Bereit zum Durchstarten - Haufe.de

zeitschriften.haufe.de
  • Keine Tags gefunden...

Bereit zum Durchstarten - Haufe.de

11.2012 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. ISBN 364800006-3 04062-51451 20119 7 8 3648 00006 9Bereit zum DurchstartenWie Menschen mit Behinderung Ihr Unternehmen voranbringen S. 14SpezialStimmen undStimmungen zumOutsourcingS. 54Wortlos Tod und Trauer dürfennicht zum Tabuthema imUnternehmen werden S. 38Planlos Strategisches WorkforceManagement sollte nicht dieWertschöpfung vergessen S. 44machtlos Eine englischeJobbezeichnung führt zurunwirksamen Kündigung S. 70


Erfolgreich bleibt,wer effizient arbeitet.Darum setze ich beider Lohnabrechnungauf DATEV.Bei der Lohnabrechnung spielen Effizienz und Zuverlässigkeiteine wichtige Rolle. Gut, dass DATEV-Lösungenbeides berücksichtigen. Mehr Infos zum umfassendenSoftware-, Unterstützungs- und Weiterbildungsangebotbei Ihrem Steuerberater oder unter Tel. 0800 1001116.www.datev.de/lohnabrechnung


4 Inhalt_november 2012© Zukunft Personal 2012 / Fotostudio Franz Pfluegl10 14Exzellenz mit jungen JahrenDer Sieger des „HR Next Generation Award“jubelte zusammen mit seiner Vorgesetzten.Bereit zum DurchstartenWie Menschen mit Behinderung Ihr Unternehmen voranbringen undwelche rechtlichen Aspekte Personaler dabei beachten müssen.Szene06 News und Events10 Exzellenz mit jungen JahrenMarco Holzapfel, McDonald‘s, siegtebeim „HR Next Generation Award“Titelthema14 Bereit zum DurchstartenBetriebe nutzen selten das Potenzialvon Beschäftigten mit Behinderung16 Was gilt für Schwerbehinderte?Ein Überblick über die wichtigstenRechtsgrundlagen22 Bereicherung für das TeamWie Unternehmen ihre Mitarbeitermit Behinderung effektiv einsetzen24 Zuschüsse als StarthilfeDie wichtigsten Fördermöglichkeiten26 „Starre Profile aufbrechen“Weg von der Quotenerfüllung:Wissenschaftler der Uni St. Gallenfordern zum Umdenken aufManagement28 News und Dienstleistungsmarkt30 Anonyme VorstufeWie ein Onlinetest Mitarbeiter beiinternen Stellenbesetzungen voreinem Gesichtsverlust schützt34 Informell lehrt schnellPraxisbeispiele: Wie UnternehmenMitarbeiter beim selbstgesteuertenLernen unterstützen können38 Die große SprachlosigkeitSo können Personaler Trauerarbeitim Betrieb aus der Tabuzone holenSpezial54 Die Zukunft ist hybridWohin entwickelt sich künftig dasOutsourcing? Experten diskutierenbei unserem Roundtable-Gesprächund zeigen Trends aufOrganisation42 News und Softwaremarkt44 Die Arbeitskraft richtig managenDiesen grundlegenden Denkfehlersollten Sie in der Personalplanungunbedingt vermeiden48 Konzepte statt EinzelaktionenDas Erfolgsrezept im Gesundheitsmanagementder Ferring GmbH:Fester Rahmen mit flexiblem Kern50 Mehr Management für die MarkeDas Employer Branding fristetnoch immer ein eher unbeachtetesDasein bei den Managern58 Umsetzungshilfe kurz und knappDiese Fragen müssen vor demOutsourcingprozess geklärt sein60 Das große MissverständnisOutsourcing ist mehr als einProgramm zur Kostensenkungpersonalmagazin 11 / 12


5© shutterstock.com / mezzotintIhr Partner für dasprofessionelle Recruitingvon Spitzenkräftenab 60.000 € JahresgehaltErreichen Sie über 4 MillionenProfessionals und Executives38Die große SprachlosigkeitDer Tod ist oft ein Tabuthema in Betrieben. Umso mehrsollten Personaler trauernde Mitarbeiter unterstützen.Finden Sie die besten Köpfe mit unserenPremium Recruiting-LösungenProfitieren Sie von innovativen Technologienfür Stellenausschreibungen,Kandidatensuche und Online-Marketing62 NewsRecht64 Aktuelles aus derRechtsprechung66 Drum prüfe, wer sich bindetIm letzten Teil der Recruiting-Serie erhalten Sie Tipps zuVorverträgen und Probezeit70 Zurückgewiesene KündigungWenn aus dem Jobtitel einerFührungskraft nicht klar wird,dass sie kündigungsberechtigtist, braucht sie eine Vollmacht71 Wann fremdsprachige Stellenbezeichnungenein arbeitsrechtlichesProblem darstellen72 Jetzt den Bonus überprüfenDas Bundesarbeitsgericht hatneue, strengere Grenzen fürBonusprogramme gesetzt75 Den Reisenden aufhalten?Arbeitsrecht mal psychologisch:Kündigen Arbeitnehmer, zähltdas Vertrauen mehr als die Frist11 / 12 personalmagazinpersönlich76 News und WeiterbildungVergütungs-Check: Persönlichkeitstrainerund Coaches78 Kollidierende WeltenWie Personal- und Finanzabteilungihre gemeinsameArbeit verbessern können80 Buchtipps82 Ganz persönlichAuf den Fragebogen antwortetFrank Lobert, Personalmanagerder Douglas Holdingrubriken03 Editorial81 Impressum, Rückblick82 VorschauJetzt Spitzenkräfte finden!www.experteer.de/personalmagazinUnsere Recruiting-Expertenberaten Sie gerne!Kontaktieren Sie uns unter 089-55 27 93 160oder recruiting@experteer.de


6 Szene_NewsStellenwechselJoachim SauerDer Ex-Personalchef von Airbus und Präsident des Bundesverbands der Personalmanagerist zu seinem ehemaligen Arbeitgeber Faurecia zurückgekehrt – als Geschäftsführerfür die Personalarbeit im Bereich Emissions Control Technologies. Bereits im Mai 2012hatte Joachim Sauer bekannt gegeben, dass er Airbus auf eigenen Wunsch verlasse undeine neue Aufgabe als Geschäftsführer und HR-Director „eines internationalen Konzerns“übernehme. Den Firmennamen hielt er jedoch länger als ursprünglich angekündigtgeheim. Das habe interne Gründe, ließ er ungeduldige Pressevertreter wissen.Joachim Sauer, 1960 in Dortmund geboren, hat bereits von 2002 bis 2008 für Faureciagearbeitet. Anschließend war er bei Airbus Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor.Spannung scheint im neuen Job programmiert. Thomas Sattelberger, ein weiteresAlpha-Tier der Personalszene, ist seit Kurzem Aufsichtsratsvorsitzender von Faurecia.© P&I AGErik MassmannZwei Jahre und einen Monat war er als Vorstandsmitglied beim Software-Hersteller P&I Personal& Informatik zuständig für die Ressorts Finance, Administration, Human Resources,Investor Relations und Legal. Ende September schied Dr. Erik Massmann vorzeitig aus demVorstand aus und beendete sein Anstellungsverhältnis mit dem Unternehmen. Der Rückzugdes promovierten Volkswirts kam überraschend und wurde in einer entsprechenden Vereinbarungzwischen ihm und der Gesellschaft festgelegt. Über eine Neubesetzung war bis zumRedaktionsschluss nichts bekannt geworden. Alleiniger Vorstand ist derzeit Vasilios Triadis.Heidi StopperZwei Jahre lang verantwortete sie die Abteilung Human Resources bei ProSiebenSat.1. Seitdem 1. Oktober ist Heidi Stopper nun im Vorstand für das neu geschaffene Ressort „HumanResources“ verantwortlich. Die Juristin, die zuvor bei Dornier und im EADS-Konzern tätig war,hat sich in ihrer bisherigen Tätigkeit für den Medienkonzern unter anderem mit der Einführungder ProSiebenSat.1-Academy und weiterer Performance- und Talentmanagementinstrumenteverdient gemacht. Heidi Stopper ist die erste Frau im Vorstand des Medienkonzerns.Stephanie BuschBereits seit Mitte Dezember ist Dr. Stephanie Busch als ProcessEngineer für die Optimierung von Arbeitsprozessen bei GoodgameStudios tätig. Zuvor arbeitete sie als HR-Director bei Xing.Manfred EngelkingDer Axa-Konzern baut seinen Vorstand um, auch das Personalressort.Die Verantwortung für das neu fokussierte Ressort übernahmim Oktober Manfred Engelking, bisher im Konzern für das operativePersonalmanagement zuständig.Felix MikettaBereits seit August ist Felix Miketta als neuer Personalleiter bei derTomorrow Focus AG tätig. Er studierte Ökonomie mit FachrichtungPersonal und Organisation in Augsburg und war zuletzt als HR-Business-Partner bei Telefónica o2 Germany tätig.Martina NiemannNeu in das Management-Board von Air Berlin kam im Oktober MartinaNiemann hinzu. Die Diplom-Volkswirtin hatte im Februar 2012die Position als Chief Human Resources Officer übernommen. Zuvorwar sie im HR-Management der Deutschen Bahn tätig.Manuel TellkeZum 1. September übernahm Manuel Tellke die Personalleitung beiKoyo Bearings Deutschland in Halle/Westfalen. Nach Wirtschaftsstudiummit Schwerpunkt Personal startete er 1994 im Personalmanagement,unter anderem bei Proseat und bei Lenze SE.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


7Organisationen durchMenschen entwickeln!„HR ist eine stolze Unternehmensfunktion. DiesenStolz hat man aber vielen Kollegen, die in den 90er-Jahren im Ressort sozialisiert wurden, ausgetrieben.Umso unverkrampfter gehen junge HR-Kollegen mitder Frage nach ihrer Daseinsberechtigung um.“Jürgen Kress, Leiter Personal & Organisation Mercedes-AMG, auf der BEX ConferenceDrei Fragen an ...PersonalmarketingFrage eins: „Rock Your Life!“ wurde2008 an der Zeppelin Universität gegründetund weitete sich schnell aus.Wie viele Standorte haben Sie heute?Lena Eßer: Derzeit zählen wir 29Standorte. Bald werden noch mehrdazukommen. An Schülern und Studierendenhaben wir jeweils rund1.000 im Programm. Wie viele Firmensich beteiligen, ist schwer zusagen, da es ganz unterschiedlicheFormen der Zusammenarbeit gibt.Frage zwei: Wie können Unternehmenmit Ihnen zusammenarbeiten?Eßer: Unternehmen haben die Möglichkeit,„Rock Your Life!“ auf lokalerund deutschlandweiter Ebenezu unterstützen. Lokale Standortekönnen sowohl monetär als auchimmateriell gefördert werden. DieFirmen können Besichtigungen undBeratungen anbieten, Kurzpraktikafür Schüler oder auch Ausbildungsplätzefür Hauptschüler. Es gibt auchLena ESSer ist bei der Rock Your Life!gGmbH zuständig für Kommunikationund Vernetzung. Zuvor hatte sie einenlokalen Standort in Passau gegründetund geleitet. „Rock Your Life!“ organisiertCoaching-Beziehungen zwischenStudierenden und Schülern. Auch Unternehmenkönnen sich beteiligen.immer wieder Infoveranstaltungen,bei denen sich viele Firmen aus einerStadt präsentieren. Und schließlichbesteht die Möglichkeit der Standortpartnerschaft:Ein Unternehmen unterstütztfür drei bis fünf Jahre einenlokalen Verein. Große, deutschlandweittätige Unternehmen, könnendas gesamte Netzwerk unterstützen.Frage drei: Haben Sie ein Beispiel?Eßer: Das Adlon hat auf mehrerenEbenen mit dem Berliner Verein zusammengearbeitet.Es hat sich auf einerInfoveranstaltung vorgestellt undein Schülerpraktikum angeboten. Eshat auch signalisiert, weitere „RockYour Life!“-Schüler als Praktikanteneinzustellen. Auch ein Knigge-Seminarwurde abgehalten. Geplant sindzudem ein Bewerbungstraining sowieeine finanzielle Unterstützungfür den Verein. Das ist ein perfektesBeispiel, wie man mit dem lokalenVerein zusammenarbeiten kann.Einfach.Stark.Entwickelt.Die persolog ®Lerninstrumentepersolog ®Stress-Modellpersolog ®Persönlichkeits-Modellpersolog ®Selbstführungpersolog ®Lernen undLehrenJetztauch onlineerhältlich!®®®®11 / 12 personalmagazinwww.persolog.de


8 Szene_eVENTSBesucheransturm bei der Keynote von Professor Manfred Spitzer.Zukunft Personal legte erneut zuMit 654 Ausstellern undüber 14.000 Besuchernging die 13. FachmesseZukunft Personal Ende Septemberzu Ende. Damit hatte die Messesowohl bei den Aussteller- alsauch bei den Besucherzahlen imVergleich zum Vorjahr zugelegt.Insbesondere die AusstellungsbereicheStellenmärkte, Talent- undGesundheitsmanagement sowiemobile Lösungen stießen bei denBesuchern auf Interesse. Dabeizeigte sich: In diesem Jahr standenkeine grundlegend neuenThemen im Mittelpunkt, sondernes ging eher um die Praxistauglichkeitder bereits ausgerufenenTrendthemen. Außerdem machtesich mehr Internationalität bemerkbar– durch internationaleAussteller, durch das PartnerlandMit Tugenden zum ErfolgGroßbritannien und durch mehrenglischsprachige Vorträge. ImVortragsprogramm zogen vorallem die Keynotes und die Podiumsdiskussionendie Zuhöreran. So konnte Professor ManfredSpitzer, obwohl er seine Vortragszeitam Mittwochabend über einehalbe Stunde überzog, das Publikumbis zum Schluss beim Thema„ Digitale Demenz“ halten. Unddas, obwohl nur ein Drittel derZuhörer überhaupt einen Sitzplatzgefunden hatte. Weitere gutbesuchte Themen waren PersonalundTalentmanagement sowie Arbeitsrechtund Zeitarbeit. Auch diePrämierung der besten Jobportalefand viel Aufmerksamkeit. Dienächste Zukunft Personal findetvom 17. bis 19. September 2013 inKöln statt. www.zukunft-personal.deWie man mit Tugenden wie Disziplin und Leistungsbewusstsein einenErfolgswillen entwickelt – und auch in der Praxis um setzt –,erläutert Profisegler Dominik Neidthart auf dem Personalkongress.In seiner Keynote erläutert der Gewinner des America’s Cupfünf Schritte von der Herausforderung bis zum Sieg. Eine weitere Keynotevon Zukunftsforscher Erik Händler erläutert, wie neue Arbeitsstrukturenals Antwort auf die Informationsflut funktionieren können. Der Personalkongressfindet am 28. und 29. November in der Lokhalle Göttingen stattund behandelt die Themenschwerpunkte Personalentwicklung, -strategie,-beschaffung, -prozesse sowie Anwenderthemen. www.der-personalkongress.de© Zukunft Personal 2012 / Fotostudio Franz PflueglTermine10. November,Künzelsau29. November,München23. November,München27. und 28.November, Köln29. und 30.November, Berlin10. KarrieretagFamilienunternehmenTel. 089 1276-40002www.familienunternehmen.deNext HR LeadersTel. 08106 248-248www.hrblue.comMünchner LeadershipDialogTel. 089 6004-3294www.muenchner-leadershipdialog.de5. Jahrestagung StrategischeHR-Steuerung und Personal-ControllingTel. 030 890610www.marcusevans.com2. Jahrestagung InternationalAssignments & GlobalMobilityTel. 030 890610www.marcusevans.comDie Energie derTalente nutzenMenschen in Unternehmen sindmehr als nur Mitarbeiter – siesind die Quelle des Unternehmenserfolgs.Wie Unternehmen dieEnergie ihrer Talente richtig nutzenkönnen, erläutert Professor Heike Buchin ihrer Keynote auf dem Talent-Management-Gipfel2012. Die von Haufe-Umantisinitiierte Veranstaltung findet am 13.November in der Print Media Academyin Heidelberg statt. Weitere Vorträgeund Keynotes beschäftigen sich unteranderem mit Restrukturierung und Retention,Social-Media-Recruiting undneuen Formen der Personalführung. EinePodiumsdiskussion geht der Fragenach: „Kuscheln oder Keulen: Was mussFührung leisten und was kann HR dazuwirklich beitragen?“ Die eintägige Veranstaltungendet mit einer Abendveranstaltung,dem Kabarettisten Dr. OliverTissot und dem Aufruf „Shake yourTalents“. www.talent-management-gipfel.deBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


10 Szene_preisverleihungExzellenz braucht keine QuoteAWARD. Der HR Next Generation Award zeichnet den HR-Nachwuchs aus. In diesemJahr konnte sich erstmals ein Mann gegen die starke Konkurrenz durchsetzen.Von Bettina Wallbrecht undKristina Enderle da Silva (Red.)Während die Politik über eineFrauenquote diskutiert,stellte sich in den vergangenenJahren beim HRNext Generation Award eher die Frage,ob eine Männerquote im Auswahlprozessfür den Nachwuchspreis eingeführtwerden müsste. Schließlich setzten sichimmer nur Frauen bis ins Finale durch.Doch dieses Jahr trumpften die Männerauf: Erstmals waren zwei männlicheKandidaten unter den fünf Finalisten.Und tatsächlich: Trotz der wie immerstarken weiblichen Konkurrenz gingder Award in männliche Hände. MarcoHolzapfel von McDonald’s Deutschlandjubelte über die Auszeichnung.Der jüngste Abteilungsleiter gewinnt„Der HR Next Generation Award ist einetolle Auszeichnung – sowohl für michpersönlich als auch für mein Team“,freute sich der strahlende Gewinnerunter dem großen Applaus seines eigensangereisten Teams. Holzapfel istim vergangenen Jahr mit nur 28 Jahrenjüngster Abteilungsleiter in der MünchnerHauptverwaltung von McDonald’sDeutschland geworden. Als Kopf desBereichs „Human Resources Project& Audit“ verantwortet er die BereichePersonalprojekte, -prozesse, -systeme,HR-Audit und das nationale Personalmarketing.In seinem Team führt der studierteBetriebswirt sieben Mitarbeiter.Jurymitglied Markus Frosch von derPromerit AG bekräftigte in seiner Lau-datio die Entscheidung: „Marco Holzapfelhat in seinem jungen Alter schoneine Menge verschiedener HR-Disziplinenbegleitet, in denen er seine Umsetzungsstärkeund seine Fähigkeit zurModeration zwischen den Interessenunterschiedlicher Zielgruppen unterBeweis stellen konnte – beides extremwichtige Kompetenzen für HR-Managerin der Zukunft.“ Gabriele Fluck, DirectorHuman Resources bei McDonald’sDeutschland und Vorgesetzte des Gewinners,bestätigt den Eindruck: „Für MarcoHolzapfel ist seine Tätigkeit mehr als nurein gewöhnlicher Beruf, vielmehr stehter mit seiner Person für ein innovativesPersonalmanagement der Generation Y.“Fluck selbst steht wie keine Zweite fürein Ideal, das ebenfalls dem HR NextGeneration Award zugrunde liegt: Diebedingungslose Führung von jungen Talentenin HR. Fluck bekennt: „Mein Zielpersonalmagazin 11 / 12


11war es immer, dass meine Mitarbeiterbesser werden als ich.“Zu den Erfolgen im Job zählt Holzapfelunter anderem die Implementierungeines Personalmarketinginstruments,über das die Restaurants sämtliche HR-Werbemittel online gestalten und beziehenkönnen. Damit gewährleistet er einennational einheitlichen Arbeitgeberauftrittaller Restaurants. Mit seinem Faible fürTechnik implementierte er noch weiteredrei HR-IT-Systeme, darunter ein Bewerbermanagementsystem,ein System zurelektronischen Erstellung von DienstundEinsatzplänen sowie eine Lösung zurDurchführung von Mitarbeiterumfragen.Sämtliche Systeme werden täglich in über1.450 Restaurants angewendet. Auf operativerEbene verantwortet er das nationaleAuditteam, welches täglich in den Restaurantsunterwegs ist und die arbeits- undtarifrechtlichen Bedingungen vor Ortprüft und die Personalverantwortlichenin den Restaurants regelmäßig schult.Doch einfach hatte es Marco Holzapfeltrotz dieser Erfolge im Wettbewerb nicht.In diesem Jahr konnte der Award einenneuen Teilnehmerrekord verzeichnen.Nach 21 Bewerbungen im vergangenenper Online-Voting. Wer den HR Next GenerationAward erhalten wollte, musste dieJury in zehn Bereichen überzeugen: Engagement,Innovativität, Verantwortung,Breite oder Tiefe des Kompetenzbereichs,Gestaltungsfähigkeit, Internationalität,Werteorientierung, Dialogorientierung,Auftreten und Ergebnisse beziehungsweiseBusiness Results.© fotos: Zukunft Personal 2012 / Fotostudio Franz PflueglAward-Gewinner Marco Holzapfel jubeltegemeinsam mit seiner VorgesetztenGabriele Fluck bei der Verleihung (links).Chefredakteur Randolf Jessl zieht mit derVorjahressiegerin Cornelia Schostek Bilanz.Auch die anderen Finalisten konntensich als Gewinner fühlen (unten, von linksnach rechts: Kristina Thamm, StefanieSöbke, Marco Holzapfel, Jelena Hesse undChristian Fischer).Jahr waren es 2012 insgesamt 34 fristgerechteEinreichungen – darunter zehnMänner. Die Kandidaten kamen aus insgesamt32 Unternehmen aller Größenklassen;ein Großunternehmen reichtegleich drei Bewerbungen ein.Aus diesen Bewerbungen wählte die Redaktiondes Personalmagazins zusammenmit zwei Young Professionals der Selbst-GmbH zehn Kandidaten aus. Die zehnköpfigeJury bewertete diese anschließendIn einer abschließenden Jurysitzungwurden dann die fünf Finalisten benannt.Diese mussten sich noch in einem persönlichenAudit vor Vertretern der Jurybeweisen. Alle fünf konnten dabei die Jurymit ihrer „geballten Power“ beeindrucken,wie Randolf Jessl, Chefredakteurdes Personalmagazins, erklärte, der diePreisverleihung gemeinsam mit KatrinHahn, Preisträgerin des HR NextGeneration Awards 2009 und Mitgliedder Award-Jury, moderierte.Harte Konkurrenz für den GewinnerSo hatte auch Jelena Hesse, eine der fünfFinalisten, einige Erfolge vorzuweisen.Als HR-Business-Partner für den Unternehmensbereich„Kosmetik“ ist sie aufnationaler und internationaler Ebenefür die Henkel AG & Co. KGaA tätig. Siebetreut das Retail-Geschäft für das LandDeutschland und ist hier Mitglied imExecutive Committee für HR. Weltweitist Hesse verantwortlich für die Bereiche„Controlling & Business Development“,„International Sales“ sowie „Media und11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


12 Szene_preisverleihungDIE JURYMarktforschung“. Zu ihrem bislang größtenProjekt zählt die HR-seitige Betreuungder globalen Neuorganisation derMedia- und Marktforschungsabteilung.Im Rahmen einer Job-Rotation wechseltedie Psychologin im September in denVertrieb Kosmetik Deutschland und leitetnun ein Team von acht Mitarbeitern.Insgesamt stehe Jelena Hesse besondersfür die Nähe zum Business, so Jurymitgliedund Laudatorin Katrin Hahn.Auch Kristin Thamm überzeugte die Juryund schaffte es ins Finale. Die 27-Jährigeist seit drei Jahren Personalleiterinbei Jäger Direkt/Jäger Fischer GmbH &Co. KG, ein mittelständischer Herstellerfür elektronische Produkte aus Reichelsheim.Sie habe der Jury besondersdadurch imponiert, wie sie als junge HR-Führungskraft Strukturen geschaffenhabe, die für ein mittelständisches Unternehmendeutlich überdurchschnittlichseien, so Laudator Markus Frosch.Mit gerade 24 Jahren hat die Personalleiterinbegonnen, eine eher administrativausgerichtete Personalabteilung hin zueinem modernen Dreh- und Angelpunktrund um Personalfragen zu entwickeln.Sie hat Weiterbildungskonzepte für dieMitarbeiter und Führungskräfte implementiert,das Ausbildungskonzept füraktuell 40 Auszubildende umstrukturiert,die Akzeptanz für das hausinterneRentensystem deutlich gesteigert und eineneue Personalmanagement-Softwareeingeführt. Das Projekt für mehr Familienfreundlichkeitim Unternehmen hatdie Betriebswirtin erfolgreich an den verschiedenenLebensphasen der Mitarbeiterausgerichtet. Mit der Einführung vonVertrauenspersonen gibt es nun mehrAnsprechpartner für die Mitarbeiter.Die Finalistin Stefanie Söbke wiederum,seit April Personalleiterin bei derWolf PVG GmbH, habe in ihrer HR-Karrierebereits eine große Bandbreite von HRabgedeckt, von Personalentwicklung bisChange-Management, begeisterte sichKatrin Hahn bei der Verleihung. Söbke hatin dem Tochterunternehmen der MelittaUnternehmensgruppe die Strategie im-Zehn Experten beurteilen die NachwuchstalenteFür die Auswahl der Finalisten und des Gewinners des HR Next Generation Award 2012hat eine zehnköpfige Jury die Kandidaten online und im persönlichen Audit bewertet.Die Juroren waren Dr. Michael Prochaska, Andreas Stihl AG & Co. KG (Waiblingen),Matthias Robke, von der ING-DiBa AG (Frankfurt), Dr. Simone Siebeke, Henkel AG &Co. KGaA (Düsseldorf), Frank Witasek von der Bayer AG (Leverkusen), Katrin Hahn vonder Juwi Holding AG (Wörrstadt), Tamara Peters von der SAP Deutschland AG & Co KG(Walldorf), André Große-Jäger vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Bonn),Markus Frosch von der Promerit AG (Frankfurt), Randolf Jessl, Chefredakteur Personalmagazinund Alexander Petsch, Beirat der Spring Messe Management GmbH (Mannheim).mer im Blick: Organisationsentwicklung,Change-Management, Personalentwicklungsind ihre Schwerpunkte, die sie indie Gesamtstrategie des Unternehmenseinbringt. Zudem baut die Betriebswirtingerade das Personalwesen an zweiStandorten auf: Dafür gestaltet sie dieOrganisationsstrukturen, entwickeltVergütungsmodelle, klärt Führungsverantwortlichkeitenund bespricht die Zusammenarbeitmit dem Betriebsrat.Der zweite Mann in der Finalrunde,Christian Fischer, ist seit drei Jahren Personalleiterbei D+S CCM Rügen GmbH.Der 34-Jährige habe für einen neu gegründetenStandort auf Rügen den Personalaufbauund die Entwicklung desPersonalbereichs verantwortet und sichdurch seine „Macherqualitäten“ undKreativität hervorgetan, fasste MarkusFrosch die Karriere in seiner Laudatio zusammen.Der damals gerade erst 30-jährigePersonalleiter sorgt seitdem dafür,dass das Unternehmen stetig neue Fachkräftemit regionalen und deutschlandweitenRekrutierungskonzepten gewinnt.Neben der Gestaltung von Strukturenübernahm Fischer auch Verantwortungbei der Konzeption und Umsetzung voninnovativen Beschäftigungsmodellen.Erfolgsformel für NachwuchskräfteDie Auszeichnung der HR-Nachwuchskräftefand wieder am dritten Tag auf derFachmesse „Zukunft Personal“ in Kölnstatt. Rund um die eigentliche Award-Verleihunghatten die Organisatoren ein Programmfür interessierte Nachwuchskräftezusammengestellt. Diese konnten sich vorder festlichen Preisübergabe mit den Finalistender vergangenen Jahre und denaktuell Nominierten bei einem „SpeedDating“ austauschen. Das Thema: WelcheKompetenzen brauchen Personaler derZukunft und wie muss sich die Personalfunktionweiterentwickeln? Das Ergebniswar eine Erfolgsformel für junge Personaler.Die Bestandteile: Soziale und fachlicheKompetenzen, Verständnis für dasKerngeschäft, Leidenschaft für HR-Arbeit,Vertrauen der Führungskräfte, Nähe zuminternen Kunden, Bereitschaft, die eigenenHR-Produkte zu leben. Im Anschlussluden die Förderer, Bundesarbeitsministeriumund Promerit, ans Buffet.HR Next Generation Award 2013Auch im kommenden Jahr haben jungePersonaler bis 35 Jahre wieder dieChance auf eine Auszeichnung als HR-Nachwuchstalent. Alle Kandidaten nehmenauf Empfehlung ihrer Vorgesetztenam Wettbewerb teil. Ausgezeichnet werdensowohl Generalisten als auch Spezialisten,die, gemessen an ihrem Alter,besonders viel Verantwortung übernehmenund innovative Konzepte umsetzen.Wann der Startschuss für das kommendeJahr fällt, erfahren Sie unter www.hr-next-generation-award.de. Dort findenInteressierte dann auch die neuenBewerbungsunterlagen.Bettina Wallbrecht ist Pressereferentinder Spring Messe Holding GmbH.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Die erste Krankenzusatzversicherung,mit der das ganze Unternehmen gut dasteht.Das ist smart versichert nach Schweizer Art. Zwei Dinge können imWettbewerb um die Arbeitnehmer der Zukunft entscheidend sein: eine guteUnternehmenskultur und gute betriebliche Zusatzleistungen. CSS.businesslässt Ihr Unternehmen in jeder Hinsicht besser dastehen als eine simpleKrankenzusatzversicherung. Wir bieten Ihnen umfassende Leistungen, dieimmer allen nützen und im Schadensfall wirklich helfen. Mit einzigartigenServices wie Interimsmanagement und Notfall-Assistance. Mehr Informa tionenund einen Unternehmenscheck finden Sie unter www.cssbusiness.deEin Unternehmen derSchweizer CSS Versicherungsgruppe


14 Titel_menschen mit behinderungBereit zum Durchstartenüberblick. Wenn Unternehmen Menschen mit Behinderung beschäftigen, geht es oftnur um die Quote. Zu wenige beachten das Potenzial, das diese Mitarbeiter einbringen.Von Michael Miller (Red.)DefinitionSpätestens seit London gehörtOscar Pistorius zu den weltweitschnellsten Leichtathleten überdie 400-Meter-Strecke. Als ersterSportler mit beidbeinig amputierten Unterschenkelnhat der Südafrikaner anden olympischen Spielen – für nichtbehinderteSportler – teilgenommen.Pistorius ist ein Beispiel dafür, dassMenschen mit Behinderung zu den Bestenin ihrem Tätigkeitsbereich zählenkönnen. Das gilt auch in der Arbeitswelt,wenn die Rahmenbedingungen für Beschäftigtemit Handicap stimmen. Dochgenau darin liegt ein Problem. Dennhäufig sehen Betriebe nicht, welchesLeistungspotenzial in der beruflichenInklusion von Menschen mit Behinderung– also der selbstbestimmten undgleichberechtigten Teilhabe im Berufsleben– schlummert.Tatsächlich dominieren in Betriebenbeim Thema „Behinderung“ bislang Fragenzu Ausgleichszahlungen oder rechtlichenPflichten. All dies sind wichtigeThemen für HR. Gerade die Regeln, dieArbeitgeber bei der Beschäftigung vonMenschen mit Schwerbehinderung oderMitarbeitern, die diesen gleichgestelltsind, beachten müssen, dürfen in diesemZusammenhang nicht zu kurz kommen.Daher haben wir die wichtigsten Vorschriftenim Schwerbehindertenrechtfür Sie zusammengefasst (ab Seite 16).Aber nicht nur Pflichten, auch Fördermaßnahmensind für Unternehmenwichtig. Dazu hat die Bundesregierungeinen nationalen Aktionsplan mit rundDer Grad der Behinderung (GDB) wird von 20 bis 100 in Zehnergraden festgestellt.Schwerbehinderung: Ab einem Grad der Behinderung (GdB) von 50 wird auf Antrag einSchwerbehindertenausweis ausgestellt. Alle vorhandenen Beeinträchtigungen werdenberücksichtigt. Eine Feststellung des GDB erfolgt durch das Versorgungsamt.Gleichstellung: Auf Antrag können Menschen mit einem Grad der Behinderung vonmindestens 30 und weniger als 50 einer Person mit Schwerbehinderung gleichgestelltwerden, wenn sie nach § 2 Abs. 3 SGB IX „infolge ihrer Behinderung ohne die Gleichstellungeinen geeigneten Arbeitsplatz nicht erlangen oder behalten können“. Es genügtnicht, dass die Betroffenen arbeitslos sind. Sie müssen gerade wegen ihrer Behinderungerheblichen Nachteilen auf dem Arbeitsmarkt ausgesetzt sein. Gleichgestellte Beschäftigtekönnen beinahe alle Rechte und Leistungen nach dem Schwerbehindertenrechtbeanspruchen. Selbst bei einem GDB unter 30, können Jugendliche mit Behinderung fürdie Berufsausbildung schwerbehinderten Menschen gleichgestellt werden.200 Maßnahmen beschlossen, die sieumsetzen möchte, um die UN-Behindertenrechtskonventionzu erfüllen. EinZiel im Bereich Arbeitsleben ist die bessereBeratung kleinerer Betriebe, umfür mehr Arbeitsplätze für Menschenmit Schwerbehinderung zu werben. Danebenexistieren bereits heute zalreicheUnterstützungsmaßnahmen. EinenÜberblick dazu erhalten Sie ab Seite 22.Mehr als PflichterfüllungLetztendlich müssen Unternehmen beider Beschäftigung von Menschen mitBehinderung aber über das Stadium derPflichten- und Quotenerfüllung hinausgehenund die Beschäftigten mutigerund kreativer eingliedern. Denn abseitsvon Moral und Sozialromantik: Eine zunehmendeberufliche Inklusion ist bereitsaufgrund des Fachkräftemangelsökonomisch sinnvoll.Das belegt schon ein Blick auf das reineZahlenwerk: Momentan leben etwa9,6 Millionen Menschen mit Behinderungin Deutschland, etwa 11,7 Prozentder Bevölkerung. Drei Millionen davonbefinden sich im erwerbsfähigen Alter.Was die Beschäftigung von Menschenmit Behinderung im Betrieb angeht, liegtdie Quote in der Privatwirtschaft jedochlediglich bei 3,7 Prozent, bei der öffentlichenHand immerhin bei 6,1 Prozent.Wie Beschäftigte mit Behinderungendas Unternehmen voranbringen, erklärenRegula Dietsche und Dr. Nils Jentvom „Center for Disability and Integration“(CDI) der Universität St. Gallen imInterview (Seite 26). Die nutzenstiftendeBeschäftigung von Menschen mit Behin-© image source / getty-images.comBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


15derung sei vor allem eine Inklusionsfragein bestehende Sozialsysteme, sagtDietsche. Dabei müsse vermieden werden,Menschen mit Behinderung dorteinzusetzen, wo Mitarbeiter ohne Behinderungbesser sind, ergänzt Jent, selbstseit seinem 19. Lebensjahr blind und aufden Rollstuhl angewiesen. Für die Wissenschaftlerist ein Paradigmenwechselnötig, weg von der Defizitorientierung.Verkannte Leistungsträger:Gerade das Potenzial vonMenschen mit Behinderungnutzen Betriebe zu selten.Stärken erkennenEs zählt primär also nicht der Blick aufdie Schwäche und der Versuch, dieseauszugleichen. Vielmehr müssen Unternehmengerade bei Beschäftigten mitBehinderung deren Stärken suchen undsie gezielt einsetzen. Ein Beispiel dafürliefert die IT-Firma Auticon, die Menschenmit Asperger-Autismus beschäftigtund deren spezifische Stärken nutzt.Die Konzentrationsfähigkeit und Detailgenauigkeitsind Vorteile, wenn sie Softwaretesten. Daher leisten sie für andereMenschen eintönige Arbeit produktiver.Die Vorzüge von Beschäftigten mitBehinderung betont auch der Behindertenbeauftragteder Bundesregierung, HubertHüppe: „Viele behinderte Menschensind gut, teilweise sogar besser als anderequalifiziert, ihr Potenzial wird auf demArbeitsmarkt aber noch viel zu wenigbeachtet.“ Gerade kleinere Betriebe geltees zu überzeugen, Menschen mit Behinderungeinzustellen. „Das ist für denBetrieb gewinnbringend und auch volkswirtschaftlichsinnvoll“, sagt Hüppe.Noch scheinen viele Personaler nichtüberzeugt. Letztlich müssen aber sieMaßnahmen zur beruflichen Inklusionvon Menschen mit Behinderung finden,denn Themen wie flexible Arbeitszeitenoder Gesundheitsmanagement sind typischeHandlungsfelder von HR. Wobesonders Nachholbedarf besteht, zeigteine – nicht repräsentative – Umfragedes CDI unter 78 Vertrauenspersonender Schwerbehindertenvertretung inHamburger Unternehmen. Gerade beiRekrutierung, Führung oder Kultur sindnoch Schwachstellen zu beheben. n


16 Titel_menschen mit behinderungWas gilt für Schwerbehinderte?Übersicht. Wo sind die Rechtsgrundlagen zur Beschäftigung von Schwerbehindertengeregelt? Schon diese Frage gestaltet sich schwierig, wie ein Überblick zeigt.Von Thomas Muschiol (Red.) So hatte sich Michaela S. ihrenneuen Job als Personalreferentinnicht vorgestellt, denn gleicham ersten Arbeitstag erläuterteder Personalchef ihre Aufgabe wie folgt:„Unter anderem werden sie für alles zuständigsein, was mit dem Thema ‚schwerbehinderteMitarbeiter‘ in unseremUnternehmen zu tun hat. Ich braucheendlich mal jemanden, der mir für diesenBereich schnell und zuverlässig schildernkann, wozu wir eigentlich verpflichtetsind.“ Und, so fügte der Personalleiterfast entschuldigend hinzu: „Bei mir liegtdie Ausbildung ja schon lange zurück, siekommen frisch von der Fachhochschule,und ich gehe davon aus, dass sie die Vorlesungüber das Schwerbehindertenrechtnoch besser in Erinnerung haben als ich.“Die frischgebackene Personalreferentinhätte zwar am liebsten mit dem Satzgekontert: „Ich erinnere mich auch nurschwach an zwei Vorlesungsstunden imersten Semester“, verkniff sich aber ausnachvollziehbaren Gründen diese Bemerkung,sondern antwortet mit engagiertemUnterton: „Selbstverständlich, ich mussmich nur wieder kurz einlesen.“Die vergebliche ParagrafensucheSo wie Michaela S. geht es nicht nurBerufsanfängern, sondern auch altgedientenPraktikern, die immer wiederbeklagen, dass sie in ihrer täglichen Personalarbeitmit dem Schwerbehindertenrechterst dann konfrontiert werden,wenn ein konkreter Anlass besteht undgleichwohl eine sofortige Entscheidungvon den Fachabteilungen gefordert wird.Oftmals endet die ganze Angelegenheitdann mit folgendem Satz: „Ich wusstegar nicht, dass man auch darauf achtenmuss“ oder noch öfter mit dem Eingeständnis:„Im Gesetz habe ich nichts davongefunden.“An dieser Ausgangslage ist der Gesetzgebernicht ganz unschuldig, denn einGesetzeswerk, in dem die Pflichten desDie Suche nach den passendenVorschriften ist gerade imSchwerbehindertenrecht zuweilenmühsam.Arbeitgebers von A-Z nachzulesen sind,existiert leider nicht. Die Recherche nachden einschlägigen Vorschriften beginntauch heute noch mancher mit der Suchenach dem „Schwerbehindertengesetz“,bevor er dann frustriert feststellen muss,dass es dieses Gesetzeswerk seit dem 1.Juli 2001 gar nicht mehr gibt. Wer dannherausbekommt, dass dieses frühere Gesetzjetzt im „Neunten Buch des Sozialge-


setzbuchs (SGB IX)“ aufgegangen ist,hat ein beachtliches Rechercheergebniserzielt, denn dort sind wichtigearbeitsrechtliche Details des Schwerbehindertenrechtsangesiedelt.Das SGB IX allein hilft nicht weiterLeider ist mit der Lektüre des SGBIX das Thema „ Arbeitgeberpflichtenbei Schwerbehinderung“ nichtabschließend geregelt. Vielmehr isthierin nur ein Ausschnitt aus einemganzen Katalog von zu berücksichtigendenRechtsvorschriften, die überdas gesamte Arbeitsrecht hinweg verstreutsind, zu sehen. Mit dieser Vorgehensweiseknüpft der Gesetzgebernahtlos an das sonstige Arbeitsrechtan, was sich ja bekanntlich dadurch„auszeichnet“, dass Personalverantwortlichemit detektivischer Akribie© Haramis Kalfar - Fotolia.comauch in mitunter abseitigen Gesetzen„fahnden“ müssen.In der nachfolgenden Übersichthaben wir Ihnen wichtige Aspekteund Rechtsgrundlagen zusammengestelltund auf Aspekte aufmerksamgemacht, die in der Praxishäufig übersehen werden.Beschäftigungsquote (§ 71 SGB IX)Unternehmen sind verpflichtet, einebestimmte Mindestanzahl vonschwerbehinderten Menschen zubeschäftigen. Die Pflichtquote beträgtfünf Prozent, setzt aber erstab Betrieben mit mindestens 20 Beschäftigtenein. Wer die Quote nichterfüllt, muss nach der Vorschrift des§ 77 SGB IX für jeden unbesetztenPflichtarbeitsplatz eine AusgleichsabgabeentrichtenWussten Sie, dass Sie im Einzelfallbei der Bundesagentur für Arbeitbeantragen können, dass die Anrechnungeines schwerbehindertenMenschen auf mehr als einen Pflichtarbeitsplatzerweitert werden kann?Im Einzelfall kann eine Einstellungsogar bis zu drei Pflichtarbeitsplätzeersetzen. Schauen Sie sich den § 76SGB IX an, in dem die Voraussetzungender sogenannten „Mehrfachanrechnung“geregelt sind.Schwerbehinderung undEinstellung (§ 81 SGB IX)Jeder Arbeitgeber hat bei Einstellungenzu prüfen, ob für den zubesetzenden Arbeitsplatz auch einschwerbehinderter Mensch in Betrachtkommt. Arbeitgeber sind daherverpflichtet, die Agentur für Arbeitüber alle freie Stellen zu informieren.Dagegen besteht keine Pflichtzur vorzugsweisen Einstellung vonschwerbehinderten Menschen.Wussten Sie, dass der Betriebsratim Rahmen seiner Anhörung bei Einstellungendie Zustimmung nach § 99Abs. 2 Nr. 1 BetrVG verweigern unddamit die Einstellung zumindest vor-17WORAN IHN SEINEBEHINDERUNG NICHTHINDERT:EINEN GUTEN JOBZU MACHEN.Viele Menschen mit Behinderungen bringen Talenteund Qualitäten mit, die in jedem Betrieb gebrauchtwerden. Sie sind gut qualifiziert und stellen eine Bereicherungfür das Unternehmen dar. Nicht zuletztdurch ihre besondere Motivation, sich auch beruflichzu beweisen und Leistung zu bringen. Lassen Siedavon auch Ihr Unternehmen profitieren. Der gemeinsameArbeitgeber-Service der Agenturen für Arbeitund Jobcenter unterstützt Betriebe, die nach engagiertenArbeitskräften suchen. Wir beraten Sie beider Bewerberauswahl und informieren Sie auch überentsprechende Fördermöglichkeiten.MOTIVIERTE ARBEITSKRÄFTE FINDEN:AUF WWW.JOBCENTER-ICHBINGUT.DEICHBIN GUTEINE AKTION DERJOBCENTER


18 Titel_menschen mit behinderungläufig blockieren kann, wenn Sie die vorgeschriebeneInformation über die freieStelle nicht an die Agentur für Arbeitübermittelt haben?Zusatzurlaub (§ 125 SGB IX)Schwerbehinderte Menschen habenAnspruch auf einen bezahlten zusätzlichenUrlaub von fünf Arbeitstagen imUrlaubsjahr.Wussten Sie, dass diese Urlaubsvorschriftin einem Teil des SGB IX steht,der grundsätzlich auch für Mitarbeitergilt, die einem Schwerbehindertengleichgestellt sind?Allerdings ergibt sich wiederum aus §68 Abs. 3 SGB IX, dass der Zusatzurlaubausnahmsweise nicht von derGleichstellung erfasst ist.PraxisbeispielHinweisDie Frage nach der Schwerbehinderung„Sind Sie schwerbehindert oder einem Schwerbehinderten gleichgestellt?“ Zur Berechtigungdieser Frage hat sich mittlerweile folgende Auffassung herauskristallisiert.Zunächst gilt: Seit dem Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(AGG) sind nach überwiegender Auffassung in Rechtsprechung und Literatur Fragennach einer Schwerbehinderung weder im schriftlichen Bewerbungsverfahren noch imVorstellungsgespräch oder in einem „Einstellungsbogen“, der vor der Vertragsunterschriftvorgelegt wird, erlaubt. Auch der Entwurf des Beschäftigtendatenschutzgesetzeslegt ein derartiges Frageverbot im Bewerbungsverfahren fest.Nicht abschließend geklärt ist, inwieweit nach erfolgter Einstellung die Frage nacheiner bestehenden oder erworbenen Schwerbehinderung dem Arbeitgeber möglichsein muss. Praktiker fordern hier wegen der gesetzlichen Verpflichtung zur Quotenerfüllungvehement ein solches Fragerecht. Habe der Arbeitgeber keinen Überblick überdie Anzahl der schwerbehinderten Mitarbeiter im Betrieb, habe er möglicherweiseohne es zu wissen die Schwerbehindertenquote schon erfüllt oder sogar übererfülltund würde durch seine Unkenntnis gleichwohl Ausgleichsabgaben wegen einer nichterfüllten Quote zahlen.Das Bundesarbeitsgericht hat in einer neueren Entscheidung (AZ 6 AZR 553/10) einFragerecht nach erfolgter Einstellung bejaht. Dies jedenfalls dann, wenn es um dieSozialauswahl im Zusammenhang mit Entlassungen gehen würde, da der Arbeitgeberin diesem Rahmen verpflichtet sei, das Merkmal „Schwerbehinderung“ in die Sozialauswahleinzubeziehen. Fraglich ist, ob aus diesem Urteil auch ein Frage recht imHinblick auf die Feststellung der Erfüllung einer Schwerbehindertenquote abzuleitenist. Wir haben dazu den Bonner Arbeitsrechtler Professor Thüsing befragt. Das BAG, soerläutert Thüsing, habe mit seinem Urteil ein Fragerecht nach der Einstellung generellfür die Fälle begründet, in denen der Arbeitgeber die Antwort „für die Wahrnehmungseiner Rechte oder Erfüllung seiner Pflichten“ aus einer Schwerbehinderteneigenschaftkennen muss. Eine solche Pflicht sei auch die Ausgleichsabgabe, sodass er aus diesemGrunde anlassbezogen nach einer Schwerbehinderteneigenschaft im bestehendenArbeitsverhältnis fragen darf. (tm)Kündigung von Schwerbehindertenund Gleichgestellten (§§ 85 ff. SGB IX)Nicht selten wird die Behauptung aufgestellt,dass Schwerbehinderte undGleichgestellte „unkündbar“ seien. Diesist jedoch nicht der Fall, wie ein Blickin § 1 Abs. 3 des Kündigungsschutzgesetzeszeigt. Dort wird beschrieben, dassbei betriebsbedingten Kündigungen dieSchwerbehinderteneigenschaft „nur“ein Abwägungskriterium ist und damitkein Kündigungsverbot begründet.Gleichwohl ist bei der Kündigung vonSchwerbehinderten unbedingt zu beachten,dass die vorherige Zustimmungdes Integrationsamts eingeholt werdenmuss. Dieses prüft jedoch nicht die inhaltlicheBerechtigung der Kündigung,sondern geht nur der Frage nach, ob dieKündigung möglicherweise „wegen derBehinderung“ ausgesprochen wurde.Die Pflicht zur Einschaltung des Integrationsamtsgilt auch bei Änderungskündigungen.Hier ist jedoch zu beachten,dass nach § 89 Abs. 2 SGB IX das Integrationsamtdie Zustimmung erteilen„soll“, wenn dem Betroffenen ein andererangemessener und zumutbarer Arbeitsplatzgesichert ist.Wussten Sie, dass nach Zustimmungdes Integrationsamts der betroffene Arbeitnehmerzwar die Möglichkeit hat, dieZustimmung durch Widerspruchs- undAnfechtungsklage beim Sozialgerichtanzugreifen, diese Rechtsmittel aberkeine aufschiebende Wirkung haben,sodass die Kündigung auf diesem Wegnicht beliebig blockiert werden kann?Arbeitsplatz behindertengerechtgestalten (§ 81 Abs. 4 Nr. 4+5 SGB IX)Ein schwerbehinderter Arbeitnehmerhat einen Anspruch auf Einrichtungeines behindertengerechten Arbeitsplatzes.Diese Pflicht kann unter Umständensehr weit gehen. Das Argument,dass die finanziellen Aufwendungen „außerVerhältnis“ stehen, ist nur unter sehrstrengen Voraussetzungen eine Möglichkeit,die behindertengerechte „Aufrüstung“eines Arbeitsplatzes abzulehnen.Dies wird von der Rechtsprechung unteranderem damit begründet, dass durchdie Integrationsämter nicht nur ein Anspruchauf umfassende Beratung bezüglichmöglicher Umbauten besteht,sondern auch Zuschussmöglichkeiten inAnspruch genommen werden können.Beispiel: Das Bundesarbeitsgericht(Urteil vom 4.10.2005 – 9 AZR 632/04)hatte darüber zu entscheiden, ob einschwerbehinderter Arbeitnehmer, derauf einem Recyclinghof schwere Lastenin Form von Sperrmüll in einen Containerstemmen musste, gekündigt werdenBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Komplettlösungen fürprofessionelles Training✔ mitpraxiserprobten didaktischenSeminarunterlagen,✔ umfangreichenTrainingsmaterialien,✔ fürunterschiedliche Seminarformate✔ undzeitgemäße WeiterbildungsmaßnahmenEine PräsentationdesKonzeptesder Reihekönnen Sie sich anschauen,wenn SiedenCode einlesen.NEUArbeitsorganisation Konfliktmanagement MitarbeitergesprächeBest.-Nr. 9640 Best.-Nr. 9650 Best.-Nr. 9630BesprechungsmanagementBest.-Nr. 9665Fertige Trainingskonzepte aufCD-ROM für 2-Tages-Seminare, Halbtages-Seminare,30-Minuten-Trainingsund Mikrotrainings. Mit Trainerleitfäden,Übungen, Teilnehmermaterialien,Präsentationsfolien,PC-Lernquiz.Selbst- undZeitmanagement Teamentwicklung KommunikationBest.-Nr. 9645 Best.-Nr. 9660 Best.-Nr. 9655FordernSie kostenlos ein Halbtages-Seminar an!Oder bestellen Siejetzt mit 14-tägigem Rückgaberecht€99,-je(Einführungspreis) +VersandJüngerMedienVerlag info@juenger.de www.juenger.de


20 Titel_menschen mit behinderungkonnte. Der Arbeitgeber argumentierte,dass die Einrichtung eines behindertengerechtenArbeitsplatzes (dem Arbeitnehmerwar ein Oberschenkel amputiertworden) in einem solchen Fall generellunverhältnismäßig sei. Das BAG lehntediese Begründung ab, da der Arbeitgeberauch in derartigen Fällen verpflichtet gewesensei, umfassend zu prüfen, ob undmit welchen Maßnahmen dieser Arbeitsplatzzumindest theoretisch hätte aufgerüstetwerden können. Aufgrund diesesVersäumnisses wurde dem schwerbehindertenArbeitnehmer ein Anspruchauf Schadensersatz zugebilligt.Wussten Sie, dass unter einer behindertengerechtenGestaltung von Arbeitsplatzund Arbeitsumgebung nichtnur die Einrichtung im technischenSinne gehören kann, sondern auch dieVerpflichtung, den Arbeitsablauf behindertengerechtzu organisieren? UnterUmständen kann der Arbeitgeber daherverpflichtet sein, für den schwerbehindertenArbeitnehmer eine auf ihn zugeschnitteneArbeitszeit zu organisierenoder auch, ihn von der Pflicht zur Nachtarbeitauszunehmen.Schwer behinderte Arbeitnehmerin Teilzeit (§ 81 Abs. 5 SGB IX)Neben dem allgemeinen Teilzeitanspruchfür alle Arbeitnehmer, der sichaus § 8 Teilzeit- und Befristungsgesetz(TzBfG) ergibt, hat ein schwerbehinderterArbeitnehmer nach § 81 Abs. 5 SGBIX ausdrücklich einen durchsetzbarenRechtsanspruch auf Teilzeitbeschäftigung,wenn die kürzere Arbeitszeit wegenArt oder Schwere der BehinderungHPOARBEITSHILFECheckliste Welche Fragen – über die zurSchwerbehinderung hinaus – beim Vorstellungsgesprächunzulässig sind (HI547953).Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi547953notwendig ist. Während beim allgemeinenTeilzeitwunsch der Arbeitnehmereinen Antrag stellen muss, über dendann der Arbeitgeber in bestimmten gesetzlichbeschriebenen Fristen entscheidenmuss, werden Teilzeitwünsche nach§ 81 Abs. 5 SGB IX nicht „beantragt“,sondern „gewählt“.Wussten Sie, dass der besondere Anspruchauf Teilzeitbeschäftigung, soferndie Voraussetzungen des § 81 Abs. 5SGB IX vorliegen, unmittelbar eine Verkürzungder Arbeitszeit bewirken, ohnedass es einer Zustimmung des Arbeitgebersbedarf?Schadensersatz wegenAnnahmeverzug (§ 615 BGB)Annahmeverzug im Arbeitsrecht liegtdann vor, wenn der Arbeitnehmer seineArbeitsleistung erbringen will, der Arbeitgeberden Arbeitnehmer jedoch gleichwohlnicht beschäftigt. In diesen Fällen istder Arbeitgeber verpflichtet, gleichwohlLohn zu zahlen. Bei der Beschäftigung vonschwerbehinderten Menschen besteht eingesteigertes Risiko, in Annahmeverzug zugeraten, wenn der Arbeitgeber gegen seineVerpflichtung zur Einrichtung einesleidensgerechten Arbeitsplatzes verstößt,weil dieses Versäumnis den schwerbehindertenMitarbeiter berechtigt, die Tätigkeitzu verweigern.Wussten Sie, dass auch bei schwerbehindertenMenschen ein Annahmeverzugdurch das Angebot einer „Ersatztätigkeit“verhindert werden kann? Dazu hatdas BAG mit Urteil vom 19.5.2010, 5 AZR162/09 entschieden: „Kann der Arbeitnehmer,dessen Tätigkeit im Arbeitsvertragnur rahmenmäßig umschriebenist, die vom Arbeitgeber aufgrund seinesDirektionsrechts ... wirksam näherbestimmte Tätigkeit aus in seiner Personliegenden Gründen nicht mehr ausüben,aber eine andere, im Rahmen derarbeitsvertraglichen Vereinbarung liegendeTätigkeit verrichten, ist das Angeboteiner ‚leidensgerechten Arbeit‘ ohneBelang, solange der Arbeitgeber nichtdurch eine Neuausübung seines Direktionsrechtsdiese zu der im Sinne von§ 294 BGB zu bewirkenden Arbeitsleistungbestimmt hat.“Diskriminierung (§ 15 AGG)Fehler, die aus Unkenntnis über zwingendeVorschriften des Schwerbehindertenrechtsgemacht werden, könnenunter Umständen Schadensersatzansprüchenach dem AGG wegen einer Diskriminierungauslösen. Dies auch schonvor der Einstellung im Bewerbungsverfahren.Hier müssen sich die Gerichtezunehmend mit Klagen befassen, beidenen Bewerber darauf verweisen, dasssie bei ihren Bewerbungsunterlagen eineSchwerbehinderteneigenschaft nichtnur nicht verschwiegen, sondern diesesogar ausdrücklich erwähnt haben. DieNichteinladung eines solchen Bewerberszu einem Gespräch wird dann regelmäßigzum Anlass genommen, aufeine angebliche Diskriminierung hinzuweisenund einen entsprechenden Schadensersatzanspruchgeltend zu machen.Wussten Sie, dass schwerbehindertenKlägern bei AGG-Klagen eine im Schadensersatzrechtfast einzigartige Beweiserleichterungzur Seite steht? Nach § 22AGG muss derjenige, der eine Diskriminierungvorträgt, diese nicht etwa beweisen,sondern nur Indizien vortragenund beweisen, die eine Benachteiligungwegen einer Diskriminierung „vermutenlassen“. Mit anderen Worten: Weißder Arbeitgeber um die Schwerbehinderteneigenschafteines Bewerbers, muss erim Streitfall Gründe darlegen und beweisenkönnen, die belegen, dass bei seinerAuswahl die Frage einer Schwerbehinderungkeine Rolle gespielt hat.Mehrarbeit (§ 124 SGB IX)Zum Schluss noch ein Beispiel für eineVorschrift, die sich etwas abseits im Kapitel10 des SGB IX unter der Überschrift„Sonstige Vorschriften“ verbirgt.Wussten Sie, dass schwerbehinderteMenschen jederzeit und ohne Angabevon Gründen verlangen können, dass sie„von Mehrarbeit freigestellt werden“?Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


NEU!Durchbruch im Zeugnismanagement!Der neue Haufe Zeugnis Manager Professional.Hat Sie das Erstellen von Arbeitszeugnissen bisher viel Zeit und Nerven gekostet?Damit ist jetzt Schluss! Der neue Haufe Zeugnis Manager Professional bindet die Vorgesetzten perKnopfdruck von Anfang an in den Bewertungs-Prozess mit ein. Sie werden sehen: Ab jetzt erstellen SieArbeitszeugnisse so schnell und einfach wie nie zuvor.Mehr unter www.haufe.de/zeugnismanager


22 titel_Menschen mit BehinderungBereicherung für das TeamPraxis. Viele Unternehmen scheuen den Aufwand, den die Beschäftigung vonMenschen mit Behinderung mit sich bringt. Vier Beispiele zeigen, wie alle gewinnen.Von Ruth Lemmer„Die Werkstättenbeschäftigtenarbeiten mit hoherKonzentration,sehr selbstständig,mit Ehrgeiz sowie Verantwortung.“Thorsten Goslar ist Personalleiter bei der Ikea-NiederlassungWürzburg.Gleich zwei Premieren gabes 2009 in Würzburg: Ikeaeröffnete. Und die gemeinnützigeModellintegrationsgesellschaft(MIG), die zu denMainfränkischen Werkstätten gehörtund für Menschen mit Behinderungtariflich bezahlte Arbeitsplätze schafft,entsandte über 30 Mitarbeiter in das Möbelhaus.Dort arbeiten die Menschen mitkörperlicher, geistiger oder mehrfacherBehinderung im Gastraum und in derSpülküche, an den Recycling-Anlagenzur Mülltrennung, im Möbelzusammenbaufür Umtauschware, die in der Fundgrubeals Einzelstücke verkauft werden,sowie bei der Pflege der Grünanlagen.Ikea: Geregelte Abläufe sind wichtigFür Thorsten Goslar, Personalleiter derNiederlassung Würzburg, war es zumStart eine Zusammenarbeit auf Probe,für die ein Rahmenvertrag mit der MIGabgeschlossen wurde. Jetzt hat sich dasModell bewährt. Die Menschen mit Handicap,die Tische abräumen, wischenund das Geschirr spülen, bringen ihreeigenen Vorarbeiter mit. „Da ist also immereiner, der beurteilen kann, ob diekörperliche und psychische Beanspruchungfür die 25 Mitarbeiter in Ordnung,zu gering oder zu hoch ist“, so Goslar.„Das könnte ich nicht so kompetent.“ DasArbeitstempo oder die Zahl der Mitarbeiter,die für eine Aufgabe eingeteilt werden,bestimmt der Vorarbeiter.In den kleineren Bereichen Recyclingund Möbelaufbau mit je vier Menschenmit Behinderung sind Ikea-Mitarbeiterdie Ansprechpartner. Goslar beobachtet:„Die Werkstättenbeschäftigten arbeitenmit hoher Konzentration, sehrselbstständig und mit Ehrgeiz und Verantwortung.“Wichtig bleiben geregelteAbläufe, eine klare Arbeitszeit und dasVerhindern von Chaos oder zu vielenAufträgen gleichzeitig. Die Grenze zwischenMitarbeitern und Externen verschwimmtleicht – auch deshalb, weilalle in einer Kantine essen und die WerkstättenmitarbeiterIkea-Berufskleidungwie alle Angestellten des Möbelhausestragen, damit sie „sich dazugehörig fühlenkönnen“, so Goslar.Hotel Franz: Lust auf diese ArbeitZugehörigkeit ist für die Motivation einentscheidendes Stichwort. Auch im HotelFranz in Essen, wo die Rezeption rundum die Uhr besetzt ist. Fünf Mitarbeiterteilen sich die Schichten, oft helfen„Menschenohne Behinderungbrauchengenauso vielBetreuung wie jene mitBehinderung.“Karin Poppinga ist Direktorin im Hotel Franzin Essen.Praktikanten. Alle sind in der Lage, Gästemit und ohne Behinderung gleichermaßenzuvorkommend zu bedienen undzu beraten. Denn alle kennen die Arbeitmit behinderten Menschen oder habenselbst Handicaps – vom schweren Wirbelsäulenschadenbis zur begrenztenpsychischen Belastbarkeit. Auch in derKüche und in den Bewirtungsteams, imVeranstaltungszentrum und im Cateringsowie unter denen, die die 48 Zimmerdes barrierefreien Hotels sauber halten,arbeiten Menschen mit körperlichenoder geistigen Beeinträchtigungen.Seit der Eröffnung im Mai dieses Jahresfindet das Haus Zuspruch – es werdenbald weitere zu den 40 Mitarbeiternhinzukommen, von denen rund die Hälftemit Behinderungen lebt. Das HotelFranz wird von der In-Service GmbH betrieben,einer Tochter der katholischenBehinderteneinrichtung Franz SalesHaus. Hoteldirektorin Karin Poppingasetzt bei der Personalauswahl darauf,personalmagazin 11 / 12


23dass Lust auf die Arbeit spürbar ist, dieMitarbeiter sympathisch wirken und derDienstleistungsgedanke erkennbar ist.„Nichtbehinderte Menschen brauchengenauso viel Betreuung wie behinderte“,sagt sie. „Meine Aufgabe ist die Leitungdes Hotels, und da sind wir alle gemeinsamsehr dienstleistungsorientiert.“Ihre professionelle Logik folgt der langjährigenErfahrung, die die 48-Jährigeals Hotelfachfrau im Münsterland undspäter als Direktorin von Häusern aufNorderney, in Oberbayern und zuletzt inFrankfurt am Main sammelte. „Der Gastmöchte Leistung für sein Geld bekommen.“Dienstpläne und klare Arbeitsstrukturensind mit entscheidend für dasFunktionieren eines Drei-Sterne-Hausesmit solch diverser Mitarbeiterschaft.Schon als das Hotel noch eine Baustellewar, haben die Helfer mit BehinderungZimmer eingerichtet und sauber gemacht.Die Identifikation mit dem Hausund die Gewöhnung an den Arbeitsplatzhaben also frühzeitig begonnen. Dabeikann die Hoteldirektorin ihrer Professiontreu bleiben: „In unserem ganz normalenHotelbetrieb stehen mir für diespezielle Betreuung der Menschen mitBehinderungen im Franz Sales Haus Sozialarbeiterund Pädagogen zur Seite.“„Jede Führungskraft muss die Integrationsarbeitals Teil ihrer Aufgabe betrachten undsie nicht nur den Experten überlassen.“Andreas Zelzer ist Integrationsbeauftragter bei Audi im Werk Ingolstadt.Audi: Individuelle Lösungen suchenSolch eine Arbeitsteilung unter Profis hatdie Audi AG in Ingolstadt für Mitarbeiterin der Fertigung institutionalisiert,deren Leistungsfähigkeit gemindert ist,sei es durch körperliche oder psychischeUrsachen. Das Koordinationsteam ausPersonal- und Gesundheitsfachleuten,Technikern und Führungskräften sowiedem Schwerbehindertenvertreteranalysiert im ersten Schritt die arbeitsplatzbezogeneLeistungsfähigkeit desMitarbeiters. Um die Differenz zurdefinierten Standardleistung zu überwinden,werden individuelle Lösungengesucht. So kann in einer Fertigungsstraßedie körperliche Belastung gesenktund aus einem Steh- ein Sitzarbeitsplatzwerden, oder ein taubstummer Mitarbeiterwird situativ von einem Gebärdendolmetscherunterstützt.Seit 2010 wurde jährlich die ArbeitsundLeistungsfähigkeit von rund 500Menschen im Expertenteam besprochen– und vor allem wurde mit den schwerbehindertenoder leistungsgewandeltenMitarbeitern geredet. Sie wurden einbezogenin die Veränderungen an ihremArbeitsplatz, deren Ziel in erster Linieein Verbleib an der Fertigungslinie undin ihrem gewohnten Kollegenkreis ist.„Eine funktionierende Gruppenarbeit isteine wichtige Voraussetzung für diesenpersonalintensiven Prozess“, sagt AndreasZelzer, Integrationsbeauftragterim Werk Ingolstadt. „Dazu gehört, dassjede Führungskraft die Integrationsarbeitals Teil ihrer Aufgabe betrachtet undsie nicht nur den Experten überlässt.“Der Autohersteller erhielt 2011 für seinesystematische Arbeit den „Com To ActAward“ des „Centers for Disability andIntegration“ der Universität St. Gallenund übertrug das Modell von Ingolstadtauf den Standort Neckarsulm. Mit sechsProzent Schwerbehinderten plus Aufträgean Einrichtungen der Lebenshilfeerfüllt Audi die gesetzliche Quote zurBeschäftigung von Menschen mit Behinderungmehr als gefordert. Davonprofitieren auch Azubis mit Handicap –unter sechs Startern in diesem Jahr einRollstuhlfahrer und ein Epileptiker. DieChancen stehen gut, dass sie nach bestandenerAbschlussprüfung übernommenwerden.Kaufhof: Bereicherung für das TeamBerufsabschlüsse sind es, die den Startin den ersten Arbeitsmarkt ebnen. Deshalbsetzt Kaufhof Galeria am Sitz seinerZentrale in Köln auf frühzeitigenKontakt zu jungen Menschen mit Behinderung.Die Lernpartnerschaft mit derAnna-Freud-Schule in Köln, in der Kinderund Jugendliche mit körperlichenBehinderungen sowie psychischen undpsychosomatischen Erkrankungen gefördertwerden, führt direkt in Praktika– im vergangenen Jahr konnten sich vierjunge Behinderte die Berufe Verkäuferund Kaufmann im Einzelhandel genaueranschauen. Weitere 22 sozial benachteiligteoder behinderte Jugendliche kamen2011 über die betriebliche Einstiegsqualifizierung(EQ) in das Warenhaus.Mit der Unterschrift unter einenAusbildungsvertrag rücken selbstständigesLeben und Arbeiten ein ganzesStück näher. Kaufhof beteiligt sich amProgramm „Verzahnte Ausbildung mitBerufsbildungswerken“ (VAMB). JungeMenschen mit Handicap werden inBildungswerkstätten beim Lernen unterstütztund machen ihre betriebspraktischeAusbildung in einer Filiale. Nebenden kaufmännischen Berufen werdenLagerlogistiker ausgebildet. Insgesamt24 Azubis, darunter elf VAMB-Teilnehmer,wurden mit ihren oder trotz ihrerEinschränkungen eingestellt.Von drei erfolgreichen Prüflingen mitHandicap wurden im vergangenen Jahrzwei übernommen. „Wir wollen Menschenmit Behinderung Mut machen“,sagt Uta Geppert, die für Galeria Kaufhofdie Personalstrategie koordiniert. „Dennunsere Erfahrungen zeigen, dass dieKolleginnen und Kollegen nicht nur ihreArbeit hervorragend erledigen, sonderneine Bereicherung für das Team sind.“Dazu tragen auch technische Hilfsmittelbei. So erhielt eine querschnittsgelähmteAuszubildende einen höhenverstellbarenRollstuhl, mit dem sie an alleRegale kommt – und sie wurde wegenihrer guten Leistungen übernommen. Ruth Lemmer ist freie Journalistin undFachautorin in Düsseldorf.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de


24 titel_Menschen mit BehinderungZuschüsse als StarthilfeTipp. Der Staat lässt es sich etwas kosten, die Menschen mit Behinderung in dieArbeitswelt zu integrieren. Wir zeigen die wichtigsten Möglichkeiten für Arbeitgeber.Von Ruth LemmerArbeitgeber sind in der Pflicht:Bei mehr als 20 Beschäftigtenmüssen sie fünf Prozent ihrerArbeitsplätze an Menschen mitSchwerbehinderung vergeben. Wollenoder können sie das nicht, müssen dieUnternehmen eine Ausgleichsabgabe andas Integrationsamt zahlen. VerfehlenFirmen die Fünf-Prozent-Quote im Jahresdurchschnittund besetzen lediglichdrei bis knapp unter fünf Prozent, sindBeim Start ins Arbeitslebenerfolgreich: Oft helfen Zuschüsseöffentlicher Einrichtungendabei, Menschenmit Behinderung in dieArbeitswelt zu integrieren.105 Euro monatlich für jeden unbesetztenPflichtarbeitsplatz fällig. Die Summesteigt auf 180 Euro, wenn zwei bis knappunter drei Prozent besetzt sind, bei wenigerals zwei Prozent werden 260 Europro Platz und Monat fällig. Außer Mitarbeiternim Unternehmen werden auchAufträge an Werkstätten für Menschenmit Behinderung bei der Berechnung derAusgleichabgabe anerkannt.Doch die Sozialgesetze schreibennicht nur fest, was Unternehmen, dienicht mitziehen, bei der Unterstützung© Shutterstock.com / mezzotintvon Menschen mit Behinderung zumAusgleich leisten müssen. Sie legenauch die finanzielle Förderung der Programmeund Hilfsmittel fest, an derFirmen partizipieren, die das Prinzipder Teilhabe von Menschen mit einemHandicap erst nehmen und umsetzenwollen. Einen Überblick zu wichtigenUnterstützungsmaßnahmen erhalten Sieauf der folgenden Seite. Weitere Informationenfür Unternehmen, die Menschenmit Behinderung beschäftigen möchten,bieten auch verschiedene Webseiten imInternet (darunter auch jene des Bundesministeriumsfür Arbeit und Soziales,www.einfach-teilhaben.de).Öffentliche Einrichtungen als FördererBund, Länder und Kommunen gewährenUnterstützung bei der Integrationeinzelner Menschen mit Behinderung,aber auch bei ganzen Gruppen. Organe,die rund um die Arbeitswelt dasReglement umsetzen, sind neben derBundesagentur für Arbeit die Integration s-ämter sowie je nach Bundesland dieLandschaftsverbände und Integrationsfachdienste.Hinzu kommen Einzelprojekteetwa zur Förderung jugendlicherMenschen mit Handicap durch die Ministerienund die Europäische Union.Entscheidend ist in der Regel, dass derGrad der Schwerbehinderung mit wenigstens50 Prozent festgeschrieben ist– nachzulesen im bundeseinheitlichenSchwerbehindertenausweis. Ruth Lemmer ist freie Journalistin undFachautorin in Düsseldorf.personalmagazin 11 / 12


25Übersicht PraxisbeispielDiese Fördermöglichkeiten gibt esIm Folgenden finden Sie eine Auswahl an relevanten finanziellen Unterstützungsmaßnahmen für Arbeitgeber, die Menschen mit Behinderungbeschäftigen. Nicht nur die Fördermöglichkeiten selbst, sondern auch wichtige Voraussetzungen dafür sind gelistet.Auszubildende mit BehinderungDie Agentur für Arbeit gewährt pro Auszubildendenmit Schwerbehinderung 5.200Euro im ersten, 6.500 Euro im zweiten und7.800 Euro im dritten Lehrjahr. Einen um 30Prozent erhöhten Zuschuss kann erlangen,wer einem Jugendlichen mit Handicap, derbereits seit einem Jahr eine Ausbildungsstellesucht, eine Lehrstelle gibt. Hat ein Schwerbehinderterseine Ausbildung abgeschlossenund soll er in ein Arbeitsverhältnis übernommenwerden, übernimmt die Agentur für einJahr 70 Prozent des Arbeitsentgelts.www.arbeitsagentur.deAusbildungskooperationDie Berufsbildungswerke (BBW) und ihreBundesarbeitsgemeinschaft haben die alsPilotprojekt gestartete verzahnte Ausbildung(VAMB) 2009 als festes Angebot etabliert. InKooperation zwischen Unternehmen und einzelnenBBW vor Ort werden 14 Ausbildungsberufegefördert, darunter Verkäufer, Köchin,Gärtner und Hauswirtschafterin. Neben derfinanziellen Förderung aus staatlichen Töpfenerwartet die Partnerunternehmen fachlicheUnterstützung durch Mitarbeiter der Berufsbildungswerke.Ein Teil der Ausbildung findetin deren Einrichtung statt, den berufspraktischenTeil leisten die Firmen.www.vamb-projekt.deEingliederungszuschussDamit Menschen mit Behinderung, die sichbei der Agentur für Arbeit melden, leichtervermittelt werden, zahlt die Agentur für Arbeitfür zwölf Monate bis zu 50 Prozent desArbeitsentgelts als Eingliederungszuschuss.Diese Förderung gilt für schwer vermittelbareArbeitnehmer und schließt Menschen mitHandicap ein. Sie kann auf 24 Monate verlängertwerden, bei älteren Arbeitnehmernmit Behinderung sogar auf bis zu 60 Monate.www.arbeitsagentur.deEinstiegsqualifizierung Jugendlicher (EQ)Betriebliche Langzeitpraktika zwischen sechsund zwölf Monaten sollen die beruflicheHandlungsfähigkeit von jungen Menschenfördern. Einbezogen werden Jugendliche,die aus unterschiedlichen Gründen denUmstieg von der Schule ins Arbeitslebennicht g eschafft haben – darunter auchMenschen mit Behinderung. Die betrieblicheEinstiegsqualifizierung (EQ) verläuft übereine sozialversicherungspflichtige Tätigkeit.Arbeitgeber erhalten monatlich bis zu 216Euro Zuschuss zur Vergütung und zudemeinen pauschalierten Anteil des durchschnittlichenGesamtsozialversicherungsbeitrags.www.arbeitsagentur.deExistenzgründerJunge Unternehmen mit weniger als sechsBeschäftigten können in besonderer Weisevon der Förderung von Menschen mitBehinderung profitieren. Für maximal zweiMitarbeiter mit Schwerbehinderung gibt eseinen erhöhten Eingliederungszuschuss vonbis zu 50 Prozent für höchstens ein Jahr. DieGründung darf nicht länger als zwei Jahre hersein. Auch Zuschüsse zur Ausbildungsvergütung– bis zu 80 Prozent – und zur Weiterbildungsind möglich.www.arbeitsagentur.deHilfsmittelJe nach Art der Behinderung muss der Arbeitsplatzan die Bedürfnisse des Menschenmit Behinderung angepasst werden: BlindeMenschen benötigen einen Computerarbeitsplatzmit einer Braillezeile, gehörlosenWerkern hilft eine Lichtsignalanlagean Maschinen, Rollstuhlfahrer benötigenhöhenverstellbares Mobiliar. Alle Mitarbeitermit Behinderung sollen barrierefrei an ihrenArbeitsplatz kommen. Möglicherweise ist esnützlich, Organisationsabläufe zu verändern.Alle konkreten Umbaupläne können mittechnischen Beratern der Arbeitsagenturendiskutiert werden. www.arbeitsagentur.deIntegrationsamtNah dran an der Problematik, Arbeits- undAusbildungsplätze für Menschen mit Schwerbehinderungzu schaffen oder zu erhalten,sind die Integrationsämter in den Regionen.Sie bieten zusätzliche Förderung undBeratung – sowohl zur Einrichtung als auchbei der behindertengerechten Ausstattungvorhandener Arbeitsplätze.www.integrationsaemter.deIntegrationsunternehmenAn die Gründung eines Integrationsunternehmens,wie sie etliche Werkstätten fürMenschen mit Behinderung inzwischenbetreiben, sind hohe Maßstäbe gekoppelt.Es werden zu 25 bis 50 Prozent anerkannteMenschen mit Schwerbehinderung als Beschäftigteeingestellt. Sie kommen auf denersten Arbeitsmarkt – inklusive Tarifentgelt. www.bag-integrationsfirmen.deJob 4000Noch bis Ende 2013 fördert das BMAS mitUnterstützung des Europäischen Sozialfonds(ESF) finanziell die Schaffung neuer Arbeitsplätzefür Menschen mit Schwerbehinderung.Die Höhe der Zuschüsse und die Dauer derFörderung werden im Einzelfall festgelegt.Möglich sind je Arbeitsplatz bis zu 600 Europro Monat für bis zu fünf Jahre. Neue Ausbildungsplätzekönnen mit bis zu 3.000 Europro Platz zu Beginn der Ausbildung und biszu 5.000 Euro nach Abschluss der Ausbildungund Übernahme in ein unbefristetes sozialversicherungspflichtigesBeschäftigungsverhältnisgefördert werden. www.bmas.deProbearbeitArbeitgeber und ein Beschäftigter mit Behinderungkönnen eine Probebeschäftigungvereinbaren. Die Personalkosten werden dreiMonate lang in voller Höhe übernommen.www.arbeitsagentur.deReguläre ArbeitsverhältnisseWird ein Arbeitsverhältnis mit Langzeitarbeitslosenvereinbart, die Vermittlungshemmnissedurch Behinderung nachweisen,kann bis zu 75 Prozent des Entgelts sowieder pauschalierte Arbeitgeberanteil am Sozialversicherungsbeitragals Zuschuss gewährtwerden. Der Beitrag zur Arbeitsförderungwird abgezogen. Die (strengen) Vorgaben:Der Arbeitnehmer muss bereits sechsMonate Leistungen der Agentur erhaltenhaben, verstärkte Vermittlungsbemühungen,inklusive anderer Eingliederungsleistungen,sind gescheitert. Und, perspektivisch musses als unmöglich gelten, dass er ohne dieFörderung einen Job auf dem ersten Arbeitsmarkterlangt. www.arbeitsagentur.deQuelle: Ruth Lemmer11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de


26 titel_menschen mit behinderung„Starre Profile aufbrechen“INTERVIEW. Wie Betriebe nicht Quoten erfüllen, sondern das Potenzial von Menschen mitBehinderung nutzen, erklären Regula Dietsche und Nils Jent von der Uni St. Gallen.personalmagazin: Wo treten häufig Schwierigkeitenauf, wenn Arbeitgeber Menschenmit Behinderung beschäftigen?Regula Dietsche: Oft wird in Unternehmenunter dem Label „HandicapfriendlyWorkplace“ an rollstuhlgängige Toiletten,sprechende Aufzüge und PCs,personalisierten IT-Support, adäquateAusleuchtung, Farbgebung und Akustiksowie weitere Erleichterungen gedacht.Gewiss löbliche Maßnahmen,doch neben diesen infrastrukturellenErfordernissen handelt es sich bei dernutzenstiftenden Beschäftigung vonMenschen mit Behinderung vor allemum eine Inklusionsfrage in bestehendeSozialsysteme. Notwendig sind dazuDekonstruktionsinitiativen, um Widerstände,Vorurteile sowie Stereotype abzubauenoder aufzuweichen.personalmagazin: Das bedeutet konkret?Nils Jent: Nehmen Sie beispielsweisemich: Ich bin seit meinem 19. Lebensjahrunfallbedingt stark sprech- sowiemotorisch behindert, blind und im Rollstuhl.Die Dekonstruktion des Begriffs„Behinderung“ bedeutet, dass die Ressourcengerade in meiner Andersartigkeitgesehen werden. Oder allgemein:Die Dekonstruktion vermeidet, dassBehinderte dort eingesetzt werden, woNichtbehinderte besser sind. Sie ist beidseitiganzusetzen, bei Mitarbeitern ohne,aber auch bei jenen mit Behinderung.Sonst bleiben diffuse, unerklärbareReibungsflächen. Werden Arbeitskräftemit Behinderung angestellt, so ist esnotwendig, gesamtbetrieblich die stereotypenBilder, die Werthaltungen undWiderstände zu prüfen sowie zu dekonstruieren.Im Gegensatz dazu zeigenAnpassungsleis tungen wie überhöhteKonzentration oder SchmerzunterdrückungNebenwirkungen bei Arbeitnehmerund Arbeitgeber. Die Kompensationder Behinderung auf Dauer ist also derfalsche Ansatz.personalmagazin: Wie werden Mitarbeitermit Behinderung besser eingebunden?Jent: Der Wille zur innerbetrieblichenInklusion von Mitarbeitern mit Behinderungist auf oberster Führungsstufeauthentisch vorzuleben und zu bekräftigen.Warum also nicht ein qualifiziertes„Board Member“ mit Behinderung wählen,das außer den Kenntnissen in einemStandardbereich auch um das komplexeZusammenspiel der Wirkungsfelder der„Disability“ weiß?Dietsche: Zudem ist unsere Arbeitseinstellungmeist auf Beschleunigung undEffizienz ausgerichtet: „So schnell wiemöglich, so gut wie nötig“. Liegt der Fokusjedoch auf dem quantitativen Wachstumsind verlangsamende Einschränkungenchancenlos. Wenn aber Effektivität undEffizienz gleich wichtig wären, also: „Sogut wie möglich, so schnell wie nötig“,würde sich der Fokus auf das qualitativeWachstum verschieben. Für die Zusammenarbeitvon Menschen mit und ohneBehinderung ist also die Verbindung beiderWerthaltungen entscheidend.personalmagazin: Welche Rolle spielt dabeidie Personalabteilung?Jent: Aufgabe der Personalverantwortlichenist es, gemeinsam mit dem Ex-Dr. Nils Jent ist Co-Leiter des Diversity-Centers am Institut für Führung und Personalmanagementund der AngewandtenForschung am „Center for Disability andIntegration“, beides an der Uni St. Gallen.pertenwissen des Disability-Managerssowie dem Linienverantwortlichen, demVorgesetzten und dem Mitarbeiter mitBehinderung dessen starres Stellen- undAnforderungsprofil in anpassungsfähigeAufgabenbündel aufzubrechen. Nachdem Prinzip „Structure Follows Personality“können Mitarbeiter mit Behinderungje nach Befähigung und Kompetenzan ihrem Leistungsoptimum wirken undsich entwickeln. Eine Behinderung ist eineEinschränkung, längst aber nicht immerüber die gesamte Leistungsspanne.Und wenn doch, dann lässt sich die damitverbundene Entschleunigung zur Qualitätssicherungoder -steigerung nutzen.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


27personalmagazin: Welche konkreten Instrumentestehen zur Verfügung?Jent: Die Arbeitsergebnisse lassen sichoptimieren, indem Arbeitgeber mittelsdes von uns entwickelten Instruments„Diversity Optima“ ihre Mitarbeiter gezieltheterogen zusammenstellen. In diesensogenannten Arbeitspartnerschaftenmultiplizieren sich die positiven Effekte,entlang der drei Dimensionen „Wissen“,Rollen“ und „komparative Kompetenzen“,also den besonderen Fähigkeiten, die beispielsweiseauf eine Behinderung oderNichtbehinderung zurückzuführen sind.Die Hemmnisse, also etwa eine Behinderung,kommen so kaum noch zum Tragen.Dietsche: Hierzu ist jedoch ein Paradigmenwechselvon der Defizitorientierunghin zur Ressourcenorientierung unerlässlich.Gerade die Kategorisierung in„Leister“ und „Minderleister“ zeigt dieNotwendigkeit eines solchen Wechsels.Oder haben Sie schon einen nichtbehindertenMinderleister gesehen? Menschenmit einer Behinderung dichotomabzugrenzen von Menschen ohne Behinderungist zumindest fragwürdig.Regula Dietsche ist Co-Leiterin des Diversity-Centers am Institut für Führung undPersonalmanagement und der AngewandtenForschung am „Center for Disability and Integration“,beides an der Uni St. Gallen.personalmagazin: Arbeiten Sie auch mitdem Instrument „Diversity Optima“?Dietsche: Ja. Die Arbeitspartnerschaftvon Nils und mir ist gelebte Diversity.Im Vergleich zur Gleichstellung nutzenwir die Verschiedenartigkeit. Zu Beginnsah ich auch eher die Nachteile. Mit derZeit eröffnete sich mir aber zunehmendein innovativer Blickwinkel und ichprofitiere von Nils. Nicht nur durch diegepriesene Sozialkompetenzerweiterungdurch Behinderte. Rein fachlicherschließen sich neue Zusammenhänge,die Effizienz weicht zum Teil zugunsteneiner erhöhten Effektivität, dieanfänglichen Einschränkungen entpuppensich als wahre Innovationsschmetterlinge.Den schnellen Weg zu dieserErfahrung gibt es aber nicht. Man musses erleben.Jent: Daher sollten Unternehmen mehrkonkrete Erfahrungen mit Menschenmit Behinderung machen und das Themaaufgreifen. Das geht ausschließlichTop Down mit einer starken Willensbekundungund Verankerung im Board.Dietsche: Das Potenzial der nutzenstiftendenInklusion von Behinderung undchronischer Krankheit in Arbeitsprozessekann sich nicht entfalten, solangeBehinderungen zwar ernst genommen,aber letztlich doch in den kulturellenTaburäumen des Personalmanagementsbeziffert, gelöst und einer sogenanntenNormalität zugeführt werden.Das Interview führte Michael Miller.


28 Management_NEWSNachgehaktKontrolle ist eine IllusionIn Unternehmen ist Kontrolle ein wichtigesThema, wenn nicht das wichtigste überhaupt.Laut einer in deutschen Medien zitiertenStudie der Universität Harvard verringert dasGefühl, Kontrolle zu haben, den Stress vonFührungskräften bei Behörden und dem Militärdeutlich. Doch „die Studie ist mit Vorsichtzu genießen“, warnt Managementberaterund Bestsellerautor Reinhard K. Sprenger imInterview mit der Haufe Online-Redaktion.Da gebe es zum einen Schwierigkeiten beider Übersetzung: Das englische „Control“ istnicht identisch mit dem deutschen Begriff„Kontrolle“. Und dass die Menschen sichumso entspannter fühlen (ja sogar längerleben), je höher sie hierarchisch stehen, istlange bekannt. „Ob das allerdings ursächlichdem Gefühl der Kontrolle zuzurechnen ist,scheint fraglich“, meint Sprenger. Und solltesich dieser Faktor isolieren lassen, müsstenwir laut Sprenger doch realistischerweise voneiner „Kontrollillusion“ sprechen, eben demGefühl der Kontrolle. Im Übrigen schließensich Vertrauen und Kontrolle nicht aus,s ondern bedingen einander. Insofern gehörtzur Führungsaufgabe immer auch Kontrolle.Und: „Es gibt kein Vertrauen ohne Misstrauen“,sagt Reinhard K. Sprenger. „Es kommtauf das Verhältnis an. Und ein Mehr anMisstrauen ist immer dort am Platz, wo Vertrauennaiv wäre.“ Das ausführliche Interviewkönnen Sie auch online unter www.haufe.de/personal nachlesen.Neue Mitarbeiter finden: Mit dem Auswahlprozesssind die Kandidaten unzufrieden.Vernichtendes Urteil der BewerberUnternehmen präsentieren sich bei der Suche nach den begehrtenFachkräften nicht optimal. Das ist das Ergebnis der Umfrage „Wasnervt Sie bei der Jobsuche?“ der Jobbörse „Kalaydo“. Zunächst ist dasdargestellte Anforderungsprofil der Jobanzeigen nur für 16 Prozent der rund800 befragten Bewerber uneingeschränkt nachvollziehbar. Ist die Bewerbungverschickt, fehlt es oftmals am Feedback des Unternehmens, bemängeln55 Prozent der Befragten. Vor allem bei der Kommunikation einer Absagezeigten sich nur 13 Prozent zufrieden, mehr als ein Drittel erhielt gar keinFeedback. Ähnlich unzufrieden äußern sich die Jobsuchenden zum Vorstellungsgespräch:59 Prozent bemängeln unvorbereitete Gesprächspartner, 48Prozent anzügliche Witze, 54 Prozent stört der Zeitdruck und 43 ProzentFragen zum Privatleben.Eine Studie von Crosspro-Research.com zeigt, dass die Bewerber auch demAssessment-Center nicht sehr zugetan sind. Auf die Frage „Ist ein vorgeschaltetesAssessment-Center ein Hindernis bei Ihrer Bewertung?“ antworteten25 Prozent der über 19.500 befragten Bewerber mit „Ja“. Weitere 22Prozent gaben „Weiß nicht“ an. Je weiter fortgeschritten ein Kandidat sichauf seinem Karriereweg befindet, desto größer ist die Ablehnungshaltung.Auch Persönlichkeitstests misstrauen Bewerber: 57 Prozent der 1.100 von derMetaberatung GmbH befragten Arbeitnehmer haben die Erfahrung gemacht,dass Persönlichkeitstests an den konkreten beruflichen Anforderungen vorbeizielen.News des MonatsArbeitgeberattraktivität Geld ist nicht alles, vor allem wenn es um den Arbeitsplatz geht. Das bestätigt eine Umfrage der WirtschaftsjuniorenDeutschland unter rund 9.000 Menschen. Wichtiger ist den Menschen die Möglichkeit, selbstbestimmt arbeiten zu können.Führung Mehr als 80 Prozent von 443 befragten Führungskräften behaupten, bei der Arbeit schon einmal entgegen ihrer persönlichenÜberzeugung gehandelt zu haben. Ein gutes Drittel sieht darüber hinaus auch das Verhalten der nächsthöheren Hierarchieebene kritisch.Das sind zentrale Ergebnisse der Studie „Verantwortungsvoll führen“, die die Akademie für Führungskräfte erstellt hat.Weiterbildung In zehn Jahren hat die Stiftung Warentest 453 Präsenzkurse zur beruflichen Weiterbildung von 291 Anbietern getestet.Das Ergebnis zeichnet ein positives Bild von den Volkshochschulkursen: Sie sind meist nicht schlechter, aber günstiger als kommerzielle Anbieter.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Management_DienstleistunGen 29Training für echte Helden.Arbeitgeber solltenMobilität besser unterstützenViele Arbeitgeber beklagen sich, dass es immer schwieriger wird, passendeMitarbeiter zu finden. Doch mit Angeboten zur Unterstützungihrer Mitarbeiter halten sie sich meist zurück. Das zeigt die aktuelleMobilitätsumfrage von Meinestadt.de: 71 Prozent der Befragten erhalten vonihrem Arbeitgeber keine Unterstützung zur beruflichen Mobilität. Lediglich 13Prozent wird eine Fahrtkosten-Pauschale angeboten, neun Prozent erhalten einJobticket und nur knapp drei Prozent nutzen einen Firmenwagen. Hier schlummertfür Unternehmen ein großes Potenzial, wenn es darum geht, sich als attraktiveArbeitgeber zu präsentieren. Weitere Potenziale zeigt die Mobilitätsumfrage inder technischen Ausstattung auf: 47 Prozent der Befragten gaben an, dass sie dasMobiltelefon/Smartphone häufig auch beruflich nutzen. Ein Dienst-Laptop oder-iPad wird gerade mal von einem Viertel eingesetzt. Nur selten wird ein HomeOffice in Anspruch genommen (15 Prozent). www.meinestadt.deNeues von den StellenmärktenCrossmedia. Seit Mitte September erscheinenin der F.A.Z. am Samstagund Sonntag Hinweise auf Stellenanzeigen,die bei Jobware geschaltetwurden. Die so hervorgehobenenStellenanzeigen erscheinen zugleichauch auf FAZjob.NET. www.jobware.deSchnittstelle. Das Business-Netz werkXing und der Software-AnbieterPromerit haben eine Schnittstellenlösungerarbeitet, über die sich Bewerbermanagementsystememit demNetzwerk verbinden lassen. Darüberlassen sich die Xing-Profilinformationenper Klick in das Bewerbermanagementsystemdes Unternehmensübertragen und Stellenanzeigen ausdem System direkt auf Xing schalten.Derzeit kann die Schnittstelle inSAP E-Recruiting integriert werden.Die Einbindung anderer Systeme istmöglich.www.xing.deNeue Jobbörse. Anfang September istdas bundesweite Jobbörsen-NetzwerkDeutschlandStellen24.de anden Start gegangen. Es besteht ausderzeit 27 eigenständigen Städte-Jobportalenund setzt somit auf Lokalisierung. www.DeutschlandStellen24.deSocial Media. Anfang 2013 startet einneues Social-Media-Portal speziellfür die Rekrutierung: Tibuga.de. Überein integriertes Nachrichtensys temtreten potenzielle Mitarbeiter direktmit Personalverantwortlichenin Kontakt, stellen sich mit Bewerbungsvideosvor oder bewerben sichinitiativ. Unternehmen können sichseit Anfang Oktober registrieren.www.tibuga.deSocial Recruiting. Xing hat eine Unternehmensmitgliedschaftentwickelt,die eine Weiterentwicklung der bisherigenRecruiter-Mitgliedschaftdarstellt. Mit der neuen Mitgliedschaftkönnen Teams gemeinsamnach passenden Kandidaten suchen,sie können verschiedene Projekteanlegen und Ergebnisse mit Kollegenteilen. www.xing.deGeben Sie die richtigen Impulse!Mit den individuellen Trainings vonMBtech Academy.MBtech Academy Trainings:Persönlichkeit & FührungProjekt- & Lean ManagementPLM & ITTechnische Trainings11 / 12 personalmagazinwww.mbtech-academy.com


30 Management_PotenzialanalyseAnonyme VorstufeINSTRUMENT. Interne Bewerbungen sind heikel: Überschätzt sich ein Kandidat, erfährter Ablehnung und ist oft demotiviert. Eine Lösung ist eine anonyme Potenzialanalyse.Von Christa Mette und Heinrich WottawaDer Fachkräftemangel beschäftigtimmer mehr Unternehmen.Neben klassischen Recruiting-Prozessen ist es für die meistenUnternehmen sinnvoller, den Fach- undFührungskräftenachwuchs im eigenenUnternehmen zu suchen und Mitarbeiterdafür gezielt intern weiterzubilden.Damit sich nur tatsächlich geeigneteMitarbeiter auf interne Stellen bewerben,kann man im Vorfeld ein E-Assessmenteinführen. Dieses spiegelt demMitarbeiter sein tatsächliches Potenzialwider und ermöglicht ihm so, sich objektiveinzuschätzen.nahme nur Mitarbeiter aus, die für diespätere Tätigkeit besonders gut geeignetund in der Lage waren, den Anforderungendieses Studiengangs gerechtzu werden.Dem Bewerbungsprozess für solcheanspruchsvollen Maßnahmen muss einobjektives und umfassendes Talentmanagementzugrunde liegen, vor allem,wenn es in einem Folgeschritt um dieDeutsche Bank setzt auf VorauswahlAuf ein solches Instrument hat zumBeispiel die Deutsche Bank bei der Besetzungder Plätze für eine internePersonalentwicklungsmaßnahme, dasAufbaustudium „Qualified FinancialConsultant“, zurückgegriffen. Dafürnutzte sie ein auf psychologischen Skalenbasierendes E-Assessment.Das Finanzunternehmen suchte fürdas Aufbaustudium an der Akademieder Ruhr-Universität Bochum Mitarbeitermit besonderem Potenzial, die in Zukunftgehobene Privatkunden betreuensollten. Dieser Studiengang war einerseitsfür die Teilnehmer sehr aufwendig.Andererseits entstehen dem Unternehmenauch erhebliche Kosten für jedeangemeldete Person – einerseits für dieFortbildung an sich, andererseits durchden Wegfall der Arbeitsleistung. Deshalbwählte die Deutsche Bank für die Teil­Mittels einer anonymen Analyse bleibt dem Mitarbeiter ein Gesichtsverlust erspart.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


31Besetzung von Führungspositionengeht. Bewährt hat sich ein dreistufigerProzess: Grundlage einer erfolgreichenPotenzialbeurteilung istzunächst eine umfassende Anforderungsanalysean die zu besetzendePosition. Daran ausgerichtet wird einanonymisierter Potenzialanalysetestentwickelt und mit den Interessentendurchgeführt. Abschließendwerden individuelle Interviews mitden erfolgreichen Testteilnehmerngeführt. Die anderen erhalten zumindesteine ausführliche verbaleInterpretation ihrer Ergebnisse, dieautomatisch erstellt wird.erfolgen. Nur wenn dies gewünscht ist,erfährt das Unternehmen selbst nicht,welche Mitarbeiter sich zum Test angemeldethaben. Das Ergebnis wird dannausschließlich dem Bewerber persönlichmitgeteilt.Nur wenn der betreffende Mitarbeitersich im Fall eines positiven Testergebnissesmit der Auswertung direkt an diezuständige Führungskraft im Unternehmenwendet, wird dort bekannt, dass dieserMitarbeiter an der PotenzialanalyseEigene Kompetenzen analysierenUm diesen Prozess effizient gestaltenzu können, benötigt man eineleistungsfähige und flexible Plattformfür Online-Assessments. Beidem Beispiel der „Financial Consultants“der Deutschen Bank war diesdas Instrument namens „Perls“,das von der Eligo GmbH entwickeltwurde. Daraus können genau jeneSkalen zu Leistungsvermögen,Arbeitshaltungen, Motivation undsozialen Kompetenzen ausgewähltwerden, die den Anforderungen derjeweiligen Stelle oder Personalentwicklungsmaßnahmeentsprechen.Diese Skalen werden dann technischzu einer spezifischen Potenzialanalysezusammengestellt. Das Verfahrenbietet allen Teilnehmern dieMöglichkeit, sich strukturiert mitden eigenen Kompetenzen, beruflichenNeigungen und Einstellungenauseinanderzusetzen und deren Passungzu den Anforderungen einzuschätzen.Die Erfahrung mit dem E-Assessmentzeigt, dass gerade erfahreneMitarbeiter die Möglichkeit schätzen,mithilfe objektiver Verfahrenihre persönlichen Stärken und möglichenEntwicklungsfelder zu reflektieren.Der ganze Ablauf mussaber nicht zwingend völlig anonymAUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-VERWÖHNPROGRAMM:DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNGFirmenwagen für alle! Steigern Sie die Mitarbeiter-Motivation und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber –für Sie frei von Haftungsrisiken und Arbeitsaufwand.Lernen Sie unsere effizientere Gehaltsumwandlungunter 02131 132-200 kennen. It’s easier to leaseplan.WWW.LEASEPLAN.DEBESUCHEN SIE UNSERE INFO-VERANSTALTUNG:WWW.LEASEPLAN.DE/TERMINE.HTML11 / 12 personalmagazin


32 Management_Potenzialanalyseteilgenommen hat. Liegen noch Lückenin einigen Schlüsselqualifikationen vor,gibt das Test-Feedback Anhaltspunkte füralternative Überlegungen der Karriereplanung.Bei einer solchen Regelung hatder Mitarbeiter die volle Kontrolle überdie Bekanntgabe seiner Ergebnisse. Diesverhindert den Gesichtsverlust der nichtgeeigneten Interessenten vor Kollegenund Führungskräften.Liegen noch Lücken ineinigen Schlüsselqualifikationenvor, gibt dasTest-Feedback Anhaltspunktefür alternativeÜberlegungen in der eigenenKarriereplanung desMitarbeiters.Skalen individuell anpassenEs wird nicht ein einzelner vorgegebenerTest für alle Fragestellungen verwendet.Sondern das Unternehmen kannaus einer umfangreichen Liste psychologischerSkalen gezielt nur diejenigenauswählen, die den konkreten Anforderungender Stelle oder Personalentwicklungsmaßnahmeentsprechen. Damit istauch die rechtliche Vorgabe erfüllt, dassnur für die Aufgabenerfüllung relevanteInformationen von Mitarbeitern erfasstwerden dürfen. Solche Potenzialanalysenfür Weiterbildungen im gehobenenSpezialistenbereich wie im Beispiel derDeutschen Bank beinhalten oft Skalenzum „Anspruchsniveau an sich selbst“,zur „Einsatzbereitschaft“, „Reaktionauf Belastung“, „Lernbereitschaft“ und„Leis tungsmotivation“, aber auch „Problemlösefähigkeit“,„Flexibilität imDenken“ und „Kreativität unter vorgegebenenRahmenbedingungen“.Zudem muss festgelegt werden, wiehoch die Werte eines Teilnehmers ausgeprägtsein müssen, um den spezifischenAnforderungen zu entsprechen. Beispielsweiseerfordern viele Positioneneine gute verbale Denkfähigkeit. Diesemuss allerdings für die Teilnehmer aneiner Weiterbildung zu Rechtsfragenbeispielsweise noch viel stärker ausgeprägtsein, als bei einer Schulung fürdas Verständnis komplexer technischerProzesse. Für die Passung dazu wärenhohe Ausprägungen zum Beispiel aufSkalen relevant, die das räumliche Vorstellungsvermögenmessen, eine Fähigkeit,die wiederum Juristen nur wenigbenötigen.Objektive EntscheidungshilfenNach der Testdurchführung über das Internet,je nach Vereinbarung am Arbeitsplatzoder von einem privaten Rechneraus, wird für jede Skala geprüft, ob dieTestwerte des Teilnehmers innerhalboder außerhalb des gewünschten Bereichsliegen. Dadurch kann die Passungdes Teilnehmers zu den Anforderungender Entwicklungsmaßnahme oder Stellefestgestellt werden.Im einfachsten Fall bildet man danacheine Reihenfolge nach denAbweichungen: Stehen etwa für die ausgeschriebeneFortbildung zehn Plätze für20 Bewerber zur Verfügung, können diezehn Kandidaten mit der geringsten Zahlan Abweichungen, also den wenigstenÜberschreitungen der gewünschten Bereiche,ausgewählt werden. Auf Wunschdes Auftraggebers ist es aber auch möglich,bestimmte Abweichungen stärkerzu gewichten oder das Ausmaß einzelnerAbweichungen auszuwerten. Auch Aussagenohne den unmittelbaren Vergleichmit anderen Teilnehmern sind möglich,etwa wenn bei der Anforderungsanalysefestgelegt wird, dass es offensichtlichkeinen Sinn hat, Interessenten mit mehrals „X“ Abweichungen zur akzeptieren.Wenn auf vergleichbare Fälle im selbenUnternehmen zurückgegriffenwerden kann, kann man statt solcherSetzungen von „X“ auch anhand derspäteren Erfolge der Mitarbeiter empirischbestimmen, wie hoch „X“ sinnvollerweiseanzusetzen ist. Für solcheValidierungsstudien wurden von Eligospezielle IT-Programme entwickelt, dieaus solchen Daten automatisch die bestengewünschten Bereiche aus den ausgewähltenTestskalen ermitteln.In vielen Fällen – wie auch bei derAuswahl für die Deutsche Bank – erfolgtdie Auswertung der Ergebnisseeinschließlich der Ermittlung der individuellenPassung vollautomatisch. Beivielen Teilnehmern ist dies auch diegünstigste Vorgehensweise. Bei kleinerenFallzahlen kann man zusätzlich mitden Interessenten persönlich sprechen,um mögliche Ausgleiche von Defizitenabzuklären oder Verständnis für das –gegebenenfalls negative – Ergebnis zuschaffen und individuell passendere Entwicklungsmöglichkeitenaufzuzeigen.Mitarbeiter schätzen das VerfahrenSchon das Angebot, sich mit seinen persönlichenStärken auseinanderzusetzenund diese für die eigene Karriere zu nutzen– unterstützt vom Arbeitgeber –,sorgt für eine hohe Motivation und steigertdie Bereitschaft zur Weiterbildungauch im Kleinen. Die Testverfahren stoßenbei den Teilnehmern auf hohe Akzeptanz.Nach sechsjähriger Erfahrungscheint auch die Aussagekraft sehr hochzu sein. Im Beispiel der Deutschen Bankschlossen weniger als drei Prozent einesJahrgangs den Studiengang nicht erfolgreichab – so zeigt sich die Treffsicherheitder Vorauswahl.Christa Metteist Senior Consultant bei derEligo GmbH.Prof. Dr. Heinrich Wottawaist Lehrstuhlinhaberan der Ruhr-Uni Bochum undGeschäftsführer von Eligo.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12



34 Management_PersonalentwicklungInformell lehrt schnellPRAXIS. Viele Unternehmen setzen auf die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter in derWeiterbildung. Wie man informelles Lernen unterstützen kann, zeigen Beispiele.Von Carolin Müller und Anne DreyerGemütliche Sitzecken und großzügigeKaffeeküchen erhöhendie Produktivität eines Unternehmens.Was anfangs vielleichtüberraschend anmuten mag, istfür viele Unternehmen mittlerweile einwichtiges Instrument des Bildungsmanagements.Immer mehr Firmen setzenauf informelle Lernprozesse und fördernden Austausch der Mitarbeiter untereinander.Klassische Weiterbildungsinstrumente,wie externe Schulungen,Seminare oder Workshops, reichenallein nicht mehr aus, um dem schnellenWissensverfall entgegenzuwirken.Während formelles Lernen strukturiertund planmäßig in einem institutionellenawardDeutscher BildungspreisEs gibt eine ganze Reihe von Awards, die gelungene Aus- und Weiterbildungskonzepteauszeichnen. Doch sie haben eines gemeinsam: Sie legen den Fokus nur auf eineinzelnes Projekt. Der Deutsche Bildungspreis spiegelt ein umfassenderes Bild wider.Welchen Stellenwert nimmt das informelle Lernen und das Bildungs- und Talentmanagementder Mitarbeiter im eigenen Unternehmen ein? Erfahren Sie, wo Ihr Unternehmenim Branchen- und Größenvergleich steht, und bewerben Sie sich bis zum 16.November um den Deutschen Bildungspreis, der gemeinsamen Initiative von EuPDResearch und der Tüv Süd Akademie.Der kostenlose Bewerbungsprozess des Deutschen Bildungspreises steht allen Unternehmen,Institutionen und öffentlichen Verwaltungs- und Sozialeinrichtungen offen.Unter www.deutscher-bildungspreis.de können Sie den Qualifizierungsbogen abrufen undsich damit online bewerben. Die Finalisten gewinnen ein kostenloses Audit BildungsundTalentmanagement.Rahmen stattfindet, ergibt sich informellesLernen aus Arbeits- und Handlungserfordernissenoder persönlichemInteresse. „Informelles Lernen passierthäufig ungeplant, findet unregelmäßigstatt und wird weder betreut noch bewertet,es findet sozusagen ‚en passant‘am Arbeitsplatz, auf dem Weg zur Arbeitüber E-Learning oder in Gesprächen mitKollegen statt“, erklärt Dr. Oliver-TimoHenssler, Experte für Bildungsmanagementbei EuPD Research.Vor dem Hintergrund, dass Arbeitnehmerzunehmend auch in ihrer Freizeiterreichbar sein müssen, vermischen sichPrivat- und Berufsleben immer mehr.So bleibt es meist nicht beim Checkender E-Mails oder beim kurzen Telefonat.Vielmehr gehört oft auch das sogenannte„Learning Nearby the Job“ dazu: Aufdem Weg zur Arbeit oder einem Kundenterminerlaubt die technologischeEntwicklung, sich nebenbei im Internetoder durch bestimmte Lern-Appsauf dem Handy fortzubilden. Dort werdeneffiziente und kostengüns tige Lernmaßnahmenin allen berufsrelevantenBereichen von Excel bis zur Stressbewältigungbereitgestellt. Durch die steigendeArbeitsbelastung bevorzugenviele Unternehmen eher Lernangebote,die die Mitarbeiter nicht mehrere Arbeitstagein Anspruch nehmen, sonderndie verkürzt, in Teilzeit oder nebenbeiabsolviert werden können. InformellesLernen ist hier eine zeitgünstige Alternativeoder Ergänzung.Für den Mittelstand finanziell attraktivDa der Mittelstand häufig weniger Geldfür Weiterbildung aufbringen kann, wirdinformelles Lernen für ihn kostenseitigimmer attraktiver. „Informelle Lernwegeenthalten viel Potenzial, weil sie fürUnternehmen zum Wettbewerbsfaktorwerden können“, so Henssler. Durchdas Handeln im Alltag ist der Lerneffektoft am größten. Besonders bei mittelständischenUnternehmen gibt esviele Schnittstellen zwischen den Abteilungen,sodass hier ein abteilungsübergreifendes Lernen stattfinden kann.Auch sind in kleineren Betrieben dieMitarbeiter eher Generalisten mit mehrVerantwortung und Einblick in die einzelnenAbläufe. Dadurch geschieht dortinformelles Lernen unbewusst, aber stetig.In Großunternehmen agiert jederArbeitnehmer zunehmend als Spezia-personalmagazin 11 / 12


38 Management_TrauerfallDie große SprachlosigkeitÜberblick. Jährlich versterben hierzulande rund 130.000 Menschen im berufsfähigenAlter. Doch Tod und Trauer sind in Unternehmen oft Tabuthemen – mit unguten Folgen.Von Holger SchindlerEin halbes Jahr etwa nachdemder junge Geschäftsstellenleiterder neu gegründeten Filialeseine Stelle angetreten hatte,saß er Stefan Grabner, dem Personalchefder oberösterreichischen VolkskreditbankAG (VKB-Bank), in dessen Bürogegenüber und teilte ihm mit, dass er anKrebs erkrankt sei. Es folgte der Kampfgegen die Krankheit – die am Ende dochstärker war. Einige Monate später, am23. April 2010, verstarb der damals40-jährige Familienvater.„Das war für uns als Unternehmenund für mich persönlich eine enorme Herausforderung“,erinnert sich Grabner.Der junge Kollege habe sich bis dahinhervorragend bewährt gehabt und gutin die Firma hineingefunden. „Ich binda emotional an meine Grenzen gekommen“,sagt Grabner. „Für so etwas werdenSie nicht ausgebildet!“Schwierige EntscheidungenTrotz der eigenen Betroffenheit musstezeitnah zur Krankmeldung einiges entschiedenwerden. Der Arbeitsvertragmit dem jungen Filialleiter war, wie imHPOArbeitshilfeVorlage Beispiel für einen Kondolenzbriefan Angehörige eines verstorbenen Mitarbeiters(HI638092).Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi638092Unternehmen üblich, zunächst auf einJahr befristet. „Wir hätten also den Vertrageinfach auslaufen lassen können“,erklärt Stefan Grabner. Doch er setztesich für ein anderes Vorgehen ein. „Inguten wie in schlechten Tagen – das habeich mir zum Leitprinzip genommen“,erzählt der Personalleiter. Man habe daherden erkrankten Mitarbeiter in einunbefristetes Arbeitsverhältnis übernommenund sich darum gekümmert,dass er wie üblich auch in den Genusseiner Krankenzusatzversicherung kam.Ein dem Betroffenen nahestehenderKollege und sein direkter Vorgesetzterhätten die ganze Zeit über persönlichenKontakt zu ihm gehalten.Zur Beerdigung seien etwa 25 Mitarbeiterder VKB-Bank erschienen, dieinsgesamt rund 500 über ein weit gespanntesFilialnetz verteilte Beschäftigtezählt. „Für uns war eine solche Konfrontationmit Krankheit und Tod damalsetwas Neues. Inzwischen hatten wirjedoch einen zweiten, ganz ähnlichenFall, der Gott sei Dank nicht so tragischausgegangen ist. Und wir haben eineentsprechende Schulungsmaßnahmein unser hauseigenes Aus- und Weiterbildungsprogrammaufgenommen“, erläutertStefan Grabner, auf die Frage,welche Lehren die Bank aus alldem gezogenhat.Verdrängte RealitätenWas sich bei der VKB-Bank abgespielthat, kommt viel häufiger vor, als dergeringe öffentliche Widerhall des Themasvermuten lässt. In den vergangenenzehn Jahren sind im DurchschnittAllzu häufig steht tief gehendeVerunsicherung einem heilsamenUmgang mit Trauernden im Weg.jährlich bundesweit knapp 840.000Menschen verstorben – jeweils um die130.000 von ihnen im berufsfähigen Alterzwischen 15 und 65 Jahren. Trauerspielt auch dann ins Arbeitsleben hinein,wenn im nahen persönlichen Umfeld derBeschäftigten Menschen sterben. „Mangeht in der Trauerforschung davon aus,dass bei jedem Todesfall im Schnitt fünfbis zehn Menschen stark trauern”, erläutertUlrich Welzel, der als TrauerbegleiterUnternehmen berät und schult. DerExperte aus Taufkirchen bei Münchenrechnet vor: „Wenn wir nur jeweils fünfstark betroffene Trauernde annehmen,Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


39Zukunft bewegen.Gabriela Schulz,Programm Managerindann sind das in Deutschland mehrals vier Millionen Menschen jedesJahr.“ Selbst wenn man weiter annehme,dass in 80 Prozent der Fälledie Trauerarbeit weitgehend in derFamilie geleistet werde, wie Fachleuteschätzen, blieben jährlich immernoch rund 800.000 Betroffene, diemit einer immensen Trauerbelastungzur Arbeit kämen, sagt Welzel.Innerer Ausnahmezustand„Trauernde Arbeitnehmer sind ineinem inneren Ausnahmezustand“,erläutert Ulrich Welzel. Konzentrationsfähigkeitund allgemeinesLeistungsvermögen seien deutlichvermindert. „Ich kenne etwa einenFall, wo sich die Eltern und dieSchwester einer bei einem Unfallums Leben gekommenen jungenFrau elf Monate krankschreibenlassen mussten“, sagt Welzel. Sehrheikel seien die Folgen im direktenArbeitsumfeld. „Wenn in Teams einMitglied trauert und leistungsmäßigzurückfällt, kann dies zusätzlich zuZwist führen“, so Welzel.„Gerade die langfristigen Effektenicht verarbeiteter Trauer werdenunterschätzt“, bestätigt Antonia Anderland.Die Unternehmensberaterinaus Allensbach am Bodensee befasstsich seit Jahren intensiv mit demTrauerthema. Sie erlebt immer wieder,dass sich hinter Konflikten in Betriebennicht aufgearbeitete Trauerverbirgt. „Ein leitender Mitarbeiterverliert ein Kind. Zwei Jahre späterbeginnt er plötzlich, seine Leuteanzubrüllen. Da kann durchaus derVerlustschmerz ein Hintergrundsein“, erklärt Anderland. Trauerverarbeitungsei oft ein extrem diskontinuierlicherund langwierigerProzess, sagt er.Der Trauer begegnenEs zahlt sich also für Unternehmenaus, sich auf Trauerfälle in der Belegschaftvorzubereiten – eine Auf-11 / 12 personalmagazin„Mit meinem Fachwissen bringe ich die DBweiter. Und meine Karriere.“Die Deutsche Bahn ist ein weltweit führendes Mobilitäts- undLogistikunternehmen. Mehr als 297.000 Mitarbeiter setzen sichdafür ein, täglich mehr als sieben Millionen Kunden im Personenverkehrin Deutschland, europaweit rund zehn Millionen Kundenund über eine Million Tonnen Güter auf der Schiene zu befördernsowie die dazugehörigen Verkehrsnetze auf der Straße, derSchiene und in der Luft effizient zu steuern und zu betreiben.Für unser Service Center Personal in München suchen wirzum nächstmöglichen Termin einen engagierten und kompetentenReferenten (w/m) ZeitwirtschaftIn unserem Team verantworten Sie die Pflege und Weiterentwicklungdes Zeitwirtschaftssystems sowie die Gewährleistung der fachlichenFunktionalität. Sie stellen die Funktionalität der Datenübermittlungaus und in angrenzende IT-Systeme und die Erfüllung betrieblicher,tarifrechtlicher und gesetzlicher Anforderungen bei der Bereitstellungund Verarbeitung personenbezogener Zeitdaten sicher. Auf Basisarbeitsrechtlicher Vorgaben erarbeiten Sie fachliche Konzepte zurAnpassung des Systems, steuern die Beauftragung des IT-Bereichs undcontrollen die Umsetzung, Datenqualität wie auch Budgeteinhaltung.Überdies analysieren Sie Optionen zur Systemerweiterung (MobileDevices), erörtern mit unseren internen Kunden Optimierungsbedarfeund beraten zur Umsetzbarkeit. Sie erstellen und aktualisieren anwendergerechteHandbücher und stimmen die definierten Standards in Fachteams,Projektgruppen sowie bei internen Kundengesprächen ab.Ihr Profil:abgeschlossenes Studium (Fachhochschule/Universität)der Fachrichtung Wirtschaftsinformatik, Betriebswirtschaftoder entsprechende Berufserfahrung mit personalwirtschaftlichemHintergrundBerufserfahrung im Bereich Zeitwirtschaftssystemeausgeprägte IT-Affinität und sichere EDV-Anwendungumfassende Kenntnisse im Tarif-, Beamten- und Arbeitszeitrechtselbstständige und gewissenhafte Arbeitsweise sowieeine ausgeprägte Team-, Anwender- und Kundenorientierunghohes Prozessverständnis, Kommunikations- undVermittlungskompetenzSie interessieren sich für diese Tätigkeit bei der Deutschen Bahn? Dannfreut sich das Team Personalgewinnung auf Ihre Bewerbung – bevorzugtonline über unsere Stellenbörse – mit Angabe der Ausschreibungsnummer201675, Ihres frühestmöglichen Eintrittstermins und IhrerGehaltsvorstellung unter www.deutschebahn.com/stellenboerse. Bittehalten Sie Ihr Anschreiben, Ihren Lebenslauf und Ihre Zeugnisse bereit.Sie können Ihre Unterlagen auch postalisch senden:DB Mobility Logistics AGPersonalgewinnungBewerbermanagement ProfessionalsAusschreibungsnummer: 201675Caroline-Michaelis-Str. 5–1110115 BerlinFragen zum Bewerbungsverfahren beantwortet Ihnen das TeamPersonalgewinnung gern montags bis freitags von 09:00 bis 17:00 Uhrunter der Telefonnummer 030 297-58431.Ihre persönlichen Daten behandeln wir vertraulich – mehr dazu unterwww.deutschebahn.com/datenschutz-personal.Informationen zur DB als Arbeitgeber und zu den vielfältigen Einstiegsmöglichkeitenerhalten Sie unter www.deutschebahn.com/karriere.


40 Management_TrauerfallCheckliste PraxisbeispielUmgang mit Tod und Trauer im BetriebDie folgenden Punkte sind Denkanstöße für Personaler, die sich und ihr Unternehmengezielt auf die Themen Tod und Trauer vorbereiten wollen.✓✓✓Im Vorfeld und grundsätzlichSchulung der Unternehmensführung und der Personalverantwortlichen /Erarbeitung eines schriftlichen Trauerleitfadens / Eventuell jährliche kleineGedenkfeier für verstorbene Kollegen.Beim Trauerfall im nahen Umfeld eines MitarbeitersPersönliches Mitgefühl ausdrücken / Persönliche Kondolenzkarte / Freistellungfür akute Trauer und Beerdigung (eventuell verlängern) / Vorgesetztenund direkte Kollegen auf die Rückkehr des trauernden Mitarbeiters vorbereiten(Unsicherheit reduzieren) / Falls nötig, übergangsweise Arbeitszeitreduzieren / Im Gespräch bleiben, Gesprächsangebote machen („Wie gehtes Ihnen heute?“) / Auf weitergehende Hilfen seitens Dritter hinweisen.Beim Tod eines MitarbeitersPersönlicher Besuch bei den Hinterbliebenen (erster Besuch unmittelbarnach dem Tod des Mitarbeiters zum Kondolieren, zweiter Besuch, fallsnötig, ein bis zwei Wochen später zur Besprechung der Formalitäten) /Persönliches Kondolenzschreiben / Großzügige Regelung der noch offenenVergütungsansprüche / Traueranzeige in der Zeitung / Besuch der Beerdigungoder Trauerfeier (Mitarbeiter dafür freistellen, an Kranz oder Blumendenken) / In Absprache mit den Hinterbliebenen Trauerrede vorbereiten /Langfristig mit den Hinterbliebenen Kontakt halten.gabe für die Personalabteilung. „In derPraxis ist die Sprachlosigkeit in den Firmenaber erschütternd groß, und falscheReaktionen verschlimmern oft die Situation“,berichtet Ulrich Welzel. Dahinterstecke Unsicherheit. Darum rät der Trauerexpertedringend, zumindest die Unternehmensführungfür die Thematik zusensibilisieren und zu schulen.Antonia Anderland weist zudem aufdie im englischsprachigen Raum verbreitetenTrauerleitfäden hin, welche fürUnternehmen entwickelt werden. Darinwürde als Handreichung für Vorgesetzteund Kollegen schriftlich festgehalten,was im Trauerfall zu beachten ist.Dazu gehöre vor allem, das Gesprächanzubieten und nicht in Schweigen zuverfallen, sagt Welzel. Die Anteilnahmemüsse auch zum Ausdruck kommen –und sei es nur mit den Worten „Ich weißnicht, was ich sagen soll!“ oder gar nurmit einem stillen Händedruck. Das weitverbreitete„Wie geht es dir?“ indes seiQuelle: UlRich Welzeleine wenig hilfreiche Frage. Was soll derBetroffene da schon sagen? Viel bessersei die Frage„Wie geht es dir heute?” – dieeröffne nämlich Raum für echten Dialog.„Wichtig ist zudem, Trauernden wirklichausreichend Zeit zu lassen, umwieder zu sich zu finden“, rät Welzel.Mit Sonderurlaub zum Trauern undAbschiednehmen sollte großzügig umgegangenwerden, ebenso mit vorübergehendenArbeitszeitreduktionen. Dasrechne sich sogar. „Mittel- bis langfristigdrohen ansonsten Krankheitsausfälleoder am Ende auch die Kündigung“, sagtWelzel. Empfehlenswert sei außerdem,wenn die Personalabteilung hilfreicheAdressen zur Bewältigung der Trauersammle und zusammenstelle, also etwaKontakte zu Seelsorgern, Beratungsstellenund Therapeuten.Wenn ein Mitarbeiter verstirbtNoch größer sind die Herausforderungen,wenn ein Mitarbeiter verstirbt. „Der Kondolenzbesuchbei den Hinterbliebenenist Pflicht. Da ist die Führungsriege desUnternehmens gefragt“, sagt Ulrich Welzel.Auch das Kondolenzschreiben solltekeinesfalls die Sekretärin oder gar derAzubi verfassen. „Hier passieren viele,teils haarsträubende Fehler“, so Welzel.Keinesfalls etwa sollte ein normaler Geschäftsbriefbogengenutzt werden. DasSchreiben sollte vielmehr ein Vorstanddes Unternehmens mit Füller auf einemneutralen Briefbogen in persönlichemTon verfassen. Zu vermeiden sei ferner,den Brief durch die Frankiermaschinelaufen zu lassen. „Das alles mögen Kleinigkeitensein, doch hier geht es letztlichum Wertschätzung“, erklärt Welzel.Zur Beerdigung sollten zumindest diedirekten Kollegen freigestellt, – abernicht zum Besuch verpflichtet werden.Pflicht ist laut Welzel die Beerdigung allerdingsfür mindestens einen Vertreterder Unternehmensspitze. Eine persönlicheTrauerrede ist ein optionaler zusätzlicherAusdruck des Respekts.Auch die Imagewirkung bedenken„Die eigene Belegschaft beobachtetaufmerksam, wie ihr Arbeitgeber mitTrauerfällen umgeht“, sagt Antonia Anderland.Ein bedachtes, respektvollesVorgehen sei daher auch ein ungemeinwertvoller Beitrag zum Betriebsfrieden.Die Außenwirkung sei ebenfalls kaumzu überschätzen. Es spreche sich schnellherum, wie Firmen in solchen Situationenhandeln – was nicht zuletzt auch dasEmployer Branding betrifft. Bei Beerdigungenwerde mit Argusaugen registriert,wie viele und welche Vertreter einUnternehmen entsende. Ebenso wachsamwürden öffentliche Stellungnahmen– oder deren Ausbleiben – wahrgenommen.Anderland: „Das muss Personalernbewusst sein. Da kann schnell viel zunichtegemacht werden, was zuvor mühsamaufgebaut worden ist.“HOLGER SCHINDLER arbeitet als freierWirtschaftsjournalist in Freiburg.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Neu€ 99,00ca. 400 SeitenISBN 978-3-648-03222-0Bestell-Nr. E04532Zukunftsstrategien der PersonalentwicklungDas Grundlagenwerk für strategische PersonalarbeitQualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind für dieZukunftsfähigkeit eines Unternehmens von großer undständig wachsender Bedeutung.Dieses Buch bietet Ihnen Best-Practice-Konzepte zu allenwichtigen Themen der Personalentwicklung. NamhafteExperten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaftdefinieren die kommenden Herausforderungen an Personalmanager.Sie geben konkrete Handlungsempfehlungenund Umsetzungshilfen, um die Personalentwicklung derZukunft erfolgreich zu gestalten.Aus dem Inhalt:Human Resources als Business Partner, Neues Lernenin der GlobalisierungHerausforderungen & Konzepte: Die Führungskraft alsTalentmanager, Change Management durch PersonalentwicklungZielgruppen & Methoden: Lernen in allen Lebensphasen,Bildungsmanagement und BildungscontrollingSPECIAL: Personalentwicklung und GesundheitsmanagementMit Arbeitshilfen onlineJetzt bestellen!www.haufe.de/bestellung oder in Ihrer BuchhandlungTel. 0800 50 50 445 (kostenlos)


42 Organisation_NEWSNachgehaktManagergehälter: Die Lücke zwischen Männern und Frauen wird langsam kleiner.Weniger EinkommensunterschiedeDie Schere zwischen dem Einkommen von Männern und Frauen scheintsich – wenn auch nur sehr langsam – zumindest auf Führungsebenezu schließen. Das zeigen die Ergebnisse zweier aktueller Erhebungen.Laut einer Langzeitanalyse auf Basis der Datenbank der Kienbaum Vergütungsberatungverdienten im Jahr 1995 männliche Führungskräfte 25 Prozentmehr als Frauen in gleicher Position. 2005 waren es noch 15 Prozentund aktuell beträgt die Vergütungsdifferenz laut der Kienbaum-Studie nurnoch fünf Prozent.Das Statistische Bundesamt hat demgegenüber allerdings etwas weniger positiveZahlen errechnet: Frauen in Führungspositionen verdienten demnachim Jahr 2010 im Schnitt immer noch 30 Prozent weniger als ihre männlichenKollegen. Männliche Führungskräfte kamen auf einen durchschnittlichenBruttoverdienst von 39,50 Euro pro Stunde, Frauen auf 27,64 Euro. Die Verdienstunterschiedebei Technikern (30 Prozent) und akademischen Berufen(28 Prozent) waren ähnlich hoch, in Handwerksberufen lag die Differenz bei25 Prozent. Am geringsten war der Verdienstunterschied mit vier Prozentzwischen weiblichen und männlichen Bürokräften.Empirische Fakten statt MythenNicht erst seit dem Hollywood-Film „Moneyball“diskutieren Personalwissenschaftlerund -praktiker darüber, inwiefern das evidenzbasierteManagement dem Bauchgefühlüberlegen ist. In Ausgabe 4/2012 des Wissenschaftsjournals„Personal Quarterly“ sinddie Professoren Thorsten Biemann, Dirk Sliwkaund Heiko Weckmüller der Frage, welchenNutzen empirische Ergebnisse der Personalforschungfür die betriebliche Praxis haben,auf den Grund gegangen. Das Ergebnis: DieEinbeziehung empirischer Evidenz lohnesich, wenn strategische Entscheidungenunter hoher Unsicherheit getroffen würden.Allerdings nutzt die beste Personalforschungnichts, wenn die Praktiker nicht bestimmteVoraussetzungen beachten: Sie solltenwissenschaftliche Studien komplementärzu anderen Informationsquellen nutzen. Siemüssen sich Grundlagenkenntnisse zu wichtigenempirischen Methoden aneignen. Undsie können die Forschungsergebnisse nurauf ihr eigenes Unternehmen übertragen,wenn sie vorher die allgemeinen Ergebnissemit den Besonderheiten des Unternehmensabgleichen. Auf Erfahrung könnten Praktikerlaut den Professoren dann besser setzen,wenn sie schnelle Entscheidungen im Tagesgeschäftfällen müssen. Ausführlich lesen Siedie Ergebnisse in „Personal Quarterly“, auchonline unter www.personalquarterly.de.News des MonatsAusbildungsabbrecher Eine vorzeitige Vertragsauflösung im dualen Ausbildungssystem kostet Unternehmen im Durchschnitt 6.826Euro. Das hat das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) erstmals berechnet. Dafür hat das BIBB 51 Berufe in allen Branchen untersucht. DieQuote der vorzeitigen Vertragslösungen lag bei den untersuchten Berufen bei 20,5 Prozent.Büro der Zukunft Lichtdurchflutete Räume mit Ruheecke und einer Stummtaste für Kollegen – so sieht nach einer Umfrage von Linkedinder Traumarbeitsplatz der deutschen Fach- und Führungskräfte aus. Die Studie unter 7.000 Arbeitnehmern zeigt auch, dass den Deutschen dieArbeitsumgebung wichtiger ist als dem internationalen Durchschnitt.Arbeitszeit Die tarifliche beziehungsweise betriebsübliche Arbeitszeit vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer lag im zweiten Quartal 2012 beidurchschnittlich 38,22 Wochenstunden. Damit ist das Vorkrisenniveau von 2008 erstmals wieder erreicht. Das berichtet das Institut für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


43Interaktive DienstpläneVor allem in der Gastronomie ist das Erstellenvon Schichtplänen sehr zeitaufwendig.Der Online-Dienstplaner „Dejoris“ soll helfen,diesen Ablauf effizienter zu gestalten und gleichzeitigbei der Schichtplanung Mitarbeiterwünsche weitestgehendzu berücksichtigen. Mitarbeiter tragenonline am PC oder via Smartphone ein, wann siearbeiten können und wann nicht. Bei Änderungswünschenkönnen Mitarbeiter selbstständig nacheiner Vertretung suchen und das Ergebnis der Betriebsleitungkommunizieren. So kann diese zügigauf Änderungen eingehen und den Schichtplan aktualisieren.„Dejoris“ ist als kostengünstige SaaS-Lösungverfügbar. Zu einer kleinen Nutzungspauschalefällt ein Euro pro zugeteiltem Mitarbeiter an. Wenn inruhigeren Monaten nur wenige oder gar kein Mitarbeitereiner Schicht zugewiesen wird, kostet das Toolauch weniger oder gar nichts.Torex wird MicrosTorex, Anbieter von IT-Lösungen für den Handel,arbeitet nach der Übernahme durch Micros seitOktober mit dem bewährten Team unter derFirmierung Micros Retail Deutschland GmbH. Durchdie Integration in Micros erweitert sich für die Kundenbeider Unternehmen das Lösungsportfolio.Neues „De-Mail“-ModulDer Software-Anbieter Compart hat seine Lösung„Doc Bridge Pilot“ an den Ende Septembergestarteten digitalen Postdienst der deutschenTelekom („De-Mail“) angebunden. „Doc Bridge Pilot“ist eine datenbankgestützte, plattformunabhängigeSoftware, mit der sich maßgeschneiderte Sendungenfür jede Ausgabeform erstellen lassen: Als Druck genausowie als E-Mail, Fax, digitaler Brief sowie überWeb-Portale und mobile Endgeräte. Mit dem neuenModul „Doc Bridge Pilot De-Mail“ können Nutzer ihreDokumente über eine standardisierte Schnittstelleals De-Mail versenden. De-Mail stellt somit einen zusätzlichenVersandweg für die rechtssichere Postzustellungin digitaler Form dar.11 / 12 personalmagazin


44 Organisation_personalplanungDie Arbeitskraft richtig managenSTRATEGIE. Der grundlegende Denkfehler in der strategischen Personalplanung:Die betriebliche Wertschöpfung fehlt. Das kostet Unternehmen Milliarden.Von Uwe G. Seebacher und Axel GüpnerDie aktuelle Wirtschaftslage,aber auch der in den kommendenJahren akut werdendeFach- und Führungskräftemangelspielen der Beratungsindustriehervorragend in die Karten. Denn Unternehmenmüssen noch viel stärker alsbisher den Produktionsfaktor „Mensch“planen, um langfristig nicht den Zusammenbruchder unternehmerischenWertschöpfung zu riskieren. Wer dieseWorte für publizistische Schwarzmalereihält, der irrt: 2006 trennte sich ein Finanzkonzernim Rahmen der weltweitenFinanzkrise für viel Geld von rund 7.500Mitarbeitern. Nach nur wenigen Monatenmusste das Unternehmen erkennen,dass in Kernbereichen der unternehmerischenLeistungserstellung – also genaudort, wo eine Organisation Geld verdient– die Wertschöpfungsträger fehlten.Die Wertschöpfungsketten brachen zusammen.Die Folge waren Umsatzeinbußen,sinkende Kundenzufriedenheitund enorme Zusatzkosten, um zur Sicherungder Wertschöpfung mehrerehundert Mitarbeiter vom Arbeitsmarktwieder ins Unternehmen zu holen. DieserFehler in der Personalplanung kosteteden Finanzriesen einen zweistelligenMillio nenbetrag.Dieses Beispiel ist nur eines von vielen.Seit 2008 erlebt das Thema derstrategischen Personalplanung unterdem Begriff „Workforce Planning“ oder„Workforce Management“ eine Renaissance,dessen Umsatzpotenziale sichauch die weniger auf Personalthemenspezialisierten Beratungshäuser nichtentgehen lassen. Beispiel hierfür istein großes deutsches Telekommunikationsunternehmen,bei dem seit 2009eine Strategieberatung aktiv war, umnachhaltiges Workforce Managementaufzusetzen. Umso überraschender,dass dieses Unternehmen im Februar2010 eine Ausschreibung genau zudiesem Thema an ausgesuchte Beratungshäuserverschickte, um eine Verbesserungder Planung, Steuerung undKontrolle der globalen Personalressourcenumsetzen zu können. Es ging dabeinicht um die konzernweite Implementierungeines bereits ausformulierten unddefinierten Workforce-Management-Konzepts, sondern um die Entwicklungdes einem solchen System zugrundeliegenden Datenwürfels. Der Eindruckliegt nahe, dass somit wesentlicheGrundlagen für Workforce Managementzum Zeitpunkt der Ausschreibung fehlten,obwohl in den Medien bereits zudiesem Zeitpunkt völlig andere Töne angeschlagenwurden.Woran scheitert die Planung?Warum gestalten sich die Aktivitätenin Topunternehmen nicht ausreichenderfolgreich, um ein nachhaltiges undvalides strategisches Workforce Managementaufzusetzen? Umfragen bei HR-Managern,aber auch interne Studien undAuch der Produktionsprozess an sich muss indie Personalplanung integriert sein – nur soentsteht am Ende das gewünschte Modell.personalmagazin 11 / 12


45© Fotolia.com / Nataliya HoraAnalysen von Anwenderunternehmenvon verfügbaren Lösungen zeigen: HeutigeKonzepte und Workforce-Management-Lösungenwie beispielweise die vonSuccess Factors, die ja von SAP übernommenwurden, aber auch das System vonSAP selbst, oder das von SAS, erfüllen geradeeinmal rund 60 Prozent der seitensder Nutzer gestellten Anforderungen.Dabei ist die Lösung einfach. StrategischesWorkforce Management ist dielogische Konsequenz einer Entwicklungder vergangenen Jahre. Durch die immerleistungsfähigeren Informationssystemekonnten Produktionsprozesse in allenBranchen optimiert und automatisiertwerden. Führend in diesem Bereich warund ist die Automobilbranche, die sichbereits vor vielen Jahren mit der integrierteneSupply Chain beschäftigte, um„Just In Time“ kostenoptimal arbeitenzu können. Allerdings ging es dabei umHalb- und Fertigfabrikate als Teil derProduktionen, die geplant wurden.Strategische Personalplanung imSinne von „Strategic Workforce Management“(SWFM) muss heute den Ansprüchender modernen Produktionsplanunggerecht werden. Das, was jedoch aktuellals WFM in den Unternehmen vorwiegendzum Einsatz kommt, entbehrt dabeieiner wesentlichen Grundlage – nämlichder Integration mit dem Produktionsprozessan sich. Das ist auch der Grund,warum Unternehmen, IT-Anbieter undBerater seit Jahren nicht signifikant vorankommen,um WFM in den Organisationenmehrwertstiftend zu etablieren.DefinitionHR-WertschöpfungsketteDer Begriff „Wertschöpfungskette“ bezeichnet Stufen der Produktion als eine geordneteAnreihung von Tätigkeiten. Diese Tätigkeiten schaffen Wert und werden durchProzesse operativ umgesetzt. Sie bilden den Rahmen für solide Planungen.Man unterscheidet zwischen Primär-Wertketten und Unterstützungs-Wertketten. Wichtigist die Unterscheidung zum Begriff „Prozess“, denn dieser stellt wesentlich tiefer aufoperative Abläufe ab. Im Rahmen des Workforce-Managements würden jedoch die Prozesseeiner Organisation als quantitativer Bezugsrahmen das System zu mächtig und zukomplex werden lassen. Beispiele für HR-Wertschöpfungsketten finden Sie im Text.Eine Wertschöpfungsbetrachtung ist eine bis zu einem gewissen Grad abstrahierteBetrachtung eines Aktivitätenbündels, dem Mitarbeiter aber auch Mitarbeitergruppenzugeordnet werden können. Durch diese n:n-Verbindung bildet die Wertschöpfungsketteden mengenmäßigen und somit rechenbaren Bezugsrahmen.Wer möchte einen 7er BMW mit dreiAußenspiegeln des 1er Modells?Anhand eines Beispiels aus dem Automobilbereichsoll das veranschaulichtwerden: Heutige Workforce-Management-Lösungenkönnen zwar die Qualitätsmerkmaleeines Rückspiegelseines spezifischen Modells mehr oderweniger erkennen und definieren – imübertragenen Sinn sind dies Aspektewie Kompetenzen und Fähigkeiten, aberauch Leistungs-Level und Hierarchieebenen–, aber den genauen Zeitpunktzu bestimmen, wann wie viele Stück aufgenau welchem Modell benötigt werden,ist nicht möglich. Wenn also zum BeispielBMW mit einem heutigen Workforce-Management-Ansatzoder -System arbeitenwürde und den damit verbundenen Möglichkeiten,kämen am Ende der Werkshalle7er BMW entweder mit einem oderzu vielen Außenspiegeln eines anderenModells der Flotte heraus oder aber ein7er ohne Außenspiegel, weil das Mengengerüstder Produktion nicht definiert underfasst, geschweige denn extrapoliertoder in Szenarien ausformuliert würde.Es sind somit produktionstechnischeGrundlagen, die in heutigenWorkforce-Management-Denkmodellenfehlen. Denn jedem Produktionsplanungssystemliegt eine betrieblicheWertschöpfungskette zugrunde. DieseWertschöpfungskette ist die „DNA“ desUnternehmens, denn sie definiert undschafft Transparenz darüber, wie, wo,wann, welches Geld durch Leistungserstellungverdient wird – und damit einhergehend,welche Produktionsfaktorendazu sowohl mengen- als auch ausprägungstechnischerforderlich sind.Eine HR-Wertschöpfungskette kannwie folgt aussehen: HR-Strategie,Planung, Rekrutierung, Betreuung,Outplacement. Viele Unternehmen verwendenauch folgenden Ansatz: Recruiting,Talentmanagement, Trainingund Entwicklung, Performance Management,Nachfolgeplanung, Vergütung.Es geht um die qualitative, aber vorallem die quantitative Personalplanungim Sinne des strategischen WorkforceManagements. Da jedoch die gängigenSysteme die Wertschöpfung nicht alsquantitativen und integrierten Bezugsrahmenverwenden, sind solche Systemeund Ansätze auch nicht imstande, Datenzu modellieren oder Szenarien zu rechnen.Viele Ansätze nutzen zwar bereitsdie Szenarioplanung als Mechanismus,ohne dabei jedoch den erforderlichendirekten Bezugsrahmen zur Wertschöpfungund den relevanten Marktdatenund -entwicklungen zu haben. Somit istdie Aussagefähigkeit der generierten Informationenumstritten.Die Wertschöpfung muss somit alsAusgangsbasis stringent im Workforce-ManagementSystem abgebildetwerden. Es geht um die Definition vonWertschöpfungsschritten, Häufigkeitenund Durchlaufzeiten. Diese quantitativenInformationen werden in weitererFolge über Job-Families oder Job-Clustersdirekt mit den relevanten qualitativenPersonaldaten verbunden. Dieses integrativeKons trukt aus quantitativemBezugsrahmen und dem qualitativenWorkforce-Pool stellt die rechenbare undvor allem modellierbare Basis für einnachhaltiges strategisches WorkforceManagement dar.Schritt eins:Wertschöpfungskette dokumentierenDamit ein Workforce Management valideDaten und Informationen liefert, ist diesererste Schritt von enormer Bedeutung.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46 Organisation_personalplanungEs geht um die Schritte der Leistungserstellung.Ähnlich wie bei Zickzack-Diagrammenmuss die Leistungserstellungdurch Arbeitsschritte, Mengengerüste,Häufigkeiten und Durchlaufzeiten definiertwerden. Somit hat man mit nurwenigen Daten sofort die „WFM-DNA“erstellt. Solche Wertschöpfungskettenkönnen auch für Service- und Back-Office-Bereicheebenso wie für Dienstleistungenerstellt werden.Wenn eine Organisation als Gesamtesdurch solche Wertschöpfungsketten definiertwird, kann durch eine prozentualeVerteilung auch noch eine leistungs- oderaber auch gewinnbezogene Verteilungoder Gewichtung im Workforce Managementhinterlegt werden, was dieAussagekraft weiter erhöht, da interneWertigkeiten in Bezug auf das tatsächlichverdiente Geld abgebildet werden.Schritt zwei:Workforce zuordnenDen einzelnen Schritten werden dann„Job Families“ oder Job-Gruppen zugeordnet.Dies erfolgt über eine einfacheDrop-Down-Liste bei jedem Arbeitsschrittder Wertschöpfungskette, überdie diese Informationen hinterlegt undsomit verbunden werden. Da natürlicheine „Job Family“ nicht nur einer Wertschöpfungskettezuzuordnen ist, ermöglichteine prozentuale Zuordnung eineexakte Abbildung von Tätigkeitsprofilender jeweils beteiligten Job-Gruppen.Durch diese inhaltliche Verknüpfungwird das gesamte in der Organisationvorhandene Datenmaterial und somit allequalitativen HR-Informationen in dasWorkforce Management eingebunden.Dies umfasst Informationen aus demKompetenzmodell, aus dem PerformanceonlineOb Ihr Unternehmen fit für strategischesWorkforce Management ist, können Siemithilfe eines Tools feststellen unterwww.usp-wfm.comManagement, aber auch strukturelle unddemografische Daten. Auf einen Schlagsteht hinter einer Wertschöpfungsketteder jeweils relevante Teil einer Organisationin rechenbarer Form zur Verfügung.Systemtechnisch kann dies über System-Extraktoren realisiert werden, wie diesin Pilotanwendungen zum Beispiel vonDetect Value realisiert wurde. „Auf dieseWeise können wir Redundanzen vermeidenund Workforce Management alssolches schlank und performant halten“,so Dr. Jörg Thienemann, Geschäftsführervon Detect Value als Walldorf.So kann für einen Teil einer bestimmtenWertschöpfungskette sofort aus demWorkforce Management das dahinterliegende Kompetenzgerüst ermittelt undextrahiert werden. Das Gerüst entstehtaus der Konsolidierung der Kompetenzausprägungender involvierten Job-Gruppen, die sich wiederum in letzterKonsequenz aus Einzelprofilen errechnenlassen. Durch die Verknüpfungmit Leistungsniveaus für verschiedeneJob-Gruppen können zudem Aussagenüber Leistungsgefälle innerhalb vonWertschöpfungsketten, aber auch wertschöpfungsübergreifendVergleichegezogen werden. So erlauben die InformationenRückschlüsse auf leistungsoptimierendeund leistungshemmendeFaktoren und Konstellationen.Schritt drei:Regressionsanalysen durchführenEin entscheidender Punkt, der bei fastallen im Einsatz befindlichen Workforce-Management-Ansätzen,-Konzeptenund -Lösungen nicht berücksichtigtist, sind unternehmensspezifische Ausprägungenzu Parametern im Bereichder Entwicklung von Kompetenzen,Leistungsniveaus, Hierarchiestufenund auch Verweildauer im Unternehmen.Solche Informationen sind jedochwesentliche Faktoren der Belegschafteines Unternehmens, die erheblichenEinfluss auf das strategische WorkforceManagement haben können. Ein Beispielfür einen solchen Parameter istdie jährliche durchschnittliche Steigerungder Kompetenz in einem oder aberauch mehreren definierten Bereicheneines unternehmensinternen Kompetenzmodells.Diese Steigerung kann jenach Unternehmen und nach Anzahlvon Kompetenzniveaus stark variieren.Generell kann von einem Wertebereichvon 0,25 bis 0,6 Indexpunkten pro Jahrbei Modellen zwischen sechs und zehnKompetenzstufen ausgegangen werden.Allerdings muss für ein valides WorkforceManagement ein solcher Parameterdurch die Auswertung von mindestenszwei Kompetenzerhebungen aus denVorjahren im Sinne von kumuliertenMitarbeiterjahresgesprächen errechnetwerden. Ebenso muss dies im Bereichder Leis tungsentwicklung oder aberauch der Hierarchiestufen aus den Unternehmensdatengeneriert werden.Schritt vier:Kontingenzdaten integrierenViele im Einsatz befindlichen Workforce-Management-Ansätze integrieren innicht systematischer Form Informationenzum Umfeld der Organisation, da dieDaten auf Basis von nicht strukturiertenInterviews erhoben werden. Ein strategischesWorkforce Management muss jedochauch für den Bereich der internenund externen Umfeldbedingungen einnachvollziehbares und systematischesVorgehen bereitstellen.Daher werden im vierten Schritt gemeinsammit den operativen Geschäftsbereichenüber ein vordefiniertesEingaberaster anfangs qualitative Textfelderzu internen und externen FaktorenSchritt für Schritt „rechenbar“ gemacht.Die operative Führungskraft muss dabeiauf Basis der eigenen Expertise Risikendefinieren, diese in deren Eintrittswahrscheinlichkeitbestimmen und auchin deren möglichen Auswirkungen inleicht, mittel und schwer gruppieren. Außerdemkann eine Zuordnung jedes Faktorsin Bezug auf Konsequenzen sowohlim quantitativen als auch qualitativenBereich der Workforce gemacht werden,personalmagazin 11 / 12


47üBERBLICKViele Ansätze nutzen bereitsSzenarioplanung – aber oft ohneBegrenzungsrahmen.SzenariogestütztWertschöpfungsbasiertMehrdimensionalKein gängiges Modell bieteteinen direkten Bezug zur Wertschöpfungeiner Organisation.Rund 20 Prozent der aktuellenAnsätze lassen die Speicherungder multidimensionalen Datenvon WFM-Daten zu verschiedenenZeitpunkten zu.Die gängigen WFM-Modelleerlauben keine kombinierteAnalyse von qualitativen undquantitativen Informationen.DualStrategischesWorkforce Management(sWFM)DynamischDiese fehlende Mehrdimensionalitätführt dazu, dass nur rund15 Prozent der verfügbarenAnsätze Zeitreihen abbilden, diezum Modellieren und für Szenarioserforderlich sind.Alle Ansätze können Workforce-Daten extrapolieren – aber immerunter Vernachlässigung desBezugsrahmens (Wertschöpfung,Unternehmensertrag).Extra -polierendRegressivNur rund die Hälfte der im Einsatzbefindlichen Modelle nutzenvergangenheitsbezogene Daten,um die Belegschaft zu planen.Wesentliche Aspekte eines strategischen Workforce Managements und dessen Umsetzung in gängigen Lösungen.Quelle: USP INTERNATIONAL ADVISORYum zum Beispiel die Einführung einerneuen Technologie und die damit verbundenerelative Kompetenzminimierung imSystem abzubilden. Hintergrund ist, dassdie Entstehung einer neuen Technologie,absolut betrachtet, zur Abnahme der relevantenKompetenz führt, da ja neueKompetenzen gefordert sind.Ein anderes Beispiel für die Erfassungvon Kontingenzdaten ist die Situationam Arbeitsmarkt. Wenn die operativeFührungskraft antizipiert, dass sich dieSituation am Arbeitsmarkt in einem bestimmtenBereich verschärfen wird, dannbedeutet dies, dass sich neue Fachkräfteverteuern werden. Also wäre die interneund rechtzeitige Umschulung oder Weiterentwicklungder relevanten Mitarbeiterdie wesentlich günstigere Alternative.Durch die mehrdimensionale Verlinkungmit allen Aspekten der Workforce wieRegion, Allokation, Alter, Kompetenz,Performance et cetera kann somit HRgemeinsam mit dem Business-ManagerWorkforce Management auch im Big Pictureglobal nach Regionen und den dortigenspeziellen Entwicklungen, Vor- undNachteilen, aber auch Risiken ausrichten.Dadurch kann Workforce Managementweitere Vorteile im globalen Wettbewerbum die besten Mitarbeiter liefern.Schritt fünf: Szenarien rechnen undmodellierenDas größte Potenzial des strategischenWorkforce Managements besteht darin,langfristig den Bereich Human Resourcesals Business-Partner zu etablieren.Dies ist die logische Konsequenz, wennder Personalbereich auf Basis eines integrierten,mehrdimensionalen unddynamischen Workforce Managementsauf Basis von definierten Bereichszielenim operativen Business aufzeigen kann,was möglich ist und was nicht. Umgekehrtkann HR mit dem WFM möglicheHandlungsalternativen aufzeigen, umdefinierte Unternehmens- oder Bereichszielerealisieren zu können.Weiter wird dem Personalmanagementauch seitens des Finanzbereichsund dem restlichen Vorstand die Kompetenzzugesprochen, aktiv im Rahmendes unternehmerischen Strategieentwicklungsprozessesbeteiligt zu sein.Nur durch diese dynamische und ohnediesseitens des Strategischen HumanResource Managements (SHRM) seitJahren geforderten „two way linkage“nach Chris Mabey wird es in Zukunftmöglich sein, auf Basis der jeweils aktuellenWorkforce im Sinne des HumanCapitals einer Organisation integrativStrategien, neue Geschäftsmodelle, aberauch vor allem die Innovationskraft vonUnternehmen durch sogenannte SkillsRoad Maps abzusichern und umzusetzen.Nur durch diese direkte Einbindung desWorkforce Managements beziehungsweisePersonalmanagements in die strategischenund operativen Prozesse kanndie Unternehmensentwicklung und diePersonalentwicklung konzertiert undabgestimmt einhergehen. So wird „Madein Germany“ auch weiterhin für Qualität,Güte und Innovationskraft stehen.Dr. Uwe G. Seebacherist in der Geschäftsführungbei USP International.Dr. Axel Guepnerist Managing Director bei derAG Consulting GmbH sowieBuchautor.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


48 Organisation_gesundheitsmanagementKonzepte statt EinzelaktionenBEST PRACTIcE. Der entscheidende Erfolgsfaktor beim Gesundheitsmanagement vonFerring ist ein Organisationsrahmen, innerhalb dessen flexibel reagiert werden kann.Von Michael Geke, Thomas Faust undMichael WalterIn den letzten Jahren haben vieleUnternehmen die Bedeutung desGesundheitsmanagements für dieProduktivität der Belegschaft erkannt.Allerdings zeichnet sich die Umsetzungin den meisten Unternehmennoch durch mangelnde Effektivität undEffizienz sowie fehlende Nachhaltigkeitaus. Diese Erfahrung machte auch dieFerring GmbH in Kiel. Der deutscheProduktionsstandort mit 220 Mitarbeiterninnerhalb der Division TechnicalOperations des weltweit tätigen Unter-Hauruck-Verfahren führen nicht zum Ziel,strategische Konzepte sind gefragt. Das giltauch im Gesundheitsmanagement.© shutterstock.com / aida ricciardiellonehmens musste Ende 2011 erkennen,dass in den letzten Jahren zwar vieleGesundheitsmanagement-Maßnahmenaufgesetzt wurden, aber immer wieder„im Sande verlaufen sind“. Die Gründehierfür: Es handelte sich durchgehendum Einzelaktionen, die nicht in einGesamtkonzept eingebettet waren. Esfehlte an einer gemeinsamen Vision, amRahmen, innerhalb dessen Gesundheitals „Wert“ im Unternehmen verankertwerden konnte. Es fehlte an der Ausrichtungauf die wichtigsten Anforderungen,es waren keine Verantwortlichkeiten fürdie Inhalte und die Steuerung definiert.Hinzu kommt, dass das Gesundheitsmanagementeine Querschnittsfunktionhat, was die Steuerung nicht vereinfacht.Um genau diese Schwachpunktezu überwinden, wurde beschlossen, fürdie Ferring GmbH einen integriertenGesundheitsmanagement-Geschäftsprozesssowie ein auf die heutigen und zukünftigenAnforderungen der Strukturausgerichtetes, einheitlich gesteuertesGesundheitsmanagement aus dem Personalmanagementheraus einzuführen. Einharmonisierter Geschäftsprozess solltefür eine deutliche Verbesserung der Wirkungund des Einsatzes von Maßnahmen,eine höhere Passgenauigkeit sowie effektiverenRessourceneinsatz sorgen.Phasen auf dem Weg zur GesundheitUm die gesteckten Ziele zu erreichen,wurde ein Projekt mit vier Phasen aufgesetzt.Dabei wurden Risiken und Chancenaus der aktuellen und zukünftigenPersonalstruktur abgeleitet, um so denGrundstein für die Strategie- und Geschäftsprozessentwicklungzu legen. Inder Phase eins erfolgten die Projektplanung,das Konkretisieren der Ziele unddas aktive Stakeholder-Management.Den Kern der Phase zwei bildete dassogenannte Gesundheitsmanagement-Audit: Erheben der Mengengerüste wieKrankenquote, Job-Cluster, Altersstrukturet cetera; Erfassung der bestehendenInstrumente sowie die Beschreibung derOrganisation; Erfassung der Anforderungenan Mitarbeiter, Führungskräfteund Geschäftsführung. Auf dieser Basiskonnten die Anforderungen sehr genauspezifiziert und in einen zeitlichen Entwicklungskontextgebracht werden.personalmagazin 11 / 12


49Audit-ergebnisPraxisbeispielPhase drei beinhaltete die Zielbildentwicklungund die Definition des Gesundheitsmanagement-Geschäftsprozesses:Strategie, Organisation, Sollprozesse,Instrumente und Kennzahlen zur Steuerung.Ergebnis war das konkret definierteGesundheitsmanagement-Framework.In der Phase vier wurde ein Aktivitätenplanzur Umsetzung entwickelt, sodasseine Implementierungs-Roadmapmit Maßnahmen, Verantwortlichkeitenund Zeitrahmen erstellt werden konnte.Ergebnisse des AuditsMithilfe der Altersstrukturanalyse wurdeein funktionsspezifischer Demografie-und Gesundheitsrisikoindex für 2012und 2017 ermittelt. Er setzt sich aus denpsychischen und physischen Risiken sowiedem Demografierisiko zusammen.Für die meisten Jobgruppen konnte einAnstieg des Index prognostiziert werden,der vor allem auf dem Alterungsprozessberuht. Eine Abnahme des Index erfolgtbei Gruppen, die aktuell eine starke Alterszentrierungaufweisen und sich inZukunft deutlich verjüngen werden.Das Gesundheitsmanagement-Auditlegte die aktuelle Situation der Gesundheitsmanagement-Strategie,-Prozesseund -Instrumente sowie die dazugehörigenMengengerüste offen. So konnte derReifegrad des Gesundheitsmanagementsermittelt werden. Da keine expliziteStrategie, keine klaren Verantwortlichkeitenund nur wenige Instrumente undMaßnahmen vorliegen, musste man voneinem geringen Reifegrad sprechen. Ausden Ergebnissen wurde die SWOT-Analyseerstellt und die Anforderungen an denGeschäftsprozess definiert (siehe Kasten).Auf dieser Grundlage konnte die Strategieentwickelt werden. Die wichtigstenstrategischen Ziele sollen über Initiati venerreicht werden. Daraus leiten sich diefolgenden Maßnahmen ab, die wieder umals Grundlage für die Entwicklung eigenerGeschäftsprozesse dienen.• Aktive Steuerung des Gesundheitsmanagementsüber eine Kennzahlensystematikfür das ReportingStärken – Schwächen – neue ZielsetzungIm Gesundheitsmanagement-Audit wurde der aktuelle Reifegrad des Gesundheitsmanagementsbei der Ferring GmbH analysiert. Der offene und konstruktive Umgangauch mit Schwächen führte zum Aufbau eines erfolgversprechenden neuen Rahmens.Stärken• hohe Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter• hohes Potenzial für Ad-hoc-Maßnahmen• realistische Chancen, die Krankenstände zu reduzieren• Kooperationspotenziale• Neue SHE-Management-Stelle (Safety Health Environment)Schwächen• Teil der Belegschaft nicht aufgeschlossen gegenüber Veränderungen• keine Kennzahlen• hohes Umsetzungsrisiko wegen Fehlschlägen in der Vergangenheit• Gefahr der Überfrachtung• Hohe ErwartungshaltungAnforderungen nach Gesundheitsmanagement-Frameworks• Reduktion der jobgruppenspezifischen Fehlzeiten• Reduktion des Demografierisikos• Integration des Gesundheitsmanagements in das Führungssystem• Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter• Transparenz• Entwicklung eines Frühwarnsystems• Beachten der hohen Erwartungshaltung von Mitarbeitern und Führungskräften• Beteiligung der Mitarbeiter über aktiveKommunikations- und PR-Strukturen• Nachhaltigkeit der Maßnahmen durchdie Integration des Gesundheitsmanagementsin das Performance-Managementund die Personalentwicklung•Reduktion der Unfälle über ein Arbeitsschutzmanagement-System• Reduktion der Fehlzeiten (mit job- undaltersgruppenspezifischen Schwerpunkten)über die betriebliche Gesundheitsförderungund die Arbeitsplatzgestaltung.Um dem hohen ErwartungsdruckRechnung zu tragen, wurden Ad-hoc-Maßnahmen (Quick-Wins) identifiziert,zur Umsetzung der Strategie die notwendigenMaßnahmen, Prozesse undInstrumente definiert. Hierzu wurdendie strategischen (Effektivität) und operativen(Effizienz) Kennzahlen abgeleitet.Aufgrund des geringen Reifegradswar es noch zu früh, eigenständigedurchgängige Prozesse zu definieren.Daher wurden Maßnahmen definiert,um bestimmte Instrumente installierenzu können. Sobald diese Stufe erreichtist, können stärkere Standardisierungender Abläufe zu einer Implementierungvon Prozessen im engeren Sinne führen.Bei der Definition der Organisation mitden inhaltlichen Verantwortlichkeitenwurde vor allem auf die Abgrenzungder Verantwortlichkeiten zwischen HR,SHE-Management und Führungskräftengeachtet. Ergebnis ist nun ein Gesundheitsmanagement-Framework,das dieOperationalisierung sicherstellt. Dr. Michael Geke Managing DirectorDr. Geke and Associates GmbHThomas Faust Senior ConsultantDr. Geke and Associates GmbHMichael Walter Personalleiter FerringArzneimittel GmbH und Ferring GmbH11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


50 Organisation_Employer BrandingMehr Management für die MarkeStudie. Die aktuelle Kienbaum-Studie bestätigt: Employer Branding sollte strategischaufgesetzt sein, um Erfolg zu haben. Doch es bleibt vom Management meist unbeachtet.Von Ramona Büssers und Paul KötterUnternehmen, die über eineStrategie und einen eigenenBereich für Employer Brandingund Personalmarketingverfügen, sind auf diesem Gebiet wesentlicherfolgreicher als weniger professionellaufgestellte Unternehmen. Das zeigteine Kienbaum-Studie, die bereits zumsechsten Mal durchgeführt wurde. Fürdie Studie wurden 240 meist internationalaufgestellte Firmen aller Branchenund Größen mit Sitz in Deutschland, Österreichund der Schweiz befragt.Sinkende BewerberqualitätDer aktuelle Stand der Dinge: 86 Prozentder Befragten verzeichnen einen besonderenBedarf an Fachkräften und Spezialisten.Gleichzeitig haben 53 ProzentSchwierigkeiten, geeignete Hochschulabsolventenund Trainees zu rekrutieren.Bereits jetzt bemängeln 14 Prozentder deutschen Unternehmen die geringeAnzahl eingehender Bewerbungen, und45 Prozent kritisieren deren Qualität.Wegen der schlechten Bewerberlagekönnen 40 Prozent der Firmen gar nichtund 48 Prozent nur teilweise zwischenoptimal qualifizierten Bewerbern auswählen.Hinzu kommt, dass bei knappeinem Viertel der Unternehmen besondersgute Kandidaten das vorgelegte Vertragsangebotablehnen.Um bei diesen Rahmenbedingungengenügend Fach- und Führungskräftezu finden, ist es für Unternehmen essenziell,ihre Vorzüge als Arbeitgeberherauszustellen und diese aktiv zu kom-Hemmnisse für die markeEntwicklung einer GesamtstrategieInstrumente von Talentenerfolgreich entwickelnBudgetrestriktionenStärkung des Commitments derFührungskräfte in der LinieEtablierung der UnternehmenskulturNachweis der WertschöpfungZielgruppenspezifische „EmployerValue Proposition“ ermittelnInterne Akzeptanz derArbeitgebermarkeImplementierung der Markenach außenVereinheitlichung der Strukturenund Prozesse für die RekrutierungSonstige483927262623232219Die größte Herausforderungen bei der Umsetzung einer attraktiven Arbeitgebermarke indeutschen Unternehmen ist die Entwicklung einer Gesamtstrategie.munizieren: Knapp drei Viertel verfolgenmithilfe von Employer Branding dasZiel, eine attraktive Arbeitgebermarkeaufzubauen. Zusätzlich strebt jeweilsgut die Hälfte der Unternehmen an, Rekrutierungskostenund -zeit zu senkenbeziehungsweise die Bewerberqualitätzu verbessern.Bei der Umsetzung von Employer-Branding-Strategienund -Maßnahmen haben92Angaben in ProzentQuelle: Kienbaum, 2012die meisten Unternehmen allerdingsnoch erhebliches Optimierungspotenzial.Denn obwohl der überwiegendeTeil der Befragten eine überdurchschnittlicheArbeitgeberattraktivität alsausschlaggebend für den künftigen wirtschaftlichenErfolg des Unternehmenserachtet, hat sich eine Vielzahl dieserFirmen noch nicht überzeugend am Arbeitsmarktpositioniert: Nach eigenerBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


51Aussage wird bislang erst knapp einDrittel der Unternehmen am Arbeitsmarktauch tatsächlich als attraktiverArbeitgeber wahrgenommen.Hürden für das Employer BrandingDie Gründe hierfür sind vielfältig:Eine Ursache ist, dass erst knapp einDrittel der Unternehmen über eineeigene Einheit und 41 Prozent derBefragten über eine ausgearbeiteteStrategie für Employer Branding undPersonalmarketing verfügen. Häufigist dies in der mangelnden Berücksichtigungdieses Themas durch dieGeschäftsleitung begründet: Bislangbewerten erst 39 Prozent derVorstände oder Geschäftsleitungenin den befragten Unternehmen dasThema „Employer Branding“ alswichtig. Dies hat unter anderem zurFolge, dass derzeit lediglich in 27Prozent der Firmen ein eigenes Budgetfür Employer Branding bereitgestelltwird. Die anspruchsvollstenHürden bei der Umsetzung einer attraktivenArbeitgebermarke sind dieEntwicklung einer Gesamtstrategie,die Entwicklung von Instrumentenfür die Bindung von Talenten undBudgetres triktionen sowie die Stärkungdes Commitments der Führungskräfte(siehe Grafik).11 / 12 personalmagazinFehlender Blick auf die ZielgruppeEin weiterer Grund für die fehlendeWahrnehmung als attraktiver Arbeitgeberist, dass mehr als ein Drittelder Befragten ihr Personalmarketingin der Kommunikation und Ansprachenicht adäquat auf die Zielgruppen,Geschäftseinheiten und Länderzugeschnitten haben, obwohl die Unternehmenskommunikationin 44Prozent der Firmen neben HR undGeschäftsführung maßgeblich in dieEmployer-Branding-Aktivitäten involviertist. 69 Prozent der Firmenhaben zudem Schwierigkeiten, ihreAlleinstellungsmerkmale in geeigneteHR-Kommunikationsbotschaftenzu transportieren. Lediglich 29Prozent haben diese Herausforderungbereits gemeistert. Und nur 14Prozent stimmen ihre Kommunikationsinhalteund -instrumente aufihre Zielgruppen ab. Es besteht alsoweiterhin großer Nachholbedarf beider spezifischen Ausrichtung derKommunikationsmaßnahmen unddes Personalmarketings insgesamt.Zukunft im Kopf.Das neue Programm zurQualifizierung und Entwicklungfür Menschenund UnternehmenGleich anfordern unter:Tel.: 0761 898-4422Die positiven AuswirkungenDieser Nachholbedarf fällt umsomehr ins Gewicht, weil solche gezieltenEmployer-Branding-Aktivitätenauch tatsächlich positiveWirkungen hatten: Generell erzielendiejenigen Unternehmen bessereErgebnisse, die eine ausgearbeiteteStrategie (52 Prozent) und/oder eineeigene Einheit für Employer Brandingund Personalmarketing haben(38 Prozent). Sie sind erfolgreichersowohl bei der Rekrutierung als auchbei der Verbesserung ihres internenArbeitgeberimages. Zudem verzeichnendiese Firmen mehr Bewerber, dieeinen angebotenen Arbeitsvertragakzeptieren. Auch die Führungskräftesind zufriedener mit der Qualitätder neu eingestellten Mitarbeiter. Allerdingshat bei diesen Unternehmendas Employer Branding bereits einenhöheren Professionalisierungsgraderreicht: Sie haben vermehrt Talentpoolsaufgebaut, berücksichtigenöfter Diversity-Gesichtspunkte undverfügen häufiger über ein eigenesBudget als ihre Wettbewerber.Die meisten Unternehmen messenden Erfolg von Employer-Branding-Maßnahmen anhand der Anzahl(56 Prozent) und der Qualität derBewerbungen (43 Prozent) sowiedurch Mitarbeiterbefragungen (53Prozent). Ein regelmäßiges Reportingauf Basis von KPI findet jedochnur in 19 Prozent der befragten Firmenstatt. Rekrutierungskosten oder-zeit evaluiert nur knapp jedes vierteUnternehmen. Fokusgruppeninterwww.haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de


52 Organisation_Employer Brandingviews werden nur von zehn Prozent derFirmen genutzt. Gerade für die Ausarbeitungvon zielgruppenspezifischen Kommunikationsbotschaftenist dies jedochein wichtiges Medium.Wenig Feedback im Social WebIn der externen Arbeitgeberkommunikationdominieren weiterhin klassischeKanäle: So setzen 56 Prozent der Firmenauf Presseveröffentlichungen. Kooperationenmit Universitäten und Sponsoringaktivitätenergreifen ebenfalls mehrals 50 Prozent der Befragten. Talent-In der externen Arbeitgeberkommunikationdominieren weiterhindie klassischen Kanäle.Soziale Medien kommennur in einem Viertelder Unternehmen zumEinsatz.oder Bewerberpools kommen bei deutlichweniger Unternehmen (38 Prozent)zum Einsatz.Online-Jobbörsen und die Karriere-Webseiten der Unternehmen (85 Prozentund 84 Prozent) gehören zu den bevorzugtenOnlinemedien. Darüber hinausnutzt gut ein Drittel der Befragten Business-Netzwerkewie Xing oder Linkedin.Soziale Medien wie Facebook, Google+,Twitter oder Studi-VZ kommen jedochnur in einem Viertel der Unternehmenregelmäßig beziehungsweise bevorzugtin der Arbeitgeberkommunikation zumEinsatz.Geht es dagegen um das Recruiting, sowerden Social Media immerhin bereitsvon 47 Prozent der Unternehmen eingesetzt.Weitere 29 Prozent planen dies.Kommunikationsinhalte sind vor allemUnternehmens-News und Informationenfür Bewerber. Überraschend ist indiesem Zusammenhang jedoch, dass lediglich18 Prozent der Unternehmen dieFeedbackmöglichkeit der sozialen Mediennutzen, um den Erfolg ihrer Employer-Branding-Maßnahmenzu messen.Sechs HandlungsempfehlungenDie Kienbaum-Studie hat deutlich gemacht,an welchen Stellen noch Handlungsbedarfbesteht: Erstens geht esdarum, die Unterstützung der Führungskräftezu erreichen. Denn eine erfolgreicheArbeitgebermarke kann nur mitdieser Unterstützung und mit einer umfassendenPersonalmarketingstrategieentwickelt und gepflegt werden.Zweitens sollten sich Unternehmennoch stärker darum bemühen, eine Arbeitgebermarkesowohl nach innen alsauch nach außen aufzubauen. Um externals attraktiver Arbeitgeber wahrgenommenzu werden, muss ein Unternehmenintern auf zufriedene Mitarbeiterverweisen können und diese zu Markenbotschafternmachen. RegelmäßigeWeiterbildungen, eine verlässlicheFührungskultur und ein attraktives Arbeitsumfeldstärken die Wahrnehmungals attraktiver Arbeitgeber.Drittens ist es empfehlenswert, diezielgruppenspezifische „Employer ValueProposition“ zu ermitteln. Um zumWunscharbeitgeber zu werden, müssensich Unternehmen stärker mit den sichverändernden Werten und Ansprüchenaller Mitarbeitergenerationen befassen.Sie müssen ihr Alleinstellungsmerkmaldeutlicher mit den Personalmarketingbotschaftentransportieren. Und siemüssen diese Botschaften besser auf diejeweilige Zielgruppe abstimmen.In diesem Zusammenhang gewinntviertens der Aufbau eines Talentpools anBedeutung. Dieser unterstützt die Nachfolgeplanung,ermöglicht einen Wettbewerbsvorteilbei der Rekrutierung unddie zeitnahe Besetzung freier Stellen.Unternehmen, die durch zielgruppenspezifischeTalent-Relationship-Managementprogrammein engem Kontakt mitTalenten stehen, können bereits frühzeitigBeziehungen zu potenziellen Kandidatenaufbauen.Einen Weg, um mit Kandidaten inKontakt zu treten, eröffnen fünftens dieneuen Medien. Doch viele Unternehmenschöpfen nicht das volle Potenzial aus,um Interessenten relevante Informationenzu Unternehmenskultur, -wertenund Karriereperspektiven zu bieten. Darüberhinaus sollte jedes Unternehmeneinen geeigneten Marketingmix zusammenstellen,um Employer-Branding- undRekrutierungsmaßnahmen optimal zuorchestrieren. Insbesondere Business-Netzwerke und Social Media bieten dieMöglichkeit, über relevante Inhalte Sympathienzu gewinnen und sich als attraktiverArbeitgeber zu präsentieren. Zudemkönnen Unternehmen mittels sozialerNetzwerke Mitarbeiter als Markenbotschaftereinsetzen. Dabei bedarf es aberzum einen authentischer (Erlebnis-)Berichteund zum anderen Vertrauen in dieeigenen Mitarbeiter.Sechstens ist es wichtig, den Erfolgvon Employer-Branding-Maßnahmenmit belastbaren Kriterien zu messen.Mitarbeiterbefragungen sind das wichtigsteInstrument. Ein regelmäßiges Reportingauf Basis definierter KPI ist fürviele Unternehmen eine Voraussetzung,um ausreichende Budgets und das Commitmentdes Managements sicherzustellen.Darüber hinaus wird es künftigzwingend notwendig sein, das Geschehenin den Social Media zu evaluierenund als Instrument der Erfolgsmessungzu nutzen.Ramona Büssersist Senior Consultantbei Kienbaum ManagementConsultants, Berlin.Paul Kötterist Director und Partnerbei Kienbaum ManagementConsultants, Berlin.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Aktuelle Ausgabe im Büro vergessen?Jetzt auch digital!www.personalmagazin.deDas »personalmagazin« – jederzeit und überall lesen> Kostenlos für Abonnenten> Für alle Desktop- und Tablet-PCs> Digitales Heftarchiv


54 SPezial_outsourcingDie Zukunft ist hybridROUNDTABLE. Wohin bewegt sich Outsourcing? Das Personalmagazin sprach mit sechsExperten über die gegenwärtige Entwicklung, Trends und Herausforderungen.Von Katharina Schmitt (Red.)Verlässt man sich alleine aufdie Marktforschung, siehtdie Outsourcing-Branche goldenenZeiten entgegen: „Thefuture of HR Outsourcing has neverbeen brighter“ prophezeit Gartner inseiner aktuellen Analyse „Market Scopefor Comprehensive HR BPO“. Die Personalmagazin-Redaktionwollte wissen,ob diese Meinung allgemein geteilt wird„Gerade der Mittelstandmit umdie 1.000 Mitarbeitersollte beiOutsourcingverhandlungenganz andere alsPreisdiskussionen führen.“Andreas Kiefer, GeschäftsführerADP Employer Services GmbHund bat sechs HR-Outsourcing-Anbieterzum Roundtable für einen Gedanken-,Visions- und Meinungsaustausch.International „riesig“– lokal „schön“Tatsächlich ist die Stimmung am rundenTisch bestens. Auch wenn der seitgut zehn Jahren erwartete Outsourcing-Hype immer noch auf sich warten lässt– besorgt wirkt keiner der Teilnehmer.„Der internationale Markt ist ein Riesengeschäft“,erklärt Andreas Kiefer, der alsGeschäftsführer von ADP den weltweitgrößten Dienstleister im HR-Outsourcingvertritt. Auch Michael Grotherr, verantwortlichbei Northgate Arinso (NGA) fürDACH und Nord-Ost-Europa, verzeichnetfür NGA im internationalen Marktenormes Wachstum. „In Deutschlandselbst hat der BPO–Boom noch nichtstattgefunden“, gibt er jedoch zu. Dennochkann Northgate Arinso auch hierein Wachstum von 30 Prozent gegenüberdem Vorjahr verzeichnen.Und auch, wer sich eher auf den deutschenoder europäischen Markt fokussiert,kann nicht klagen. „Im lokalenMarkt verzeichnen wir keinen riesenhaftenAufbruch“, schränkt ThomasEggert, Geschäftsführer von TDS, ein.„Doch sehen wir ein stetiges Wachstum.“Auf sechs bis zehn Prozent schätzendie Teilnehmer den durchschnittlichenZuwachs auf dem Outsourcing-Markt imletzten Jahr in Deutschland. Wobei sichschnell zeigt, dass Outsourcing nichtgleich Outsourcing ist. Zur Sprache kommendie unterschiedlichsten Ansätze füreine Vielzahl unterschiedlicher Kunden.Bei TDS, die mit mehr als 800.000 abgerechnetenPersonalstammsätzen imMonat einer der Marktführer in Deutschlandist, kommen über die Hälfte allerKunden aus dem Non-Profit-Sektor.Das Bremer Rechenzentrum hat sichauf Paisy fokussiert und übernimmt derzeit130.000 Entgeltabrechnungen imTeil- und Full-Service. Der Datenzugrifferfolgt über das eigene webbasierte Personalmanagement-System.Weitere Modulewie Kompetenz-Management undWorkforce Modeling werden über einPartnernetzwerk abgewickelt, erklärtGeschäfsführer Armin Rautenhaus.Veda, vertreten durch GeschäftsführerDr. Ralf Gräßler, geht über diesen Ansatznoch hinaus und setzt alleine die selbstentwickeltenVeda-Lösungen ein, mit dersowohl Teilprozesse in der Entgeltabrechnungals auch die vollständigen HR-Prozesse abgebildet werden.Birgit Ennemoser, GeschäftsführerinPersonalservices bei Auren, hat einen etwasanderen Hintergrund: Ursprünglichaus der Steuerberatung kommend, bietetAuren Unternehmen zwischen 200 und2.500 Mitarbeitern nun auch professionellesLohnabrechnungs-Outsourcingan. „Unser Umsatz liegt bei 14 Millionen,wobei sich unser Service verteiltauf Outsourcing und Finanzbuchhaltungund Steuerberatung,“ erklärt Ennemoser.Der Vergleich mit den wesentlichgrößeren Anbietern stört sie nicht. „Wirsind noch sehr, sehr klein“, erklärtsie, „aber es entwickelt sich schön.„Im lokalenMarkt verzeichnenwir nichtden immerwieder prognostiziertenriesenhaften Aufbruch.Doch wir sehen einstetiges Wachstum.“Thomas Eggert, Geschäftsführer TDSHR Services & Solution GmbHpersonalmagazin 11 / 12


55© ralf bauer, kölnÜber den Grund für ihre individuelle,aber bei jedem der mitdiskutierendenAnbietern „schöne“ Entwicklung sindsich alle einig: Immer mehr Kundenkommen um ein Outsourcing ihrer Entgeltabrechnungoder auch weiterer HR-Funktionen nicht mehr herum.Mittelstand lagert zunehmend ausDiese Entwicklung greift zunehmendauch im Mittelstand durch, das bestätigtauch die Gartner-Studie und eine Erhebungder Information Service Group(ISG) im August 2012.Das hat häufig ganz pragmatischeGründe, meint Ennemoser: „Die Firmenfinden keine qualifizierten Lohnabrechnermehr“, erklärt sie. Sowohl Gehalt alsauch Karrierechancen seien bei Outsourcing-Anbieternwesentlich besser – werwolle da noch als Lohnabrechner in einermittelständischen Personalabteilungbleiben? Gräßler pflichtet ihr bei – undLohnabrechnen mache ja wirklich auchkeinen Spaß mehr, gibt er zu. Er nenntaber auch noch einen zweiten Treiberdes Outsourcings: „Es ist die Überlegung,wo noch Potenziale sind, um dieEffizienz zu steigern und Kosten zu sparen.“Und gerade im Mittelstand wärenin diesen administrativen Bereichendurch Automatisierung, Softwareunterstützungoder schließlich komplettesOutsourcing noch Produktivitätssteigerungenmöglich.Zu kurz gegriffen wäre, nur die Einsparungenin der Personalabteilungdurch die Auslagerung zu sehen, daraufweist Eggert vehement hin: „Die Kostenin der Personalabteilung sind so geringim Vergleich zu Produktionskosten oderanderen Posten – da sind diese Einsparungendoch lächerlich.“ Gräßler pflichtetihm bei: Der Hebel sei nicht, zweiLeute im Payroll-Bereich einszusparen.Er liege in der gesamthaften Betrachtungaller Prozesse, besonders derer, die dannwieder eine Multiplikatorenfunktion imUnternehmen haben. Als Beispiel nennter Selfservice-Prozesse, die die Gesamtheitder Mitarbeiter erreichen.Verkauft sich HR unter Wert?Dennoch scheint der Preis bei den meistenKunden ein ausschlaggebendes Argumentfür die Entscheidung über denOutsourcing-Anbieter zu sein. Einen Einblickgibt ADP-Geschäftsführer Kiefer:„Wir führen härteste Preisdiskussionenmit Firmen um die 1.000 Mitarbeiter, diedas gar nicht sollten. Die müssten sicheigentlich viel eher überlegen, wie sieSysteme aufbauen können, um mit denGroßen wie mit den kleinen, hochindividualisiertenUnternehmen mithaltenzu können. Die müssten mit uns ganzandere als Kostendiskussionen führen.“Auch Gräßler sieht die Aufgabe derVerantwortlichen in den Firmen nichtvorrangig darin, den günstigsten, sondernden für das Unternehmen bestenAnbieter zu finden. Doch befürchtetder Veda-Chef, dass gerade im Mittelstanddiese Einsicht noch nicht überallherrscht, sondern sich erst langfristigdurchsetzen wird: „Wenn der demografischeWandel die 500-Mann-Unternehmenin echte Schwierigkeiten gebrachthat, dann werden sie anfangen müssen,strategisch zu arbeiten. Und dann werdensich auch diese Unternehmen umEffizienz und Professionalität in ihrenProzessen bemühen müssen.“Rautenhaus erklärt sich die Preisdiskussionen,die auch bei den ganz großenKunden gang und gäbe sind, auchmit einem gewissen Verdrängungswettbewerb:„Der Kunde wechselt denAnbieter und möchte dabei natürlich„Der Hebel istnicht, Leute imPayroll-Bereicheinzusparen. DieVorteile von Outsourcingzeigen sich bei derBetrachtung aller Prozesse.“Dr. Ralf Gräßler, GeschäftsführenderGesellschafter Veda GmbHetwas optimieren. Gerade beim Teiloutsourcingbietet sich für den Kunden daletztlich oft nur noch der Preisvergleichan.“ Trotzdem, fügt er hinzu, bleibt einganz wichtiger Aspekt die Qualität inder Betreuung: „Die Kunden legen sehrgroßen Wert auf persönliche und kompetenteAnsprechpartner.“ Doch die Erfahrungder Preisdiskussionen macht auchGrotherr: „Wir bekommen von unserenKunden teilweise schon die fertigenService Level Agreements vorgelegt. Dableiben den Verantwortlichen nur nochdie Preise, um zu verhandeln.Ennemoser macht ganz andere Er-11 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


56 spezial_Outsourcing„Wir verkaufenkeine IT, sondernbieten individuelleLösungen. Deshalbist der Preis auchfür unsere Kunden nicht derFokus der Verhandlungen.“Birgit Ennemoser, GeschäftsführerinPersonalservices Aurenfahrungen: „Wir verkaufen keine IT anunsere Kunden, sondern Lösungen fürderen Abrechnungsprobleme.“ Und beider Suche nach den Prozessansätzenstehen die Qualität und die Richtigkeitder Prozesse im Vordergrund. Das bringtAuren einen Vorteil, der manchen deranwesenden Mitbewerber hörbar nachLuft schnappen lässt: „Über Preise sprechenwir mit unseren Kunden in zweiterInstanz. Das ist nicht der Fokus.“Erklären lässt sich das vielleicht miteiner unterschiedlichen Sichtweise derHR-Aufgaben durch die verhandelndenPersonaler selbst. Kiefer ist überzeugt,dass sich viele HR-Verantwortliche denWert ihrer Arbeit nicht bewusst machen,zumindest ihn nicht selbstbewusstgenug nach außen zeigen: „Wird die ITteurer, verkauft der IT-Chef das als Wertsteigerung.Genau dahin müssen diePersonaler auch kommen“, fordert er.„Der strategischen Position der Personalabteilungenhilft es nicht, das, was manals Wert liefert, als Nicht-Wert messenzu lassen.“ Er sehe die Aufgabe der Anbieterauch darin, „den Personalern einbisschen zu helfen, ihre Werthaltigkeitzu zeigen.“ Das bestätigt Rautenhaus:„Mit Personalern, die die strategischenZiele des Unternehmens im Blick haben,haben wir keine Preisdiskussion“, erklärter. Diese Kunden wollten qualitativhochwertige Leistung, erklärt er undfügt hinzu: „Unzufriedenheit wegen Abrechnungsfehlernkann sich keiner mehrleisten.“„Der Trend, denwir ganz starkmerken, heißt,web‘. UnsereKunden wollenalle Informationen überden Browser bekommen.“Armin Rautenhaus, GeschäftsführerBremer Rechenzentrum GmbHWelches Geschäftsmodell ist nun daserfolgreichste?„Software und Outsourcing gemeinsamzu platzieren, ist schwierig“, gibt Eggertzu. Doch sei das genau das, was der Kundewolle, fügt Gräßler hinzu. „Der Kundebraucht eine Empfehlung, was für ihnder beste Weg ist. Man kann ihn nichteinfach vor die Entscheidung stellen, „Lizenzkaufen oder outsourcen?“ Damit seider Kunde überfordert.Gleichzeitig offenbaren sich in derRunde aber auch die Grenzen, an diedie Systemhäuser und Rechenzentren,die alles aus einer Hand bieten, stoßen:Das Investitionsverhalten des Kundenhat sich verändert. Längst ist nicht mehrimmer die reine Suite als Angebot auseiner Hand gefragt, stattdessen definiertder Kunde selbst, was er brauchtund sucht sich das, wenn es sein muss,unter mehreren Anbietern zusammen.„Die Kunden werden immer hybrider.Darauf müssen wir uns einstellen unddementsprechend integrieren. Masse,Standardisierung, Economy of Scale– das funktioniert eben nicht mehr“,bringt Kiefer die Entwicklung auf denPunkt. Und nennt ein Beispiel für hybridesOutsourcing: „Wir verknüpfen heuteohne Probleme ein Processing ServiceOutsourcing eines Systems eines Kundenin einem Land, mit einem Fullservice-Outsourcingdesselben Systems ineinem anderen Land.“ Geführt werdenalle Daten auf einer zentralen HR-Lösung,die der Kunde in seinem eigenenRechenzentrum betreibe.„App-Mentalität“ nennt Eggert dieseLust am Baukastenprinzip, die den Einflussder IT auf das Nutzerverhalten deutlichmacht. Gleichzeitig sei das Angebotauch hybrider Lösungen durch einzelneAnbieter ein Zeichen dafür, dass derMarkt reifer geworden ist, wirft Grotherrin die Runde. Doch beim Versuch, die bestender verschiedenen Teillösungen beisich einzusetzen und in das System zu integrieren(„Best of Breed“-Strategie) würdensich doch viel „verheben“. Denn, soGrotherr: „Der Integrationsaufwand wirdoft komplett unterschätzt“.


57Doch was ist Hype, was ist notwendigeTechnologie? Rautenhaus: „Der Trend,den wir ganz stark merken, heißt ,web‘.Unsere Kunden wollen heute über denBrowser alle Informationen haben. Undihre Urlaubsanträge von zuhause ausverwalten.“ Der BRZ-Chef nennt nichtausdrücklich den Begriff „Cloud“, dochschnell entbrennt die Diskussion, ob genaudieses Vorgehen „Cloud“ ist.Eggert sieht verschiedene Definitionen:„Wenn wir mit Cloud das bezeichnen,was wir früher ASP genannt haben,dann machen wir hier alle Cloud.“ AberCloud sei seinem Verständnis nach etwasganz anderes, „Webshopähnliches“, dasheute noch kein System bieten könne.„Wir vermeiden gerade im Mittelstandden Begriff Cloud, weil damit doch vieleÄngste, insbesondere wegen des Datenschutzesverbunden sind.“„Im Talentmanagementhat der Kundeoft jetzt schonkein System mehr,sondern bezieht allesaus der Cloud. Das kommtschneller, als wir denken “Michael Grotherr, Regional Managing Director DACH,Northgate Arinso GermanyCloud und DatensicherheitKiefer sieht den interessanten Aspektder Cloud gerade in der Möglichkeit,von vielen dezentralen Servern aus bedientzu werden und Auswertungen, Planungenoder Ähnliches zu machen. „Wirbewegen uns zwar immer noch auf unserenindividualisierten Abrechnungsservern,aber wir können uns ein Systemals Dienstleistung aus dem Netz hinzuholen.“Das setze voraus, wirft Gräßlerein, dass die Unternehmen bereit sind,hochgradig standardisierte Prozesse zuakzeptieren. Eine Frage der Technologie,meint Grotherr: Es gäbe bereits Prozesse,gerade im Talent Management wo derKunde überhaupt kein System mehr hat,sondern alles aus der echten Cloud. „Daswird schneller kommen, als wir denken.“Wie steht es in diesem Zusammenhangmit den Ängsten der Kunden umdie Datensicherheit? „Bei uns kommendie Kunden vor Ort ins Rechenzentrumund wollen sich von der Sicherheitüberzeugen“, erzählt Rautenhaus. Zertifizierungenalleine scheinen nicht zugenügen. „Zertifizierungen und Datensicherheitsind ja auch zwei Paar Schuhe“,erklärt Kiefer. Aufgrund der sensiblenDaten seien Anbieter natürlich auf einehöchstmögliche Sicherheit bedacht.Aber eine Zertifizierung alleine garantierenoch keine Datensicherheit. Sie seieher eine Grundvoraussetzung dafür,dass Prozesse definiert sind. Doch Kieferist überzeugt, dass „wir alle, die wir hiersitzen, uns wesentlich tiefer um die Sicherheitkümmern, als im zertifiziertenProzess festgelegt ist.“ Das sieht auch Eggertso: „Datenschutz und Datensicherheitsind die Basis unserer Arbeit. EinAnbieter, bei dem irgendetwas in dieserRichtung passieren würde, wäre doch totam Markt.“ Sicherheitsprobleme lägennicht in der Datenhaltung beim Outsourcinganbieter,eher in den Abläufen in denUnternehmen. Beispiele, wie das untermKeyboard notierte Passwort in der Personalabteilungoder Gehaltsabrechnungen,die vorschriftsmäßig im Unternehmenangeliefert werden, dann aber im Posteingangverloren gehen, kennt fast jeder.Doch auch der Einfluss des Anbieters istendlich. TRendsDie Entwicklung des Outsourcing-Markts wird auch von Analysten und Beratern intensivbeobachtet. Hier die interessantesten Trends, die Experten erwarten.Wachsende Outsourcing-Bereitschaft im MittelstandEine hohe Anzahl mittelständischer Unternehmen wird in den nächsten 18 Monatenerstmals Outsourcing-Projekte starten, ingesamt wird das Volumen im Mittelstandsteigen. (ISG Studie „Minefield? Or Greenfield?“; Gartner „Market Scope for ComprehenisveHR BPO“)Hybride Lösungen gefragtDas Volumen der Riesendeals über eine einzige Suite schrumpft. Kunden sind zunehmendbereit, „Best-of-breed“-Lösungen zu suchen, statt alle Services aus einer Hand zubeziehen. (Gartner „Market Scope for Compre henisve HR BPO“)Orientierung an Service und Qualität statt an reinen KostenZunehmend wichtig werden nachhaltige Geschäftsbeziehungen zwischen Anbieter undKunden, reine Kostenorientierung tritt zurück. (CIO Analysten-Befragung 2012)11 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


58 spezial_OUTSOURCINGUmsetzungshilfe kurz und knapptipp. Bevor ein Outsourcing-Projekt gestartet wird, müssen die Grundlagen geklärtsein. Wir beantworten hierzu die wichtigsten neun Fragen.Von Patrick WeberGerade der Mittelstand tatsich lange schwer, seine HR-Prozesse an einen externenDienstleister abzugeben. DieAngst, beim Outsourcing interne Prozesskompetenzabzugeben, sitzt tief.Und tatsächlich, wer outsourct gibt immereinen Teil seiner Kompetenz ab.Dafür bekommt er aber bewährte Best-Practice-Lösungen. In welchem UmfangKompetenz zum BPO-Provider übergeht,entscheidet der Kunde. Die folgenden Fragenund Antworten sollen Unternehmenhelfen, sich über Rahmenbedingungenund Umfang des Outsourcing-Prozesesvon Anfang an klar zu werden und esrundum richtig anzugehen.Die Grundfrage: Warum und mit wem?Im Vordergrund steht natürlich die FrageNummer 1: Warum sollte sich einUnternehmen überhaupt für einen Outsourcing-Partnerentscheiden? Meist istes eine Mischung aus Kostengründen,steigenden Anforderungen an die Leistungserbringung,mangelnde Flexibilitätim Falle von Personalengpässen oderKnow-how-Defizite. Aber auch beim Zukaufoder Verkauf von Unternehmenstei-HPOARBEITSHILFECheckliste Eine Entscheidungshilfe fürOutsourcing (HI3239288).Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi3239288Der Kunde entscheidet,welches Know-how imUnternehmen verbleibt.Die Bandbreite reichtvom versierten Expertenbis hin zum Koordinatorals Ansprechpartner fürden Outsourcer.len wird oft an HR-Outsourcing gedacht.Unverändert spielt das Kostenargumentdie wichtigste Rolle. Angesichts von Personal-und Know-how-Defiziten, gewinntdas Qualitätsargument aber zunehmendan Bedeutung.Ist diese erste Hürde genommen, gehtder Blick auf den Anbietermarkt. Frage2: Wie kann ein Unternehmen denrichtigen HR-Outsourcer auswählen?Der Interessent sollte eine Liste der betroffenenProzesse erstellen. Und dieseventuell schon zusammen mit einemmöglichen Partner. Für die betroffenenProzesse sollte er dann jeweils den fürihn idealen Schritt des Übergangs zumService-Provider definieren. Außerdemsollte er einen Zeitplan für die Umsetzungdes Projekts und die Reihenfolgeder einzelnen Prozessschritte festlegen.Je genauer seine Anforderungen sind,umso besser kann er diese mit dem Partnerbesprechen. Dieser wird dann seineMusterprozesse dagegenstellen. Istdies geschehen, müssen dann eventuellzusätzliche Anforderungen besprochenwerden. Daneben sind die IT-Anforderungenan ein Projekt zu beachten.Die Kosten und andere GrundlagenFrage 3: Welche Verrechnungsmodellegibt es (Fixpreise versus Stückpreise)?Kunden wünschen sich immer maximaleTransparenz und eine klare Kalkulationsgrundlage.Dementsprechendwünschen sie Fixpreise für die Implementierungund ebenfalls einen fixenPreis pro Abrechnung.Doch sind auch immer wieder Anpassungennotwendig, sei es aus technischenGründen, sei es wegen Änderungen derrechtlichen Grundlagen. Wer trägt dieKosten für Anpassungen? GesetzlicheÄnderungen werden zumeist ohne Mehrkostenvom Outsourcer zur Verfügunggestellt. Individualanpassungen muss inder Regel der Kunde bezahlen.Die besonderen HerausforderungenFrage 4: Können vertraglich nicht geregelteLeistungen Projekte gefährden?Hier geht es meist um Individualregelungen.Man kann als Provider nur versuchen,die Anforderungen des Kundenmöglichst genau zu hinterfragen und ihnauf deren Folgekosten hinzuweisen. Einbreites Angebot an Standardlösungenist hier ebenfalls hilfreich. Empfehlenswertist es, Anbieter zu suchen, die mitBranchenlösungen arbeiten. Diese reduzierenden individuellen Anpassungsaufwandfür den Kunden.Frage 5: Wie bleibt der Aufwand fürKontrolle und Steuerung eines Dienstleistersvertretbar? Planung, Prüfung, Ein-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


59Klar muss sein, welche Funktionenausgelagert werden und was imBetrieb verbleibt.haltung von Projektstandards und dieDefinition von nachvollziehbaren KPI(„Key Performance Indicators“) wie Fehlerquote,Ausfall- oder Rückrufzeiten inSLA („Service Level Agreement“) reduzierenund begrenzen den Aufwand.Frage 6: Wie kann der Kunde sich klarwerden, was er an den Provider abgebensollte und was im Unternehmen verbleibt?Natürlich entscheidet der Kunde,was er aus der Hand geben möchte. DieseEntscheidung ist abhängig davon,welches Know-how er im Unternehmenbehalten möchte. Die Bandbreite reichtvom versierten Experten bis zum reinenKoordinator, der nur als Ansprechpartnerfür den Outsourcer zur Verfügungsteht. BPO entlässt ein Unternehmennicht aus der Verantwortung, sich überseine Aufstellung und seine Prozesse Gedankenzu machen.Beim Betriebsübergang sind bisweilenMitarbeiter eines Kunden zu übernehmen.Frage 7: Worauf ist zu achten?Bestimmte Voraussetzungen müsseneinfach passen. Dazu gehören Punktewie die lokale Nähe, die Ausbildung, alleArten von Anwartschaften und vor allem© beermedia - Fotolia.comdie Motivation der Betroffenen. Bestehtdarüber Einigkeit, können für diese neuePerspektiven entstehen.Vertrauen und VereinbarungenFrage 8: Welche Bedeutung hat das Vertrauenzwischen den Parteien? Vertrauenist die Basis der Zusammenarbeit.Ohne geht es nicht. Am Anfang fordertder Dienstleister einen Vertrauensvorschussein. Auf seiner Seite zählen Seriosität,Erfahrung und die Aussagen vonReferenzkunden. Wichtige Punkte, dieschon im Vorfeld Vertrauen schaffen.Frage 9: Kann Vertrauen Service-Level-Agreements ersetzen? Nein. Dassind zwei ganz verschiedene Themen.SLA sind die vertragliche Abbildungder Servicedetails. In der täglichen Arbeitvertraut der Kunde vor allem seinendirekten Ansprechpartnern. Dabei wirdVertrauen erzeugt und gepflegt. Patrick Weberist Geschäftsführer derSD Worx GmbH.


60 spezial_OUTSOURCINGDas große MissverständnisKURSWECHSEL. Outsourcing ist mehr als „Mitarbeiterabbau“ und „Kostensenkung“.Wir zeigen, wie Sie es als Mittel zur Qualitätssteigerung nutzen können.Von Fred Marchlewski und Volker SchrankZugegeben, viele Outsourcing-Vorhaben,besonders im HR-Bereich,sind gescheitert. Doch diese Projektehatten alle einen Fehler:Fast ausschließliche Kostenfokussierung.Besonders in der ersten Outsourcing-Welle, die im HR-Bereich primär in denUSA und Großbritannien stattfand, ginges um Kostenabbau. So wurde verlagert,was immer ein Partner zu nehmen bereitwar – die Diskussionen drehten sich umKosten anstatt Service Level Agreements(SLA) oder kritische Verfügbarkeiten.Eine Eingliederung der outgesourctenHR-Serviceleistungen in die verbliebeneHR-Organisation fand nicht statt. Übergabepunkte,Prozessabstimmungen,funktio nale Führung des Outsourcing-Partners wurden nur mangelhaft berücksichtigt.Und die alte Binsenweisheit, dass„man bekommt, wofür man bezahlt“, hatsich bestätigt: Der Outsourcing-Partnerhat seine eigenen Kosten ebenfalls niedriggehalten. Weder er noch das outsourcendeUnternehmen haben notwendigeInvestitionen in ein verlässliches technologischesFundament (SAP, Anruf-Logger,Wissensdatenbank et cetera) getätigtund qualifizierte Mitarbeiter eingestellt.Ergebnis: Die outgesourcten Leistungenwurden recht schnell wieder zu hohenKosten inhouse geholt.Mittel zur QualitätssteigerungOutsourcing ist auf der richtigen ökonomischenAnnahme entstanden, dassSpezialisierung zu Kosten- und Qualitätsverbesserungführt. Und genau sosollte es auch diskutiert werden: AlsMittel, die Qualität der HR-Leistungenzu verbessern.Kernaufgabe einer modernen HR-Funktion ist das Zurverfügungstellenvon modernen Personalmanagementinstrumentenfür das Management unddie Mitarbeiter sowie – besonders inDeutschland – die Zusammenarbeit mitWir folgen der ökonomischenAnnahme, dassSpezialisierung zuKosten- und Qualitätsverbesserungführt.Und genau so sollteOutsourcing auchdiskutiert werden.den verschiedenen Arbeitnehmervertretergruppen.Alles, was nicht direkt mitdieser Kernaufgabe in Verbindung steht,muss auf Wertbeitrag und Kosten hinterfragtwerden. Insbesondere administrativeAufgaben, die eine HR-Funktionleisten muss, bilden keine Kernaufgabe,müssen aber qualitativ hochwertig(Stichwort: „Zero Defect“) erbracht werden.Dabei ist die Personaladministrationmit vielen manuellen Schritten undÜbergabepunkten fehleranfällig undbindet so hohe Managementkapazität.Zudem stellt beispielsweise die korrekteAbwicklung der Payroll keinen wettbewerbsdifferenzierendenAlleinstellungsfaktorzur Mitarbeitergewinnung oder-bindung dar. Deshalb sollte und kannein darauf spezialisierter Anbieter einequalitativ hochwertigere Leistung zu geringerenKosten erbringen.Allein die Investitionen, die einigeUnternehmen in Aufbau und Pflege vontechnischen Lösungen stecken, sind imVergleich zum daraus generierten Wertbeitragfür das Unternehmen (Stichwort:ROI) hoch. Diese Investitionen sowie dieMitarbeiter- und Managementkapazität,die hier gebunden werden, stehen nichtmehr für werttreibende HR-Leistungenwie etwa das Talentmanagement (TM)zur Verfügung.Allerdings erfordert eine Inanspruchnahmevon Outsourcing-Leistungenim Administrationsbereich auch eineStandardisierung von Leistungen. Outsourcingheißt, höhere Qualität zu integrierenund zu steuern. Für den Kundender HR-Leistung sollte es unerheblichsein, von wem er seine Leistung bezieht.Eine solche Betrachtung erfordert dieIntegration des Outsourcing-Partners indie HR-end-to-end-Prozesse sowie eineintelligente Steuerung des Partners nachSLA und kritischen Verfügbarkeitenund erst dann nach Kosten. Außerdemübernimmt der Outsourcing-Partner Investitionenin die Zukunftssicherheit,nicht das Unternehmen selbst.Oft wird beim Thema Outsourcing dieDiskussion auch zu „digital“ geführt. Essollte nicht um das „Entweder-oder“ gehen,sondern um den intelligenten Sourcing-Mix.Moderne HR-Architekturenverwenden einen „Multi-Layer“-Ansatzpersonalmagazin 11 / 12


61Abgrenzung PraxisbeispielDer Weg zum partiellen OutsourcingStatt eines kompletten Outsourcings empfiehlt sich oft, nur Teilbereiche auszulagern.Um den richtgen „Sourcing-Mix“ zu finden, hilft eine genaue Betrachtung derAspekte Wertbeitrag und Wettbewerbsdifferenzierung.Beim Wertbeitrag stehen sich folgende Fragen gegenüber:• Inhouse: HR-Services, die durch unternehmensspezifische Spezialisierung einen echtenWertbeitrag zum Markterfolg des Unternehmens erbringen können.• Outsourcing: HR-Services, bei denen durch Spezialisierung kein zusätzlicher Wertbeitraggeneriert werden kann (hochwertige Standardlösung reicht aus).Beim Aspekt der Differenzierung gilt abzuwägen:• Inhouse: HR-Services, die bedeutend vom Wettbewerber abgrenzen.• Outsourcing: HR-Services, die so hoch spezialisiert sind (zum Beispiel „High TouchRecruiting“), dass sie im eigenen Unternehmen nicht differenzierend erbracht werdenkönnen.zur optimalen Bereitstellung von HRServices. Dieser „Multi-Layer“-Ansatzermöglicht hochgradige Spezialisierungbei gleichzeitiger Differenzierung undKosteneffizienz.Effizienz- und EffektivitätsgewinneEine sinnvolle Kombination von Outsourcing-und Inhouse-Lösungen führtzu Effizienzgewinnen durch Standardisierungund Automatisierung sowie denEinsatz von Spezialisten; die Effektivitätwächst, indem Inhouse-Kapazitäten fürHR-Kernaufgaben frei werden.Einen Standardisierungsvorteil hatder Outsourcing-Partner insbesonderefür administrative HR-Leistungen, wiezum Beispiel dem „Master-Data-Management“:Er hat die Prozesse auf der„grünen Wiese“ ohne Altlasten entworfenund durch „Operational-Excellence“-Methoden weiter verfeinert.Die größten Effizienzgewinne derAutomatisierung kommen von sogenanntenWorkflows, voll automatisierteProzesse, die nach einem festen Regelwerkohne manuelle HR-Eingriffe ablaufen.Ein Beispiel ist die Einmalzahlung:Über ein Manager-Self-Service-Portalkann eine Führungskraft eine solchefür einen Mitarbeiter beantragen. DasSystem prüft, ob alle Angaben vorhandenund vollständig sind sowie obetwa die Höhe der Zahlung mit denUnternehmensricht linien vereinbarsind. Anschließend geht der Antrag andie nächsthöhere Führungskraft. Wennalle Freigaben vorhanden sind, wird dieZahlung automatisch ausgelöst. Die üblichenHR-Aufgaben des Nachverfolgens,der Richtlinienüberprüfung und der Korrekturentfallen. Mit solchen Standardisierungensind Effizienzgewinne vonbis zu zehn Prozent möglich, Automatisierungund Konsolidierung (unter Einbeziehungeines Outsourcing-Partners)ermöglichen weitere 30 Prozent.Vereinfacht gesagt, setzt zeitgemäßesOutsourcing auf ein Baukastenprinzip,das Inhouse- und Outsourcing-Lösungenmiteinander kombiniert. Dabei unterscheidetman zwischen drei unterschiedlichenFormen der Leistungserbringung:• On-shore – direkt im Unternehmen erbrachteLeistungen,• Near-shore – Outsourcing oder Shared-Services in einem europäischen Land• Off-shore – Outsourcing oder Shared-Services in einem Niedriglohnland.Erfolgsentscheidend sind dabei dreiSchlüsselaspekte. Erstens, alle Servicessollten in eine HR-Funktion eingegliedertsein – für den Kunden darfes keinen Unterschied machen, vonwem er seine Leistung bezieht, es giltdas Prinzip „One face to the customer“.Zweitens, die strategische und operativeSteuerung der verschiedenen HR-Dienstleister sollte aus der HR-Abteilungheraus geschehen. Outsourcing ist Teilder HR-Strategie, nur HR-Mitarbeiterhaben das entsprechende Wissen, denDienstleister auch zielgerichtet zu steuern.Drittens, wo möglich und sinnvoll,sollten die technologischen Voraussetzungenzur Automatisierung und Komplexitätsreduktiongeschaffen werden.Nutzung der Vorteile des OutsourcingsTeil-Outsourcing lässt die Vorteile desOutsourcings nutzen, ohne die Nachteilein Kauf nehmen zu müssen. Durch denEinsatz von HR-Administrationsspezialistenergibt sich eine kostengüns tigeBereitstellung von Low-Value-Add, abernotwendigen HR-Service wie die Entgeltabrechnungbei gleichzeitig qualitativhochwertiger Mitarbeiter-Schnittstelle(Mitarbeiter-CRM). Außerdem ermöglichtOutsourcing durch intelligentes Managementeine „atmende“ Service-Fabrik, diesowohl mit dem Unternehmen wächstals auch schrumpft (Stichwort: „Pay peruse“). Es geht also nicht mehr um denFünfjahresvertrag über alle HR-Services,sondern um die zielgerichtete Wahl solcherServices, die die interne Qualität verbessernund Freiräume schaffen, ohne ineinem Korsett zu stecken.Auch Teil-Outsourcing für Business-Partner und „Centers of Expertise“-Auf gaben sollte geprüft werden.Sogenanntes „Co-Sourcing“ gilt als Alternativeim Wertschöpfungsbereich.Hierdurch können Auftragsspitzen oderhoch spezifische Aufgaben, wie die Vorbereitungund Auswertung von Gehaltsstudienmit niedriger Häufigkeit oderFrequenz, ökonomisch und qualitativhochwertig abgedeckt werden. Die professionelleUnterstützung des jährlichenStrategie- und Budgetprozesses gehörthier ebenso dazu wie der Einsatz vonGrading-Spezialisten.Fred Marchlewskiist Geschäftsführerdes Bereichs Talent &Organisation bei Accenture.Volker Schrankist Senior Manager im BereichTalent & Organisation beiAccenture.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


62 recht_NEWSNachgelesenMachen Sie es nicht zur UnzeitAuch wenn im allgemeinen Sprachgebrauchder Begriff „Unzeit“ wohl nur noch höchstselten angewandt werden dürfte, müssenPersonalverantwortliche in arbeitsrechtlichenAuseinandersetzungen durchausmit ihm rechnen. Ausgegraben wird dieseraltertümliche Begriff immer wieder dann,wenn es um Kündigungen geht, die nachAuffassung des Arbeitnehmers – oder besserseines Anwalts – zur Unzeit erklärt wurden.Gestützt wird sich dabei auf die Rechtsprechungdes Bundesarbeitsgerichts (BAG), dasvor längerer Zeit bereits eine Kündigungzur Unzeit als treuwidrig und damit fürunwirksam erklärte. Wie aber unterscheidetsich eigentlich die Unzeit von einer „Nicht-Unzeit“? Während man in der Vergangenheitversucht hat, die Beispiele für Unzeitenanhand eines Katalogs zu bestimmen, indem beispielsweise Kündigungen am Heiligabendals unwirksam bezeichnet wurden,richtet sich der zu prüfende Umfang für dieUnzeit laut BAG jetzt zusätzlich auf weitereUmstände. Es müsse stets ermittelt werden,ob der Arbeitgeber absichtlich oder infolgeeiner Gedankenlosigkeit die persönlichen Belangedes Empfängers missachtet und einenbesonders belas tenden Zugangszeitpunktgewählt hat.Das Ende der Friedenswahlen nahtDie Mitbestimmung von Arbeitgebern und Versicherten soll durch diesogenannten Selbstverwaltungsorgane der einzelnen Sozialversicherungsträgergewährleistet sein. Wer die unterschiedlich ausgeprägtenAufgaben konkret wahrnimmt, wird von allen Beteiligten bei den regelmäßigstattfindenden Sozialwahlen ermittelt. Dies mit einer Besonderheit, die es nurin der Sozialversicherung gibt. Entschieden wird fast immer über sogenannteFriedenswahlen. Dabei werden im Ergebnis ohne Wahlhandlung und ohneWähler lediglich die Mitglieder der Selbstverwaltungsorgane benannt – undzwar durch vorschlagsberechtigte Organisationen, die sich auf eine gemeinsameListe einigen. Nach den Vorstellungen des Bundeswahlbeauftragten zuden Sozialwahlen, Gerald Weiss, soll mit dieser demokratisch höchst fragwürdigenLegitimierung einer „Wahl ohne Wahlhandlung“ bald Schluss sein. Erschlägt vor, dass in Zukunft eine echte Wahl in Form einer Auswahl zwischenunterschiedlichen Vorschlagslisten durchgeführt wird. Und nicht nur das:Ganz zeitgemäß soll auch eine verpflichtende Frauenquote in den Gremiender Sozialversicherung eingeführt werden.News des MonatsKein Versicherungsschutz für Abendveranstaltung Ist die Teilnahme an einer Schulung verpflichtend, besteht für eine indiesem Zusammenhang stattfindende Abendveranstaltung kein Schutz in der gesetzlichen Unfallversicherung, so ein aktuelles Urteil.Zu viele Minijobs sind kontraproduktiv Diese These vertritt jedenfalls die Bertelsmann-Stiftung und warnt vor einer Ausdehnungdieser Beschäftigungsform. Im Ergebnis würden Minijobs eine hohe Hürde für den Wiedereinstieg von Müttern darstellen.Freibeträge beantragen Die Lohnsteuerkarte soll endgültig der Vergangenheit angehören. Anträge auf Freibeträge sollten daherrechtzeitig bei der Finanzverwaltung gestellt werden, damit sie pünktlich zum Abrechnungsmonat Januar berücksichtigt werden können.Leiharbeitnehmer sind immer auf Dienstreise Das entschied das Finanzgericht Baden-Württemberg. Selbst bei längerfristigenEinsätzen bleibe ihr künftiger Beschäftigungsort ungewiss (FG Baden-Württemberg, Urteil vom 24.5.2012, Az. 3 K 1226/11).Aus Elena ist OMS geworden Ein „Optimiertes Meldeverfahren in der sozialen Sicherung“ soll das gescheiterte Projekt „Elena“vergessen lassen. Schwerpunkt ist dabei ein neues DEÜV-Meldeverfahren und Beitragsnachweisverfahren.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


63Interview„Den höheren Aufwand gering halten“Ab 1. November gelten die ersten Tarifvereinbarungen über Branchenzuschläge in derZeitarbeit. Wir haben einen Repräsentanten der Branche nach Auswirkungen gefragt.personalmagazin: Herr Schulz, welche Folgenhaben die Regeln für Ihre Kunden?Marcus Schulz: In allen abgeschlossenenTarifverträgen ist die Anhebung des Tariflohnsder Zeitarbeitnehmer in fünf Stufenfixiert – innerhalb von neun Monatensteigen die Löhne bis auf 90 Prozent desEntgeltniveaus eines vergleichbaren Mitarbeitersim Kundenunternehmen.Diese Begrenzung greift nur, wenn dassogenannte Vergleichsentgelt bekanntund vom Einsatzunternehmen belastbarnachgewiesen ist. Andernfalls ist keineBegrenzung möglich und der Tariflohnsteigt – etwa in der Metall- oder Elektrobranche– um bis zu 50 Prozent abdem zehnten Monat eines ununterbrochenenEinsatzes des Mitarbeiters.Meine Kollegen stellen ihren Kunden aktuelldie Möglichkeit dieser Deckelungvor und gehen anhand einer Checklistedie Rechte und Pflichten im Detail durch.personalmagazin: Was bedeuten die Regelnfür die Zukunft der Zeitarbeit?Schulz: Die Branchenzuschläge unterstreichenden Wert erfahrener Mitarbeiterund führen dazu, dass die DienstleistungZeitarbeit neu – und sicher positiver – bewertetwird. Das schlechte Image „billigeLeiharbeit“ und „zweitklassige Arbeitnehmer“ist vorbei! Das ist für mich diegrößte Errungenschaft der neuen Tarifverträge.Die Zeitarbeit wird gerade fürhöher qualifizierte Arbeitnehmer immerattraktiver, und von dieser Entwicklungwerden unsere Kunden profitieren.personalmagazin: Und die Wirkung für Sie?Schulz: Für uns und unsere Kunden bedeutendie Zuschläge höheren administrativenAufwand. Bei Unique werden wirden Aufwand für die Kunden so geringwie möglich halten. Dazu gehört ein praktikables,transparentes Kalkulations- undMarcus Schulz ist Geschäftsführer beider Unique Personalservice GmbH.Rechtssicherheit bietendes Verrechnungssatzmodell.Die Kunden werdendie Modelle der Dienstleister vergleichenund möglicherweise wechseln.Das Interview führte Michael Miller.hinweisIn der nächsten Ausgabe beschäftigen wiruns ausführlich mit „Equal Pay“ und denTarifverträgen über Branchenzuschläge. Ineiner Sonderveröffentlichung beantwortenwir für Entleiher wichtige Fragen. (mim)


64 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsDie Lage der Pausen kann flexibel angeordnet werdenDie Frage, ob und zu welchen Zeiten ein Arbeitnehmerseine Arbeitspausen einlegen soll, istzunächst durch Auslegung des Arbeitsvertragszu klären oder den Bestimmungen einer Betriebsvereinbarungoder eines einschlägigenTarifvertrags zu entnehmen. Darüber hinaussind die gesetzlichen Bestimmungen des Arbeitszeitgesetzeszu beachten. Ergeben sichaus diesen vorrangigen Rechtsquellen keinebestimmbaren Zeiten, so kann der Arbeitge-ber im Rahmen seines Direktionsrechts diePausen nach den Vorgaben des § 106 GewOnach billigem Ermessen, in unterschiedlicherWeise, die auch „ad hoc“ von Schicht zu Schichtwechseln kann, anordnen.Das Urteil beschäftigt sich mit der Frage, ob ein Arbeitgeber auchim Hinblick auf betriebsspezifische Belange Arbeitspausen flexibelund einzelfallbezogen anordnen kann. Die im Streitfall geltendeBetriebsvereinbarung beinhaltete dazu folgenden Passus: „DemMitarbeiter werden die gesetzlichen Ruhepausen (§ 4 ArbZG) ineinem Zeitkorridor zwischen Beginn der zweiten Arbeitsstunde(frühester Beginn der Ruhepause) und Ende der siebten Arbeitsstunde(spätestes Ende der Ruhepause) durchgehend gewährt. Die Lageder Ruhepause/n wird dem Mitarbeiter bei Beginn der Schicht mitgeteilt.“Der Arbeitnehmer hat im Prozess die Auffassung vertreten,dass für diese „ad hoc“ verschobenen Pausen eine Vergütung ausdem Gesichtspunkt des Annahmeverzugs zu zahlen sei. Es könnenicht angehen, dass er die zeitliche Lage einer Dienstunterbrechungerst frühestens zu Dienstbeginn erfahren könne. Das Arbeitsgerichthat zur Beantwortung dieser Frage, den für das Direktionsrechtheranzuziehenden § 106 GewO ausgelegt. Danach sei die Betriebsvereinbarungwirksame Grundlage dafür, dass es genüge, wenn zuBeginn der Pause deren konkrete zeitliche Dauer festgelegt wird, daeindeutig geregelt sei, dass eine Verschiebung möglich sei. Messenlassen muss sich der Arbeitgeber jedoch an den Grundsätzen desWann ist Pause? Dies ergibt sich nicht immer aus dem Arbeitsvertrag.billigen Ermessens (§ 106 GewO). Der Arbeitnehmer muss imProzess konkrete Umstände darlegen und gegebenenfalls beweisen,die gegen die Wahrung billigen Ermessens sprechen.Quelle LAG Köln, Urteil vom 3.8.2012, 5 Sa 252/12Zum Thema ... Personalmagazin 6/2012, Seite 70BetriebsinhaberwechselZusammenfassung Der Abschluss eines Kooperationsvertragszwischen dem bisherigen Inhaber und einem späteren Betriebserwerberführt nicht notwendig zur rechtlichen Einordnung alsBetriebsübergang im Sinne des § 613 a BGB.relevanz Das Urteil ist ein plastisches Beispiel dafür, dass bei derFrage, ob ein Betriebsübergang vorliegt, stets zwischen s ogenanntenbetriebsmittelarmen und betriebsmittelgeprägten Betrieben unterschiedenwerden muss. Wird eine betriebsmittelgeprägte Einstufungvorgenommen, so muss der bisherige Betriebsinhaber um einenBetriebsübergang zu vermeiden, die Nutzung der Betriebsmittel imBetrieb oder Betriebsteil vor der Übernahme einstellen.Quelle BAG, Urteil vom 27.9.2012, 8 AZR 826/11.Zum Thema ... Personalmagazin 5/2009, Seite 74MassenentlassungenZusammenfassung Beabsichtigt der Arbeitgeber Massenentlassungen,hat er den Betriebsrat schriftlich über die Gründe für diegeplanten Entlassungen zu unterrichten. Ist abgesichert, dass die Arbeitnehmervertretungdie Möglichkeit hat, konstruktive Vor schlägezu unterbreiten, um die Massenentlassungen zu verhindern odereinzuschränken, reicht es aus, wenn der Arbeitgeber die von§ 17 KSchG geforderten Angaben in einem nicht unterzeichnetenText dokumentiert und diesen dem Betriebsrat zuleitet.relevanz Eine hilfreiche Einzelfallentscheidung des BAG, die darüberhinweghilft, dass immer noch nicht höchstrichterlich geklärt ist,ob mit der vorgeschriebenen Schriftform der Mitteilung grundsätzlichdie strengen Anforderungen des § 126 BGB verbunden sind.Quelle BAG, Urteil vom 20.9.2012, 6 AZR 155/11personalmagazin 11 / 12


65Wieder eine AGB-FalleZusammenfassung Verfolgt der Arbeitgeber mit einer Tantiemezahlungden Zweck, die Leistung eines Arbeitnehmers im Bezugszeitraumzusätzlich zu vergüten, benachteiligt eine Klausel, die denVerfall des Anspruchs vorsieht, den Arbeitnehmer unangemessenund ist unwirksam. Dies gilt auch, wenn die Tantieme nicht mehrals 25 Prozent der Jahresvergütung beträgt.relevanz Zusätzlich zur AGB-Prüfung bemüht das LAG das BGB unddas Grundgesetz. Die Verfallklausel stehe im Widerspruch zu § 611Abs. 1 BGB, in dem sie erarbeiteten Lohn wieder entziehe. Außerdemläge ein Verstoß gegen die Berufsfreiheit aus Art. 12 GG vor.Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 19.7.2012, 5 Sa 324/12Zum Thema ... Personalmagazin diese Ausgabe, Seite 72ÄnderungskündigungZusammenfassung Auch eine ordentliche verhaltensbedingteÄnderungskündigung, die als Ergebnis den Entzug einer Führungsstellungbeinhaltet, kann sozial ungerechtfertigt sein, wenn alsmilderes Mittel eine Abmahnung in Betracht kommt.relevanz Das Urteil zeigt, dass auch bei nachgewiesenen Verfehlungenim Führungsbereich und auch im Rahmen einer Änderungskündigungstets vorrangig zu prüfen ist, ob der Arbeitnehmer nichtzunächst für sein Verhalten hätte abgemahnt werden müssen. Wennder Arbeitgeber – wie im entschiedenen Fall – schon die Änderungskündigungim Hinblick auf den Einsatz eines milderen Mittelsgewählt habe, obwohl möglicherweise sogar die Voraussetzungeneiner außerordentlichen Kündigung vorgelegen haben, soll diesnach Ansicht der Richter am Landesarbeitsgericht Nürnberg nichtentscheidungserheblich sein.Quelle LAG Nürnberg, Urteil vom 6.8.2012, 2 Sa 643/11Direktversicherung bei InsolvenzZusammenfassung Hatder Arbeitgeber zum Zweckeder betrieblichen Altersversorgungeine Direktversicherungabgeschlossenund dem Arbeitnehmer einbis zum Ablauf der gesetzlichenUnverfallbarkeitsfristwiderrufliches Bezugsrechteingeräumt, steht dem Arbeitnehmerin der Insolvenzdes Arbeitgebers kein Aussonderungsrechtnach§ 47 Insolvenzordnung (InsO)zu, wenn der Insolvenzverwalterdas Bezugsrechtwirksam widerrufen hat.Eine Insolvenz kann für die Betriebsrentezum Problem werden.relevanz Das Urteil zeigt die Problematik, die betriebliche Altersversorgungenim Fall einer Insolvenz nach sich ziehen. Der Arbeitnehmermuss sich einen Widerruf durch den Insolvenzverwaltergefallen lassen, da sich dieser allein nach der versicherungsrechtlichenRechtslage zwischen Arbeitgeber und Versicherung, nichtnach den arbeitsrechtlichen Vereinbarungen zwischen Arbeitgeberund Arbeitnehmer richte. Dazu gibt das BAG noch einen praktischenHinweis: „Verstößt der Insolvenzverwalter mit dem Widerruf desBezugsrechts gegen seine arbeitsvertragliche Verpflichtung, so kanndies grundsätzlich einen Schadensersatzanspruch des Arbeitnehmersbegründen. Dieser ist jedoch weder auf Erstattung der Beiträgezur Direktversicherung noch auf Zahlung des Rückkaufswertsgerichtet, sondern auf Ausgleich des Versorgungsschadens.“Quelle BAG, Urteil vom 18.9.2012, 3 AZR 176/10Zum Thema ... Personalmagazin 6/2012, Seite 70Betriebsvereinbarungen: Nur angeheftetes giltZusammenfassung Eine Regelung in einer Dienstvereinbarung,die auf eine nicht allgemein zugängliche, dem Beschäftigten auchnicht bekannt gemacht und auch der Dienstvereinbarung nichtangeheftete andere Vereinbarung Bezug nimmt, ist unwirksam.auf formale Aspekte zu achten. Zwar ist es durchaus möglichund zweckmäßig, sich in Betriebsvereinbarungen kurz zu haltenund stattdessen auf Anlagen zu verweisen. Diese dürfen aberkeineswegs von der eigentlichen Betriebsvereinbarung getrenntaufbewahrt werden. Auch die gleichzeitige Ablage in einemOrdner oder die Verbindung mit einer Büroklammer reicht nichtaus. Vielmehr müssen die Anlagen mit der von Arbeitgeber undBetriebsrat unterzeichneten Betriebsvereinbarung „fest verheftet“vorgehalten werden.relevanz Das Urteil betrifft zwar eine Dienstvereinbarung ausdem Bereich des Bayerischen Personalverwaltungsgesetzes, istaber wegen des gleichlautenden Schriftformerfordernisses vonBetriebsvereinbarungen nach dem Betriebsverfassungsgesetz vonallgemeiner und hoher praktischer Bedeutung. Es zeigt, wie wichtiges ist, beim Abschluss von Betriebsvereinbarungen genau auch Quelle LAG München, Urteil vom 31.7.2012, 6 Sa 1138/1111 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


66 Recht_RecruitingDrum prüfe, wer sich ewig bindetSerie. Auch wenn der Bewerber den Vertrag bereits unterschrieben hat: Bis zumDienstantritt kann noch einiges schiefgehen. Personaler müssen gewappnet sein.Von Steffen Scheuer und Esther HolzingerHat sich ein Arbeitgeber füreinen Bewerber entschiedenund diesem eine verbindlicheZusage erteilt, liegt unterUmständen bis zum eigentlichen Dienstantritteine mehr oder weniger langeZeitspanne. Ob der ausgesuchte Arbeitnehmerdann tatsächlich die in ihn gesetztenErwartungen erfüllen wird, istein Risikofaktor, dem schon vom Gesetzgeberdadurch Rechnung getragen wird,dass in den ersten sechs Monaten dasKündigungsschutzgesetz keine Anwendungfindet. Es ist zudem ratsam, sichGedanken über die Frage zu machen,wie eine Probezeit konkret ausgestaltetwerden könnte und ob auch schon fürden Zeitraum vor der eigentlichen Erprobungspezielle vorvertragliche Vereinbarungengeschlossen werden können,um bestimmte Risiken auch für diesenZeitraum abzudecken.Preisgabe von Betriebsinterna imBewerbungsgesprächDem Bewerber soll häufig schon vorDienstbeginn ein umfassender Eindruckvom Unternehmen und der zu besetzendenStelle vermittelt werden. Es stelltsich für Personalverantwortliche daherhäufig die Frage, ob im Bewerbungsgesprächmanchmal sogar Betriebsinternapreisgegeben werden sollten.Das Bewerbungsgespräch dient dazu,einen Arbeitnehmer zu finden, der nachseiner fachlichen und persönlichen Qualifikationfür die zu besetzende Stelle geeignetist. Der Bewerber möchte mithilfeSerieGibt es Alternativen zur Probezeit? Was ist in der Zeit zwischen Zusage und Dienstbeginnzu beachten? Lesen Sie den letzten Teil unserer Serie zu Rekrutierungsfragen.· Ausgabe 08/2012: Die Ausschreibung und das AGG· Ausgabe 09/2012: Aspekte der Mitbestimmung des Betriebsrats· Ausgabe 10/2012: Sonderregeln zur Schwerbehinderung· Ausgabe 11/2012: Vorvertragliche Vereinbarungen und Probezeitverträgedes Bewerbungsgesprächs ermitteln, obdie ausgeschriebene Stelle seinen Vorstellungenentspricht. Daher ist es fürbeide Parteien wichtig, im Bewerbungsgesprächkonkrete Fragen zum Unternehmenund zu der im Raum stehendenStelle zu besprechen.Wird anschließend (noch) kein Arbeitsvertraggeschlossen, stellt sich dieFrage, inwieweit der Bewerber trotz desfehlenden Vertragsschlusses zur Verschwiegenheitüber Betriebsinterna, dieer während des Bewerbungsgesprächserfahren hat, verpflichtet ist.Dazu ist zunächst festzuhalten: DenBewerber trifft im Stadium der Vertragsanbahnung,das bei einem Bewerbungsgesprächgegeben ist, einevorvertragliche Verschwiegenheitspflicht.Verstößt der Bewerber gegendiese, begründet dies einen Schadenersatzanspruchnach §§ 280 Abs. 1, 311Abs. 2, 241 Abs. 2 Bürgerliches Gesetzbuch(BGB) und, soweit der Betreffendeunlauteren Wettbewerb betreibt, aus§ 1 Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb(UWG) in Verbindung mit § 823Abs. 2 BGB. Das praktische Problem istjedoch: Durchsetzbar wäre ein solcherAnspruch nur dann, wenn es dem Arbeitgebergelänge, einen tatsächlichen Schadennachzuweisen. Das ist oft schwierig.Ferner ist die Verschwiegenheitspflichtvielen Bewerbern gar nicht bewusst.Ein „Non Disclosure Agreement“ willgut überlegt seinAus diesem Grund könnte man erwägen,vor Beginn des Vorstellungsgesprächs eineVerschwiegenheitsvereinbarung (sogenanntes„Non Disclosure Agreement“)mit dem Bewerber zu vereinbaren. Diesekann unter Umständen verhindern, dassder Bewerber, zum Beispiel aus Enttäuschungüber seine Absage, Betriebsinternaan Konkurrenzunternehmenweitergibt. Um die Durchsetzbarkeiteiner derartigen Vereinbarung zu erhöhen,kann auch eine Vertragsstrafemit aufgenommen werden. Der Vorteil:Ein konkreter Schaden muss dann nichtmehr nachgewiesen werden. Der Nachteil:Eine solche Vorgehensweise bereitsvor Beginn des eigentlichen Bewerbungsgesprächskann unter Umständenmit einem Reputationsverlust am Bewer-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


67bermarkt einhergehen. Es sollte dahergenau überlegt werden, inwieweit es tatsächlicherforderlich ist, dem BewerberBetriebsinterna mitzuteilen.Verschwiegenheitspflicht zwischen Arbeitsvertragsschlussund DienstantrittHat sich der Arbeitgeber für einen Bewerberentschieden und hat dieser denArbeitsvertrag bereits unterzeichnet,verschärft sich das Verschwiegenheitsrisiko,denn Arbeitnehmer haben oft vorDienstantritt Kenntnisse über Betriebsinterna.Nicht nur, weil im Bewerbungsverfahrendarüber gesprochen wurde,sondern weil Arbeitnehmer nicht seltenbereits vor Dienstantritt – quasi alsvorgezogener Teil einer Einarbeitung –in betriebliche Informationskanäle wiezum Beispiel das betriebliche E-Mailsystemeingebunden sind oder auch vorabzu Mitarbeiterbesprechungen und Informationsveranstaltungeneingeladenwerden. Hier gilt: Nicht erst mit Beginnder tatsächlichen Arbeitsaufnahme,sondern bereits mit Abschluss desArbeitsvertrags ist der Arbeitnehmerzur Verschwiegenheit verpflichtet. DieAuch vor dem Arbeitsantritt sind arbeitsvertraglichen Bindungen zu beachten.Pflicht ist Teil der Schutz- und Rücksichtnahmepflicht,die als Nebenpflicht ausdem Arbeitsvertrag folgt. Für den Arbeitnehmerbedeutet dies, dass er auchohne ausdrückliche arbeitsvertraglicheRegelung zum Stillschweigen über Betriebsinternaverpflichtet ist. Diese vertraglicheVerschwiegenheitspflicht wirdergänzt durch die gesetzliche Pflicht zurWahrung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissennach § 17 UWG. Die allgemeineVerschwiegenheitspflicht kann© I‘M PHOTOGRAPHER / Shutterstock.com


68 Recht_Recruitinghintergrund PraxisbeispielMitbestimmung auch vor Dienstantritt?Der Arbeitgeber kann einen Grund haben, den Arbeitsvertrag vor Dienstantritt zukündigen. Vorsorglich sollte er vorab den Betriebsrat anhören.Vor Ausspruch einer Kündigung ist der Betriebsrat nach § 102 Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG) anzuhören. Ob dies auch dann gilt, wenn die Kündigung vor Dienstantrittausgesprochen wird, hat das BAG noch nicht entschieden. Die herrschende Literaturmeinunggeht davon aus, dass eine Anhörung des Betriebsrats nicht erforderlichist. Die Begründung: Der zu Kündigende ist zum Zeitpunkt des Zugangs der Kündigungkein Arbeitnehmer im Sinne des BetrVG, da er noch nicht in den Betrieb eingegliedertwurde und durch die Kündigung vor Arbeitsaufnahme auch keine kollektiven Interessender Belegschaft betroffen sind. Wer sichergehen will, sollte die Anhörung dennochdurchführen, denn das Landesarbeitsgericht Frankfurt hat in einem Urteil vom 31. Mai1985 die Ansicht vertreten, dass der Betriebsrat auch in diesen Fällen angehört werdenmüsse.im Arbeitsvertrag auf Informationen, dievertraulichen Charakter haben, erweitertwerden, sofern ein berechtigtes Interessean deren Geheimhaltung besteht.Dies kann zum Beispiel bei Einzelheitenüber die Betriebsorganisation, der Beziehungzu Kunden, Auftraggebern oderLieferanten gegeben sein.Wird von dieser ErweiterungsmöglichkeitGebrauch gemacht, empfiehltsich ein klarstellender Hinweis, dassdie Verpflichtung zur Verschwiegenheitwährend der gesamten Dauer desArbeitsvertrags gilt, das heißt nicht erstmit Dienstantritt beginnt.HPOARBEITSHILFEMuster So gestalten Sie einen Probearbeitsvertrag(HI435664)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi435664Kündigung vor DienstantrittImmer wieder kommt es vor, dass estrotz des Abschlusses eines Arbeitsvertragszu einer tatsächlichen Aufnahmeder Tätigkeit nicht kommt. Dies mussnicht automatisch mit einer Vertragsverletzungeinhergehen, denn nach derständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts(BAG) hat sowohl derArbeitgeber als auch der Arbeitnehmerdie Möglichkeit, das Arbeitsverhältnisvor Dienstantritt ordentlich oder außerordentlichzu kündigen. Hierbei istFolgendes zu beachten: Die Kündigungsfristbeginnt im Zweifel bereits mit Zugangder Kündigungserklärung zulaufen, das heißt, vor dem Zeitpunkt desvertraglich vereinbarten Dienstantritts.Für die gegenteilige Annahme, nämlichdass die Kündigungsfrist erst mit Dienstantrittzu laufen beginnt, verlangt dasBAG eindeutige Anhaltspunkte. Fehlteine eindeutige vertragliche Regelungzum Beginn der Kündigungsfrist, so istim Wege der ergänzenden Vertragsauslegungfestzustellen, was die Parteiengewollt hätten, wenn sie diesen Punktbedacht hätten.Unsicherheiten darüber lassen sichvermeiden, indem im Arbeitsvertragausdrücklich der Beginn der Frist beieiner Kündigung vor Dienstantritt geregeltwird.Das Recht zur ordentlichen Kündigungvor Dienstantritt kann sowohl wirksamausgeschlossen als auch ausdrücklichermöglicht werden. Der Ausschlussmuss für beide Parteien, das heißt Arbeitgeberund Arbeitnehmer, gelten.Ein einseitiger Ausschluss der arbeitnehmerseitigenKündigung ist unwirksam,weil er den Arbeitnehmer einseitigbelastet (§ 622 Abs. 4 BGB).Vertragsstrafe für den Fall der schuldhaftenNichtaufnahme ist möglichSchließlich kann im Einklang mit derRechtsprechung des BAG eine Vertragsstrafefür den Fall vereinbart werden,dass der Bewerber die vertragliche Tätigkeitschuldhaft nicht aufnimmt. DerArbeitgeber hat nach dem BAG „einschützenswertes Interesse daran, einearbeitsvertragswidrige und schuldhafteNichtaufnahme seitens des Arbeitnehmerszu vermeiden“.Die Höhe der Vertragsstrafe hat sichan der „Höhe der Vergütung bis zumAblauf der ordentlichen (…) Kündigungsfrist“zu orientieren. Enthält derArbeitsvertrag beispielsweise eine Probezeitvereinbarung,gilt in dieser Zeiteine Kündigungsfrist von zwei Wochen.Daraus folgt eine zulässige Vertragsstrafebei der Kündigung vor Dienstantritt inHöhe eines halben Bruttomonatsgehalts.Klassische Probezeitvereinbarung oderBefristung zur ErprobungUm den Arbeitnehmer zu Beginn derTätigkeit zu erproben, hat der Arbeitgeberentweder die Möglichkeit, einenunbefristeten Arbeitsvertrag mit einerProbezeitvereinbarung zu vereinbarenoder zum Zweck der Erprobung einenbefristeten Arbeitsvertrag zu schließen.Die Probezeit darf die Grenze von sechsMonaten nicht übersteigen. In diesemZeitraum kann das Arbeitsverhältnis erleichtert,das heißt mit einer Frist vonzwei Wochen, gekündigt werden (§ 622Abs. 3 BGB).Als Formulierung im Arbeitsvertragempfiehlt sich: „Die ersten sechs Monateder Beschäftigung sind Probezeit.“ EinVerweis auf die Kündigungsfrist mussnicht erfolgen. Sofern eine Probezeitvereinbart ist, greift diese von Gesetzeswegen.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Hinweis PraxisbeispielVerlängerung der ProbezeitDas kommt immer wieder vor: Der Arbeitnehmer hat die vorgesehene Probezeitnicht bestanden. Beide Seiten wollen aber noch einen weiteren Versuch starten.Nach der Rechtsprechung des BAG kann die Probezeit mit folgenden Gestaltungsvariantenüber sechs Monate hinaus verlängert werden:KündigungsvarianteDas Arbeitsverhältnis wird zum Ende der Probezeit mit einer über die Zwei-Wochen-Fristhinausgehenden überschaubaren Kündigungsfrist gekündigt und demArbeitnehmer bei erfolgreicher Bewährung eine Wiedereinstellungszusage erteilt.AufhebungsvarianteHierzu das folgende Beispiel: Ein Arbeitnehmer wird am 1. Januar 2012 eingestellt.Es wird eine Probezeit von sechs Monaten vereinbart. Nach drei Wochen erleidetder Arbeitnehmer einen schweren Unfall und wird erst sechs Wochen vor Ablaufder Probezeit wieder arbeitsfähig. Die bisher tatsächlich geleistete Tätigkeit reichtnicht aus, den Arbeitnehmer zu beurteilen. Der Arbeitnehmer äußert den Wunsch,man möge ihm noch eine Chance geben.Lösung: Der Arbeitgeber kündigt das Arbeitsverhältnis nicht in der Probezeit, sodassdas Arbeitsverhältnis unbefristet über den 31. Juni 2012 fortbesteht. Gleichzeitigschließen die Parteien einen Aufhebungsvertrag zum Beispiel zum 30. September2012 und der Arbeitgeber erteilt dem Arbeitnehmer für den Fall der erfolgreichenBewährung eine Wiedereinstellungszusage.69Kompetenzentscheidet!Alternativ kann zum Zweck derErprobung aber auch ein befristetesArbeitsverhältnis geschlossenwerden. Nach dem Teilzeit- undBefristungsgesetz (TzBfG) ist dieErprobung eines Arbeitnehmersein Sachgrund, der die Befristungrechtfertigt. Das Arbeitsverhältnisendet automatisch mit Ablauf derBefristung. Die Befristung muss vorDienstantritt schriftlich vereinbartwerden (§ 14 Abs. 4 TzBfG). Einenachträgliche Befristung ist nichtmöglich. Zudem muss der Befristungswilleausreichend transparenterkennbar sein.Dieses Formerfordernis ist allerdingsschon vielen Arbeitgebernzum Verhängnis geworden, denn:Wird die Befristung nicht oder zuspät schriftlich fixiert beziehungsweiseintransparent gestaltet, ist derArbeitsvertrag auf unbestimmte Zeitgeschlossen.Beide Gestaltungsmöglichkeitenhaben Vor- und Nachteile: Wird eineProbezeitvereinbarung getroffenund bewährt sich der Arbeitnehmernicht, muss der Arbeitgeber dasArbeitsverhältnis aktiv durch Kündigungbeenden. Dies ist bei einerbefristeten Vereinbarung nicht derFall. Wird der Arbeitnehmer jedochüber das offizielle Ende eines befristetenVertrags hinaus beschäftigt,gilt das Arbeitsverhältnis als für unbestimmteZeit fortgesetzt.Dr. Steffen Scheuerist Partner bei Baker &McKenzie in München.Dr. Esther Holzingerist Rechtsanwältin beiBaker & McKenzie inMünchen.Lesen Sie deshalb regelmäßig inwirtschaft + weiterbildung, wieSie Menschen und Organi sationenerfolgreich voranbringen. DasFachmagazin präsentiert neueWeiterbildungs- und Managementkonzepte,stellt diese auf denPrüfstand und gibt konkreteUmsetzungstipps.Inhalte:> Führung> Personal- und Organisationsentwicklung> Training und Coaching> E-LearningJetzt kennenlernen:www.haufe.de/zeitschriften11 / 12 personalmagazin


70 Recht_vollmachtDie zurückgewiesene KündigungRechtsprechung. Nicht immer reicht es aus, dass eine Führungskraft kündigungsberechtigtist. Manchmal muss dies auch durch Vollmacht nachgewiesen werden.Von Thomas Muschiol (Red.)Was hat es eigentlich füreine Bedeutung, wenn eineKündigung zwar ordnungsgemäßüberstelltwurde, dann aber postwendend vomAnwalt des Mitarbeiters mit folgenderAnmerkung wieder in der Personalabteilunglandet: „Hiermit weise ich die Kündigungmangels fehlender Vollmachtzurück.“ So geschehen in einem Fall, dervom Landesarbeitsgericht Mecklenburg-Vorpommern entschieden wurde.„Das ist doch sicherlich wieder einerdieser windigen Anwaltstricks“, magsich der Arbeitgeber gedacht haben,gesetzestext PraxisbeispielVorsicht Vollmachtsfalle § 174 BGBWer als Vertreter handelt, muss bei Kündigungen aufpassen und sollte tunlichst derKündigung eine Originalvollmacht beifügen. In § 174 BGB steht folgendes:„Ein einseitiges Rechtsgeschäft, das ein Bevollmächtigter einem anderen gegenübervornimmt, ist unwirksam, wenn der Bevollmächtigte eine Vollmachtsurkunde nicht vorlegtund der andere das Rechtsgeschäft aus diesem Grunde unverzüglich zurückweist.Die Zurückweisung ist ausgeschlossen, wenn der Vollmachtgeber den anderen von derBevollmächtigung in Kenntnis gesetzt hatte.“denn gekündigt hatte kein Geringererals der Niederlassungsleiter selbst, undbei dem ist doch klar, dass er auch kündigendarf. Eigentlich, so betonten auchdie Richter am Landesarbeitsgericht,hatte er auch recht, denn gerade Niederlassungsleiterwerden ausnahmslosvon allen Arbeitsgerichten durchgehendals Beispiele für einen „offensichtlicherkennbaren Kündigungsberechtigten“bezeichnet.Ausländischer Titel war das ProblemDaher war das Erstaunen groß, als derArbeitnehmerin und Klägerin gerichtlichbescheinigt wurde, dass sie dieKündigung zu Recht zurückgewiesenhabe. Zum Verhängnis geworden war demArbeitgeber die Bezeichnung, die er seinemNiederlassungsleiter gegeben hatte.Moderne Jobbeschreibung: In der Praxis anerkannt,vor dem LAG Mecklenburg gescheitert.Nicht etwa Filialleiter hieß es da, sondern„Contact Center Manager“. Das wolltendie Meck lenburger Arbeitsrichter nichtakzeptieren und stellten fest: „Aus diesemZusatz erschließt sich für die Klägerinnicht, dass es sich bei dieser Person umden Niederlassungsleiter handeln muss.“Aber hätte die Mitarbeiterin nichtmit einigem Nachdenken selbst daraufschließen können, dass ein „CenterManager“ nichts anderes als ein Niederlassungsleiterist? Dazu das Landesarbeitsgericht:„Es ist einzuräumen,dass eine nicht unerhebliche Wahrscheinlichkeitbesteht, dass die Klägeringewusst hat, dass es sich um den Niederlassungsleiterhandelt. Diese Wahrscheinlichkeitreicht aber nicht aus, umein ‚in Kenntnis setzen‘ im Sinne des§ 174 Satz 2 BGB zu bejahen.“Vielleicht haben die Arbeitsrichteraber nur den § 184 aus dem Gerichtsverfassungsgesetzauf Betriebe übertragen,in dem es heißt: „Die Gerichtssprache istdeutsch.“ personalmagazin 11 / 12


71„Mitarbeiter richtig informieren“INTERVIEW. Über die arbeitsrechtliche Problematik ausländischer „Job Titles“ undderen praktische Lösung sprachen wir mit einem Fachanwalt für Arbeitsrecht.personalmagazin: Internationale Titelfür Führungskräfte zumeist englischenUrsprungs gehören mittlerweile zumAlltag, oder?Patrick Mückl: Richtig. Häufiger Bestandteilderartiger Titel ist neben dem „Director“der schillernde Begriff „Manager“.Er beschreibt oft keine Führungsposition,sondern eher eine Aufgabe, die„gemanagt“ werden will. KlassischesBeispiel ist der „Facility Manager“. Mitder einheitlichen englischsprachigenBegriffswahl ist meist die gute Absichtverbunden, internationale Standards zuschaffen, die den Mitarbeitern ortsübergreifendOrientierung bieten.Dieser Ansatz kann in der betrieblichenPraxis allerdings zu unerwartetenSchwierigkeiten führen, wenn die Mitarbeiternicht wissen, was oder wer sichaktuell hinter dem Titel verbirgt.personalmagazin: Auch arbeitsrechtlicherArt, wie im Falle des LandesarbeitsgerichtsMecklenburg.Mückl: Genau, dieses Urteil hat das bisheroffensichtlich noch nicht geseheneRisiko im Kündigungsbereich noch einmalsehr deutlich gemacht.personalmagazin: Wo müssen unsereLeser denn nachschlagen, wenn Sieeine gesetzliche Grundlage für die mitVerlaub etwas merkwürdig anmutendeEntscheidung suchen?Mückl: Hintergrund hierfür ist eine Regelungim Bürgerlichen Gesetzbuch, nämlich§ 174. Danach ist die Kündigungdurch einen Bevollmächtigten grundsätzlichunwirksam, wenn er dabei nichteine Vollmachtsurkunde vorlegt und derArbeitnehmer die Kündigung deshalbunverzüglich zurückweist. Nur wennder Arbeitnehmer die Kündigungsbevollmächtigungkennt, ist eine Zurückweisungausgeschlossen.personalmagazin: Der Begriff des „Kennens“wird offensichtlich sehr strengausgelegt.Mückl: Genau da liegt – wie der Fall desLandesarbeitsgerichts Mecklenburg-Vorpommern zeigt – bei internationalenTiteln aber häufig das Problem: DieMitarbeiter wissen nicht, welche Kompetenzender Titelinhaber hat oder welchePerson bei „Umbenennungen“ geradeTitelinhaber und damit Kündigungsberechtigteristpersonalmagazin: Müssen jetzt Unternehmenmit englischsprachigenBezeichnungen ihrer Führungskräfte Sonderwegegehen, etwa jeder Kündigungstets eine Originalvollmacht beifügen?Mückl: Nicht nur in Branchen mit hoherFluktuation wäre das mit einemunvertretbaren Verwaltungsaufwandverbunden. Keine Lösung und unternehmenspolitischmeist nicht gewollt, wäre,bei Kündigungen zusätzlich eine vertrautedeutsche Positionsbezeichnunganzugeben. Das ist allerdings in der Praxisauch nicht erforderlich.personalmagazin: Welche Lösungen gibt es?Mückl: Unternehmen müssen nur sicherstellen,dass sie ihren Mitarbeitern einenWeg aufzeigen, auf dem sie vor Zugangeiner etwaigen Kündigung immer sicherpatrick mückl ist Rechtsanwalt undFachanwalt für Arbeitsrecht in der KanzleiMückl, Noerr LLP in Düsseldorf.und unschwer erfahren können, welchePerson die Position innehat, mit der dasKündigungsrecht verbunden ist. Daskann nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtszum Beispiel durcheinen Hinweis im Arbeitsvertrag oderin ergänzenden Unterlagen, etwa einem„Welcome Package“, auf einen – insoweiteindeutig gekennzeichneten – Aushangan der Arbeitsstelle oder eine bestimmteFundstelle im Intranet geschehen, aufdie der Mitarbeiter stets Zugriff hat.Dass der Mitarbeiter tatsächlich nachschaut,ist nicht erforderlich. Wichtig istlediglich, dass er ausdrücklich dazu angehaltenwird.Das Interview führte Thomas Muschiol.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


72 Recht_vergütungDer Bonus-Check ist unerlässlichÜbersicht. In vielen Unternehmen sind Bonusprogramme selbstverständlich.Die Rechtsprechung des BAG diktiert dabei die Grenzen der Gestaltung.Von Barbara Bittmann und Susanne MujanVon der Rechtsprechung werdenvermehrt strenge Maßstäbe andie Ausgestaltung von Bonusregelungenangelegt. Viele,auch jahrelang in der Praxis übliche Formulierungenund Konzepte sind daherinzwischen vor dem BAG gescheitert.Arbeitgeber sollten daher ihre Bonusprogrammeüberprüfen und gegebenenfallsanpassen.Die Formulierung muss klar seinEines der wichtigsten Prinzipien ist dasder Transparenz (§ 307 Abs. 1 Satz 2BGB). Klauseln, die widersprüchlich oderzu vage sind, halten der strengen AGB-Kontrolle des BAG nicht stand. Lässt dieFormulierung Zweifel zu, gehen diese zulastendes Arbeitgebers.Legen Sie daher ein besonderes Augenmerkdarauf, die Bonusbedingungenso transparent wie möglich zu formulieren.Gegebenenfalls empfiehlt es sich,Beispiele zur Erläuterung aufzunehmen.Erreichbarkeit und RechtzeitigkeitBonusvereinbarungen sollten rechtzeitigvereinbart werden. Dies stößt in der Praxisauf Schwierigkeiten, weil die maßgeblichenfinalen betriebswirtschaftlichenKennzahlen häufig noch nicht vorliegen.Wenn die Ziele nicht auf Basis vorläufigerErgebnisse festgelegt beziehungsweisevereinbart werden sollen, bietetes sich an, den Bezugszeitraum für denBonus vom Geschäftsjahr abzukoppeln.Wer dazu nicht bereit oder aufgrundabweichender Vereinbarungen nicht inder Lage ist, muss mit dem Risiko leben,dass die Gerichte im Streitfall den Bonusganz oder – im Regelfall – teilweise ohneRücksicht auf die Zielerreichung zusprechen.Werden gar keine oder unerreichbareZiele gesetzt oder vereinbart, stehtdem Mitarbeiter in der Regel der hundertprozentigeBonus zu. Nur wenn demArbeitnehmer ein Mitverschulden anzulastenist, reduziert sich sein Anspruch.Gleiches gilt, wenn der Arbeitgeber einseitigZiele vorgibt, die nicht dem sogenanntenbilligen Ermessen entsprechen.Werden die Ziele vom Arbeitgeber nichteinseitig, sondern in Zielvereinbarungenfestgelegt, muss also entsprechend frühmit dem Dialog begonnen werden.FreiwilligkeitsvorbehaltePauschale Freiwilligkeitsvorbehalte inArbeitsverträgen sind unzulässig (lesenSie dazu den Kasten auf Seite 74).Es besteht aber durchaus die Möglichkeit,einen Freiwilligkeitsvorbehalt in einerBetriebsvereinbarung aufzunehmen(BAG, Urteil vom 13.12.2011, Az. 1 ABR508/10). Hier wird jedoch die künftigeRechtsprechung in besonderer Weisezu beobachten sein. Vermeiden Sie esmöglichst, den kollektivrechtlich geregeltenBonus zugleich im individuellenArbeitsvertrag in Aussicht zu stellen;auch wenn dies aus personalpolitischenGründen wünschenswert erscheint.Doppelte SchriftformklauselUm eine betriebliche Übung zu vermeiden,sollten Sie in den Arbeitsvertrageine sogenannte doppelte Schriftformklauselaufnehmen, wonach auch dasSchriftformerfordernis nur schriftlichaufgehoben werden kann. Achtung: BeachtenSie dazu das Urteil des BAG vom20.5.2008 (Az. 9 AZR 382/97).Bonuszusagen kann man befristenFlexibilität bieten – zumindest nach gegenwärtigerRechtslage – befristete Bonusversprechen,die jeweils nur für einKalender- oder Geschäftsjahr gelten (lesenSie dazu den Kasten auf Seite 74). Einzelheitensind durch die Rechtsprechungaber noch nicht geklärt. DokumentierenSie daher für jeden befristet ausgelobtenBonus einen konkreten Befristungsgrundund erwähnen Sie diesen im Bonusschreiben,wie zum Beispiel die Erprobungeines neuen Geschäftsfelds oder einesneuen Mitarbeiterbewertungssystems.Sofern Sie aus personalpolitischen Erwägungennicht die Bonuszusage selbstbefristen wollen, achten Sie darauf, dassjedenfalls die Zielvorgabe oder Zielvereinbarungbefristet ist, um eine ungewollteLangzeitbindung zu vermeiden.Erhöhte Vorsicht bei StichtagsklauselnHäufig finden sich in Bonuszusagenauch Stichtagsklauseln, die vorsehen,dass der Bonus auch die Betriebstreuehonorieren soll und daher davon abhängt,dass sich das Arbeitsverhältniszum Auszahlungszeitpunkt, zum Beispielzum 30. Juni des Folgejahres, nochin ungekündigtem Zustand befindet.Bislang waren solche Stichtagsklauselnweitgehend zulässig. Nun hat dasBAG seine Rechtsprechung geändertund zum Beispiel folgende Klausel fürunwirksam befunden: „Eine variableBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


73Wie die Schleife genau aufgelöstwerden kann, das sollte in einerBonusregelung rechtssicherformuliert sein.Erfolgsvergütung kommt nicht zur Auszahlung,wenn der Mitarbeiter unterjährigdurch Kündigung ausscheidet oderbis zum Auszahlungstag das Arbeitsverhältnisgekündigt wird.“ (BAG, Urteilvom 12.4.2011, Az. 1 AZR 412/09).Seit der Rechtsprechungsänderung(BAG, Urteile vom 18.1.2012, Az. 10 AZR612/10 und Az. 10 AZR 667/10) sindStichtagsklauseln nur noch bei reinenBetriebstreueprämien (auch Retention-Boni genannt) zulässig, zumindest dann,wenn der Stichtag außerhalb des Bezugszeitraumsliegt. Bei allen anderenBonusregelungen sind sie unwirksam,und zwar auch dann, wenn der Bonusdurch eine Betriebsvereinbarung geregeltwird (BAG, Urteil vom 12.4.2011,Az. 1 AZR 412/09). Auch wenn sich dasBAG bislang nur mit Stichtagsklauselnbeschäftigt hat, die den Bonusanspruchan den Fortbestand des Arbeitsverhältnissesim Folgejahr knüpfen, ist zu befürchten,dass nunmehr auch Stichtageinnerhalb des Geschäftsjahres unzulässigsind (anders noch BAG, Urteil vom6.5. 2009, Az. 10 AZR 443/09). Die Unwirksamkeitder Stichtagsklausel hatzur Folge, dass Mitarbeiter, die vor demStichtag ausscheiden, Anspruch auf denausgelobten Bonus in voller Höhe haben.Eine anteilige Auszahlung wäre nichtdurchsetzbar. Sehen Sie Stichtagsklau-Unser Partner:GENAU AN DER RICHTIGEN STELLE.• Das größte und einzige Karriereportal fürMarketing- und Werbeexperten.• Eigene Onlineredaktion, dietäglich hochaktuell berichtet.• Wöchentlicher Career-Newsletter an rund 25.000 Abonnenten.• Aktuell rund 1.200 Stellenangebote online.• Aktuell über 800 Bewerberprofile online.www.horizontjobs.deJetzt schalten!565,– €/4 Wochen11 / 12 personalmagazin


74 Recht_vergütungTippFünf Goldene BonusregelnMit diesen Instrumenten können Sie verhindern, dass ein Bonusversprechen zur„Ewigkeitsgarantie“ wird, sofern die Regeln des BAG eingehalten werden.1. Keine Kombination von Freiwilligkeits- und WiderrufsvorbehaltWiderrufs- und Freiwilligkeitsvorbehalte, die in der Praxis immer wieder gemeinsamanzutreffen sind, schließen sich gegenseitig aus. Einen solchen doppelten Vorbehalthält das BAG in ständiger Rechtsprechung für unwirksam. Vermeiden Sie kombinierteFormulierungen wie „freiwillig und jederzeit widerruflich“.2. Die Freiwilligkeit stets wiederholenSofern Sie sich Flexibilität sichern und vermeiden wollen, dass Mitarbeiter, denen Siemehrmals hintereinander eine Leistung gewähren, einen Rechtsanspruch hierauf auchfür die Zukunft erwerben (betriebliche Übung), hilft es Ihnen – anders als bis noch voreinem Jahr – nicht mehr, im Arbeitsvertrag einen umfassenden Freiwilligkeitsvorbehaltaufzunehmen (BAG, Urteil vom 14.9.2011, Az. 10 AZR 526/10). Um eine betrieblicheÜbung zu vermeiden, sollten Sie daher bei jeder Leistung, die Sie als freiwillige Leistungverstanden wissen wollen, im Zeitpunkt der Leistungsgewährung hinreichend klarzum Ausdruck bringen, dass Sie die Entstehung eines Anspruchs auf künftige Zahlungausschließen wollen. Auf das laufende monatliche Entgelt darf sich aber auch ein solcherFreiwilligkeitsvorbehalt nicht beziehen (so schon BAG, Urteil vom 25.04.2007, Az. 5 AZR627/06).3. Entscheidungsvorbehalt in Betriebsvereinbarung aufnehmenHingegen kann ein Freiwilligkeitsvorbehalt in einer Betriebsvereinbarung wirksamsein, die Bonusvoraussetzungen und -verfahren regelt, aber die Gewährung vonBoni von der Entscheidung der Geschäftsleitung, zum Beispiel jeweils zu Beginn desFolgejahres, abhängig macht. So wurde es jedenfalls vom BAG zuletzt entschieden(BAG, Urteil vom 13.12.2011, Az. 1 AZR 508/10), ohne allerdings die Wirksamkeit desFreiwilligkeitsvorbehalts zu problematisieren.4. Die Widerrufsgründe nennenAls Alternative zum Freiwilligkeitsvorbehalt kommt auch weiterhin eine Widerrufsklauselin Betracht. Das BAG fordert zwar, dass der Widerrufsvorbehalt zumutbarsein muss. Hierfür genügt aber, dass die Voraussetzungen und der Umfang desmöglichen Widerrufs genannt werden. Anzugeben ist zumindest die Richtung, ausder der Widerruf möglich sein soll, wie etwa die Bezeichnung – möglichst konkreter– wirtschaftlicher Gründe (zum Beispiel Umsatzrückgang in bestimmter Höhe).Einen allgemeinen Verweis auf „wirtschaftliche Gründe“ ohne nähere Spezifizierunghat das BAG in einer Entscheidung für unzureichend gehalten (BAG, Urteil vom13.4.2010, Az. 9 AZR 113/09; weniger streng aber BAG, Urteil vom 21.3.2012, Az. 5AZR 851/10). Der Widerruf sollte sich maximal auf 25 Prozent der Gesamtvergütungbeziehen, weil andernfalls in unzulässiger Weise in den Kernbereich des Arbeitsverhältnisseseingegriffen würde (BAG, Urteil vom 11.10.2006, Az. 5 AZR 721/05).5. Bonuszusagen befristenEine noch höhere Flexibilität verspricht die Befristung von Bonuszusagen. Sie ist nachaktueller Rechtsprechung zulässig, sofern sie angemessen beziehungsweise durcheinen sachlichen Grund gerechtfertigt und transparent formuliert ist (LAG Hessen,Urteil vom 1.6.2012, Az. 14 Sa 553/11).seln daher nur noch bei reinen Treueprämienvor. Nehmen Sie keinen Hinweisauf die persönliche Leistung oder dasUnternehmensergebnis auf. GestaltenSie die Treueprämie inhaltlich unabhängigvom leistungsbezogenen Bonus undverfassen Sie eigene Zusageschreibenfür die jeweilige Bonusart. BezeichnenSie die Zahlung ausdrücklich als „Treueprämie“,„Retention-Bonus“ oder „Halteprämie“.Fehlzeiten adressierenHäufig kommt es zu Unsicherheiten,wenn der Arbeitgeber den Bonus wegenFehlzeiten nicht oder nur gekürzt auszahlenwill. Grundsätzlich ist es zulässig,eine anteilige Kürzung des Bonus fürbestimmte Fehlzeiten vorzusehen, soferndies nicht Zeiten des Erholungsurlaubs,einer unverschuldeten Arbeitsunfähigkeit(bis zum Ablauf der sechswöchigengesetzlichen Entgeltfortzahlung) oder desMutterschutzes betrifft. Für andere Fehlzeitenetwa wegen Elternzeit, sind Kürzungsklauselnaber möglich.Wie geht es weiter?Über folgende Fragen stehen nochhöchstrichterliche Entscheidungen aus:Sind Ausnahmen für Spitzenverdienerzu machen? Gelten die bisherigenGrundsätze auch für die Banken- undVersicherungsbranche, die unter einembesonderen Regime (etwa der Institutsvergütungsverordnung)stehen? SindVerfallklauseln im Rahmen der Wartezeitbei Aktienoptionen weiterhin zulässig?Welche Mechanismen können inTarifverträgen geregelt werden?Dr. Barbara Bittmannist Partnerin und Fachanwältinfür Arbeitsrecht bei CMSHasche Sigle in Düsseldorf.Dr. Susanne Mujan istRechtsanwältin und Fachanwältinfür Arbeitsrecht bei CMSHasche Sigle in Düsseldorf.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


Recht_Kolumne75Reisende soll mannicht aufhalten, oder?KOLUMNE. Wie lange sollte die Frist bei Eigenkündigungensein? Gedanken zu einer Frage, die schwer zu beantworten ist.Lassen Sieauch IhrBauchgefühlsprechenund vergessenSie den Aspekt„Vertrauen“nichtLiebe Personalexperten, wenn MitarbeiterAbwanderungsgedanken haben, dannerfährt die Personalabteilung das mitunter,bevor eine Kündigung eintrifft.So berichtete mir ein Personalleiter voneinem Gespräch mit einem Verkaufsleiter,der inoffiziell von der Kündigungsabsichtseines Seniorverkäufers erfahrenhatte und jetzt genau wissen müsse,wann er denn überhaupt gehen könne.Nach einem Blick in die Personalaktewar der Personalleiter in seinem Element:„Der Mann ist mittlerweile 21Jahre im Unternehmen. Was die Kündigungsfristenbetrifft, ist das einer unsererAltfälle. Er muss sich nicht nur andie verlängerten Kündigungsfristen des§ 622 BGB halten, sondern kann auchnur zum Ende eines Quartals ausscheiden.Lassen Sie mich rechnen. Heute istder 2. Dezember, bis Ende Septembernächstes Jahr steht Ihnen Ihre Spitzenkraftnoch zur Verfügung. Sie könnendaher beruhigt sein, bis dahin haben Siedoch sicher adäquaten Ersatz gefunden,oder?“Sie ahnen die Reaktion des Verkaufsleiters,der alles andere als beruhigtist und mit dem Satz kontert: „Ich solleinen Verkäufer, der gedanklich schonbei der Konkurrenz ist, noch so langebeschäftigen?“ Die Begebenheit machtdie Ambivalenz der Frage, ob man Eigenkündigungeneher mit langen odermit möglichst kurzen Kündigungsfristenregeln soll, deutlich.Um es vorwegzunehmen: Es kann weder11 / 12 personalmagazineine allgemeine noch eine differenzierteAntwort geben. Letzteres wird zwarimmer wieder versucht, in dem manzwischen bestimmten Berufsgruppenund Funktionen unterscheidet und beispielsweisebei Verkäufern stets nur einevierwöchige Frist für Eigenkündigungenvorsieht, da man ansonsten ohnedies eineteure Freistellung aussprechen müsse.IHREM ERFOLG VERPFLICHTETDieneueArbeitswelt.KostenloseStudieunterde-adp.comDamit nehmen Sie aber andererseitsauch den schnellen Wechsel zur Konkurrenzin Kauf. Hier setzen diejenigenein, die eher zum Gegenteil raten, diesdann in Verbindung mit einer sofortigen,unter Umständen teuren Freistellung.Heißt damit die Antwort auf das Fristendilemma:Einen Tod muss man sterben?Nicht ohne Weiteres, denn rechtlichgesehen, könnte der Mitarbeiter auchmit einer Versetzung aus seiner konkurrenzaffinenTätigkeit herausgenommenwerden. Zugegeben kein einfaches Unterfangen,weil über die Wirksamkeiteiner Versetzung bekanntlich wiederumtrefflich gestritten werden kann.Apropos Streit: Die Befürchtung, dasssich Verkäufer sofort nach Ausspruch einerKündigung nur noch an den Interessender Konkurrenz ausrichten werden,ist und bleibt ein Klischee.Lassen Sie daher Ihr Bauchgefühl nichtaußen vor und vergessen Sie den Aspekt„Vertrauen“ nicht. Besteht dies, dannkönnen Sie Reisende zwar nicht aufhalten,ihnen aber durchaus vertrauen, dasssie bis zur vorgesehenen Abfahrt, ihrenJob fahrplanmäßig und loyal zu Endebringen.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.Thomas Muschiolist Leiter des Ressorts Rechtim Personalmagazin.


76 Persönlich_NewsSeminare5. November,Frankfurt/Main12. bis 14.November,Berlin-Kremmen19. November,Frankfurt/Main19. und 20.November,Leipzig19. bis 21.November,Würzburg22. und 23.November,München22. und 23.November,Bad HonnefMitarbeiter im Auslandrichtig absichernTel. 06196 4722-800www.managementcircle.deSelbstwirksamkeitin der Führung durchSelbst-CoachingTel. 07551 9368-0www.die-akademie.deWirkungsvollesIdeenmanagementim MittelstandTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/56.33Das Feedback-SeminarTel. 07551 9368-0www.die-akademie.deEmotionale IntelligenzTel. 0251 1350-1221www.poko.de/personalProfessionelles Stammdaten-ManagementTel. 069 63006-900www.deutsche-kongress.deErfolgreicheZusammenarbeit mitUS-AmerikanernTel. 02224 9495-0www.ifim.deInterviews strukturiertführenDamit mittelständische und kleinereUnternehmen beim Wettstreitum die begehrten Arbeitskräftemithalten können, müssen sie die Personalauswahl entsprechend professionellgestalten. Ein Einstellungsinterview, bei dem sich der Personaler aufsein Bauchgefühl stützt, reicht da nicht mehr aus. Eine Antwort auf die Frage„Wie sollten Einstellungsinterviews strukturiert geführt werden, damit dasUnternehmen die benötigten Informationen erhält und interessante Bewerberzur Einschätzung gelangen‚ dass sie es mit einem attraktiven Arbeitgeber zutun haben?“ liefert ein Tagesseminar der Personalberaterin Renate Westermaier.Das Seminar wird nur firmenintern durchgeführt, sodass es auf diespezifischen Belange des Unternehmens eingehen kann. www.conciliat.deHR-STIXAuch Personalmanagermüssen im Einstellungsinterviewüberzeugen.HR-Stellenmarkt schwächelt etwasPersonaler sind auf dem Stellenmarkt nicht mehr ganz so gefragt wieAnfang des Jahres. Das ergab der HR-Stix für das zweite Quartal 2012.Der HR-Stellenmarktindex, für den das PersonalberatungsnetzwerkPersonal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin kontinuierlich77 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet, war seit Mitte 2009 stetigangestiegen. Die leichte Abschwächung im zweiten Quartal 2012 ist insbesondereauf weniger Jobangebote für Personaler in der Zeitarbeit zurückzuführen.online-Seminare40.00038.73120. November28. November4. Dezember5. Dezember12. DezemberHPOVerantwortung und Haftungim ArbeitsschutzTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deCompliance im ArbeitsrechtTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deProjekte sicher zum Ziel führenTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deEntgelt spezial: SachbezügeTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deReisekostenrecht 2013Tel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deFür Abonnenten des Haufe PersonalOffice Premium sind diese Online-Seminare inklusive.35.00030.00025.00020.00015.00010.000IV/‘0912.177I/‘1014.736II/‘1015.476III/‘1024.995 25.49017.381IV/‘10Die Stellenangebote für Personaler haben den Gipfel überschritten und bewegensich nun auf dem Niveau der zweiten Jahreshälfte 2011.I/‘1129.561II/‘1132.966III/‘11IV/‘1133.418I/‘1232.440II/‘12Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2012Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 11 / 12


77Das verdienen Persönlichkeitstrainerund CoachesDie Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt dasPersonalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten PersonalmarktServices im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehaltvon Persönlichkeitstrainern oder Coaches reicht von 32.200 Euro(Q1) bis 64.419 Euro (Q3). Die Prämien reichen von 3.864 Euro (Q1) bis 16.396Euro (Q3). 22 Prozent der Personen erhalten Prämien, 20 Prozent eine betrieblicheAltersvorsorge und 17 Prozent einen Firmenwagen.Vergütungs-CheckFirmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3< 21 30.430 Euro 39.306 Euro 48.640 Euro21–50 30.060 Euro 36.663 Euro 49.389 Euro51–100 32.694 Euro 45.795 Euro 53.805 Euro100–1.000 33.406 Euro 49.042 Euro 62.780 Euro> 1.000 44.632 Euro 59.398 Euro 79.423 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 4 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012Business Phrases:„formal qualifications“Die gewünschten formalenQualifikationen in einemenglischsprachigen Stelleninseratkönnen Sie so beschreiben: „Postgraduatedegree in Business Administrationrequired“ (Diplom in Betriebswirtschaft isterforderlich), „We expect qualifications inIT, Word, Excel and PowerPoint“ (Wir erwartenQualifikationen in IT, Word, Excel undPowerPoint) oder „MBA is the minimum“(MBA ist Mindestvoraussetzung).An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreicheRedewendungen aus dem Englischen vor. Diese sinddem Haufe Praxisratgeber „Business English fürPersonaler“ entnommen. www.business-english.de/personalmodulANZEIGE Weiterbildung für PersonalprofisWirtschaftswissen. BWL-Tools inKombination von E-Learning-Fernstudiumund traditionellen Präsenzveranstaltungen:Das neun- biszwölfmonatige berufsbegleitendeIntensivstudium BWL ist auf Führungskräfteund HR-Nachwuchsmanagerzugeschnitten, die über keinewirtschaftswissenschaftliche Ausbildungverfügen. Es ist in zehn Moduleunterteilt und schließt als Dipl.-Betriebsökonom(BI) ab. Zudem ist esauch in einer englischsprachigenVersion als „Intensive Course inBusiness Administration“ möglich.www.bwl-institut.chHR-Management. Praxiswissen zurUmsetzung von Personalmaßnahmenkönnen die Teilnehmer desschriftlichen Lehrgangs HR-Managementin insgesamt zwölf Lektionenerwerben. Die Inhalte reichen vonPersonalplanung, -beschaffung und-auswahl bis zu Entlohnungsmodellen,Unternehmenskultur und Personal-Controlling.Der Lehrgang, derdurch die Hochschule Deggendorfzertifiziert ist, richtet sich insbesonderean Personen, die neue (Leitungs-)Aufgabenim Personalwesenübernehmen möchten.www.haufe-akademie.de/7595 KoblenzBildungszentrum11 / 12 personalmagazin


78 Persönlich_KommunikationKollidierende Welten im EinklangPraxis. Oft arbeiten Personal- und Finanzabteilung eher gegen- als miteinander. Dabeikönnte eine konstruktive Kooperation den Unternehmenserfolg erheblich steigern.Von Manfred Faber Ein bekanntes Sprichwort sagt:„Gegensätze ziehen sich an.“Doch in Unternehmen scheintder Volksmund zu irren – zumindestwas die Zusammenarbeit zwischenPersonal- und Finanzabteilungbetrifft. Denn beide Abteilungen agierenoft komplett getrennt voneinander,zu unterschiedlich sind die Denk- undSichtweisen. Die Vorbehalte auf beidenSeiten sind groß: Oft werfen Personalerden Finanzlern vor, nur die reinen Zah-len im Kopf zu haben, sich aber nichtzu überlegen, wer tatsächlich dahintersteht.Die Finanzler hingegen monieren,dass nur Zahlen wirklich fassbar undsomit werthaltig und bewertbar wären.Unterschiedliche ErwartungenDie Gründe für die Probleme zwischenbeiden Abteilungen liegen auf der Hand:Firmen sind finanziell gesteuert undmessen ihren Erfolg in erster Linie anhandvon Kennzahlen, Daten und Fakten.„Weiche Faktoren“, wie Mitarbeiterzufriedenheitund -beteiligung, Förderung vonUnternehmertum oder Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen,sind nur schwergreifbar. Deshalb divergieren auch dieZielvorgaben für Finanz- und Personalabteilungstark: Vom Finanzler erwartenGeschäftsleitung und Shareholder kurzfristigeErgebnisse. Anhand dieser Eckdatenentscheiden die Verantwortlichendann über die Zukunft des Unternehmens.Die Daten müssen deshalb möglichstzeitnah und ausführlich, dabei aberqualitativ hochwertig erhoben, ausgewertetund bereitgestellt werden – ein enormerDruck, unter dem die Mitarbeiteraus der Finanzabteilung täglich stehen.Sie liefern die Grundlagen, mit denendas Topmanagement und die Geschäftsleitungdas Unternehmen operativ undstrategisch erfolgreich steuern können.Die Erwartungen an die Personalabteilungsind hingegen, die bestenMitarbeiter zu rekrutieren und an dasUnternehmen zu binden, sie zur höchstmöglichenLeistung zu motivieren undim Sinne der Unternehmensziele weiterzuentwickeln.Der Mitarbeiter als Individuumsteht somit im Mittelpunkt – mitall seinen Fähigkeiten, Erfahrungen,persönlichen Aspekten und Entwicklungsmöglichkeiten.Der Faktor Zeitkann dabei nur eine untergeordnete Rollespielen, denn die Ergebnisse sind ehermittelfristig sichtbar.Vorteile der ZusammenarbeitWenn sowohl Finanz- als auch Personalabteilungkonstruktiv zusammenarbeiten,könnte das Unternehmen als Ganzeslangfristig erfolgreicher sein. Allerdingskann dies nur erreicht werden, wenn alleMitarbeiter an einem Strang ziehenund das Unternehmen gemeinsam nachvorne bringen wollen. Die Vorteile liegenauf der Hand.• Durch eine Zusammenarbeit beider Abteilungenist sichergestellt, dass Themenaus mehreren Perspektiven und unterverschiedenen Gesichtspunkten betrachtetwerden. Die unterschiedlichen Erfahrungenvon Finanzlern und Personalernkönnen hier als wichtiger Vorteil angesehenwerden: Ein Unternehmen will beispielsweiseschnell einen neuen Bereichaufbauen, um der Konkurrenz zuvorzukommen.Dafür ist es notwendig, geeigneteMitarbeiter aus anderen Abteilungenumzusetzen. Der Personaler weiß, werfür diese neue Herausforderung geeignetist und diese gern annehmen würde.Ergänzend müssen auch neue Mitarbeitergefunden und integriert werden. AmFinanzler liegt es nun, das Budget dafürso schnell wie möglich bereitzustellen.Durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeitkann das Projekt effizient underfolgreich umgesetzt werden.© Loskutnikov / shutterstock.compersonalmagazin 11 / 12


79© wildstyle / shutterstock.comErde an Mars, bitte kommen!Die Distanz zwischen Personal- undFinanzabteilung erfordert manchmalähnliche Ausrufe.• Destruktive Politik wird durch konstruktiveZusammenarbeit verhindert,nutzlose oder überflüssige Aktionen vermieden.Es gilt, nicht gegeneinander zuarbeiten, sondern miteinander, etwa beider Budgetplanung. Finanz- und Personalabteilungsollten sich nicht als Kontrahentensehen, sondern gemeinsamvernünftig und mit Sachverstand planen,damit das Unternehmen ein gegebenesZiel mit realistischen Kosten erreicht.• Für den Finanzler sehen bestimmteAusgaben nur nach hohen Kosten aus.Es gilt, nicht gegeneinanderzu arbeiten,sondern miteinander.Finanz- und Personalabteilungsollten sichnicht als Kontrahentensehen, sonderngemeinsam planen.Hier kann der Personaler erklärend zurSeite stehen und deutlich machen, welchenMehrwert sie auf Dauer haben.Ein Beispiel ist der Personalabbau: DerFinanzler ist angehalten, möglichst kostensparendzu agieren, der Personalerhingegen weiß, wie negativ solche Maßnahmenbei der verbleibenden Belegschaftaufgenommen werden. Es ist nunAufgabe beider Bereiche, faire Pakete,aber auch Maßnahmen zur Mitarbeitermotivationfür die verbleibenden Mitarbeiterzu konzipieren.Fünf Tipps für das MiteinanderFür ein konstruktives Miteinander vonPersonal- und Finanzabteilung ist eserstens wichtig zu verstehen, wie dieWelt des Finanzlers funktioniert und wieseine Denk- und Arbeitsweise strukturiertist. Auch der Personaler sollte seineSichtweise vermitteln, sodass ein grundlegendesVerständnis für die gegenseitigeArbeit entwickelt werden kann.Hilfreich kann es sein, in der jeweils anderenAbteilung zu „hospitieren“. AuchWorkshops oder andere Entwicklungsmaßnahmenmit den Mitarbeitern ausbeiden Abteilungen helfen, die Sichtweiseder Kollegen zu verstehen.Binden Sie zweitens die Finanzabteilungvon Anfang an mit in Projekte einund erklären Sie detailliert Ihr Vorgehenoder Ihre Beweggründe. Wie in vielenanderen Bereichen auch, ist Kommunikationdas A und O. Sie suchen neueFührungskräfte? Machen Sie ein Brainstormingmit dem Finanzler: Wie siehtder Bewerbermarkt aus? Welche neuenWege gibt es, qualifizierte Bewerber zuerreichen? Was sind geeignete Gehälter,die motivieren, bei Ihnen einzusteigen?Oft schaffen frische Ideen aus anderenAbteilungen neue Sichtweisen und bringenMöglichkeiten ins Spiel, auf die manalleine nicht gekommen wäre.Drittens: „Übersetzen“ Sie weiche Faktorenin die Sprache des Finanzlers. NehmenSie dabei Instrumente zu Hilfe, mitdenen Sie nachweisen können, welcheAuswirkungen das auf den Unterneh-menserfolg hat. In der Praxis hat sichvor allem die regelmäßige Mitarbeiterbefragungbewährt. Wenn etwa die Zufriedenheitder Mitarbeiter von Jahr zu Jahrschlechter wird, kann das zusätzlicheKosten verursachen, die der Finanzlervermeiden möchte. Versuchen Sie, dieErgebnisse der Mitarbeiterbefragungden Fluktuationskosten und Krankheitskostengegenüberzustellen.Entwickeln Sie viertens gemeinsammit der Finanzabteilung ein Personal-Controlling-System. Dadurch werdenReibungsverluste minimiert: Jeder Beteiligteweiß, was hinter einer Zahl stehtund wie an ihr gedreht werden muss, umden maximalen Erfolg für das Unternehmenzu generieren. Wichtig ist die gemeinsameFestlegung der Kennzahlen.Denn was gemeinsam entwickelt wurde,wird selten kritisiert.Fünftens ist es hilfreich, dass Sie sichselbst bewusst machen, wie wichtig IhreRolle und die Rolle von HR im Unternehmenüberhaupt sind. Ziehen Sie sich nichtin Ihre „Personalburg“ zurück, sondernseien Sie selbstbewusst! Lassen Sie sichnicht so leicht von Aussagen der Finanzlerabschrecken, dass Sie nur die „Kostenverursacher“wären und nichts zum Umsatzbeitragen würden. Denn hinter jedem Erfolgund hinter jeder erfolgreichen Zahlstehen Menschen, die diese Ergebnisseerst möglich gemacht haben.Manfred Fabervermittelt mit seinen FirmenInterimsmanager aus demPersonal- und Finanzbereich.11 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


80Persönlich_BuchtippsDie Wurzeln der FührungManagement. Über eine halbe MillionManagementbücher sindallein über einen Internet-Buchversandverfügbar. Warum alsonoch ein weiteres Managementbuch?„Weil es vieles weglässt“,beantwortet Reinhard K. Sprenger,in der Einleitung zu seinemneuen Buch, selbst gestellte Frage.Mit „Radikal führen“ will erweder Exzellenzbeispiele nochAnekdoten aus seiner Beratungspraxiszur Verfügung stellen. Erunterscheidet auch nicht zwischen Führung und Management,weil er davon ausgeht, dass die meisten Manager mitihren Mitarbeitern in Interaktion treten, also führen. Sonderner will den Anfängen und Ursachen von Führung aufden Grund gehen. Oder wie er formuliert: „Es geht bei radikalerFührung also um die Wurzel der Führung – in der sieverankert ist und aus der sie wächst.“ Hierfür beschreibt erfünf Kernaufgaben von Führung – Zusammenarbeit organisieren,Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden,Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen – und legt dar,welcher institutionelle Rahmen sowie welche individuellenEigenschaften hierfür nötig sind.Bewertung: Der Buchtitel „Radikal führen“ mag zunächst vielleichtetwas in die Irre führen, denn in diesem Buch geht esnicht um eine Art „Revolution der Mitarbeiterführung“, auchum keine neue Führungsmode. Vielmehr leitet ManagementberaterReinhard K. Sprenger das Wort „Radikal“ aus seinerlateinischen Herkunft „radix“ (die Wurzel) ab. Wie er selbstsagt, liefert er mit seinem Buch nichts grundlegend Neues,aber er bringt das Thema Führung gut auf den Punkt, präzisiertden Begriff eher, als ihn mit weiteren Bedeutungen zuüberladen. Ein erfrischend klares, reduziertes und praxistauglichesManagementbuch. (dfu)Reinhard K. Sprenger: Radikal führen. 296 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt/Main,2012. 24,99 Euro.Warum der Arbeitsmarkt inDeutschland floriertArbeitsmarkt. Geht es um den Arbeitsmarkt,so ist es schwierig, darüberein Buch zu veröffentlichen. Kaumist es erschienen, kann es schon wiedernicht mehr aktuell sein. So auchdie Befürchtung bei diesem Buch desVolkswirtschaft-Professors und ehemaligenFinanzministers Sachsen-Anhalts Karl-Heinz Paqué. Zeichnensich doch im Herbst 2012 leichte Verwelkungserscheinungenam bislangblühenden deutschen Arbeitsmarktab. Im Buch zeigt sich aber, dass die Befürchtung eher unbegründetist. In erster Linie geht es dem Autor darum, diebisherigen Veränderungen des Arbeitsmarkts in ihrem Zusammenspielvon Demografie, Wirtschaft und Politik zu erkennenund zu deuten. Aus diesen Entwicklungen leitet erdie Folgen für Unternehmen und Volkwirtschaft ab.Bewertung: Der Autor wendet sich an die breite Öffentlichkeitund versucht daher, nach Möglichkeit auf Fachtermini undzu komplexe Szenarien zu verzichten. (dfu)Karl-Heinz Paqué: Vollbeschäftigt. Das neue deutsche Jobwunder. 269 Seiten, CarlHanser Verlag, München, 2012. 19,90 Euro.Macht erwerben und im Berufrichtig einsetzenSelbstmanagement. Macht existiert inallen Bereichen des Lebens, aucham Arbeitsplatz. Wer die wichtigstenSpielregeln kennt, kann besser mitder eigenen und mit fremder Machtumgehen, meint Autor Reiner Neumann.Der Diplom-Psychologe betrachtetklassische Situationen wieMacht und Hierarchie, Macht undBürokratie, Macht und Sprache. Anhandvon Beispielen aus der Wirtschaftanalysiert er die Strukturenund Spielregeln, nach denen Macht ausgeübt wird. Gleichzeitigwill er seinen Lesern nicht nur eine Anleitung geben, wiesie mehr Macht erreichen können, sondern ruft auch dazuauf, verantwortungsvoll mit der eigenen Macht umzugehen.Bewertung: Das Buch gibt einen guten Einblick in typischeMachtsituationen im Arbeitsleben und liefert den Leserneine Anleitung, wie sie ihre eigene Expertise ausbauen unddadurch Macht erwerben können. Mit ausführlichem Literaturverzeichnis.(dfu)Reiner Neumann. Die Macht der Macht. 207 Seiten, Carl Hanser Verlag, München,2012. 18,90 Euro .personalmagazin 11 / 12


Persönlich_rückblick81ImpressumVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware VerwaltungsGmbH, Sitz Freiburg, RegistergerichtFreiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, MarkusDränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 5050445 (kostenlos)Fax: 0800 / 5050446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deJens Köhler, Matthias Mühe, MarkusReith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer:DE 812398835Verlagsleitung / HerausgeberReiner StraubRedaktionRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: randolf.jessl@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Telefon 07 61/89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeDr. Barbara Bittmann, Ramona Büssers, Anne Dreyer, Manfred Faber, Thomas Faust,Dr. Michael Geke, Dr. Axel Guepner, Dr. Esther Holzinger, Paul Kötter, Ruth Lemmer,Fred Marchlewski, Christa Mette, Carolin Müller, Dr. Susanne Mujan,Dr. Steffen Scheuer, Holger Schindler, Volker Schrank, Dr. Uwe G. Seebacher,Bettina Wallbrecht, Michael Walter, Patrick Weber, Prof. Dr. Heinrich WottawaGrafik / Layout Ruth Großer, Melanie ProbstAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 WürzburgKey Account Management (verantwortlich für Anzeigen)Michael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.comAnzeigendispositionMichaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euroinkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001,ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 14. JahrgangDruck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auchfür Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitetoder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist diesgekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftlicheGenehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbotfällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronischeDatenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandteManuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppefinden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.Befremdlich bis frauenfeindlichTitelbilder Personalmagazin 7/2012, Personalmagazin 8/2012Zum neuen Layout des Personalmagazins, das auch die Bildsprache mit einbezieht,haben wir sehr viele Rückmeldungen bekommen. Für alle wollenwir uns an dieser Stelle bedanken. Eine Leserin äußert Kritik an den neugewählten Titelbildern.Als Leserin muss ich Ihnen sagen, finde ich dieses neue Layout befremdlichbis frauenfeindlich. Letzten Monat (Ausgabe 7/2012, Anm.d. Red.) war es eine Sportlerin (Gymnastik) mit engem Outfit, diesmal(Ausgabe 8/2012, Anm. der Red.) ist es ein rot-geschminkter, offenerFrauenmund. Tut mir leid, aber ich dachte, diese Zeiten, in denen manmit zweideutigen Frauenbildern Kunden gewinnt, sind vorbei!Ein Fachmagazin sollte auch auf der ersten Seite einen kompetentenund sachlichen – natürlich nicht langweiligen – Eindruck machen. Fürmich wirkt das neue Layout leider eher abstoßend, antiquiert und nicht– wie sicherlich beabsichtigt – modern und fortschrittlich. Schade!Heike Genzel, KölnBetriebsrat muss beteiligt werdenPersonalmagazin, Heft 9/2012, Seite 74 f.Im Artikel „Prüfen, informieren, einladen“ widmeten wir uns auch derFrage der Beteiligung der Betriebsräte bei der Einstellung von Schwerbehinderten.Ein Leser ergänzt das um einen weiteren wichtigen Hinweis.Wie der Autor des Artikels beschreibt, muss der Arbeitgeber „eine bestehendeSchwerbehindertenvertretung sowie einen bestehenden BetriebsoderPersonalrat einbeziehen und über das Ergebnis der Prüfunginformieren (vgl. § 81 Abs. 1 Satz 6 SGB IX).“ Dieser Absatz sagt aber:„Bei der Prüfung nach Satz 1“ (ob nämlich freie Arbeitsplätze mit schwerbehindertenMenschen besetzt werden können, Anm. d. Verfassers) „beteiligendie Arbeitgeber die Schwerbehindertenvertretung.... und hörendie in § 93 genannten Vertretungen an.“Demnach ist eine Einbindung der gesetzlichen Vertretungen bereits imPrüfungsstadium vorgeschrieben und es reicht eine nachträgliche Informationdes Betriebsrats über das Ergebnis einer arbeitgeberseitig durchgeführtenPrüfung nicht aus – selbst dann nicht, wenn diese Prüfung dieBesetzung mit Schwerbehinderten bejaht haben sollte.Ist die Einbindung des Betriebsrats, das heißt die Anhörung, ob der freieArbeitsplatz mit einem schwerbehinderten Menschen erfolgen kann,nämlich nicht erfolgt, dann kann hier meines Erachtens ein Widerspruchsgrundgegen eine geplante Einstellung gemäß § 99 Abs. 2Ziffer 1 BetrVerfG wegen des Verstoßes gegen eine gesetzliche Vorschriftliegen, selbst dann, wenn eine Entscheidung zugunsten der Einstellungeines Schwerbehinderten erfolgt ist. Hans Albert Pauken, Service für Personalarbeit und Datenschutz11 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


82 Persönlich_fragebogenGanz persönlichIm Unternehmen vernetzt sein und alsAnsprechpartner zur Verfügung stehen,ohne dabei „Kummerkasten“ zu werden.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Die Neuausrichtung unserer HR-Kommunikationmit dem gezielten Einsatz vonSocial Media.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Wichtig ist mir, die Wochenenden zurEntspannung frei zu halten.Wann haben Sie im Job zum letztenMal geschwänzt?Geschwänzt nicht wirklich, aber es gibtimmer mal Gelegenheiten, wo man es etwasruhiger angehen kann.Frank Lobert leitet das Personalmanagement bei der Douglas Holding und ist neben deroperativen HR-Leitung auch für gruppenübergreifende Strategieprojekte im Bereich EmployerBranding, Gesundheit, HR-IT und HR-Controlling zuständig. Er trat 2000 als Praktikant ins Unternehmenein und leitete bereits neben seinem BWL-Studium eigenständige HR-Projekte. Damitabsolvierte er eine typische Douglas-Karriere vom Praktikanten bis zur Top-Führungskraft.Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden haben?Durch Zufall! Ursprünglich wollte ich inden Finanzbereich, habe dann als Praktikantein Compensation & Benefits-Projektin der HR-Abteilung begleitet und bindann nicht mehr davon losgekommen.Wie bildeten Sie sich zuletzt weiter?In einer internen Schulung zum ThemaStressprävention und Burnout.Was machen Sie gerade?Ich beschäftige mich damit, wie wir dieGesundheitskompetenz unserer Führungskräfteim Umgang mit den Mitarbeiternstärken und verbessern können.Was sind Ihre aktuellen Herausforderungenin HR?Sicherstellen, dass wir mit einem Gesamtpaketaus Unternehmenskultur,Führungsverständnis, Aufgabenvielfaltund Zusatzleistungen ein attraktiver Arbeitgebersind und bleiben …Eine wichtige Tugend für einen Personalmanagerist …?Was inspiriert Sie?Durch Einkaufsstraßen oder Shopping-Malls zu gehen und dabei zu beobachten– wahrscheinlich eine Händlerkrankheit!Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Für Dinge des Alltags wie Zeitunglesen,Frühstücken ...Vorschau Ausgabe 12/12TitelManagementNutzen und Risiko bei der AuslandsentsendungRanking: Employer Branding in ChinaOrganisation Gesundheitsmanagement: Die Kölsche FormelRechtPersönlichMediation im ArbeitsrechtSind Personaler Generalisten oder Spezialisten?Das nächste Personalmagazin erscheint am 19. November.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 11 / 12


Ausgezeichnetes Wissensmanagementfür Ihre AbteilungHaufe Suite – die intelligente Plattform für die Vernetzungvon Wissen, Mitarbeitern und Prozessen.Ausgezeichnet mit dem Innovationspreis-IT 2012www.haufe.de/suite


Die Mitarbeiter von EDEKA Minden-Hannoverlieben nicht nur Lebensmittel, sondern auchihr Unternehmen.


Mitarbeiter bildenUnternehmen.Richtig eingesetzt und gut motiviert sind die Menschen in Ihrem Unternehmen mehr alsnur Ihre Mitarbeiter – sie sind ein Teil Ihres Erfolgs. Entdecken Sie neues Potenzial, bauenSie vorhandenes Talent aus und setzen Sie es produktiver in Ihrem Unternehmen ein: mitder Software Haufe Talent Management.Viel Erfolg.www.haufe.de/talentmanagement

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine