Mein Freund, der Bewerber - Haufe.de

10.2013 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. 04062-5156Mein Freund, der BewerberWie Sie mit Social Recruiting geeignete Mitarbeiter finden S. 14Zeit & ZutrittMobilität undSicherheit werdenwichtigerS. 54folge Wie Sie die Ergebnisse vonMitarbeiterbefragungen besserund nachhaltiger nutzen S. 30Ursache Gehaltsanalysen zeigenGründe für unterschiedliche Löhnebei Männern und Frauen S. 48Wirkung Ein Wechsel in Teilzeitkann einen langen Urlaub desMitarbeiters zur Folge haben S. 74

Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,die Deutsche Bahn hat mit den Personalproblemen am Mainzer Hauptbahnhofeine hitzige öffentliche Debatte ausgelöst, auch in der Personalerszene.Hat das Personalmanagement versagt, wie die Kritiker vorwerfen?Erstens: Die Vorfälle in Mainz waren für die Bahn eine Blamage, die denKunden, Mitarbeitern und dem Unternehmen geschadet hat. Das räumtePersonalvorstand Ulrich Weber öffentlich ein. Zweitens: Für das enormeEcho in der Öffentlichkeit spieltenSommerloch und Wahlkampf„Wegen eine zentrale Rolle. CEO RüdigerGrube und der Personalvorstandhaben zwar etwas späteines lokalenreagiert, sind aber offensiv mitVorgangsFehlern umgegangen. Das warwurde dievorbildlich. Drittens: Nach einemgesamte Personalpolitik Jahrzehnt des Personalabbausvon Ulrich Weber infrage hat Weber einen Kurswechselgestellt. Das ist bitter.“ eingeleitet. Dazu gehörte dieReiner Straub, HerausgeberEinführung der strategischenPersonalführung und einebeachtenswerte Rekrutierungsoffensive.Dass die Massenmedien das nicht wahrnehmen (wollen), istnachvollziehbar. In der Personalerszene nicht. Viertens: Der Personalvorstandhat die Gewerkschaften, die hier ihre Chance witterten, eingefangen;gemeinsam wird die Personalplanung erneut analysiert.Wegen eines lokalen Vorgangs wurde die gesamte Personalpolitik vonUlrich Weber infrage gestellt, die auf einem zukunftsweisenden Weg ist.Das ist bitter. „Jetzt erst recht“ lautet die Reaktion aus der Personalabteilungder Bahn. In einem Fachbeitrag, den wir lange vor Mainz beauftragthaben, stellt Weber mit BCG-Beratern den Kurswechsel dar. Ihm kommtnun besondere Aufmerksamkeit zu.IhrSprachentrainingfür Fach- u. Führungskräfte für Ihre Brancheoder in Ihrem UnternehmenKERN AGIKL Business Language Training & Co. KGLeipziger Straße 51, 60487 Frankfurt / Mainkern.frankfurt@kerntraining.com✆ (0 69) 7 56 07 39-0www.kerntraining.com10 / 13 personalmagazinKERN AG IKL Sprachzentren unter anderem in:Aachen · Augsburg · Berlin · Bielefeld · Bochum · BonnBraunschweig · Bremen · Darmstadt · Dortmund · DresdenDuisburg · Düsseldorf · Essen · Frankfurt / Main · FreiburgFriedrichshafen ·Hamburg ·Hannover · Heilbronn · IngolstadtKaiserslautern · Karlsruhe · Kassel · Kiel · Köln · LeipzigMainz · Mannheim · Mönchengladbach · München · MünsterNürnberg · Offenbach · Saarbrücken · Schweinfurt · StuttgartUlm · Weil a. Rh. · Wiesbaden · Wuppertal · Würzburg

4 Inhalt_oktober 201310Ein Berliner TraumDie Personalverbände müssen sich zusammentun,um in Berlin zu punkten.14Mein Freund, der BewerberMitarbeiter empfehlen, Kontakte pflegen, offenes Image aufbauen: dieErfolgsfaktoren für Unternehmen im „Social Recruiting“.Szene06 News und Events10 Ein Berliner TraumWarum der politische Einfluss vonHR-Verbänden bisher begrenzt istTitelthema14 Mein Freund, der BewerberSocial Recruiting heißt vor allem:Beziehungen zu Bewerbern pflegen17 Der persönliche Kontakt zähltDie Techniker Krankenkasse setztauf den Dialog mit den Bewerbern20 Identifikation und EmpfehlungWie die Berliner Stadtreinigung mitihrem Arbeitgeberimage punktet22 Die Tücken bei der AnspracheGrundsätzliche Kommunikationsregelnkennen und einhalten24 Kandidaten von Konkurrentenabwerben: Wie Unternehmen hiervorgehen können und dürfen, zeigtRechtsanwalt Dr. Carsten UlbrichtManagement26 News und Dienstleistungsmarkt30 Frischer Wind für FolgeprozesseWie Change-Projekte nach Mitarbeiterumfragennachhaltiger werden,zeigt das Beispiel der K+S Gruppe34 Ganzheitlich neu aufstellenDie Bahn steht wegen Personalengpässenin der Kritik. Mit welchenMaßnahmen sie den Mangel zubekämpfen versucht38 Stufe für Stufe zum TransferAus Theorie wird Praxis: Führungsleitlinienim Alltag implementierenSpezial54 Neue SicherheitsanforderungenEine Luftfrachtregelung bringt verschärfteZutrittskontrollen mit sich56 Mehr Schutz für UnternehmenSicherheit wird wichtiger: Wie sichder Zeitwirtschaftsmarkt verändertOrganisation42 News und Softwaremarkt44 Fluch und Segen zugleichEin handlungsleitender Überblickzu den zahlreichen Arbeitgeberwettbewerben,-rankings und -siegeln48 Ursachen für die EntgeltlückeEine Analyse zeigt Ansatzpunkte füreine geschlechtsneutrale Vergütung52 Nicht ohne meinen SchlüsselDie verschiedenen Wege, um vertraulicheEmails zu verschlüsseln59 Sensible Daten kontrollierenWie sich mobile Geräte sicher in derZeiterfassung einsetzen lassen60 Kurz verreist – lang verwaltetEinsparpotenziale in der Reisezeiterfassungund -abrechnung nutzenpersonalmagazin 10 / 13

574Skurril lange UrlaubeDie Zahl der Urlaubstage berechnen: Wenn Mitarbeiter ihreArbeitszeit reduzieren, birgt das einige Herausforderungen.62 NewsRecht64 Aktuelle Urteile66 Abbruch oder KorrekturWas zu tun ist, wenn Fehler inder Betriebsratswahl unterlaufen70 Vollmacht nicht vergessenWelche formalen Gründe eineKündigung unwirksam werdenlassen – auch wenn sie davonabgesehen inhaltlich richtig ist74 Urlaub bei Wechsel in TeilzeitDen Urlaubsanspruch richtig berechnen,wenn Mitarbeiter ihreWochenarbeitszeit verringernPersönlich76 News und WeiterbildungVergütungs-Check: Das verdientein fachlicher Trainer78 Führen Sie sich selbstWarum es gilt, erst zu lernen,sich selbst zu steuern, um danachandere anleiten zu können80 Buchtipps82 Ganz persönlichRoland Hehn, Geschäftsführerbei der Otto Bock HealthcareGmbH, beantwortet den FragebogenRubriken03 Editorial81 Impressum, Rückblick82 Vorschau10 / 13 personalmagazin

6 Szene_NewsStellenwechselFlorian WurzerSeit August leitet Florian Wurzer als Head of Talent Acquisition Region Süd bei der DeutscheBahn Mobility Logistics AG das Regionalteam für Recruiting, Employer Brandingund Personalmarketing. Der 33-jährige Diplom-Kaufmann hat in den vergangenen Jahrenin zahlreichen Unternehmen von Payback bis Danone, von Unicredit bis Microsoft Erfahrungenim Personalbereich gesammelt, unter anderem im Bereich Employer Branding,Talentmanagement und Nachfolgeplanung sowie im Recruiting. Zuletzt war er bei Intelfür Employer Branding, Hochschul-/Personalmarketing, Media Management und weitereThemen zuständig. Florian Wurzer bloggt zu Personalthemen und ist als Dozent für Kommunikations-,Marketing- und Projektmanagementthemen tätig.© Deutsche Bahn© Zurich GruppeAlexander LiborAm 1. September übernahm Alexander Libor das Vorstandsressort Unternehmensentwicklung unddie Position des Arbeitsdirektors der Zurich Gruppe in Deutschland. In dieser neuen Funktion sollder 44-Jährige die strategische Unternehmensentwicklung mit Blick auf das Personalwesen weitervorantreiben. Der Diplom-Kaufmann begann seine Karriere im Personalwesen beim AutomobilzuliefererLeoni. Daraufhin folgten weitere berufliche Stationen als Human Resources Manager undDirector Human Resources Europe bei Alcoa. Beim Marktforschungsinstitut GFK SE war Liborglobaler Leiter Human Resources. Zuletzt arbeitete er als Direktor Corporate Human Resources beider Celesio AG. Bei Zurich folgt er auf Dr. Rolf Niemann, der Ende August in den Ruhestand ging.Thorsten DreyerSeit September ist Thorsten Dreyer im Vorstand der Bodelschwinghschen Stiftungen Bethel für dieRessorts Personalwesen und Recht zuständig. Der 44-jährige Diplom-Kaufmann war seit 2000 beider Bertelsmann-Tochter Arvato beschäftigt, wo er verschiedene Aufgaben als Personalleiter und Geschäftsführerwahrnahm. Zuvor war er für eine Unternehmensberatung tätig. Zu seinen künftigenSchwerpunkten zählt er die strategische Personalarbeit sowie die Förderung von Nachwuchskräftenund Leistungsträgern. Für Bethel arbeiten rund 17.000 Personen. Thorsten Dreyer folgt Thomas Oelkersnach, der in den Vorstand der Diakonie Rheinland-Westfalen-Lippe gewechselt ist.© Bethel StiftungenJulia BorggräfeSeit Kurzem leitet Dr. Julia Borggräfe den Bereich Personal derMesse Berlin. Die promovierte Juristin war zuvor unter anderem fürDamler, die Kölnmesse sowie als Unternehmensberaterin tätig.Holger HohreinZum 1. Oktober übernimmt Holger Hohrein das Amt als Finanz- undPersonalvorstand der Comdirect Bank AG mit Hauptsitz in Quickborn.Er folgt auf den bisherigen Finanz- und Personalvorstand ChristianDiekmann, der sein Mandat zum 30. September niederlegt.Andrea LarkensNeue Bereichsleiterin Personal bei Intersport Deutschland ist AndreaLarkens. Die 40-Jährige war zuletzt Mitglied der strategischenPersonalleitung bei Rossmann. Bei Intersport folgte sie auf denbisherigen Personalleiter Ralf Karnowsky.Annette SieringNeuer Vorstand für Personal und Finanzen bei den Berliner Bäder-Betrieben ist Annette Siering. Zuletzt war sie kaufmännische Prokuristinund Geschäftsführerin der Stadt und Land Facilty Gesellschaft.Ernst SuldingerZum neuen Teamleiter Personal bei Hörmann Automotive wurde vorKurzem Ernst Suldinger ernannt. Er ist seit 2005 beim Automobilzulieferertätig. Zuvor war der 56-Jährige stellvertretender Personalleiterbei Automotive Components Penzberg und Personalreferent beiMAN Nutzfahrzeuge, Werk Penzberg.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“personalmagazin 10 / 13

7Zitate„Wenn sich die Unternehmennun darüber beschweren, dass derGesetzgeber harte Vorschriftenin der Vorstandsvergütung macht,sollten sie noch einmal überdie Genese dieses Themas nachdenken– vor allem Banken undGroßunternehmen.“Philip Heßen, Head of Total Rewards & Mobility, Osram,bei der Towers Watson HR Executive-Konferenz„Der demografische Wandel ist keineBedrohung, sondern eine Chance. Für dieTelekom gilt: Wir müssen produktiver werdenund unsere Potenziale besser nutzen,beispielsweise durch Internationalisierung,durch eine bessere Beteiligung von Frauenund vor allem durch stärkere Beteiligungvon Menschen, die älter als 55 Jahre sind.“Prof. Dr. Marion Schick, Personalvorstand Deutsche Telekom,bei der Towers Watson HR Executive-KonferenzDrei Fragen an ...... Eckart von Hirschhausen zum Thema Humor und ArbeitFrage eins: Kann Humor den Krankenstandim Unternehmen tatsächlichbeeinflussen?Eckart von Hirschhausen: Historisch habensich Medizin und Psychologie lange damitbeschäftigt, was Menschen krankmacht. Mindestens genauso spannend istdoch die Frage, warum Menschen nichtkrank werden und vielleicht sogar glücklichsind. Diese Forschung ist erst rund20 Jahre alt, international eine große Revolutionim Denken, in Deutschland abernoch nicht richtig angekommen. Humorist eine der zentralen Widerstandskräftegegen das Verzweifeln. In der Psychologienennt man die Fähigkeit, mit Belastungenumzugehen, „Resilienz“ und die kannman stärken und trainieren. Humor ist einGradmesser, denn lange bevor ich krankwerde, verliere ich den Spaß an den Dingen.Deutsche sagen gerne: erst die Arbeit,dann das Vergnügen. Das mag im Bergwerkgelten, aber keiner, der dieses Heftliest, verdient sein Geld durch körperlicheAnstrengung, sondern mit geistiger Leistung.Wer beim Arbeiten kein Vergnügenhat, macht etwas Grundsätzliches falsch.Frage zwei: Sollen Unternehmen also mitFeelgood-Managern und Pausenclownseinem Burnout vorbeugen?Von Hirschhausen: Die Freude kann nur voninnen kommen, aber Unternehmen könnensehr wohl Rahmen schaffen, in denensich Menschen wohler und freier fühlenund eine bestimmte Kultur von Vertrauenmöglich ist. Oft arbeiten Unternehmenmit Angst und Druck. Daher wäreviel schon gewonnen, wenn man die Demotivationweglässt. Zusammen mit denGesundheitswissenschaftlern der Uni Coburghaben wir untersucht, ob ein Online-Training mit Videos und Impulsen aus derpositiven Psychologie bei gestressten Mitarbeiterneines Callcenters etwas an derStimmung und dem Stress ändern kann.Dr. Eckart von Hirschhausen,Arzt, Moderator und Kabarettist, fordertmehr Humor in der Arbeitswelt. Aufdem Haward Symposium (siehe Seite 8)erklärt er, wie positive Psychologie Medizinund Arbeitswelt verändern kann.Die Arbeit wird bald publiziert sein, aberschon jetzt darf ich verraten: Es wirkt.Frage drei: Wo hat der Spaß ein Ende?Von Hirschhausen: Oft hört man: „Wo gelachtwird, gibt es noch Reserven.“ Es ist zynisch,Menschen wie Zitronen auspressenzu wollen, bis alle sauer sind. Humor beginntda, wo der Spaß aufhört!10 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

8 Szene_eVENTSWorkshops für mehrGesundheit im BetriebAm 20. November wird zum fünften Mal der CorporateHealth Award an die gesündesten UnternehmenDeutschlands verliehen. Initiatoren desPreises sind Handelsblatt, Tüv Süd und EuPD SustainableManagement. Die Preisverleihung findet innerhalbeiner Konferenz zum Gesundheitsmanagement statt,bei der unter anderem erfolgreiche Praxisbeispieleaus Unternehmen zur Reduzierung psychischer Belastungenund Stress vorgestellt werden. Eine Podiumsdiskussionbehandelt Motivationsstrategien für dasbetriebliche Gesundheitsmanagement. Im Vorfeld zurKonferenz und Auszeichnung finden darüber hinauskostenfreie Workshops rund um das Thema betrieblichesGesundheitsmanagement statt. Hierbei geht esunter anderem um Ernährungskompetenz, psychischeGesundheit und effektives Stressmanagement. Veranstaltungsortist das Steigenberger Hotel Frankfurter Hofin Frankfurt.www.corporate-health-award.deTermine10. bis 11. Oktober,Köln22. und 23. Oktober,München23. Oktober,München24. bis 25. Oktober,Amsterdam4. bis 5. November,Düsseldorf12. bis 13. November,Königswinter bei Bonn15. November,Neckarsulm20. November,Frankfurt am MainBetriebliches GesundheitsmanagementTel. 02421 12177-0www.mcc-seminare.de20. Handelsblatt JahrestagungPersonal 2013Tel. 0211 9686-3688www.handelsblatt-personal.de9. Personalmesse MünchenTel. 089 94937-0www.personal-world.deHR Tech EuropeTel. 0036 1201-1469www.hrtecheurope.comArbeitswelt 2020Tel. 0211 20063-0http://wiwo.konferenz.de/arbeitsweltenHaward Fürstenberg SymposiumTel. 04133 22440-29www.haward.de3. Deutsches Arbeitsmarkt ForumTel. 0791 943066-0www.arbeitsmarktforum.comKonferenz Corporate Health AwardTel. 0228 97143-44www.corporate-health-award.depersonalmagazin 10 / 13

© Messe München International9Im MOC München findet am 23. Oktober die Personalmesse2013 statt.Produkte, Fachinfos undnoch viel mehrVon Arbeitsorganisation bis Zeitwirtschaft reichtdas Produktangebot auf der Personalmesse 2013.Die Münchner Fachmesse, die mittlerweile zumneunten Mal stattfindet, wartet mit über 30 Ausstellernsowie mit Vorträgen in zwei parallelen Foren auf.Dort geht es unter anderem um Ausbildungsmarketing,um Talentmanagement und organisationale Energie sowieum die Frage, wie Unternehmen von Hochschulenprofitieren können. Rechtsanwalt Klaus Parchent trägtvor, wie Personaler in Stellenanzeigen Verstöße gegendas AGG und gegen das Wettbewerbsrecht vermeiden.Und Gabriele Bäumler vom BerufsförderungswerkMünchen erläutert, wie Arbeitgeber die Leistungsfähigkeitihrer Mitarbeiter erhalten und das Potenzial vonWiedereinsteigern nutzen können. Die Personalmessefindet am 23. Oktober 2013 im MOC München (Halle 4)statt.www.personal-world.deNext Generation AwardZum fünften Mal wurde der HR Next GenerationAward für exzellente Personaler unter 35 Jahrenverliehen. Gewonnen hat Dr. Rebecca Mäke vonder Airberlin Technik GmbH. Im Audit konnte sie sichgegen die anderen Finalistinnen durchsetzen: ChristinaGräßel, Capgemini Deutschland, Marta Harmacka, HellmannWorldwide Logistics, Dirka Klettner, Zalando, undNadja Prinz, Tesa Werk Offenburg. Alle fünf erhieltenbeim Netzwerkabend der Initiative Neue Qualität derArbeit (Inqa) ihre Auszeichnung. Der Award zeichnetjunge Personaler aus, die am Beginn ihrer Karrierebereits Außergewöhnliches leisten. Vergeben wird derPreis vom Personalmagazin zusammen mit der MesseZukunft Personal, der Promerit AG, der Inqa und derInitiative Wege zur Selbst-GmbH sowie dem SponsorMonster.de. Den ausführlichen Bericht lesen Sie in dernächsten Ausgabe. www.hr-next-generation-award.de 10 / 13 personalmagazin

10 Szene_LobbyingEin Berliner Traumeinblick. Es gibt viele Verbände, die Personalern eine Stimme verleihen wollen. Dochwelchen Einfluss haben sie auf die Politik? Bisher steht es schlecht um eine HR-Lobby.Von Ruth LemmerPersonalmanager können einemdeutschen Hobby frönen, derVereinsmeierei: als Firmenvertreterim Fachverband DGFP, alspersönliches Mitglied im BPM, bei derSelbst GmbH oder dem Goinger Kreissowie deren Dachverband HR Allianceoder im Human Capital Club, dazu in Arbeitskreisender regionalen oder übergreifendenBranchenverbände und inder BDA. Die unterschiedlichen Zugänge– über den Arbeitgeber, ein persönlichesAnmeldeformular oder eine Einladungdurch Bürgen – und Ziele der Interessenvertretungensind in den Satzungenenthalten. Eines wollen alle: HR-Themenöffentlich machen, ihre Relevanz betonensowie in Gesellschaft und PolitikMeinung machen und etwas bewegen.„Wir selbst müssen aus unserer Professionheraus Zukunftsthemen setzenund mehr Präsenz in der Öffentlichkeitzeigen“, formuliert Katharina Heuer,seit Frühjahr Geschäftsführerin derDeutschen Gesellschaft für Personalführung(DGFP). Als Fachorganisation willDeutschlands ältester Personalerverbandmit Studien, Befragungen und Initiativenaufzeigen, bei welchen Themen esbrennt. Wenn es hingegen um pure Lobbyarbeitin Richtung Politik geht, pflegtdie DGFP traditionell eine enge Verbindungzur Bundesvereinigung der DeutschenArbeitgeberverbände (BDA). „Dasmacht die Bundesvereinigung professionell“,sagt Netzwerkerin Heuer. „Wirwollen künftig stärker auch mit anderengemeinsam Themen vorantreiben.“Bisher hat die HR-Szene wenig Einflussauf relevante Themen in der Politik.Tatsächlich ist es BDA-Hauptaufgabe,unternehmerische Interessen in derSozialpolitik zu vertreten. Und dazu gehörtauch die Personalpolitik – zumaldie meisten Unternehmen in der DGFPüber ihre Branchenverbände zugleichBDA-Mitglieder sind. Rund eine MillionBetriebe mit circa 20 Millionen Beschäftigtenwerden – so die BDA-Broschürezur 60-Jahr-Feier 2009 – über regionaleLandes- und Spitzenverbände erfasst.Allein diese schiere Größe bewirkt, dassdie Politik hinhört. Und doch liegt ineben dieser Größe auch das Risiko: DieKonsensbildung frisst Energie. Personalarbeitwird im BDA-Ausschuss Personalpolitikbeackert. Dort sitzen dennauch mit Geschäftsführerin KatharinaHeuer und Referatsleiter Sascha Armutatzwei Abgesandte der DGFP. Auf derArbeitsebene werden auch der GoingerKreis, BPM oder die HR Alliance in dieDiskussion einbezogen. Netzwerken isthier Profession: In MINT-Initiativen undin der Initiative Neue Qualität der Arbeit(Inqa) mischt der BDA mit.Udo Hüls, HR-Geschäftsführer undArbeitsdirektor der Harman Becker AutomotiveSystems GmbH in Karlsbad,fällt allerdings ein hartes Urteil über diepersonalmagazin 10 / 13

11Lobbyarbeiter: „Die Ständeorganisationensind zahnlose Tiger.“ Vor allem diefür den Mittelstand relevanten Inhaltesieht er verdrängt durch die Themender Großunternehmen. „Auf Tagungenpendeln Personaler zwischen Jammerzustandund Selbstbeweihräucherung.“Die wirklichen Probleme würden durchSelbstbezogenheit und Modethemen verdrängt.„Wir müssen gesamtwirtschaftlichagieren – und international.“Der BPM will in Berlin mitmischenWer also wird gehört? Ein bisschen wieeine Anti-DGFP-Gründung erschien 2009die Gründung des Bundesverbands derPersonalmanager (BPM), der inzwischenauf 3.800 Mitglieder angewachsen ist.Allerdings hat der Verband von Beginnan auch mit dem Image zu kämpfen, einGeschäftsmodell des Lobby-SpezialistenHelios zu sein, der auch Vertreter vonPublic Relations bedient. Nina Göllinger,die als Angestellte der Helios MediaGmbH in Berlin die Bundesgeschäftsstelledes BPM leitet, versteht sich alsDienstleister: „Das Präsidium entscheidetinhaltlich und steuert die Geschäftsstelleunter anderem über wöchentlicheTelefonkonferenzen. Wir stehen mitunserer Kompetenz im Marketing, imEventmanagement und in der Mitgliederverwaltunggegen eine Pauschale ineinem Auftragsverhältnis.“ Das Fachmagazin„Human Resources Manager“ istein Verlagsprodukt mit Verbandsseiten –und nur auf diese nehmen die ehrenamtlichagierenden Bundes- und Regionalgruppenredaktionellen Einfluss, auchwenn das gesamte Organ laut Webseitedie offizielle Publikation des BPM ist.Joachim Sauer, vom Start weg Präsident,strebt über die Fachebene hinaus:„Personalthemen gehören in die allgemeineÖffentlichkeit.“ Bei der DeutschenPresseagentur oder in der Frankfurter„Wir wollen künftig stärker auch mitanderen gemeinsam Themen vorantreiben.“Katharina Heuer, Deutsche Gesellschaft für PersonalführungAllgemeinen Zeitung zitiert zu werden,etwa dazu, dass Geschäftsführerinnenkeinen Mutterschutz haben oder wie guteFührung funktioniert, damit will Saueraus der Spezialistenecke herauskommen.Bei Gesetzesvorhaben möchte er in Anhörungendie Personalerposition vertreten.Der ungeduldig wirkende BPM-Präsidentweiß um die Bedeutung persönlicherKontakte: „Die müssen wachsen.“ Und erbehält sein Ziel im Auge, dass die Entscheiderin der Politik bei Arbeitsthemenirgendwann äußern: „Übrigens sagt dasauch der BPM.“HR Alliance spannt Netze aufSprachrohr der Personalfachleute zu seinist auch das Kernziel des DachverbandsHR Alliance. Er ist geprägt von dem ehemaligenPersonalvorstand Thomas Sattelberger,jetzt erstmals Vorstandsvorsitzenderdes Verbands. Seit 2007 vertrittdie HR Alliance die Initiative Wege zurSelbst GmbH und den Goinger Kreis –und damit rund 600 Mitglieder, die, sodie Satzung, in ihren Funktionen alsPersonalmanager, Berater oder Wissenschaftlereinflussreich sind. Vor allemeine innovative Stimme will die HR Alliancesein, die über enge Personalthemenin Unternehmen hinaus das SystemArbeit in seinen unternehmerischen wiegesellschaftlichen Facetten zukunftsfähigvordenkt und gestaltet. Sattelberger,der seit dem Ende seiner Telekom-Vorstandszeitauch als Themenbotschafterfür die Inqa unterwegs ist, sucht weitereund andere Netzwerke: „Wir müssen professionellere,breitbandigere Konstrukteschaffen, um koalitionsfähig zu sein fürAkteure, die klassischerweise nicht imPersonal angesiedelt sind.“ Schnittstellenzur Bildungs- und Arbeitspolitik,zu Migrantenvereinigungen, zu BerufsundFührungskräfteverbänden gilt esin Kooperationen zu verwandeln. „Erstdann werden wir gehört“, sagt der Personalprofi,dessen Überzeugung es ist,„dass die Politik Türen zu den Betriebenbraucht, weil dort die Demografiepolitikgestaltet wird.“HCC war bei der Kanzlerin eingeladenEs sind immer wieder Einzelpersönlichkeitenwie Sattelberger oder Sauer, diedie große Bühne suchen. Zu ihnen zähltauch der Diplompsychologe Peter Friederichs,der 2001 nach Beendigung seineraktiven Personalmanagerzeit den HumanCapital Club (HCC) in München gründete.Wirtschaftlicher und humanitärerFortschritt funktioniere nur gemeinsam,so lautet das HCC-Credo. Zum ersten Demografiegipfelhatte die BundeskanzlerinAngela Merkel den Club eingeladen.„Die Entscheider in der Politik sollenirgendwann sagen: ‚Übrigens sagt dasauch der BPM‘.“Joachim Sauer, Bundesverband der PersonalmanagerAuch beim Treffen der Personalfachverbändemit Arbeitsministerin Ursula vonder Leyen gehörte der HCC 2012 zu denfünf Eingeladenen – und begrüßte anschließenddie Initiative der Ministerin,die Plattform Inqa zu nutzen, um Personalthemenvernetzt zu forcieren.BMAS kennt nur einzelne HR-VertreterDoch trotz solcher vereinzelten Erfolgebleibt es weitgehend still um diePersonal-Lobbyisten. Nach Gesprächen10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

12 Szene_Lobbyingmit Personalspezialisten aus Unternehmengefragt, liest sich die offizielleAntwort aus dem Bundesarbeitsministerium(BMAS) eher weich: „Das BMASpflegt einen regelmäßigen, nicht aberfest ins titutionalisierten Austausch mitden Interessen- und Berufsverbändenvon Personalverantwortlichen. DieserAustausch lässt sich aber nicht nacheinzelnen Verbänden quantifizieren.“Inoffiziell allerdings hört sich die gepflegteVerbandsvielfalt in einer an sichkleinen Berufsgruppe an, als sei sie einHemmschuh fürs Lobbying: Nur Persönlichkeiten,deren Namen dem Staatssekretäreinfielen, könnten erfolgreichihre Ideen zur Personalwirtschaft insMinisterium tragen, sagt ein Insider. Gehörfänden klare Forderungen, pointiert„Viel Kraft – außer in Worten – habenBPM, DGFP und HR Alliance bishernicht entfaltet.“Thomas Sattelberger, Themenbotschafter der Inqavorgetragen und vor allem mit eineminhaltlichen Mehrwert im Vergleichzu dem, was ohnehin schon diskutiertwird. Doch genau solche Impulse zu gebenwird für die Verbände zum Problem,weil sie auf ihre Mitglieder Rücksichtnehmen müssen, die in verschiedenenBranchen und Unternehmensgrößen aktivsind. Die Politprofis der BDA könnenein Lied von den Eiertänzen um die klareLinie in den eigenen Reihen singen.Gemeinsam sind die Verbände stärkerThomas Sattelberger macht da wenigUmschweife. „Viel Kraft – außer inWorten – haben BPM, DGFP und HRAlliance bisher nicht entfaltet“, sagt erselbstkritisch. Der Netzwerker, der esals Telekom-Personaler mit der 30-Prozent-Frauenquoteimmerhin zu einemAuftritt in den TV-Abendnachrichtenbrachte, würde am liebsten gemeinsammit den Konkurrenten antreten.Denn der Vollblutpersonaler weiß, dassStaatssekretäre wenig Neigung haben,sich mit drei oder mehr Verbänden undihren Argumentationsvarianten zumBeispiel über den Fachkräftemangelauseinanderzusetzen.Hauptakteure sind schon verbandeltOb die berufsbiografischen Berührungspunkteder Hauptakteure inBPM, DGFP und HR Alliance künftigeKooperationen befördern, werden dienächsten Monate zeigen: KatharinaHeuer arbeitete vor über 20 Jahren imDasa-Personalmarketing für ThomasSattelberger, der wiederum Aufsichtsratsvorsitzenderdes französischen AutomobilzulieferersFaurecia ist und alssolcher Joachim Sauer im Sommer zumPersonalgeschäftsführer bestellte. Diebeiden Männer sind ausgeprägte, nichtgerade uneitle Alphatiere. Ob KatharinaHeuer da die ausgleichende Dritte machenmöchte, dazu äußert sie sich nicht.Themen für eine Zusammenarbeit derVerbände gibt es genug: Jugendlicheohne Ausbildung, betriebliche Altersversorgung,unregelmäßig Beschäftigte,demografischer Wandel. Hinzu kommendie Felder, in denen Firmen wie bei derKinderbetreuung und der Qualifizierungvon Jugendlichen Aufgaben übernehmen,die bisher der Staat erledigte. Undumgekehrt taucht der Staat in Unternehmensgefildenauf, etwa beim Mindestlohnoder bei Managergehältern. DochDurchsetzungskraft hat nur, wer miteiner Stimme redet – am besten wäreein „Anchorman“ oder eine „Anchorwoman“.„Lobbyismus ist Politikberatung,da muss einer sich im Politikgeschäftauskennen, Netzwerke haben, wissen,wie Entscheidungen laufen und wie diePresse funktioniert“, meint dazu einalter Hase der sozialpolitischen Arbeit.Einen Draht zu den ersten Ebenen derMinisterien müsse man sich erarbeiten.Und das brauche einen langen Atem.Gehör erhält, wer Kontakte pflegt„Wir brauchen einen Verband, nichtdrei“, fordert Gunther Olesch, der alsGeschäftsführer des Blomberger ElektrotechnikunternehmensPhoenix Contactseit Jahren als Redner eine Lanze fürinnovative Personalarbeit bricht. „Wennwir Fraktionen bilden, haben wir nichtgenügend Schlagkraft.“ Politische Botschaftenwill der Praktiker auch über dieBDA und den Bundesverband der DeutschenIndustrie (BDI) voranbringen, weileine allzu große Spezialisierung innerhalbeiner Berufsgruppe von HR-fremdenAkteuren nicht verstanden werde.Annäherungen gibt es. HR Alliance undDGFP haben immerhin schon gemeinsamein Forschungsprojekt im Mittelstand gestartet.Und dass Katharina Heuer denBPM-Kongress in Berlin besuchte, wurdeauch als Mauerfall begriffen. Mit Inqa habenPolitiker und Personaler, öffentlicheund private Institutionen momentandie breiteste Plattform. Doch gleichzeitigsetzten HR-Schaffende im April erneutauf den feinen Unterschied. Rund30 Juristen haben den Bundesverbandfür Arbeitsrechtler in Unternehmen(BVAU) gegründet. Einen Antrittsbesuchim Bundesarbeitsministerium gab esschon. Auf der Mitgliederversammlungsamt Fachkongress im November sollendie Positionen für die avisierte Arbeitsrechtspraxisfestgeklopft werden. Aberauch dieser Expertenverband wird Kooperationspartnersuchen müssen, wenner seinen Interessen in Berlin Gehör verschaffenwill.Ruth Lemmer ist freie Journalistin undFachautorin in Düsseldorf.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

14 Titel_Social RecruitingMein Freund, der BewerberTrend. Immer mehr Unternehmen pflegen aktiv Beziehungen zu Bewerbern undMitarbeitern – nicht nur in sozialen Netzwerken. Kommunikation wird wichtiger.Von Daniela Furkel (Red.)Recruiting wird sozialer. Mitdieser These ist nicht die umgangssprachlicheBedeutungdes Worts „sozial“ gemeint,die unter anderem Einfühlsamkeit undFürsorge impliziert, sondern die fachsprachlicheKonnotation, die wechselseitigeBeziehungen von Menschenbeinhaltet. Übertragen auf das Recruitingheißt das: Die Kommunikation mitund die Beziehung zu Mitarbeitern undBewerbern befindet sich in einem grundlegendenWandel. Unternehmen gehenverstärkt in die proaktive Ansprache vonKandidaten und binden zunehmend diebestehenden Mitarbeiter sowie deren Beziehungsnetze– online und offline – indie Personalgewinnung mit ein.Während viele Unternehmen SocialRecruiting noch mit Social-Media-Recruitinggleichsetzen, gilt es, das Verständnisvon Social Recruiting weiter zufassen. Eine gute Definition lieferte MattAlder, Gründer des BeratungsunternehmensMetashift: „Social Recruiting isteine Konzeption und kein bestimmtestechnisches Verfahren.“ Es beinhaltetseiner Auffassung nach sowohl aktivesals auch passives Recruiting und insbesondereauch Beziehungspflege.Beim Thema Social Recruiting geht esalso nicht nur darum, Social Media undneue Technologien für die Mitarbeitergewinnungeinzusetzen, sondern es gehtin erster Linie um eine Veränderungder Kommunikation mit Mitarbeiternund interessanten Kandidaten. „Also eigentlichum eine radikale Änderung desRecruitings“, sagt Wolfgang Brickwedde,Director des ICR Insititute for CompetititveRecruiting.„Social Recruiting isteine Konzeption, keinbestimmtes technischesVerfahren. Es geht umaktives und passives Recruiting,vor allem aberum Beziehungspflege.“Matt Alder, Gründer desBeratungsunternehmens MetashiftMehr Netzwerke und EmpfehlungenDass das Recruiting einem grundlegendenWandel unterliegt, bestätigenmehrere Studien, die zwar vornehmlicheinzelne Recruiting-Kanälee wie sozialeMedien oder Jobbörsen betrachten. Dennochkönnen daraus einige Erkenntnisseabgeleitet werden, die das Verständnisvon Social Recruiting als Konzeptionstützen: Laut der Linkedin-Studie „GlobalRecruiting Trends“ setzten aktuell37 Prozent der deutschen Unternehmenbei der Mitarbeitergewinnung auf Businessnetzwerke– deutlich mehr als imVorjahr (plus 25 Prozent). Noch höherim Kurs bei den Recruitern stehen Programmefür die Mitarbeiterempfehlung.Diese haben im Vorjahresvergleich um22 Prozentpunkte zugelegt und liegennun mit 40 Prozent auf Platz zwei beiden genutzten Recruiting-Wegen. Nurnoch Personalvermittlungen liegen inder Umfrage weiter vorn (43 Prozent) –aber mit abnehmender Tendenz.„Wie unsere Studie zeigt, erleben zumeinen Programme für Mitarbeiterempfehlungen,zum anderen Onlinebusinessnetzwerkedas größte Wachstumunter den Rekrutierungskanälen. Wasbei den Empfehlungsprogrammen gegebenist, wird in Online-Businessnetzwerkenhingegen häufig unterschätzt:Die persönliche Ansprache ist wichtig“,resümiert Till Kaestner, GeschäftsleiterDeutschland, Österreich, Schweiz beiLinkedin. Damit meint er nicht nur einemöglichst personalisierte Erstanspracheinteressanter Kandidaten in den Netzwerken.Sein Unternehmen arbeite sehrerfolgreich mit geschlossenen Gruppen,in denen Angestellte eines Unternehmensmit Kandidaten sprechen können,um festzustellen, ob die Chemie stimmt,berichtet er – und ergänzt: „Ich bin überzeugt,dass diese Art von intensiver, persönlicherAnsprache in den nächstenJahren noch zunehmen wird.“Firmen agieren unstrukturiertAuch der ICR-Recruiting-Report 2013,für den mehr als 10.000 Personalerbefragt wurden, verzeichnet einWachstum beim Recruiting über Social-Media-Netzwerke. Dieser Kanal liegtmittlerweile an dritter Stelle der genutztenMaßnahmen – nach Stellenanzeigenin Onlinejobbörsen und Stellenanzeigenauf eigenen Karriereseiten. An vierterStelle folgen die Mitarbeiterempfehlun-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

15gen. Gerade das Thema Mitarbeiterempfehlungenscheint die Personaler derzeitstark zu bewegen, denn sie gaben in derStudie an, dass sie dort mit den größtenVerbesserungsbedarf sehen. Allerdingserfolgt der Einsatz von Social-Media-Recruiting und anderen Maßnahmen inden meisten Fällen noch ziemlich unstrukturiert.Das stellt eine Studie derHays AG fest: 45 Prozent der befragtenFirmen haben keine Rekrutierungsstrategie.Das heißt: Obwohl es für vieleUnternehmen schwieriger wird, qualifizierteneue Mitarbeiter zu finden, gehensie die Rekrutierung noch nicht systematischund ganzheitlich an. Auch beider proaktiven Ansprache interessanterKandidaten in den sozialen Netzwerkenmachen sie noch viele Fehler. Denn wieder Bundesverband Deutscher Unternehmensberaterfeststellt, reagieren© sharpshutter22 / Fotolia.com„Komm mit in unser Unternehmen!“Empfehlungengewinnen an Bedeutung.10 / 13 personalmagazin

16 Titel_Social RecruitingBewerber zunehmend verärgert auf dieTatsache, dass sie in den Netzwerkenmit unqualifizierten Ansprachen überhäuftwerden.Bewerber hören auf KollegenMit dem verstärkten Einsatz der eigenenMitarbeiter für die Personalgewinnungfolgen die Firmen einer Entwicklung,die auch auf Bewerberseite festzustellenist. Eine Umfrage von Xing zeigt: 69 Prozentder Befragten haben bereits mindestenseinmal ein Stellenangebot ausdem Bekanntenkreis empfohlen bekommen,36 Prozent haben ein solches Angebotauch angenommen. Dabei sehendie Befragten es als besonders wichtigan, sich über ihre Kontakte individuelleInformationen über den potenziellenArbeitgeber einzuholen. Gleichzeitigsind sie auch dazu bereit, sich mit ihrendirekten oder indirekten Kontaktenüber die Arbeitgeberqualitäten der eigenenFirma auszutauschen. 98 Prozentstimmten diesem Austausch zu.„Zufriedene Mitarbeiter sind diewichtigsten Aushängeschilder, die einArbeitgeber haben kann. Daher ist esratsam, Mitarbeiter in die Personalarbeitmit einzubinden“, sagt Dr. ThomasVollmoel ler, CEO von Xing. Dabei sei esauch keine Katastrophe, wenn sich einigeMitarbeiter kritisch über das Unternehmenäußern würden. „Solange es dieWahrheit ist, profitieren Arbeitgeber wie-nehmer. Für beide gibt es im Grundenichts Schlimmeres, als zu spät zu merken,dass sie nicht zusammenpassen.“Weitaus bedenklicher sei es, wenn manfeststelle, dass die Mitarbeiter nur ungerndie eigene Firma als Arbeitgeberempfehlen. „Dann sollten alle Alarmglockenangehen und die Ursachen ermitteltwerden“, so Vollmoeller.Unterstützung durch ITEigentlich ist es nichts Neues, dassUnternehmen die Kontakte ihrer Mitarbeiterzu früheren Kollegen oderKommilitonen nutzen, um so zu neuemPersonal zu kommen. Neu sind jedochMitarbeiter überlegen essich fünfmal, bevor siejemanden empfehlen.Das macht den Reiz derEmpfehlungsprogram meaus – und den Erfolg diesesRecruiting-Kanals.die Technologien, die dies unterstützen.Ein gutes Beispiel dafür ist die Lindner-Gruppe, die im Frühjahr 2013 eine Empfehlungsplattformvon Bonago einführte,über die Mitarbeiter offene Stellenper E-Mail oder durch soziale Netzwerkeweiterleiten können. Für erfolgreicheEmpfehlungen erhalten sie Gutscheinebei Firmen von Aral bis Zalando (siehePersonalmagazin 6/2013).Zahlreiche weitere Anbieter brachtenin den vergangenen Wochen undMonaten Lösungen auf den Markt, dieJobempfehlungen softwaretechnisch unterstützen.Der Dienst „Whizper“ stellteinen Empfehlungs-Button bereit, denArbeitgeber in Online-Stelleninserateeinbinden können. Wer auf den Buttonklickt, kann die ausgeschriebene Stellevia E-Mail und soziale Netzwerke anFreunde und Bekannte weiterleiten.Wird einer der empfohlenen Kandidateneingestellt, wird eine Vermittlungsprämieausgezahlt. Unternehmen zahleneine Gebühr, um den Button und dieverbundenen Funktionen nutzen zukönnen. Die Vermittlungsprämie an denNutzer und an den Anbieter wird nur beierfolgreicher Vermittlung fällig.Ganz ähnlich ist die Funktionsweiseder Plattform „Buddybroker“: Freundeund Bekannte vermitteln einander alsMakler freie Stellen und erhalten dafüreine Provision. Unternehmen könnenauf der Plattform inserieren und bekommenim weiteren Prozess Kandidatenempfehlungenund Bewerbungen alsanonymisierte Profile zugesandt. Sowohlfür das Öffnen eines Profils als auch fürdie erfolgreiche Vermittlung erhalten derAnbieter und der Empfehler ein Entgelt.Hier ist das Empfehlungsprinzip überdie Grenzen der eigenen Mitarbeiter inssoziale Web weiterentwickelt. Das bietetdie Chance einer größeren Reichweite,aber auch das Risiko weniger zielgerichteterEmpfehlungen.Neue Recruiting-Wege rechnen sichDer goße Vorteil des Prinzips Mitarbeiterempfehlungenist nämlich: BestehendeMitarbeiter werden es sichfünfmal überlegen, bevor sie jemandenempfehlen. Denn bringt dieser nichtdie gewünschte Leistung oder erweistsich als schwierige Persönlichkeit, wirftdies einen negativen Schatten auf denEmpfehler. Gerade deshalb sind dieEmpfehlungsprogramme so interessantfür Unternehmen. Wie eine Studie derHochschule Furtwangen vor einiger Zeitherausfand, führen drei von sieben Empfehlungenzur Einstellung eines neuenMitarbeiters. 59 Prozent der Befragtensagen: „Unser Programm erwies sich inder Vergangenheit als sehr erfolgreich.“Auch ohne Softwareunterstützung könnensich Empfehlungen rechnen, dennUnternehmen erreichen über diesen WegKandidaten, zu denen sie sonst keinenZugang hätten, etwa weil diese sich nichtaktiv nach einer neuen Stelle umsehen.Wie das Beispiel der Berliner Stadtreinigung(siehe Seite 20) zeigt, kann diePersonalgewinnung erheblich davon profitieren,wenn Mitarbeiter in ihrem Umfeldfür ihren Arbeitgeber werben – auchohne explizites Empfehlungsprogramm.Nicht alles muss mit Softwarelösungenoder Social-Media-Anbindungen abgedecktwerden. Das ist auch die Ansichtvon Jürgen Sorg von der Techniker Krankenkasse(sie he Seite 17). Viel wichtigersei der individuelle Kontakt. Lassen Siesich von den Beispielen und Tipps zurAnsprache von Kandidaten für Ihrenpersönlichen Weg des Social Recruitingsinspirieren. personalmagazin 10 / 13

17Der persönliche Kontakt zähltPraxis. Menschen wollen mit Menschen sprechen. Deshalb setzt die Techniker Krankenkasseauf den Dialog mit Bewerbern, sowohl in Social Media als auch „offline”.Von Daniela Furkel (Red.)Mehr als 12.400 Mitarbeitersind für die TechnikerKrankenkasse (TK) tätig,pro Jahr werden insgesamtrund 500 neue Mitarbeiter gesucht, darunter270 Auszubildende. Seit Anfang2012 setzt die Krankenkasse, die bereits1884 gegründet wurde, dabei auch aufdas Business-Netzwerk Xing, seit Ende2012 zusätzlich auf Twitter und Facebook.Darüber hinaus sind die „Personalberater“,wie die Personaler mitRecruiting-Funktion im Unternehmengenannt werden, in verschiedenen Forenund auf einigen Plattformen aktiv, die siezum Dialog mit potenziellen Bewerbernnutzen.Wieder mehr „offline“Das Besondere dabei: Es sind nicht sosehr die technischen Elemente wie Social-Media-Anwendungenoder spezielleSoftwaretools, die bei der Personalgewinnungder Techniker Krankenkasseim Vordergrund stehen, sondern vorallem Kontaktaufbau und Beziehungspflege.„Verschiedene Befragungen undMarktforschungen haben gezeigt, dasses vor allem der persönliche Kontakt ist,der für die Arbeitgeberwahl entscheidendsein kann: Wie hat sich der Kandidatberaten, informiert und wahrgenommengefühlt? Das gilt für Azubis sowiefür Fach- und Führungskräfte“, erklärtSocial Media Manager Jürgen Sorg.Deshalb zählt er auch „Offline-Events“wie Messen, Rekrutierungsveranstaltungenund Aktionen in Schulen zu denrelevanten Elementen, um individuelleKontakte zu potenziellen neuen Mitarbeiternund Auszubildenden aufzubauen.„Für uns hat sich gezeigt, dass geradeder echte, persönliche Kontakt die anschließendeKommunikation über SocialMedia und Co. maßgeblich unterstützenund vereinfachen kann“, berichtet er.Infolge dieser Erfahrungen sieht SorgSocial Media eher als eine Art Katalysatoran, der das Recruiting beschleunigenund vereinfachen sowie es mit Fotos, Videosund Geschichten anreichern kann.„Aber tatsächlich entscheidend sind diemenschlichen Kontaktpunkte. Daherbestärken wir ‚Offline‘-Veranstaltungenwie ‚Azubis an die Schule‘ oder ausgewählteMessen und versuchen kontinuierlich,die ‚Candidate Experience‘ mitBlick auf die Bewerberkommunikationzu verbessern. Bereits eine E-Mail, dasTelefonat mit dem Personaler und ins-Persönlich undsympathischkommunizieren– dafür lassensich auch dieHR-Kollegengern ablichten.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

18 Titel_Social Recruitingbesondere das Bewerbungsgesprächstellen für Bewerber ausschlaggebendeKontaktpunkte dar“, erklärt er.Die Mitarbeiter einbeziehenDer Social Media Manager sieht daherden Fokus der Personalgewinnung aufder Kommunikation. Dazu gehöre aucheine Veränderung der Beziehungen zuden bestehenden und künftigen Mitarbeitern.Das bedeutet zum einen, dassdie Personaler verstehen, inwiefernsich die Bedürfnisse der Arbeitnehmerverändern und dass sie auch ihre Haltunggegenüber den Bewerbern ändern,indem sie sie nicht mehr als Bittstelleransehen. Zum anderen heißt das, dassdie Personaler Relevanz und Wert derKommunikations- und Dialogangebotehinterfragen und diese mit den strategischenZielen der Personalgewinnungverbinden. „Social Recruiting verlangtnach einem integrierten Ansatz, derauch die bestehenden Mitarbeiter miteinbeziehen muss. Eine Strategie isthier definitiv notwendig“, sagt er.Schon bevor die Techniker Krankenkassemit Social Media anfing, war dieEmpfehlung von Mitarbeitern gelebtePraxis. Diese Bereitschaft der Mitarbeiter,die TK weiterzuempfehlen, will dieTK nun weiter unterstützen und steigern.Zum Beispiel, indem Stellenanzeigenüber die eigenen Netzwerke derMitarbeiter verbreitet werden. „Eigentlichliegt es auf der Hand, interessanteJobangebote an Freunde und Bekannteweiterzuleiten. Aber viele Mitarbeiterwissen gar nicht, dass sie das dürfen –und auch sollten. Deshalb müssen wirsie ansprechen und sagen, dass wir unsdarüber freuen, wenn sie Stellenangeboteweiterleiten“, so Jürgen Sorg.Das Mitarbeiterempfehlungsprogrammder TK besteht weiter undfunktioniert gut. Gerade in den 60Dienststellen vor Ort, die die Fachkräfteselbst rekturieren können, werdenEmpfehlungen häufig genutzt. „Aberwir haben erkannt, dass wir den Empfehlungsmodusvereinfachen müssen.Für die Mitarbeiter muss es leichter werden,ein Stellenangebot weiterzuleiten“,„Social Recruiting verlangt nach einemintegrierten Ansatz, der auch die bestehendenMitarbeiter mit einbeziehen muss.“Jürgen Sorg ist Social Media Manager bei der Techniker Krankenkasse.gibt Jürgen Sorg zu bedenken. Derzeitarbeitet die TK an einem praktikablenTool, mit dem Links zu Stellenangebotenverbreitet und nachverfolgt werden können.Auch die Verlinkung der Stellenanzeigenmit Videos und Hintergrundinfossollen dann möglich werden, um siebeispielsweise in Blog-Beiträgen zu verbreiten.Die Zielgruppe erreichenDenn auch Blog-Beiträge, Interviewsoder Diskussionen in Fach- oder Experten-Communitiessieht der Social MediaManager als relevant für das Recruitingan. Wichtig sei die Frage, in welchenNetzwerken und über welche Kanälesich welche Zielgruppen überhaupt erreichenlassen. Proaktive Ansprache bedeutetdaher für ihn, auch über spezielleCommunities und Foren den Dialog mitinteressanten Kandidaten aufzunehmen.Je nach gesuchtem Beruf gehendie Personalberater der TK selbst in Forenoder im Bussines-Netzwerk Xing aufdie Suche. Da sie aber keine klassischenRecruiter sind, sondern vor allem Berater,die die einzelnen Fachabteilungenin Sachen Personalbedarf und -planungunterstützen, werden bei Spezialistenpositionenauch externe Personaldienstleistermit dem „Active Sourcing“ beauftragt.Aber auch die Fachabteilungenkönnen hier wertvollen Input liefern,indem sie auf relevante Medien, Foren,Gruppen oder Netzwerke hinweisen.Dazu Jürgen Sorg: „Diese Einblickebrauchen wir und bekommen wir auchvon den Kollegen. Das hilft uns.“Er hat festgestellt, dass die proaktiveSuche vor allem bei Auszubildenden gutfunktioniert. Diese tauschen sich häufigin speziellen Schülernetzwerken undAzubiforen aus. Gerade jüngere Leute,die in ihrer Berufswahl noch unspezifischsind, benötigen Orientierung und freuensich über Informationen über möglicheBerufe, Einstiegsmöglichkeiten und Unternehmen.Bei Spezialisten dagegengeht es um weitaus speziellere Fragenzum Arbeitsbereich, dem Arbeitsumfeldund den Arbeitgeberleistungen. Deshalbwird die proaktive Ansprache bei sehrspezialisierten Profilen an Personaldienstleisterausgelagert, die über einspezielles Know-how verfügen.Auf den Ton kommt es anOb Mitarbeiter aus der Fachabteilung,interner Personalberater oder externerPersonaldienstleister – wichtig ist dieArt der Ansprache. „Mir geht es selbstso, dass ich Anfragen über Xing erhalte,bei denen ich denke: ‚Das geht garnicht.‘ Solche Recruiting-Anfragen sindoft Serienschreiben und auf keinenFall medienadäquat“, berichtet JürgenSorg. Deshalb veranstaltet sein Teamauch Schulungen mit Tipps und gutenBeispielen für eine aktive Ansprachein Social Media – auch für die Kollegenaus den Fachabteilungen. Denn es isteinfach glaubwürdiger, wenn ein Fachkollegeeinen interessanten Kandidatenkontaktiert. Man kommt aus dem gleichenberuflichen Umfeld und sprichtdie gleiche Sprache. Abgesehen von derBedeutung einer Kommunikation aufBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

19Augenhöhe hat die TK festgestellt, dasseine formelle, solide und gleich auf denPunkt gebrachte Ansprache die bestenErgebnisse bringt. Die Nachricht solltedie Frage beantworten, warum jemandangesprochen wird, weshalb das Unternehmensich für ihn interessiert und siesoll dem Adressaten das Gefühl geben,dass sich das Unternehmen mit seinemProfil beschäftigt hat. Jürgen Sorg: „Diegenaue Wortwahl ist meiner Meinungnach weniger entscheidend. Wichtigerist, das konkrete Vorhaben zu erläuternund die Person zum Dialog per Xing, Telefonoder E-Mail zu motivieren.“Für ihn steht fest, dass gleichzeitigauch die Kontaktaufnahme seitens derBewerber zunimmt: Wenn sie ein Stellenangebotsehen, sprechen sie Mitarbeiterder TK, die sie über Xing angezeigtbekommen, an und stellen ihnen Fragenzum Unternehmen und zum Arbeitsumfeld.Die Kommunikation wird also auchaus der Richtung der Bewerber verstärktgesucht. Deshalb ist es wichtig, dass dieMitarbeiter wissen, wie sie reagierenkönnen. „Bei den ersten Bewerberanfragenüber Xing kommt es erfahrungsgemäßzu Irritationen, ob und wie manantworten sollte. Deshalb geben wir denMitarbeitern Hilfestellung, berichtenvon unseren eigenen Erfahrungen undversuchen mit ihnen zusammen, zeitnahzu erarbeiten, wie sie reagieren können.Denn in Social Media zählt auch eineschnelle Antwort“, erklärt er.Eine Frage der HaltungSocial Recruting stellt für Jürgen Sorgin erster Linie eine Frage der Haltungdar, nicht der Kanäle. Das heißt, ein Unternehmenmuss innen ansetzen, entsprechendeRessourcen schaffen unddie Bereitschaft zur Teilnahme, zumDialog, zum aktiven Zuhören wecken– nicht nur innerhalb von HR, sondernauch bei den Mitarbeitern. „Mitarbeiter,Prozesse und Regeln müssen passen.Und am wichtigsten: Der Blick auf denAdressaten: Wen will das Unternehmenerreichen? Wo sind diese Leute zu erreichen?Wer ist in der Lage, diese aufAugenhöhe und zielführend anzusprechen“,fasst er zusammen und ziehtsein Fazit: „Changemanagement istdas Schlagwort. Unbedingt vermeidensollten die Unternehmen Schnellschüsse,die zu einer Facebook-Karrierepageohne Konzept oder einer unspezifischenKandidatenansprache führen, denn imSocial Recruiting geht es darum, dassMenschen mit Menschen sprechenwollen.“ DIE EFFEKTIVERE GEHALTSUMWANDLUNG:FÜR HÖCHSTE EFFIZIENZFirmenwagen für alle! Steigern Sie die Motivation IhrerMitarbeiter und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber – für Siefrei von Haftungsrisiken und Arbeitsaufwand. Lernen Sieunsere effektivere Gehaltsumwandlung unter 02131 132-200kennen. It’s easier to leaseplan.WWW.LEASEPLAN.DE10 / 13 personalmagazin

20 Titel_Social RecruitingIdentifikation und EmpfehlungPraxis. Wenn das Arbeitgeberimage stimmt, werden Mitarbeiterempfehlungen zumSelbstläufer. Das zeigt das Beispiel der Berliner Stadtreinigung.Von Daniela Furkel (Red.)Warum entscheiden sichMenschen für ein Unternehmen?Zu den Gründenzählen die Attraktivitätdes Unternehmens und -umfelds, dieAttraktivität des angebotenen Arbeitsverhältnissesund die Rahmen- undEntwicklungsbedingungen im Unternehmen.Das Betriebsklima ist heute fürdie Arbeitnehmer viel wichtiger als einehohe Bezahlung, wie auch eine Umfrageder Bertelsmann-Stiftung belegt.Die Berliner Stadtreinigung (BSR)macht hierbei offenbar sehr viel richtig.Zwar existiert kein explizites Mitarbeiterempfehlungsprogramm,dennochkommt ein sehr großer Teil der neuenMitarbeiter über Empfehlungen. „Häufigsind das Mitarbeiterkinder, teilweiseauch Bekannte, Freunde oderandere Verwandte. Das ist bei unsTradition – wir sind sozusagen eingroßes Familienunternehmen“, sagtAndreas Scholz-Fleischmann, VorstandPersonal, Soziales und technischeDienstleistungen, und fährt fort: „Einausdrückliches Empfehlungsprogrammbrauchen wir nicht, weil das sowiesoschon läuft.“einen die Tatsache bei, dass ein Großteilder Mitarbeiter im gewerblichenoder operativen Bereich tätig ist – derMüllabfuhr oder der Straßenreinigung.Das sind Anlern-Tätigkeiten, die häufigvon Menschen ausgeübt werden, die zuvorin der Baubranche tätig waren. Nunarbeiten sie in einem öffentlich-rechtlichenUnternehmen, das tarifgebundenist und regelmäßig das Gehalt zahlt.„Das bedeutet ein hohes Maß an Sicherheit,das unsere Mitarbeiter sehr schätzen“,so Andreas Scholz-Fleischmann.„Und das ist sicherlich auch einer derTreiber für die Empfehlungen.“Zum anderen trägt eine Imagekampagne,die schon vor über zehn Jahrengestartet wurde, in hohem Maße zurIdentifikation der Mitarbeiter mit demUnternehmen bei. Das ursprünglicheZiel war eigentlich nur, die Berlineraufzurufen, an der Sauberkeit der Stadtmitzuwirken. Die Tatsache, dass dieKampagne mit sympathischer Selbstironie,witzigen Sprüchen wie „We kehr foryou“ und vor allem mit realen Mitarbeiternaufwartete, brachte eine erheblicheWirkung mit sich. „Plötzlich wurdenunsere Mitarbeiter ganz anders wahrgenommenund wurden von den Leutenauf der Straße gegrüßt“, erzählt der Personalvorstand.„Da kam plötzlich eineWertschätzung hinzu, die wiederum Veränderungenbei unseren Beschäftigtenbewirkte, die heute ein deutlich höheresSelbstwertgefühl haben als früher. VonSicherheit und WertschätzungAls Treiber für diesen hohen Empfehlungsanteilsieht er mehrere Faktorenan. Der stärkste sei die ausgeprägteIdentifikation der rund 5.300 Beschäftigtenmit dem Unternehmen. Die durchschnittlicheBetriebszugehörigkeit liegebei knapp 22 Jahren. Dazu trägt zumBereits die Azubi-Kampagne setzt stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen.personalmagazin 10 / 13

21da an haben wir die Imagekampagne bewusstgenutzt, um die Identifikation unsererMitarbeiter mit der BSR zu fördern.Wir fahren immer eine Doppelstrategie,bei der wir auch im Blick haben, wie dasThema auf unsere Mitarbeiter wirkt.“Stipendien und Azubi-WebseiteAber auch bei den nichtgewerblichenMitarbeitern profitiert die BSR von einerhohen Anzahl an Empfehlungen. „Sogibt es auch den Effekt, dass die Kinderstudieren und anschließend auf Empfehlungihrer Eltern, die bei der Müllabfuhrbeschäftigt sind, bei uns arbeiten“, berichtetScholz-Fleischmann. Allerdingsstellt er mittlerweile auch fest, dasses gerade im IT-Bereich nicht mehr soleicht ist wie früher, Mitarbeiter zu findenund zu binden. „Hier haben wir eineganz andere Fluktuation als in unserenKernbereichen, aber noch kein wirklichexistenzielles Problem“, erklärt er.Abgesehen von der IT gibt es bei denhoch qualifizierten Berufen in der Planung,Steuerung und Kontrolle desUnternehmens noch keine großen Besetzungsprobleme.„Wir tun aber auchetwas dafür, wir haben zum Beispiel„Plötzlich wurden unsereMitarbeiter ganzanders wahrgenommenund sogar von denLeuten auf der Straßegegrüßt.“Andreas Scholz-Fleischmann, Personalvorstandder Berliner StadtreinigungKooperationen mit Hochschulen und dieAnzahl an Deutschlandstipendien vonzwei auf sechs erhöht“, so der Personalvorstand.Darüber hinaus hat die BSR imSeptember eine Webseite gestartet, diesich gezielt an Schulabgänger richtet(http://ausbildung.BSR.de). Quantitativbesteht noch kein Problem: Für die 60bis 70 Ausbildungsplätze, die jährlich zubesetzen sind, kommen über 2.000 Bewerbungenins Haus. „Aber wir habennicht immer für alle Berufe die richtigenBewerbungen und wir wollen das ThemaFrauen in Technikberufen forcieren“, soScholz-Fleischmann. Auch der Anteil anJugendlichen mit Migrationshintergrundsoll weiter ausgebaut werden, obwohlAuch die sympathische Imagekampagne trägt stark zur Arbeitgeberattraktivität bei.© beide bilder: BSRdieser bei den Azubis schon bei rund 20Prozent liegt. Die BSR will Azubis auchfür die IT-Abteilung gewinnen. Die neueAzubi-Webseite ermöglicht nun auch dieBewerbung über mobile Endgeräte undstellt den Kontakt zu Facebook-Gruppenvon Azubis her.Stärker auf Kandidaten zugehenDie proaktive Suche nach potenziellenMitarbeitern im Internet sieht derPersonalvorstand ziemlich kritisch.Insbesondere bei Menschen, die in ihrenOnline-Profilen keinen Veränderungswillenangeben, fragt er sich, obeine Ansprache überhaupt sinnvoll ist.Trotzdem nutzt die BSR soziale Medien:So startete sie kürzlich das „Xing-Forum Orange“, das eine Plattform füraktuelle und für bereits ausgeschiedeneMitarbeiter bereitstellen soll. Die Beschäftigtensollen auf das Know-howderjenigen, die sich in Altersteilzeitoder in Rente befinden, zurückgreifenkönnen. Gleichzeitig sollen ausgeschiedeneMitarbeiter, die weiter Interesseam Unternehmen haben, auf dem Laufendengehalten werden.Die BSR ist weder ein Unternehmenmit explizitem Empfehlungsprogramm,noch ein Unternehmen, das proaktiv insozialen Netzwerken nach interessantenKandidaten sucht. Dennoch kann sie alsgutes Beispiel für ein Unternehmen dienen,das enge Beziehungen zu aktuellen,ehemaligen und künftigen Mitarbeiternpflegt. Und das nicht nur abwartet, bisBewerbungen ins Haus kommen. Dies istauch die Ansicht von PersonalvorstandScholz-Fleischmann: „Die Unternehmenmüssen insbesondere ihre Haltung ändern,dass sie die Personalabteilung als‚Wächter an der Tür‘ ansehen: Nur dieBesten kommen hier durch und sie müssensehr viel tun, damit sie überhaupthineingelassen werden. Da hat sich einfachder Markt gedreht und wird sichnoch weiter drehen. Alle Firmen werdenviel stärker auf die Leute zugehen müssenund intensivere Beziehungen zu ihnenaufbauen.“10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

22 Titel_Social RecruitingDie Tücken bei der AnsprachePRAXIS. Nicht jede Ansprache führt zum Ziel – einer Reaktion des Kandidaten. Miteinigen Grundregeln können Arbeitgeber die Antwortrate jedoch deutlich erhöhen.Von Wolfgang BrickweddeActive Sourcing ist im Recruitingangekommen. Wie derICR Social Media RecruitingReport zeigt, suchen aktuelldoppelt so viele Arbeitgeber wie 2010(25 Prozent zu zwölf Prozent) immerproaktiv in Social Media nach neuenMitarbeitern. Damit erschließen sie sichauch den latenten Arbeitsmarkt. „ActiveSourcing“ kann offline oder online betriebenwerden. Die Online-Anspracheist weniger aufwendig und erreicht einegroße Anzahl an potenziellen Kandidaten.So zählt das Business-NetzwerkXing über 6,5 Millionen Mitglieder imdeutschsprachigen Raum, Linkedin unddas Karrierenetzwerk Experteer rundzwei Millionen registrierte Personen.Die richtigen Leute richtig ansprechenWie der ICR Active Sourcing Report2013 zeigt, nutzen die meisten Personalerfür die proaktive Ansprache Xingmit klarem Abstand vor Linkedin undLebenslauf-Datenbanken. Das Auffindeninteressanter Kandidaten funktioniertbereits ganz gut. Doch nach der Suchebeginnt die eigentliche Herausforderung:die Ansprache der meist fest angestelltenPersonen.Mitglieder in sozialen Netzwerken oderLebenslauf-Datenbanken geben auf ganzunterschiedliche Weise an, ob sie an einerneuen Herausforderung interessiertsind oder ob sie in Ruhe gelassen werdenwollen. Die einen schreiben etwa in ihrProfil „Suche neue Herausforderung“oder „ab sofort verfügbar“, die anderenvermerken dort „bitte keine Jobangebote“.Generell können die Mitglieder inaktiv und latent Suchende sowie passiveKandidaten unterteilt werden. Die Anteileder aktiv Suchenden sind höher,wenn es sich um eine reine Lebenslauf-Datenbank handelt, wie sie zum BeispielStepstone oder Monster anbieten, oderwenn es sich um ein Karrierenetzwerk,etwa Experteer oder Placement24, handelt.Business-Netzwerke wie Xing oderLinkedin weisen einen höheren Anteilan latent Suchenden auf.Bei Xing können Mitglieder im neuenProfil ebendiese Kategorien auswählen.Das Karrierenetzwerk Experteer hat dieUnterteilung besonders elegant gelöst:Basierend auf ihren Aktivitäten, wieKlicks auf Stellenangebote oder Antwortauf Ansprachen, werden die Mitgliederin die drei Kategorien unterteilt. Dementsprechendist für Unternehmen guterkennbar, ob sich eine Ansprache lohnt.Die Fehler der VergangenheitDie Möglichkeit, Kandidaten direkt inden sozialen Netzwerken anzusprechen,wurde anfangs vor allem von Personalvermittlungenund -beratungen genutzt.Doch nicht nur diese begingen diverseFehler und hinterließen verbrannte Erde.Wenn Kandidaten mehrere Ansprachenfolgenden Wortlauts erhalten, werden siekaum noch offen für Anfragen sein: „Sehrgeehrter Herr Mustermann, wir habeneine Stelle offen, welche für Sie interessantsein könnte. Link: https//:www.xxx.com/jobs&karriere.“Der Erfolg einer Ansprache liegtin der Antwortrate. Wie hoch sollteDurch unqualifizierteAnsprachen in sozialenNetzwerken wurdeschon viel verbrannteErde hinterlassen.diese in etwa sein? Bei Lebenslauf-Datenbankenund Karrierenetzwerken sindaufgrund des höheren Anteils der aktivSuchenden zwischen 40 und 70 ProzentRücklauf realistisch. Experteer beispielsweisegibt an, dass Recruiter bei Premium-Kandidateneine durchschnittlicheAntwortrate von 64 Prozent erreichen,bei allen Kandidaten immerhin noch53 Prozent. In den sozialen Netzwerkenliegen diese Zahlen deutlich darunter.Linkedin gibt bei den kostenpflichtigen„Inmails“ international eine Response-Quote von 35 Prozent an. Xing erfasstdiese Zahlen nicht. Recruiter in Unternehmengeben im ICR Active SourcingReport an, im Mittel eine Rücklaufquotevon 20 Prozent zu erreichen.Faktoren für mehr RücklaufAuch auf die Frage, wie eine Anspracheaussehen sollte, damit sie zu einer hohenRücklaufquote führt, gibt die Studieeine Antwort. Sie analysierte, welcheBestandteile Ansprachen mit höherenRücklaufquoten (41 bis 50 Prozent) aufweisen– im Vergleich zu denjenigenmit geringen Rücklaufquoten (unterfünf Prozent). Dabei zeigte sich: Erfolg­Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

23Tipps PraxisbeispielRichtig kommunizierenFür eine Erfolg versprechende Kandidatenansprache im Rahmen von „Active Sourcing“gilt es, einige grundsätzliche Kommunikationsregeln zu beachten.Passgenauigkeit. De angebotene Stelle muss zum Karriereziel passen. Der Recruitersollte sich im Vorfeld Gedanken machen, was der nächste Karriereschritt des gefundenenKandidaten sein könnte. Nur wenn dieser mit der angebotenen Stelle vereinbar ist,sollte der Kandidat auch angesprochen werden.Aussagekräftige Betreffzeile. Eine Ansprache, die nicht geöffnet wird, verpufft wirkungslos.Damit die Nachricht gelesen wird, ist es hilfreich, bereits in der BetreffzeileBezug auf das im Profil angegebene Karriereziel des Kandidaten zu nehmen.Persönliche Ansprache. Mit einem Standardschreiben wird ein Recruiter die Kandidateneher verärgern als sie für sich gewinnen. Der Empfänger merkt schnell, wenn es sichum einen 08/15-Standardtext handelt, und empfindet dies im schlimmsten Fall gar alsBelästigung. Deshalb muss das Anschreiben einen persönlichen Bezug zum Kandidatenherstellen, indem es auf Angaben aus dessen Profil individuell eingeht.Individuelle Antworten. Die Ansprache muss für den Kandidaten die Frage beantworten,warum er seine Stelle wechseln und weshalb er genau zu diesem Unternehmengehen soll. Wenn das Schreiben keinen individuell passenden Wechselgrund bereitstellt(zum Beispiel: nächster Karriereschritt, bessere Work-Life-Balance, persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten),sinken die Erfolgsaussichten.Diese Ausführungen zeigen: Eine proaktive Ansprache von interessanten Kandidatenunterscheidet sich nicht grundlegend von einer guten Bewerbung. Sie soll passgenau,persönlich und aussagekräftig sein und für den Empfänger individuelle Antwortenbereitstellen. Unternehmen, die diese Regeln beachten, werden ihre Antwortrate wesentlichverbessern.Der Active Sourcing Report 2013 und der Social Media Recruiting Report 2013 sinderhältlich unter www.competitiverecruiting.de/Studien.reiche Ansprachen unterscheiden sichvon weniger erfolgreichen, indem sie• Angaben zur Vakanz bereitstellen, diezum Profil des Kandidaten passen,• Bezug nehmen auf die Angaben ausdem Profil des Kandidaten,• nur vage über die zu besetzende Stelleinformieren, um zunächst einmal Interessezu wecken,• persönliche Informationen über denRecruiter bereitstellen,• auf Links zu einer konkreten Vakanzund zum Arbeitgeber verzichten.Weitere Erfolgskriterien: Etwa zwei Drittelder erfolgreichen „Active Sourcer“sprechen nur wenige Kandidaten an, aufdie die Vakanz allerdings sehr gut passt.Mehr als die Hälfte versendet ein biszwei Erinnerungen an die angesprochenenKandidaten. Fast alle erfolgreichenRe cruiter geben in ihrem Anschreibenihre Telefonnummer und ihre E-Mail-Adresse für eine Kontaktaufnahme an. Wolfgang Brickwedde ist Director desICR Institute for Competitive Recruiting,Heidelberg.

24 Titel_Social Recruiting„Nicht zu penetrant vorgehen“INTERVIEW. Wie Unternehmen mögliche Kandidaten von Konkurrenten abwerben dürfenund was dabei zu beachten ist, erklärt Rechtsanwalt Carsten Ulbricht im Interview.personalmagazin: Dürfen Unternehmenüber soziale Netzwerke neue Mitarbeiterbei Konkurrenten suchen, ansprechenund für sich gewinnen?Dr. Carsten Ulbricht: Das Abwerben fremderMitarbeiter ist auch bei planmäßigemVorgehen grundsätzlich erlaubt – auchüber Social-Media-Kanäle. Das „Ob“ istalso nicht das Problem. Die Frage isteher „Wie“, also was darf ich sagen undwo muss ich aufpassen. Verfolgen Unternehmenbei der Ansprache nämlicheinen verwerflichen Zweck oder setzensie verwerfliche Mittel oder Methodenein, dann stellt sich der Abwerbeversuchals wettbewerbswidrig dar.personalmagazin: Wie dürfen UnternehmenKandidaten angehen – und wie nicht?Ulbricht: Es ist grundsätzlich nicht verboten,jemanden anzusprechen und ihmein Stellenangebot zu unterbreiten, alsoetwa darauf hinzuweisen, dass man einattraktives Unternehmen sei, dass mandieses mache und jenes anbiete. DieGrenze ist jedoch überschritten, wennes das primäre Ziel der Abwerbung ist,ein anderes Unternehmen zu behindernoder auszubeuten. Dann verfolgtder Abwerbende einen verwerflichenZweck. Unzulässige Mittel oder Methodensieht die Rechtsprechung dann,wenn Recruiter zum Vertragsbruch verleiten,irreführende oder herabsetzendeÄußerungen über den aktuellen Arbeitgebertätigen, unwahre Aussagen übergeplante Personalmaßnahmen treffen,dem Mitarbeiter mit Nachteilen drohenoder rechtswidrige Vorteile versprechen.Abwerben ist also im GrundsatzDr. Carsten Ulbricht ist Rechtsanwaltund Partner bei der Kanzlei Diem & Partnerin Stuttgart. Er berät zu rechtlichen Themendes Internets, ist Autor des Buchs „SocialMedia und Recht“ sowie des Blogswww.rechtzweinull.de.möglich. Unternehmen sollten nur nichtzu penetrant vorgehen, nicht in den privatenBereich der Kandidaten eindringenund in der Ansprache nicht über diegenannten Grenzen hinausgehen.personalmagazin: Können Sie für dieseGrenzen Beispiele nennen?Ulbricht: Oft ist in Arbeitsverträgen einWettbewerbsverbot vereinbart, also derArbeitnehmer darf beispielsweise sechsMonate nach Verlassen des Unternehmensnicht im gleichen geschäftlichenUmfeld arbeiten. Tragen Recruiter demKandidaten nun an, das Verbot zu igno-rieren und die Nachteile zu kompensieren,die aus diesem Verbot entstehen,so wäre das eindeutig unzulässig.Oder: In einer aktuellen Entscheidungdes Landgerichts Heidelberg hatte einKonkurrent einem Mitarbeiter überXing geschrieben: „Sie wissen ja hoffentlich,in was für einem UnternehmenSie gelandet sind. Ich wünsche Ihneneinfach mal viel Glück. Bei Fragen gebeich gerne Auskunft.“ Damit macht manden aktuellen Arbeitgeber schlecht.Die abwertenden Bemerkungen warensachlich nicht gerechtfertigt, unverhältnismäßigund daher unzulässig.personalmagazin: Was sind die Folgen einersolch unzulässigen Ansprache?Ulbricht: Der aktuelle Arbeitgeber hateinerseits einen Unterlassungs-, andererseitseinen Schadenersatzanspruch– soweit er das unzulässige Verhaltenmitbekommt. Gerade den häufig genanntenSchadenersatz sehe ich praktischjedoch nicht. Die Schwierigkeitist, dass Unternehmen lediglich dentatsächlich entstandenen Schaden ersetztbekommen, der aber sehr seltennur konkret in Euro und Cent zu bestimmenist. Praktisch häufiger ist dagegenein Unterlassungsanspruch. Üblicherweisewird dabei das abwerbende Unternehmenzunächst abgemahnt undaufgefordert, eine Unterlassungserklärungzu unterschreiben sowie bei einemVerstoß dagegen eine Vertragsstrafe zuzahlen. Bis dahin sind Anwaltskostenvon zumindest 1.000 bis 2.000 Euroangefallen, die bei einem unzulässigenVerhalten das abwerbende Unterneh-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

25men bezahlen muss. Wird die Erklärungnicht unterschrieben, kommt eszum gerichtlichen Verfahren, eventuellmit zusätzlichen Kosten.personalmagazin: Haften Unternehmenauch für Verfehlungen von Headhuntern?Ulbricht: Ja. Wir bewegen uns bei deraktiven Ansprache meist im Wettbewerbsrecht,da Mitarbeiter oft von Konkurrentenabgeworben werden. Nach§ 8 Absatz 2 des Gesetzes gegen denunlauteren Wettbewerb gilt: Was Mitarbeiteroder beauftragte Dienstleistertun, das müssen sich Unternehmenzurechnen lassen. Wenn sie also Kandidatenunzulässig abwerben, dannwird das wettbewerbsrechtlich demAuftraggeber zugerechnet. Daher ist esauch wichtig, einen guten Dienstleisterauszuwählen.personalmagazin: Gibt es wettbewerbsrechtlicheinen Unterschied, ob Kandidatenauf privat oder geschäftlich genutztenNetzwerken angesprochen werden?Ulbricht: Ich würde da kein grundsätzlichesProblem sehen. Ob Arbeitgeber„Abwerben ist grundsätzlichmöglich. SetzenFirmen bei der Ansprachejedoch verwerflicheMittel oder Methodenein, stellt sich das alswettbewerbswidrig dar.“die Kandidaten über einen Xing- oder einenFacebook-Account ansprechen: DerHintergrund – nämlich die Abwerbung– bleibt ein rein geschäftlicher. Dahergelten die genannten Grenzen, soweitdie Intention rein geschäftlich ist. DerInhalt der Anfrage ist entscheidend.personalmagazin: Können abwanderungswilligeMitarbeiter auch ihre Noch-Kollegenabwerben und quasi mitnehmen?Ulbricht: Es gibt keine explizite Entscheidungdazu, aber in einem solchen Fallwäre ich sehr vorsichtig und zurückhaltend.Es kommt zwar häufiger vor, dassKollegen in die neue Firma mitgehen.Solange Arbeitnehmer noch im Arbeitsverhältnisstehen, gelten für sie jedochbesondere Treuepflichten. Ein aktivesAbwerben eines Kollegen geht da zuweit. Allerdings ist auch hier die reinpraktische Frage, ob es öffentlich wird.Spreche ich meine Noch-Kollegen überXing an, ist das meist nachweisbar – imGegensatz zum Gespräch auf dem Flur.personalmagazin: Gibt es datenschutzrechtlicheRegeln, die beim Abwerben übersoziale Netzwerke zu beachten sind?Ulbricht: Die Ansprache an sich ist datenschutzrechtlichunproblematisch, andersals eine meistens vorausgehendeVorab-Recherche im Internet. Diese istnur eingeschränkt zulässig. So dürfenfrei verfügbare Informationen überSuchmaschinen erhoben werden. Auchdie Recherche bei Xing dürfte selten einProblem darstellen. Schwierig wird esbei personenbezogenen Daten in freizeitorientertenNetzwerken, etwa wennein Personaler Kontaktanfragen beiFace book stellt, um an zusätzliche Datenzu kommen. Gibt er sich nicht als potenziellerArbeitgeber zu erkennen, liegteine unzulässige Irreführung vor. Das Interview führte Michael Miller.Personalfragen optimal lösen.„Management und Karriere“ – die Stellenseiten der WELT und WELT KompaktVon Trainee bis Top-Manager, von Young Professional bis Senior Consultant,ob Recruiting oder Personalimage: „Management und Karriere“ –die Stellenseiten der WELT und WELT Kompakt erscheinen jeden Freitagim Wirtschaftsteil. Dort, wo Experten schreiben und Entscheider lesen.Buchen Sie Erfolg!Ihr Kontakt zur Anzeigenschaltung: Theresia Maas-JacobsTelefon 030/2591-73088 . E-Mail: theresia.maas-jacobs@axelspringer.deDIE WELT GEHÖRT DENEN, DIE NEU DENKEN.

26 Management_NEWSNachgehaktBesser kulturell sensibilisiertDie neuen Azubis sind daIn den meisten Unternehmen hat das neue Ausbildungsjahr im Septemberbegonnen. Zahlreiche Meldungen über die neuen, jungen Mitarbeitersind im Umlauf: Volkswagen vermeldet 1.590 neue Azubis, BMWspricht von 1.400 weltweit. Die Autobauer sind weiterhin sehr beliebt alsAusbildungsbetrieb. Laut einer Studie von Trendence liegt BMW auf Rangvier und Porsche auf Platz neun in der Beliebtheitsskala der Schulabgänger.Ganz vorne ist weiterhin die Polizei, danach folgen Prosieben-Sat1-Media und die Bundeswehr.Doch es sind wohl noch einige Lehrstellen offen, wie die Bundesagenturfür Arbeit vermeldete. Gleichzeitig bemühen sich die Unternehmen verstärktum Auszubildende, da in einigen Branchen geradezu ein Mangelherrscht. So versucht die Stellenbörse Kalaydo es mit einem Azubi-Speed-Dating im Kletterpark, bei dem sich potenzielle Auszubildende und Personalerin schwindelnder Höhe kennenlernen. Die Deutsche Bahn dagegensetzt weniger auf spektakuläreEvents, sondern auf eine neueMethode zur Azubi-Auswahl:Sie schafft die Vorauswahl überSchulnoten ab und führt einenergänzenden Onlinetest für alleSchüler ein, die ab Herbst 2014eine Berufsausbildung oderein duales Studium beginnenwollen. Alle Bewerber werdenohne Vorauswahl dazu eingeladen.Ziel ist, die Auswahl vonBewerbern dauerhaft noch stärkeran deren Potenzialen undTalenten auszurichten. Daherist der Onlinetest abgestimmtIm September hat in den meisten Unternehmendas Ausbildungsjahr begonnen.auf jene Kompetenzen, welchefür die jeweilige Fachrichtungerforderlich sind.Heute müssen Unternehmen einerseitszunehmend mit der Globalisierung undinterkulturellen Verständigungsproblemenkämpfen und andererseits dieinterkulturellen Teams angesichts derzunehmenden Digitalisierung auch nochin virtuellen Räumen zusammenhalten.Welche Trainings können hier weiterhelfen,um virtuelle interkulturelle Teamsbei der effektiven Zusammenarbeit zuunterstützen? Die Trainingslandschaft istgroß und zahlreiche Angebote sind aufdem Markt. Wie ein Beitrag von ProfessorJulia Brandl, Universität Innsbruck, undDr. Anne-Katrin Neyer, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, in der aktuellenAusgabe der „Personal Quarterly“zeigt, stehen jedoch Trainings zu länderspezifischenKulturen diesem Ziel eher imWeg. Dagegen seien kultursensibilisierendeTrainings eine „vielversprechendeAlternative“. Während kulturspezifischeTrainings Wissen über die andere Kulturund damit Sicherheit im Umgang vermittelnsollen, helfen kultursensibilisierendeTrainings Situationen der Unsicherheitzu meistern. Statt gelernte Stereotypeanzuwenden, sollen die Interaktion mitanderen gefördert und individuelle Erfahrungengesammelt werden. KultursensibilisierendeTrainings unterstützen alsoden kognitiven Anpassungsprozess, sodas Resümee der Forscherinnen. Damittrügen solche Trainings „zur Steuerungdes Lernens bei“.News des MonatsTraining Was paradox klingt, will das Massachussetts Institute of Technology jetzt möglich machen: mit dem Computer soziale Interaktionzu trainieren. Die neue Software könne zum Beispiel jene Mitarbeiter schulen, die Probleme haben, vor Publikum zu sprechen.Coaching Einsam an der Spitze – diese Lage trifft einer Studie der Stanford University zufolge auf viele CEOs zu. Die Studie legt nahe, dass dieCoaching-Möglichkeiten in vielen Unternehmen bei Weitem noch nicht ausgeschöpft werden. 66 Prozent der befragten Topmanager geben an,keine externe Leadership-Beratung zu erhalten, obwohl fast 100 Prozent einem solchen Angebot positiv gegenüberstehen.Weiterbildung Eine Studie hat untersucht, wie deutsche Arbeitnehmer ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten einschätzen. Das Resultat:Knapp die Hälfte ist damit unzufrieden. Vor allem ältere Mitarbeiter beklagen sich. Auch Führungskräfte sind nicht durchweg zufrieden.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

28 Management_DienstleistunGen© mtkang / shutterstock.comkurznachrichtenHauptquartier in DüsseldorfDer Ingenieur- und ProjektdienstleisterExcellence AG eröffnete im Juli 2013 seininternationales Hauptquartier in Düsseldorfund ist damit an insgesamt sieben Standortenin Deutschland und Österreich vertreten.Ab Oktober übernimmt Vera Calasan, bisherDeutschland-Chefin von Manpower, denVorstandsvorsitz. www.excellence.agKandidaten per VideoDer Kölner Personalvermittler Humaniax hatein neues Geschäftsmodell für Bewerbervideosgestartet. Bewerber können vor Ortkostenlos ein Zwei-Minuten-Video erstellenlassen. Arbeitgeber erhalten diese Videoszusätzlich zu den üblichen Kandidatenprofilen– ebenfalls kostenlos. Der Anbieterwill damit eine möglichst passgenaueVermittlung ermöglichen. Diese kostet dannnatürlich Geld. www.humaniax.comUnwissenheit in Sachen ZeitarbeitWas erwarten Arbeitnehmer von Arbeitgebern, wie bewerten sieihre Jobchancen und wie stehen sie zu Themen wie Zeitarbeit?Diese Fragen standen im Mittelpunkt einer Befragung unter2.072 Arbeitnehmern durch die Lünendonk GmbH im Auftrag von Orizon– mit teilweise überraschenden Ergebnissen. Gerade beim Thema Zeitarbeitwurden Wissenslücken offenbar. So zeigte sich, dass der Umfang derZeitarbeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt deutlich überschätzt wird.Rund 67 Prozent der Befragten glauben, dass 20 Prozent oder mehr allerBeschäftigten in Zeitarbeit tätig sind, während der Anteil der Zeitarbeitnehmerin Wirklichkeit etwas mehr als zwei Prozent ausmacht. Den aktuellenTariflohn in der Zeitarbeit können immerhin rund 50 Prozent derBefragten richtig einschätzen, jedoch gehen 40 Prozent davon aus, dass erdeutlich geringer ist. 81 Prozent der Befragten haben noch nie von einemBranchenzuschlag gehört. www.orizon.deEmployer-Branding-CheckDie Hochschule der Medien Stuttgart hat mitder Strategieberatung Wertekern ein Bewertungsmodellfür die Effizienz der Employer-Branding-Maßnahmen in digitalen Medienentwickelt. Dieses findet auf zwei Ebenenstatt: Der Attraktivitäts-Index bewertetdie inhaltliche Ebene der Kommunikation,der Medieneffizienz-Index untersucht denWirkungsgrad der Maßnahmen. www.employer-branding-check.deNeuer WeiterbildnerIm Sommer ist die F.A.Z. Executive School,ein Tochterunternehmen der F.A.Z. GmbH,mit einem Bildungsprogramm für Top-Führungskräfte gestartet. In einem erstenSchritt bietet sie Unternehmen Seminareaus den Sektoren Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaftan. Demnächst sollen zudemExecutive-Master-Programme ins Angebotaufgenommen werden. www.faz-es.netNeues von den StellenmärktenJobanzeigen mit Kontakt. DasBusiness-Netzwerk Xing hat imSommer eine neue Generation derJobanzeigen gestartet, bei der Stellensuchendeautomatisch sehen,welche der eigenen Kontakte indem Unternehmen arbeiten oderwelche Kontakte mit Mitarbeiterndort vernetzt sind. www.xing.dePortal für Zuwanderer. Das imMai gestartete Jobvermittlungsportal„Experts go Europe“ wirbtum ausländische Zuwanderer inDeutschland. Das Portal ist nichtStellenanzeigen-getrieben, sondernfunktioniert nach dem Matching-Prinzip: Jobsuchende können kostenlosein Profil erstellen. Dieseswird mit der (kostenpflichtigen) Arbeitgeber-Datenbankabgeglichen.www.experts-go-europe.comJobsuchmaschine. Im Juli hat dieJobsuchmaschine Indeed ihr erstesBüro in Deutschland eröffnet. DieJobsuchmaschine wurde 2004 gestartetund ist mittlerweile in über50 Ländern aktiv. www.indeed.deNeues Jobportal. Im August ist einneues Jobportal für Fremdsprachenexpertenonline gegangen. Betreibervon Fremdsprachen-Jobs.deist das Langwhich-Sprachennetzwerk.www.fremdsprachen-jobs.deMobilE Recruiting. Für das E-Recruiting-SystemBeesite steht nunein mobiles Frontend zur Verfügung.Stellenanzeigen werden fürdie Ansicht auf Smartphones angepasst,bleiben aber im Look &Feel des jeweiligen Unternehmenserhalten. www.milchundzucker.deBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

Jeder Recruiting-Erfolg hat eine Story.Active Sourcing mit dem XING Talentmanager.Angela Linker, Senior Recruiterin, Deutsche Telekom AGDie ganze Story auf:talentmanager.xing.com*Im Vergleich zum Bundesdurchschnitt (Quelle: Bundesagentur für Arbeit) entspricht die Besetzung einer Stelle innerhalb von 31 Tagen einer Zeitersparnis von 75%.NEXT LEVEL RECRUITING

31Trends bei FolgeprozessenSchwerpunktverlagerungen bei klassischenFolgeprozessen• Fokus auf nachhaltiges Mitarbeiterengagement• Weniger, teilweise gar keine verpflichtendenMaßnahmen je Organisationseinheit• Fokus auf strukturellen Veränderungsprojektender Unternehmens-, Geschäftsbereichs- undStandortebene• Weniger oder kleinere Workshops im Unternehmen• Stärkerer Fokus auf Zielgruppen (Segmentierung)• Integration der Ergebnisse in bereits laufendeVeränderungsprozesseErgänzungen zu klassischen Folgeprozessen• Nutzung verschiedener (sozialer) Medienund neuer Technologien zur Ergebnis- undFortschrittskommunikation• Kurze Stichprobenbefragungen zur Erfassungder Wahrnehmung des Folgeprozesses• Regelmäßige Auswertung von Freitextkommentarenauf dauerhaft etabliertenAustauschplattformen online• Integration der Befragungsergebnisse inScorecards von Führungskräften• Verknüpfung mit anderen Kennzahlen undErhebung von WechselwirkungenNutzung alternativer Ansätze• Speziell in Matrixorganisationen: kohärenteErgebniskommunikation und Maßnahmenplanunganhand verschiedener organisatorischerPerspektiven• Poolbildung bei der Maßnahmenplanung –zum Beispiel für Organisationseinheiten oderIdeen für Maßnahmen• Erfassung von Präferenzen der Mitarbeiter zukonkreten Maßnahmen über das eigene TeamhinausIn den Unternehmen zeichnen sich verschiedene neue Herangehensweisenbei der Gestaltung von Folgeprozessen ab. Diese lassen sichin drei Gruppen gliedern: neue Schwerpunktsetzungen, Ergänzungungenklassicher Prozesse sowie gänzlich alternative Ansätze.Quelle: Towers WatsonARBEITSHILFEBeitrag Mitarbeiterbefragungen konzipierenund erfolgreich umsetzen (HI1120102)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1120102geprozessen oder um die Ergänzung derProzesse oder aber um gänzlich alternativeAnsätze (siehe Abbildung oben).Diese neuen oder ergänzenden Elementewerden sehr unterschiedlich genutzt.Der Folgeprozess muss in jedemFall zur Kultur, zu den Kapazitäten undden Erfahrungen des jeweiligen Unternehmenspassen. Außerdem ist es ratsam,den Zuschnitt des Folgeprozesses bereitszu Beginn des Befragungsprojekts zu definieren.Der Folgeprozess sollte so gestaltetsein, dass er eine klare methodischeLinie vorgibt, aber Ergebnisoffenheitfür die Richtung der Folgemaßnahmenzulässt. Auch im Rahmen der Kommunikationim und über den Folgeprozessempfiehlt es sich, diesen Zweiklang vonMethode und Inhalt zu berücksichtigen.Viele Praxisbeispiele zeigen, dassfür die Phase nach der Befragung zwarein Prozess geplant wird, aber den Führungskräfteninhaltlich allenfalls einKatalog von Standardmaßnahmen angebotenwird. So ist es auch kein Wunder,dass auf zentraler Ebene immer wiederdie gleichen Standardmaßnahmen ergriffenwerden, die strukturell allerdingswenige Veränderungen bewirken– als da wären: bessere Kommunikationvon Unternehmensstrategie, Unternehmenswertenund Unternehmens-Performance,Führungskräftetrainings sowiedie Verpflichtung zur Problemlösung aufder Arbeitsebene in Form von vielen desintegriertenEinzelworkshops. Das Spektrummöglicher echter Veränderungen,die aus Mitarbeiterbefragungen resultieren,ist jedoch deutlich vielfältiger (siehedazu Abbildung auf Seite 32).Ein Beispiel für die gelungene integriertePlanung eines Folgeprozesses,der methodisch sauber und in angemessenerWeise konzipiert wurde unddann auch strukturelle Veränderungenbrachte, stellt die Mitarbeiterbefragungder K+S Gruppe dar.Folgeprozess mit positiver ResonanzDie K+S Gruppe hat im Sommer 2012ihre erste unternehmensweite Mitarbeiterbefragungdurchgeführt, zu deralle knapp 14.000 Mitarbeitenden eingeladenwurden. Schon zu Beginn desBefragungsprojekts wurde auch der Folgeprozesskonzipiert, sodass genügendVorlaufzeit bis zur Implementierungsphaseblieb.Die hohe Rücklaufquote von 76 Prozentwar Auftrag und Ansporn zugleich,den hohen Erwartungen der Mitarbeiteran die Verwertung ihres Feedbacks gerechtzu werden. Folgende Punkte waren– neben etlichen anderen – für dieSteuerung des Folgeprozesses bei K+Sessenziell:• Integration mit dem Berichtswesen:Definition von Unternehmensebenenmit verpflichtender Maßnahmenplanungsowie zugeschnittene Gestaltungder Berichtsformate auf verschiedeneZielgruppen10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

32 Management_mitarbeiterbefragungBeispiele für FolgeprojekteFinanzdienstleister180.000 MitarbeiterEnergieunternehmen(55.000 Mitarbeiter)Medienunternehmen(25.000 Mitarbeiter)Logistikunternehmen(15.000 Mitarbeiter)Produzierendes Gewerbe(6.500 Mitarbeiter)Finanzdienstleister(4.000 Mitarbeiter)Folgeprojekte• Total RewardsStatements an alleMitarbeiter• Kommunikationsplanzur internenRückmeldung vonKundenfeedback• Entwicklung einesSenior-Management-TrainingsprogrammsFolgeprojekte• Überarbeitung desVergütungsprogramms• Überarbeitung derKarrierepfade undProgramme für HighPotentials• Segmentierung derBelegschaft, zielgerichteteInterventionenFolgeprojekte• Design und Einführungeiner EVP, alsoeiner „EmployeeValue Proposition“Folgeprojekte• Neuorganisation derHR-Funktion zumBusiness Partner –zur Erhöhung derEffektivität• Entwicklung einerWertelandschaftFolgeprojekte• Toolkit zur Verbesserungder Qualität vonStellenbewertungen• Entwicklung einesunternehmensweitenAnsatzes zur Reduzierungvon Redundanzenin Entscheidungs- undBewilligungsprozessenFolgeprojekte• Bewertung,Neugestaltung undKommunikation derSozial- und NebenleistungenDas Spektrum möglicher Veränderungen, die aus Mitarbeiterbefragungenresultieren können, ist groß. Statt lediglich Standardmaßnahmenabzuspulen, können Unternehmen bei mutigen, angepasstenFolgeprojekten tatsächlich auch substanziell profitieren.Quelle: towers watson• Etablierung und Befähigung einesNetzwerks von Koordinatoren und eineszentralen „Kümmerers“ sowie Aufgabenklärungfür verschiedene Rollen• Frühzeitiges Erwartungsmanagementfür Führungskräfte und Koordinatorenauf Basis der Leitfrage: „Was kommtnach der Befragung auf mich zu?“• Integration des Monitorings in vorhandeneStrukturen – das heißt: halbjährlicheDiskussion des Umsetzungsstandsbeim sogenannten „Managementdialog“• Neben dezidierten quantitativen Analysen:interaktive Auswertung der Freitextantwortenin sechs SprachenZentrale Handlungsfelder definiertZusätzlich zu der Vielzahl spezifischerMaßnahmen in verschiedenen betrieblichenEinheiten wurden im Anschlussan die Befragung drei zentrale Schwerpunkteauf Unternehmens ebene identifiziert,wo derzeit nun mittels verschiedenerProjekte Veränderungenimplementiert werden. So soll die Kommunikationzur strategischen Ausrichtungder K+S Gruppe gestärkt werden.Für die einzelnen Unternehmenseinheitenwerden ferner regelmäßige Mitarbeiterbesprechungeneingeführt, soferndies noch nicht der Fall war. Schließlichwird K+S den Mitarbeitern die Entwicklungschancenkünftig klarer aufzeigen.Das schließt unter anderem das Schaffeneiner transparenteren Nachfolgeplanungbei Stellenbesetzungen sowiedas Einrichten von Jobarchitekturen ein.Ein erstes Feedback zu diesem Mix austypischen und eher unkonventionellen,weiterreichenden Folgeaktivitäten ergab,dass Folgeprozess und -projektebei Führungskräften, Mitarbeitern undHR-Koordinatoren auf positive Resonanzstoßen. Es stellen sich aber auch ersteFragen für die Zukunft:• Wie werden künftig kleine Gruppen,die keinen eigenen Bericht erhalten, indie Maßnahmenplanung integriert?• Welche Vor- und Nachteile ergebensich durch die verbindliche Kommunikationdes nächsten Befragungszeitraums?• In welcher Weise werden die Erfahrungenaus der sehr arbeitsintensivenAufgabe der „Kümmerer“ und Koordinatorenaufgegriffen?Diese Fragen wird K+S wiederumfrühzeitig angehen, denn eine kontinuierlicheWeiterentwicklung gehörtgleichsam zum Wesen eines funktionierendenFolgeprozesses.Weiter reichende Folgen zulassenFolgeprozesse bei Mitarbeiterbefragungensind auch im Optimalfall keineSelbstläufer, sondern bleiben Herausforderungen.Mittlerweile gibt es in der Praxisaber gute Ansätze zur Neugestaltungoder Ergänzung von Folgeprozessen, dieandere Unternehmen adaptieren können.Wie das Beispiel der K+S Gruppe zeigt,ist es wichtig, nicht nur die Prozesse imAuge zu haben, sondern auch strukturelleVeränderungen als Konsequenz ausder Mitarbeiterbefragung zuzulassen.So kann die Befragung einen größerenMehrwert entfalten als Schema F. Dr. Roland Abel istPractice Head OrganizationalSurveys and Insights bei TowersWatson Deutschland.Ingo Werthmann istLeiter Personalstrategie beider K+S AG.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

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34 Management_PersonalgewinnungGanzheitlich neu aufstellenPraxis. Die Bahn steht wegen Personalengpässen in der Kritik. Welche Maßnahmensie ergriffen hat, um langfristig Überalterung und Fachkräftemangel zu überwinden.Von Ulrich Weber, Kerstin Wagner,Antonella Mei-Pochtler und Rainer StrackMit Blick auf die Personalsituationsteht die DeutscheBahn vor großen Herausforderungen.Insgesamt mussder Konzern bis 2020 jährlich rund 5.000bis 7.000 neue Mitarbeiter einstellen, umden durch natürliche und altersbedingteFluktuation entstehenden Personalbedarfzu decken.Um dieser Situation entgegenzuwirkenund neue Mitarbeiter zu finden, ist eineganzheitliche Vorgehensweise wichtig.Die Deutsche Bahn (DB) hat sich im vergangenenJahr dieses Themas angenommenund ihr Employer Branding undRecruiting neu aufgestellt. Schließlichhat die Deutsche Bahn trotz ihres hohenBekanntheitsgrads historisch mit einergeringen Attraktivität ihrer Arbeitgebermarkezu kämpfen. In den Vorjahren hatsie außerdem nur in geringem Umfanggezielte Aktivitäten zur Stärkung der Arbeitgebermarkeund für professionellesRecruiting initiiert. Die Herausforderungensind noch nicht alle gelöst, wieder Vorfall am Mainzer Hauptbahnhofbelegt, wo es durch Personalengpässezu Zugausfällen kam. Doch erste mittelfristigeErfolge dieser Maßnahmen sinddurchaus schon zu verzeichnen (sieheKasten auf Seite 33).Herausforderung langfristig angehenDie Neuausrichtung war ganz im Sinnedes integrierten Talent Acquisition Managements– ein ganzheitlicher Ansatzzur Gewinnung von Personal – gestaltet.Die Motive der neuen Arbeitgeberkampagne zeigen die unterschiedlichen Berufe. Mithilfesolcher Imageanzeigen soll die Arbeitgebermarke langfristig gestärkt werden.Startpunkt ist die Neuausrichtung desEmployer Brandings, um eine Arbeitgebermarkeaufzubauen, die unterschiedlicheZielgruppen anspricht. Die nachfolgendeRecruiting-Strategie muss dieAnzahl und Qualität der eingehendenBewerbungen steuern. Anschließendgilt es, den Recruiting-Prozess und dieRecruiting-Organisation schnell und effizientzu gestalten. Ein effektives undvollständiges Onboarding ist für ein erfolgreichesTalent Acquisition Managementebenfalls unabdingbar. Die Maßnahmenzur Personalbindung rundendas Konzept umfassend ab.2012 hat die Deutsche Bahn diesenProzess zusammen mit der BostonConsulting Group (BCG) initiiert, umdie gesamte Personalgewinnung neuaufzustellen. Seit Juni 2012 sind Em-© Deutsche Bahnpersonalmagazin 10 / 13

35Neuausrichtung in vier PhasenAnalysephaseStrategieentwicklungAudit zur Arbeitgebermarke1 Marktrecherche2 3 Positionierung 4 MaßnahmenAnalyse der derzeitigenMarkenpositionierung und­wahrnehmung• Definition der Zielgruppensegmente• Onlineumfrage mit 1.000 neueingestellten Mitarbeitern• 80 Fokusgruppeninterviews mitManagern und MitarbeiternVerständnis der Bedürfnissepotenzieller Bewerber• Externe Onlineumfrage mit5.000 potenziellen Bewerbern• 80 Fokusgruppeninterviews mitManagern und MitarbeiternEntwicklung einer glaubhaftenPositionierung der Arbeitgebermarke• Identifizierung von Kernmarkenattributen• Entwicklung einer Markenvisionfür jede ZielgruppePriorisierung der Hebel zur Umsetzungder Markenpositionierung• Bewertung der Leistung existierenderMarkenmaßnahmen undKommunikationskanäle• Planung des künftigen Maßnahmenpaketsund Priorisierung derKanäle – Fokus onlineZur Neuausrichtung der Arbeitgebermarke der Deutschen Bahn wurdenvier Phasen durchlaufen. Diese betrafen sowohl die Innenansichtals auch die Außenansicht des Unternehmens, die Entwicklungder neuen Strategie und die Ableitung von passenden Maßnahmen.Quelle: the boston consulting groupployer Branding und Recruiting untereinem Dach zusammengeführt. DiePersonalstrategie ist dabei eng mit derKonzernstrategie verknüpft: Die Konzernstrategie„DB 2020“ hat zum Ziel,dass der Konzern im Jahr 2020 profitablerMarktführer mit Kunden- undQualitätsorientierung, Umweltvorreiterund Top-Arbeitgeber sein soll.Zur Neuausrichtung der Arbeitgebermarke– als Teil der integrierten Personalgewinnungsstrategie– wurden folgendevier Phasen durchlaufen: Audit zur Arbeitgebermarke,Marktrecherche, Positionierungund Maßnahmen.Erste Phase: Audit zur Employer BrandIn der ersten Phase galt es, die Innensichtzur derzeitigen Positionierungund Wahrnehmung der Arbeitgebermarkegenau zu verstehen. Dazu führtedie Deutsche Bahn gemeinsam mit BCGeine Onlineumfrage mit 1.000 Beschäftigtendurch, die innerhalb des vergangenenJahres eingestellt worden sind.Darüber hinaus gab es umfangreiche Interviewsmit mehr als 80 Führungskräftenund Mitarbeitern. Auch interne undexterne Arbeitgeberstudien wurden mitBlick auf die folgenden Kernfragen ausgewertet:Wie sehen unsere derzeitigenMarketing- und Kommunikationsaktivitäten,Budgets und Mitarbeiterkapazitätenaus? Wie haben neue Mitarbeiterihren kürzlich erlebten Recruiting-Prozessund die damit verbundenen Employer-Branding-Maßnahmenwahrgenommen?Wie wird die Arbeitgebermarkeintern wahrgenommen, wo besteht Optimierungspotenzial?Zweite Phase: MarktrechercheIn der zweiten Phase ging es darum,die externe Wahrnehmung der Arbeitgebermarkezu ermitteln sowie die sichwandelnden Bedürfnisse und Entscheidungsfaktorenpotenzieller Bewerber zuuntersuchen. Dafür war es vorweg notwendig,die relevanten Zielgruppen zudefinieren – eine besondere Herausforderungfür den Konzern, da er für einegroße Bandbreite an Zielgruppen (Schulabgänger,Studenten, nichtakademischeund akademische Berufserfahrene) alsArbeitgeber attraktiv sein muss.Um ein besseres Verständnis der Bedürfnissepotenzieller Arbeitnehmer zuerlangen, wurde eine externe Onlineumfragekonzipiert, die 5.000 Personenüber alle Zielgruppen hinweg befragte.Ergänzend wurden 80 Fokusgruppeninterviewsdurchgeführt. Hierzu wurde der„Mind Discovery“-Ansatz genutzt, denBCG entwickelt hat. Der Ansatz erfasstmithilfe von assoziativen Techniken verborgeneWünsche und Zielvorstellungenspezifischer Fokusgruppen. Dabeiwerden folgende fünf Elemente durchleuchtet– wobei für die ersten beidenElemente noch keine Arbeitgebermarkengenannt werden: Personen und ihreMotivation, Faktoren bei der Auswahldes Arbeitgebers, Wettbewerbsposition,zukünftige Optionen zur Positionierungund Kommunikationskanäle. Kernfragender DB waren hierbei: Welche Bedürfnisseund Vorstellungen haben dieZielgruppen in Bezug auf Erwartungenan den Arbeitgeber, die Arbeit und Karriere?Was erwarten die Kandidaten,wenn sie mit der DB in Kontakt treten?Wie sind die derzeitige Markenpositionierungund Wahrnehmung auf demTalentmarkt? Welche Außenwahrnehmungbesteht? Ist sie konsistent mit derinternen Markenwahrnehmung? WelcheRecruiting-Kanäle und Recruiting-Maßnahmenwerden von spezifischen Zielgruppenpräferiert? Zum Abschluss derAnalysephase wurden Selbstbild undFremdbild verglichen und gespiegelt,um die Positionierung der Arbeitgebermarkezu identifizieren.Die externe Marktrecherche zeigteeindrücklich die hohen Anforderungen,denen sich der Konzern mit Blick auf sei-10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

36 Management_Personalgewinnungne Arbeitgebermarke stellen muss: 99,7Prozent der potenziellen Bewerber kanntendie Marke Deutsche Bahn, doch geradeeinmal fünf Prozent konnten sich dasUnternehmen als Arbeitgeber vorstellen.Lediglich zwei Prozent würden sichtatsächlich bewerben. Dieses Ergebnismacht deutlich, dass die enorme Markenbekanntheitkeineswegs auch dasInteresse am Unternehmen als Arbeitgeberverstärkt oder sich in entsprechendhohen Bewerberzahlen niederschlägt.Dritte Phase: NeupositionierungAuf Basis der Analysen entwickelte dieDB in der dritten Phase mit BCG ihreEmployer-Branding-Strategie. Dafür galtes, die Kernmarkenattribute und Optionenzur Positionierung zu identifizieren.Zunächst wurden dazu die Zielgruppen,basierend auf den Ergebnissen des„Mind Discovery “ -Ansatzes, abgeleitet.Mithilfe von Zuordnungen hinsichtlichArbeitsmotivation und Verhältnis zumArbeitgeber konnten bestimmte Musterunterschieden werden. Das heißt,für jede Zielgruppe zeichnete sich einspezifisches Muster bezogen auf die Erwartungenan einen Arbeitgeber ab. Aufdiese Weise wurde eine Arbeitgebermarkenvisionfür jede Zielgruppe entwickelt.Vierte Phase: Maßnahmen bewertenAnschließend leitete der Konzern in dervierten Phase Maßnahmen zur Neuausrichtungder Arbeitgebermarke abund priorisierte diese. Er definierte dieentscheidenden Attribute der EmployerValue Proposition (EVP) und formulierteSchlüsselbotschaften, die in Employer-Branding-Maßnahmen umgesetzt wurden.Richtlinie für das Vorgehen war dieglaubwürdige Abbildung der internenUnternehmensrealität.Die Deutsche Bahn richtete ihreEmployer-Branding-Aktivitäten an denBewerbererwartungen aus. Es wurdenZiele und Initiativen definiert, einZeitplan erarbeitet, eine Werbeagenturausgewählt und Maßnahmen einer großangelegten Employer-Branding-Kampagneerarbeitet und abgestimmt. DieZielgruppensegmentierung war eineentscheidende Basis, um eine optimaleMedienstrategie zu entwickeln. Es wurdefestgelegt, welche Botschaft an welcheZielgruppe gesendet werden soll. Dafüranalysierte man die Leistung existierenderEmployer-Branding-Maßnahmenund Recruiting-Kanäle, um herauszuarbeiten,welche Gruppe über welche Kanäleam besten zu erreichen ist.Erste PraxisbeispielErfolgeErgebnisse in ZahlenDie Kampagne nach innenAuf Basis der neuen Employer-Branding-Strategieentwickelte der Konzerneine deutschlandweite Arbeitgeberkampagnemit dem Ziel, sich am Arbeitsmarktals vielfältiger, attraktiver undverantwortungsbewusster Arbeitgeberzu präsentieren und die Entwicklungsmöglichkeitenim Unternehmen darzustellen.In der Kampagne wurden gezieltdie Mitarbeiter in den Mittelpunktgestellt, um einen authentischen Blickhinter die Kulissen zu gewähren.Der Kampagnenstart erfolgte zunächstunternehmensintern, um die eigenenMitarbeiter zu Botschaftern ihres Arbeitgeberszu machen. Diese interneVerankerung der Arbeitgebermarke isterfolgskritisch, wird aber häufig von vielenUnternehmen vernachlässigt.Eine besonders kreative Maßnahme,die von Trendence mit dem Sonderpreis„Employer Branding Innovation des Jahres2013“ ausgezeichnet wurde, war dieEntwicklung eines „Plakat-Generators“.Mit diesem Grafiktool konnten die Mitarbeiterein selbst konzipiertes Plakat imDesign der Arbeitgeberkampagne erstellen.Auf insgesamt 42 Veranstaltungen in20 Städten wurde der „Plakat-Generator“vorgestellt. Mit dieser Roadshow wurdenrund 12.000 Mitarbeiter erreicht undmehr als 5.000 Plakate gedruckt. VorOrt konnten sich die Bahn-Mitarbeiterfotografieren lassen, ihre individuellenAngaben zu den Plakaten machen unddie Plakate anschließend ausgedrucktoder im Dateiformat mitnehmen.Die Motive, die für die Arbeitgeberkampagneverwendet wurden, zeigen aktiveMitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen(siehe Abbildungauf Seite 30). Diese sollen die verschiedenenZielgruppen ansprechen, unter-Vor gut einem Jahr wurde die gesamte Personalgewinnung der Deutschen Bahn neuaufgestellt und mit der Neuausrichtung der Arbeitgebermarke begonnen. KonkreteZahlen belegen, dass diese Schritte in die richtige Richtung führen.Das systematische Vorgehen beim Integrierten Talent Acquisition Management ist auflangfristige Ziele ausgelegt. Trotzdem lässt sich schon innerhalb des ersten Jahres miteiner optimierten Strategie zur Personalgewinnung an einigen Zahlen ablesen, dass dieAttraktivität des Unternehmens für Bewerber gestiegen ist.• Bewerbungen: Die Zahl der eingehenden Bewerbungen stieg durchschnittlich um 40Prozent.• Recruiting: Rund 11.000 Mitarbeiter wurden im ersten Jahr nach der Optimierung derEmployer-Branding-Strategie (2012) neu eingestellt.• Arbeitgeberattraktivität: Im deutschen Arbeitgeberranking (Universum 2012) verbessertesich die Deutsche Bahn um mehr als 20 Plätze.• Employer Branding Award: Das Projekt „Plakat-Generator“ wurde von Trendence mitdem Sonderpreis „Employer Branding Innovation des Jahres 2013“ ausgezeichnet.Quelle: DB Kampagnen-Reporting, Universum Employer Ranking 2012, DB-Interviews, BCG-Analysenpersonalmagazin 10 / 13

37Bis 2020 muss dieBahn jährlich rund5.000 bis 7.000 neueMitarbeiter einstellen,um ihren fluktuationsbedingtenPersonalbedarfzu decken.schiedliche Aufgaben präsentieren unddie Vielfalt der Möglichkeiten innerhalbdes Unternehmens konkret vermitteln.In der Kampagne werden Mitarbeiterabgebildet, die ihrer Aufgabe nachgehen,um einen ansprechenden Einblick in dieVielfalt der Berufe und Karrieremöglichkeitenzu geben. Die Eigenschaften derMitarbeiter werden in farbigen Blasenpräsentiert. Mit dieser starken unternehmensinternenVermarktung der Arbeitgebermarkehebt die Bahn sich vonanderen Unternehmen ab, die darauf oftzu wenig achten.Die Kampagne nach außenDie externe Verbreitung der Kampagnefolgte einem 360-Grad-Ansatz. Das heißt,die Bahn präsentierte sich auf allen fürihre Zielgruppen relevanten Kanälenmit ihrem neuen Arbeitgeberauftritt.Dabei setzte sie nicht nur auf klassischeMedien wie Print, Außenwerbung undMessen, sondern zusätzlich auch starkauf Onlinemaßnahmen und entwickelteeine Social-Media-Strategie, die relevantePlattformen wie Facebook und Twitterberücksichtigte. Zusätzlich wird ein aufwendigproduzierter Werbespot („KeinJob wie jeder andere“) im Fernsehen,Kino und Internet ausgestrahlt, womitdie DB ebenfalls neue Wege geht.Auch der Webauftritt wurde neu entwickelt,um Arbeitnehmergruppen wie Auszubildende,Hochschulabsolventen undBerufstätige individuell anzusprechen.Die Karriereseite ist dabei der zentraleAnlaufpunkt aller Interessenten. Aucheigene Produkte des Verkehrsunternehmenswurden als Werbeträger für die Arbeitgebermarkenbotschafteneingesetzt.Beispielsweise zieren seit einigen MonatenMotive der Arbeitgeberkampagneeinen Waggon der Münchener S-Bahn.Diese „Karriere-S-Bahn“ fährt seit März2013 durch München und macht auf dieDB als Arbeitgeber aufmerksam.Recruiting-Strategie und -ProzessUm einen dauerhaften Erfolg der neuenEmployer-Branding-Strategie zu sichern,mussten die Professionalisierung des Recruitingsinitiiert und die Bereiche in einerOrganisationseinheit neu aufgestelltwerden. Ein ganzheitlicher Talent-Acquisition-Ansatzerfordert, dass das EmployerBranding, die Recruiting-Strategie undder Recruiting-Prozess eng verzahnt werden.Eine gut konzipierte Organisationsowie effektive und effiziente Prozessesind dabei Erfolgskriterien. Der Konzernstellte nicht nur das Employer-Branding-Team neu auf, sondern auch die Recruiting-Organisation,um den Bewerber vomersten Eindruck bis zur Einstellung zubegleiten und glaubwürdig aufzutreten.Die neue Personalgewinnungsorganisationumfasst sieben regionale Recruiting-Teams,die eng mit Bewerbernund dem Business zusammenarbeiten.Standardisierte Aufgaben werden ineinem Recruiting-Center gebündelt.Die Recruiting-Strategie wird zentralentwickelt, die Aufgaben im EmployerBranding, in Hochschul- und Schulkooperationensowie Social Media werdenebenfalls zentral gesteuert. Dadurch könneneinheitliche, schnelle und effektiveProzesse gewährleistet werden.Zehn Hebel für den ErfolgZentrale Richtschnur sind die zehn Hebelfür erfolgreiche Personalgewinnung:• ein koordiniertes Vorgehen am Arbeitsmarkt,• glaubwürdiges Employer Branding,• professionelles Recruiting,• zeitgemäße Recruiting-Kompetenzen,• ansprechender Social-Media- undWebauftritt,• moderne IT-Plattform,• Kooperationen mit (Hoch-) Schulen,• attraktive Nachwuchsprogramme,• Internationalisierung von EmployerBranding und Recruiting sowie• aussagekräftige Key PerformanceIndicators (KPIs)Neben der Neuorganisation im Recruitinghat die Deutsche Bahn ein eigenesTrainingsprogramm für Recruiter insLeben gerufen, um die Recruiting-Kompetenzenweiterzuentwickeln. Denn dasBerufsbild des Recruiters hat sich injüngster Zeit stark verändert. Recruitingist heute eine eigene Profession,die von Proaktivität und Marktkenntnisgeprägt ist. Der Recruiter begleitet Bewerbersowie Führungskräfte bei der Besetzungeiner Stelle und muss sich dabeipermanent an den Trends des Bewerbermarktsund an den Erwartungshaltungender Bewerber ausrichten. Dabei ist nichtnur Methodenkompetenz im Recruitinggefordert, sondern auch ein gutes Netzwerkund eine effektive Nutzung sozialerMedien.Erfolg muss sich langfristig einstellenDer beschriebene Ansatz des integriertenTalent Acquisition Managements istganzheitlich gedacht und auf langfristigeResultate angelegt. Die ersten Erfolgedes neuen Recruitings lassen sich anden höheren Bewerbungszahlen ablesen.Auch die Arbeitgeberattraktivitätist schon im ersten Jahr gestiegen. DieBahn sieht sich damit auf dem richtigenWeg, um langfris tig die Talentknappheitzu überwinden und Personalengpässe zuvermeiden.Ulrich Weber ist seit 2009 Personalvorstandder Deutschen Bahn und der DBMobility Logistics AG.Kerstin Wagner verantwortet seit 2012die Personalgewinnung der DB AG.Antonella Mei-Pochtler ist SeniorPartner und Managing Director. Sie leitetdas europaweite Marketing von BCG.Dr. Rainer Strack ist Senior Partnerund Managing Director. Er leitet europaweitdie Praxisgruppe „People and Organization“bei der Boston Consulting Group.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

38 Management_FührungStufe für Stufe zum Transferpraxis. Viele Unternehmen haben zwar Führungsleitlinien aufgestellt, gelebt werdensie aber nicht immer. Wie aus der bloßen Theorie praktisches Führungshandeln wird.Von Barbara Gülpen und Sabine MaurerWie in vielen anderen Unternehmenwurden auch beiLinde Material Handling(LMH) vor etlichen JahrenFührungsleitlinien in Form eines Kompetenzmodellseingeführt. Zunächst aufMeisterebene, dann ausgeweitet auf alleFührungsebenen wurde festgelegt, wasvon einer Führungskraft erwartet wirdund wie sie sich zu verhalten hat. Inzwischenwurden die Leitlinien und dasKompetenzmodell in die „Global PeopleStandards“ aufgenommen, einem Teildes Unternehmensprogramms „The LindeWay“, der gute Führung und Zusammenarbeitfördert.Die Leitlinien zu kennen heißt abernoch lange nicht, dass sich eine Führungskraftauch entsprechend verhält.Deswegen wurden die Führungsleitlinienin die Trainings für Führungskräftevon Linde Material Handling aufgenommen.Die Trainingsmaßnahmen zielenauf eine Verhaltensänderung der Füh-Allein die Einsichtreicht nicht aus. Wirwissen, dass der Unterschiedzwischen Theorieund Praxis in derTheorie deutlich kleinerist als in der Praxis.rungskräfte ab und gehen dafür über reineInformationsveranstaltungen hinaus.Nur so sind ernsthafte Änderungen möglich.Denn allein die Einsicht reicht imFührungsalltag oft nicht aus, wo unterZeitdruck eingeschliffene Verhaltensmustervorherrschen. Außerdem wissenwir, dass der Unterschied zwischen Theorieund Praxis in der Theorie deutlichkleiner ist als in der Praxis.Nützliche Führungsinstrumente übenUm tatsächlich Verhaltensänderungenim Praxisalltag zu verwirklichen, ist eindidaktisch wirksames Konzept für dieTrainings vonnöten. Die Personalentwicklungvon Linde Material Handlingwusste um diese Zusammenhänge, als2008 der erste Durchgang des Lift-Trainingsprogramms(„Lift“ steht für LindeFührungs-Tools) ins Leben gerufen undinzwischen zum zehnten Mal in jeweilsangepasster optimierter Form in Zusammenarbeitmit dem PersonalentwicklungsinstitutNew Management Conceptdurchgeführt wurde. Damit die Leitlinienund das Kompetenzmodell nichtin der Schublade verstauben, sondernzu echten Qualitätsverbesserungen inder Führungsarbeit beitragen, war eineÜbersetzung in nützliche Führungsinstrumente,die richtig eingeübt werden,erforderlich.Die Tools wurden in Zusammenarbeitmit den LMH-Verantwortlichen passendzum Kompetenzmodell ausgewählt. Beider Auswahl galt der Grundsatz „Wenigerist mehr“. Es wurden Schwerpunkteauf einige wenige Führungsinstrumentegesetzt, für die dann ausreichend Zeitvorhanden war, um sie intensiv zu trainieren.Dies erschien Erfolg versprechenderals die breite Palette, die meistin der Theoriephase steckenbleibt undden Weg in die Praxis nicht findet.Ein Beispiel: Als wichtige Führungskompetenzwird das Geben von konstruktivemFeedback an den Mitarbeiterangesehen. Die Originalformulierungim Linde Way lautet: „LMH-Beschäftigteerhalten regelmäßig Feedbackbezüglich ihrer Leistung.“ Als Tool imLift-Programm wird passend dazu dersogenannte „Feedback-Hamburger“ alsGesprächsstruktur für ein konstruktivesFeedback trainiert. Dabei wird die Kritikdurch positives Feedback eingerahmt –so wie das Hamburgerfleisch von zweiBrötchenhälften umgeben ist.Training folgt der LernprozessschleifePassend zu den Zielen wurde ein zunächstdreistufiges Trainingsprogrammà drei Tage konzipiert, das sich im Laufder Jahre zu fünf zweitägigen Trainingsmit weiteren Lernelementen veränderthat. Grundlage ist neben neurodidaktischenGrundsätzen vor allem die Lernprozessschleife.Die Lernprozessschleifebasiert auf dem Seki-Modell, das IkujiroNonaka und Hirotaka Takeuchi 1997 inihrem Buch „Die Organisation des Wissens“beschrieben haben. Anhand derLernprozessschleife wird deutlich, wieWissen entsteht und wie nachhaltigesLernen erreicht wird. Die Lift-Führungstrainingsnutzen dieses Modell dazu,Verhalten bewusst zu machen und Verhaltensänderungenanzustoßen (sieheGrafik auf Seite 39).personalmagazin 10 / 13

39Um das Verhalten in der Praxiszu ändern, gilt es, die einzelnenStufen des Transferprozesseszu durchlaufen: vom Fall- überden Fertigkeits- zum Feld- undschließlich zum Praxistransfer.Die LernprozessschleifeunbewusstMitlaufen/Dabei seinErfahrungslernenNachdenkenreflektierendesLernenunbewusstAnwendenLernen durchAusprobierenInput/ErklärungenerhaltenLernen durchKombinationbewusstbewusstDen Führungskräftetrainings liegen die Annahmen der Lernprozessschleifezugrunde. Sie beschreibt, wie nachhaltiges Lernenund Verhaltensänderung entstehen.Quelle: New Management conceptLaut dieser Lernschleife entsteht inder Phase „Mitlaufen/Dabei sein“ Wissen,wenn Erfahrungen geteilt werdenund der Lernende einfach dabei ist, wenndas zu Erlernende stattfindet. Führungskräftelernen viel von Vorbildern oderdavon, wie sie selbst von ihren eigenenFührungskräften behandelt werden oderwurden. Bei unserem Feedback-Beispielhat die teilnehmende Führungskraft bereitsErfahrungen, da sie selbst in derVergangenheit von anderen Feedback erhaltenhat. Auch war sie eventuell dabei,als andere Führungskräfte Feedback anKollegen oder Mitarbeiter gegeben haben.Im Seminar ist der Trainer Vorbild,wie er Einzelnen Feedback gibt.In der zweiten Phase („Nachdenken“)wird das eigene Verhalten bewusst reflektiertund hinterfragt. Dies geschiehtallein, in der Gruppe durch gegenseitigesFeedback und gezielte Reflexionsübungenoder mit einem Lernpartner.Grundlage kann hierbei ein „Vorher-Rollenspiel“sein, das auf Video aufgenommenund dann analysiert wird. „Vorher“heißt, bevor neuer Input in die Gruppegegeben wird. Diese Videoaufnahmenlassen sich als „fürsorgliche Erschütterung“bezeichnen, weil das Selbstbild oftbesser ist als jenes, das auf dem Videogezeigt wird. In dem Moment erkenntdie teilnehmende Führungskraft vonselbst Handlungsbedarf und formt dieEinsicht, dass Veränderung erforderlichist. In unserem Beispiel machen wir ersteine Videoaufnahme über ein Feedback-Gespräch, ohne dass der Teilnehmerbereits die Struktur des Feedback-Hamburgerskennt.In der dritten Phase („Input/Erklärungenerhalten“) erhält der Lernendeexterne neue Impulse, zum Beispieldurch vorgestellte Instrumente oder Modelle,im Training oder durch Lektüre.Diese Wissensinhalte werden dann andas vorhandene Wissen angeknüpft. Zusammenhängemit der eigenen Alltagspraxiswerden erkannt, es wird geprüft,ob die Wissensinhalte im Grunde bejahtwerden können, und der Lernende formtdie Absicht, die neue Erkenntnis in diePraxis umzusetzen. Er überträgt dasneue Wissen kognitiv auf die eigene Situation.Praxisbezug immer herstellenDer Input im Lift-Programm wird bewusstso aufgebaut, dass die Führungskraftden Nutzen des Instrumentserkennt. Alle Instrumente werden möglichsteinfach dargestellt, um so zurUmsetzung zu motivieren. Der Bezugzu den LMH-Leitlinien wird bei jedemFührungsinstrument aktiv hergestellt.Im Beispiel des Feedback-Hamburgersist der Zusammenhang offensichtlichund daher leicht erkennbar, denn dieLMH-Führungskräfte sind gemäß Leit-10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

40 Management_Führungbild verpflichtet, Feedback an ihre Mitarbeiterzu geben und von diesen aufzunehmen.In der vierten Phase („Anwenden“)wird durch Ausprobieren weiter gelerntund das kognitive Wissen als Fertigkeiteintrainiert (Fertigkeitstransfer).Dies geschieht durch Rollenspiele mitVideoanalyse. Bis hierhin kann ein gutaufgebautes Training aktiv führen. Dieweitere Übertragung des Gelernten vomRollenspiel im Seminarraum in die Führungspraxis(Feldtransfer) muss derTeilnehmer selbst leisten und wird perErst wenn der Teilnehmerdas ausprobierteVerhalten in sein automatisiertesVerhaltensrepertoireübernimmt,setzt sich die Lernprozessschleifefort.Reflexion im jeweils nächsten Bausteinund in einer Lernpartnerschaft, einem„Transfertandem“, begleitet.Wissen in Verhalten übersetzenErst wenn der Teilnehmer das ausprobierteneue Verhalten auf Dauer beibehältund dieses in sein automatisiertesunbewusstes Verhaltensrepertoire übergeht,setzt sich die Lernprozessschleifefort und es wird quasi ein Teil von ihmselbst. Mit dem Übergang in die erstePhase geht das Lernen von Neuem los.Der Feedback-Hamburger wird so oftangewendet, bis er nicht mehr bewusstals Instrument genutzt wird, sondernsich das Gespräch automatisch hiernachstrukturiert.In allen Transferphasen spielt die Motivationeine große Rolle. Um Teilnehmerzur Übertragung des Gelernten zumotivieren, sind Überzeugungsarbeitund Ermutigung sowie individuelle Aufmerksamkeitgefragt. Es ist Aufgabe desTrainers, jedes Instrument motivierendzu verkaufen und das Ausprobierendurch Lob zu fördern.Die Wiederholung ist entscheidendDie LMH-Führungskräfte sind – wiemeist auch in anderen Unternehmen –sehr beschäftigt mit Fachaufgaben undhaben für Führung mitunter zu wenigZeit. Daher ist es wichtig, dass die Führungsinstrumenteleicht und effektivsind und im Training jeder Teilnehmerintensiv Praxisübungen durchführt, damitdie Hürde für den Feldtransfer nichtzu hoch ist. Dies bleibt eine Herausforderungund es ist sicher so, dass einigeTeilnehmer im Alltag wesentlich mehranwenden als andere.Wir haben am Ende eines Bausteins einenTag eingebaut, an dem jeder Teilnehmerein rund halbstündiges persönlichesFeedback des begleitenden Trainers erhält.Dieses Gespräch ist oft eine Motivationsspritze,die Verbindlichkeit erzeugtund insgesamt den Transfer erhöht. Dadurch,dass es sich um ein Programmmit mehreren Bausteinen und mehrerenineinander verzahnten Elementen handelt,wird wesentlich mehr in die Praxishinübergerettet, als in jedem Einzelseminarmöglich wäre. Des Weiteren erhältjeder Teilnehmer nach einiger Zeit einesogenannte „Refresher-Karte“, auf derals Erinnerungsanker die wesentlichenTrainingsinhalte zusammengefasst sind.Zur Verstetigung des Gelernten ist einpersönliches Einzelcoaching oder „Shadowing“für jeden Teilnehmer wirksam.Hier ist vor allem die Führungskraftgefragt, die diesen Transferprozess ihrerMitarbeiter begleiten sollte, in einzelnenFällen werden zusätzlich externeCoachs eingesetzt. Viele Teilnehmernutzen die Lernpartnerschaft, das sogenannte„Transfertandem“, und erhaltendadurch weitere Impulse und Motivation.Aber auch hier gilt: Ohne Disziplinund Konsequenz findet weniger Transferstatt. Es lohnt sich für das Unternehmentrotzdem, denn der finanzielle Nutzender Programme lässt sich sehen.Controlling zeigt den Erfolg in EuroDie Programme werden von einem Bildungscontrollingbegleitet. Am Endeeines jeden Bausteins wird die Zufriedenheitder Teilnehmer sowohl quantitativals auch qualitativ gemessen. Undam Ende des Programms werden perSelbsteinschätzung die Daten für eineNutzenformel eingesammelt, mit derenHilfe der Nutzen des Programms inGeldeinheiten berechnet werden kann.Die bisherigen Programme haben einendurchschnittlichen Nutzen für LMH vonrund zwei Millionen Euro pro Gruppeüber die gesamte restliche Betriebszugehörigkeitder Teilnehmer oder andersausgedrückt von rund 200.000 Euro proGruppe pro Jahr ergeben. Das Feedbackder bisherigen Teilnehmer ist zudemdurchweg positiv. Die Bilanz der LMH-Personalentwicklung: Das Programmbringt die Mitarbeiter näher zueinander,fördert den Erfahrungsaustauschund erhöht die Führungskompetenz.Kollegiale Beratung wird ergänztAufgrund der positiven Resonanz undder sehr guten Ergebnisse wird das Programmweiter geführt und regelmäßigoptimiert sowie den aktuellen Leitliniendes Unternehmens angepasst. EineFortsetzung der Programme in Formvon freiwilligen kollegialen Beratungsgruppen,in denen Erfahrungen undPraxisfälle diskutiert werden können,ist in Planung.Dr. Barbara Gülpen istGründerin und Inhaberin desPersonalentwicklungsinstitutsNew Management Concept.Sabine Maurer ist ManagerinLeadership Development& Global Learning, LindeMaterial Handling GmbH.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

42 Organisation_NEWSDie Personalführung durchcheckenDer Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von den Beschäftigtenab. Doch durch den drohenden Fachkräftemangel verschärft sich derWettbewerb um gutes Personal. Wie kann es Unternehmen vor diesemHintergrund gelingen, gute Beschäftigte zu finden, zu fördern und langfristigzu binden? Strategische und insbesondere mitarbeiterorientierte Personalführungsind hierbei der zentrale Schlüssel. Hier setzt der Inqa-Check „Personalführung“an. Er ermöglicht Unternehmen, Unternehmensleitern und ihrenFührungskräften, die Qualität ihrer Personalführung zu überprüfen, und zeigtindividuelle Handlungsbedarfe auf. Gleichzeitig gibt der Check Anregungenfür eine praxisgerechte, motivierende und demografiefeste Personalführung.Anhand des Checks können Unternehmen außerdem ihre Attraktivität alsArbeitgeber analysieren und ihr Personalmarketing gezielt verbessern.Insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen bietet der Check Unterstützung.Entwickelt wurde der Inqa-Check „Personalführung“ von der „OffensiveMittelstand – Gutfür Deutschland“, einemPartnernetzwerk der vomBundesministerium fürArbeit und Soziales gefördertenInitiative NeueQualität der Arbeit. Siekönnen auch eine kostenloseKurzversion desChecks testen.Der Check steht unterwww.inqa-check-personalfuehrung.debereit.NachgeforschtKonstanz beim WechselnZwei neue Studien legen nahe, dass dieArbeitnehmer hierzulande verstärkt nachneuen Jobs suchen. 35 Prozent spielen lautder Untersuchung „Talents and Trends“ mitdem Gedanken, den jetzigen Arbeitgeberzu verlassen. Die Karriereberatung vonRundstedt hat dafür 1.000 Männer undFrauen befragt. Ein makroökonomischesModell der Hay Group kommt indes fürDeutschland auf eine deutlich geringerezu erwartende Fluktuationsrate von 14Prozent – bei allerdings steigendem Trend.Die Hay Group empfiehlt Gegenmaßnahmenauf Unternehmensebene. Interessantist da eine Langfristbetrachtung zurArbeitskräftefluktuation in Europa desInstituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschungin Nürnberg (IAB-Kurzbericht19/2010): Danach war die Fluktuationsrate– für die es etliche variierende Definitionengebe – in Deutschland und etlichenanderen EU-Ländern über knapp 30 Jahreweitgehend konstant. In Deutschlandschwankte der Wert von 1992 bis 2008stets um die 30-Prozent-Marke. Ein klarerTrend fehlt, ebenso drastische Ausschläge.News des MonatsUmstritten Nur ein Viertel der Befragten in einer Manpower-Studie findet den eigenen Arbeitgeber familienfreundlich – unflexible Arbeitszeitenund zu wenig Homeoffice-Angebote sind die Gründe. Dagegen zeigt eine Studie von Aon Hewitt, dass knapp 70 Prozent der ArbeitgeberFamilienleistungen bieten.Verschwiegen Die Kommunikation in deutschen Unternehmen ist einer Studie des IT-Dienstleisters Beck et al. Services unter gut 100Fach- und Führungskräften zufolge verbesserungswürdig: 63 Prozent der befragten Arbeitnehmer bemängeln, dass an ihrem Arbeitsplatz eine„Kultur der Unwissenheit“ herrsche. Ein Drittel ist sogar der Meinung, dass ihr Arbeitgeber das Teilen von Informationen behindere.Schwankend Wie stark schwankt unsere Leistung nach Tagesbefinden? Laut einer Studie des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschungin Berlin gibt es zwar Schwankungen, doch diese sind nur punktuell. Im Generationenvergleich zeigt sich allerdings: Ältere zeigen konstantereLeistungen – und machen laut weiterer Untersuchungen auch weniger schwere Fehler.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++personalmagazin 10 / 13

Organisation_softwaremarkt43Flexible SeminareIntegrata bietet der Kundschaft an, denTermin für ein gewünschtes Seminarselbst zu bestimmen. Über eine Weiterleitungauf Doodle kann jeder Teilnehmerim offenen Seminarbereich vonIntegrata einen Termin für das favorisierteTraining vorschlagen. Bei Akzeptanz vonweiteren Teilnehmern wird der Wunschterminrealisiert. Vorläufig steht diese neueFunktion bei ausgewählten Seminaren ausdem Bereich der Informationstechnologiezur Verfügung, sie soll im Laufe der kommendenMonate sukzessive ausgeweitetwerden. www.integrata.deMehr mobiler DatenschutzMobile Datenträger wie Notebooks oder Tablet-PCs sindgerade während Geschäftsreisen einem hohen Risikoim Hinblick auf Datenspionage, -verlust oder -diebstahlausgesetzt. Trotzdem transportieren, so eine Schätzungder Digitrade GmbH, immer noch 60 Prozent der Geschäftsreisendenihre Daten auf unverschlüsselten Datenträgern. Um zu vermeiden,dass unternehmenskritische oder personenbezogene Daten in falscheHände gelangen, hat Digitrade eine mobile Hochsicherheitsfestplattefür besonders hohe Anforderungen an die Datensicherheit entwickelt.Der mobile Datentresor verschlüsselt die auf ihm abgelegten Datenhardwarebasiert, berechnungssicher und in Echtzeit nach AES miteiner Schlüssellänge von 256-Bit im CBC-Modus. Die Zugriffskontrolleauf die Daten wird dabei durch eine Zwei-Faktor-Authentifizierung viaSmartcard und achtstelliger PIN gewährleistet. www.digitrade.deSo einfach ist es nicht immer.Könnte es aber sein.Talente entdecken geht auch wissenschaftlich.Die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Funktionen zu haben – darauf kommt es an. Das wissen Sie ebenso gut wie wir.Jedes Jahr werden mehr als 30 Millionen Menschen mit unseren SHL Talent Measurement Solutions eingeschätzt, rekrutiertund gefördert. Wir kombinieren bewährte Best Practices mit wissenschaftlich fundierten Lösungen zur Talentanalyse. Mitunserer Hilfe steigern Sie die Produktivität Ihres Unternehmens deutlich, indem Sie die Leistung und das Potenzial vonMitarbeitern passgenau ermitteln.Auf SHLisCEB.de erfahren Sie, was Sie bisher verpasst haben.

44 Organisation_ArbeitgeberbewertungenDie Bewertungen für Arbeitgeberwerden häufig nach intransparentenKriterien vergeben.Fluch und Segen zugleichTrend. Immer mehr Arbeitgeberwettbewerbe, -rankings und -siegel kommen auf denMarkt. Ein Überblick über die jeweiligen Typen, deren Chancen und Risiken.Von Susanne Böhlich Rankings sind sehr beliebt.Kaum ein Medium kommt ohneTestberichte aus – seien sieselbst erstellt oder übernommenund dann in Auszügen veröffentlicht.Die zehn beliebtesten Golfhotels,das beste Smartphone, das pannensichersteAuto. Ergänzt werden dieRankings durch zahlreiche Produktzertifizierungenwie Biosiegel und Fair Trade.Oft bleiben dabei aber Fragen offen: Wieglaubwürdig sind diese Bewertungen?Werden da nicht Äpfel mit Birnen ver-glichen? Ist das 100-Euro-Smartphonewirklich mit dem 600-Euro-Gerät vergleichbar?Und noch wichtiger: Wie werdendie einzelnen Kriterien gewichtet?Entspricht das überhaupt den eigenenPräferenzen?Über 70 Siegel und RankingsGenauso verhält es sich mit Arbeitgeberbewertungen.Auch zu diesem Themascheinen Awards, Rankings und andereBewertungen exponentiell gewachsenzu sein. Grob geschätzt werden allein inDeutschland mehr als 70 verschiedeneSiegel, Zertifikate und Ranglistenplätzevergeben. Und nicht nur Bewerber, sondernauch Personaler verlieren da schonmal den Überblick – erst recht über diegenaue Methodik und den Wert der verschiedenenStudien.Arbeitgeberbewertungen stellen gleichermaßenFluch und Segen für Personalverantwortlichedar. Segen, weilgerade kleinere oder nicht so bekannteUnternehmen von der Werbewirkungdieser Bewertungen profitieren, bekannterwerden und das Zertifikat wirksamauf ihrer Website platzieren können.Fluch oft für größere Unternehmen,wenn der Personaler dem Vorstand er-personalmagazin 10 / 13

45klären muss, warum das eigene Unternehmennur Rang x hat, während derdirekte Wettbewerber besser positioniertist – und was er dagegen zu tun gedenkt.Wohl wissend, dass seine Möglichkeiten,derartige Bewertungen zu beeinflussen,recht begrenzt sind.Unter Arbeitgeberbewertungen könnenalle Verfahren zusammengefasstwerden, die das Ziel haben, ein Unternehmenfür dessen Qualität und Attraktivitätals Arbeitgeber auszuzeichnen.Die Verfahren unterscheiden sich dabeizum Teil recht deutlich. Die Abgrenzungist jedoch meist nicht trennscharfmöglich, manchmal werden auch mehrereMethoden kombiniert. WesentlichePunkte dabei sind:• inhaltlicher Fokus (Employer Branding,Online-Kommunikation, Bewerbungsprozess…),• Auswahl der Unternehmen (nach Bewerbung,die größten Unternehmen,Nennung durch Teilnehmer),• Kosten (kostenlos oder Kosten bisrund 20.000 Euro),• Bewerter (Mitarbeiter, potenzielleKandidaten, Schüler, Studenten,Young Professionals, HR-Abteilung,Experten),• Methodik, Transparenz und Professionalität.Im Folgenden sollen fünf verschiedeneArten von Arbeitgeberbewertungen unterschiedenwerden.Personalmanagerhaben nur begrenzteMöglichkeiten, Arbeitgeberbewertungenzubeeinflussen. Dennochmüssen sie sich häufigdafür rechtfertigen.Erstens: UnternehmensrankingsUnternehmensrankings sind Arbeitgeberimagestudien.Absolventen, YoungProfessionals, Arbeitssuchende oder Beschäftigtewerden nach ihrer Sichtweiseund persönlichen Präferenz zu bestimmtenArbeitgebern befragt. Es ist eineexterne Sichtweise, die die Attraktivitätals Arbeitgeber bewertet. Unternehmenkönnen sich in der Regel nicht anmelden,sondern werden von den Befragtengenannt, sie tragen auch keine Kosten.Die bekanntesten Studien kommenvon Trendence und Universum, die weltweitBefragungen unterschiedlicher Zielgruppendurchführen. In Deutschlandbefragt Trendence jährlich rund 50.000Schüler, Absolventen verschiedenerFachrichtungen und Young Professionalsnach den 100 Top-Arbeitgebern.Auch Universum fragt über 20.000 Studenten,wo sie gern arbeiten würden,was einen Arbeitgeber attraktiv machtund welche Kommunikationskanäle siebevorzugen.Die Rankings, die auch in den gängigenZeitschriften und Zeitungen veröffentlichtwerden, führen zu einemgesteigerten Bekanntheitsgrad undeinem Imagegewinn. Die detailliertenergänzenden Informationen können denUnternehmen helfen, Trends zu erkennen:Was ist den potenziellen Bewerbernwichtig? Wie wird das eigene Unternehmenwahrgenommen? Hat eine Kampagneeinen gewünschten Erfolg gehabtund die Bekanntheit gesteigert?Kritisch muss angemerkt werden,dass die Zielgruppe eher unspezifischist. Weder Hochschulart oder Studiendauer,noch Praktika oder Auslandserfahrungwerden erfasst. Die wenigstensBefragten haben für die Unternehmengearbeitet oder detaillierte Einblickedurch Praktika oder familiäre Kontakte.Es bleibt bei einer Außenansicht. DieseRankings sagen nichts über die wirklicheArbeitgeberattraktivität aus, sondernnur über die vermutete. Diese Vermutungüber die Arbeitgeberattraktivitätwird stark vom Markenwert beeinflusst.Von den neun deutschen Unternehmenmit den weltweit wertvollsten Unternehmensmarken(nach Interbrand) findensich sieben bei den Top-Ten-Arbeitgebernbei Universum wieder (nur Allianzund SAP schafften es nicht in die TopTen). Auch die Branche hat einen großenEinfluss auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität,oft dominieren Automobilhersteller.Zweitens: ArbeitgeberwettbewerbeIn Arbeitgeberwettbewerben wird einbegrenzter Kreis teilnehmender Unternehmendurch Dritte bewertet. Befragtwerden meist Mitarbeiter oder Führungskräftedes Unternehmens, aberauch Experten. Oft werden darüber hinausUnterlagen analysiert und die Unternehmenbesichtigt. Den ersten dieserWettbewerbe, „100 best companiesto work for“, führte 1998 das MagazinFortune durch. In Deutschland sind diebekanntesten Wettbewerbe Great Placeto Work – „Deutschlands beste Arbeitgeber“,Compamedia „Top Job – die 100besten Arbeitgeber im Mittelstand“ und„Top Arbeitgeber Deutschland“ des CRFInstituts, wobei jeder dieser Veranstalterverschiedene Varianten anbietet.Die Methoden und Verfahren unterscheidensich deutlich. Die Teilnahmeist meist kostenpflichtig, dafür erhaltendie Teilnehmer eine umfangreiche Auswertung.Great Place to Work führt einKultur-Audit (ein Drittel der Wertung)und einen Trust Index (zwei Drittel derWertung) durch. Während das Kultur-Audit durch die HR-Abteilungen ausgefülltwird, wird der Trust Index durchdie Mitarbeiter ausgefüllt. Auch Compamediabefragt sowohl die Mitarbeiter(zwei Drittel der Wertung) als auch dieHR-Verantwortlichen (ein Drittel derWertung). Die Themen reichen von Leadershipüber die Unternehmenskulturbis zur internen Organisation. Das CRFInstitute will Best Practices auf dem Gebietdes HR-Managements auszeichnen.Unternehmen müssen sich bewerben10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

46 Organisation_ArbeitgeberbewertungenEmpfehlungenund – wenn sie zugelassen werden –einen umfangreichen Online-Fragebogenzu ihrer Personalarbeit ausfüllen.Anschließend wird das Unternehmeneinem Audit unterzogen.Zu den wesentlichen Vorteilen derArbeitgeberwettbewerbe zählt, dasskleinere und weniger bekannte Unternehmendamit ihren Bekanntheitsgradsteigern können. Gerade wenn Mitarbeiterbefragt werden, können bei einempositiven Feedback das Zusammengehörigkeitsgefühlund die Identifikation mitdem Unternehmen gesteigert werden.Wenn es eine ausführliche Dokumentationdes Ergebnisses gibt, kann dieseein wertvolles Tool für die Verbesserungder Personalarbeit und der internen Prozessedarstellen.Kritisch muss aber angemerkt werden,dass es meistens nur für eher kleineund mittlere Unternehmen zielführendist, an diesen Wettbewerben teilzunehmen.Die Teilnahme ist oft mit hohenKosten verbunden. Die verschiedenenAudits stellen einen hohen Arbeitsaufwanddar. Gerade wenn auch gleichzeitiginterne Mitarbeiterbefragungen durchgeführtwerden, kann es leicht zu einerÜberfrachtung der Mitarbeiter mit organisationsdiagnostischenMaßnahmenkommen. Ein negatives Ergebnis kannaußerdem zu Frustration und Demotivationführen. Darüber hinaus sind einigeder Bewertungen durchaus auch kritischzu sehen: Wie hoch ist die Objektivität,die Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter?Drittens: BewertungsportaleBei den Bewertungsportalen könnenMitarbeiter, ehemalige Mitarbeiter, aberauch Praktikanten ihr Unternehmenbewerten. Bekannteste Beispiele sinddie beiden Anbieter Kununu und Jobvoting.Kununu ist laut eigener Aussagemit mehr als 430.000 BewertungenDarauf sollten Personaler achtenWer seinem Unternehmen mehr Aufmerksamkeit als Arbeitgeber verleihen will, kannWettbewerbe und Rankings dafür nutzen, sollte aber folgende Punkte abwägen.• Nicht immer haben Sie einen Einfluss, ob Ihr Unternehmen in Arbeitgeberbewertungen,insbesondere in Rankings, berücksichtigt wird. Dennoch lohnt es sich, immer malwieder einen Blick in die Details der diversen Studien zu werfen. Dort finden Sie vieleInformationen darüber, was potenzielle Bewerber bewegt.• Wenn Sie sich aktiv um eine Arbeitgeberbewertung bewerben wollen, prüfen SieIhr Ziel: Was wollen Sie mit einer Teilnahme erreichen? Geht es Ihnen um EmployerBranding, allgemein mehr Aufmerksamkeit oder eine Verbesserung der Prozesse?Entsprechend müssen Sie die passende Arbeitgeberbewertung auswählen. HinterfragenSie dabei Ihre Chancen auf einen Rankingplatz, die Reputation und die medialeVermarktung der Auszeichung, aber auch die Qualität der Methode.• Es geht immer um eine Kosten-Nutzen-Betrachtung. Ein detaillierter, professionelldurchgeführter Audit kann hilfreich sein, die eigenen Prozesse und den Außenauftrittzu verbessern. Eine Top-Bewertung kann intern wie extern das Unternehmen und dieeigene Arbeit ins rechte Licht rücken. Werden dadurch mehr Bewerber angezogen,sinken die Recruiting-Kosten – vorausgesetzt, die „Richtigen“ bewerben sich. Dannkönnen auch die Investitionen sinnvoll sein. Zusätzlich zum monetären Aufwand istaber auch die anfallende Arbeit zu berücksichtigen.die größte und professionellste Plattformfür Arbeitgeberbewertungen imdeutschsprachigen Raum. Seit Januar2013 gehört Kununu zu Xing. Das PortalJobvoting bezeichnet sich als „die ersteAdresse im Internet im Bereich der Arbeitgeberbewertung“.Mehr als 100.000Unternehmen befinden sich in der Datenbankdes Portals.Bewertungsportale funktionieren ähnlichwie Reiseportale, auf denen Reisendeihren Hotelaufenthalt bewerten. Aufden Jobportalen bewerten (ehemalige)Mitarbeiter ihr Unternehmen. Darüberhinaus vergeben Kununu und Jobvotingan gut bewertete Unternehmen nachverschiedenen Verfahren Zertifikatewie „Top Arbeitgeber des Jahres“, „OpenCompany“ oder „Top Company“. Zusätzlichkönnen Unternehmen gegen GebührFirmenprofile einstellen und die Plattformenfür Werbezwecke nutzen.Interessenten bekommen einen Einblickin das Unternehmen und die Stimmungdort. Ist dieser Einblick positiv,stellt es eine gute Imagewerbung für dasUnternehmen dar. Die Herausforderung:Ein Arbeitsplatz ist komplexer als einHotelzimmer, bei dem Lärmbelästigungund Meerblick die wichtigsten Kriteriensind. Auch Führungskräfte und Kollegenüben einen hohen Einfluss auf dieZufriedenheit eines Mitarbeiters aus.Zudem gibt es keine zugrunde liegendeMethodologie, alleine die subjektiveBewertung zählt. Auch die Gütesiegelhaben nur eine begrenzte Aussagekraft:Um das „Top Company“-Gütesiegel beiKununu zu erreichen, muss ein Unternehmenmindestens sechsmal bewertetworden sein und einen Bewertungspunktedurchschnittvon mindestens dreiPunkten erreicht haben. Damit bewegensich die Bewertungen meist im Promillebereichder Beschäftigtenzahl.Viertens: ArbeitgeberpreiseVerschiedene Unternehmen oder Gruppenverleihen Preise nach sehr unterschiedlichenMethoden und Kriterien.Ein Beispiel ist der Randstadt Award,personalmagazin 10 / 13

47der die 150 größten Unternehmen einesLandes misst. Rund 7.000 Arbeitendeund Arbeitssuchende im Alter zwischen18 und 65 Jahren werden online befragt,jedoch keine Personalentscheider, Mitarbeiterder jeweiligen Unternehmenoder Experten. Zehn Kriterien – von derfinanziellen Lage des Unternehmensüber Arbeitsplatzsicherheit und Karrierechancenbis zur Umweltfreundlichkeit– werden betrachtet. Einen ganzanderen Award vergibt das PersonalmarketingnetzwerkQueb, das 2013 eine„Excellence Employer Branding Kampagne“auszeichnet. Kriterien für dieBewerbung sind konzeptionelle Stärke,Innovationsgrad, Aufmerksamkeitshöhe,Effizienz und Nachhaltigkeit. EineExpertenjury führt hierbei die Bewertungdurch.Awards sind zu unterschiedlich, umsie wirklich einordnen zu können – hierzählt letztlich der Imageeffekt, zum Teilaber auch nur das Lob für den Personalverantwortlichen,der sich die Urkundeins Büro hängen darf.Fünftens: Bewertung vonEinzelaspektenDes Weiteren gibt es zahlreiche Arbeitgeberbewertungen,die sich mit Einzelaspektenvon Personalentwicklungbis Recruiting befassen. Sie werdenunterschiedlich professionell und umfangreichdurchgeführt. So betrachtetPotential Park in seinen jährlichenStudien die Qualität der Online TalentCommunication, das heißt der Karriere-Website, Online-Bewerbung, Social-Media-und mobilen Kommunikation. Mehrals 25.000 Studenten, Absolventen undBerufseinsteiger werden gefragt, mehrals 100 Unternehmen pro Land anhandvon 242 Kriterien zu bewerten.Ein anderes Beispiel ist die Recruiting-Studie„Careers’s Best Recruiters“des österreichischen Karriereratgebers„Career“, bei der die Qualität derRecruiting-Maßnahmen und -Prozesseder insgesamt 1.000 Top-Arbeitgeber inDeutschland und Österreich analysiertwerden. Neben Online-Recruiting-Präsenzund Online-Stellenanzeigen werdender Umgang mit Bewerbern durchInitiativbewerbungen überprüft unddie Eindrücke der Bewerber gesammelt.Die Jobbörse Absolventa zeichnet Unternehmenfür karrierefördernde und faireTrainee-Programme aus, da der Begriff„Trainee-Programm“ nicht geschützt istund unterschiedlich interpretiert wird.Unternehmen werden überprüft undkönnen bei Erfüllung der erforderlichenQualitätsmerkmale die Auszeichnungbekommen, die für das Unternehmenkostenlos ist.Vorteil dieser Studien: Wenn dieUntersuchungen sorgfältig durchgeführtwerden, liefern sie Unternehmenwertvolle Informationen in Form eines„Benchmarking“. Auch hier sorgt einegute Bewertung für einen positivenImageeffekt, eine negative Bewertungkann den gegenteiligen Effekt haben.Doch oft werden ausschließlich die bestenUnternehmen veröffentlicht.Kein gesicherter NutzenZusammenfassend lässt sich positivvermerken, dass die Vielzahl von Arbeitgeberbewertungenzu einer deutlichhöheren Medienpräsenz der Personalarbeitgeführt hat und damit auch dieAufmerksamkeit des Top-Managementsauf Themen wie Employer Branding gerichtetwurde. Gerade für kleinere undmittlere Unternehmen bieten sie einegute Möglichkeit, nicht nur die eigenenHR-Prozesse überprüfen zu lassen, sondernauch bekannter zu werden.Dennoch bleiben viele Fragezeichenund grundsätzliche Kritik bestehen.Die inflationäre Zahl der Bewertungenmacht es Bewerbern nicht wirklichleicht, sich ein Bild von einem Unternehmenzu machen. Die Verfahren sind oftintransparent, auch auf den Webseitender Anbieter sind selten detaillierte Informationenzu finden. Zudem stellt sichmanchmal die Frage, ob Unternehmennicht für die hohen Kosten ein Siegeloder Zertifikat „erwarten können“ undwie es mit der Professionalität der Verfahrenaussieht.Das schönste Zertifikat, die besteBewertung nützt am Ende aber nichts,wenn nicht das innen gelebt wird, wasdamit nach außen kommuniziert wird.Letztendlich ist entscheidend, dass die„richtigen“ Kandidaten mit dem richtigen„cultural fit“ das Unternehmen gutfinden, sich bewerben und beim Unternehmenanfangen – und nicht die breiteMasse. Inwiefern die Arbeitgeberbewertungendazu beitragen, ist offen. Undes gibt auch keine gesicherten Erkenntnisse,ob Bewerber diese Bewertungenüberhaupt kennen und wahrnehmen,ob sie sie hinterfragen und ob sie einenEinfluss auf die Arbeitgeberwahl haben.Denn zwei Studien kommen zu ganzunterschiedlichen Ergebnissen: In den„Recruiting Trends“ des Centre of HumanResources Information Systems2013 sagen nur 5,6 Prozent der Befragten,sie würden auf Kununu nach Arbeitgeberinformationensuchen. Andersdie Ergebnisse des BranchenverbandsBitkom vom Mai 2013: Hier gibt jedervierte Internetnutzer (26 Prozent) an,sich im Netz schon einmal über Arbeitgeberbewertungeninformiert zu haben.70 Prozent von denen, die tatsächlich dieAbsicht hatten, den Job zu wechseln, ließensich durch diese Bewertung in ihrerEntscheidung beeinflussen.In Zukunft wird die Sichtbarkeitvon Unternehmen im Internet sicherlichan Bedeutung gewinnen. Geradedie Generation Y, die jetzt auf den Arbeitsmarktkommt, nutzt das Internetals wichtigste Informationsquelle. DieGeneration Y verfügt aber auch übereine hohe Medienkompetenz und hatgelernt, Werbeversprechen zu misstrauen.Sie wird nicht vorschnell jedeBewertung glauben.Susanne Böhlich istProfessorin für InternationalManagement an der HochschuleBad Honnef – Bonn.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

48 Organisation_VergütungUrsachen für die EntgeltlückeANALYSE. Eine genaue Betrachtung von Gehaltsstrukturen zeigt Gründe für Lohnungleichheitauf und liefert Ansatzpunkte für eine geschlechtsneutrale Vergütung.Von Friedrich FratschnerDas Thema Entgeltungleichheitzwischen Frauen und Männerngewinnt zunehmend an Bedeutung.Auf internationaler Ebenehat eine intensive Diskussion über Strategienund Maßnahmen zur Verringerungdes Entgeltabstands zwischen Frauenund Männern (Gender Pay Gap) eingesetzt.Mit Blick auf die unterschiedlichenErwerbsbiografien von Frauen und Männernwird auch in Deutschalnd vor demHintergrund des Fachkräftemangels angestrebt,faire Einkommensperspektivenfür Frauen und Männer im Lebensverlaufzu schaffen und die Erwerbstätigkeit vonFrauen sowohl quantitativ als auch qualitativüber die ganze Erwerbsbiografiehinweg zu stärken.Seit dem Jahr 2006 wird die durchschnittlicheEntgeltlücke durch das StatistischeBundesamt veröffentlicht. Fürdas Jahr 2012 bestand ein Entgeltunterschied(unbereinigte Entgeltlücke ausMittelwert der Gehälter Frauen versusMänner in Total-Cash) von 22 Prozent.Nach Berücksichtigung verschiedenerstellenanforderungs- sowie persönlicherFaktoren (Alter, Ausbildung, Erwerbserfahrunget cetera) verbleibt ein bereinigterGender Pay Gap von sieben Prozent.Damit hat sich im Vergleich zum Vorjahrpraktisch keine Veränderung ergeben.Im Zentrum der Diskussion stehen insbesonderedie drei folgenden Ursachen:• Quotendiskussion: Frauen fehlen inbestimmten Berufen und Branchen undsind auf höheren Stufen der Karriereleiterselten vertreten.Hintergrund PraxisbeispielWas ist Logib-D?Eine Vergütungsanalyse mit Logib-D schafft einen verlässlichen, datenbasierten Rahmen,um das HR-Management geschlechtsneutral auszurichten.Die eingetragene Marke Logib-D steht für „Lohngleichheit im Betrieb – Deutschland“.Logib-D wird vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)bereitgestellt und in Zusammenarbeit mit Baumgartner & Partner Management Consultants(Konzept und Beratung), der IW Consult GmbH (Koordination) und dem IW Institutder deutschen Wirtschaft (wissenschaftliche Unterstützung) umgesetzt. Logib-D hilftUnternehmen dabei, betriebliche Lösungen für eine faire Entlohnung zu entwickeln.Personalverantwortliche können online die Entgeltstrukturen ihres Unternehmens unterGeschlechtergesichtspunkten analysieren. Bei der quantitativen Ermittlung der potenziellenEntgeltungleichheit werden die wichtigsten entlohnungsrelevanten Unterschiedeberücksichtigt. Mithilfe der zugrunde liegenden statistischen Regressionsanalysekönnen die wesentlichen Faktoren (zum Beispiel Ausbildungsabschlüsse, Stellenwert,Führungsebene, Betriebszugehörigkeit, Berufserfahrung) eindeutig erfasst und eineum diese Faktoren „bereinigte Entgeltdifferenz“ berechnet werden. Diese „bereinigteEntgeltlücke“ erklärt (nachdem alle Einflussfaktoren analysiert wurden) gegenüber dernur auf Mittelwertvergleichen basierenden unbereinigten Entgeltlücke den sogenannten„unerklärten Rest“ der Entgeltdifferenz aufgrund von Geschlecht. Logib-D schafft so eineBasis, mit der die Themen „Entgeltlücke“ und „Personalentwicklung Frauen“ in weitereMaßnahmen wie Führung und Karriere in Teilzeit, Demografie, Familienfreundlichkeit,Lebensphasenansatz, Fachkräftebedarf und Diversity eingebunden werden können.© RiumaLab / shutterstock.compersonalmagazin 10 / 13

49Entgeltlücke nach Alter und AusbildungsgradDurchschnittlicheEntgeltlücke der Frauenin der Altersgruppeunter 20 JahrenDurchschnittlicheEntgeltlücke der Frauenin der Altersgruppe20 bis 29 JahreDurchschnittlicheEntgeltlücke der Frauenin der Altersgruppe30 bis 39 JahreDurchschnittlicheEntgeltlücke der Frauenin der Altersgruppe40 bis 49 JahreDurchschnittlicheEntgeltlücke der Frauenin der Altersgruppe50 bis 59 JahreDurchschnittlicheEntgeltlücke der Frauenin der Altersgruppeüber 60 Jahren-1,58 % -3,23 % -10,42 % -21,35 % -23,45 % -26,98 %Zum Zeitpunkt des Berufseinstiegs ist fast keine Entgeltlücke zwischenFrauen und Männern vorhanden – unabhängig vom letztenAbschluss. Im Laufe des Erwerbslebens steigt die Lücke aber sprunghaftan, besonders in der Altersgruppe zwischen 30 und 50 Jahren.Entgeltlücke nachAusbildungEntgeltlücke nachZusatzausbildungEntgeltlücke nach FH-/Bachelor-AbschlussEntgeltlücke nach Uni-/Master-Abschluss-12,7 % -9,5 % -10,9 % -16,8 %Insbesondere hoch qualifizierte Frauen verlieren schnell denAnschluss an die Karrierewege der Männer. Bedingt ist dies durchErwerbsunterbrechungen durch Elternzeit sowie den hohen Anteilvon Frauen mit Wiedereinstieg in Teilzeit.Quelle: Baumgartner & Partner• Wiedereinstieg als kritischer Karrierepunkt:Frauen unterbrechen oder reduzierenihre Erwerbstätigkeit familienbedingthäufiger und länger als Männer.• Rollenverhalten von Frauen: Individuelleund kollektive Lohnverhandlungenhaben die traditionell schlechtere Bewertungtypischer Frauenberufe nichtnachhaltig überwinden können.Diese Ursachen bilden die zentralenAnsatzpunkte für eine Strategie zurÜberwindung der Entgeltungleichheit.Erste Ergebnisse aus über 130 durchgeführtenLogib-D-BeratungenIn diesem Kontext bietet die Entgeltanalysenach „Logib-D“ (siehe Kasten)jedem Unternehmen eine präzise Detailanalysezur Entgeltlücke inklusive einerumfassenden Vergütungsstrukturanalyseüber das Gesamtunternehmen. Bisherhaben 130 Unternehmen eine solcheLogib-D-Analyse durchführen lassen.Folgende Erkenntnisse können darausabgeleitet werden: Die unbereinigte Entgeltlückeliegt in den Unternehmen beicirca 20 Prozent (Mittelwert) und damitsehr nahe an den Werten des StatistischenBundesamts. Nur öffentliche Unternehmenhaben eine niedrigere „unbereinigteEntgeltlücke“. Dies ist in dergegenüber vielen Industrieunternehmenüberwiegend geringen Größe der Behördenbegründet und andererseits in demhohen Anteil von Frauen in Führungsstellenin Teilzeit. Final lässt sich feststellen,dass die unbereinigte Entgeltlückeeine konkrete Aussage liefert überdie Anzahl der Führungskräfteebenen,die überwiegend mit Männern besetztsind. Ist dieser Anteil hoch, steigt diemittelwertbasierte unbereinigte Entgeltlückean, ist diese gering, sinkt der Wert.Gegenüber der unbereinigten Entgeltlückesinkt die „bereinigte Entgeltlücke“in den meisten Fällen auf Werte von vierbis fünf Prozent. Dieser Wert ist über alleUnternehmen hinweg sehr stabil und istdamit Ausdruck des gesellschaftlichenUmfelds oder typischer Handlungsmusterim HR-Umfeld.Unterschiede nach Unternehmensgrößenund BranchenDie Unterschiede nach Branchen sindnicht wesentlich, auch wenn sich feststellenlässt, dass die Entgeltlücke inniedrig vergütenden Branchen wie demEinzelhandel mit 28 Prozent höher istals in relativ hoch vergütenden Branchenwie Banken, Versicherungen, Chemie.Eine besonders niedrige Entgeltlückeentsteht in eher hoch vergütendenBranchen wie der IT-Industrie mit 11,25Prozent. Nach Unternehmensgrößensind kleinere Unternehmen im Vorteil,da diese über wenige Hierarchieebenenverfügen. So liegt die Entgeltlücke bereinigtum die Unternehmensgröße in Unternehmenbis 500 Mitarbeitern bei 17,5Prozent gegenüber mehr als 20 Prozentin größeren Unternehmen.Unterschiede nach Anforderungsniveauund FührungsverantwortungFrauen sind zu rund 70 Prozent auf„einfacheren“ (Sachbearbeitungs-)Stellenoder Stellen mit fachspezifischer beruflicherAusbildung tätig (auch wennindividuell oft eine höhere Ausbildungvorliegt). Über alle der Logib-D-Analysezugrunde liegenden sechs Anforderungsstufen(Stufen eins bis sechs ) fälltder Anteil von Frauen von 80 Prozent(einfachste (Hilfs-)Stellen) auf 20 Prozent(hochwertigste Managementstellen)ab. Gleichzeitig steigt die Entgeltlückefür Frauen von fünf Prozent (einfacheStellen) auf elf Prozent (anspruchsvolleStellen). Der Wert für das „durchschnittlicheAnforderungsniveau“ fällt auf derSechser-Skala von 3,5 (Männer) auf 2,9für Frauen ab.In allen Unternehmen lässt sich erkennen,dass Frauen überwiegend auf Fachfunktionen(ohne Führung) tätig sind.Dies gilt für über 78 Prozent der Frauen.Während der Anteil von Frauen auf Fachvorgesetztenfunktionenund kleinen10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

50 Organisation_VergütungHANDLUNGSFELDERPraxisbeispielFührungsfunktionen mit wenigen Mitarbeiternnoch relativ groß ist, reduziertsich der Anteil von Frauen auf den weiterenFührungskräftestellen auf zehn Prozent.Dies führt dazu, dass der Wert dersogenannten Führungsverantwortung(Stufe eins (ohne Führung) bis sechs(maximale Führungsverantwortung))sich bei Frauen bei durchschnittlich1,2 gegenüber 1,5 bei Männern bewegt.Unterschiede auf Basis vonAusbildung und AltersstufenDirekt nach dem Berufseinstieg von jungenFrauen und Männern zeigt sich inden meisten Unternehmen keine odereine nur sehr geringe Entgeltlücke. Diesist fast unabhängig vom letzten Abschluss(Berufsabschluss, Zusatzqualifikation,Bachelor oder Master).So liegt die Entgeltlücke in der Altersgruppeder 20- bis 29-Jährigen bei lediglich3,23 Prozent. Aber bereits in derAltersgruppe 30 bis 39 Jahre liegt die Entgeltlückebei 10,42 Prozent, um dann inder Altersgruppe 40 bis 49 Jahre sprunghaftauf 21 Prozent anzusteigen. Ab dieserGruppe bewegt sich die Entgeltlücke dannzwischen 21 Prozent und fast 27 Prozent(Über-60-Jährige). Dieser rapide Anstiegliegt in der Zeitt, in der Männer typischerweiseKarriere umsetzen können.Gleichzeitig lässt sich erkennen, dassdie Entgeltlücke bei Frauen mit Masterabschlussmit einem Wert von 16,8 Prozentüber alle Altersgruppen sehr hoch ist,wohingegen die Werte in den darunterliegendenAusbildungsstufen sich um denWert zehn Prozent (Berufsausbildung12,7 Prozent) bewegen. Insbesonderehoch qualifizierte Frauen verlieren alsosehr schnell den Anschluss an die Karrierewegeder Männer. Bedingt ist diesin der Erwerbsunterbrechung, den ungenügendenAngeboten der Unternehmen,während dieser Zeit das Know-how derFrauen aktuell zu halten, sowie demhohen Anteil von Frauen mit Wiedereinstieg(oder genereller Tätigkeit) inTeilzeit (38 Prozent der Frauen versussieben Prozent der Männer), was leiderMaßnahmen gegen die LohnlückeDas Thema Entgeltlücke darf nicht isoliert betrachtet werden. Schritte dagegen müssenstrategisch eingebunden werden in ein Bündel weiterer Maßnahmen zu Familienfreundlichkeitund Chancengleichheit. Dafür bieten sich folgende Ansatzpunkte an:• Reporting: Ohne Reporting keine Betroffenheit und damit keine Maßnahmen. Logib-Dbietet dazu einen ersten konsequenten Ansatz, der sich im betrieblichen HR-Controllingfortsetzen muss.• Konsequente Maßnahmen zur Betreuung von Frauen in der Erwerbsunterbrechung,verbesserte Maßnahmen zur potenzialorientierten Wiedereingliederung, keine betrieblicheAkzeptanz für Negativkarrieren gut ausgebildeter Frauen in Unternehmen(siehe hierzu auch das vom Bundesfamilienministerium geförderte Aktionsprogramm„Perspektive Wiedereinstieg“).• Abkehr vom „Vollzeitansatz“ und konsequenter Ausbau von Führung und Projektarbeit(von insbesondere qualifizierten Frauen) in Teilzeit. Teilzeit ist nach wie vor der „Karrierekiller“Nummer eins für Frauen. Gerade letztgenannter Aspekt ist für viele mittelständischeUnternehmen aber auch eine große Chance, hochwertiges Know-how in Teilzeitin die Unternehmen zu transferieren. Insbesondere dann, wenn diese Unternehmen fürdiese Fachkompetenzen keine Vollzeitstellen vorhalten können (oder wollen).• Demografie: Wir leben in einer alternden Gesellschaft mit einer dauerhaften Dynamisierungder Bezüge und hohen (Lohn-)Kosten der alternden Belegschaft. In diesemKontext benötigen wir Flexibilität auf beiden Seiten der Altersachse. Dabei geht es zumeinen um ältere Mitarbeiter, die flexibler als heute und auch über die Altersgrenzenhinweg zur Verfügung stehen, aber daneben auch um die aktive Nutzung von altersgemischtenund/oder geschlechtsgemischten Teams bei gleichzeitiger „Work-Life-Balance“für beide Zielgruppen. Nur auf diesem Wege lässt sich – auch zum Nutzen der Unternehmen(durchschnittlich niedrigere Personalkosten) – eine zielgerichtete Personalmischkostenkalkulationinsbesondere in den administrativen Bereichen aufbauen.immer noch in vielen Fällen einer Fortsetzungder Karriere widerspricht.Für gut ausgebildete Frauen mit Bachelor/Mastergibt es sogar oft eineregelrechte „Negativkarriere“ (von derSpezialistin zur Sachbearbeiterin oderCall-Center-Mitarbeiterin). Alarmierendist dabei vor allem das ungenutzte Wissens-und Erfahrungspotenzial vieler gutausgebildeter Frauen.Entgeltlücke im tariflichen wie außertariflichenBereich und bei LeitendenIm Tarifbereich weisen 90 Prozent allerUnternehmen eine (wenn auch nur geringe)Entgeltlücke aus. Diese ist natürlichnicht begründet in den Eingruppierungsmerkmalender Tarife, sondern inden schlechteren (Fach- und Führungs-)Karriereentwicklungen von Frauenauch im Tarifbereich. Das zeigt sich indem oft schnelleren Durchschreitenvon Tarifstufen/-gruppen durch Männeroder dem konsequenten Zuverdienstder Männer durch Mehrarbeit und Boni(auch ohne Hierarchieeffekt sind dieMänner stets die Hauptbezieher variablerEinkünfte).Auch zeigt sich, dass insbesondereOrganisationsbereiche mit hohemMänneranteil (Vertrieb) an Zusatzvergütungenpartizipieren, in von Frauengeprägten Sachbearbeitungsbereichendies aber nicht so ist. Damit ergibtsich nicht nur eine Schieflage aus Vergütungssicht,sondern auch vor demHintergrund des bestehenden Performance-Managements(Leistung sollBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

51sich - geschlechtsneutral - lohnen).Imaußertariflichen Bereich steigt die Entgeltlückegegenüber dem Tarifbereichdeutlich an. Bei Leitenden ist eine Entgeltlückeaufgrund fehlender Frauenüberwiegend gar nicht ermittelbar.Männer treten verstärktals Karriere- und damitEntgeltmaximierer auf,während Frauen sichmeist mehr an Inhaltenund Werten ihrer Arbeitausgerichtet zeigen.Weitere Gründe für die EntgeltlückeFrauen und Männer zeigen ein unterschiedlichesVerhalten im Hinblick aufdie Wahrnehmung von Karriere und„Mut zum Risiko“. Männer treten verstärktals Karriere- und damit Entgeltmaximiererauf (siehe oben), Frauenhingegen zeigen sich meist mehr anden Inhalten und Werten der Arbeitausgerichtet (Beispiel Pflegeberufe). Danebengibt es für akademische Frauenunter dem Gesichtspunkt der Work-Life-Balance schlicht nicht genügendausbildungsadäquate Jobs in Teilzeit.Dies sollte alle HR-Verantwortlichen anregen,sich Gedanken über die immernoch vorherrschende Vollzeitorientierungzu machen.Auffallend war zudem, dass fast keinteilnehmendes Unternehmen die für dieGrundgehaltsentwicklung oder Bonusverteilungrelevante Beurteilungsverteilungnach Männern und Frauen analysiert. Esließ sich in vielen Workshops und denfolgenden Diskussionen feststellen, dassdiese Verteilung oft zulasten von Frauenverläuft, was sich direkt oder indirektauch in der Vergütungsentwicklung(Grundbezügedynamik und Bonusentwicklung)niederschlägt.Nicht nachgewiesen werden konntein den Diskussionen mit den HR-Verantwortlichendie Annahme, dass dieseSchlechterstellung von Frauen bereits inden Feedback-Kriterien begründet ist.Nutzen für die PraxisEine Vergütungsanalyse mit Logib-Dzeigt konkrete Handlungsfelder (sieheKasten) sowie kurz-, mittel- undlangfristige Ansatzpunkte für ein geschlechtsneutralesHR-Management inder eigenen betrieblichen Praxis auf. Inregelmäßigen Abständen finden zudemim Bundesfamilienministerium Erfahrungszirkelmit Logib-D-Teilnehmernstatt. Viele Unternehmen nutzen inzwischenauch das Label „Logib-D-geprüft“,um sich einen Imagegewinn zu verschaffenund sich mit Blick auf den demografischenWandel und den Fachkräftemangelbesser aufzustellen. Dr. Friedrich A.Fratschner ist Partnerund Geschäftsführer vonBaumgartner & PartnerManagement Consultants GmbH sowieProjektverantwortlicher für Logib-D.

52 Organisation_DokumentenmanagementNicht ohne meinen SchlüsselHintergrund. Verschlüsselung sichert die Vertraulichkeit von E-Mails. Doch wiefunktioniert das digitale Schloss in der Praxis? Die Möglichkeiten im Überblick.Von Hans-Dieter RadeckeTrotz Facebook und Twitter: Diegute alte E-Mail ist immer nochmit Abstand die wichtigste Internetanwendungin den Unternehmen.Gerade in der Personalarbeit sindviele sensible Daten darin enthalten.Angesichts dieser Fülle von elektronischerKommunikation ist der Faktor Sicherheitvon hoher Brisanz. Dennoch istes in den meisten Unternehmen nach wievor üblich, auch vertrauliche Informationenim Klartext zu verschicken. „Das entsprichtim postalischen Schriftverkehrdem Versand eines vertraulichen Briefsohne Umschlag“, so Markus Schaffrin,Geschäftsbereichsleiter Mitglieder Servicesim Eco, dem Verband der deutschenWer vertrauliche E-Mails tippt,sollte sie auch verschlüsseln.Internetwirtschaft e.V. „Angesichts derwachsenden Bedrohung durch Internetkriminalitätsollte diese unangebrachteArt von Freizügigkeit die Unternehmennachdenklich machen.“Wie aber lässt sich die Vertraulichkeitdes Mail-Verkehrs garantieren? „Die einzigeMöglichkeit liegt in einer sogenannten‚End to End‘-Verschlüsselung derMails, also einer ununterbrochenen Verschlüsselungskettezwischen Sender undEmpfänger“, erklärt Markus Schaffrin.Mathematische Algorithmen wandeln dabeinach bestimmten Gesetzmäßigkeitenden Klartext in ein unverständliches Zeichenwirrwarrum, das nur in Klartextzurückverwandelt werden kann, wennSender und Empfänger über die passendeSchlüsselinformation verfügen.Beim Einstieg in die systematische E-Mail-Verschlüsselung stehen den Unternehmenmehrere Wege zur Verfügung,die zunächst eine strategische Entscheidungnötig machen, wie Udo Schneidervom IT-Sicherheitsspezialisten TrendMicro ausführt: „Die Unternehmensverantwortlichenmüssen klären, ob dieVerschlüsselung nur von einigen Mitarbeiternvorgenommen werden soll,die häufig vertrauliche Informationenper Mail verschicken oder empfangen.Alternativ kann das Unternehmen dieMöglichkeit zur Mail-Verschlüsselungzentral über die IT-Abteilung zur Verfügungstellen.“Von Rechner zu RechnerIm ersten Fall handelt es sich um eineClient-basierte Verschlüsselung: DerMitarbeiter verschlüsselt seine Mailmittels seines E-Mail-Clients am Arbeitsgerätund sendet sie zum Empfänger,der sie mit seinem Client entschlüsselt.Die verbreitetste Option dafür istdie Nutzung einer „Public Key“-Infrastruktur(PKI). Sie stellt ein System vonZertifikaten zur Verfügung, bei demeine Zertifizierungsstelle die Echtheitund Verlässlichkeit der hinterlegtenVerschlüsselungsinformationen prüft.Als PKI-Standards dienen in aller Regelzwei Varianten: S/MIME („Secure/Multipurpose Internet Mail Extensions“)und PGP („Pretty Good Privacy“) oderdessen „Open Source“-Äquivalent GPG.S/MIME gilt als modernstes System undist in den meisten E-Mail-Programmenwie Outlook, Thunderbird und anderenbereits als Standard integriert. PGP undpersonalmagazin 10 / 13

53wege zur E-Mail-verschlüsselungGPG erfordern ein extra Verschlüsselungsprogramm,etwa die kostenlosenZusätze „Enigmail“. Unter Windows lassensich E-Mails mit der freien Software„GPG 4 Win“ nach den beiden PKI-Variantenverschlüsseln.Verteilte SchlüsselWer Mails nach dem PKI-Verfahren verschlüsselnwill, benötigt einen eigenenprivaten Schlüssel („Private Key“), dennur er selbst kennt, sowie einen öffentlichenSchlüssel („Public Key“), den ermit seinen Mailpartnern, also den potenziellenMailempfängern, teilt. Eineoft zitierte Analogie für den Ablauf: DerAbsender verschlüsselt seine Nachrichtmit dem öffentlichen Schlüssel des Empfängersund verschickt die so entstandeneunleserliche Zeichenfolge per Mail.In dieses Schloss passt nun nur der privateSchlüssel des Empfängers, der dieNachricht so wieder lesbar macht.Wer S/MIME nutzen will, benötigt imGegensatz zum PGP-Verfahren nebendem Schlüsselpaar auch noch ein Zertifikatzur Bestätigung der Echtheit des öffentlichenSchlüssels, das am besten voneiner Zertifizierungsstelle erworben werdensollte. Dabei gibt es kostenlose sowiekostenpflichtige Zertifikatsangebote, dieunterschiedlich rigorose Überprüfungenbeinhalten – von der Verifikation der E-Mail-Adresse bis hin zu persönlicherÜberprüfung der Originaldokumente.Die S/MIME-kompatiblen E-Mail-Clientsverifizieren selbsttätig das Zertifikat undermöglichen dann die Verschlüsselung.Bei PGP können alle Schlüssel mit freierSoftware selbst erzeugt werden und einSignaturelement, das von einem Mitgliedeines Netzwerks von Vertrauenspersonen– einem sogenannten „Web of Trust“ –stammt, ersetzt das öffentliche Zertifikat.Ein Nachteil dieser Methoden ist, dasssie nur funktionieren, wenn auch derEmpfänger ein Zertifikat besitzt odereinem „Web of Trust“ angehört. Diesist nicht trivial, denn derzeit nutzt nureine verschwindende Minderheit derUnternehmen und Privatpersonen einVerschlüsselungsstrategienVerschlüsselungsinfrastrukturenPKI-StandardsAlternativen zurE-MailZertifikat, wie Trend-Micro-Experte UdoSchneider erklärt.Von Server zu ServerDie genannten Verschlüsselungsprozesselaufen auf den Rechnern der beteiligtenPersonen ab. Dies hat für die Unternehmenden gravierenden Nachteil, dassein Mitarbeiter kündigen und seinenprivaten Schlüssel mitnehmen könnte.Dann sind seine Mails verloren. Als Auswegempfiehlt sich die unternehmensweitezentrale Verschlüsselung über dieIT-Abteilung. Die Administratoren legendazu eine Liste von Zertifikaten für dieE-Mail-Adressen autorisierter Mitarbeiteran. Die Mails werden dann zwischenden Servern der beteiligten Unternehmenverschlüsselt ausgetauscht.Alternativ kann eine Passwort-basierteVerschlüsselung genutzt werden: Mailswerden vom Empfänger-Server über einPasswort des Empfängers verschlüsseltgesendet und von ihm mit dem Passwortwieder entschlüsselt.De-Mail und E-PostbriefSeit Kurzem gibt es in Deutschland zweieigenständige Verfahren zum verschlüsseltenAustausch von digitaler Post:Client-basiertVer- und Entschlüsselung erfolgen am Arbeitsrechner über den E-Mail-Client.Server-basiertVer- und Entschlüsselung erfolgen auf den Servern der IT-Abteilung.PKI („Public Key“-Infrastruktur)Zertifizierungsstelle oder Netz von Vertrauenspersonen sichert Echtheit; Basis:geheimer privater/bekannter öffentlicher Schlüssel (Client-/Server-basiert).Passwort-VerschlüsselungMail wird mit Empfängerpasswort verschlüsselt (Server-basiert).S/MIMEGeheimer und öffentlicher Schlüssel; Zertifizierungsstelle sichert Echtheit; invielen E-Mail-Programmen schon integriert.PGP oder GPGGeheimer und öffentlicher Schlüssel; Vertrauenspersonen („Web of Trust“)sichern Echtheit. Schlüssel werden mit Zusatzprogrammen erzeugt.De-MailSeparates Mail-System mit unterbrochener Verschlüsselung; kostenpflichtig.E-PostbriefSeparates Mail-System mit „End to End“-Verschlüsselung; kostenpflichtig.Für die Verschlüsselung von vertraulichen E-Mails gibt es verschiedene Alternativen, dieUnternehmen gegeneinander abwägen sollten.De-Mail und E-Postbrief. Bei De-Mailhandelt es sich um ein eigenständiges,von üblichen Mails komplett getrenntesMail-System. Dabei legt der Kunde einKonto an, wobei er sich ausweisen muss(bei Unternehmen durch einen Auszugaus dem Handelsregister). Die De-Mailwird zwar beim Versand verschlüsseltund trifft auch verschlüsselt beim Empfängerein. Eine echte „End to End“-Verschlüsselung ist damit aber nichtgegeben, denn auf dem Versandweg wirddie Nachricht nach gesetzlicher Vorschriftentschlüsselt, um Schaddateienaufzuspüren. Zudem ist De-Mail kostenpflichtigmit bis zu einem Euro für einerechtssichere Versendung. Da der Mail-Austausch auch nur zwischen De-Mail-Kunden funktioniert, ist die Attraktivitätdes Systems bisher gering.Das gilt auch für das Konkurrenzmodell,den E-Postbrief der Deutschen Post,das preislich noch etwas höher liegt beietwa 1,60 Euro. Teilnehmer können sichhierfür online registrieren und per Post-Ident-Verfahren identifizieren.Dr. Hans-Dieter Radecke ist freierJournalist in Tiefenbach bei Landshut.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

54 spezial_ZeitwirtschaftNeue SicherheitsanforderungenAktuell. Seit April muss jedes Unternehmen, das Luftfracht versendet, über eineZertifizierung verfügen. Eine verschärfte Zutrittskontrolle ist erforderlich.Von Felix WelzSprengstoff-Funde an Flughäfenund Bahnhöfen führten zu einerVerschärfung der Sicherheitsbedingungenfür Luftfrachtsendungen.Neue EU-Verordnungen sehen vor,solche Sendungen durch zuverlässigesund geschultes Personal sowie mithilfevon sendungsbezogenen Sicherheitserklärungenzu schützen. Denn nur alssicher eingestufte Waren dürfen in Passagiermaschinenverladen werden.Hierzulande setzt das Luftfahrt-Bundesamt(LBA) auf das Verfahren „BekannterVersender“. Am 29. April endetedie alte Regelung, nach der Firmen nacheiner abgegebenen Sicherheitserklärungbereits als bekannte Versender qualifiziertsind. Nun bedarf es einer neuenValidierung, die unter anderem die Bestimmungeines Sicherheitsbeauftragtenerfordert sowie Sicherheitsunterweisungenfür alle Mitarbeiter, die Zugangzu identifizierbarer Luftfracht haben.Liegt eine solche Zertifizierung nicht vor,müssen die Firmen ihre Waren nach derneuen Verordnung des LBA als unsicherkennzeichnen. Dann wird die jeweiligeFracht zeitaufwendig und kostenpflichtigdurch einen geeigneten Dienstleister geprüftund durchleuchtet, bevor sie in dasFlugzeug verladen wird. Für den Versenderbedeutet das erhöhte Frachtkostensowie mögliche Lieferverzögerungen.Dokumentation wird wichtigerUm nun die Zertifizierung als bekannterVersender zu erhalten, muss außerdemein spezielles Sicherheitsprogrammerstellt werden. Darin weisen Unternehmennach, dass ihr Firmengeländeund ihre Gebäude vor unberechtigtemZutritt und Manipulation gesichert sind.Zudem werden Verfahren in Bereichenwie Produktion, Verpackung, Lagerung,Transport und Sicherheit detailliert dargestellt.Bei der Umsetzung solch umfassenderSicherheitsmaßnahmen könnenZutrittslösungen mit modernen Kontrollsystemensowie ein Besucher- undBerechtigungsmanagement helfen.Neben regulären Präventionsmaßnahmen,um Einbrüche zu verhindern,ist besonders die Dokumentation hervorzuheben.Es muss nachvollziehbarsein, wer wann Zugang zu welchem Bereichhatte und wer die Genehmigungdafür erteilt hat. Damit im Falle desbekannten Versenders nur autorisiertePersonen Zugang zu identifizierbarerLuftfracht haben, sollte der Zutritt gemäßunternehmensinternen Richtlinienmit entsprechenden Zutrittsprofilen undzeitlich limitierten Berechtigungen festgelegtsein. Kombiniert mit einem elektronischenZutritts-Workflow, lässt sichjederzeit nachprüfen, von wem und wanndiese Rechte genehmigt wurden.Unbekannte Besucher:Zutritt nur in BegleitungZutrittsberechtigungen können nichtnur an Mitarbeiter vergeben werden,sondern auch an Tagesbesucher, Fremdfirmen,Lieferanten oder Bewerber. Gäste,die sich lediglich für kurze Zeit imUnternehmen aufhalten, bekommeneingeschränkte Berechtigungen. Siemüssen sich beim Pförtner anmeldenund identifizieren – die Registrierungsollte mit Blick auf spätere Auswertungenelektronisch erfolgen. Aus Sicherheitsgründensind die Gäste zu jederZeit ihres Besuchs in Begleitung undwerden anschließend wieder zum Anmeldetresenzurückgebracht.Mit der Voranmeldung durch den besuchtenMitarbeiter werden die Daten desBesuchers vorab in der Datenbank gespeichert.Der Pförtner weiß bei der Ankunftgenau, ob tatsächlich ein Termin geplantist. Das zeitaufwendige Nachtelefonierenentfällt und die Prozesse lassen sich beschleunigenund transparenter gestalten.Doch wie gelangen die Daten der Besucherin die Datenbank? In einigen Firmenhaben alle Mitarbeiter die Rechte, ihreBesucher anzumelden. Hierfür loggen siesich per Webbrowser in die Zutrittskontrolllösungein und hinterlegen einen Terminmit den jeweiligen Teilnehmern. Inanderen Firmen wird dieser Eintrag vonberechtigten Mitarbeitern übernommen.Bekannte Besucher:Zutritt ohne BegleitungExterne Berater oder Zeitarbeitnehmer,die häufiger im Unternehmen tätig sind,müssen nicht jedes Mal neu angelegtund begleitet werden. Sie erhalten nachvorheriger Überprüfung Zugang zueingeschränkten Bereichen und dürfensich in gewissem Umfang frei bewegen.Dazu bekommen sie einen für die Zutrittskontrollefreigeschalteten Ausweis,mit dem sich bestimmte Türen öffnenlassen. Denkbar ist auch die Nutzungvon Smartphones, sofern entsprechendeFunktionalitäten in den Zutrittster-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

55 Sieht gut aus.Spricht mit Ihnen.© Fraport AGWare fliegt oft in Passagiermaschinen mit, deshalb wurde die Sicherheit verschärft.minals vorhanden sind. Ihre eigenenDaten können die Gäste auch selbstpflegen, etwa über einen Selbstanmeldekiosk.Die bereits in der Datenbankerfassten Besucher gebendort zur Identifikation ihren Namenund einen für diesen Besuch gültigenSicherheitscode ein.Regelmäßige Besucher:Aktiver ZutrittMitarbeiter von Fremdfirmen, wieHandwerker oder Reinigungsdienstleister,die regelmäßig anwesendsind, erhalten einen aktiven Ausweis.Somit müssen sie nicht jedenTag einen neuen Ausweis beantragenoder am Empfang ausleihen.Diese Besucher lassen sich etwa amSelbstanmeldekiosk per Biometrieidentifizieren. Der Kiosk findet daraufhindie jeweiligen Datensätzeund erstellt mithilfe eines Ausweisspendersdirekt einen Ausweis mitden entsprechenden Zutrittsberechtigungenfür die jeweilige Person.Nach dem Termin oder nach Ablaufder Zutrittsrechte wird der Ausweisper Schluckleser eingezogen.Das Identifikationsmittel wird somitabgegeben, bevor sich die Schrankeöffnet und die Besucher das Firmengeländeverlassen. Gleichzeitig erfolgtdie Abmeldung des Besuchersaus dem Unternehmen.Je nach Besuchergruppe lässt sichdas Kartensystem also flexibel einstellen.Durch eine professionelleBesucherverwaltung, bei der vieleArbeitsschritte automatisiert werdenkönnen, sparen Unternehmenneben Verwaltungs- und Personalkostenzudem Bearbeitungszeit undvermeiden Staus zu Spitzenzeiten.Sie gewährleisten einen sicherenund durchgehenden Prozess von derVoranmeldung und der Ausgabe desBesucherausweises mit bestimmtenZutrittsberechtigungen bis hin zumVerlassen des Firmengeländes mitRückgabe des Ausweises.Sind somit alle Rahmenbedingungeneines speziellen Sicherheitsprogrammserfüllt, das sowohlMitarbeiter wie auch alle Besuchergruppeneinbezieht, dürfte der Zertifizierungzum bekannten Versendernichts mehr im Wege stehen. NebenPräventivmaßnahmen zum Schutzvor Zutritt unbefugter Personen lässtsich außerdem anhand der Dokumentationsfunktionennachvollziehen,welche Person zu welchem Zeitpunktin welchem Bereich war. Felix Welz ist VertriebsbeauftragterderInterflex DatensystemeGmbH & Co. KG.INTUS 5600.Das erste INTUS Zeiterfassungsterminal,das mit Ihnen spricht. Mit neuem Farbdisplayund neuer Oberfläche. Ergonomisch mitentspiegeltem Display. Mit Wiedergabevon Sprachdateien. Intuitive Oberfläche undwenn Sie wollen in Ihrem Firmendesign.Ein Touchscreen zum Verlieben.Ausgezeichnet mit dem iF Design Award.Tel.: +49 89 68004-550www.pcs.comBesuchen Sie uns:CeBIT 201410.–14.03.2014Halle 5, Stand A1810 / 13 personalmagazin

56 spezial_ZeitwirtschaftMehr Schutz für UnternehmenSTIMMEN. Sicherheit ist innerhalb der Zeitwirtschaft wichtiger geworden. Branchenexpertenerläutern die Gründe und geben ihre Einschätzungen zur Marktentwicklung.Von Daniela Furkel (Red.)Mehr und mehr Unternehmenbieten ihren Mitarbeiterndie Möglichkeit an, ihreArbeits- und Projektzeitenüber mobile Geräte wie Smartphonesund Tablets zu erfassen. Dadurch entstehenganz neue Herausforderungen fürdie Datensicherheit, denn durch den Verlustder Geräte oder das Abgreifen sensiblerDaten können die Unternehmeneinen schwerwiegenden Schaden für ihrenUmsatz und ihre Reputation erleiden.Laut einer Umfrage von Kaspersky Labverzeichneten 29 Prozent der Unternehmeneinen Verlust oder Diebstahl mobilerGeräte durch ihre Mitarbeiter. Überdiese Geräte wurden bei 17 Prozent derUnternehmen Firmendaten öffentlichgemacht, etwa indem sie per E-Mail oderSMS verbreitet wurden. Dahinter musskeine Absicht der Mitarbeiter stecken,die meisten Datenverluste passieren lautKaspersky-Umfrage unabsichtlich. Aberdennoch gilt: Unternehmen müssen sichgegen den Verlust von Geräten und Datenverstärkt schützen.Auch wenn die meisten Datenverlusteohne Intention der Mitarbeiter passierenMitarbeiter greifen zunehmend mobil auf Firmendaten zu – mehr Sicherung ist nötig.– gleichzeitig hat auch die Wirtschaftskriminalitätin den Unternehmen weiterzugenommen. Nach einer Untersuchungvon Pricewaterhouse Coopers PWC ist inden vergangenen Jahren jedes zweite Unternehmenzum Opfer einer Wirtschaftsstraftatgeworden. Dabei waren nachAnalysen von PWC bei 37 Prozent allerwirtschaftskriminellen Delikte mangelndeinterne Kontrollen die Ursache. Auchdas spricht dafür, dass Unternehmenihre Zutrittssysteme und ihr Berechtigungsmanagementverbessern müssen.Und es gibt einen weiteren Faktor, derdafürspricht, dass die Themen Sicherheitund Zutrittskontrolle an Bedeutungfür die Unternehmen gewinnen: SeitEnde April benötigen Unternehmen,die Luftfracht versenden, eine neueZertifizierung des Luftfahrts-Bundesamtsals „Bekannter Versender“. Nurdamit können sie vermeiden, dass ihreFracht zeitaufwendig und teuer durcheinen externen Dienstleister geprüftund durchleuchtet wird, bevor sie ineine Passagiermaschine verladen wird.Doch für die Validierung als „BekannterVersender“ sind Sicherheitsunterweisungender Mitarbeiter und eineVerschärfung des Zutrittsmanagementsnötig (siehe Seite 54).All diese Entwicklungen deuten daraufhin, dass die Unternehmen in Deutschlandverstärkt in Datensicherung,Zutrittskontrolle und Besuchermanagementinvestieren sollten. Ist dies tatsächlichder Fall? Welchen Aspekten vonSicherheit gilt derzeit das größte Augenmerkder Unternehmen? Und wie wirdsich der Markt an Sicherheits- und Zu-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

57trittslösungen in den nächsten fünfJahren entwickeln? Wir baten führendeAnbieter um ihre Einschätzung:Wachsendes Bedürfnis anSicherheitslösungenMichael Hensel, Geschäftsführer derKaba GmbH in Dreieich, stellt fest,dass das Augenmerk der Unternehmenin Sachen Sicherheit vor allemauf dem Berechtigungsmanagement„Der Markt an ganzheitlichenSicherheitslösungen wird durchdie Umsetzung von Normen undRichtlinien weiter wachsen.“Michael Hensel, Kabaliegt: „Im Fokus der Unternehmenstehen ganzheitliche Berechtigungsmanagementlösungen.Neben derphysischen Sicherheit gewinnt dieDatensicherheit ebenfalls nochmehr an Bedeutung. BiometrischeLösungen sind dort gefragt, wo Unternehmendurch eine eindeutigeIdentifizierung ihrer MitarbeiterMissbrauch bei der Arbeitszeiterfassungverhindern wollen oder wo ganzauf ein Ausweismedium verzichtetwerden soll. In den meisten Unternehmengilt jedoch weiterhin: DerMitarbeiterausweis ist ein zentralesMedium und Organisationsmittel inden Unternehmen. Das Bedürfnis anganzheitlichen Sicherheitslösungensteigt stetig und löst häufig eine Aktualisierungder Ausweistechnologieaus. Konsequenterweise geht dasnicht spurlos an der Zeitwirtschaftslösungvorbei und löst in diesem ZusammenhangErsatz- und Neuinvestitionenaus.Darüber hinaus haben die neuenVorschriften des Luftfahrt-Bundesamtszur Zertifizierung als„Bekannter Versender“ stark dazu10 / 13 personalmagazinbeigetragen, dass Unternehmen ihreSicherheitsprozesse überprüft unddiese gemäß den Anforderungen sichergemacht haben. Dies führte zuverstärkten Investitionen in Zutrittslösungen.Kaba als Lösungsanbietervon Zutrittsmanagementsystemenhat viele Unternehmen hierbei beratenund bei der Umsetzung begleitet.Wir gehen davon aus, dass derMarkt an ganzheitlichen Sicherheitslösungenaufgrund der fortschreitendenGlobalisierung undder Umsetzung von Normen undRichtlinien weiter wächst. Ein zusätzlicherTreiber ist die Optimierungvon Unternehmensprozessen,bei der Sicherheits- und Organisationslösungeneine wichtige Rollespielen. Aber auch außerhalb derGeschäftswelt haben immer neueund wechselnde Gefahrenszenarienein wachsendes Sicherheitsbedürfniszur Folge – im Alltag, beim Reisenund in der Freizeit. Das verlangt neueund innovative Sicherheitskonzepteund bietet weiteres Marktpotenzial.“Trend zu mehr Effizienz undSicherheitMarcel Theijs, Vertriebs- und Marketingleiterder Reiner KartengeräteGmbH und Co. KG in Furtwangen,sieht nicht nur in einem verstärktenBedürfnis nach Sicherheit, sondernauch in dem Wunsch nach mehr Effizienzden Auslöser für zahlreicheNeuinvestitionen: „Eine moderneZeitwirtschaft, bestehend aus Zeiterfassungund Zutrittskontrolle, wirdIhr Personaleinsatzauf den Punktgebracht:gfos.WorkforceOptimaler Mitarbeitereinsatz .Verbesserte Arbeitsabläufe .Gezielte Kundenorientierung .Hohe Mitarbeitermotivation .www.gfos.com

58 spezial_Zeitwirtschaftin vielen mittelständischen und großenUnternehmen vor dem Hintergrund einerkosten- und effizienzorientiertenPersonal- und Berechtigungsplanunglängst als relevante (Neu-)Investitionfür den flexiblen und sicheren Betriebsablaufgesehen. Gerade im Bereich derBesucherverwaltung sowie bei den ProzessenAusweisantrag, Genehmigungund Plausibilitätsprüfung können manuelleBearbeitungsvorgänge automatisiertwerden. Darüber hinaus können übereine automatisierte Zutrittskontrolle dieAnwesenheiten überwacht und Energiekosteneingespart werden, zum Beispielüber die Steuerung der Beleuchtung undHeizung.Vor dem Hintergrund, dass der Diebstahlin Unternehmen zugenommen hat– eine KPMG-Studie hat ergeben, dass80 Prozent der deutschen UnternehmenWirtschaftskriminalität als Problem sehen–, stehen die Zutrittskontrolle, dieDatensicherheit und die Sicherung mobilerEndgeräte im Fokus der Unternehmen.Biometrische Lösungen werden beiuns nur selten nachgefragt. Auch die seitApril 2013 erforderliche Zertifizierungals „Bekannter Versender“ des Luftfahrt-Bundesamts hat bei uns und bei unserenKunden bis dato keine Rolle gespielt.Meine Einschätzungen zur künftigenMarktentwicklung: Der Trend in Unternehmenzu mehr Effizienz auf der einenSeite und mehr Sicherheit auf der anderenSeite erfordert schlanke und einfacheSysteme, die Prozesse optimierenund Ressourcen optimal nutzen. Auf Basisvon Zeitwirtschaftssystemen lassensich viele solcher Mehrwerte generieren,jedoch werden sie in der Praxis von kleinenund mittleren Unternehmen noch zuselten voll ausgeschöpft. Eine Herausforderungwird es in Zukunft sein, kleineund mittlere Unternehmen erfolgreichfür dieses Thema zu sensibilisieren. Ich„Da der Diebstahl in Unternehmenzugenommen hat, stehen Zutrittskontrolle,Datensicherheit und die Sicherungmobiler Endgeräte im Fokus.“Marcel Theijs, Reiner SCTgehe davon aus, dass sich die Nachfragenach Sicherheits- und Zutrittslösungenstetig und solide entwickeln wird.“Firmen verbinden HR und SicherheitRainer K. Füess, Leiter Partnervertriebund Marketing der Tisoware Gesellschaftfür Zeitwirtschaft mbH in Reutlingen,stellt ein verstärktes Zusammenwachsender Themen HR und Sicherheitfest: „Innerhalb der Zeitwirtschaft hatdas Thema Sicherheit in den vergangenenJahren immer mehr an Bedeutunggewonnen. Unternehmen verbinden dabeidie Projekte HR und ‚Security‘. Ausdiesem Grund werden wir häufig in Beratungsprojektezu den Themen Sicherheitund Zeitwirtschaft mit einbezogen,denn die Kunden schätzen es, einenkompetenten Ansprechpartner für beideThemengebiete zu haben.Unserer Erfahrung nach investierendie Unternehmen verstärkt in physikalischeSicherheit. Damit meinen wirelektronische, mechatronische und mechanischeZutrittslösungen inklusiveVideoüberwachung. Gründe für die Investitionsbereitschaftsind Bedrohungendurch Spionage, Diebstahl sowie Optimierungsprozesseund Kostensenkungsmaßnahmenin Erweiterungs- undModernisierungsprojekte. Ziel der Unternehmenist primär, das Know-howund die Werte der Unternehmen zu sichernund zu schützen.Die Nachfrage nach unseren Sicherheitslösungenhat durch die Zertifizierungsvorschriftenals „BekannterVersender“ bei unserer Zielgruppe zugenommenund einige Kunden habenbereits in die notwendige Sicherheitstechnikinvestiert, um die Wettbewerbsfähigkeitzu erhalten. Wir schätzen dieSituation aber so ein, dass weitere Investitionenanstehen, da viele Firmen nochnicht zertifiziert worden sind. Unternehmenbetrachten dabei neben der Sicherheitauch die Folgekosten, die sich durchmoderne Sicherheitslösungen weiter optimierenlassen.Bezüglich der künftigen Marktentwicklunggehen wir davon aus, dass derMarkt für Sicherheits- und Zutrittslösungenweiter wachsen wird. Durch die„Firmen investieren verstärkt in physikalischeSicherheit – elektronische,mechatronische und mechanischeLösungen mit Videoüberwachung.“Rainer K. Füess, TisowareIntegration der Sicherheitslösungen indie Zeitwirtschaft bieten wir ganzheitlicheLösungen an, die gegenüber Insellösungengeringere Kosten und mehrTransparenz bedeuten. Wir sehen unsgut gerüstet für den Wachstumsmarktder Sicherheits- und Zutrittstechnik, mobileSicherheitslösungen werden dabeiimmer wichtiger.“ Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

59Firmen müssen sensibleDaten kontrollierenTrend. Verschlüsselung ist ein wichtiger Teil derDatensicherheit, gerade wenn mobile Geräte für dieArbeit oder die Zeiterfassung eingesetzt werden.Von Stefan Rojacher Laut einer Bitkom-Umfragenutzen 79 Prozent der deutschenErwerbstätigen für ihreArbeit mobile Geräte wieNotebooks, Tablets, Smartphonesoder Handys. Doch was bedeutet diesfür die IT-Sicherheit und den Datenschutzeines Unternehmens? Wiewerden Mitarbeiter- und Firmendatengeschützt? Das sind Fragen, dieauch und gerade die Zeitwirtschaftbetreffen. Denn die Zutritts- undDatensicherheit wird durch die Nutzungmobiler Geräte erschwert.10 / 13 personalmagazinVirenschutz und VerschlüsselungGrundsätzlich gilt: Es gibt nicht deneinen richtigen Weg, den alle Unternehmenbeschreiten können. JedesUnternehmen muss individuell ermitteln,welche Sicherheitskomponentenam besten zu ihm und seinenspeziellen Anforderungen passen.Orientierung geben Best Practices,die sich seit Jahren bewährt haben.Dazu gehören die Klassiker der IT-Sicherheit, die in den meisten Unternehmeneingesetzt werden: Dazu zählenein Virenschutz für Server undWorkstations, meist auch spezielleSchutzmaßnahmen für Gateways undneuerdings auch für mobile Geräte.Bei der Datensicherheit haben vieleUnternehmen aber dann doch nurBackups vorzuweisen. Nach Ergebnisseneiner weltweiten Umfrage vonKaspersky Lab setzt erst jedes zweiteGroßunternehmen Methoden zurVerschlüsselung ein, bei den Mittelständlernsind es nur 43 Prozent, inKleinunternehmen nur 36 Prozent.Hier könnte ein Schritt hin zur Verschlüsselungeinige Vorteile bringen:Vorausgesetzt, die Verschlüsselungist ohne Fehler implementiert, könnensensible Daten perfekt geschütztwerden. Das gilt selbst für den Fall,dass Daten abhanden kommen, etwabei gestohlenen oder verloren gegangenenLaptops. (Weitere Informationenzur Verschlüsselung fnden Sieim Beitrag auf Seite 52).Wird die Verschlüsselungsstrategiekonsequent umgesetzt, erreichenUnternehmen damit noch weitereVorteile: Beispielsweise ist es so möglich,Daten nicht nur sicher auf denServern und Workstations bereitzustellen,sondern auch auf mobilen Geräten.Mit Verschlüsselung sind dieDaten unabhängig vom Gerät sicher.Ein weiterer Vorteil: Diese Sicherheitgilt nicht nur auf den Geräten, sondernauch für die Übertragung. WerDateien per E-Mail verschickt oderüber Cloud-Speicher verteilt, kannmit Verschlüsselung sicher sein, dasssie kein Unbefugter sehen kann. Stefan Rojacher ist CommunicationsManager bei Kaspersky Lab DACH.ERP-Lösungenaus einer Hand

60 spezial_DienstreisenKurz verreist – lang verwaltetÜberblick. Es gibt Firmen, in denen die Reisezeiterfassung und -abrechnung mehrZeit braucht als die Reise selbst. Doch die moderne Technik birgt Einsparpotenzial.Von Katharina Schmitt (Red.)Weit über 150 MillionenDienstreisen, so die allgemeineSchätzung, wurdenim vergangenen Jahr alleinin Deutschland unternommen. Nach demaktuellen Geschäftsreisereport von Concurlagen die durchschnittlichen Reisekostenpro Geschäftsreisenden 2012 beidurchschnittlich 2.523 Euro im Quartal.Dabei zeigt sich, dass Potenzial zurKosteneinsparung durchaus vorhandenist und auch schon genutzt wird. DieAusgaben für Geschäftsreisen sind nachden Analysen von Concur von 2011 auf2012 um 4,5 Prozent gefallen. Bei einerDetailbetrachtung für das letzte Quartal2012 zeigt sich, dass der Hauptanteildes Rückgangs der Ausgaben auf Verpflegung(minus 22 Prozent gegenüber2011), Unterhaltung (minus 21 Prozent),Flugkosten und Bodenverkehr (beideminus 18 Prozent) entfallen. Auch dieAusgaben für Übernachtungen undFahrtkosten (PKW) sind in diesem Vergleichszeitraumum elf Prozent zurückgegangen.Daraus leiten die Autoren desReports den Trend vieler Unternehmenab, Treffpunkte und DienstreisezieleARBEITSHILFEMustertext Richtlinien für Dienstreisen(HI544155)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi544155Serie Reisekostenreform• Ausgabe 10/2013: Kurz verreist – lang verwaltet• Ausgabe 11/2013: Verpflegung, Spesen und Pauschalen –Einzelheiten zur Abrechnung nach der Reisekostenreform• Ausgabe 12/2013: Die arbeitsrechtliche Verankerung der neuen Reisekosten ab 2014näher am Standort oder Wohnort derMitarbeiter zu suchen, sodass damitAusgaben für Flüge, Verpflegung oderUnterhaltung seltener notwendig waren.Doch auch die Kosten, die pro Dienstreisendenfür Büro und Verwaltung zuBuche schlagen, sind im Vergleich zu2011 um 13 Prozent auf rund 44 Eurozurückgegangen. Hier dürften die Gründeallerdings weniger im beschriebenen„Closer to Home“-Trend liegen als vielmehrin der zunehmenden Nutzungmobiler Technik und Verwaltungsmöglichkeitenbei der Reisekostenerfassungund -abrechnung.Verwaltung über das SmartphoneImmer mehr Anbieter bringen Applikationenfür Smartphones und Tablet-Computer auf den Markt, die dem Arbeitnehmererlauben, die notwendigenAbrechnungsdaten schon unterwegszu erfassen. Neben den mittlerweilegängigen Möglichkeiten der Online-Genehmigung, Flug- oder Taxibuchungoder des Handy-Tickets für den Bahnreisendensind es insbesondere die mobilenMöglichkeiten der Beleg- und Reisezeitenerfassungmit entsprechenderAuswertung, die tatsächlich Zeit undAufwendung sparen. Sie werden dementsprechendstärker genutzt, wie derConcur-Bericht zeigt: Der Einsatz vonmobilen Endgeräten wie Smart phoneoder Tablet-PC für die Geschäftsreise hatsich im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht.Dabei entfallen 72,7 Prozent aufApple (iOS), 14,6 Prozent auf Androidund 12,7 Prozent auf Blackberry.Standards und FunktionenDie Bandbreite der Angebote reicht vonShareware, die während eines definiertenTestzeitraums kostenlos angebotenwird, bis zum Reisekostenmodul odereigenständigen Produkt. (Eine Anbieterübersichtfinden Sie in unseremAnbietercheck HR Software im AnwendungsbereichDienstreisen: www.anbietercheck.de/personalsoftware).Gleichwohl lassen sich gewisse Standardsfeststellen: Die meisten Systemeerlauben die Speicherung der Belege alsFotos. Verpflegungspauschalen, oft auchbei Auslandsreisen, werden nach Eingabeder Abwesenheitszeiten automatischermittelt. Zunehmend lassen sich auchfirmenspezifische Richtlinien wie Buchungsvorschriftenoder Kostenlimitsintegrieren. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

61Ausblick PraxisbeispielSo wird ab 2014 gerechnetDas neue „Gesetz zur Änderung und Vereinfachung der Unternehmensbesteuerungund des steuerlichen Reisekostenrechts“ verändert das Reisekostenrecht.Ab Januar 2014 gelten für Dienstreisen neue Kostenerstattungs– und Abrechnungsvorschriften.Kernziel der Reisekostenreform ist, das steuerliche Reisekostenrecht einfacherhandhabbar zu machen, um so den Verwaltungsaufwand bei der Abrechnung vonDienstreisen für alle Beteiligten zu reduzieren. Hier ein Ausblick:Vereinfachung bei den VerpflegungspauschalenStatt der bisherigen dreistufigen Staffelung in Verpflegungspauschalen von sechs, zwölfund 24 Euro wird es nur noch zwei Pauschalen geben (zwölf und 24 Euro). Außerdemgelten künftig neue Mindestabwesenheitszeiten.Bewertung von Arbeitgebermahlzeiten bei beruflicher AuswärtstätigkeitGrundlegend neu ist auch die steuerliche Behandlung von Mahlzeiten, die der Arbeitnehmerwährend einer beruflichen Auswärtstätigkeit unentgeltlich beziehungsweiseverbilligt erhält. Zum einen wird dem hieraus entstehenden geldwerten Vorteil durcheine Kürzung der Verpflegungspauschalen Rechnung getragen werden. Zum anderenergänzt eine neue Pauschalierungsvorschrift die Möglichkeiten der Steuerübernahmedurch den Arbeitgeber, wenn der Arbeitnehmer während einer Dienstreise unentgeltlichverpflegt wird. Weitere Einzelheiten und konkrete Berechnungsbeispiele hierzu findenSie in Teil 2 unserer Serie „Dienstreisen“ in Ausgabe 11/2013. (ks)

62 recht_NEWSNachgelesenDer Lohn aus der TüteWer zur Arbeit gefahrenwird, mussbei der Lohnsteuernachzahlen.Abholen kann Lohnsteuer kostenNicht nur als Statussymbol, auch aus Gründen der Arbeitseffizienzkönnen Mitarbeiter vertraglich mitunter firmeneigene Chauffeurdiensteauch für den Weg von und zur Arbeitsstelle nutzen. Dasaber kostet zusätzliche Lohnsteuer, wie der BFH entschied (Urteil vom15.5.2013, Az. VI R 44/11). Das Argument, dass der Chauffeur nicht alsPrivileg, sondern „zur Erfüllung der Dienstpflichten“ diene, konnte dieBundesrichter dabei ebenso wenig überzeugen wie die Tatsache, dasskein persönliches Fahrzeug zur Verfügung gestanden habe, sondern aufFahrzeuge des Fuhrparks zurückgegriffen wurde. Es bleibt die Frage, wieteuer das Ganze wird: Der BFH ließ die Verwaltungsauffassung unbeanstandet,die von einem zusätzlichen, den normalen geldwerten Vorteil fürSelbstfahrer überschreitenden Satz von 50 Prozent ausgeht.Auch wenn sie im medialen Sprachgebrauchmit Sätzen wie „was man noch inder Lohntüte hat“ bildlich noch existiert,tatsächlich ist sie ein Relikt der Vergangenheit:die Lohntüte, in der der Arbeitslohn inScheinen und Münzen ausgehändigt wurde.Zu Urzeiten in Form eines Jutesacks, späterdann aus reißfestem Papier, manchmalauch in Form von transparentem „Butterbrotpapier“,sodass der Empfänger seinenLohn bei der Übergabe schon einmal einerersten Sichtkontrolle unterziehen konnte.Geöffnet und nachgezählt wurde traditionellerst später, denn man brachte ja dievolle Lohntüte nach Hause. Jedenfalls imRegelfall. Gesetzlich ausgeschlossen wardeswegen gemäß § 105 Gew0 auch dieÜbergabe der Lohntüte in Gaststätten. Dazuwird kolportiert, dass diese Regelung aufgrundeiner dringenden Eingabe besorgterHausfrauen erstellt wurde – zum Ärger zahlreicherGastwirte, die den Zahltag bis dahinnutzen konnten, diverse „Deckelschulden“abzurechnen. Für die Erklärung dieses Begriffsreicht leider unser Platz nicht. FragenSie bitte den Wirt Ihrer Stammgaststätte.News des MonatsDer Monatswert für Verpflegung soll im Jahr 2014 voraussichtlich auf 229 Euro steigen. Der Sachbezugswert für Unterkunftund Miete wird voraussichtlich 221 Euro betragen.Die Abgaben für Künstlerleistungen sollen steigen. Der Entwurf der Künstlersozialabgabeverordnung sieht für 2014 einendeutlich erhöhten Abgabesatz von 5,2 Prozent vor.Der Solidaritätszuschlag ist verfassungswidrig, so die Auffassung des Niedersächsischen Finanzgerichts. Es hat demBundesverfassungsgericht eine Musterklage des Bundes der Steuerzahler vorgelegt. Die Begründung: Der Gleichbehandlungsgrundsatzwerde nicht eingehalten, insbesondere Arbeitnehmer würden ungerecht behandelt.Der neue banktechnische Standard Sepa muss im Verfahren zur Erstattung der Entgeltfortzahlung ab dem 1. Januar 2014berücksichtigt werden. Das gab der GKV-Spitzenverband bekannt.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de personalmagazin 10 / 13

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64 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsArbeitgeber darf mit dem Handy Beweisfoto schießenfahren kann, zeigt ein Urteil des LandesarbeitsgerichtsRheinland-Pfalz. Dieshat einem Arbeitgeber zugestanden, dieHerausgabe von Fotos zu verweigern,auf denen einer seiner ArbeitnehmerWer andere ohne deren Einwilligungfotografiert, begeht im Allgemeineneine Persönlichkeitsverletzung und istverpflichtet, die Fotos herauszugeben.Dass dieser Grundsatz Ausnahmen ermitAutowaschen beschäftigt war. DerArbeitgeber wollte mit dem Foto seinenbegründeten Verdacht belegen, dass derArbeitnehmer seine Arbeitsunfähigkeitnur vorgetäuscht hatte.Das Urteil beschäftigt sich mit dem grundgesetzlich gewährleisteten„Recht am eigenen Bild“. Dies ist nach der Rechtsprechung des BAGmit den Interessen des Arbeitgebers mittels einer Güterabwägungabzugleichen. Danach ist zu ermitteln, ob das Interesse ausnahmsweiseden Vorrang vor dem Persönlichkeitsrecht genießt.Der Fall hatte sich wie folgt abgespielt: Ein als Produktionshelfertätiger Arbeitnehmer war arbeitsunfähig krankgeschrieben und vonseinem Vorgesetzten zufällig beim Reinigen eines Autos an einerAutowaschanlage angetroffen worden. Dieser war laut Urteil „überdie körperliche Verfassung seines Mitarbeiters erstaunt“, reagierteaber schnell und fertigte mit seiner Handy-Kamera Fotos an, umseine Beobachtung zu dokumentieren. Postwendend verlangte derArbeitnehmer im Wege einer einstweiligen Verfügung die Herausgabeder seiner Meinung nach unberechtigten Fotoaufnahmen. ZuUnrecht, wie dem fotografierenden Vorgesetzten vom LAG bestätigtwurde. Es führte dazu aus: „Das auch im Arbeitsverhältnis zu beachtendeallgemeine Persönlichkeitsrecht ist – auch in seiner Ausprägungals Recht am eigenen Bild – nicht schrankenlos gewährleistet.Eingriffe können durch Wahrnehmung überwiegend schutzwürdigerInteressen des Arbeitgebers gerechtfertigt sein. Die Speicherung derFotos über seine punktuelle persönliche Beobachtung stellt unterEin Foto vom Mitarbeiter braucht nicht immer dessen Zustimmung.den gegebenen Umständen keinen unverhältnismäßigen Eingriff indas allgemeine Persönlichkeitsrecht des Klägers dar. Es bestand ausSicht des Vorgesetzten der konkrete Verdacht, dass der Kläger seineArbeitsunfähigkeit vorgetäuscht und damit einen Entgeltfortzahlungsbetrugbegangen haben könnte.“Quelle LAG Rheinland Pfalz, Urteil vom 11.7.2013, 10 SaGa 3/13© 1000 Words / Shutterstock.comBetriebsbedingte KündigungZusammenfassung Bei betriebsbedingten Kündigungen ist derArbeitgeber zwar verpflichtet, dem Arbeitnehmer zur Vermeidungeiner Beendigungskündigung eine Weiterbeschäftigung zugeänderten Arbeitsbedingungen anzubieten. Dies bezieht sich abergrundsätzlich nicht auf freie Arbeitsplätze in einem im Ausland gelegenenBetrieb des Arbeitgebers.relevanz Das Bundesarbeitsgericht begründet die Ablehnung derKlage mit folgendem gesetzessystematischen Hinweis: „Der ersteAbschnitt des Kündigungsschutzgesetzes ist gemäß § 23 Abs. 1KSchG nur auf Betriebe anzuwenden, die in der BundesrepublikDeutschland liegen. In diesem Sinne muss auch der Betriebsbegriffin § 1 Abs. 2 Satz 1, Satz 2 KSchG verstanden werden.“Quelle BAG, Urteil vom 29.8.2013, 2 AZR 809/13DiskriminierungsklageZusammenfassung Die mit Zustimmung des Integrationsamtsausgesprochene ordentliche krankheitsbedingte Kündigung einesSchwerbehinderten wegen andauernder Arbeitsunfähigkeit stelltfür sich genommen kein Indiz für eine unmittelbare oder mittelbareBenachteiligung des Arbeitnehmers dar.Relevanz Das Urteil ist ein weiterer Baustein für die höchstrichterlicheKlärung der Frage, wann von einem Indiz für eine schadensersatzauslösendeDiskriminierung im Sinne des § 22 AGG auszugehenist. Die Tatsache, dass einem Arbeitnehmer krankheitsbedingtgekündigt wurde, reicht dafür allein nicht aus. Notwendig wäre hiergewesen, detaillierte Indizien, die sich aus der Kündigungsbegründungoder aus anderen äußeren Umständen ergeben, vorzutragen.Quelle LAG Köln, Urteil vom 4.7.2013, 13 Sa 1198/12Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

65für Chemieund Life SciencesAusbildungskostenZusammenfassung Auch für Rückzahlungsvereinbarungen im Rahmen einerarbeitgeberfinanzierten Ausbildung zur Fachkraft für Automatenservice sind diehöchstrichterlichen Grundsätze für zulässige Bindungsfristen anzusehen. Dabeiist es nicht Aufgabe der Arbeitsgerichte, sondern allein der für die Anerkennungder Ausbildungsberufe zuständigen Stellen, Qualitätsurteile über den Inhalteiner Ausbildungsordnung zu fällen.relevanz Das Urteil ist schon deswegen lesenswert, weil darin die Grenzenzulässiger Rückzahlungsklauseln übersichtlich dargestellt werden. Danach gilt:Bei einer Fortbildungsdauer bis zu einem Monat ist eine Bindungsdauer bis zusechs Monaten zulässig, bei einer Fortbildungsdauer bis zu zwei Monaten eineeinjährige Bindung, bei einer Fortbildungsdauer von drei bis vier Monaten einezweijährige Bindung, bei einer Fortbildungsdauer von sechs Monaten bis zueinem Jahr keine längere Bindung als drei Jahre und bei einer mehr als zweijährigenDauer eine Bindung von fünf Jahren. Abweichungen im Einzelfall sinddabei zwar möglich, sie dürfen nach Auffassung der Düsseldorfer Richter jedochnicht auf Wertungen über die Qualität des Berufs beruhen. Dazu das LAG wörtlich:„Ist danach der Beruf, in dem die Beklagte ausgebildet wurde, als solcheranerkannt, liegt allein schon in der Tatsache, dass die Klägerin der Beklagten dieErlangung dieses Berufsabschlusses ermöglicht hat, ein geldwerter Vorteil, derder Beklagten in ihrem weiteren Fortkommen behilflich sein wird.“Unser Netzwerk unterstütztSie bei der Rekrutierung•spezifischer Online-Stellenmarkt•Stellenmarkt der Nachrichten ausder Chemie, wichtigste deutschsprachigeFachzeitschrift der Chemie•Bewerberdatenbank•Jobbörsen & VortragsveranstaltungenQuelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 21.6.2013, 10 Sa 206/13BewerbungsverfahrenZusammenfassung Bei der Entscheidung über die Bewerbung auch vonschwer behinderten Menschen ist die Schwerbehindertenvertretung selbst dannzu beteiligen, wenn der Schwerbehindertenvertreter ebenfalls zu den Bewerberngehört.relevanz Dem Fall lag folgende Bewerbungssituation zugrunde: Bei einerSpielbank waren zwei Beförderungsstellen als Tischchef ausgeschrieben. Aufdiese Stellen hatten sich sowohl der Schwerbehindertenvertreter als auch seinStellvertreter beworben. Die nach § 81 SGB X vorgeschriebene Beteiligung derSchwerbehindertenvertretung sah der Arbeitgeber aufgrund dieser Situation alsproblematisch an und teilte der Schwerbehindertenvertretung mit, dass er siewegen der offensichtlichen Interessenkollision nicht an der Auswahlentscheidungbeteiligen könne. Als die Stelle sodann zwei andere Kandidaten bekamen,klagte der stellvertretende Schwerbehindertenvertreter und verlangte eineEntschädigung nach dem AGG. Das BAG entschied, dass eine derartige generelleAblehnung der nach § 80 SGB IX vorgeschriebenen Beteiligung nicht möglichsei. Vorgesehen sei lediglich, dass nur der sich bewerbende Schwerbehinderteeine Beteiligung der Schwerbehindertenvertretung ausdrücklich ablehnenkönne. Einen möglichen Interessenkonflikt zwischen Bewerbern hätte derStellvertreter nur selbst durch die Ablehnung der Beteiligung des Schwerbehindertenvertretersals seines direkten Konkurrenten reklamieren können.QuelleBAG, Urteil vom 22.8.2013, 8 AZR574/12Von Chemikern für Chemiker!www.gdch.de/karriereDie Gesellschaft Deutscher Chemiker e.V.(GDCh) ist die größte wissenschaftlicheGesellschaft Kontinentaleuropas. 145Jahre Erfahrung und die weltweite Vernetzungzu Industrie und Wissenschaftmachen uns zum Global Player mit Tradition.Wir sind überall dort aktiv,wo sichMenschen mit Chemie beschäftigen.10 / 13 personalmagazin

66 Recht_BetriebsratswahlenAbbruch, Korrektur, NichtigkeitSerie. Der letzte Teil unserer Serie beschäftigt sich mit der Frage, wann und wie derArbeitgeber reagieren sollte, wenn er Fehler vor oder während der Wahl erkennt.Von Patrick Mückl und Esther HerrnstadtBetriebsratswahlen sind kompliziert.Noch kompliziertersind nur Aufsichtsratswahlen.Fachleute klagen, dass selbstdie Wahl des Bundespräsidenten einfacherist. Die einzuhaltenden Fristen, dieAbgrenzung zwischen Arbeitnehmern,leitenden Angestellten und freien Mitarbeitern,der Umgang mit Leiharbeitnehmern,die Bestimmung des richtigenBetriebs und der maßgeblichen Schwellenwerte– neuerdings unter Berücksichtigungvon Leiharbeitnehmern – alldiese Hürden und viele mehr müssengenommen werden, damit der „richtige“Betriebsrat im „richtigen“ Betrieb auch„richtig“ gewählt ist.Der Arbeitgeber hat im Regelfall einhohes Interesse daran, dass eine Betriebsratswahlnicht fehlerhaft ist. Erträgt nämlich die Wahlkosten und mussdeshalb nicht nur die fehlerhafte Wahl,sondern auch eine etwaige außerturnusmäßigeNeuwahl finanzieren. Das istbelastend, wäre aber vielleicht noch hinnehmbar.Entscheidend kommt jedochhinzu, dass Arbeitnehmer und Arbeitgebertypischerweise auch mit einemfehlerhaft gewählten Betriebsrat überlängere Zeit „leben“ müssen. Ist die Wahlnicht ausnahmsweise nichtig, bleibt derfalsch gewählte Betriebsrat grundsätzlichbis zur nächsten turnusmäßigenWahl im Amt. Abkürzen lässt sich seineAmtszeit nur durch ein gerichtlichesWahlanfechtungsverfahren, das aberoft mindestens zwei bis drei Jahre dauertund außerdem nur für die ZukunftSerie Betriebsratswahlen 2014• Ausgabe 07/2013: Alternative Betriebsratsmodelle• Ausgabe 08/2013: Wer wählen darf und wie die Betriebsgröße ermittelt wird• Ausgabe 09/2013: Spielraum und Grenzen beim Wahlkampf• Ausgabe 10/2013: Die fehlerhafte Betriebsratswahl – Anfechtung und Rechtsmittelwirkt. An der Vergangenheit ändert esnichts mehr. Bis es abgeschlossen ist,hat der fehlerhaft gewählte Betriebsratein Vollmandat. Der Arbeitgeber mussihn beteiligen und ist an seine Mitbestimmungsentscheidungengebunden.Die Mitarbeiter ebenfalls – ob sie wollenoder nicht. Ordnungsgemäße Betriebsratswahlensind daher zunächst für denArbeitgeber und die Belegschaft wichtig.Für den Betriebsrat gilt aber nichts anderes.Er ist sonst während der gesamtenDauer seiner Amtszeit mit dem Makelbehaftet, unter Verstoß gegen das Gesetz– rechtswidrig – gewählt worden zu sein.Wahlfehler sollten daher im Interesse allerBeteiligten möglichst bereits im Vorfeldverhindert werden.Das Statusverfahren klärt, welchesder richtige Betrieb istDazu sollte zunächst einmal sichergestelltwerden, dass der Wahl die richtigebetriebsratsfähige Organisationseinheit,der richtige Betrieb, zugrundegelegt wird. Klären lässt sich das ineinem sogenannten Statusverfahrennach § 18 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG), das eingeleitet werdensollte, sobald sich unterschiedliche Auffassungenüber den „richtigen“ Betriebabzeichnen. Es kann nicht nur bei Zweifelndarüber, ob ein betriebsratsfähigerBetrieb vorliegt (unter anderem vom Arbeitgeber),beantragt werden. Wie dasBundesarbeitsgericht (BAG) zum Beispielin seinem Beschluss vom 18.1.2012(Az. 7 ABR 72/10) bestätigt hat, kann imStatusverfahren auch geklärt werden,ob mehrere selbstständige Betriebe oderein gemeinsamer Betrieb mehrerer Unternehmenvorliegen, ob Betriebsteilenach § 4 BetrVG selbstständig oder einemBetrieb zugeordnet oder welcheBetriebsratsstrukturen nach § 3 BetrVGvereinbart worden sind. Ob und wo bereitsBetriebsräte gewählt sind, spieltdabei keine Rolle.Ergeht vor Abschluss des Wahlverfahrensim Statusverfahren eine rechtskräftigeEntscheidung, ist sie für alleVerfahrensbeteiligten und für die laufendeWahl verbindlich. Hat der Wahlvorstandbei der Einleitung der Wahleinen anderen als den vom Arbeitsgerichtfestgestellten Betrieb zugrundegelegt, muss die Wahl abgebrochen undeine neue Wahl unter Berücksichtigungpersonalmagazin 10 / 13

67der gerichtlichen Entscheidung eingeleitetwerden. Führt das Statusverfahrennicht mehr rechtzeitig vor der Wahl zueiner verbindlichen Klärung, kann essinnvoll sein, durch Vereinbarung – soweiterforderlich unter Einbindung derGewerkschaft – eine Lösung zu suchen.Die zwischen den Tarif- oder (nachrangig)Betriebsparteien vereinbarte Strukturist nämlich spätestens für die nächsteBetriebsratswahl maßgeblich (§ 3 Abs. 4BetrVG). Absprachen mit dem aktuellenBetriebsrat über die Wahl sind dagegenweniger sicher, weil der Wahlvorstanddaran nicht gebunden ist.Berichtigung von Fehlern währenddes WahlverfahrensZulässig sind aber in aller Regel berichtigendeEingriffe in das Wahlverfahren,mit denen korrigierbare Fehler beseitigtwerden. Denkbare Korrekturmaßnahmensind zum Beispiel die Aufnahmeeines Arbeitnehmers in oder seineStreichung aus der Wählerliste, eineabweichende Festlegung der Betriebsratsgrößeund/oder die Zulassung oderZurückweisung eines Wahlvorschlags.Ein solcher korrigierender Eingriffist als milderes Mittel insbesondereim Verhältnis zum Abbruch der Wahlzwar stets vorrangig, aber leider nichtimmer möglich. Ist zum Beispiel einWahlvorstand für einen vermeintlichenGemeinschaftsbetrieb gebildet worden,der in Wahrheit aus mehreren Betriebenbesteht, ist kein berichtigender Eingriffdenkbar. Das Gleiche gilt für die Streichungeines Kandidaten von den Stimmzetteln,wenn die Arbeitnehmer bereitsmit der Stimmabgabe begonnen haben.In derartigen Fällen kommt an sichnur noch der Wahlabbruch in Betracht.Er ist nach der neuesten Rechtsprechungdes BAG aber nur noch extrem selten,nämlich bei besonders schweren, voraussichtlichzur Nichtigkeit der Wahlführenden Fehlern möglich. In seinemBeschluss vom 27.7.2011 (Az. 7 ABR61/10) geht das BAG insoweit nämlichdavon aus, dass nur einem in nichtigerHintergrund PraxisbeispielBundesarbeitsgericht: Manchmalendet erst hier der Wahlstreit.Ein dicker Fehler führt zur NichtigkeitWenn Fehler bei Betriebsratswahlen auf dem gerichtlichen Prüfstand stehen, wirdzwischen den Fällen „Anfechtbarkeit“ und „Nichtigkeit“ unterschieden.Anders als die erfolgreiche Wahlanfechtung, die nur Auswirkungen für die Zukunft hat,wirkt die Feststellung der Nichtigkeit der Wahl zurück: Ein nichtig gewählter Betriebsrathat rechtlich nie bestanden. Seine Handlungen sind alle unwirksam und seine Mitgliedergenießen keinen Sonderkündigungsschutz (§§ 15 KSchG, 103 BetrVG) als Betriebsratsmitglieder(allenfalls einen vorübergehenden, nachwirkenden als Wahlbewerber).Die Nichtigkeit der Wahl kann von jedermann jederzeit geltend gemacht werden,sofern daran ein berechtigtes Interesse besteht. Fristen müssen nicht gewahrt werden.Erforderlich ist aber ein Nichtigkeitsgrund, an den das BAG wesentlich höhere Anforderungenstellt als an einen Anfechtungsgrund. Die Nichtigkeit setzt voraus, dass gegenallgemeine Grundsätze einer ordnungsgemäßen Wahl in so hohem Maße verstoßenworden ist, dass nicht einmal mehr der Anschein einer dem Gesetz entsprechendenWahl besteht. Die Betriebsratswahl muss quasi „den Stempel der Nichtigkeit auf derStirn tragen“. Nur in diesem Ausnahmefall, in dem für jeden ganz klar ist, dass ein wirksamgewählter Betriebsrat nicht besteht, ist die Wahl von Anfang an nichtig.Angesichts dieser hohen Anforderungen des BAG überrascht nicht, dass sie nur ganzselten erfüllt sind. Denkbar ist das zum Beispiel, wenn während der Amtszeit einesordnungsgemäß gewählten Betriebsrats für denselben Betrieb oder Betriebsteil ohnebegründeten Anlass ein weiterer Betriebsrat mit dem Ziel gewählt wird, den amtierendenBetriebsrat abzuwählen, wenn ein Betriebsrat spontan in einer Betriebsversammlungdurch Zuruf gebildet wird oder eine bindende gerichtliche Entscheidung nach § 18Abs. 2 BetrVG ignoriert oder die Betriebsratswahl ohne Wahlvorstand durchgeführt wird.© 2013 Bundesarbeitgericht10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

68 Recht_BetriebsratswahlenRechtsprechungPraxisbeispielWeise errichteten Wahlvorstand untersagtwerden kann, weiterhin tätig zuwerden. Daraus muss man folgern, dasseine Abbruchverfügung wegen Mängelndes Wahlverfahrens nur noch möglichist, wenn die Wahl voraussichtlich nichtigwäre, was selten der Fall ist (vergleichedazu den Kasten auf Seite 67).Die betriebliche Praxis muss sich– leider – auf die vom BAG gezogenenGrenzen für eine Abbruchverfügungeinstellen, obwohl sie geradezu zu Manipulationeneinladen. Das macht zumBeispiel ein Beschluss des LAG Schleswig-Holsteinvom 5.4.2012 (Az. 4 TaBVGa1/12) deutlich, in dem das LAG die Entscheidungdes BAG zwar zu Recht starkkritisiert, sich aber aus Gründen der„Rechtseinheit“ daran gehindert sieht,von der Rechtsauffassung des BAG abzuweichenund eine Abbruchverfügungzu erlassen. In den praktisch besondershäufigen Fällen des Streits um den „richtigen“Betrieb wird die möglichst früheEinleitung eines Verfahrens nach § 18Abs. 2 BetrVG deshalb noch wichtiger.Das gilt umso mehr, als das BAG jedenVerstoß gegen Wahlvorschriften gesondertprüft und mit Blick auf eine Nichtigkeitder Wahl keine Gesamtwürdigungvornimmt. Das „Zusammenrechnen“ vonVerstößen ist daher kein Ausweg.Der Schnelleingriff durch einstweiligenRechtsschutzSind die vom Wahlvorstand getroffenenMaßnahmen und Entscheidungen nachAuffassung des Arbeitgebers rechtswidrig,muss hier wegen des durch denWahlablauf bestehenden Zeitdrucksschnell durch Antrag auf den Erlass einereinstweiligen Verfügung gehandeltwerden. Denkbar sind im Wesentlichendrei Ziele:• die Aussetzung der Wahl,• die Korrektur von Mängeln im Wahlverfahrenvor dessen Abschluss und• der Abbruch der Wahl.Die Eilbedürftigkeit als sogenannterVerfügungsgrund ist regelmäßig gegeben,weil durch den schnellen VerlaufDer Streit um die LeiharbeitnehmerWelche betriebsverfassungsrechtlichen Folgen hat die Beschäftigung von Leiharbeitnehmern?Mit dieser Frage hat sich das BAG in mehreren Enscheidungen befasst.Der Dauerbrenner Leiharbeit wirkt sich auch auf die Betriebsratswahl aus. Das BAG hatzuletzt mehrere heftig umstrittene Fragen geklärt: Zunächst gilt der bekannte Merksatz„Leiharbeitnehmer wählen, aber zählen nicht“ nicht mehr. Der 7. Senat des BAG hat am13.3.2013 (Az. 7 ABR 7 ABR 69/11) unter Aufgabe seiner früheren Rechtsprechung entschieden,in der Regel beschäftigte Leiharbeitnehmer seien bei den Schwellenwertendes § 9 BetrVG im Entleiherbetrieb mitzuzählen. Auf die nach § 8 Abs. 1 Satz 1 BetrVGfür die Wählbarkeit erforderliche sechsmonatige Betriebszugehörigkeit sind Beschäftigungszeitenals Leiharbeitnehmer im entleihenden Betrieb ebenfalls anzurechnen,wenn der Arbeitnehmer im unmittelbaren Anschluss an die Überlassung ein Arbeitsverhältnismit dem Entleiher begründet (BAG, Urteil vom 10.10.2012, Az. 7 ABR 53/11).Bei Kooperationen mit staatlichen Einrichtungen gilt: Arbeitnehmer des öffentlichenDienstes, die in Betrieben privatrechtlich organisierter Unternehmen mindestens sechsMonate als Leiharbeitnehmer im Wege der Personalgestellung tätig sind, können dort inden Betriebsrat gewählt werden (BAG, Urteil vom 15.8.2012, Az. 7 ABR 34/11).des Wahlverfahrens ein erheblicherZeitdruck entsteht und ohne Eingriffder Wahlabschluss mit den eingangsskizzierten nachteiligen Folgen droht.Ein Antrag auf Aussetzung der Wahlhat nur Erfolg, wenn ein bereits vorBeginn der Wahl angestrengtes Beschlussverfahren– zum Beispiel einStatusverfahren nach § 18 Abs. 2 BetrVG– kurz vor dem rechtskräftigen Abschlusssteht. In allen anderen Fällen ister aussichtslos.Wenn Fehler passiert sindWird eine fehlerhafte Wahl nicht schonim Vorfeld korrigiert oder durch eineeinstweilige Verfügung verhindert,kann sie grundsätzlich nur noch durchAnfechtung (§ 19 BetrVG) nachträglichbeseitigt werden. Bis zur erfolgreichenAnfechtung bleibt der fehlerhaft gewählteBetriebsrat allerdings im Amt.Etwas anderes gilt nur in den extremseltenen Fällen der Nichtigkeit.Erforderlich für eine erfolgreiche Anfechtungist zunächst die Erfüllung formellerVoraussetzungen. Ganz wichtig istdabei, dass die Wahl kraft Gesetzes nur„binnen zwei Wochen nach der förmlichenBekanntgabe des Wahlergebnisses“ angefochtenwerden kann. Ist das Wahler-gebnis an einem Mittwoch ausgehängtworden, endet die Frist mit Ablauf desMittwochs der zweiten darauffolgendenWoche. Wird diese Frist versäumt, bleibtder Betriebsrat grundsätzlich bis zurnächsten turnusmäßigen Wahl mit allenbetriebsverfassungsrechtlichen Befugnissenim Amt. Dass er fehlerhaft gewähltwurde, spielt keine Rolle mehr.Die Anfechtung muss aber nicht nurrechtzeitig erfolgen. Weitere, entscheidendeVoraussetzung ist ein Anfechtungsgrund.Er liegt laut Gesetz vor,wenn gegen „wesentliche Vorschriftenüber das Wahlrecht, die Wählbarkeit oderdas Wahlverfahren verstoßen worden“und keine Berichtigung erfolgt ist – essei denn, dass dadurch das Wahlergebnisnicht geändert oder beeinflusst werdenkonnte. Anerkannte Anfechtungsgründesind unter anderem die Verkennungdes Betriebsbegriffs, die falsche Bemessungder Betriebsgröße und infolgedessendie Angabe einer zu großen oder zukleinen Zahl zu wählender Betriebsratsmitgliederim Wahlausschreiben, dieZulassung von nicht wahlberechtigtenArbeitnehmern, die Verkennung derSchwellenwerte für die Anwendbarkeitdes vereinfachten Wahlverfahrens(§ 14a BetrVG), aber zum Beispiel auchBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

69die Schaffung des Risikos von Manipulationendurch unzureichende Versiegelungder Wahlurne während desWahlgangs.Mit der rechtskräftigen Entscheidungim Anfechtungsverfahren steht die Ungültigkeitder Wahl fest. Die erfolgreicheWahlanfechtung beseitigt den fehlerhaftgewählten Betriebsrat aber nicht rückwirkend.Der Betriebsrat verliert sein Amterst mit der Rechtskraft der Entscheidungfür die Zukunft. Dann aber ersatzlos;seine Aufgaben und Befugnisse bleibennicht noch bis zur Neuwahl bestehen.Vorsorge ist besser als NachsorgeDa Fehler der Betriebsratswahl denArbeitgeber insbesondere mit unnötigenKosten und die Arbeitnehmer mitder Ausübung von Beteiligungs- undMitbestimmungsrechten durch eine demokratischnicht „richtig“ legitimierteVertretung belasten, sollten sie unbedingtvermieden werden. Idealerweisesollte ihnen weit im Vorfeld einer Wahl,beispielsweise durch die Einleitung undDurchführung eines Statusverfahrens(vergleiche Seite 66), vorgebeugt werden.Der Merksatz „Vorsorge ist besserals Nachsorge“ gilt umso mehr, seit dasBAG die Möglichkeit erheblich eingeschränkthat, kurz vor oder währendder Durchführung der Wahl einen Antragauf den Erlass einer einstweiligenVerfügung zu stellen, um eine fehlerhafteWahl zu vermeiden. Ist das Kind,bildlich gesprochen, „in den Brunnengefallen“ und der Betriebsrat im Amt,kann die fehlerhafte Wahl grundsätzlichnur noch angefochten werden. In seltenenAusnahmefällen – bei besondersschweren Fehlern – kann und sollte derArbeitgeber die Feststellung ihrer Nichtigkeitbeantragen.Dr. Patrick Mückl istRechtsanwalt und Fachanwaltfür Arbeitsrecht bei Noerr LLP,Düsseldorf.Esther Herrnstadt istRechtsanwältin bei Noerr LLP,Düsseldorf.BETRIEBSRATSWAHLEN 2014 – SCHON VORBEREITET?BETRIEBSRATSWAHLEN 2014Die Wahlordnung zum BetrVGPraxishandbuch inklusive zahlreicher Beispiele,Muster und SchemataHrsg.: BDA | Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände3. Auflage, Stand 31. Juli 2013, 148 SeitenISBN 978-3-936074-83-3AUCH ALS E-BOOK FÜR19,90€ je Exemplar16,90 € ERHÄLTLICH.DAS BETRIEBSVERFASSUNGSGESETZKompakte Textausgabe mit praxisbezogener Erläuterungzum BetriebsverfassungsrechtHrsg.: BDA | Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände11. Auflage, Stand September 2013, 192 SeitenISBN 978-3-936074-82-612,90 €je Exemplarwww.arbeitgeberbibliothek.de ist ein Serviceangebotim Auftrag der BDA | Bundesvereinigung der DeutschenArbeitgeberverbändeSilver | fotolia.comwww.betriebsratswahlen2014.euWissen, worauf es ankommt!

70 Recht_KündigungVollmachtsrüge oder KündigungÜbersicht. Auch wenn eine Kündigung inhaltlich keine Angriffspunkte liefert, kannsie dennoch unwirksam sein, wenn sie aus formalen Gründen zurückzuweisen ist.Von Ralf Kittelberger und Oliver HahnDie gesetzlich festgelegte, zwingendeSchriftform bei derKündigung eines Arbeitsverhältnissesund die hiermitverbundenen Formalia bereiten in derPraxis immer wieder Schwierigkeiten.Dies gilt vor allem dann, wenn nicht dergesetzliche Vertreter (Geschäftsführeroder Vorstand), sondern ein andererDritter die Kündigung erklärt.Die arbeitsgerichtliche Rechtsprechunghat sich regelmäßig damit zubeschäftigen, dass Arbeitnehmer Kündigungenzurückweisen, weil bei derenAusspruch die Vollmacht nicht nachgewiesenist oder eine entsprechende Vertretungsbefugnisnicht besteht. Auchaktuelle Urteile belegen dies. Grund genug,sich des Themas anzunehmen, umeinfache Fehler künftig zu vermeiden.Konkret geht es dabei um die Vorschriftdes § 174 BGB (siehe Kasten auf Seite 72),wonach ein einseitiges Rechtsgeschäft,das ein Bevollmächtigter vornimmt,dann als unwirksam gilt, wenn der Bevollmächtigteeine Vollmachtsurkundenicht vorlegt und der andere das Rechtsgeschäftaus diesem Grund unverzüglichzurückweist. Möchte der gekündigteArbeitnehmer von seinem ZurückweisungsrechtGebrauch machen, so mussdie Zurückweisung unverzüglich erfolgen.Unverzüglich bedeutet hierbei nichtsofort. Innerhalb welcher Zeitspanneder Mitarbeiter die Kündigung wegender fehlenden Bevollmächtigung zurückweisenmuss, richtet sich nach denUmständen des Einzelfalls. Ein Zeitraumvon einer Woche zwischen Zugang derKündigung und Zurückweisung wird inder Regel noch als angemessen erachtet.Beispiele PraxisbeispielKündigungsberechtigt oder nicht?Zur Kündigung berechtigt ist grundsätzlichder Arbeitgeber, bei einer juristischenPerson deren gesetzlicher Vertreter.§ 174 BGB ist hier nicht anwendbar,da diese Vorschrift lediglich die rechtsgeschäftlicheBevollmächtigung erfasst,jedoch grundsätzlich nicht die organschaftlicheVertretungsbefugnis wie dieeines Geschäftsführers oder VorstandsHarmlose Anlässe, böse FolgenDie harmlos anmutende Bestimmung des § 174 BGB kann bei Nichtbeachtung drastischeFolgen für den Arbeitgeber haben. Dazu drei Fallbeispiele:Beispiel 1: Der zwischenzeitliche SonderkündigungsschutzEine Arbeitnehmerin erhält am 30. Juni 2013 die von dem Personalsachbearbeiterunterzeichnete Kündigung der X-GmbH und weist diese unverzüglich wegen fehlenderVorlage einer Vollmacht zurück. Als die X-GmbH im Juli 2013 eine erneute Kündigungaussprechen will, ist die Arbeitnehmerin schwanger. Die Folge: Sie unterliegt nun demSonderkündigungsschutz nach dem Mutterschutzgesetz.Beispiel 2: Die verpasste Zwei-Wochen-FristEin Arbeitnehmer ist in einem Supermarkt als Kassierer angestellt. Am 1. Septemberwird er bei der Unterschlagung von Pfandbons ertappt. Nachdem der Betriebsrat fürden Ausspruch einer außerordentlichen fristlosen Kündigung ordnungsgemäß angehörtwurde, übergibt der Filialleiter eine vom ihm mit „i. V.“ unterschriebene Kündigung am15. September – jedoch ohne Vollmachtsvorlage. Der Arbeitnehmer weist die Kündigungdaher am 16. September ordnungsgemäß zurück. Folge: Der Ausspruch einer weiterenaußerordentlichen fristlosen Kündigung wegen des Vorfalls am 1. September ist nichtmehr möglich, da die zweiwöchige Ausschlussfrist des § 626 Abs. 2 BGB abgelaufen ist.Beispiel 3: Das verpasste KündigungsfensterMit einer Führungskraft ist eine Kündigungsfrist von sechs Monaten zum Halbjahresendevereinbart. Der Prokurist übergibt ihm am 31. Dezember eine von ihm mit dem Zusatz„ppa.“ unterzeichnete Kündigung. Die Führungskraft weist die Kündigung unverzüglichzurück, da der Prokurist im Handelsregister als Gesamtprokurist eingetragen ist. Folge:Eine erneute Kündigung kann jetzt erst auf das Ende des nächsten Jahres wirken.personalmagazin 10 / 13

71ARBEITSHILFE(BAG, Urteil vom 20.9.2006, Az. 6 AZR82/06). Auch im Handelsregister eingetrageneProkuristen sind kündigungsberechtigtund müssen beim Ausspruchder Kündigung keine entsprechendeVollmacht nachweisen.Allerdings ist die im Handelsregistereingetragene und vorgesehene Art derVertretung zwingend zu beachten. Sokommt es vor, dass Gesamtvertretungangeordnet ist (mehrere Geschäftsführer,Geschäftsführer und Prokurist oder Prokuristund Prokurist). Diese Einschränkungenwerden häufig nicht beachtet, waseine kürzlich ergangene Entscheidungdes LAG Hamm vom 16. Mai 2013 (Az. 17Sa 310/13 – Revision eingelegt unter Az.2 AZR 586/13) einmal mehr verdeutlicht.Für den Arbeitgeber sprach der Personalleiter,dem zugleich Gesamtprokuraerteilt war, eine Kündigung aus. DasKündigungsschreiben wurde von ihmmit dem Zusatz „ppa“ und zusätzlichvon einem Personalsachbearbeiter mitdem Zusatz „i. V.“ unterschrieben. Dergekündigte Mitarbeiter wies die Kündigungnach § 174 BGB zurück.Das LAG Hamm hat die Kündigung fürunwirksam erklärt. Es stellte zunächstfest, dass ein ausreichendes In-Kenntnis-Setzenüber die Bevollmächtigungzum Ausspruch von Kündigungennach § 174 Satz 2 BGB auch darin liegenkann, dass der Arbeitgeber einembestimmten Mitarbeiter durch Bestellungzum Leiter der PersonalabteilungMuster Vorlage für die Erteilung einerProkura (HI100304)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi100304in eine Stelle beruft, mit der regelmäßigdas Kündigungsrecht verbunden zusein pflegt (BAG, Urteil vom 14.4.2011,Az. 6 AZR 727/09). Vorliegend habe derkündigende Mitarbeiter nicht in seinerFunktion als Personalleiter, sondernin Ausübung der aus der Prokura folgendenVertretungsmacht gehandelt,weil er (selbstbindend) mit dem Zusatz„ppa“ unterzeichnet hat. Diese war nurals Gesamtprokura erteilt. Die Kündigunghätte daher entweder von einemHinweis PraxisbeispielEinzelheiten entscheiden über eine berechtigte ZurückweisungBedient sich der Arbeitgeber beim Ausspruch von Kündigungen eines Bevollmächtigten, so kommt es für eine rechtmäßige Zurückweisungauf Einzelheiten an. Folgende Konstellationen sind von besonderer praktischer Relevanz.Unterzeichnung mit dem Zusatz „i. V.“ oder „i. A.“Die alleinige Mitteilung der Vertretungsmacht durch den Vertreterauf dem Kündigungsschreiben durch den Unterschriftszusatz „i. V.“reicht nicht aus (BAG, Urteil vom 12.1.2006, Az. 2 AZR 179/05).Völlig ungeeignet ist in der Praxis die Unterzeichnung eines Kündigungsschreibensmit dem Zusatz „i. A.“. Dieser deutet gerade andersals der Zusatz „i. V.“ darauf hin, dass kein Vertretungs-, sondernein Auftragsverhältnis besteht (unter anderem LAG Rheinland-Pfalz,Urteil vom 31.1.2008, Az. 9 Sa 416/09).Vorlage der Vollmachtsurkunde bei Unterzeichnung mit „i. V.“Dem Kündigungsschreiben muss eine Original-Vollmacht beigefügtwerden, aus der sich die Berechtigung des Bevollmächtigten ergibt.Weder eine Foto- noch eine Telefaxkopie der Vollmachtsurkundesind hierfür ausreichend (LAG Düsseldorf, Urteil vom 22.2.1995,Az. 4 Sa 1817/94). Auch die Vorlage einer beglaubigten Abschriftgenügt nicht. Achtung: Auch die Zurückweisung ist ein einseitigesRechtsgeschäft nach § 174 BGB. Beauftragt also der gekündigteMitarbeiter einen Anwalt mit der Zurückweisung, muss dieser bei derdurch ihn vorgenommenen Zurückweisung seinerseits eine Original-Vollmacht des Kündigungsempfängers vorlegen; anderenfalls bestehtfür den Arbeitgeber die Möglichkeit der sogenannten „Zurückweisungder Zurückweisung“.Abgrenzungsfälle• Besteht ein Betriebsrat, so muss dieser gemäß § 102 BetrVGbeteiligt werden. Immer wieder kommt es hier zu Streitigkeitenüber die Wirksamkeit der einzuhaltenden Formalia. Das BAGhat kürzlich entschieden, dass der Betriebsrat die Anhörungzu einer beabsichtigten Kündigung, die durch einen Boten oderVertreter des Arbeitgebers erfolgt ist, nicht entsprechend§ 174 Satz 1 BGB zurückweisen kann (Urteil vom 13.12.2012,Az. 6 AZR 348/11). Habe der Betriebsrat Zweifel an der BotenoderVertreterstellung der ihm gegenüber bei der Anhörungauftretenden Person, kann er sich unmittelbar gegenüber demArbeitgeber äußern.• Die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses durch den Insolvenzverwalterkann nicht nach § 174 BGB von dem gekündigten Arbeitnehmerzurückgewiesen werden (vergleiche LAG Schleswig-Holstein, Urteil vom 5.2.2013, Az. 1 Sa 299/12).• Kein Fall des § 174 BGB ist eine Kündigung durch einen Vertreter,der nicht nur keine entsprechende Vollmacht nachweist,sondern keine besitzt. Hat der Gekündigte die Vertretung ohneVertretungsmacht nicht beanstandet oder war er mit diesereinverstanden, besteht für den Arbeitgeber die Möglichkeit, dieKündigung nachträglich zu genehmigen. Sie wird wirksam mitdem Zugang der Genehmigungserklärung.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

72 Recht_KündigungRechtsgrundlagePraxisbeispielweiteren Prokuristen oder aber von ihmmit der Bezeichnung „Personalleiter“(alleine) unterzeichnet werden müssen.Die weitere Unterzeichnung des Kündigungsschreibensmit dem Zusatz „i. V.“half nicht, da ein Vollmachtsnachweisdem Kündigungsschreiben nicht beigefügtwar.Das Handelsregister hilftDie Zurückweisung ist ausgeschlossen,wenn der Arbeitgeber den Arbeitnehmervon der Bevollmächtigung in Kenntnisgesetzt hatte. In diesen Fällen ist daherdie Vorlage einer Original-Vollmachtnicht erforderlich.Die erforderliche Kenntnis des Kündigungsempfängersvon der Bevollmächtigungeines Prokuristen wird schondurch die Eintragung der Prokura in dasHandelsregister fingiert. Kündigt daherein Prokurist, ist das Zurückweisender Kündigung ausgeschlossen, auchwenn der Erklärungsempfänger keineKenntnis von der Prokuristenstellunghat und der Vertreter ohne Hinweis aufseine Prokura handelte. Der Mitarbeitermuss sich so behandeln lassen, als ober die (länger als 15 Tage eingetragene)Tatsache kennt. Eine direkte Kundgabeder Bevollmächtigung ist wegen der sogenanntenPublizitätswirkung des Handelsregistersentbehrlich (BAG, Urteilvom 14.4.2011, Az. 6 AZR 727/09).Personalleiter ja, Filialleiter neinDie Original-Vollmacht muss nicht vorgelegtwerden, wenn der Leiter derPersonalabteilung kündigt, denn dieserbekleidet eine Stellung, mit der dasKündigungsrecht üblicherweise verbundenist, was für Personalsachbearbeiter,Filial- oder Niederlassungsleiternicht gilt. Bei diesen Personengruppenmuss ein In-Kenntnis-Setzen erfolgen,zum Beispiel über einen Aushang derInformation am „Schwarzen Brett“ oderim Intranet mit gesondertem Hinweisgegenüber dem Erklärungsempfänger.Die Mitteilung einer generellen Kündigungsberechtigungkann auch vom§ 174 BGB – Einseitiges Rechtsgeschäft eines BevollmächtigtenEin einseitiges Rechtsgeschäft, das ein Bevollmächtigter einem anderen gegenübervornimmt, ist unwirksam, wenn der Bevollmächtigte eine Vollmachtsurkunde nicht vorlegtund der andere das Rechtsgeschäft aus diesem Grunde unverzüglich zurückweist.Die Zurückweisung ist ausgeschlossen, wenn der Vollmachtgeber den anderen von derBevollmächtigung in Kenntnis gesetzt hatte.TippPraxisbeispielDer Vier-Punkte-CheckFormelle Fehler bei der Kündigungsbevollmächtigung sind ärgerlich. Sie sind abervermeidbar, wenn folgender Check eingehalten wird.1. Vor Ausspruch der Kündigung ist (gegebenenfalls unter Beachtung interner „SigningRules“) zu prüfen, wer in welcher Konstellation kündigungsberechtigt ist.2. Wenn das Kündigungsschreiben mit dem Zusatz „i. V.“ unterzeichnet wird, ist demKündigungsschreiben eine Original-Vollmacht als Nachweis beizufügen. Jedenfalls istsicherzustellen, dass dem zu kündigenden Mitarbeiter die Kündigungsberechtigungbekannt gemacht wurde. Hierauf ist insbesondere bei Mitarbeiterwechsel im Kreisder Kündigungsberechtigten zu achten.3. Niemals eine Kündigung mit dem Zusatz „i. A.“ unterzeichnen! Reaktion im Falle derZurückweisung: Erfolgte sie unverzüglich?4. Im Falle der vollmachtlosen Zurückweisung durch einen Vertreter: Prüfung, ob dieZurückweisung der Zurückweisung zu erfolgen hat oder ob eine andere Reaktiongeboten ist (zum Beispiel Genehmigung oder Ausspruch einer weiteren Kündigung).Arbeitgeber zum Beispiel anlässlichder Amtseinführung eines Angestelltenerfolgen. Dies gilt selbst gegenübersolchen Arbeitnehmern, die bei derAmtseinführung nicht anwesend waren(LAG Köln, Urteil vom 7.7.1993, Az. 2 Sa280/93).Nennung schon im ArbeitsvertragDie Mitteilung der Bevollmächtigungkann auch im Arbeitsvertrag enthaltensein. Laut BAG reicht es jedoch nichtaus, wenn lediglich folgende Regelungenthalten ist: „Eine Kündigung des Arbeitsverhältnisseskann auch durch denObjektleiter oder Niederlassungsleiterausgesprochen werden.“ Vielmehr musszusätzlich die Person, welche diese Positionbekleidet, namentlich benanntwerden. Oder es muss ein Weg aufgezeigtwerden, wie der Arbeitnehmerden Namen der Person erfahren kann(BAG, Urteil vom 14.4.2011, Az. 6 AZR727/09).Eine Zurückweisung ist schließlichausgeschlossen, wenn sie treuwidrigist. Dies ist regelmäßig dann der Fall,wenn der Mitarbeiter, der die Kündigungausspricht, schon vor Ausspruchder Kündigung als Vertreter seinesUnternehmens aufgetreten ist. Hat derKündigungsempfänger dies in der Vergangenheitnicht beanstandet, musstefür diesen daher klar sein, dass derMitarbeiter zur Kündigung des Vertragsberechtigt ist. Der Empfänger kann alsodie Kündigung nicht zurückweisen.Dr. Ralf Kittelbergerist Fachanwalt für Arbeitsrechtbei der SLP Anwaltskanzleiin Reutlingen.Dr. Oliver Hahn istFachanwalt für Arbeitsrechtbei der SLP Anwaltskanzlei inReutlingen.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 13

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74 Recht_TeilzeitUrlaub bei Wechsel in Teilzeitauslegung. Wechseln Mitarbeiter im laufenden Jahr in Teilzeit, kann dies zu skurrilenErgebnissen und langen Urlauben führen. Es gibt jedoch Gestaltungsspielraum.Von Martin RömermannVerringert ein Arbeitnehmerseine Wochenarbeitstage, sotreten bei der Frage, wie vielUrlaub ab dem Zeitpunkt derArbeitszeitverringerung zu gewährenist, dann keine Probleme auf, wenn dieserWechsel zum Jahresanfang vollzogenwird. Der neu erworbene Urlaub wirddann problemlos auf der Basis der verringertenArbeitstage anteilig gewährt.Problemfall: Unterjähriger WechselDa nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetzder Anspruch auf Teilzeitarbeitaber auch unterjährig geltend gemachtwerden kann, stellt sich die Frage, wiein diesen Wechselfällen der Urlaub zuberechnen ist. Ist aufgrund des Wechselsder gesamte Urlaubsanspruch fürdas Kalenderjahr entsprechend derTeilzeit zu kürzen oder ist der bereitsfür Zeiten der Vollzeitbeschäftigung erworbeneanteilige Urlaubsanspruch derHöhe nach unverändert erhalten geblieben?Letzteres kann zu skurrilen Ergebnissenführen, wenn während der Teilzeittätigkeitnur noch an sehr wenigenTagen gearbeitet werden soll und einegroße Menge Resturlaub besteht. Faktischkönnte dann der Arbeitnehmer,der von fünf Tagen pro Woche auf zweiTage pro Woche wechselt, gleich mehrereWochen zu Hause bleiben.Das Grundsatzurteil des BAGDas BAG hat zu dieser Problematik dieAuffassung vertreten, dass der einemArbeitnehmer zustehende Urlaubsanspruchbei einem unterjährigen Wechselvon Voll- in Teilzeit und Verteilungder Arbeitszeit auf weniger Arbeitstageunter Berücksichtigung der nunmehrfür den Arbeitnehmer maßgeblichenVerteilung neu zu berechnen sei(BAG, Urteil vom 28.4.1998, Az. 9 AZR314/97). Wechselte ein Arbeitnehmerbeispielsweise zum 1. Juli eines Jahresvon Voll- in Teilzeit, hätte er in dem erstenhalben Jahr eigentlich schon den vollenUrlaubsanspruch über 20 Arbeitstageerworben. Nun hat er in Teilzeit undDrei-Tage-Woche nur noch Anspruchauf zwölf Arbeitstage Urlaub. Da er denUrlaub bereits in der ersten Jahreshälftetheoretisch hätte nehmen und komplettabbauen können, erschien diese Rechtsprechungzweifelhaft.Anpassung an die EuGH-AuslegungSeit dieser „Teilzeitentscheidung“ hatteder EuGH das Urlaubsrecht aber massivdurcheinandergewirbelt, was zuUrlaubsplanung: Aufgepasst, wennMitarbeiter im laufenden Jahr inTeilzeit wechseln.wesentlichen Änderungen in der BAG-Rechtsprechung geführt hat.So hat das Bundesarbeitsgericht mitUrteil vom 19. Juni 2012 (Az. 9 AZR652/10) die sogenannte Surrogationstheorieaufgegeben. Der Urlaubsabgeltungsanspruch nach Beendigungeines Arbeitsverhältnisses fällt als reinerGeldanspruch nicht mehr unter dasFristenregime des Bundesurlaubsgesetzes.Des Weiteren wird seit der Entscheidungdes BAG vom 7. August 2012(Az. 9 AZR 353/10) § 7 Abs. 4 BUrlGeuroparechtskonform ausgelegt. Dergesetzliche Mindesturlaub verfällt demnachbei durchgehender Arbeitsunfähigkeitnach einem Übertragungszeitraumvon 15 (statt drei) Monaten nach Ablaufeines Kalenderjahres.Die Tirol-Entscheidung des EuGHBereits in 2010 deutete der EuGH inder sogenannten Tirol-Entscheidungan, dass er eine Reduzierung eines vor-personalmagazin 10 / 13

75ARBEITSHILFEher erworbenen Urlaubsanspruchs fürfragwürdig hält (EuGH, Az. C-486/08).Damals ging es aber nur um das Urlaubsentgelt,nicht die Anzahl der Urlaubstage.Eine spätere Realisierungdes vorher erworbenen Urlaubsanspruchssteht nach Auffassung desEuropäischen Gerichtshofs in keinerBeziehung zu der im Realisierungszeitraumgeltenden Arbeitszeit. Für denTeil des Urlaubsanspruchs, der vor derArbeitszeitänderung erworben (undnoch nicht realisiert) wurde, ist danachauch hinsichtlich des Urlaubs entgeltsnoch die frühere Arbeitszeit maßgeblich,wenn dieser Urlaubsanspruchnach der Arbeitszeitänderung erfülltwird.Da die Entscheidung jedoch Österreichbetraf, wo der Urlaub grundsätzlich inStunden und nicht wie in Deutschlandnach Wochen gerechnet wird, wurde eineÜbertragbarkeit dieser Entscheidungauf das deutsche Urlaubsrecht vielfachabgelehnt. Wenn überhaupt, sollte eineVerkürzung der Urlaubstage ungeachtetder Tirol-Entscheidung erfolgen können.Jedoch sei infolge der Tirol-Entscheidungdes EuGH während des (gekürzten) Urlaubsdas Vollzeitgehalt zu bezahlen.Der Nienburger VorlagebeschlussDas Arbeitsgericht Nienburg sah sichnunmehr aber mit einer Rückkehrerinaus der Elternzeit konfrontiert. Sienahm den aus der Elternzeit stammendenUrlaub in die Elternteilzeit herüberund sah sich einer ungerechtfertigtenKürzung dieser Urlaubstage durch denArbeitgeber ausgesetzt.Das Arbeitsgericht Nienburg stimmteder Mitarbeiterin zu und ging davonaus, dass die Kürzung des noch nichtverbrauchten Erholungsurlaubs aus derVollzeit den Arbeitnehmer benachteilige.Es handele sich um einen Verstoßgegen § 4 Nr. 1 und Nr. 2 der Rahmenvereinbarungüber Teilzeitarbeit im Anhangder Richtlinie 97/81. Das ArbeitsgerichtNienburg legte die Frage, wie das europäischeRecht auszulegen sei und ob esgegen deutsches Recht verstoße, demEuGH am 4. September 2012 (Az. 2 Ca257/12) vor.EuGH: Kürzung ist nicht zulässigDer EuGH schloss sich der Auffassungdes ArbG Nienburg am 13. Juni 2013(Az. 415/12) an. Es sei nicht zulässig, dieZahl der Tage bezahlten Jahresurlaubs,die ein vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmerwährend der Vollzeit nicht habe inAnspruch nehmen können, wegen desÜbergangs dieses Arbeitnehmers zu einerTeilzeitbeschäftigung entsprechenddem Verhältnis zu kürzen, in dem dievon ihm vor diesem Übergang geleisteteZeit der wöchentlichen Arbeitstage zuder danach geleisteten Zahl stehe. DerAnspruch auf bezahlten Jahresurlaubsei ein besonders bedeutsamer Grundsatzdes Sozialrechts der Union. Deshalbdürfe der Anspruch nicht restriktiv ausgelegtwerden. Der Pro-rata-temporis-Grundsatz dürfe zwar auf die Gewährungdes Jahresurlaubs für die Zeit derTeilzeitbeschäftigung angewendet werden.Hier sei die Minderung des Anspruchsauf Jahresurlaub aus sachlichenGründen gerechtfertigt. Hingegen könnedieser Grundsatz nicht nachträglich aufeinen Anspruch auf Jahresurlaub angewandtwerden, der in der Zeit der Vollzeitbeschäftigungerworben wurde.Gestaltungsmöglichkeiten prüfenDie negativen Erfahrungen deutscherArbeitgeber vor dem EuGH zum Urlaubsrechtsetzen sich damit fort, esbleibt jedoch Gestaltungsspielraum. DerArbeitgeber muss hinnehmen, dass Arbeitnehmer,die ihren für den Zeitraumder Vollzeit entstandenen Jahresurlaubnach einem Wechsel in Teilzeit nehmen,länger fehlen können, als dies zu Zeitenvon Vollzeit der Fall war. In Anknüpfungan die Tirol-Entscheidung wird der Arbeitgeberebenfalls hinnehmen müssen,dass er die Urlaubstage, die für Tage derVollzeit entstanden sind, wie einen Vollzeiturlaubstagbezahlen muss, selbstwenn der Arbeitnehmer mittlerweileMuster Nachträgliche Zusatzvereinbarungbei Reduzierung der Arbeitszeit (HI874882)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi874882an einem Arbeitstag weniger als achtStunden Teilzeitarbeit leistet. Es sollteaber nicht übersehen werden, dass derEuGH nur bezüglich des gesetzlichenMindesturlaubs entschieden hat, der europaweit20 Urlaubstage bei einer Fünf-Tage-Woche beträgt. Es lohnt sich damit,zwischen gesetzlichem und übergesetzlichemUrlaub in Arbeitsverträgen zuunterscheiden.Neben den bereits vielfach erteiltenHinweisen zum Kürzungsrecht vonübergesetzlichem Urlaub bei unterjährigemAusscheiden und Krankheit sollteergänzend aufgenommen werden, welcheQuotierungsmöglichkeiten sich derArbeitgeber bei Wechsel von Voll- in Teilzeitfür den übergesetzlichen Urlaub vorbehaltenmöchte. Schließlich sei jederArbeitnehmer daran erinnert, dass dernicht tarifgebundene Arbeitgeber sichauch auf den gesetzlichen Urlaubsanspruchvon 20 Tagen pro Kalenderjahrbeschränken könnte. Mithin kann esauch künftig nicht unzulässig sein, fürdas Geschenk des übergesetzlichenUrlaubs besondere Umrechnungsvorschriftenin Abweichung vom gesetzlichenMindesturlaub vorzusehen.Ist der Arbeitgeber hingegen tarifgebunden,kann er nur hoffen, dass imTarifvertrag deutlich zwischen gesetzlichemund tariflichem Mehrurlaubdifferenziert wird und der Tarifvertragentsprechende Quotierungsmöglichkeiteneinräumt. Die Entwicklung imUrlaubsrecht bleibt damit spannend.Dr. Martin Römermannist Partner bei SKW SchwarzRechtsanwälte in Berlin.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

76 Persönlich_NewsPersonaler stehen häufigvor Publikum, aber nichtalle sprechen flüssig.Klar reden – ohne FüllwörterWohl jeder hat schon einmal einen Vortrag erlebt, bei dem der Rednersich ständig durch Füllwörter wie ähm, ehh oder mhh unterbrach.Für die Zuhörer ist das oft sehr lästig und es macht auch keinen besonderssouveränen Eindruck. Wer bewusst darauf achtet und aktiv an seinerVortragstechnik arbeitet, kann diese lästige Angewohnheit leicht abstellen.Rhetorik-Trainer Rüdiger Vogel hat einen Trainigsplan hierfür erarbeitet.Erstens: Machen Sie sich das Problem bewusst, indem Sie Kollegen oderBekannte bitten, ein offenes und ehrliches Feedback zu geben. Eine guteMöglichkeit, sich zu überprüfen, ist die Aufzeichnung des Vortrags auf Video.Zweitens: Stellen Sie die Häufigkeit von Füllwörtern fest. Verwenden Sienahezu in jedem Satz solche Füllwörter, ist eine Änderung dringend angesagt.Die einfache und banale Methode lautet: mitzählen.Drittens: Spüren Sie die Ursachen auf. Der übermäßige Gebrauch von Füllwörternhat normalerweise zwei Ursachen: Der Referent will damit eine gewisseUnsicherheit verdecken oder er will Pausen im Redefluss überbrücken.Viertens: Bekämpfen Sie die Ursachen. Eine größere Sicherheit als Rednergewinnen Sie durch solide Vorbereitung. Pausen im Redefluss entstehen vorallem dann, wenn der Redner nachdenken muss, wie es weitergeht. Hat ervorher die Rede laut eingeübt, wird es ihm leichter fallen, flüssig vorzutragen.Fünftens: Sprechen Sie langsamer und halten Sie bewusst inne. LangsameresSprechen bringt oft einen erheblichen Qualitätsgewinn. Das Publikumkann besser folgen. Hinzu kommt, dass der Vortrag nicht dann besonderslebendig wirkt, wenn der Referent möglichst schnell spricht, sondern dann,wenn er das Sprechtempo bewusst verändert.Sechstens: Üben Sie planvoll. Durch kontinuierliches Üben lassen sich vieleFehler und negative Angewohnheiten von Rednern sukzessive überwinden.Zum Üben können Probevorträge gehören, die Sie allein oder vor einem kleinenPublikum halten. Wichtig ist in jedem Fall eine gewisse Regelmäßigkeit.Siebtens: Dokumentieren Sie Ihre Erfolge. Regelmäßige Videoaufzeichnungensind auch eine gute Hilfe, wenn es darum geht, Veränderungen zuerkennen. www.vogeltraining.deSeminare15. und 16.Oktober,Hamburg22. Oktober,Hamburg23. Oktober,Ostfildern5. November,Frankfurt amMain7. bis 8.November,Bonn18. bis 19.November,Berlin21. November,Frankfurtam Mainonline-Seminare8. Oktober Entgelt Spezial:Reisekostenreform 201410. Oktober Pflegezeit, Familienpflegezeit– Freistellungsansprücheder Arbeitnehmer zur Pflegenaher Angehöriger18. Oktober Zehn Irrtümer über dasBetriebliche Gesundheitsmanagementund wie mansie vermeidet5. November Projekte sicher zum Zielführen6. November Grundlagen der ArbeitsvertragsgestaltungWeitere Informationen zu den Online-Seminarenerhalten Sie unter Tel. 0180 5050-440 undwww.haufe-online-training.deHPOOnline-Kommunikation undSocial MediaTel. 07551 9368-0www.die-akademie.deTeams ohne hierarchischeMacht führenTel. 0211 9686-3688www.euroforum.de/P1106121Betriebliche Altersversorgungdurch EntgeltumwandlungTel. 0711 34008-99www.tae.deHR-Expertenworkshop„Vorbereitung auf denAuslandseinsatz“Tel. 02224 94950www.ifim.deWertschätzende UnternehmensentwicklungTel. 0228 265004www.zfm-bonn.deHR-Strategien für dendemografischen WandelTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/52.54Ein Tag mit Dave UlrichTel. 06196 4722-801www.managementcircle.deFür Abonnenten des Haufe PersonalOffice Premium sind diese Online-Seminare inklusive.personalmagazin 10 / 13

77Business Phrases:„personal profile“Dem persönlichen Profil(„personal profile“) wirdin angloamerikanischenLebensläufen ein deutlich höhererStellenwert beigemessen als im deutschenLebenslauf. Dort beschreibt derKandidat seine Stärken, etwa „I see mystrengths in the managing of projects“(meine Stärken sehe ich im Leiten vonProjekten), seine Erfahrungen, etwa „Ihave hands-on knowledge of …“ (Ichhabe in der Praxis erprobtes Wissen in…), und seine Interessen, etwa „I enjoymotivating teams.“ (Ich motiviere gernTeams.). Auch die Einschätzung durchandere wird dort vermerkt: „I’ve alwaysbeen regarded as …“ (Ich bin immer als… angesehen worden.).An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreicheRedewendungen aus dem Englischen vor.Diese sind dem Haufe Praxisratgeber„Business English für Personaler“ entnommen. www.business-english.de/personalmodulDas verdient ein fachlicher TrainerIm „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeitmit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die Gehälter zentralerTätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnittsgehalt einesfachlichen Trainers reicht je nach Unternehmensgröße von 26.778 Euro (Q1)bis 68.316 Euro (Q3). Überstunden werden im Mittel mit 1.854 Euro vergütet.Vergütungs-CheckFirmengröße (in Mitarbeitern) Q3 Median Q1< 21 42.724 Euro 34.583 Euro 26.778 Euro21–50 45.344 Euro 36.596 Euro 27.963 Euro51–100 48.327 Euro 37.382 Euro 32.415 Euro100–1.000 54.019 Euro 45.000 Euro 37.297 Euro> 1.000 68.316 Euro 53.275 Euro 43.452 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 1,2 Prozent.Quelle: personalmarkt, 2013HR-NetzwerkePersonaler ForumAnsprechpartner: Wolfgang WittE-Mail: wolfgang.witt@fidelis-hr.deIm Dezember 2009 wurde das Personaler Forum gegründet, heute zählt es rund 1.300Mitglieder aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Jährlich finden circa 30 Treffenin verschiedenen Städten der drei Länder statt, bei denen die gesamte Themenbreite desstrategischen Personalmanagements behandelt wird. Die Teilnahme ist kostenfrei, Voraussetzungfür die Mitgliedschaft ist eine Tätigkeit als Personaler in einem Unternehmen. Ziel desHR-Netzwerks ist der Erfahrungsaustausch unter Personalern und HR-Wissenschaftlern derDACH-Länder. Es geht darum, aktuelle und strategische Themen des Personalmanagementszu diskutieren, sich mit Kollegen hierüber auszutauschen und das Know-how im Netzwerk zuerweitern. Und es geht um den Know-how-Transfer zwischen Wirtschaft und Wissenschaft.Dieser Austausch ist auch virtuell möglich – in einer Xing-Gruppe (Fidelis HR PersonalerForum). Auf der Webseite www.personalerforum.de gibt es zusätzliche Informationen.Unterhalten Sie einen nichtkommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neueMitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“ eine Nachricht an:redaktion@personalmagazin.de.10 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

78 Persönlich_SelbstmanagementFühren Sie sich selbstSelbstführung befragt. Mich interessierte,wie sie sich im Spannungsfeld zwischenden Funktionen als Dienstleisterund Kontrolleur organisieren. Für BastianThiebach, bisher Personalleiter einesSpezialpapierherstellers und heute Geschäftsführereiner Personalberatungsfirma,steht zunächst die Orientierungan den Bedürfnissen der internen Kundenim Fokus, dann könne er sich auchals Sparringspartner auf Augenhöhepositionieren. Dr. Alexandra Krone,Personalchefin und Mitglied der Geschäftsleitungeines mittelständischenLogistikers, sieht Kontrolle als Teil derDienstleistungen ihres Bereichs an. DieKernaufgabe sei vor allem die Gestaltungeiner förderlichen Unternehmenskultur.Christian Campe, Prokurist undBereichsleiter Personal bei einem regionalenStadtwerk, hat mit seinen Mitarbeiternund im Dialog mit den internenKunden ein Leitbild entworfen, welchesdie zentralen Rollen und Aufgaben desPersonalbereichs klar definiert.Gemeinsam ist diesen Ansätzen, dasssie die in meinen Augen zum Teil widersprüchlicheAufgaben des Personalpraxis.Führungskräfte müssen zunächst sich selbst führen können, bevor sie andereführen dürfen. Nur wer seine Fähigkeiten kennt, kann sich zielgerichtet steuern.Von Burkhard Bensmann Peter Drucker hat bereits in den1960er Jahren unterstrichen,dass für eine Führungskraft zunächstdie eigene Wirksamkeitim Vordergrund stehen muss. Andersformuliert: Nur wer sich selbst führenkann, sollte andere führen dürfen. WelcheGrundlagen heute für die erfolgreicheOrganisation der eigenen Persongelten, ermittelte ich in über 90 Gesprächenmit Führungskräften. Zusammenfassendschlage ich als Definition vor:Selbstführung umfasst Einstellungenund Methoden, um sich selbst zielgerich­Buchtipp PraxisbeispielWo gute Führung beginnttet zu steuern. Persönliche Wirksamkeitsetzt einen inneren konstruktiven Denkrahmenvoraus und geeignete Verfahren,sich selbst auf Ziele hin zu steuern.Selbstführung besteht aus drei aufeinanderaufbauenden Bestandteilen: Selbsterkenntnis,Selbstverantwortung undSelbststeuerung. Nur wer seine Fähigkeitenkennt, kann sie einsetzen und weiterentwickelnund sich im Führungsalltaggezielt und eigenverantwortlich lenken.Personalchefs im SpannungsfeldDas gilt natürlich auch für Personalchefs.Im Vorfeld dieses Artikels habeich einige Personalchefs zum ThemaIn seinem Buch gibt Burkhard Bensmann Einblicke in die Führungskultur und dieSelbstorganisation bekannter Unternehmer.In seinem zweiten Buch zum Thema Selbstführungbeschäftigt sich der Osnabrücker Organisationsberaterund Coach mit kreativen unternehmerischen Menschen.In persönlichen Gesprächen ergründet er, wie sich unteranderen die Galeristin Vera Munro, der SkateboardpapstTitus Dittmann, der Gestalter Mike Meiré oder auch dieExil-Afghanin Nadia Qani selbst organisieren, Ausgleichfinden und zielsicher den Alltag managen. Zusätzlichstellt Bensmann sein Modell der „Sieben Felder derSelbstführung“ vor, mit dem die Leser selbst analysierenkönnen, inwieweit sie die Fähigkeit zur Selbstführungbesitzen.Burkhard Bensmann: Selbstführung. Wie sich kreative Entrepreneure erfolgreich organisieren,280 Seiten, Books on Demand, Norderstedt, 2013 (2. Auflage). 24,95 Euro.Das Thema Selbstführungnimmt einezentrale Rolle bei derAuswahl und Weiterentwicklungvon Führungskräftenein.personalmagazin 10 / 13

797-Felder-Modell1Vision und Missionbereichs reflektieren und innerhalb desUnternehmens „anfassbar“ machen,sich dem Dialog stellen. Reflexion ist alsodas zentrale Stichwort.Förderung der SelbstführungDie befragten Personalchefs berichtetenübereinstimmend, dass das ThemaSelbstführung eine zentrale Rolle beider Auswahl und der Weiterentwicklungspeziell von Führungskräfteneinnimmt. Und den Interviewten istbewusst, dass sie immer auch selbst alsVorbild agieren müssen, denn die Mitarbeiterprüfen kritisch, ob das Gefordertemit dem Vorgelebten übereinstimmt.Was geschieht konkret in den Unternehmen?In den internen Weiterbildungsprogrammenfür Führungskräfteder dm-Drogeriemärkte wird ein Weiterbildungsmodulangeboten, das sichexplizit mit dem Thema Selbstführungbefasst. Auch Alexandra Krone kann einseit 2008 durchgeführtes Nachwuchsprogrammaufweisen, bei dem eines derersten Module das Thema fokussiert.Zentrale Aspekte sind die Förderung derSelbstreflexionsfähigkeit und die Steigerungder Eigensteuerung. Es gibt weitereBeispiele, die aufzeigen, dass die grundlegendeFähigkeit der Selbstführungin das Curriculum der Weiterbildungaufgenommen werden muss. Bei Edekaetwa durchlaufen sowohl angestellteFührungskräfte als auch selbstständigeUnternehmer sogenannte Kompetenzprogramme,die systematisch Methodenund Instrumente der Selbstorganisationvermitteln. Hierzu liegen mittlerweilepraxistaugliche Konzepte vor. Ich selbstnutze in Coachings mein Modell der„Sieben Felder der Selbstführung“, umdie wesentlichen Stärken und Schwächenschnell und präzise zu ermittelnund Entwicklungsziele zu vereinbaren.Augen auf für die eigene BelastungSelbstreflexionsfähigkeit wird als Einstellungsvoraussetzungfür alle Führungskräftegefordert. Dass dies auchfür die Position eines Personalchefs gel­234567Körper, Seele, GeistFähigkeiten und SelbstentwicklungPartner, Mitarbeiter und NetzwerkProzesse und StrukturenProjekte und ProdukteMehrwertAls Ergebnis seines Forschungsprojektsentwickelte Burkhard Bensmann einModell, das die sieben relevanten Felderder Selbstführung erfasst.Quelle: Burkhard Bensmannten muss, sollte selbstverständlich seinund wird von meinen Interviewpartnernbestätigt. Ich habe in meiner Beratungspraxisaber auch andere Führungskräfteerlebt, denen die Auseinandersetzungmit dem Thema Selbstführung erst dieAugen für die persönliche Belastungssituationgeöffnet hat. Die vorbildlicheBeschäftigung mit schonungsloserSelbstanalyse, konsequenter Selbstverantwortungund wirksamer Selbststeuerungzeigt eben auch den Stress unddie Sandwichposition auf, denen sichHR-Führungskräfte ausgesetzt fühlen.Angesichts der wachsenden Anforderungenan Personalchefs werden sichdiese häufig selbst an der Grenze zumAusbrennen sehen.Überprüfen Sie sich selbstNach der alten Formel „take it, change itor leave it“ schlage ich Führungskräftenvor, sich selbst und die eigene Tätigkeitzu überprüfen:• Take it: Ich kann meine gegenwärtigeSituation schätzen, zumindest ertragen.Ich kann darin wachsen und meinenBeitrag zum Unternehmen liefern.• Change it: Die Situation erfordert eineVeränderung – meine eigene oder diedes Unternehmens. Ich kann meine Arbeitsumständeaktiv beeinflussen undändern. Ich habe eine Wirkung auf dasUnternehmen, daran kann ich wachsen.Es lohnt sich, Einfluss zu nehmen.• Leave it: Ich habe keine Chance aufgelingende Veränderungen und nehmepersönlich Schaden. Meine Situationist in der Summe „toxisch“. Ich schützemich und richte meine Energie auf dasVerlassen der Organisation.Nach meiner Erfahrung bürden wirden Leistungsträgern in den Unternehmenderzeit Rollen und Aufgaben– auch im Personalbereich – auf, diemindestens auf mittlere Sicht geradedie Engagierten, die Ungewöhnlichen,die Veränderer aussaugen. Das ist nichtsehr wertschätzend. Angesichts derRollen- und Aufgabenvielfalt tun solcheFührungskräfte gut daran, sich radikalimmer wieder zu überprüfen und sichdie Frage zu stellen, ob und wie sie denaktuellen Herausforderungen gewachsensein können. Selbstführung kann indiesem Zusammenhang helfen, sich zuschützen und Grenzen zu ziehen.Die Verantwortung der PersonalchefsDie Führung der eigenen Person ist eineGrundkompetenz für Führungskräfteauf allen Ebenen. Dem Personalbereichkommt es zu, für das Unternehmen gezielteLernangebote für dieses Feld zuschaffen, in denen diese Fähigkeitenausgebaut werden können. Die Personalchefsselbst prägen die Kultur des eigenenBereichs und nehmen insgesamtEinfluss auf die Unternehmenskultur.Sie stehen vor der besonderen Herausforderung,sich in vorbildlicher Weiseselbst zu führen. Dies gelingt durchachtsame Haltung, durch geeignete Methodenund Instrumente der Selbstreflexionund durch die Fokussierung auf dieHauptaufgaben. Die Selbstführung kanndie Basis schaffen, um andere erfolgreichzu führen, wenn sich im Resultatpersönliche Glaubwürdigkeit, authentischesAuftreten und echte Vertrauenswürdigkeiteinstellen.Dr. Burkhard Bensmann ist Berater,Buchautor und Honorarprofessor für Kommunikationund Organisationsentwicklung.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

80Persönlich_BuchtippsKonflikte lösen im UnternehmenKonfliktmanagement. ProfessionelleKonfliktlösung ist und bleibtwichtig für Unternehmen. Dasbestätigt die Tatsache, dass dasBuch der Wirtschaftsmoderatorinund FührungskräftetrainerinAnita von Hertel, das erstmals2003 auf den Markt kam, nun indritter, überarbeiteter Auflage erschienenist. Im Vorwort zur neuenAuflage stellt die Autorin fest,dass professionelle Konfliktlösungnun dabei ist, ein völlig neuesQualitäts niveau zu erreichen. Das habe etwas mit der Verbreitungder Media tionskompetenz in der Gesellschaft zu tun. Überdie Grundlagen, zum Beispiel über Konflikte als Führungsaufgabe,über Mediationstechniken und -kompetenzen, informiertsie im weiteren Buchverlauf. In einem separaten Kapitel gehtsie darauf ein, wie Führungskräfte sich und ihre Mitarbeitervor Tricks in der professionellen Konfliktlösung schützen können.Und in einem weiteren Kapitel erklärt sie den Lesern,welche Möglichkeiten sie haben, ihre Mediationskompetenzin der Praxis einzusetzen. Dabei setzt sie auf das sogenannte„Mikado-Modell“, das den Anwendern ein Raster zur Verfügungstellt, mit dem sie für jeden Konfliktfall das richtige Verfahrenauswählen können. Der ausführliche Anhang enthältein Lexikon mit Konfliktlösungsbegriffen sowie weiterführendeLiteratur, Kontaktadressen und Materialien.Bewertung: Das Praxisbuch überzeugt mit zahlreichenÜbungen, in denen die Leser ihre eigene Konfliktlösungskompetenzschulen können. Auch auf das neue Mediationsrechtgeht die Autorin ein. (dfu)Anita von Hertel: Professionelle Konfliktlösungen. 328 Seiten, CampusVerlag, Frankfurt am Main, 2013. 34,99 Euro.Dienstreisen professionellmanagen und abrechnenDienstreisen. Der Verband DeutschesReisemanagement (VDR) verstehtunter Geschäftsreise jede betrieblichveranlasste Reise, die anhand von einzelnenReisekostenabrechnungen erfasstwird. Laut VDR hat die Zahl derGeschäftsreisen zwischen 2008 und2011 um 0,5 Prozent zugenommen.Mit den steigenden Kosten von Dienstreisen,mit deren Management undAbrechnung befassen sich verschiedeneAutoren. Viel Raum wird im Buch den rechtlichen Aspekteneingeräumt, unter anderem geht es um die Reform desReisekostenrechts und um die Abgrenzung von Arbeitszeit undReisezeit. Der größte Teil des Buchs widmet sich aber dem ITgestütztenReisemanagement. Hier geht es beispielsweise ummobile Abrechnungsmöglichkeiten, den Aufbau eines Travel-Management-Systems und um Outsourcing von Leistungen.Bewertung: Wer sich in das Thema Dienstreisemanagementeinarbeiten möchte, erhält hier facettenreiche Informationenvon Führung über Recht und IT. Etwas störend im Buch sinddie vielen Werbeseiten. (dfu)Gerd Otto-Rieke (Hrsg.): Modernes Geschäftsreise-Management 2013.128 Seiten, Alabasta Verlag 2000, München, 2012. 20,00 Euro.Wie Mittelmanager richtigdurch den Wandel führenChange Management. Mittlere Managerfühlen sich in Wandelprozessenwie in einem Sandwich, weil sie vonbeiden Seiten Druck bekommen. Dasobere Management will umfangreicheVeränderungen durchführen und hatunrealistische zeitliche Vorstellungen.Die Mitarbeiter sehen keine Veranlassung,gut funktionierende Abläufe umzustellen.Diese Spannungen müssendie Mittelmanager aushalten. Und siemüssen damit umgehen können, immerwieder die Überbringer schlechter Nachrichten zu sein. Anhandvon Beispielen will der Autor das Wissen vermitteln, dasFührungskräfte für den Wandelprozess benötigen. Das Buch istanhand von zehn zentralen Fragestellungen aufgebaut. Die einzelnenKapitel betreffen Problemfelder wie: Warum verhaltensich die Mitarbeiter in Veränderungen oft irrational?Bewertung: Das Buch richtet sich gezielt an Führungskräfte,die Inhalte sind stark praxisorientiert. Gut sind die diversenDownloadmöglichkeiten. Selbst die im Buch enthaltenen Cartoonskönnen in Farbe heruntergeladen werden. (dfu)Alexander Groth: Führungsstark im Wandel. 239 Seiten, Campus Verlag,Frankfurt am Main, 2013. 24,99 Euro.personalmagazin 10 / 13

Persönlich_rückblick81ImpressumVerlag Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg,Registergericht Freiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Randolf Jessl, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 72 34 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 50 50 446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deVerlagsleitung / Herausgeber Reiner Straub, Randolf JesslErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. JahrgangRedaktionReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: reiner.straub@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deAndrea Kraß (ak)E-Mail: andrea.krass@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 8 98-99-3921,E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeDr. Roland Abel, Prof. Dr. Susanne Böhlich, Dr. Burkhard Bensmann, WolfgangBrickwedde, Dr. Friedrich A. Fratschner, Dr. Barbara Gülpen, Dr. Oliver Hahn,Esther Herrnstadt, Dr. Ralf Kittelberger, Ruth Lemmer, Sabine Maurer,Antonelle Mei-Pochtler, Dr. Patrick Mückl, Dr. Hans-Dieter Radecke, StefanRojacher, Dr. Martin Römermann, Dr. Rainer Strack, Kerstin Wagner, UlrichWeber, Felix Welz, Ingo WerthmannGrafik / Layout Ruth Großer, Hanjo TewsAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, D-97076 Würzburganzeigenleitung (verantworlich für Anzeigen)Bernd Junker, Tel. 09 31 / 27 91-556E-Mail: bernd.junker@haufe-lexware.comKey Account ManagementDominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe.deAnnette Förster, Tel.: 09 31/27 91-544, Fax -477E-Mail: annette.foerster@haufe.deThomas Horejsi, Tel.: 09 31/27 91-451, Fax -477E-Mail: thomas.horejsi@haufe.deMichael Kretschmer, Tel.: 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe.deAnzeigendispositionChristine Wolz, Tel.: 09 31/27 91-472, Fax -477E-Mail: christine.wolz@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl.MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN:1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht undPraxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer OfficePremium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.Druck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das giltauch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionellbearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern beiDritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechtebeim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohneschriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden.Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung perKopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigungauf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialienübernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informationenzu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe findenSie unter: www.haufe.de/mediacenter.Bloggerszene in WallungPersonalmagazin, Ausgabe 8/2013, TitelthemaZu einem Aufschrei in der Social-Media-Welt führte das im Titelthema derAusgabe 8 vorgestellte Ranking von HR-Blogs, das die Wiesbaden BusinessSchool erstellt hatte. Hier Auszüge einiger Kommentare aus dem Internet.Das Ranking ist so stark subjektiv und gewichtet so ungleich undfern der Realität, dass sich rund 100 Kommentare unter dem Beitragzu Recht echauffierten. Bei der Recherche haben sich die beiden(Autoren, Anm. der Red.) von Meta-Blogs leiten lassen und sichnicht mal die Mühe gemacht, die Syntax der wichtigen Blogs alsrelevantes Beurteilungskriterium zu gewichten.Markus K. Reif, www.reif.orgBei mir ist das ganze Thema erst wieder ... im Facebook-Stream vonden geschätzten Wollmilchsau-Kollegen (aufgeschlagen). Schonmerkwürdig, dass da teilweise gefragt wird, wen so ein Rankingüberhaupt interessiert, dann aber gefühlte 150 Kommentare dazuabgegeben werden Also zunächst mal Volltreffer. Mitten im Sommerlochbekommt das Personalmagazin die deutsche HR-Bloggerszeneordentlich in Wallung. Gero Hesse, www.saatkorn.comWas richtig schlecht ist, ist die Art und Weise, wie das Blogrankingentstanden ist. Dass nämlich bei der Anfrage für die Erhebung derInformationen im Rahmen der Bachelorarbeit (zum Ranking,Anm. der Red.) mit keinem einzigen Wort erwähnt wurde, dass dasGanze für eine Agentur erfolgt. Henner Knabenreich, zitiert auf www.reif.orgFolgende Punkte sind aus meiner Sicht dafür ausschlaggebend, dasssich einige Personen wegen dieses Rankings aufregen. Nicht erklärteKriterien: Die Bewertungskriterien sind leider unkommentiertund lassen dadurch viel Freiraum für Interpretationen. FalscheMaßstäbe: Warum soll es für einen HR-Blog negativ sein, wenn eskeine breite Themenvielfalt hat? Es sind die individuellen Fachgebiete,welche die einzelnen Blogs interessant machen. (...) VertaneChance: Einen Überblick über die deutsche HR-Bloggerszene zugeben wäre eine tolle Chance gewesen, um deutlich mehr Mehrwertzu liefern.Tim Verhoeven, www.nocheinpersonalmarketingblog.blogspot.deFehlerkorrekturPersonalmagazin, Ausgabe 8/2013, Seite 20Leider ist uns im Interview „Ein Blog kommt auf den Punkt“ mit FrauEva Zils ein Fehler bei der Nennung ihres Blogs unterlaufen. Die korrekteSchreibweise lautet www.online-recruiting.net.10 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de

82 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas machen Sie gerade?Um unser Wachstum im Unternehmenbesser abbilden und gestalten zu können,optimieren wir unser internationalesTalentmanagement, überarbeiten dieArbeitgebermarke und planen eine neueinternational einsetzbare HR-Software.Was sind Ihre aktuellen Herausforderungenin HR?Die richtige und passende Gestaltung derHR-Aktivitäten in den einzelnen Märktensowie die Gewährleistung eines effektivenSupports weltweit sind große Herausforderungen,die nur mit Top-Personalmanagernaus den Regionen gelingen.Welches Projekt würden Sie gernumsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltesHR-Budget zur Verfügung stünde?Wir investieren streng nach der Richtlinieder Wertschöpfung, nicht danach, wie vielGeld noch zur Verfügung steht.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanagerist …?Offenheit, Ehrlichkeit, Integrität – undstets mit Rückgrat.Welche berufliche Entscheidung warbisher die schwierigste für Sie?Es war sicherlich der Sprung von der Beratungauf die „andere Seite“. Ich habelange mit mir gerungen, im Nachhineinhabe ich den Schritt nie bereut.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Sicher lässt sich da noch etwas optimieren.Ich bin jedoch sehr froh, in einemRoland Hehn startete nach seinem Studium der BWL und Pädagogik bei der PersonalundUnternehmensberatung Dieter Stramer & Partner in den Beruf. Im Anschluss war er beider Commerzbank und bei Nestlé in verschiedenen Personalleitungsfunktionen tätig. 2008wurde er Geschäftsführer bei der Otto Bock Healthcare GmbH. Roland Hehn wurde unteranderem für das beste Personalmanagement im deutschen Mittelstand ausgezeichnet.Unternehmen zu arbeiten, das viele Freiheitenund Unterstützungen bietet. DieseVerlässlichkeit ist viel bedeutender alseine reine Stundenzahl.Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden haben?Ursprünglich wollte ich ins Controlling,was mir aber im Laufe des Studiums zutrocken erschien. So habe ich noch dasStudium der Pädagogik ergänzt, das mirsomit den Weg ins Personalwesen vorzeichnete.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Durch den diesjährigen Personalmanagementkongressin Berlin.Wer inspiriert Sie?Generell habe ich keine großen Vorbilder.Meist sind es eher die jungen, talentiertenMitarbeiter, die vor Ideen nur so sprühenund mich dadurch inspirieren.Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Für meine Kinder und einen noch nichtvorhandenen Oldtimer.Vorschau Ausgabe 11/13TitelManagementProjekte führen und rechtzeitig abbrechenDas Ende des Talent-GridsOrganisation Agile OrganisationenRechtPersönlichWerkvertrag oder ScheinselbstständigkeitPeer to Peer ConsultingDas nächste Personalmagazin erscheint am 24. OktoberBei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 10 / 13

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