdungsbeurteilung und Früherkennung.Folgende Unternehmensprechen das Thema ausdrücklich an:Allianz, BMW, Commerzbank, Daimler,Deutsche Lufthansa, Deutsche Telekom,Eon, Linde, RWE, SAP, Siemens und VW.Die eigene Betroffenheit lassen einigeUnternehmen durch Informationen überMaßnahmen wie zum Beispiel Hotlineszur Burnout-Beratung für Mitarbeitererkennen, darüber hinaus finden sich inder Berichterstattung keine Informationenzu psychischen Erkrankungen, insbesonderekeine quantitativen Angaben.Acht Unternehmen stufen die Gesundheitihrer Mitarbeiter in ihremKonzernlagebericht als risikorelevantein. So spricht zum Beispiel BMW organisationaleFaktoren und damit dieVerantwortung des Arbeitgebers für dieGesunderhaltung der Mitarbeiter an. DieCommerzbank erwähnt Risiken durchPersonalausfälle und die Deutsche Postberichtet über eine Verknüpfung deskonzernweiten Gesundheitsmanagementsmit dem Risikomanagement.Heterogene Kennzahlen führen zumangelnder VergleichbarkeitKennzahlen zum Thema Mitarbeitergesundheitsind insgesamt rar. Meist beziffernsie Fehlzeiten durch Arbeitsunfälleoder Krankheiten – zum Thema psychischeErkrankungen sind sie wenig aufschlussreich,da nicht differenziert. Auchdie Ermittlung ist uneinheitlich. DieseHeterogenität macht einen Vergleich derUnternehmen mit Blick auf den Gesundheitszustandihrer Mitarbeiter praktischunmöglich. Dies gilt auch für individuelleIndizes und Gesundheitsquoten, dieinsgesamt acht der Dax-Unternehmenentwickelt haben, etwa für den „HealthPerformance Index“ bei BASF, die Ge-personalmagazin 09 / 13

45Ranking: Kommunikation zum Thema gesundheitUnternehmenSumme derzutreffendenErwähnungenSumme der Erwähnungen,dieRelevanz für dasThema habenSumme derfehlendenNennungenAnzahl derBest-Practice-BeispieleSAP AG 24 0 1 7Deutsche Telekom AG 22 3 0 5Siemens AG 22 2 1 5Deutsche Post AG 21 3 1 5Commerzbank AG 20 4 1 7RWE AG 20 4 1 6Linde AG 20 3 2 6BASF SE 19 6 0 3Daimler AG 19 4 2 6Thyssen-Krupp AG 18 6 1 1Bayer AG 17 6 2 4Eon AG 16 8 1 5Henkel AG & Co. KGaA 16 5 4 4Deutsche Lufthansa AG 15 9 1 1BMW AG 15 6 4 6Volkswagen AG 13 9 3 3Allianz SE 13 8 4 3Infineon Technologies AG 12 8 5 0Münchener Rückversicherungs-GesellschaftAG11 4 10 1Metro AG 10 8 7 0Heidelberg Cement AG 8 13 4 1K+S AG 8 9 8 0MAN SE 8 7 10 0Merck KGaA 7 11 7 0Adidas AG 7 8 10 0Beiersdorf AG 5 9 11 1Deutsche Börse AG 5 8 12 0Deutsche Bank AG 4 10 11 0Fresenius Medical CareAG & Co. KGaA2 7 16 0Fresenius SE & Co. KGaA 2 6 17 0sundheitsquote und den Arbeitsbewältigungsindexbei RWE und den Gesundheitskulturindexbei SAP. Diese Werteeigenen sich als interne Gradmesser fürden Gesundheitszustand der Belegschaft,nicht aber für externe Vergleiche.Verhältnis von individuellen undorganisationalen Maßnahmen26 Unternehmen informieren über Maßnahmen,die auf eine individuelle Verhaltensänderungder Mitarbeiter hin abzielen– hierbei werden die Mitarbeiterselbst aktiv und nehmen Angebote eigenverantwortlichwahr. Die dargestelltenAngebote variieren stark in Umfang undQualität – von Infomaterial zu medizinischenCheck-ups bis hin zu Seminarenzu Stressmanagement und Burnout-Prophylaxe.Über konkrete Beratungs- oderHilfsangebote bei psychischen Erkrankungenberichten nur wenige Unternehmen,meist im Rahmen von Employee-Assistance-Programmen.Nur zwölf Unternehmen informierenüber verhältnisorientierte Maßnahmenrund um die Mitarbeitergesundheit. Diesestehen im direkten Zusammenhangmit dem Arbeitsumfeld und der Arbeitsorganisation:Richtlinien, Vorgaben, aberauch Sensibilisierung und Schulung vonFührungskräften im Hinblick auf Vermeidungvon psychischen Erkrankungen.Die Hälfte der Dax-Unternehmenberichtet über eine Evaluation vonMaßnahmen individueller ebenso wie organisationalerArt, allerdings meist nur inForm von Teilnehmerzahlen. Für eine Beurteilungder Wirksamkeit ist dies alleinwenig aussagekräftig. Über den Erfolgihrer Maßnahmen informieren nur zweiUnternehmen – Linde und die DeutschePost AG. Sie berichten über die Senkungdes Krankenstands mittels betrieblichenGesundheitsmanagements.insgesamt zufriedenstellend insgesamt verbesserungswürdig insgesamt mangelhaftDas Ranking zeigt ein sehr heterogenes Bild der Berichterstattung über die psychischeGesundheit in den DAX-30-Unternehmen. Die Best-Practice-Beispiele sind nicht gewichtet.nicole sUSANN roschkerist Expertin für UnternehmenskommunikationundNachhaltigkeit.Quelle: N.Roschker „Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt. Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung“,aktuell als Printausgabe und E-Book erschienen im Springer Gabler Verlag, www.springer.com.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

46 organisation_Digitale lohnabrechnungLohnabrechnung ohne PapierflutPraxis. Die Piepenbrock-Unternehmensgruppe versendet die Gehaltsabrechnungennun großteils elektronisch statt per Brief – und hat so die Kosten spürbar gesenkt.Von Birgit BrabeckDie in Osnabrück ansässigePiepenbrock-Unternehmensgruppegehört mit 27.000Mitarbeitern deutschlandweitzu den größten Dienstleistern für Facility-Management,Gebäudereinigung,Instandhaltung und Sicherheit. Für diePersonalabteilung hieß das: jeden Monat27.000 Lohn- und Gehaltsabrechnungendrucken, kuvertieren und versenden.Um ressourceneffizient zu arbeiten,© Piepenbrockbegann das Unternehmen vor einemJahr, sich Gedanken über eine digitaleVersandmöglichkeit zu machen. „Wirwollen uns ständig weiterentwickelnund Prozesse optimieren“, sagt HeikoAbbenseth, Leiter Geschäftssteuerungund Prozesse bei Piepenbrock. „Von daherbeschäftigten wir uns intensiv mitder Möglichkeit, den Versandprozess zudigitalisieren, auch weil wir dann umweltfreundlicherarbeiten können.“Zur Einführung des elektronischenVersands von Lohn- und Gehaltsabrechnungenist das Einverständnis der Mitarbeiternotwendig. Im ersten Kontakt zuden Mitarbeitern betonte das Unternehmendie Sicherheit und Nutzerfreundlichkeitdes Verfahrens, um möglicheEintrittsbarrieren zu vermeiden. Bisherhaben sich 56 Prozent der Angestelltenfür die elektronische Verdienstabrechnungentschieden. Die Personalabteilungtrug die privaten E-Mail-Adressendieser Mitarbeiter in die Stammdatender vorhandenen SAP-Umgebung ein.Mit der Juni-Abrechnung startete dererste Schwung elektronischer Abrechnungenmithilfe des Regipay-Serviceder Regify-Unternehmensgruppe, dieverschiedene Dienste für die vertraulicheE-Mail-Kommunikation und digitalePost anbietet. Regipay wurde übereine Schnittstelle in die SAP-Lohn- undGehaltssoftware integriert.27.000 Mitarbeiter arbeiten bei der Piepenbrock-Unternehmensgruppe. Bis Ende 2016sollen 70 Prozent von ihnen die Gehaltsabrechnung elektronisch erhalten.Strenge Anforderungen durchDatenschutz und ArbeitsrechtDie Rechtskonformität ist eine Grundvoraussetzungfür die elektronische Gehaltsabrechnung.Während das Arbeitsrechtvorschreibt, dass der Arbeitgeberdie Abrechnung des Arbeitsentgelts inTextform zu leisten hat, regelt das Bundesdatenschutzgesetz,dass persönlicheDaten der Arbeitnehmer vor unberechtigtemZugriff zu schützen sind. Beider elektronischen Übertragung dürfensie nicht unbefugt gelesen, kopiert,verändert oder entfernt werden. Dazusind entsprechende Benutzerrechteeinzurichten, die den Zugriff auf dieDaten reglementieren. EntsprechendeVerschlüsselungstechniken müssen beiBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

47elektronischen Verfahren für die LohnundGehaltsabrechnung die Integritätder Nachricht sicherstellen. Deswegenläuft der Versand von Lohn- und Gehaltspapierenmit Regipay durchgängigverschlüsselt über eine dreistufige Sicherheitsarchitekturzwischen Anwender,Clearing-Stelle und Regify-Provider.Regipay wird als Software-as-a-Service-Lösung (SaaS) über ein weltweites Provider-Netzvertrieben. Der Arbeitgeberhat die Möglichkeit, den Dienst übereinen zertifizierten Regify-Provider zunutzen, bei dem er sich anmeldet.Das Öffnen der verschlüsselten E-Mailist nur mit dem zugehörigen Schlüsselmöglich, den der Provider des Adressatenvon der unabhängigen Clearing-Stelle erhält und an den Adressatenweiterleitet. Damit haben die Providerkeinen Zugriff auf die Schlüssel undauch keinen Einblick in die Inhalte derversendeten E-Mail-Daten. Die Clearing-Stelle wiederum verwaltet die Schlüssel,kennt aber weder die Nutzer noch die Inhalte,und handhabt damit nur anonymeDaten. Integrität, Authentizität und Vertraulichkeitsind damit gesichert. Fürden Anwender läuft das Verfahren automatisiertim Hintergrund ab, für ihnergibt sich kein Mehraufwand.Schnellere Zustellung, geringererRessourcenverbrauchUm bei den Mitarbeitern von Anfangan eine möglichst hohe Akzeptanz zuerzielen, hat sich Piepenbrock dafürentschieden, den elektronischen Weg soeinfach wie möglich zu gestalten. Mitarbeiter,die sich für die digitale Varianteentschieden haben, bekommen in einerE-Mail den Zugangslink zu ihrem persönlichenPasswort, mit dem sie überverschiedene Kanäle (Windows, Mac,iOS, Android, Piepenbrock-Mitarbeiter-Service-Portal) ihre Abrechnungen entschlüsselnund anzeigen können. „Eineunkomplizierte, nutzerfreundliche, aberdennoch sichere Bedienung war unssehr wichtig“, sagt Abbenseth. „Deswegenermöglicht das Mitarbeiter-Service-Portal lediglich das Speichern und Anzeigensowie – wenn nötig – auch dasAusdrucken der Dokumente.“Für den Fall, dass Mitarbeiter ihrPasswort vergessen, können sie diesesmithilfe eines „Self-Services“ ersetzen.Aus Datenschutzgründen sind nur dieprivaten E-Mail-Adressen als Empfangsadressenzugelassen, so wird die persönlicheZustellung sichergestellt.Das Ziel: 70 Prozent Absdeckung inden kommenden drei JahrenPiepenbrock will mit der Umstellungzügig fortfahren und hat sich zum Zielgesetzt, in den nächsten drei Jahren einebis zu 70-prozentige Abdeckung zu erreichen.Denn sowohl den Beschäftigtenals auch der Unternehmensleitung zeigensich bereits heute Sicherheits- undEffizienzvorteile. Die Mitarbeiter profitierenvon der schnellen Zustellung undkönnen die Abrechnungen elektronischaufbewahren. Das Unternehmen siehteine klare Kostenersparnis beim Druck,Kuvertieren und Porto sowie eine größereUmweltfreundlichkeit, weil Papier, Tonerund Strom eingespart werden. Damit verringertsich der Ressourcenverbrauch imUnternehmen nachhaltig.Birgit Brabeck lebt undarbeitet als freie Journalistinin Köln.09 / 13 personalmagazin

48 Organisation_INSOURCINGDer Streit um die SteuerungMeinung. Es gibt gute Gründe, Prozesse aus dem Unternehmen auszulagern –doch von HR-Kernaufgaben sollte man sich dabei nicht vorschnell verabschieden.© Levent Konuk / shutterstockVon Raphaele Rose Das Personalwesen zwischenden Stühlen – freie Platzwahlzwischen Kostendruck, Image,Auslagerung oder gar demBusiness-Partner-Modell nach Dave Ulrich.Aktuelle Studien zeigen, dass Willeund Wirklichkeit noch nicht im Einklangsind, Fremd- und Eigenbild differierenund Personalabteilungen den richtigenPlatz im Unternehmen suchen. Sind wirkurz vor dem Ziel oder müssen wir diegenerelle Ausrichtung nur fein justie-Wer die größere Expertise hat, behältdie Steuerung in der Hand. Das ist beimStreit um die Fernbedienung nichtanders als beim Management.ren? Gibt es Zusammenhänge zwischenden klassischen Disziplinen wie der Entgeltabrechnung,der IT und dem Image?Mitarbeiter sehen die Personalabteilungenals Verwaltungsprofis im Entgeltbereich,doch Personalabteilungenwehren sich gegen dieses klassischeImage und wollen die Administration alshistorischen Baustein der Personalarbeitam liebsten auslagern.Gelegentlich scheint es geradezu alsfliehe der strategische Personaler vor derAdministration wie der Teufel vor demWeihwasser. Sowohl seitens der Unternehmensführungals auch seitens derPersonaler nehmen die Bestrebungenzu, das Unternehmen zum Business ProcessOutsourcing (BPO) im HR-Bereichzu bringen – und jene Tätigkeit, die vonaußen oft als HR-Kerngebiet betrachtetwird, an Dienstleister zu übertragen.Spagat zwischen der eigenen Organisationund der DienstleisterstrukturVerringern wir mit der Auslagerungnicht auch gleichzeitig das HR-Image– das interne Ansehen der Personalabteilung?Schauen wir uns einmal denAuslagerungsprozess an: Bei nähererBetrachtung fällt auf, dass dieser beigroßen BPO-Dienstleistern durch einstandardisiertes Übernahmeportfoliogesteuert wird, um einerseits den Kundenin der Übergabe zu entlasten undandererseits die eigenen BPO-Prozessenicht zu stark zu verformen. Hierbeihandelt es sich um einen Spagat zwischender alten Organisationsstrukturdes Kunden und systematisierten Abläufenim Rechenzentrum beziehungsweiseim Dienstleistungsbetrieb.Zusätzlich stellt sich die Frage, wie gutÜbernahmen gestaltet werden können.Es werden oftmals Mitarbeitergruppenbei der Auslagerung befragt, die kurz vorder Auflösung des Arbeitsverhältnissesstehen, durch den Dienstleister übernommenwerden oder zukünftig andereAufgabenstellungen im Unternehmensteuern werden. Der Anspruch an denÜbernahmeprozess ist eine kritischeStellgröße und muss seitens der verbleibendenPersonalabteilung geprüft werden– wird Know-how übertragen oderpersonalmagazin 09 / 13

49Gelegentlich scheint esgeradezu als fliehe derstrategische Personalervor der Verwaltung wieder Teufel vor dem Weihwasser.HR-Kerngebietewerden so ausgelagert.lieber dem Dienstleister ein Vertrauensvorschussgegeben? Vertrauen ist einKernthema der Personalabteilungen.Wer dieses verliert, muss die Imagefragenicht erneut diskutieren.Gehen wir weiter zur Bewertung derausgelagerten Prozesse. Die Einstiegskostender Auslagerung erscheinen im Verhältniszu den eigenen Gehaltskosten,(zum Beispiel für Entgeltabrechner) relativgering. Monatliche Kosten sind transparentund für die Vertretungsregelungist gesorgt. Service Level Agreementsgarantieren den Erfolg. Oftmals gerätnach der Auslagerung die Evaluation desProzesses in Vergessenheit. Evaluationbedeutet, nach zwei bis drei Jahren denkompletten Vorgang nochmals auf denPrüfstand zu stellen: Wie steht es umdie Qualität, die Kosten, die Mitarbeiterzufriedenheitund -kommunikationsowie um die Anpassung an inzwischengeänderte Unternehmensprozesse?Zusätzliche Kosten für diese Restrukturierungdes HR-BPO nach zwei bisdrei Jahren werden in der Projektphasemeist nicht kalkuliert. Darüber hinausist zusätzliches Know-how gefragt, umdie Kompetenz und Innovationskraft desDienstleisters zu bewerten. Dies musseventuell extern beauftragt werden.Unentbehrlich: Zwischensequenzenaus der PersonalabteilungKönnen wir es uns in der Personalabteilung,mit Blick auf den drohendenFachkräftemangel, leisten, einen durchschnittlichenService abzuliefern?Das HR-Image und die HR-Administrationsind unmittelbar miteinanderverbunden. Der Austausch über steuer-und sozialversicherungsrechtlicheVerfahren, Bescheinigungen und Fehlzeitenerscheint auf den ersten Blick weniginteressant. Dennoch fallen genauan dieser Stelle Zwischensequenzen an,

50 Organisation_INSOURCINGdie fürs Unternehmen wichtig sein können:die persönliche Lebensplanung, deraktuellen Leistungsstand, individuelleWünsche der Mitarbeiter.Personalabteilungen können ihrenMitarbeitern nur dann als BusinessPartner begegnen, wenn sie Infos zuden Mitarbeitern in einer Datenbanksystematisieren und im Dialog bleiben.Gleichzeitig sind Personalabteilungen instrategische Überlegungen einzubeziehen,zum Beispiel bei der Produktentwicklung,um Qualifizierung undWeiterbildung künftig mitzugestaltenund nicht nur zu verwalten.HR-Administration als aktive Gestaltungstatt passiver DateneingabeHR-Administration bedeutet nicht, ausschließlichDaten einzugeben – das wirdheute oft verkannt. HR-Administrationbedeutet vielmehr aktive Gestaltungeiner lebenden Unternehmens-Mitarbeiterdatenbank– eines Personalinformationssystems.Dieses garantiertgleichzeitig qualitativ hochwertigeBeratung zu Themen wie betrieblicheAltersversorgung oder Gestaltung derElternzeit. Wie wollen Personaler diesesSachverhalte erläutern, wenn dieKenntnisse im Steuer- und Sozialversicherungsbereichfehlen? HR-Administrationzeigt: Das ist es mir wert.Personalinformationen helfen bei Mitarbeiterplanungensowie bei Aus- undWeiterbildungskonzepten. Ein Personalinformationssystemist heute unabdingbareVoraussetzung für effektivePersonalentwicklung. HR-Administrationumfasst auch kommunikative Fähigkeiten,technologisches Interesse undGeschick für die effektive Erledigungder Aufgaben. Kurz zusammengefasst,ist der Aufbau von HR-Steuerungsinstrumentenzentraler Bestandteil unternehmerischerInteressen.Vorsicht bei der Abgabe des letztenaktiven SteuerungsinstrumentsDer Verdacht kommt auf, das HR-Image leide zusätzlich, weil der Personalerdie Angst vor den Technologien nichtüberwinden kann und dann lieber auslagert,statt die Geschäftsführung mitintelligenten Tools und Managementsystemenzu versorgen. Ist das HR-Image soschlecht, weil Allrounder mit dem Profil„Personal plus IT“ fehlen und noch immerder klassische Entgeltabrechner mit demausschließlichen Fokus auf Gesetze imstillen Kämmerlein eingestellt wird? WeilKenntnisse über Workflows und aktiveProzessgestaltung in modernen Personalabrechnungssystemenund damit verbundenenPersonalmanagementsystemennoch ausgebaut werden müssen und daherHR-Administration altbacken erscheint?Der Ausstieg aus der HR Administrationbedeutet auch Ausstieg aus dem letzten,aktiven Steuerungsinstrument. Sicherlichmüssen auch Softwareherstellerdiesen Prozess wesentlich aktiver alsbisher begleiten. Die Produktpolitik istzukünftig auf intuitive Bedienung, intelligentesSchnittstellenmanagement,automatisierte Genehmigungsverfahrensowie flexible und individuelle Anforderungenauszurichten. Datenbanken sindeinfach und schnell auszuwerten, einTeil der Kommunikation ist über Mitarbeiterportaleund mobile Anwendungenzu steuern. Der Ausbau strategischerTools ist gemeinsam mit den Personalabteilungenzu gestalten – der Dialog isterneut aufzunehmen. IT darf Spaß machen.Allerdings ist HR-Software nochkeine Smartphone-App und möchte vonintelligenten Köpfen bedient werden –Weiterbildung ist gefragt.Die HR-Administration darf mit demErbsenzählen aufhören und den Blickselbstbewusst nach vorn richten. Dannwird dieser Teilbereich automatisch zueinem strategischen Bestandteil des Unternehmens– das muss gewollt sein. Beispielhaftseien hier junge Absolventenbenannt, die im betriebswirtschaftlichenStudium von den hohen Weihen des Personalmanagementshören, andererseitsjedoch mit einseitiger Berichterstattungzum Thema Administration konfrontiertwerden. Mit dem Berufsstart kennt derIT darf Spaß machen.Doch ist HR-Softwarenoch keine Smartphone-App und möchte vonintelligenten Köpfenbedient werden – Weiterbildungist gefragt.Absolvent die HR-Administration dannnur als ausgelagertes Modell.Ein digitales Türschild für dieneue PersonalabteilungErste Tendenzen zeigen, dass mittelständischeUnternehmen, die vor Jahrenin das HR-Outsourcing gegangen sind,nun wieder neue Ansätze füs Insourcingsuchen. Neben dem klassischen Bereichder Durchführung der Lohn- undGehaltsabrechnung sind diese Unternehmeninzwischen an den im Outsourcinggewonnenen Erfahrungen gewachsen:Individualität ist bei der Betreuungder Mitarbeiter notwendig. Vorgängemit geringem beziehungsweise standardisiertemInformationsbedarf könnenüber Portallösungen und Workflowsabgedeckt werden. Das Image der Personalabteilungprofitiert, wenn gut funktionierendeTechnologie im Einsatz ist undgleichzeitig Zeit für ein persönliches Gesprächbleibt. Gerade im Mittelstand istFlexibilität und Individualität gefordert– auch in der Personalabteilung. Dies istmit dem HR-BPO oftmals nicht vereinbar.Gut fürs Image ist es aber, wennPersonaler auf dem technologischenStand der Mitarbeiter sind, die selbsttäglich mit umfangreichen IT-Lösungenarbeiten. Der Arbeitsplatzwandel imklassischen Segment der Personalarbeitsteht vor der Tür. Wir sollten das Türschilderneuern – es wird digital.Raphaele Rose ist Vertriebsleiterinder SP DataGmbH & Co. KG und hat alsProjektleiterin Outsourcingundauch Insourcing-Projekte begleitet.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

Budapest Genf HamburgKölnLyon Moskau Stuttgart Wien ZürichJETZT VORMERKEN!ZukunftPersonal17.-19. September 2013koelnmesseEuropas größte Fachmessefür Personalmanagementwww.zukunft-personal.de#ZP13Erstmals in 4Hallen!Mit mehr als:16.000 Fachbesuchern650 Ausstellern – 220 Vorträgen & Diskussionen3 Themenreihen + 2 SonderflächenSponsorenZeitgleich mitPartnerHauptmedienpartner

52 spezial_Zukunft PersonalZukunft Personal wächst weiterMesse. Die größte deutsche Personalfachmesse belegt in Köln erstmals vier Messehallen.Auch das begleitende Rahmenprogramm wird immer umfangreicher.Von Daniela Furkel (Red.) Vom 17. bis 19. September 2013dreht sich in Köln alles umHR-relevante Themen von Recruitingbis Weiterbildung,von Softwareeinsatz bis Personaldienstleistung.Im 14. Jahr ihres Bestehensbelegt die Fachmesse Zukunft Personalerstmals vier Hallen der Koelnmesse.Inhaltliche SchwerpunkteNeue Themenschwerpunkte sind DiversityManagement, betriebliche Gesundheitsförderungund IT-Sicherheit. Amersten Messetag widmet sich die Themenreihe„HR meets IT-Security“ der Datensicherheitim Personalmanagement.Betriebliches Gesundheitsmanagementsteht am zweiten Tag im Fokus der neuenThemenreihe „Corporate Health“. Undder dritte Messetag steht im Zeichen derVielfalt: Experten aus dem In- und Auslandgeben ihre Erfahrungen in puncto„Diversity Management“ weiter. Auch Internationalitätwird auf der Zukunft Personalgroßgeschrieben, das zeigt unteranderem der hohe Anteil an internationalenKeynote-Sprechern. Das PartnerlandTürkei wird vertreten von Yigit Oguz Duman,dem Präsidenten des größten türkischenPersonaler-Verbands. Duman wirdin seiner Keynote über die Chancen undHerausforderungen von HR in seinemLand referieren.Innerhalb der Ausstellung gibt esdiverse Sonderbereiche, zum Beispielzu den Themen betriebliches Gesundheitsmanagementund E-Learning. ImThemenpark Zeitarbeit informiert derInteressenverband Deutscher ZeitarbeitsunternehmenIGZ über aktuelleEntwicklungen in der Branche sowieüber Angebote seiner Mitgliedsfirmen.Und am Inqa-Thementag diskutierendie Themenbotschafter der InitiativeNeue Qualität der Arbeit, Thomas Sattelberger,Dr. Natalie Lotzmann, ProfessorJutta Rump und Rudolf Kast, praxisnaheGestaltungsansätze für eine mitarbeiterorientiertePersonalführung (18. September,Forum 2, Halle 2.1).220 Beiträge in neun PraxisforenImmer umfangreicher wird das Vortragsprogramm,das 2013 mit sechs speziellenThemenreihen aufwartet sowie demparallel laufenden Kongress Futura:Lern- und Wissensformate im digitalenZeitalter. Dieser findet am 18. und 19.September im Congress Centrum derKoelnmesse statt.Das Vortragsprogramm auf der Messeselbst beinhaltet insgesamt rund 220Beiträge in neun Praxisforen. Expertenaus Theorie und Praxis referieren überganz unterschiedliche Themen des Personalwesens.Das Personalmagazin undHaufe-Umantis sind dort ebenfalls regevertreten, unter anderem mit einemVortrag zum Thema „Energie im Unternehmen– wie Sie jedes Spiel zu einemHeimspiel machen“ (17. September,15.30 Uhr, Forum 3, Halle 2.2) und dembeliebten Überblick zu den aktuellen Änderungenim Arbeitsrecht von Dr. PeterRambach und Christoph Tillmanns (18.September, 12 Uhr, Forum 8, Halle 3.2).Bei der Podiumsdiskussion „Personalchefsauf Augenhöhe“ geht es um dieDaten und FaktenZukunft Personal• 17. bis 19. September 2013,9 Uhr bis 17.30 Uhr• Koelnmesse,Hallen 2.1, 2.2, 3.1, 3.2Eingang West• Tages-Ticket(Vor-Ort-Kauf)Tages-Ticket(Online-Bestellung)Mehr-Tages-Ticket(Vor-Ort-Kauf)75 Euro65 Euro120 EuroMehr-Tages-Ticket(Online-Bestellung) 100 Euro www.zukunft-personal.deFrage, was das Standing der Personalchefsund ihres Bereichs ausmacht (18.September, 14.30 Uhr, Forum 7, Halle3.2), und ein weiteres Podium widmetsich dem Social Media Recruiting undstellt die Frage: „Hype oder Hilfe?“ (19.September, 12 Uhr, Forum 4, Halle 2.2).Preisverleihungen auf der MesseAuf der Messe und dazugehörendenAbendveranstaltungen finden darüber hinauszahlreiche Preisverleihungen statt.Vergeben werden unter anderem der Personalwirtschaftspreis,der internationaledeutsche Trainingspreis und der LeonardoAward. Beim HR Innovation Slamwerden Projekte und Entwicklungen mitBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

53Zukunftspotenzial vorgestellt. Danachstimmen die Zuschauer ab undküren den „HR Innovator 2013“. Newcomerder HR-Riege stellen innerhalbdes HR Next Generation Award 2013sich und ihre Arbeit am 19. Septemberab 13 Uhr vor (Forum 2, Halle2.1). Im Anschluss daran finden außerdemeine Debatte zu diversen HR-informieren. Sie erhalten Einblickein „Umantis Talent Management“, indie Lösungen „Haufe Zeugnis ManagerPremium“ und „Haufe PersonalOffice Gold“. Außerdem erfahren dieBesucher, wie sie ihre Personalarbeitmithilfe der neuen Informations- undKommunikationsplattform „HaufeSuite“ optimieren können. Am Stand© Zukunft Personal 2012/Fotostudio Franz PflueglZukunft PersonalHalle 2.2 | Stand C.04Messeaktionen und Gewinnspiele gehören in Köln natürlich auch mit dazu.Karrierewegen sowie ein World-Cafézum persönlichen Austausch statt.Der HR Next Generation Award 2013– eine Initiative der Messe ZukunftPersonal, des Personalmagazins, derInitiative Neue Qualität der Arbeit,der Young Professionals in der Selbst-GmbH sowie der Promerit AG – wirdbereits am 18. September auf einerAbendveranstaltung verliehen.Für Personalmagazin-LeserDer Stand von Haufe-Lexware befindetsich in Halle 2.2 (Stand C.02).Hier können Messebesucher sichüber die Software- und Fachinformationslösungenfür HR-Experten09 / 13 personalmagazinder Haufe Akademie in Halle 3.2(Stand N.30) bekommen sie Informationenüber Qualifizierungen undWeiterbildungen für Fach- und Führungskräfte.Leser des Personalmagazins könnensich bereits im Vorfeld bis zuzwei kostenlose Eintrittskarten fürdie Messe sichern. Senden Sie bis 11.September eine E-Mail an messekarten@haufe.deund geben Sie IhrenVor- und Nachnamen, Ihre Abteilungund die vollständige Postanschrift an.Die Eintrittskarten senden wir Ihnenper Post rechtzeitig bis zur Messe zu.Schnell sein lohnt sich, denn das Kartenkontingentist begrenzt. Ihr Personaleinsatzauf den Punktgebracht:gfos.WorkforceOptimaler Mitarbeitereinsatz .Verbesserte Arbeitsabläufe .Gezielte Kundenorientierung .Hohe Mitarbeitermotivation .www.gfos.com

54 spezial_Zukunft PersonalDie Zeit läuft, aber nur wenige Firmen befassen sich mit Demografiemanagement.Studie zum Thema DemografieSchwerpunkte des Messeauftrittsvon Perbit (Halle 2.2, StandC.17) bilden die Themen Demografie-und Performancemanagementsowie HR-Prozessautomatisierung.Vorgestellt wird unter anderem daserweiterte HRM-System Perbit-Insight,das Unternehmen ermöglicht,Chancen und Risiken frühzeitig zuerkennen, Handlungsbedarfe abzuleitenund in Maßnahmen umzusetzen.Zudem präsentiert der Anbietereine Lösung für das personalstrategischeDemografiemanagement sowieden neu entwickelten Performancemanager.Das Thema Demografiemanagementist außerdem Bestandteileiner Studie, für die mehr als 200Unternehmen befragt wurden. Einzentrales Ergebnis: Erst 40 Prozentder Unternehmen haben eine Demografieanalysedurchgeführt – schlechteAusgangsbedingungen in einemArbeitsmarkt, der bis 2020 mit 20Prozent weniger Schulabgängern zurechnen hat. Die Studienergebnisseerscheinen Ende August. In einemVortrag (18. September, 9.30 Uhr, Forum3) stellt Wolfgang Witte die zentralenErkenntnisse vor. www.perbit.deDer Lohntypunter der LupeExact Software Deutschland(Halle 2.2, Stand C.19) bietetMessebesuchern an, innerhalbvon 15 Minuten die aktuelle Abrechnungssituationihres Unternehmenszu analysieren und den Lohntypzu definieren. Außerdem wird dieindividuell günstigste Outsorcing-Lösung ermittelt. www.exact.deRecruiting undHRM-SoftwareSeine E-Recruitment-Lösungstellt das Unternehmen PeopleXSauf der Zukunft Personalan einem Partnerstand mit dem HR-Services-Provider SD Worx (Halle2.2, Stand D.12) vor. SD Worx zeigtdort die neue Version des modularaufgebauten PersonalmanagementsystemsAccurat HCM. www.sdworx.deMesse-NewsPersonaleinsatz in der Gesundheitsbranche Die richtige Anzahl an qualifizierten Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigenPlatz einzusetzen, ist gerade in der Gesundheitsbranche wichtig, um die Mitarbeiter zu motivieren und zu binden sowie um effizient arbeitenzu können. Die Gfos mbH (Halle 2.2, Stand C.04) stellt ihre Lösung für die Gesundheitsbranche „Gfos Workforce/Healthcare“ vor. www.gfos.comHR-Komplettlösung und Payroll-Outsourcing Infoniqa (Halle 2.2, Stand A.20) stellt die erweiterte HR-Komplettlösung „Engage“sowie ein Payroll-Outsourcing-Angebot vor. Zu den Funktionen von „Engage“ zählen ein Modul fürs Kompetenzmanagement sowie einneues Employee-Self-Service-Modul. Neu ist auch der integrierte elektronische Versand der monatlichen Gehaltsabrechnung. www.infoniqa-hr.comEine Software für Verwaltung und Betreuung Die neue Version der Software Ibo Pegasus.net ermöglicht es Unternehmen,Mitarbeiter zu verwalten und gleichzeitig zu betreuen. Die überarbeitete Software (Halle 2.2, Stand D.02) stellt unter anderem Organigramme,Stellenbeschreibungen, Personalentwicklungsmaßnahmen, Mitarbeiterbeurteilungen und Urlaubsworkflows bereit. www.ibo.deBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

55Personalakte als „Starter Edition“Zur Zukunft Personal bringt dasSoftwareunternehmen IQ-Doq(Halle 2.2, Stand B.24) eine Editionseiner digitalen Personalakteheraus, die sich speziell an kleine Unternehmenrichtet. Die „Starter Edition“ist für bis zu 150 Mitarbeiterakten ausgelegt.Sie umfasst alle wesentlichenFunktionen für die Personalaktenverwaltungund ist so weit standardisiert,dass Anwender damit nahezu sofortstarten können. Die erforderlichenStammdaten können laut Anbieter auseinem beliebigen HR-ManagementoderAbrechnungssystem übernommenwerden. Darüber hinaus lassensich im System die Mitarbeiterskillsverwalten, sodass gesuchte Expertenbei Bedarf schnell identifiziert sind.Anders als die Vollversion von IQ-AktePersonal, die an das Corporate Designeines Unternehmens angepasst wird, hatdie Benutzeroberfläche der „Starter Edition“ein standardisiertes Layout mit teilweisevorgegebenen Feldern, Registernund Rechten. www.iqdoq.de© pcsDer Industrie-PC in der Kantine.Neue Terminalsmit MehrwertDer Hardware-Hersteller PCS(Halle 2.2, Stand D.11) stellt inKöln neue Zeiterfassungsterminalsund Industrie-PCs vor sowie einehygienische Biometrie-Lösung mitHandvenenerkennung. Besonders interessantfür die Gesundheitsbranchesind die neuen grafischen TerminalsIntus 5600. Mit ihnen lassen sich farblichabgestimmte Masken gestalten,die die Aufmerksamkeit des Nutzerssteuern und damit die Übersichtlichkeiterhöhen. Außerdem ermöglichtdie mikrogeätzte entspiegelte Oberflächeeine gute Lesbarkeit auch beistarkem Lichteinfall. Die Industrie-PCs Intus 6200 lesen Mitarbeiterausweisewie ein Zeiterfassungsterminal,können aber auch für Anwendungengenutzt werden, die auf Standardbetriebssystemenbasieren – etwa fürdie Menübestellung und Kartenaufladungin der Kantine. www.pcs.comVon Payroll bis integrierte HR-LösungMarcel Nguyen, Gewinner der Silbermedaillenam Barren sowie im Mehrkampf beiden Olympischen Spielen 2012Präzision entscheidet.Für Spitzenleistungen braucht es Genauigkeit – auch in der Personalwirtschaft. Seitüber 60 Jahren ist ADP einer der weltweit verlässlichsten Anbieter für Entgeltabrechnungund HR-Lösungen. Mit einem Maximum an Datensicherheit, Wertschöpfungund Präzision. Für kleine und große Kunden aus allen Branchen. www.de-adp.com09 / 13 personalmagazinHR.Payroll.Benefits.

56 spezial_Zukunft PersonalWie viele wollen kündigen?Trend. Ein neues Analysetool verspricht einen Überblick über die Wechseltendenzenbei den eigenen Spitzenkräften und darüber, in welche Branchen sie gehen wollen.Von Daniela Furkel (Red.) Wie viele unserer Mitarbeitersehen sich derzeit aktivnach einer neuen Stelleum? Wie unterscheidetsich die durchschnittliche Verweildauerim Job in unserem Unternehmen vonanderen Firmen der gleichen Branche?In welche Branchen wechseln unsereMitarbeiter, wenn sie eine neue Stelleannehmen? Antworten auf diese Fragensind bisher kaum möglich, denn die wenigstenArbeitgeber erfragen unter ihrenausscheidenden Mitarbietern, in welcheBranchen diese wechseln. Noch wenigerMöglichkeiten haben die Arbeitgeber, dieaktuelle Wechselbereitschaft ihrer bestehendenMitarbeiter zu erheben – aufeine entsprechende Frage in der jährlichenMitarbeiterbefragung würden nurwenige Beschäftigte wahrheitsgemäßantworten.Antworten zum KarriereverhaltenMit Fragen zum Karriereverhalten vonSpitzenkräften beschäftigt sich seit einigerZeit das Karrierenetzwerk Experteerund hat dabei festgestellt: Viele Antwortenzur Wechselbereitschaft und künftigenBeschäftigungswünschen sind inder eigenen Datenbank zu finden. „Wirsind seit 2006 am Markt, erfassen monatlich40.000 Stellen ab 60.000 EuroJahresverdienst und zählen derzeit übervier Millionen Kandidaten – darauskönnen wir unendlich viele Daten ziehen“,erklärt Experteer-GeschäftsführerDr. Christian Göttsch. Einfache Fragestellungen,die ganz schnell aus derWechselbereitschaft32,89,258aktuell nicht suchendpassiv ansprechbaraktiv auf der SucheAngaben in ProzentEin anonymisierter Vergleich zeigt auf,wie viele Spitzenkräfte einer Firmaaktiv oder passiv auf Jobsuche sind.Quelle: ExperteerDatenbank beantwortet werden können,seien etwa: Wie lange sind die Kandidatenonline? Wie viele Spitzenkräfteeines Unternehmens sind derzeit offenfür eine Veränderung? Suchen sie aktivoder passiv nach einer neuen Stelle?Aha-Effekt beim TestlaufEtwas schwieriger sei es gewesen, zu ermitteln,welche komplexeren Fragestellungendie Arbeitgeber besonders interessierenund welche Vergleiche undRichtwerte sinnvoll und aussagekräftigsind, so Göttsch. Welche spezifischenAngaben für die Arbeitgeber besondersrelevant sind, erarbeiteten er und seinTeam unter anderem in Zusammenarbeitmit einigen Kundenunternehmen.Und schon bei diesen Treffen kam eszu recht interessanten Einsichten, berichteter: „Als wir die Testversion desAnalysetools bei einer Unternehmensberatungvorstellten, sahen wir anhandder Daten: Je höher das Karrierelevel ist,desto mehr Mitarbeiter wollen die Unternehmensberatungverlassen. Außerdemerkannten wir: Je höher das Karrierelevelist, desto schlechter vergütetdas Unternehmen seine Mitarbeiter imBranchenvergleich.“ Diese Erkenntnissehabe zu einigen Aha-Effekten und Diskussioneninnerhalb des Managementsgeführt.Trendaussagen für die BrancheSeit Kurzem liegt die Beta-Version desAnalysetools vor, die auch auf der „ZukunftPersonal“ vorgestellt wird. Fragen,die beantwortet werden können, betreffenden Anteil der aktiv Suchenden imUnternehmen – unter anderem im Vergleichmit anderen Unternehmen, mitder gesamten Branche und detailliertdargestellt nach Karriereleveln undder zeitlichen Entwicklung des Aktiv-Sucher-Anteils. Auch die Branchen, ausdenen neue Mitarbeiter kommen undin die ehemalige Mitarbeiter wechseln,können dargestellt werden – ebensoStädte, wo der Anteil der Jobsuchendenbesonders hoch ist. Außerdem sind demnächstauch Antworten auf die Fragenach Gehaltshöhen im Branchen- undUnternehmensvergleich und nach dermittleren Verweildauer im Job möglich.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

57„Inwieweit eine lange Verweildauergut oder schlecht ist – darüber sind wiruns allerdings noch nicht ganz klar. Einelange Verweildauer bedeutet, dass sichein Mitarbeiter in der aktuellen Positionwohlfühlt, aber auch, dass er sich nurlangsam weiterentwickelt“, sagt ChristianGöttsch. Wahrscheinlich sei essinnvoll, die Verweildauer im Branchenvergleichzu betrachten, resümiert er.Grundlage dieser Erhebungen ist eineQualifizierung der in der Datenbankeingetragenen Kandidaten in aktiv Suchende,passiv Suchende und Inaktive.Diese Unterscheidung erfolgt anhandvon zwölf verschiedenen Nutzungsparametern.Aktiv Suchende sehen sich beispielsweiseregelmäßig Stellenangebotean und bewerben sich aktiv auf Angebote.Inaktive dagegen zeigen fast keineBewegungen auf der Plattform. Und passivSuchende sind Personen, die reagieren,wenn sie zum Beispiel von einemHeadhunter angesprochen werden, dieaber nur selten nach Stellenangebotensuchen und diese aufrufen.„Anhand dieser Unterscheidung sindauch Trendaussagen für einzelne Unternehmenund Branchen möglich“, ergänztChristian Göttsch. „Zum Beispielsollte sich ein Unternehmen Gedankenmachen, wenn der Anteil der aktiv Suchendenplötzlich stark nach oben gehtoder sich deutlich vom Branchendurchschnittunterscheidet.“Einzeldaten bleiben geschütztRund eineinhalb Mannjahre hat dieEntwicklung des Analysetools benötigt.Ende des Jahres soll es den Unternehmenzur Nutzung zur Verfügung gestelltwerden, am entsprechenden Entgeltmodellwird noch gearbeitet. Wichtig beider Entwicklung war nach Auskunft vonChristian Göttsch, dass der Wunsch derKandidaten nach Vertraulichkeit gewährleistetbleibt. Das heißt: Die Daten, dieeingesehen werden können, sind immeraggregiert und nie auf Einzelpersonenbezogen. Das heißt aber auch: Unternehmen,bei denen die Kandidatenzahlzu gering ist, um aussagekräftige Aussagenzu ermitteln, werden nicht in derEinzeldarstellung angezeigt. Außerdemhaben die Kandidaten die Möglichkeit,die Privatheit ihrer Daten selbst zu steuern,indem sie ihre Profilangaben fürWAS SIE ALS HR-PROFI AUSMACHT?IHR GESAMTPAKET!Sie sind ein Personaler mit Persönlichkeit? Dann wachsen Sie mit uns und freuen Sie sich aufimmer neue Herausforderungen im Human Resources Team von Amazon! Warum es sich in jederHinsicht lohnt, Ihre HR-Karriere bei uns fortzusetzen? Weil sich die Welt von Amazon schnellerdreht als anderswo. Wir erfinden uns immer wieder neu und entwickeln Tag für Tag neue Ideen,Services und Produkte. Für Millionen von Kunden. Und für unsere rund 91.300 Mitarbeiter weltweit.Das Ergebnis: Personalarbeit am Puls der Zeit.Und jetzt kommen Sie alsHR Business Partner/Personalreferent (m/w)Betreuen Sie ausgewählte Fachbereiche und einen definierten Mitarbeiterstamm in allen operativenPersonalthemen: Sie beraten gewerbliche Mitarbeiter sowie Fach- und Führungskräfte, arbeiteneng und vertrauensvoll mit dem Betriebsrat zusammen und beteiligen sich an internationalenOptimierungsprojekten. Sie sind kompetenter Ansprechpartner in arbeitsrechtlichen Fragensowie für Behörden und Dienstleister. Und Sie übernehmen erste Führungsverantwortung für einTeam von HR Assistants.Gestalten Sie unsere HR-Prozesse aktiv mit. In einem außergewöhnlich stark wachsenden undsich ständig verändernden beruflichen Umfeld. In einer offenen Arbeitsatmosphäre mit flachenHierarchien. Und in einem aufgeschlossenen und tollen Team.Übrigens: Im Bereich Human Resources haben wir aktuellweitere interessante Karriereperspektiven im Angebot.Sind Sie mit dabei? Dann bewerben Sie sich gleich online auf:www.amazon.de/karriereUnternehmen oder/und für Headhunteröffentlich machen. Wer nicht will, dasssein Arbeitgeber sieht, dass er geradeauf der Suche nach einem neuen Job ist,kann sein Profil beispielsweise nur fürHeadhunter sichtbar schalten. 09 / 13 personalmagazin

58 spezial_Zukunft PersonalEinheitlich für alle WerkeAnwenderbeispiel. Der Flugsitzhersteller Recaro ist weltweit mit Werken undService-Centern vertreten. Es galt, eine einheitliche Zeitwirtschaftslösung zu finden.Von Petra Eisenbeis-Trinkle Recaro Aircraft Seating ist einweltweit aktiver Lieferant vonPremium-Flugzeugsitzen mitaktuell rund 1.600 Mitarbeitern.Das Unternehmen unterhält Produktionswerkein Deutschland, Polen,Südafrika und den USA. Zudem ist es mitService-Centern in Europa, im Nahen Osten,in Amerika, in Asien und Australienvertreten. In Schwäbisch Hall liegt derStammsitz und gleichzeitig der größteProduktions standort des Flugzeugsitzherstellers.Rund 850 Mitarbeiter sindin den Bereichen Entwicklung, Vertrieb,Produktion, Verwaltung und im CustomerSupport tätig. Dort werden Produktliniender Business und Economy Classhergestellt.Zeiterfassung und Zutrittskontrolleliefen bei Recaro separatKlar, dass ein solches Unternehmen dieArbeitszeiten elektronisch erfasst undsich durch Zutrittskontrolle vor unbefugtemEindringen schützt. Jedoch wurdenin der Vergangenheit getrennte Systemedafür eingesetzt. „Wir hatten eine heterogeneSystemlandschaft, die keine Modulerweiterungenmehr zuließ“, beschreibtJens Hofmann aus der IT-System-Administrationdie Probleme der alten Lösung.Außerdem hatte die Zeitwirtschaftslösungkeine direkte Anbindung andas eingesetzte SAP-System, die SAP-Schnittstelle musste über einen extraFTP-Server realisiert werden. Deshalbentschied sich das Unternehmen, einneues System zu suchen. Gefordert warein internationaler Hersteller für Zeiterfassungund Zutrittskontrolle, der weltweiteUnterstützung für Wartung undSupport anbieten kann und eine zertifizierteSchnittstelle zu SAP HCM hat. ImBereich Zutrittskontrolle sollte darüberhinaus eine Einbindung von Räumenohne direkte Verkabelung möglich sein.Einheitliche Lösung für alle Standorteweltweit gesuchtDie Entscheidung fiel am Ende auf Zeiterfassungsterminalsund Software vonKaba. „Kaba war einer der wenigenAnbieter, der alles anbieten konnte“, erklärtJens Hofmann. Die Lösung bot eineeinheitliche Bedienung der Komponentenund war in allen Werken einsetzbar.Das Zeiterfassungsterminal B-web 9340 überzeugte, weil es einfach zu bedienen,anzupassen und zu installieren ist.DaNeue Funktionen lassen sich damitspäter durch Lizenzen freischalten.So wurden die neuen Zeiterfassungsterminalsund ein zentraler Kaba-Serverinstalliert, der die Daten direkt an SAPübergibt. Seit der Einführung des neuenSystems erfassen die Mitarbeiter mitihrem Ausweis nicht nur ihre Arbeitszeiten,sondern können diesen auchin der Kantine zum Bezahlen verwenden.Statt Barzahlung wird der Betragvom Gehalt abgebucht. Die Buchungender Artikel gehen in das Kaba-SystemBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

59Nicht nur in Schwäbisch-Hall, sondernweltweit sollen Recaro-Mitarbeiter ihreArbeitszeit einheitlich erfassen.© Fotos: Recaro Aircraft Seatingund werden von dort ins SAP HCM gebucht.Jeder Mitarbeiter kann seineBuchungen für 60 Tage im Workfloweinsehen, danach werden sie gelöscht.Die Zutrittskontrolle und das Berechtigungsmanagementregelt das KabaExos-Managementsystem. Die bestehendenKartenlesegeräte an den Drehsperrenals Zugang zum Gelände sowie anden Gebäudezugängen wurden durchneue Online-Leser ersetzt. Auch im Innernder Gebäude sind die einzelnenBereiche wie bisher mit Online-Leserngeschützt. Als Nächstes sollen die Projekträumemit einbezogen werden. Sieerhalten elektronische Beschläge. Damitspart man sich eine Verkabelung. JedemMitarbeiter ist zudem ein zeitabhängigesBerechtigungsprofil zugeordnet, jenachdem, welche Bereiche er betretendarf. Seine Rechte sind auf seinem Mitarbeiterausweisgespeichert.Genau unter die Lupe genommenwurde die Zutrittskontrolle im Prozesszur Zertifizierung zum „bekannten Versender“,den Recaro Aircraft Seatingerfolgreich abgeschlossen hat. DiesesZertifikat, das Unternehmen benötigen,wenn sie Luftfracht verschicken, bestätigt,dass Luftfrachtsendungen vor unbefugtemZugriff geschützt sind.Einführung am Stammsitz erfolgreich,weltweiter Rollout geplantNachdem in Schwäbisch Hall die Umstellungauf das neue System erfolgt ist,zieht Projektleiter Jens Hofmann ein positivesFazit. „Wir sind mit der Zusammenarbeitmit Kaba sehr zufrieden. DasSystem läuft stabil und wird jetzt aufdie Werke in Polen und Amerika ausgeweitet.In der Zutrittskontrolle sind wirviel flexibler, da wir durch Offline-Komponentenschnell befristeten Zutritt gewährenkönnen. Geänderte Zutritte ausSAP sind sofort an allen Online-Lesernaktiv.“ Der erste Schritt in Deutschlandist also gelungen. Im nächsten Schrittfolgt die Einführung des Systems an denweltweiten Standorten von Recaro AircraftSeating. Petra Eisenbeis-Trinkle verantwortetdie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit beiKaba in Dreieich.

60 spezial_Zukunft PersonalFünf Empfehlungen für InserateStudie. Sind Bilder in Stellenanzeigen sinnvoll? Wie wichtig ist die Platzierung vonLogo und Stellenbezeichnung? Diesen Fragen ging eine Untersuchung auf den Grund.Von Katja RustNur wenige Augenblicke stehenzur Verfügung, in deneneine Online-Stellenanzeigedas Interesse des Betrachterswecken kann. Gelingt das nicht,klickt der Betrachter gleich weiter zumnächsten Stelleninserat. Schafft es dieAnzeige aber, mit gut platzierten Bildern,Textelementen und Logos dieAufmerksamkeit eines potenziellenBewerbers zu wecken, wird sich dieserintensiver mit dem Jobangebot unddem ausschreibenden Unternehmenbeschäftigen. Ob und wie diese kurzeZeitspanne optimal genutzt wird, hatdas Online-Karriereportal Jobware inKooperation mit dem Eye-Tracking-Dienstleister Useye untersucht.Insgesamt 150 Stellenanzeigen wurdenvon 230 Probanden getestet. Dieeingesetzte Untersuchungsmethode„Eye-Tracking“ nutzt die Tatsache, dassnicht alle Informationen aus unseremSehfeld gleichermaßen scharf erfasstwerden. Deshalb sind die Augen ständigin Bewegung, um die wichtigsten Informationenklar fokussiert zu erkennen.Das Eye-Tracking-System setzt an dieserBesonderheit des menschlichen Auges an,erfasst und speichert genau diese Punkte,die das Auge am Bildschirm fokussiert.Daraus kann abgeleitet werden, welcheInformationen einer Stellenanzeige beimBetrachter ankommen und einen Einflussauf dessen Entscheidungsfindung nehmen.Zudem kann ermittelt werden, woder Nutzer Informationen vermutet hatund welche Elemente den Nutzer von derInformationsaufnahme abgelenkt haben.Fünf generelle ErkenntnisseAnhand dieser Methode haben die Initiatorenin sechs deutschen StädtenStellenanzeigen von Jobware-Kundenuntersucht. Anhand der großen Datenbasisder 150 getesteten Stellenanzeigenformulierten sie fünf generelle Empfehlungenfür Online-Stellenanzeigen:• Das Logo gehört nach oben. Steht das© Jobware Online-Service GmbHDer Blickverlauf und die„Heatmap“ zeigen: DieseAnzeige von Sirona istgut strukturiert. Bild undStellenbezeichnung werdenintensiv betrachtet.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

61Logo oben im Inserat, wird es von 74Prozent der Kandidaten gesehen, stehtes unten, sehen es nur 37 Prozent. Erinnernkönnen sich an das oben stehendeLogo 36 Prozent der Kandidaten,wenn es unten steht, nur 13 Prozent.• Bilder als Eye-Catcher. Enthält dieStellenanzeige ein grafisches oder visuellesElement, so wird sie als interessanterund optisch deutlich ansprechenderwahrgenommen, als wennkein solches Element vorhanden ist.Das Bild sollte möglichst über die gesamteBreite der Stellenanzeige gehen.• Stellenbezeichnung prominent darstellen.Der strukturelle Aufbau derAnzeige sollte das Informationsbedürfnisdes Lesers widerspiegeln. Ide-al ist eine Darstellungsform, die dieStellenbezeichnung im oberen Drittelder Stellenanzeige auffällig platziert.Für die Erstkontaktphase irrelevanteAngaben, wie beispielsweise dieKontaktdaten, sollten hingegen amunteren Rand der Stellenanzeige stehen,damit die Informationsaufnahmenicht gestört wird.• Zweispaltigkeit lenkt den Lesefluss.Werden die Aufgaben und Anforderungender ausgeschriebenen Stellezweispaltig gegenübergestellt, könnendie Betrachter diese schnellerund besser wahrnehmen.• Aufzählungen erleichtern die schnelleInformationsaufnahme. Dabei giltjedoch zu beachten, dass die Stellenanzeigenicht ausschließlich aus Aufzählungspunktenbestehen darf.Sechs ausgezeichnete InserateEine besondere Auszeichnung erhieltensechs Stellenanzeigen teilnehmenderUnternehmen – basierend auf den Kriterien„Logo erkannt“, „Zeit bis Stellenbezeichnunggefunden wurde“, „optischeAnmutung“, „spontanes Interesse“,„Stil“ und „Bewerbungsmöglichkeit“.Die Siegerfirmen: Sirona Dental Systems,Reply, Hapag-Lloyd, PSI, Baywaund Dürr Systems.Katja Rust ist Eye-Tracking-Projektmanagerinbei Jobware in Paderborn.“AMATEURS THINK STRATEGY, PROFESSIONALS THINK LOGISTICS”Napoleon Bonaparte (1769–1821)Get professional at Kühne Logistics University in Hamburg! Sign up for the TransportManagement Autumn School 2013 (November 4 - 8). Our Executive MBA programin Leadership and Logistics starts every September! When it comes to facingtomorrow‘s global challenges, nothing prepares future managers better than soundknowledge of logistics. Get more information now!www.the-klu.org/executive-educationWissenschaftliche Hochschule für Logistik und Unternehmensführung Hamburg, Germanywww.the-klu.org | study@the-klu.org | +49 40 328707-160

62AdvertorialExperteer GmbHHalle 2.1 l Stand G.04Direktansprache von SpitzenkräftenBei Experteer finden Sie alleine in Deutschlandüber 700.000 Professionals und Executives– wechselbereit und offen für Direktansprache.Aufgrund der geschlossenen und vertraulichenRecruiting-Plattform verfügt Experteer überwechselwillige Kandidaten mit hoher Profilqualitätund im direkten Vergleich über die bestenResponse-Raten. Nutzen Sie die Möglichkeit derdiskreten Kontaktaufnahme zu aktiv und passivSuchenden. Mit den professionellen Recruiting-Lösungen von Experteer gewinnen Sie schnell undeffizient die idealen Spitzenkandidaten für Ihreoffenen Positionen.Experteer ist mit Web-Auftritten in zehn Ländernund mit einer Internationalen Website vertreten,was Ihnen das Recruiting von weltweit über vierMillionen Senior Level Kandidaten zentral über einePlattform ermöglicht.Ideale Kombination aus Direktanspracheund anzeigengestützter SucheRecruiting von Spitzenkräften erfordert den richtigenMix aus Direktansprache und gezielterStellenausschreibung. Die professionellen Recruiting-Lösungenvon Experteer ermöglichen Ihneneine effiziente Vorauswahl und Shortlist passenderKandidaten für Ihre Direct Search. InsbesondereSpitzenkandidaten auf höheren Karriereleveln erwarten,dass sie proaktiv für passende Positionenkontaktiert werden. Durch intelligente Anlage vonProjekt-Ordnern innerhalb des Experteer-Portalssowie eine Status-Vergabe zu den von Ihnenausgewählten Kandidaten, vermeiden sie Doppelanspracheund managen intelligent Ihren Recruiting-Prozess.Bei Experteer finden Professionals und Executivesweltweit über 80.000 Stellenausschreibungen ab60.000 Euro, welche den Kandidaten passend zuihren Karrierezielen vorgeschlagen werden. Dereinzigartige Matching-Algorythmus der Professional-Solutionverbindet die Kandidatensuchemit den Vorteilen der Ausschreibung, gleicht automatischdie angegebenen Anforderungen mitden Kandidatenprofilen ab und liefert Ihnen soeffizient passende Spitzenkräfte zur Direktansprache.Durch den innovativen Abgleich zwischenStellenanzeige und Kandidatenprofil können Siesehen, welche Kandidaten den Anforderungen IhrerAusschreibung entsprechen und welche dieseangesehen haben.Besuchen Sie Experteer auf der ZukunftPersonalExperteer ist auch in diesem Jahr wieder auf derZukunft Personal mit einem eigenen Stand vertreten.Besuchen Sie uns in Halle 2.1, Stand G.04und wir stellen Ihnen gerne unsere Recruiting-Lösungen persönlich vor. Verpassen Sie auch nichtunsere Produkt-Live-Demos, die täglich ab 10 Uhrbis 16 Uhr jeweils zur vollen Stunde an unseremStand stattfinden.Experteer GmbHLenbachplatz 380333 MünchenTel. 089 552793-160Fax 089 552793-101recruiting@experteer.dewww.experteer.de/recruitingKontaktPeter FeldmeierTel. 089 552793-160recruiting@experteer.deExperteer ist die geschlossenePlattform für dievertrauliche Kontaktaufnahmezu über vier Millionenwechselbereiten Kandidatenab 60.000 Euro Gehaltsbenchmarkin Deutschlandund Europa. Mehr als 10.000geprüfte Personalberaterund über 8.000 Unternehmennutzen Experteer fürdie Direktansprache undanzeigengestützte Suche vonSpitzenkräften.Angebots-Schwerpunkt•Direktansprache von Spitzenkräften•Kandidatensuche•Anzeigengestützte SucheDienstleistungPremium-Karriere-Plattformab 60.000 € JahresgehaltAuszug aus KundenlisteBritax Römer, Capgemini,Credit Suisse, Deloitte, Hays,IBM, Mercuri Urval, Oracle,Sixt, Tele 2, Würth Elektronik,und viele mehrGezielte Direktansprachevon Spitzenkräften ab60.000 Euro Jahresgehalt.personalmagazin 09 / 13

63ATOSS Software AG Halle 2.2 l Stand B.07Workforce Management mit ZukunftVolatile Märkte zwingen Unternehmen, sichständig an neue Situationen anzupassen. Vonentscheidender Bedeutung ist dabei, dass Personalprozessenicht als Bremse wirken. Es gilt, denPersonaleinsatz bedarfsoptimiert zu gestalten unddabei auch die Wünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen.Konsequent eingesetzt, führt WorkforceManagement in kürzester Zeit zu mehr Wettbewerbsfähigkeitund Servicequalität bei geringerenKosten und motivierteren Mitarbeitern.Personaleinsatz auf den Punkt gebrachtMit ATOSS Produkt-Suiten lassen sich Personalbedarfund -einsatz optimal synchronisieren. DieLösungen ermöglichen die einfache Erstellungkomplexer schicht-, arbeitsplatz- und auftragsbezogenerPläne sowie die Simulation von Einsatzszenarien.Der Automatische Dienstplan erhöht diePlanungsqualität zusätzlich. Das neue Modul Jahresplanungmacht Kapazitätsverläufe und Bedarfelangfristig sicht- und steuerbar.Wertschöpfung im FokusUnsere ganzheitlichen Lösungen aus Consulting,Software und Services unterstützen Unternehmenaller Größen und Branchen dabei, flexible undzukunftsfähige Arbeitswelten zu gestalten. 80Prozent weniger Überstunden, 60 Pozent wenigerUrlaubsrückstellungen und zehn Prozent mehrUmsatz – das ist das Potenzial, das im bedarfsoptimiertenPersonaleinsatz steckt.Messe-HighlightsÜber den ATOSS SAP-Connector können jetzt auchSAP® Anwender ihr Personal bedarfs-, serviceundkostenoptimiert planen und steuern. DerATOSS BI-Connector erfüllt den Wunsch des Managementsnach mehr Transparenz: Er ermöglichtes, Daten aus unseren Systemen nahtlos in marktüblicheBusiness Intelligence Tools zu integrieren.Die intuitive App ATOSS Mobile Workforce Managementmacht Prozesse und Informationen rund umArbeitszeit und Einsatzplanung unabhängig vonZeit und Ort.ATOSS Software AGAm Moosfeld 381829 MünchenTel. 089 42771-0Fax 089 42771-100info@atoss.comwww.atoss.comKontaktFrau Elke JägerTel. 089 42771-220elke.jaeger@atoss.comAngebots-SchwerpunktIntegrierte Lösungen fürmodernes Workforce Managementund bedarfsoptimiertenPersonaleinsatz, Potenzialanalysen,ProzessoptimierungUSP in Kürze25 Jahre Erfahrung, höchsteFunktionalität bei intuitiverBedienung, 4.500 Kunden,PlattformunabhängigkeitHANSALOG GmbH & Co. KGHalle 2.2 l Stand F.07Erfolgreich seit 40 JahrenMit der digitalen Personalakte und der neuenPortaltechnik, entwickelt von den erfahrenenHANSALOG-Spezialisten, vereinfachen Sie die Prozesseder Personalabteilung. Es folgt ein weitererSchritt zum papierlosen Büro. Sie sparen nicht nurZeit und Platz für die Ablage, sondern auch Papierund Geld. Die Umwelt wird geschont.Praxismöglichkeiten MitarbeiterportalDer Mitarbeiter stellt einen Antrag (zum Beispielfür Urlaub, Fortbildung, Geschäftsreise) über dasPortal. Der Vorgesetzte erhält diesen Antrag perE-Mail inklusive Genehmigungs- oder Ablehnungsbuttonund auch einer individuellen Antwortmöglichkeit.Das geht schnell und einfachper PC, Tablet oder Smartphone. Die Zu- beziehungsweiseAbsage ist für den Mitarbeiter sofortsichtbar und wird archiviert.Dieser Workflow optimiert die interne Kommunikationerheblich. Unternehmen können auchdie Verdienstabrechnung digital zur Verfügungstellen.Immer komplexere Entwicklungen in Form vonGesetzesvorlagen wie ELStAM oder SEPA müssenbei der Entgeltabrechnung umgesetzt werden. DiePersonalabteilung wird weiterhin hoch gefordert.Einfachere Prozesse bei der Bewerberverwaltungwerden ebenfalls von den Personalern gewünscht.Auch hier bietet HANSALOG die richtigenWerkzeuge, und zwar voll integriert, an. SozialeEinrichtungen benötigen spezielle Software, dieebenfalls angeboten wird.Software vom Mittelstand für denMittelstandDas ist Software vom Mittelstand für den Mittelstand.Das seit 1973 familiengeführte UnternehmenHANSALOG mit seinen rund 150 Mitarbeiternentwickelte ein Personalmanagementsystem,das den Workflow über das Personalbüro hinausunterstützt. Das Mitarbeiterportal wird als professionelleServicestelle genutzt für Anträge, Genehmigungenoder Statusinformation. FolgendeKunden nutzen die Softwarelösung: Wurst Stahlbau,Poly-Clip, HKL und andere.HANSALOG GmbH & Co. KGAm Lordsee 149577 AnkumTel. 05462 7650Fax 05462 765443info@hansalog.dewww.hansalog.deKontaktFrau Gabriele LiedtkeTel. 05462 7650gliedtke@hansalog.deSoftware-SchwerpunktEntgeltabrechnung, Personalmanagement,eAkte, Mitarbeiterportal,Bewerberverwaltung,Reisekostenabrechnung,ERPsocial, Outsourcing alleService LevelAnzahl aktiver Lizenzen 1.500,2,5 Mio. Abrechnungen pro MonatUSP in KürzeFachkunde, Kundennähe.Komfortabel, intuitiv bedienbar.09 / 13 personalmagazin

64 recht_NEWSNein zur Teilzeit wird schwierigMitarbeiter in Teilzeit gehen, kann dies der Arbeitgebernur ablehnen, wenn dem Begehren betriebliche Gründe entgegenstehen.Setzt sich eine Entscheidung des LAG Köln bundes-iWollenweit durch, wird eine solche Ablehnung künftig wohl schwieriger. DasGericht legte fest: Ein Arbeitgeber muss dem Wunsch eines in Wechselschichtarbeitenden Arbeitnehmers auch nachkommen, wenn dieser fürsein Teilzeitbegehren eine abweichende „individuelle Schichtzeit“ auswählt.Dass der Arbeitgeber speziell für den Mitarbeiter eine zusätzlicheSchichtübergabe einführen muss, genüge nicht, um den Teilzeitwunschabzulehnen, entschieden die Kölner Richter. Gewisse organisatorischeAnstrengungen seien bei jeder Einrichtung von Teilzeitarbeit erforderlichund gesetzesimmanent. Im entschiedenen Fall gingen sie nicht über daszumutbare Maß hinaus (LAG Köln, Urteil vom 22.7.2013, 7 Sa 766/12).Eine zusätzliche Schichtübergabe für Teilzeitkräfte gilt als zumutbar.NachgelesenEin bisschen ArbeitnehmerEin bisschen schwanger geht ja auch nicht.Dieser Vergleich wird gern herangezogen,wenn man über die Abgrenzung einer selbstständigenvon einer Arbeitnehmertätigkeitdiskutiert. Denn hier gilt zunächst: Entwederman ist selbstständig oder man ist Arbeitnehmer.Der Schwangerschaftsvergleichpasst allerdings nicht ganz, denn es gibt imEinzelfall Selbstständige, die ein bisschenschwanger im Sinne von ein bisschenArbeitnehmer sein können. Das Zauberwortheißt hier „arbeitnehmerähnliche Person“und kennzeichnet Selbstständige, die im Wesentlichenfür einen Auftraggeber tätig undvon diesem wirtschaftlich abhängig sind. Wasden arbeitsrechtlichen Kernbereich betrifft,so folgt daraus im Wesentlichen das Rechtauf einen bezahlten Urlaub nach dem Bundesurlaubsgesetz.Für den Selbstständigenselbst kann „ein bisschen Arbeitnehmer“ aufder sozialversicherungsrechtlichen Seite aberauch teuer werden: Er kann als Selbstständigerals Pflichtversicherter in der Rentenversicherungeingestuft werden und muss dannallein die volle Beitragslast tragen.News des MonatsScheinwerkverträge vereinbart Eine Beschäftigung über scheinbar günstige Werkverträge kann sich schnell zur illegalen Leiharbeitwandeln. Das musste nun auch Daimler erfahren. Zwei vermeintlich externe Mitarbeiter erhalten einen Arbeitsvertrag beim Automobilkonzern,entschied das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg.Verpflegungsmehraufwand bei Leiharbeitern Nach einem neuen Urteil des Bundesfinanzhofs gilt für Leiharbeitnehmernichts anderes als für andere auswärts tätige Arbeitnehmer: Ihnen kann nur für drei Monate am selben Ort der Mehraufwand für die Verpflegungsteuerfrei ausgeglichen werden.Mindestlohn für Gerüstbauer beschlossen Das Bundeskabinett hat den Mindestlohn für eine weitere Branche gebilligt.Gerüstbauer erhalten seit dem 1. August 2013 mindestens zehn Euro pro Stunde.Authentifizierungspflicht ab 1. September Lohnsteueran- und Umsatzsteuervoranmeldungen müssen ab 1. Septemberzwingend mit Sicherheitszertifikat übermittelt werden. Rund 40.000 Unternehmen in Rheinland-Pfalz erhalten daher Post vom Finanzamt.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 13

65Wahlkampf: Das planen die Parteienzum BeschäftigtendatenschutzDemnächst wird gewählt.Wir haben bei den Parteiennachgefragt, wiesie es mit Gesetzesvorhabenhalten, die für die Personalarbeitvon Bedeutung sind. Sowollten wir etwa wissen, wiees bei einem Wahlsieg mit demBeschäftigtendatenschutzgesetzweitergeht. Schließlichhaben sich Firmen durch Ankündigungender Politik seitJahren auf ein „baldiges Inkraftsetzen“vorbereitet. Nachfolgendlesen Sie Auszüge ausden Antworten der Parteien.© picture-alliance / dpaUnion: Mehr RechtssicherheitDie CDU/CSU möchte den bestehendenEntwurf als Grundlagenehmen: „In der kommendenLegislaturperiode werden Vor der Wahl: Parteien äußern sich zu Personalthemen.wir darauf aufbauen und nocheinmal prüfen, wie in diesem wichtigenBereich mehr Rechtssicherheit für alleBeteiligten erzielt werden kann. Dabeischäftigtendatenschutz einführen, derden veränderten Anforderungen einerInformationsgesellschaft gerecht wird.“wollen wir auch die Ergebnisse aus denBeratungen zur neuen EU-Datenschutzgrundverordnungberücksichtigen.“FDP: Notwendige Daten weiter erhebenDie Liberalen erklären zum Thema: „DerFDP geht es darum, nach dem GrundsatzSPD: Verlässlicher SchutzAuf eine gesetzliche Lösung nach derWahl pocht die SPD: „Für den besserenPersönlichkeitsschutz der Beschäftigtenam Arbeitsplatz ist ein eigenes Arbeitnehmerdatenschutzgesetzder Verhältnismäßigkeit Vorgaben zumachen, die für alle Beteiligten zu einemfairen Interessenausgleich führen. Füruns ist dabei selbstverständlich, dassdie für die Durchführung von Arbeits-notwendig. verhältnissen erforderlichen Daten auchGewerkschaftliche Vertrauensleute und weiter erhoben werden können.“sogenannte Whistleblower brauchenverlässlichen Schutz vor Diskriminierungam Arbeitsplatz.“onlineGrüne: Überwachung verhindernWeitere Antworten der Parteien zu den ThemenfeldernRenteneintrittsalter, Kombirente,Auch die Grünen stellen den Schutzgedankennach vorne: „Die Grünen wollenMindestlohn sowie Pflichtversicherungsgrenze inden gesetzlichen Schutz der Beschäftigtenvor Überwachung und Kontrolleder Krankenversicherung lesen Sie unter www.haufe.de/personalsicherstellen und einen modernen Be-09 / 13 personalmagazin

66 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsArbeitsplatz Krematorium: Wem gehört das Zahngold?fundene Zahngold an ihren Arbeitgeberherausgeben müssen. Dass sie dies tunmüssen, scheint dem juristischen Laienzwar selbstverständlich und wurdeletztendlich auch so entschieden. Es warMit einer makaber anmutenden Geschichtemusste sich das LandesarbeitsgerichtHamburg befassen. Esging um die Frage, ob Mitarbeiter einesKrematoriums das in der Asche aufgeformaljuristischjedoch nicht einfachzu begründen, denn es bedarf hierbeikomplizierter Überlegungen über dasallgemeine sachenrechtliche Schicksal„herrenloser künstlicher Körperteile“.Die Lektüre des Urteils bringt zunächst jenseits des juristischenBlickwinkels erstaunliche Erkenntnisse über die Größenordnung vonGoldrückständen in der Asche eines Krematoriums zutage. So wirdaus Ermittlungsakten zitiert, in denen von einer bei einem Arbeitnehmeraufgefundenen Menge von 4,7 Kilo Zahngold sowie einemBargeldbetrag unbekannter Herkunft von 145.740 Euro die Rede ist.Juristisch gesehen gibt das Urteil einen schulmäßigen Überblick überdie Spezialitäten des Eigentumsrechts nach dem Ableben. So hatteder Arbeitnehmer eingewandt, die Herausgabe könne nur vomEigentümer des Goldes verlangt werden. An dieser Stelle musstendie LAG-Richter dem Arbeitnehmer zunächst recht geben und bestätigten,dass der Arbeitgeber am „verbliebenen Edelmetall“ kein Eigentumerlangt habe. Vielmehr gehöre das Zahngold zunächst zumLeichnam, der in „niemands“ Eigentum stehe und und auch nichtzum Nachlass gehöre, sodass auch nicht die Erben Eigentümer gewordenseien. Nach der Verbrennung des Körpers sei das Zahngoldzur „herrenlosen beweglichen Sache“ geworden und an herrenlosenGegenständen könne jeder durch Inbesitznahme Eigentum erwerben,wenn nicht ein vorrangiges Recht dagegenstünde. Letztereswar die Lösung für das LAG, das sich an dieser Stelle mit dem Vorrangdes § 667 BGB behalf. Diese Vorschrift ist anerkanntermaßenTatort Krematorium: Wertgegenstände stehen dem Arbeitgeber zu.auch auf Arbeitsverhältnisse analog anwendbar und bestimmt, dassein Beauftragter alles an den Auftraggeber herauszugeben hat, waser zur Ausführung des Auftrags erhalten hat.Quelle LAG Hamburg, Urteil vom 26.6.2013, 5 Sa 110/12Intransparente ArbeitszeitZusammenfassung Eine arbeitsvertragliche Klausel „die Dauerder Arbeitszeit ist dem Arbeitnehmer bekannt“ ist auch dann alsintransparent anzusehen, wenn der Arbeitnehmer vor Beginn desArbeitsverhältnisses die Tätigkeit im Rahmen einer Fördermaßnahmeim Detail kennengelernt hatte.relevanz Das Urteil zeigt, dass wegen der strengen Regeln einerAGB-Kontrolle bei der Beschreibung der vertragsmäßigen Arbeitszeitmöglichst konkrete Angaben zu machen sind. Im vorliegenden Fallhatte es sich sogar um eine fahrplangebundene Busfahrertätigkeitgehandelt, die der Arbeitnehmer zudem durch seine vorherigeFördermaßnahme im Detail kannte. Gleichwohl sah das Gericht eineErkennbarkeit nicht als gegeben an.Quelle LAG Hamm, Urteil vom 18.4.2013, 8 Sa 1649/12Betriebliche ÜbungZusammenfassung Sieht ein Tarifvertrag vor, dass auch Nebenabredenschriftlich vereinbart werden müssen, kann ein Arbeitnehmernicht aus betrieblicher Übung verlangen, dass ihm ein Dienstwagenfür Privatfahrten kostenfrei zur Verfügung gestellt wird.relevanz Das Urteil hat nicht nur für tarifgebundene ArbeitgeberBedeutung, denn es beschäftigt sich auch mit einem möglichenAnspruch aus § 612 Absatz 1 BGB. Danach gilt eine Vergütung alsstillschweigend vereinbart, wenn die Dienstleistung nur gegen eineVergütung zu erwarten ist. Dazu die Richter des LAG: „Die Fahrtenzwischen Wohnung und Arbeitsplatz sind erforderliche Handlungendes Arbeitnehmers, um die geschuldete Tätigkeit am Arbeitsplatzaufnehmen zu können.“Quelle LAG Rheinland Pfalz, Urteil vom 23.5.2013,10 Sa 25/13personalmagazin 09 / 13

67BAG ringt um einheitliche MeinungZusammenfassung Betriebsratsbeschlüsse sind unheilbar unwirksam,wenn sie ohne Mitteilung einer Tagesordnung zustandegekommen sind und nicht alle Betriebsratsmitglieder anwesendwaren. Das ist die bisherige Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts,die sich jedoch in den kommenden Monaten mit hoherWahrscheinlichkeit ändern wird.relevanz Der Grund für diese Prognose ist eine Anfrage des ErstenSenats des Bundesarbeitsgerichts an die Kollegen des SiebtenSenats. Der Erste Senat möchte an der bisherigen Auslegung zurUnwirksamkeit fehlerhafter Betriebsratsbeschlüsse nicht mehr festhalten.Vielmehr soll es möglich sein, dass ein „Ladungsmangel“durch einen einstimmigen Beschluss aller Betriebsratsmitgliederauch dann geheilt werden kann, wenn nicht alle Betriebsratsmitgliederanwesend sind. Diesen Meinungswandel umzusetzen, dasist dem Ersten Senat aber nicht ohne Weiteres möglich, weil auchder Siebte Senat bisher nach der früheren Rechtsauffassung entschiedenhat. Die Folge: Es liegt ein Fall des § 45 Arbeitsgerichtsgesetz(ArbGG) vor. Nach dieser Vorschrift muss der Senat, derin einer Rechtsfrage von der Entscheidung eines anderen Senatsabweichen will, eine Abstimmung innerhalb des Bundesarbeitsgerichtseinleiten, um eine einheitliche Rechtsprechung des Gerichtszu gewährleisten. Diese läuft wie folgt ab: Zunächst versucht derErste Senat, seine Richterkollegen aus dem Siebten Senat von derRichtigkeit einer geänderten Rechtsauffassung zu überzeugen.Gelingt dies, so kann er die beabsichtigte abweichende Entscheidungtreffen. Auf diese Art haben zwei andere Senate 2010 auchdie Rechtsprechung zur Tarifeinheit geändert. Sollten allerdings beider Frage zur Unwirksamkeit der Betriebsratsbeschlüsse die Argumentedes Ersten Senats nicht überzeugen, ist dieser weiterhin aneiner Entscheidung gehindert. Das Verfahren wird dann so langezur Hängepartie, bis der sogenannte Große Senat des Bundesarbeitsgerichtsein Machtwort spricht. Experten rechnen jedochdamit, dass sich der Siebte Senat von den Argumenten des ErstenSenats überzeugen lässt und in der Sache daher noch im laufendenJahr 2013 entschieden wird.Quelle BAG, Beschluss vom 9.7.2013, 1 ABR 2/13Zeugnis im VergleichZusammenfassung Die Klausel eines gerichtlichen Vergleichs„Die Beklagte verpflichtet sich, dem Kläger ein wohlwollendes,qualifiziertes Zeugnis entsprechend der Schulnote gut auf derBasis des im Antrag der Klageschrift bezeichneten Zeugnisses zuerteilen“, ist nicht bestimmt genug. Es kann daher auf dem Wegder Zwangsvollstreckung kein bestimmter Inhalt des Zeugnissesdurchgesetzt werden.relevanz Das Urteil beschäftigt sich mit einer Fallkonstellation,die grundsätzlich in der Praxis häufig vorkommen dürfte: In einemarbeitsrechtlichen Streit, etwa in einem Kündigungsschutzverfahren,einigen sich die Parteien darauf, die Auseinandersetzung vordem Richter mit einem gerichtlichen Vergleich beizulegen. Meistwird in solchen Fällen auch das Arbeitszeugnis in die Vereinbarungeinbezogen. So versuchen die Parteien, eine neue gerichtlicheAuseinandersetzung über den Inhalt des Arbeitszeugnisses zuvermeiden. Wie die Entscheidung des Landesarbeitsgerichts Kölnjedoch zeigt, sollten Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite dieentsprechende Klausel im Vergleich mit Bedacht formulieren undmöglichst der Vereinbarung als Anlage den konkreten Text einesArbeitszeugnisses beifügen. Andernfalls liefert der Vergleich eventuellden Anlass für zusätzlichen und vermeidbaren Aufwand inForm eines Vollstreckungsstreits – auch wenn diesen im konkretenFall der Arbeitgeber gewinnen konnte.leiharbeiter übernehmenZusammenfassung Es bestehen zwei aufeinanderfolgendeArbeitsverhältnisse, wenn ein Leiharbeitnehmer vom Entleiher weiterbeschäftigtwird. Das gilt selbst dann, wenn der Leiharbeitnehmervor der Übernahme beim Entleiher mehrere Monate auf demArbeitsplatz eingesetzt worden ist, für den er im Rahmen einer Anschlussbeschäftigungdirekt eingestellt wird. Für den ehemaligenLeiharbeitnehmer existierte somit kein einheitliches Arbeitsverhältnis,sondern jeweils eines mit verschiedenen Arbeitgebern.relevanz Die Entscheidung des Landesarbeitsgerichts Niedersachsenzeigt die – für den Angestellten negativen – Folgen eines neuenArbeitsverhältnisses des ehemaligen Leiharbeitnehmers beimehemaligen Entleiher. So beginnt die sechsmonatige Wartefristdes Kündigungsschutzgesetzes von neuem. Das bedeutet, dass dasGesetz innerhalb der ersten sechs Monate nicht auf das Arbeitsverhältnisanzuwenden ist, obwohl der ehemalige Leiharbeitnehmerbereits mehrere Monate auf demselben Arbeitsplatz beschäftigtwar. Im Gegensatz zu der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtszu den betrieblichen Schwellenwerten – danach sindLeiharbeitnehmer beispielsweise zu berücksichtigen, wenn für dieAnwendung des Kündigungsschutzgesetzes die Betriebsgröße zuberechnen ist – zeigt das Urteil, dass individualrechtlich die Zeitenals Leiharbeitnehmer (noch) nicht als Beschäftigungszeit beimEntleiher gewertet werden.Quelle LAG Köln, Beschluss vom 26.3.2013, 4 Ta 155/13Quelle LAG Niedersachsen, Urteil vom 5.4.2013, 12 Sa 50/1309 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

68 Recht_zeitarbeitDer Erfurter Blockadebeschlussurteil. Der Betriebsrat kann den Einsatz von Leiharbeitnehmern verhindern, wennnicht erkennbar ist, dass dieser nur vorübergehend ist. Das entschied nun das BAG.Von Thomas Muschiol (Red.)Der aktuelle Beschluss ist einweiterer kleiner Schritt hinzur Regulierung der Leiharbeit– dies war eine vonvielen spontanen Reaktionen ausder Fachwelt, nachdem das Bundesarbeitsgerichtam 10. Juli 2013 seinespektakuläre Entscheidung (Az. 7 ABR91/11) zur Auslegung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes(AÜG) gefällthatte. Da überraschte es auch nicht,dass die Gewerkschaft IG Metall aufdie BAG-Entscheidung äußerst erfreutreagierte und durch ihren stellvertretendenVorsitzenden Detlev Wetzel befriedigtfeststellen ließ: „Das Urteil wirddie Leiharbeit auf ihren ursprünglichenZweck und Umfang zurückstutzen“.Was aber war passiert? Ein Arbeitgeberhatte, wie gesetzlich vorgeschrieben, vordem beabsichtigten Einsatz von Leiharbeitnehmernbeim Betriebsrat um Zustimmungfür dieses Vorhaben gebeten.Diese wurde ihm mit dem Hinweis, dasser gegen ein Gesetz verstoßen habe, nach§ 99 Abs. 2 Nr. 1 BetrVG verweigert. Erhabe, so die Argumentation des Betriebsrats,nicht ausreichend dargelegt, dassder beabsichtigte Einsatz von Leiharbeitnehmernnur vorübergehend erfolgensolle. Dazu sei er jedoch verpflichtet, daschließlich in der Neufassung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes,derBegriff „vorübergehend“ ausdrücklich inden Gesetzestext (§ 1 Abs. 1 Satz 2 AÜG)aufgenommen worden sei.„Vorübergehender” AuslegungsstreitNun war die Auseinandersetzung ander schon längere Zeit geführten ju-expertentippÜberlassungen befristet vereinbarenErneut eine weitreichende Entscheidung zur Zeitarbeit? Der Arbeitsrechtler Dr. OliverSimon erklärt, wie Unternehmen auf den Beschluss des BAG reagieren sollen.Dr. Oliver Simonist Rechtsanwaltbei der Kanzlei CMSHasche Sigle inStuttgart.Die Bedeutung des Kriteriums der lediglichvorübergehenden Arbeitnehmerüberlassungwird seit dessen Aufnahme in das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz(AÜG) kontroversdiskutiert. Der Beschluss des Bundesarbeitsgerichts(BAG) – zu dem bislang nur diePressemitteilung vorliegt – bringt vermutlichnicht die erhoffte Antwort auf alle Zweifelsfragen.Gleichwohl enthält die Entscheidungwichtige Aussagen, welche von der(Personal-)Praxis zu beherzigen sind. DasBAG hat entschieden, dass der Betriebsrat desEntleihers seine Zustimmung zum Einsatz vonLeiharbeitnehmern verweigern kann, soferndieser ohne zeitliche Begrenzung erfolgensoll. Zumindest der zeitlich unbegrenzte Einsatzeines Leiharbeitnehmers anstelle einerStammkraft sei nicht mehr „vorübergehend“.Das BAG nimmt das neue Merkmal ernst undsieht in ihm weit mehr als einen unverbindlichenProgrammsatz. Gleichzeitig verzichtetes – mangels Entscheidungserheblichkeit –auf eine nähere Konkretisierung des Begriffs„vorübergehend“.Auch wenn bei einer abschließendenBewertung des BAG-Beschlusses Vorsichtgeboten ist, da die Entscheidungsgründenoch nicht vorliegen, ist anzunehmen, dassAussagen zu Höchstüberlassungsfristen oderder generellen Zulässigkeit des Einsatzes vonLeiharbeitnehmern auf sogenannten „Dauerarbeitsplätzen“weiter auf sich warten lassen.Offen dürften nach der Entscheidung auch dieindividualrechtlichen Folgen einer nicht bloß„vorübergehenden“ Überlassung bleiben. Soist umstritten, ob diese zur Begründung einesArbeitsverhältnisses zwischen Leiharbeitnehmerund Entleiher führt, wie es etwa beieiner Überlassung ohne erforderliche behördlicheErlaubnis der Fall ist.Entleiher sollten künftig Überlassungen ausdrücklichbefristet vereinbaren. Dabei ist zubeachten, dass eine spätere Verlängerungdes Einsatzes der erneuten Betriebsratsbeteiligungbedarf. Kommt eine BefristungBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

69ristischen Streitfrage um die Begriffsauslegungdes Wörtchens „vorübergehend“angelangt – verbunden mit derFrage, was sich denn der Gesetzgeberbei dieser Formulierung gedacht habe.Ist dies nur ein Programmsatz, der inder Praxis zu vernachlässigen ist oderist es der gesetzliche Auftrag, beimEinsatz von Leiharbeitnehmern stetsein wie auch immer geartetes Ende erkennbarzu machen?Mit beiden Auslegungsmöglichkeitenhatte sich die Fachwelt schon seit Inkrafttretender Neufassung des AÜG beschäftigt.Dies allerdings mit dem Ergebnis,dass überwiegend die Formulierung desEndes einer Arbeitnehmerüberlassungnicht als zwingend angesehen wird, eineAuslegung, der sich im vorliegenden Fallsowohl die Richter des erstinstanzlichenArbeitsgerichts als auch die Kammer desLandesarbeitsgerichts anschlossen.Anders jedoch das Bundesarbeitsgericht,das sich auf folgende Auslegungsvariantedes § 1 Abs. 1 Satz 2 AÜGStempel aufgedrückt: Der Betriebsratkann den Einsatz vonLeiharbeitern ablehnen.festlegte: „Die Bestimmung enthältnicht lediglich einen unverbindlichenProgrammsatz, sondern untersagtdie nicht nur vorübergehende Arbeitnehmerüberlassung.Sie dient zum einendem Schutz der Leiharbeitnehmer.Zum andern soll sie auch die dauerhafteAufspaltung der Belegschaft des Entlei-herbetriebs in eine Stammbelegschaftund eine entliehene Belegschaft verhindern.Der Betriebsrat des Entleiherbetriebskann daher seine Zustimmungzur Einstellung von Leiharbeitnehmernverweigern, wenn diese im Entleiherbetriebnicht nur vorübergehend beschäftigtwerden sollen.“ nicht in Betracht, so ist zumindest der Willezum bloß „vorübergehenden“ Einsatz einesbestimmten Leiharbeitnehmers schriftlich zudokumentieren.Die Entscheidung entspricht dem Trend zurstärkeren Reglementierung und Eindämmungder Zeitarbeit. Dies führt dazu, dassimmer häufiger auf andere Formen desFremdpersonaleinsatzes, insbesondere WerkundDienstverträge, zurückgegriffen wird.Allerdings können sich auch hier arbeits- undsozialversicherungsrechtliche Schwierigkeitenergeben, welche oft aus der tatsächlichenDurchführung des Vertrags resultieren. Istetwa das Fremdpersonal in die Arbeitsorganisationdes Einsatzbetriebs eingegliedert undnimmt es dort Weisungen entgegen, liegtder Schluss auf verdeckte Arbeitnehmerüberlassungnahe.09 / 13 personalmagazin

70 Recht_BetriebsratswahlenGe- und Verbote im WahlkampfSerie. So mancher Arbeitgeber würde gern bei der Wahl der Betriebsräte mitmischen,doch der Gestaltungsspielraum ist eng und es gilt das Gebot strikter Neutralität.Von Leif H. HansenViele Arbeitgeber sehen denkommenden Betriebsratswahlengelassen entgegen, erweistsich der Betriebsrat bei ihnenin der täglichen Arbeit doch als Partnerbei der Durchführung von – teils auchunpopuläreren – Maßnahmen. In anderenBetrieben ist das Thema „Betriebsrat“jedoch eher ein rotes Tuch, nimmtder Betriebsrat hier doch vor allem dieRolle des Verhinderers ein oder wird vonder Arbeitgeberseite als ein Spielball derGewerkschaften gesehen.Ob und in welcher Weise der Arbeitgeberdie Betriebsratswahl überhaupt aktivmitverfolgen – um nicht zu sagen beeinflussen– möchte, wird daher immerauch von den Verhältnissen im jeweiligenBetrieb und der Unternehmenskulturabhängen. Unabhängig von dergrundsätzlichen Beziehung zwischenArbeitgeber und Betriebsrat sollte dieBetriebsratswahl jedenfalls konstruktivbegleiten und auf die Einhaltung desrechtlichen Rahmens geachtet werden.Ausgangspunkt ist der BetriebsbegriffWährend eine „legale“ Einwirkung aufeine bereits angelaufene Betriebsratswahlkaum mehr möglich ist, bieten sichdem Arbeitgeber im Vorfeld der Wahleinige Ansatzpunkte. Der wichtigsteAnsatzpunkt ist dabei der Betrieb alssolcher, in dem die Wahl stattfinden soll.Als Betrieb im arbeitsrechtlichenSinne gilt eine organisatorische Einheit,innerhalb derer ein Arbeitgeber mit seinenArbeitnehmern unter Zuhilfenahmetechnischer und immaterieller Mittel bestimmtearbeitstechnische Schritte fortgesetztverfolgt. Weil diese organisatorischeEinheit nach dem Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG) der Anknüpfungspunktfür die effektive Wahrnehmung derMitbestimmungsrechte des Betriebsratsin vor allem sozialen und personellenAngelegenheiten sein soll, muss in dieserorganisatorischen Einheit auch überdiese Angelegenheiten durch einen einheitlichenLeitungsapparat bestimmtwerden.Fehlt ein solcher einheitlicher Leitungsapparat,liegt nur eine Betriebsstätte vor.Diese wird demjenigen Betrieb zugerechnet,von dem aus die einheitliche Leitungfür die Betriebsstätte wahrgenommenwird. Kurz gesagt: Wo niemand bestimmt,kann auch niemand mitbestimmen.Im Vorfeld der Wahlen kann es dahervorteilhaft sein, sich über die bestehendenBetriebsstrukturen und ihreAuswirkungen auf die BetriebsratswahlGedanken zu machen. Diese Überlegungenkönnen dazu führen, dass Strukturenvereinfacht oder weiterentwickeltwerden, indem Betriebe zusammengelegt,gespalten oder ins Ausland verlegtwerden. Gemeinschaftsbetriebe könnenaufgelöst oder gegründet werden. Durchdiese Maßnahmen wird eher indirekt aufdie bestehenden Betriebsratsstruktureneingewirkt.Mitbestimmung mitbedenkenHäufig beruht die Motivation, die einerÄnderung der Organisation zugrundeliegt, gar nicht auf mitbestimmungsrechtlichen,sondern vielmehr aufallgemein betriebsorganisatorischenGesichtspunkten. Im Vorfeld solcher Reorganisationsmaßnahmensollten dennochimmer auch die Auswirkungen aufdie Strukturen der betrieblichen Mitbestimmungbedacht werden. Ebensosollte dabei berücksichtigt werden, dasssolche Reorganisationsmaßnahmen inder Regel mitbestimmungspflichtigeBetriebsänderungen darstellen, die Mitbestimmungsrechteeines (bereits bestehenden)Betriebsrats auslösen und mitdiesem zu verhandeln sind. Dies, weileine Neuordnung der Betriebsorganisationinteressenausgleichs- und sozialplanpflichtigsein kann.Allerdings sollte man im Rahmensolcher Maßnahmen auf Widerständeseitens des bereits bestehenden (odereines sich in diesem Zusammenhangerstmals gründenden) Betriebsrats odergar der Gewerkschaften vorbereitet sein.Nicht selten – und gerade kurz vor anstehendenNeuwahlen – werden solcheGelegenheiten gern genutzt, um sichpersonalmagazin 09 / 13

71Serie Betriebsratswahlen 2014• Ausgabe 07/2013: Alternative Betriebsratsmodellein der Belegschaft für den kommendenWahlkampf zu profilieren. Wer beabsichtigt,solche Spielräume zu nutzen,sollte daher einen gewissen zeitlichenVorlauf einplanen, um die angedachteZielstruktur auch noch vor den Betriebsratswahlen2014 zu erreichen.Durch den Abschluss von Tarifverträgenoder Betriebsvereinbarungen imVorfeld der Betriebsratswahl kann derArbeitgeber zudem eine weitere Verschlankungder bestehenden Betriebsratsstrukturenoder deren Spiegelung anden unternehmerischen Entscheidungsstrukturenbewirken. Dies kann helfen,die Kosten der vom Arbeitgeber zu finanzierendenBetriebsratsarbeit zu senken.Das Gesetz sieht hierfür in § 3 BetrVGeinen abschließenden Katalog möglicherGestaltungsvarianten vor.Doch auch die Risiken solcher Vereinbarungensollten nicht außer Acht gelassenwerden. Die abgeschlossenen Tarifverträgeoder Betriebsvereinbarungen habenoft lange Laufzeiten und können nichtohne Weiteres wieder beseitigt werden.Vor dem Abschluss einer solchen Vereinbarungsollte daher auf jeden Fall sehrsorgfältig geprüft werden, ob diese denVorgaben des § 3 BetrVG gerecht wird undob auch zukünftige Veränderungen – zum• Ausgabe 08/2013: Wer wählen darf und wie die Betriebsgröße ermittelt wird• Ausgabe 09/2013: Spielraum und Grenzen beim Wahlkampf• Ausgabe 10/2013: Die fehlerhafte Betriebsratswahl – Anfechtung und RechtsmittelBeispiel bei den Leitungsstrukturen – bedachtsind (lesen Sie mehr zu den Vorzügenund Fallstricken bei der Bildung einesunternehmenseinheitlichen Betriebsratsund bei der Zusammenfassung von Betriebenim ersten Serienteil „AlternativeBetriebsratsmodelle“, erschienen in derAusgabe 07/2013, Seite 61-63, des Personalmagazins).Rechtliche Grenzen im WahlkampfDie Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitgeberswährend der Betriebsratswahlsind, wie gesagt, äußerst begrenzt.Das Betriebsverfassungsgesetz und diedazugehörige Wahlordnung schützendie Wahl durch• das Verbot der Wahlbehinderung,• den Schutz des Wahlrechts,• die Neutralitätspflicht.Ausdruck findet das Gebot der ungestörtenBetriebsratswahl insbesonderein § 20 BetrVG. Hiernach darf niemand– also auch nicht der Arbeitgeber – dieWahl des Betriebsrats behindern. DabeiGebote hier, Verbote da: Wie imStraßenverkehr sollen auch bei derBetriebsratswahl etliche Vorgabenden reibungslosen Ablauf sichern.ist es unerheblich, ob diese Behinderungdurch ein aktives Tun oder durch Unterlassungerfolgt.Den Arbeitgeber treffen beispielsweiseim Rahmen der Betriebsratswahl eine Reihevon Pflichten, bei deren Vernachlässigunger Gefahr läuft, gegen das Verbot derWahlbehinderung zu verstoßen. Dies istunter anderem dann anzunehmen, wenner• seiner Verpflichtung aus der Wahlordnungnicht nachkommt, dem Wahlvorstandalle für die Aufstellung der Wählerlisteerforderlichen Informationen zuübergeben,• nicht die zur Wahldurchführung notwendigenMaterialien und Räume zurVerfügung stellt (dies betrifft zum BeispielWahlräume, -kabinen,- urnen etcetera),• seiner Freistellungspflicht gegenüberden Arbeitnehmern für Tätigkeiten zurVorbereitung und Durchführung der Betriebsratswahlnicht nachkommt.Bei der Vorbereitung der Wahl stelltsich zudem die Frage, welche Störungendes Betriebsablaufs der Arbeitgeberdurch den Wahlvorstand und durch dieim Betrieb vertretenen Gewerkschaftendulden muss und wogegen er sich wehrendarf, ohne Gefahr zu laufen, durchseine Maßnahmen die Betriebsratswahlgesetzwidrig zu behindern. Eine Duldungspflichtdes Arbeitgebers nimmtdie Rechtsprechung zum Beispiel in folgendenFällen an:• bei der Direktansprache von Arbeitnehmernam Arbeitsplatz, im Flur oderin den Sozialräumen;• beim Betreten des Unternehmensgeländesdurch Gewerkschaftsfunktionärezum Zwecke der Wahlpropaganda;• bei der Nutzung des Intranets zurWahlwerbung (zudem können Arbeitnehmerauch über die betrieblichen

72 Recht_BetriebsratswahlenMeinung PraxisbeispielStimmen aus der PraxisDie rechtlichen Grenzen im Zusammenhang mit der Betriebsratswahl müssen Arbeitgeberin jedem Fall einhalten. Zudem können sie von den Lern- und Entwicklungschancenfür die gewählten Mitarbeiter profitieren, sagen die Experten aus der Praxis.Dr. Rupert Felderist Senior Vice PresidentGlobal HR, HeidelbergerDruckmaschinen,und Vizepräsident desBundesverbands derArbeitsrechtler in Unternehmen(BVAU).Finger weg vom Wahlkampf„Eine Betriebsratswahl ist – wie jede Wahl in einem demokratischenRechtsstaat – ein Vorgang, der nach Rechtund Gesetz ablaufen muss. Das Vertrauen in die ordnungsgemäßeDurchführung ist die Wurzel für das Mandat desBetriebsrats, ebenso wie eine hohe Wahlbeteiligung. Nichtumsonst heißt das Gesetz ‚Betriebsverfassung‘; es ist dieGrundlage für Zusammenarbeit und Selbstverständnis der‚Verfassungsorgane‘. Auch der Respekt vor den Kandidatinnenund Kandidaten verbietet, dass Partei genommen undEinfluss ausgeübt wird. Natürlich ist die Zeit vor einer Wahlinteressant und anspruchsvoll – das gilt für jede Wahl. Dennsie ist nicht nur Votum über eine abgelaufene Periode – mitBilanz und Erfolgsdarstellung –, sondern in erster Linie dieStory für die Zukunft. Ob Listen- oder Persönlichkeitswahl, obFraktionen oder Splittergruppen, der Arbeitgeber muss sichaus solchen Bewegungen heraushalten. Absichten werdenimmer ruchbar – daher Finger weg vom Wahlkampf.“E-Mail-Adressen zu Zwecken der Wahlwerbungangeschrieben werden);• bei der Verteilung von Handzettelnwährend der Arbeitspausen, vor odernach der Arbeitszeit. Auch eine Verteilungvon Handzetteln während derArbeitszeit dürfte regelmäßig zulässigsein, wenn dadurch die betrieblichenArbeitsabläufe nicht in einem erheblichenUmfang gestört werden;• beim Aushang von Wahlplakaten imbetriebsüblichen Umfang. Der Arbeitgeberist sogar verpflichtet, eine geeignete„Werbefläche“ zur Verfügung zu stellen,die für alle Arbeitnehmer einsehbar undzugänglich ist. Wildes Plakatieren musser hingegen nicht dulden. Gleiches giltfür das Anbringen von Gewerkschaftsbuttonsauf der arbeitgebereigenenSchutzkleidung;• hinsichtlich der Wahlvorbereitungshandlungendes Wahlvorstands währendder Arbeitszeit (etwa erforderlicheTeilnahmen an Schulungsveranstaltungen)ohne Minderung des Arbeitsentgelts.Rudolf Kast ist Inhaberder Personalmanagementberatung„DiePersonalmanufaktur“und seit März 2012 VorstandsvorsitzenderdesDemografie-Netzwerks(DDN).Betriebsratstätigkeit als Personalentwicklung„Der Arbeitgeber oder Personalmanager ist gut beraten,öffentlich die Bedeutung des Betriebsratsamts anzusprechenund wertzuschätzen. Unabhängig vom jeweiligenUmgang der Personalverantwortlichen mit Betriebsrätenist es einheitliche Auffassung im Personalwesen, dass dieEinflussmöglichkeiten der Betriebsräte erheblich sind. DasKompetenzprofil reicht von Bilanzkunde, Gewinn- undVerlustrechnung über Projektmanagement, Verhandlungstechniken,Konfliktmanagement hin zum Erlernen desöffentlichen Auftritts. Die Lern- und Entwicklungsmöglichkeitendurch die Ausübung einer Betriebsratsfunktionsind also sehr groß. Die zeitweilige Tätigkeit im Betriebsratsollte als Teil einer gezielten und qualifizierendenPersonalentwicklung verstanden werden. Ich habe diesauf Betriebsversammlungen so ausgesprochen und für dieKandidatur im Betriebsrat geworben. Darüber hinaus habeich den Betriebsrat informiert, dass ich auch Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen im Personalwesen zur Kandidaturermuntert habe. Dies ist auch mit Erfolg geschehen. DiePersonalleitung hat dabei natürlich die Verschwiegenheitsverpflichtungvon Betriebsräten zu beachten und ihreVorgesetztenposition zurückzunehmen.“Aktives und passives WahlrechtArbeitnehmer dürfen in der Ausübungihres aktiven und passiven Wahlrechtsnicht beschränkt werden (§ 20 Abs. 1Satz 2 BetrVG). Das Gesetz verbietet insofernjede Einflussnahme des Arbeitgebersauf die Ausübung des Wahlrechts– gleichgültig, welche Mittel er dazuverwendet. Als unzulässige Eingriffe indas Wahlrecht wurden unter anderemfolgende Verhaltensweisen des Arbeitgeberseingestuft:• der Ausspruch von Kündigungen oderVersetzungen, um Arbeitnehmer wegender Initiierung der Betriebsratswahl zumaßregeln, sie von der Wahl abzuhaltenoder die Durchführung der Wahl zuerschweren. Unabhängig davon könnenschwere ehrverletzende Äußerungeneines Wahlbewerbers im Rahmen derWahlwerbung unter Umständen eineaußerordentliche Kündigung rechtfertigen,ohne dass ein unzulässiger Eingriffin das Wahlrecht vorliegt;Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

73ARBEITSHILFE• der Ausspruch von Anweisungen oderEmpfehlungen, für eine bestimmte Listeoder für einen bestimmten Kandidatenzu stimmen oder auf einer bestimmtenListe zu kandidieren;• die Aufforderung, eine vom Arbeitgeberverfasste Erklärung zu unterschreiben,wonach die Belegschaft des Betriebskeinen Betriebsrat wünscht;• der pauschale Aufruf, keinen Betriebsratzu wählen („dem Unternehmendroht schwerer Schaden“ und„Personalentscheidungen werden inZukunft durch die Gerichte getroffen“,sollte eine bestimmte Liste gewinnen);• die Anordnung einer nicht erforderlichenDienstreise oder die Teilnahme aneinem Erste-Hilfe-Kurs zum Zeitpunktder Wahlversammlung, sofern die Teilnahmean der Wahl dadurch verhindertwerden soll. Andererseits braucht derArbeitgeber die auswärtige Tätigkeit einesArbeitnehmers nicht unterbrechenzu lassen oder zu verschieben, damitdieser sich an der Wahl beteiligen kann.In diesem Fall besteht vielmehr für denbetroffenen Arbeitnehmer die Möglichkeitder schriftlichen Stimmabgabe (§ 26der Wahlordnung);• fehlerhafte Mitteilungen zur Wahlberechtigunggegenüber Arbeitnehmern(zum Beispiel Einordnung als leitendeAngestellte, welche nicht wahlberechtigtsind), sofern diese nicht nur als„unverbindliche Meinungsäußerung“anzusehen sind.Checkliste Notwendige Schritte imregulären Wahlverfahren (HI1393964)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1393964Neutralitätspflicht des ArbeitgebersDer Arbeitgeber hat im Wahlkampfstrikte Neutralität zu wahren, das heißt,er darf die Wahl des Betriebsrats wederdurch Zufügung oder Androhung vonNachteilen noch durch Gewährung undVersprechen von Vorteilen beeinflussen(§ 20 Absatz 2 BetrVG). Folgende Handlungensind nach der Rechtsprechungunzulässig:• das Inaussichtstellen von Beförderungenoder Gehaltserhöhungen;• Abholung von Stützunterschriftendurch Arbeitgeberrepräsentanten, soferndies nicht für alle Listen gleichermaßenerfolgt;• Bevorzugung bestimmter Wahlkandidatendurch entsprechende Äußerungengegenüber der Belegschaft oder die Gewährungmaterieller oder logistischerUnterstützung. Allen Wahllisten sinddie gleichen Mittel einzuräumen;• einseitige Hilfe bei der Anfertigungder Wahlzeitung und Flyer oder bevorzugterZugang zu EDV-Systemen;• die Unterstützung einzelner Listenoder Kandidaten durch die PR-Abteilung;• die Aufstellung von „Arbeitgeberlisten“und ähnliche Handlungen, die gegenüberder Belegschaft die Unterstützungbestimmter Kandidaten zum Ausdruckbringt. Ein Grenzfall ist dagegen wohldie Ansprache oder Ermunterung einzelnerMitarbeiter zur Kandidatur. Hiermuss mit viel Fingerspitzengefühl vorgegangenwerden. Es lohnt sich allenfallsdie Ansprache solcher Arbeitnehmer, dienicht nur im Arbeitgeberlager, sondernauch in der Belegschaft angesehen undgeschätzt sind. Natürlich muss mit derbetreffenden Person eine gute Zusammenarbeitzu erwarten sein.Unzulässige WahlbeeinflussungVerstöße gegen das Verbot der Wahlbeeinflussungkönnen zur Wahlanfechtungnach § 19 BetrVG berechtigen. Nach dieserVorschrift kann die Wahl beim Arbeitsgerichtangefochten werden, wenngegen wesentliche Vorschriften überdas Wahlrecht, die Wählbarkeit oder dasWahlverfahren verstoßen worden ist.Zur Anfechtung berechtigt sind mindestensdrei Wahlberechtigte, eine imBetrieb vertretene Gewerkschaft oder derArbeitgeber. Bei einer Wahlanfechtung isteine Frist von zwei Wochen ab Bekanntgabedes Wahlergebnisses zu beachten.Besonders schwere Verstöße können unterUmständen die Nichtigkeit der Wahlnach sich ziehen (lesen Sie dazu mehrim nächsten Teil unserer Serie zu denBetriebsratswahlen, der in der kommendenAusgabe 10/2013 erscheint).Dem Arbeitgeber drohen aber auchOrdnungs- und Zwangsmittel. Eine vorsätzlicheBehinderung oder Beeinflussungder Wahl ist sogar strafbar undkann mit Freiheitsstrafe bis zu einemJahr oder mit Geldstrafe geahndet werden(§ 119 BetrVG).ANZEIGEdr. Leif H. Hansen istFach anwalt für Arbeitsrechtbei Hogan Lovells InternationalLLP in Hamburg. 09/ 13 personalmagazin

74 Recht_arbeitgeberzuschuss„Auf strikte Trennung achten“INTERVIEW. Die Finanzverwaltung wendet zwei aktuelle BFH-Urteile zu steuerfreienLohnzuschüssen nicht an. Das ist ausnahmsweise ein Vorteil für die betriebliche Praxis.personalmagazin: Zwei Entscheidungen desBundesfinanzhofs (BFH) zur Steuerfreiheitvon Arbeitgeberzuschüssen habenbei Entgeltabrechnern für Aufregunggesorgt. Worum geht es dabei?Astrid Wellhöner: Der BFH hat im Septembervergangenen Jahres in zwei Urteilenentschieden, dass Arbeitgeberzuschüssenur dann lohnsteuerlich begünstigtsind, wenn auf diese Leistungen keinRechtsanspruch besteht. SteuerbegünstigteLohnzuschüsse sind in der Praxisein beliebtes Mittel, um den ArbeitnehmernGutes zu tun. So können Kindergartenzuschüsseund Leistungen zurGesundheitsförderung lohnsteuerfreiausgezahlt werden. Fahrkostenzuschüssefür die Wege zwischen Wohnungund Arbeitsstätte unterliegen einemPauschalsteuersatz von 15 Prozent, Zuschüssezu den Aufwendungen für diePC- und Internetnutzung werden mit 25Prozent pauschal versteuert.personalmagazin: Jetzt heißt es vielerorts,der BFH habe die Anforderungen andiese lohnsteuerlichen Vergünstigungenerheblich verschärft. Was ist damitgemeint?Wellhöner: Für die Steuerbegünstigungvon Arbeitgeberleistungen fordert derGesetzeswortlaut, dass die Leistung „zusätzlichzum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn“erbracht wird. Nach Ansichtdes BFH entfällt daher der Steuervorteil,wenn der Arbeitnehmer einen Rechtsanspruchauf die Zusatzleistung hat. Dennnur wenn der Arbeitnehmer keinen ziviloderarbeitsrechtlichen Anspruch aufdie Leistung hat, kann diese zusätzlichzum ohnehin geschuldeten Arbeitslohnund somit freiwillig erbracht werden.personalmagazin: Wie kann man den Begriffder „Freiwilligkeit“ verstehen?Wellhöner: Man könnte es auch so ausdrücken:Nach Ansicht des BFH hängt dieAstrid Wellhöner ist Rechtsanwältinund Partnerin bei Heuking Kühn Lüer Wojtekin München.Steuerbegünstigung von Lohnzuschüssendavon ab, dass der Arbeitgeber siejederzeit einstellen kann.personalmagazin: Aber gerade über dieFrage, ob der Arbeitgeber einen Zuschussrechtlich gesehen „jederzeit“ einstellenkann, kann man sich bekanntermaßenin jedem Einzelfall trefflich streiten.Wellhöner: Richtig. Konsequenz dieserRechtsprechung ist daher auch, dassjeder im Arbeitsvertrag vorgesehene,vorbehaltlose Arbeitgeberzuschuss derregulären Besteuerung unterfällt. DieFormulierung eines arbeitsrechtlichwirksamen Freiwilligkeitsvorbehaltsfür derartige Leistungen ist jedenfallsschwierig.personalmagazin: Ist es da nicht besser,wenn überhaupt nichts schriftlich vereinbartwird?Wellhöner: Auch dann kann die Sichtweisedes BFH Probleme bereiten, denn auchauf Leistungen, die nicht ausdrücklichim Arbeitsvertrag vorgesehen sind,kann der Arbeitnehmer über das arbeitsrechtlicheInstitut der betrieblichenÜbung bei wiederholter vorbehaltloserLeistung einen vertraglichen Ansprucherwerben. Auch in diesem Fall, so derBFH, komme die Steuerbegünstigungnicht zum Tragen. Hier Änderungenvorzunehmen sei Aufgabe des Gesetzgebers.In den entschiedenen Fällenwurden die betroffenen Arbeitgeber alsHaftungsschuldner der Lohnsteuer zuerheblichen Steuernachzahlungen verpflichtet.personalmagazin: Müssen sich jetzt dieUnternehmen darauf einstellen, dass dieBetriebsprüfer jedem Hinweis auf einemögliche arbeitsrechtliche Anspruchsgrundlagenachgehen?Wellhöner: Zum Glück nicht, denn erfreulicherweisehat das Bundesministeriumfür Finanzen inzwischen zugunstender Arbeitgeber und Arbeitnehmer mitpersonalmagazin 09 / 13

75einem Nichtanwendungserlass vom22. Mai 2013, Aktenzeichen GZ: IV C5-S 2388/11/1001-02, auf die Entscheidungendes BFH reagiert.personalmagazin: Und was besagt der Nichtanwendungserlassin diesem konkretenFall?Wellhöner: Aus Gründen des Vertrauensschutzesund der Kontinuität derRechtsanwendung kommt es für dieFinanzverwaltung für die Frage derSteuerbegünstigung von Arbeitgeberzuschüssenentgegen der neuen BFH-Rechtsprechung auch weiterhin nichtdarauf an, ob der Arbeitnehmer arbeitsvertraglichoder aufgrund eineranderen arbeits- oder dienstrechtlichenRechtsgrundlage einen Anspruch aufdie zweckbestimmte Leistung hat. DieFinanzverwaltung sieht die Anforderungenan lohnsteuerliche Vergünstigungenvielmehr immer dann als erfüllt an,wenn die zweckbestimmte Leistung zudem Arbeitslohn hinzukommt, den derArbeitgeber arbeitsrechtlich schuldet,laut R 3.33 Absatz 5 Satz 1 Lohnsteuerrichtlinie2011. Steuerschädlich sinddemnach nur die Fälle der Lohnanrechnungund der Lohnumwandlung.„Konsequenz der Rechtsprechung ist, dass jeder imArbeitsvertrag vorgesehene vorbehaltlose Arbeitgeberzuschussder regulären Besteuerung unterfällt.Zum Glück hat das Ministerium inzwischen reagiert.“personalmagazin: Besteht die Möglichkeit,dass der Nichtanwendungserlass vomBMF wieder aufgehoben wird?Wellhöner: Theoretisch besteht natürlichdie Möglichkeit. Das könnte etwa eintreten,wenn der BFH in einem vergleichbarenFall in Kenntnis der abweichendenRechtsansicht des BMF an seiner Rechtsauffassungfesthält. Und natürlich kannauch der Gesetzgeber einen Nichtanwendungserlassüberholen.personalmagazin: Es bleibt also einRestrisiko für Arbeitgeber?Wellhöner: Rechtssicherheit für alle Beteiligtenkann nur der Gesetzgeber schaffen.Wenn Arbeitgeber auf den Nichtanwendungserlassnicht vertrauen, können siein neuen Arbeitsverträgen die Zuschüsseals freiwillige Leistung vorsehen. BestehendeArbeitsverträge können nureinvernehmlich mit den Arbeitnehmerngeändert werden. Allerdings wird sichdas Interesse von Arbeitnehmern an solchenLohnbestandteilen in Grenzen halten,wenn der Arbeitgeber sie jederzeitentfallen lassen kann.personalmagazin: Zur Klarstellung: Was bedeutetein Nichtanwendungserlass?Wellhöner: Fällt der BFH ein Urteil, dasdem Bundesfinanzministerium nicht gefällt,kann es einen sogenannten Nichtanwendungserlassverfügen. Durch denim Bundessteuerblatt veröffentlichtenNichtanwendungserlass werden dieFinanzbehörden verpflichtet, eine bestimmteBFH-Entscheidung über denentschiedenen Einzelfall hinaus nichtanzuwenden. In der Praxis geht es meistum Fälle, in denen der BFH zugunstendes Steuerzahlers – und zulasten derStaatskasse – urteilte. Hier ist es ausnahmsweiseeinmal umgekehrt. DieserNichtanwendungserlass wirkt zugunstenvon Arbeitgeber und Arbeitnehmer.personalmagazin: Können Sie dies aneinem Beispiel verdeutlichen?Wellhöner: Der Bruttoarbeitslohn einesArbeitnehmers beträgt 3.000 Euro. DerArbeitsvertrag wird geändert in 2.900Euro brutto Arbeitslohn zuzüglich 100Euro Kindergartenzuschuss. Dieser Kindergartenzuschussdarf nicht steuerfreiausgezahlt werden, weil er nicht zusätzlichzum Arbeitslohn, sondern an seinerStelle gezahlt wird. Würde hingegenweiterhin der Bruttolohn von 3.000 Eurozuzüglich des Kindergartenzuschussesvon 100 Euro gezahlt, könnte derZuschuss steuerfrei ausgezahlt werden.Ob für den Zuschuss möglicherweiseeine anderweitige arbeitsrechtliche Anspruchsgrundlage,zum Beispiel aus betrieblicherÜbung, besteht, wird von derFinanzverwaltung nach den Vorgabendes Nichtanwendungserlasses dagegennicht geprüft.personalmagazin: Wie kann der Gesetzgeberfür Rechtssicherheit sorgen?Wellhöner: Es besteht Handlungsbedarf,denn die BFH-Urteile widersprechen demausdrücklichen Willen des Gesetzgebers,Berufspendler und Eltern von Kindergartenkindernsteuerlich zu entlas ten.So könnte etwa auf das Kriterium „zusätzlichzum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn“im Gesetzestext bei den zubegünstigenden Lohnbestandteilen verzichtetwerden. Steuerschädlich wärendamit weiterhin nur Gehaltsumwandlungen.Bis zu einer Änderung bleibtes für die Praxis, tunlichst auf die strikteTrennung zwischen frei verfügbaremLohn und verwendungsgebundener zusätzlicherLeistung zu achten.Das Interview führte Thomas Muschiol.ARBEITSHILFEÜbersicht Steuerpflichtige und steuerfreieZuschüsse des Arbeitgebers (HI2721216)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi272121609 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

76 Persönlich_NewsMitarbeiter anleiten statt coachenFührungskräfte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein – das steht heutein vielen Führungshandbüchern. Doch das funktioniere nur, wennder Begriff „coachen“ mit „anleiten“ übersetzt werde, sagt Julia Voss,Führungskräftetrainerin aus Hamburg. Das gilt auch für HR-Führungskräfte:Deren Kernaufgabe ist, sicherzustellen, dass der HR-Bereich seinenBeitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alleanderen Führungsaufgaben unter, auch das Fördern der Mitarbeiter. Nichtausreichend bedacht wird dabei, dass Führungskräfte auch die disziplinarischenVorgesetzten ihrer Mitarbeiter sind. Dieser Rahmen steckt derCoaching-Funktion von Führungskräften enge Grenzen. Sie beschränktsich weitgehend darauf, die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten. Dochgenau dies ist heute häufigverpönt, denn Anleiten wird„Eine guteFührungskraftgibt ihren Mitarbeiternnichtdie Lösung vor,sondern fragt sie, wie sie dieAufgabe angehen würden.“Julia Voss ist Mitglied der Geschäftsführung desTrainingsunternehmens Voss+Partner.fälschlicherweise meist mitAnweisen gleichgesetzt. „Einegute Führungskraft gibtihren Mitarbeitern nicht dieLösung vor, sondern fragt sie,wie sie die Aufgabe angehenwürden“, erklärt Julia Voss.Die Führungskraft motiviertsie also, eigene Lösungsvorschlägezu entwerfen. Und siegibt Hilfestellungen dabei, erkundigtsich nach Zwischenständenund Problemen.Weiterbildung fürPersonalprofisPersonal-Assistenz. Wer als Assistenzim Personalbereich arbeitet, sollte dieHR-Kernprozesse kennen. Ein Fernlehrgangvermittelt in sieben Lektionen dieGrundlagen des Arbeitsrechts, der Personalsucheund -auswahl, der Sozialversicherungund Lohnsteuer für dieEntgeltabrechnung. Auch Themen wieKultur, Personalplanung und -entwicklungsowie Selbstmanagement gehörenzu den Lehrinhalten. Ein Online-Seminarbereitet auf die Prüfung vor. Der nächsteLehrgang startet am 25. September 2013.www.haufe-akademie.deAltersversorgung. Das Studienprogrammzum Betriebswirt für betrieblicheAltersversorgung (FH) vom Campus Institutin Zusammenarbeit mit der HochschuleKoblenz läuft seit über zehnJahren. Der nächste Studienstart ist am23. September 2013. Zielgruppe sindSpezialisten im Bereich betriebliche Altersversorgung,Mitarbeiter und Führungskräfteaus Personalabteilungenund der Versicherungsbranche. Die Teilnehmererreichen den Abschluss nachdrei Semestern und bestandener Prüfung.www.campus-institut.de/betriebswirtDas verdient einPersonalentwicklerIm „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazinin Zusammenarbeit mit dem GehaltsexpertenPersonalmarkt Services die Gehälterzentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen vor.Das Durchschnittsgehalt eines Mitarbeiters inder Personalentwicklung reicht je nach Unternehmensgrößevon 35.346 Euro (Q1) bis 70.104 Euro(Q3). Überstunden werden im Mittel mit 2.400Euro vergütet. Rund 34 Prozent der Personalentwicklererhalten Prämien, 16 Prozent bekommensonstige Leistungen und 28 Prozent eine betrieblicheAltersvorsorge. Einen Firmenwagen gibt esfür sieben Prozent der Personalentwickler.Vergütungs-CheckFirmengröße (in Mitarbeitern) Q1 Median Q3< 21 35.346 Euro 44.063 Euro 53.669 Euro21–50 37.028 Euro 44.307 Euro 53.042 Euro51–100 36.579 Euro 45.542 Euro 55.180 Euro100–1.000 40.903 Euro 49.634 Euro 59.743 Euro> 1.000 45.915 Euro 56.231 Euro 70.104 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,2 Prozent.Quelle: personalmarkt, 2013personalmagazin 09 / 13

77Business Phrases: „formal qualifications“Bei der Bewerberauswahl zählen neben der Berufserfahrung(„job experience“) eines Kandidaten seine formalenQualifikationen („formal qualifications“). Welchen Hochschulabschluss(„degree“, „diploma“) hat er? Welchen Schulabschluss kanner vorweisen? „GCE“ (Fachabitur), „A levels“ (Abitur), „O levels“ (MittlereReife)? Hat er eine Lehre („apprenticeship“) abgeschlossen oder ein Examender Handelskammer („exam of the Chamber of Commerce“) bestanden?An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor.Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.www.business-english.de/personalmodulSeminare12. September,Hamburg12. bis 13.September,bei BonnArbeiten und Führen in räumlichverteilten TeamsTel. 0211 9686-3688www.euroforum.de/P1106076Persönliche StandortbestimmungTel. 0228 265004www.zfm-bonn.de26. September,WürzburgMethoden und Unterrichtsformatefür erfolgreiches LernenTel. 0931 40480877www.bildungsbetrieb.deSommerloch auf demStellenmarkt für PersonalerWurden im ersten Quartal 2013 noch knapp 35.000 Personalexpertengesucht, waren es im zweiten Quartal desJahres nur noch 31.284. Nachdem der Bedarf an HR-Profisseit Mitte 2012 kontinuierlich angestiegen war, ermittelte der HR-Stellenmarktindex HR-Stix nun einen recht deutlichen Rückgang. DerHR-Stix, für den das Personalberatungsnetzwerk Personal Total in Zusammenarbeitmit dem Personalmagazin kontinuierlich 77 Print- undOnline-Stellenmärkte auswertet, büßte vor allem in der am stärkstennachfragenden Branche – der Personalberatung und -vermittlung –ein (Quartal 1: 11.908 Inserate, Quartal 2: 9.597 Inserate). Die Branchemit dem zweithöchsten Bedarf – die Zeitarbeit – blieb nahezu unverändert(Quartal 1: 6.252 Inserate, Quartal 2: 6.281 Inserate). Auchdas Erziehungs-, Gesundheits- und Sozialwesen – auf Platz drei derNachfrage – hatte deutlich weniger Bedarf als noch zu Anfang diesesJahres (Quartal 1: 2.187 Inserate, Quartal 2: 1.827 Inserate).26. und 27.September,Essenonline-Seminare11. September Beteiligung des Betriebsrats25. September Alkohol am Arbeitsplatz9. Oktober Die betriebsbedingte Kündigung15. Oktober Entgelt Spezial: WeihnachtenWeitere Informationen zu den Online-Seminarenerhalten Sie unter Tel. 0180 5050-440 undwww.haufe-online-training.deHPODer BGM-ManagerTel. 0211 9686-3636www.euroforum.de/bgm-managerFür Abonnenten des Haufe personal Office Premiumsind diese Online-Seminare inklusive.HR-STIX40.00035.00030.00025.00024.99525.49029.56132.96620.000 IV/‘10 I/‘11 II/‘11 III/‘11IV/‘1133.418Sechs Monate nahmen die Stellenangebote für HR-Experten zu, nun sank dieNachfrage nach Personalexperten um insgesamt 3.608 Inserate.I/‘1238.731II/‘1232.44030.373III/‘1232.44634.89231.284IV/‘12 I/‘13 II/‘13Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2013Arbeiten in ZukunftUm die „Arbeitswelt 2020“ dreht sicheine Konferenz zur Gestaltung vonArbeitsplätzen, mobiler Arbeit undKulturwandel. Am 4. und 5. November behandelnVorträge und Workshops Themenwie effiziente Flächennutzung, zeitliche undräumliche Organisation von Wissen undidentitätsstiftende Arbeitsbedingungen imUnternehmen. Die Konferenz findet im Vander Valk Airporthotel Düsseldorf statt. http://wiwo.konferenz.de/arbeitswelten09 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

78 Persönlich_Mediativ FührenKonflikte als Chance begreifeneinblick. Das Konzept der mediativen Führung setzt ein neues Verständnis von Konfliktenund besondere Kompetenzen zu deren Bearbeitung voraus. HR unterstützt dabei.Von Robert Malinowski Mediatives Führen ist eineandere Art des Führens, eineArt, die den Konflikt insZentrum der Betrachtungstellt und ihn als wesentliches Stellgliedfür Führungserfolg und damit für dieErreichung gesteckter Ziele betrachtet.Eine mediative Führungskraft zeichnetsich durch ihr Konfliktverständnis, ihreKonfliktwahrnehmung sowie ihre Fähigkeitender Konfliktbearbeitung aus. Personalmanagernehmen dabei die Rolledes Unterstützers der Führungskräfteein, die sich selbst und die von ihnengeführten Mitarbeiter in diese Richtungentwickeln sollen. Um die Führungskulturdes Unternehmens entsprechendverändern zu können, sollten Personalmanagerzunächst selbst ein mediativesKonfliktverständnis erreichen.Das mediative KonfliktverständnisDas mediative Konfliktverständnis gehtdavon aus, dass Führungskräfte Konflikteals normal ansehen und annehmen,dass diese regelmäßig zu erwarten sind.Die Führungskräfte verinnerlichen dieallgemeinen Erkenntnisse der Konflikttheorie,sodass für sie ein Konflikt keinstatisches Phänomen mit einem definierbarenAnfang und Ende ist, sondernsie sind sich dessen bewusst, dass jederKonflikt eine Vorgeschichte hat und jedeKonfliktregelung zu Folgewirkungenführt. Zudem können stets divergierendeInteressen und Ansprüche zwischenMenschen bestehen. Dieses Wissen umdas immerwährende Konfliktpotenzialführt zu einer anderen Haltung zu Konfliktenund zu einer Veränderung derStreitkultur. Mediative Führungskräftesehen Konflikte als unausweichlich undals notwendiges Phänomen sozialer Interaktionan. Konflikte werden nicht alsStörgröße betrachtet, sondern als Indikatorfür Veränderungsbedarf. Ein Konfliktist somit eine Lernchance und Antriebfür neue Lösungen, sodass sich Organisationendeshalb weiterentwickeln können,gerade weil es Konflikte gibt.Die KonfliktwahrnehmungMediative Führungskräfte haben einsensibles Gespür für Konflikte. Sie sehenKonflikte, die andere Führungskräftebewusst oder unbewusst übersehen.Das Wahrnehmen-Können und -Wollendieser versteckten Konflikte ist jedochunabdingbare Voraussetzung, um dieseKonflikte aktiv bearbeiten zu können.Versteckte Konflikte können als „Sandim Getriebe“ behandelt und ausgeräumtwerden, um die Zusammenarbeit wesentlichzu verbessern. Mediative Führungskräftenehmen Konflikte deshalbauch früher wahr, sodass das frühzeitigeErkennen von Konfliktpotenzialen Konfliktevermeidet und die Konfliktbearbeitungauf einer geringen Eskalationsstufeermöglicht. Damit erhöhen sichwiederum die Chancen einer erfolgreichenKonfliktbearbeitung.Fähigkeiten der KonfliktbearbeitungDie mediative Führungskraft arbeitet ineiner Konfliktsituation die Bedürfnisseund Interessen heraus, die hinter denjeweiligen Positionen der Konfliktbeteiligtenstehen. So wird deutlich, warumeiner Partei welche Position wichtig ist.Dabei hilft die Führungskraft den Konfliktbeteiligten,ihre Gefühle zu spürenund auch auszudrücken. Dies führt zugegenseitigem Verständnis über dieSicht der jeweils anderen Partei und derenemotionale Situation. Darüber hinausentwickeln alle Beteiligten Verständnisdafür, wie es zu diesem Konflikt kamund was ihre Rolle war. Voraussetzungfür diesen Perspektivenwechsel ist dasKennenlernen und Verstehen der unterschiedlichenSichtweisen. Wenn sichergestelltist, dass die eigenen Interessenumfassend verstanden wurden und beieiner Lösungsfindung berücksichtigtwerden sollen, können die KonfliktbeteiligtenAbstand von ihrer verhärtetenPosition nehmen, was Raum für Kreativitätin der Lösungssuche schafft.Bei der Bearbeitung von Konfliktenwerden deshalb Emotionen nicht ignoriertoder gar unterdrückt. Die mediativeFührungskraft greift diese vielmehrauf, um sie aktiv zu bearbeiten und diedahinterliegenden Motive zu ergründen.Normalerweise liegt bei jedem Konfliktbeteiligtenauch – oder insbesondere –der Wunsch nach Anerkennung, nachAnerkennung der eigenen Sichtweisezugrunde, welche wiederum Voraussetzungfür den oben beschriebenen Perspektivenwechselist.Die mediative Führungskraft gehtdavon aus, dass die Konfliktbeteiligtengrundsätzlich in der Lage sind, ihrenKonflikt inhaltlich selbst zu regeln. Damitwird die Führungskraft dem Autonomiestrebendes Menschen gerecht:personalmagazin 09 / 13

79Buchtipp PraxisbeispielFühren mit mediativer GrundhaltungIn seinem Buch gibt Robert Malinowski Einblicke in die Welt des mediativen Denkensund ermuntert die Leser, sich mit neuen Ansätzen des Führens zu beschäftigen.Da Führung prinzipiengeleitetes Handeln ist, müssen beieinem mediativen Führungsstil die mediativen Prinzipien inFührungssituationen eingehalten werden. Robert Malinowskistellt in seinem Buch die mediativen Prinzipien und derenHerleitung dar. Er gibt zudem einen Überblick über die Elementeder mediativen Grundhaltung sowie die Vielzahl dermediativen Instrumente und Methoden als Werkzeugkastenfür erfolgreiches Führen. Nach einer kurzen Einführung in dieallgemeine Führungslehre stellt er die Rahmenbedingungenvor, in denen Führung geschieht, und gibt Antworten auf dieFrage, ob es einen mediativen Führungsstil inhaltlich gebenkann. Resümierend stellt das Buch Möglichkeiten (und Grenzen) vor, eine FührungsundUnternehmenskultur an den mediativen Prinzipien auszurichten.Robert Malinowski: Der mediative Führungsstil. 112 Seiten, Tredition, Hamburg, 2013. 17,90 Euro.In Konfikten gilt es, Emotionen aktiv zubearbeiten anstatt sie zu unterdrücken.Der Einzelne möchte ihn betreffendeProbleme grundsätzlich selbst lösen,um nach dem Prinzip der Privatautonomiefür diese Entscheidungen auch dieVerantwortung zu tragen. Die mediativeFührungskraft schafft in diesem Prozessdie förderlichen Rahmenbedingungenund steuert die Kommunikation.Die mediative Führungskraft verfügtüber eine Vielfalt an Frage-, Kommunikations-,Moderations-, Visualisierungs-und Kreativtechniken, mit derenHilfe sie Sichtweisen klärt, Transparenzschafft und eine wertschätzende Kommunikationsicherstellt. Zentrales Mittelist das „aktive Zuhören“ (in der Literaturoft auch Paraphrasieren oder Loopen genannt),mit dem über das Gesagte hinausauch das Gemeinte, versteckte Gefühle,Interessen und Bedürfnisse zusammengefasstund wiedergegeben werden.Allerdings ergibt sich die Qualitäteiner Führungskraft nicht allein durchdie Beherrschung möglichst vieler dieserTechniken. Die Qualität wird vielmehrzentral von der eigenen Haltungbestimmt. Erst aus der mediativenGrundhaltung heraus, die sich aus dem„Fünfklang“ von Empathie, Authentizität,Wertschätzung, systemischem Denkenund Selbstreflexion ergibt, entfaltendie mediativen Techniken ihre volle Wirkung.Auch eine mediative Grundhaltungist wie die mediativen Technikenerlernbar. Und auch Konfliktkompetenzist erlernbar! Mit Mediationskompetenzgewinnt eine Führungskraft an Handlungsoptionen,da sie ihre Führungs-kompetenz erweitert und somit situativaus einem breiteren Methodenrepertoireschöpfen kann. Die althergebrachtemacht- und rechtorientierte Konfliktlösungwird um eine Interessenorientierungergänzt, die die Bedürfnisse derMitarbeiter berücksichtigt, indem diesebeispielsweise aktiv in Entscheidungsprozesseeinbezogen werden.Konfliktkompetenz ist erlernbarMediationskompetenz ist keine neueKernkompetenz, sondern Konfliktmanagementeiner höheren Entwicklungsstufefür Führungskräfte der neuenGeneration. HR hat mit dem Auf- undAusbau von Mediationskompetenz inUnternehmen die Chance, die Entwicklungvon Führungskräften dieser neuenGeneration einzuleiten und damit dieFührungskultur der Zukunft wesentlichzu prägen.Robert Malinowski ist Business Partnerbei der EnBW Erneuerbare und KonventionelleErzeugung AG sowie Buchautor.09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

80Persönlich_BuchtippsNachwuchskräfte finden und fördernPersonalentwicklung. Die Ideefür dieses Buch kam ihr währendihrer Tätigkeit als unternehmensinterneBeraterin für PersonalundOrganisationsentwicklungbei der Heidelberger DruckmaschinenAG. Mittlerweile ist ChristineWegerich als Professorinfür Personalmanagement und-entwicklung an der Hochschulefür angewandte WissenschaftenWürzburg-Schweinfurt tätig. DieVerbindung von wissenschaftlicher Tiefe und praktischer Anwendungzeigt sich in ihrem Buch über Traineeprogramme.Darunter versteht Wegerich „Nachwuchsentwicklungsprogrammein Unternehmen für sehr qualifizierte Hochschulabsolventenmit Entwicklungspotenzial“. Im ersten Buchteilstellt sie ein Leitkonzept zur Umsetzung eines Traineeprogrammsvor und beleuchtet einzelne Personalentwicklungsinstrumentekritisch. Der zweite Buchteil ist der Praxisgewidmet und stellt 13 Beispiele vor. Im dritten Buchteil liefertdie Autorin die Ergebnisse einer empirischen Untersuchungzu den Erfolgsfaktoren der unternehmensinternen Traineeprogramme.Einige zentrale Erkenntnisse: Für die meistenFirmen ist die Ermittlung des Leistungsverhaltens von Traineeswichtig. Es soll herausgefunden werden, welche Fähigkeitender Trainees erweitert oder neu aufgebaut werden müssen.Die Trainees werden überwiegend in persönlichen Gesprächenbeurteilt, nur 14 Prozent der Unternehmen nutzen LeistungsundPotenzialanalysen, zehn Prozent Beurteilungsbögen.Bewertung: Eine Besonderheit des Buchs ist der umfangreicheAnhang, der zahlreiche Modelle, Muster und Checklisten ausUnternehmen bereitstellt. Hilfreich für die Umsetzung und Optimierungeines eigenen Traineeprogramms sind außerdemKurzporträts und Kontaktdaten der Interviewpartner bei denPraxisbeispielen. (dfu)Christine Wegerich: Handbuch Traineeprogramme. 389 Seiten, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2013. 49,95 Euro.Anleitung für das Führenmit WertenManagement. In diesem Buch beschäftigtsich Andreas Welther mit gelebtenWerten im Unternehmen. Er erläutertdas Wesen von Zielen und Werten undgibt – in eine fiktive Romanhandlungeingebunden – eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Einführung einerwertebasierten Unternehmenskultur.Diese beginnt mit einem Assessment,setzt sich fort mit dem Formulierenund Anwenden der Werte und mündetschließlich in ein regelmäßiges Monitoring.Innerhalb der Rahmenhandlung erläutert Welther, wieWerte geschult und wie Verantwortliche benannt werden können.Auch Kommunikations- und Softwaretools stellt er vor.Bewertung: Mit dem Format „Sachbuch in Romanform“ will derAutor ein angenehmeres Lesen und tiefer gehende Einblickein die Materie ermöglichen. Erstes wird zweifellos erfüllt, diegroß bedruckten Seiten sind zügig gelesen. Bei Zweitem stelltsich die Frage, ob reale Beispiele mit typischen Problemen undLösungen nicht zielführender wären. (dfu)Andreas Welther: Wertebasierte Unternehmensführung. 183 Seiten,Books on Demand, Norderstedt, 2013. 24,90 Euro.Chancen und Gefahrenvon Social MediaKommunikation. Wie sich die öffentlicheKommunikation in den vergangenenJahren verändert hat, beschreibtMichael Ehlers. Zwar ist das Thema SocialMedia nicht mehr ganz taufrisch,hat heute doch fast jeder PC-Arbeitnehmermit dem Web 2.0 zu tun. Aber wersich in diesem Umfeld noch unsicherfühlt, erhält hier grundlegende Informationenüber die Funktionsweise vonTwitter, Facebook, Xing und Co. DerAutor stellt die Vorteile der einzelnen Medien vor, beschreibtdie Gefahren von unüberlegten Veröffentlichungen und erläutert,wie ein Twitter-Account oder Xing-Unternehmensprofilaussehen sollte. Auch Themen wie Unternehmens-Blogs undSocial-Media-Monitoring werden angesprochen.Bewertung: Der Autor geht sowohl auf die Präsentation dereigenen Person in Social Media als auch auf Unternehmensdarstellungenein. HR-Themen werden nicht speziell beschrieben.Schön ist ein kleines Glossar am Buchende, etwas befremdlichein Interview mit dem Autor selbst am Buchanfang. (dfu)Michael Ehlers: Kommunikationsrevolution Social Media. 239 Seiten, BörsenmedienAG, Kulmbach, 2013. 19,90 Euro.personalmagazin 09 / 13

Persönlich_rückblick81ImpressumVerlag Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg,Registergericht Freiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Randolf Jessl, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 72 34 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 50 50 446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deVerlagsleitung / Herausgeber Reiner Straub, Randolf JesslErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. JahrgangRedaktionReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: reiner.straub@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deAndrea Kraß (ak)E-Mail: andrea.krass@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 8 98-99-3921,E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeBirgit Brabeck, Petra Eisenbeis-Trinkle, Dr. Leif H. Hansen, Franziska Klöpfer,Robert Malinowski, Tim Neymanns, Nicole Susann Roschker, Katja Rust,Raphaele Rose, Bärbel SchwertfegerGrafik / Layout Ruth Großer, Hanjo TewsAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, D-97076 Würzburganzeigenleitung (verantworlich für Anzeigen)Bernd Junker, Tel. 09 31 / 27 91-556E-Mail: bernd.junker@haufe-lexware.comKey Account ManagementDominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe.deAnnette Förster, Tel.: 09 31/27 91-544, Fax -477E-Mail: annette.foerster@haufe.deMichaela Freund, Tel.: 0931/27 91-777, Fax -477E-Mail: stellenmarkt@haufe.deThomas Horejsi, Tel.: 09 31/27 91-451, Fax -477E-Mail: thomas.horejsi@haufe.deMichael Kretschmer, Tel.: 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe.deAnzeigendispositionChristine Wolz, Tel.: 09 31/27 91-472, Fax -477E-Mail: christine.wolz@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl.MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN:1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht undPraxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer OfficePremium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.Druck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das giltauch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionellbearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern beiDritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechtebeim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohneschriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden.Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung perKopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigungauf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialienübernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informationenzu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe findenSie unter: www.haufe.de/mediacenter.Variabler Anteil für NormalePersonalmagazin, Heft 7/2013, TitelthemaDer Beitrag „Stärker verknüpfen“ zeigte den Zusammenhang zwischen Boniund Leistungssteuerung im Topmanagement. Ein Leser fragte nach derGrößenordnung des variablen Anteils am Gehalt „normaler“ Mitarbeiter(ohne Budget- oder Personalverantwortung). Dazu eine der Autorinnen.Wir sehen bei Tarifmitarbeitern für den variablen Anteil des Vergütungspaketeseinen Zielwert von fünf bis fünfzehn Prozent derGrundvergütung, mit einer Staffelung in Abhängigkeit der Tarifgruppe.Bei nicht-leitenden AT-Mitarbeitern gilt oft ein Zielwert vonzehn bis 30 Prozent der Grundvergütung. Pauschal lässt sich hierjedoch kein genauerer Wert angeben. Im Einzelfall schafft nur eineDifferenzierung nach Land, Branche, Karrierestufe und Rolle (zumBeispiel Vertrieb versus Nicht-Vertrieb) den jeweils passenden Zielwertfür die variable Leistungszulage. Petra Knab-Hägele, Senior Partner bei Hostettler, Kramarsch und PartnerSympathisch, aber illusionärPersonalmagazin, Heft 5/2013, Seite 28 f.Zwölf Änderungen in der Arbeitswelt von morgen beschrieb Thomas Sattelbergerin seinem Essay. Ein Leser hat in manchen Punkten Einwände.Nach Sattelberger werden in zehn Jahren Netzwerkstrukturen„Hierarchien und Machtstrukturen“ ablösen. Doch dazu müssteentweder die Rechtsordnung sich so dramatisch verändern, dassUnternehmenseigner ihr Dispositionsrecht verlören oder die hierarchischeOrganisation als Leistungserbringer für alle möglichenBedarfe der modernen Gesellschaft durch Netzwerke ersetzt werden.Trotz vielversprechender Netzwerkansätze darf man sichnicht täuschen: Sogar Wikipedia ist eine Organisation. Macht undHierarchie sind Teil des „genetischen Codes“ jeder Organisation.Sympathisch die Prognose, dass Individualboni durch „kollektiveErfolgsbeteiligungssysteme“ abgelöst werden; doch werden die Unternehmendaran auch festhalten, wenn die „Quartals-Financials“hinter den Shareholdererwartungen zurückbleiben? SattelbergersKritik an „bildungsbürgerlichen Auswahlverfahren“ist richtig, soweit diese formalistisch auf Bildungsabschlüsseschauen. Andererseits wäre mehr Bildungsbürgerlichkeit zum Beispielder Akteure an den Finanzmärkten wünschenswert – etwaim Sinne der Lehren, die man aus den Buddenbrooks oder demFaust ziehen kann. Schließlich bläst Sattelberger in das Horn derDiversity-Propagandisten. Doch einseitige Orientierung an angloamerikanischenBusiness-School-Programmen und konformistischeBologna-Punktesammelei dürften eher Einöde produzieren.Dr. Michael Rautenberg, Pelargos Essential Advisory09 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de

82 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Der aktuelle Manteltarifvertrag von Eurest. Und eine umsetzbareStrategie zu definieren, um rund 600 Betriebsleiter imThema Personaleinsatz besser zu unterstützen. Auch der Fachkräftemangelbringt eine große Herausforderung mit sich.Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnen einverdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Ich würde die Potenziale unserer Mitarbeiter stärker in denFokus stellen und fördern wollen.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Die gleiche wie für alle Führungskräfte: Ein Personalmanagersollte klare Ziele vor Augen haben und den Weg dahin ebnen.Welche berufliche Entscheidung war bisher die schwierigste?In meiner vorherigen Position musste ich die Entscheidungtreffen, Arbeitsplätze ins Ausland zu verlegen. Wichtig beieiner solchen Aufgabe sind Transparenz und offene Kommunikation,damit die Mitarbeiter nicht verunsichert werden.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Ein „Junior Leadership Development“-Programm, um jungeFührungspersonen auf die Herausforderungen der Zukunftvorzubereiten. Daraus haben sich viele Karrieren entwickeltund aus Mentorship ist manchmal Freundschaft geworden.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Ich nehme sie ernst – bei mir selbst und bei meinen Kollegen.Weshalb haben Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden?Ich war viele Jahre im Projektgeschäft eines Beratungsunternehmenstätig und kritisierte immer wieder dessen HR-Prozesse. Irgendwann forderte mich mein Mentor auf, genaudiese Prozesse selber in die Hand zu nehmen. Der Herausforderunghabe ich mich gestellt und bin in den HR-Bereichgewechselt – die beste Entscheidung in meinem Berufsleben.Karen Hoyndorf ist seit dem 1. März 2013 bei der CompassGroup Deutschland Geschäftsführerin für den Bereich Personal undzeichnet damit verantwortlich für rund 16.500 Mitarbeiter. Zuvorwar sie bei Accenture als kaufmännische Geschäftsführerin vieleJahre lang unter anderem für die Bereiche HR, Recruiting und FacilityManagement verantwortlich. Außerdem wirkt sie seit 2009 inFrankfurt und Umgebung als stellvertretende Präsidentin der IHK.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Kürzlich hatte ich die Möglichkeit, mich mit 24 Kollegen ausdem internationalen Führungskreis von Compass zwei Tagelang in Reading, UK, fortzubilden.Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Schwänzen kommt für mich nicht infrage. Ich verquatschemich schon gern einmal beim Cappuccino in unserem CaffèDallucci nach dem Mittagessen.Wer inspiriert Sie?Frauen, die Unternehmen bewegen, Passion haben und herzlichlachen können.Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Das jeweils nächste Meeting besser vorbereiten zu können.Vorschau Ausgabe 10/13TitelManagementSocial RecruitingFührungsleitlinien konzipieren und umsetzenOrganisation Dem „Gender Pay Gap“ entgegenwirkenRechtPersönlichUrlaubsanspruch von Teilzeitkräften richtig berechnenSich selbst führenDas nächste Personalmagazin erscheint am 25. September.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.depersonalmagazin 09 / 13

Heft-Titel: Personalmagazin Heft-Nr: 5 Lektorat: ja nein ET-Termin: 25.04.2013Kampagne: Imstitutional DC Produkt: Format: 210x280 mm Farbigkeit: 4cGeneral ManagementProgrammGanzheitliche Kompetenzentwicklung für Menschen in FührungspositionenUnternehmensführung heute hat eine enorme Komplexität erreicht undmuss auf die Zukunft ausgerichtet sein. Für Manager und Führungskräftestellt das eine enorme Herausforderung dar. Sie müssen über die eigenenFunktionsgrenzen hinaus gesamtunternehmerisch denken und die Mit -arbeiter so führen, dass diese selbstverantwortlich die Unternehmens -ziele mitverfolgen.In den Veranstaltungen des General Management Programmsder Haufe Akademie finden Sie alle relevanten ManagementundLeadershipthemen behandelt, die Sie bei Ihren Aufgabenunterstützen:· Junior Management Programm (JuMP)· Leadership Programm· NEU: Kooperationen erfolgreich gestaltenErweitern Sie Ihr Managementwissen, stärken Sie Ihrepersönlichen Kompetenzen und bewältigen Sie so jedeneue Herausforderung.Das General Management Programm –fordern Sie noch heute Ihr Exemplar an!Telefon: 0761 898-4422Hatun.Karakaya@haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de/gmp

Entfesselt Mitarbeiter. Entfacht Energie.Unternehmen brauchen Erfolg. Erfolg braucht Energie. Die Energie zu verändern, zu leisten, zu wachsen und zu wagen.Wie sehr sich das wirtschaftliche Umfeld auch verändert – die größte Energiequelle bleiben Menschen, die an einem Strang ziehen.Wäre es nicht großartig, wenn es eine Talentmanagement-Software gäbe, mit der man diese Energie freisetzen, lenkenund wirksam machen könnte? Und somit den Unternehmenserfolg steigern.Entfachen Sie die Energie in Ihrem Unternehmen: www.haufe.com/umantis

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