Keine Angst vor der Datenwelle - Haufe.de

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Keine Angst vor der Datenwelle - Haufe.de

03.2013 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. 04062-5149Keine Angst vor der DatenwelleWie Sie mit Big Data besser entscheiden S. 10HR-SoftwareWie Sie neueIT-Trends für IhreArbeit nutzenS.54Rollentausch Wie Azubis desChemieunternehmens MerckFührungskräfte trainieren S. 38generationenmix Wie Sieheterogene Belegschaftenerfolgreich managen S. 44Bürokratiemonster Warumdie Minijobreform Entgeltabrechnernso viel Arbeit beschert S. 70


Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,mächtige Interessengruppen drücken derzeit das Thema Big Data in dieÖffentlichkeit. Der Hightech-Branchenverband Bitkom lanciert Konferenzenund Materialien und sein Präsident Dieter Kempf erwartet für die IT-Firmenein großes Geschäft. Der Branchenriese SAP beispielsweise will mit Big Dataetwa die Gesundheitsvorsorge als neues Geschäftsfeld erschließen. Handeltes sich bei Big Data um eine riesige PR-Blase oder steckt mehr dahinter?Google und Amazon sindWeltmeister im Sammelnund Verwerten von Kundendaten.Big Data gehört hier„Mit Big Databekommen dieschon zum Alltag. Viele andereUnternehmen, häufigAnalytiker wiederAufwind.“vom Marketing angetrieben,Reiner Straub, Herausgeber eilen diesen Vorbildernnach. Es sind vor allem dreiWettbewerbsvorteile, diesich die Unternehmen von Big Data erwarten: Erstens würden bessere Datenzu besseren Entscheidungen im Management führen, zweitens würden dieProdukte intelligenter und drittens die Kundenansprache individueller werden– so die „Heilsversprechen“. Die Hoffnung auf bessere Entscheidungenim Management erinnert an Frederick Winslow Taylor und sein Hauptwerk„Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung“, das vor 100 Jahrendarlegte, wie durch analytisches Vorgehen die Unternehmensführung verbessertwerden kann. Die Analytiker kamen an die Macht. Mit Big Data bekommendie Analytiker wieder Aufwind, diesmal in der digitalen Lesart.Bei Big Data vom „HR-Trend Nr. 1“ zu reden, wie in manchem Blog zu lesenist, ist Blödsinn. Gleichwohl sollten HR-Manager das Thema nicht ignorieren.Big Data hält Einzug in die Unternehmen und bringt neue Berufsbilder hervor,mit denen sich HR beschäftigen muss. Die Rekrutierung und Weiterbildungsolcher Spezialisten stellen hohe Anforderungen, da Standards fehlen.Von Big Data können Personaler auch für die Nutzung der eigenen HR-Datenlernen. Das Personalcontrolling hat hier schon Standards entwickelt, dieman „nur“ noch umzusetzen braucht.Ihr03 / 13 personalmagazin


544Den Generationenmix erfolgreich managenDie Daimler AG analysierte die Ansprüche ihrer verschiedenenMitarbeitergenerationen und entwickeltedaraus ein Generationenmanagement.64 NewsRecht66 Aktuelle Rechtsprechung68 Überstunden-MissverständnisEin BAG-Urteil zu Überstundenwird häufig falsch interpretiert72 Minijobs mit MaxibürokratieDie Minijobreform bringt vielArbeit für Entgeltabrechner74 Adieu DatenschutzNach einer wahren Gesetzgebungsodysseeist das Gesetzzum Beschäftigtendatenschutznun endgültig gescheitert75 Pudding an die Wand nagelnBei der sozialversicherungsrechtlichenBeurteilung freierMitarbeiter gibt es keine RechtssicherheitPersönlich76 News und Weiterbildung78 Vom Verwalter zum NavigatorWelche Kompetenzen ein guterRecruiter braucht80 Buchtipps82 Ganz persönlichJela Götting, Leiterin der Personalentwicklungder Adidas-Gruppe, beantwortet unserenFragebogenRubriken03 Editorial81 Impressum82 Vorschau03 / 13 personalmagazin


6 Szene_NewsStellenwechselJörg SchwitallaSeit dem Jahreswechsel ist Jörg Schwitalla neues Vorstandsmitglied für Personal undIntegrität sowie Arbeitsdirektor bei der Tognum AG. Tognum hat die Vorstandspositionneu geschaffen, um einerseits den künftigen Anforderungen gerecht zu werden – etwadie Integration von Bergen Engines AS – und andererseits die Bereiche Personal, Rechtund Compliance enger zusammenzuführen. Es geht also auch darum, der wachsendenBedeutung integrer Unternehmensführung Rechnung zu tragen. Jörg Schwitalla war bisJuli 2012 Personalvorstand von MAN SE und seitdem in beratender Funktion für denVolkswagen-Konzern tätig. Er begann seine Berufslaufbahn nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehremit Schwerpunkt Personal- und Rechnungswesen im Personalbereichder Michelin Reifenwerke. Weitere Station war eine leitende Personalfunktion beimAutomobilzulieferer Valeo Group.© 2013 Tognum AGJulia RothFoto: Anbei. HerrnMichael Koenig schiebenwir noch um eineAusgabe...Seit Mitte Januar ist Julia Roth HR-Manager bei der weltweit tätigen RechtsanwaltsgesellschaftLinklaters LLP. Sie leitet und verantwortet das in Frankfurt ansässige HR-Team der Kanzlei inTeilzeit während ihrer Elternzeit. Vor ihrem Wechsel zu Linklaters LLP war die studierte Diplom-Pädagogin, Diplom-Betriebswirtin und ausgebildete Personalfachkauffrau (IHK) bei der GaleriaKaufhof GmbH als Personalleiterin in Mainz tätig. Zuvor hat Julia Roth verschiedene Personalfunktionenbei Siemens/GPT in London, bei der Deutschen Bahn (DB Netz AG) und der LufthansaCargo wahrgenommen. Julia Roth ist außerdem Mitglied der Initiative zur Selbst-GmbH.Martin ScholvinSeit Januar 2013 verantwortet der 48-Jährige im Vorstand der Edeka AG unter anderem die RessortsFinanzen, Personal, Expansion und Unternehmensentwicklung. Martin Scholvin kommt ursprünglichaus der Wirtschaftsprüfung, wo er seine berufliche Laufbahn startete. Von 2003 bis 2006 warer dann als Wirtschaftsprüfer beim Edeka Verband kaufmännischer Genossenschaften tätig. Unddie vergangenen sechs Jahre leitete er in der Unternehmenszentrale den Geschäftsbereich Beteiligungenund Controlling. Edeka hat kürzlich seinen Vorstand auf drei Personen erweitert.© EDEKA ZENTRALE AG & Co. KGMatthias DipperDer bisherige Head of Global Labour Relations bei Merck KGaA ist zuClariant gewechselt und dort seit 1. Februar als Head of Social Policiesand Labour Law tätig. Die Position bei Clariant wurde neu geschaffen.Peter KubitscheckMichelin am Standort Bad Kreuznach hat mit Peter Kubitscheck seit1. Januar einen neuen Personalleiter. Der Diplom-Ingenieur leitetezuletzt den Fertigungsbereich „Vulkanisation und Reifenendprüfung“.Izabela LindenfeldMitte Januar hat Izabela Lindenfeld die Leitung des Personalbereichsbei Jones Lang LaSalle (JLL) Deutschland übernommen. Die Diplom-Kauffrau blickt auf eine über zwölfjährige Erfahrung im strategischenPersonalmanagement und in der Personalentwicklung zurück, zuletztwar sie Head of Human Resources Northern Europe bei DTZ.Andreas LöchteNeuer Bereichsleiter Personal beim Genossenschaftsverband e.V. istAndreas Löchte. Der 45-Jährige kommt von der Huk-Coburg Versicherungsgruppe,wo er die Personalbetreuung und -beratung leitete.Georg StukeBereits im Dezember 2012 wurde Georg Stuke zum Präsidenten desneuen Bundesamts für das Personalmanagement der Bundeswehr ernannt.Das Kölner Amt ist für Personalgewinnung, -entwicklung und-ausgliederung für Soldaten, Beamte und Arbeitnehmer zuständig.Stuke war zuvor Präsident der Wehrbereichsverwaltung West.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“personalmagazin 03 / 13


7Zitate„Personalarbeit ist weder Spielwiese noch Schonraum,sondern ein ganz wesentlicher Teil der Unternehmensführungund des Unternehmenserfolgs.“Angela Titzrath, Personalvorstand Deutsche Post DHL, in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung„Menschen, die in ein Büro gehen müssen, um ihrenLebensunterhalt zu verdienen, haben etwas Langweiliges.“Karl Lagerfeld, Modedesigner, in Vogue TV„HR als Anwalt des Unternehmergeists?Wenndas gebraucht würde,hätte das Unternehmenein sehr grundsätzlichesProblem. In der Rollesehe ich HR eher nicht.“Bernhard Just, Vice President HR Delphi, aufdem Promerit Executive WorkshopDrei Fragen an ...... Marcus Schulz zum Thema „Variable Entlohnung“© argo groupFrage eins: Welche Mitarbeiter können dasModell „Mitarbeiterorientierte“ nutzen?Marcus Schulz: Wir setzen das Modell fürMitarbeiter im operativen Geschäft ein:Kundenbetreuer, Recruiter, Vertriebler.Entwickelt hat sich das Konzept übermehrere Jahre. Dank der Durchführungregelmäßiger Führungsjahresgesprächehaben wir gelernt, worauf es den Mitarbeiternankommt, und sind nun froh, jedembestmöglich gerecht zu werden.Frage zwei: Wie funktioniert das?Schulz: Es gibt vier Treiber: Bezahlung,Perspektive, Anerkennung und der Spaßbei der Arbeit. Mit diesen Begriffen lassensich die Bedürfnisse fast aller Arbeitnehmerabdecken. In der individuellen Reihenfolgedieser Werte unterscheiden sichdie Menschen jedoch. Diese gilt es in persönlichenGesprächen herauszufinden. Jenachdem, was für den Arbeitnehmer amwichtigsten ist, können wir Schwerpunktein Aufgabenstellung und Entwicklungsetzen. Bei einem Mitarbeiter aus demVertrieb, für den beispielsweise die Entlohnungeine übergeordnete Rolle spielt,ist es wichtig, Aufgaben mit anspruchsvollenund zurechenbaren Zielen, eineattraktive Provision und eine definierteKarriereentwicklung mit klaren Meilensteinenfestzulegen. Soll die Work-Life-Balance im Vordergrund stehen, stellenwir Projektaufgaben mit freier Zeiteinteilungund zahlen nach Meilensteinen vonProjekterfolgen zuvor definierte Zusatzprämien.Vor allem im Back Office oderim Recruitment ist dies keine Seltenheit.Frage drei: Das ist doch aufwendig abzuwickeln…?Schulz: Buchhalterisch hält sich der Aufwandeigentlich in Grenzen und wird vomControlling im Zuge des operativen Monitoringsüberwacht. In die Lohnbuchhaltunggehen dann nur noch die „nackten“Marcus Schulz, Geschäftsführer derArgo Group, führte in seinem Unternehmendas „Mitarbeiterorientierte“ ein– ein Entlohnungsmodell, bei dem dieMitarbeiter selbst entscheiden, ob sieetwa mehr Gehalt oder mehr Work-Life-Balance erreichen möchten.Zahlen. Eine kleine Schwäche, wennman es so sagen will, hat das System allerdings:Die Mitarbeiter müssen ihremChef vertrauen. Wir waren erstaunt, dassin der Praxis die wenigsten den Fokus aufdas Gehalt legen, und vermuten, dass hiereine gewisse Scheu besteht, sich dem Vorgesetztengegenüber zu öffnen.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


8 Szene_eVENTSInnovativeInstrumenteModernes Personalmarketingund Recruiting setzteinerseits strategischesund zukunftsgerichtetes Denken,andererseits einen Anwendungsmixvon altbewährten und innovativenInstrumenten voraus. Dieses Spektrumdeckt der Recruiting Convent2013 ab: In den Vorträgen und Diskussionengeht es unter anderem um„Job Dating“ als Recruiting-Strategie,um „Eye Tracking“ und den Nutzenfür das Recruting und um ein Google-Portfolio für Personalmarketer undRecruiter. Außerdem berichten bekannteKöpfe aus der Szene vonihren persönlichen Erfahrungenaus 60 Jahren Personalmarketingund Recruiting. Die siebte „Insider-Jahrestagung für Personalmarketingund Recruiting“ findet am 18. und 19.März auf Schloss Bensberg statt.www.recruiting-convent.deDas Grand Elysée Hamburg beherbergt das Haward Fürstenberg Symposium.Inspirationen für mehr GesundheitInteraktion, Inspiration, Information – so das Leitmotiv des Haward FürstenbergSymposiums, das am 4. und 5. April in Hamburg im Hotel GrandElysée stattfindet. Der „Internationale First-Class-Kongress für eine gesundeUnternehmenskultur“ wartet mit Innovationsworkshops und einer Abendveranstaltungmit Netzwerkcharakter am ersten Tag sowie mit Fachvorträgen zuThemen wie „Gesunde Führung“ und „Unternehmenskultur der Achtsamkeit“am zweiten Tag auf. Referenten sind unter anderem Zukunftsforscher ProfessorHorst W. Opaschowski, Professor Heike Bruch (Universität St. Gallen), ProfessorBernhard Bardura (ehemals Universität Bielefeld) und Hirnforscher ProfessorGerald Hüther. Auch der ehemalige Erste Bürgermeister Hamburgs, Ole vonBeust, hat seine Teilnahme an einer Podiumsdiskussion zugesagt. www.haward.de© Grand Elysée HamburgTermine8. März, Köln 4. BRBZ-Rechtsberatungskongress zurbetrieblichen AltersversorgungTel. 0221 1680061-0www.brbz.de11. bis 13. März,Berlin12. März,Bonn19. und 20. März,Karlsruhe19. und 20. März,London13. Handelsblatt Jahrestagung„Betriebliche Altersversorgung 2013”Tel. 0211 9686-3463www.handelsblatt-bav.deMittelstandsplenumTel. 02263 901432www.mittelstandsplenum.deSAP-Forum für PersonalmanagementTel. 0800 5343424www. sap.de/personalforum2013HR Tech Europe 2013European Conference & ExpoTel. +36 1 2011469www.hrtecheurope.comKreative PersonalgewinnungWie kann man hochqualifizierte Mitarbeiter erfolgreichgewinnen und binden? Diese Frage beschäftigt sehrviele Unternehmen. Praxisrelevante Antworten willnun die Studie „Best Practices zur Mitarbeitergewinnung“ vonProfessor Benedikt Hackl an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) finden. Unternehmen aus den LeitbranchenAutomotive, Maschinenbau, Logistik und Gesundheitkönnen teilnehmen, indem sie bis zum 23. März 2013 einenOnline-Fragebogen ausfüllen. Die Vorteile für die Teilnehmer: Sieerhalten einen Management-Report mit den Ergebnissen, eineEinladung zu regionalen, kostenfreien Best-Practice-Workshopsfür den Austausch unter Personalleitern und nehmen an einerVerlosung von drei Unternehmens-Quick-Checks teil. Außerdemwerden die kreativsten Modelle, die in den Workshops ermitteltwurden, mit einem Preis der DHBW prämiert. Die Workshopsfinden im Mai und Juni statt. www.fpa-personalerfolg.deBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


Elmo Hagendorf und Thomas TänzerInhaber der Design-Hotels Lux 11 und The Weinmeister in Berlin-MitteAllianz Kunden seit 1992 bzw. 2008Die betriebliche Altersversorgung der Allianz: Deutschlands Nummer 1.Sie wollen, dass sich Ihre Mitarbeiter bei Ihnen wohl fühlen und gemeinsam mit Ihnen in die Zukunft blicken? Dann entscheidenSie sich für die betriebliche Altersversorgung der Allianz. So profitieren Ihre Arbeitnehmer und Sie nicht nur von Steuervorteilenbzw. Sozialabgabenersparnissen, sondern auch von unserer langjährigen Erfahrung und ausgezeichneten Kompetenzsowie unseren hochqualifizierten Mitarbeitern und effizienten Services. Wir ermöglichen Ihnen eine Win-win-Situation, beider Sie auf verwaltungsarmem Weg Ihre Mitarbeiter fördern und an sich binden. Vertrauen Sie bei Produkt und Partner aufdie Allianz. Als Komplettanbieter verfügen wir über besondere Expertise in allen Formen der betrieblichen Altersversorgung.Weitere Informationen unter www.business.allianz.de


10 Titel_Big DataKeine Angst vor der DatenwelleTrend. Big Data kann Unternehmen helfen, bessere Entscheidungen zu fällen.Gleich zeitig ist der Personalbereich gefordert, entsprechende Strukturen zu schaffen.Von Daniela Furkel (Red.) und Stefan GneitingOhne Big Data hätte US-PräsidentBarack Obama am 21. Januardie Schlüssel zum WeißenHaus möglicherweise an seinenHerausforderer Mitt Romney übergebenmüssen. Wie das Magazin „Time“berichtete, steht eine große Mannschaftvon IT- und Datenspezialisten hinterObamas Wahlsieg. Sie analysierten undkombinierten während des fast zweijährigenWahlkampfs eine riesige Anzahlan Einträgen in sozialen Netzen, Umfrageergebnissen,Callcenter-Aufzeichnungenund soziografischen Daten. Soerhielten sie belastbare Aussagen überdas potenzielle Wählerverhalten undzeichneten stets aktuelle Stimmungsbilderfür jeden einzelnen US-Staat. Damitoptimierte Obamas Wahlkampfteam dasFundraising und konnte vor allem dieWahlkampagne der wechselnden lokalenStimmungslage anpassen. Es heißt,dass diese Strategie den entscheidendenStimmenvorsprung vor Romney verschaffthabe.Riesenwelle: Die Masse anDaten clever nutzen, um bessereEntscheidungen zu treffen.personalmagazin 03 / 13


11DefinitionWas ist eigentlich Big Data?Der Begriff Big Data beschreibt eine Erweiterung der Möglichkeiten, die herkömmlicheDatenanalysemethoden bieten. Er lässt sich mit drei Vs – Volume (Volumen),Velocity (Geschwindigkeit) und Variety (Vielfalt) – charakterisieren.Volumen (Volume): Wie der Name schon impliziert, geht es um sehr große Datenmengen.Allein 2010 speicherten die Unternehmen nach Schätzungen von Marktforschernsieben Exabyte neuer Daten weltweit. Ein Exabyte entspricht ungefähr 4.000-mal derInformationsmenge, die in der Forschungsbibliothek des US-Kongresses gespeichert ist.Die Herausforderung liegt darin, die relevanten Daten zu ermitteln und auszuwerten.Geschwindigkeit (Velocity): Die Daten müssen möglichst schnell, im Idealfall in Echtzeitverarbeitet werden, da sie nur dann optimal genutzt werden können. Außerdem sindviele Big-Data-Vorhersagen nur dann sinnvoll, wenn sie auf topaktuellen Zahlen beruhen– etwa bei Verkehrsprognosen.Vielfalt (Variety): Die Herausforderung besteht darin, eine Vielzahl von Quellen mitganz unterschiedlichen Datenformaten und -strukturen auszuwerten. Datenquellen könnenetwa sein: ERP-Datenbanken, E-Mail-Verzeichnisse, soziale Netzwerke, Diskussionsforen,Callcenter-Aufzeichnungen et cetera. Bemerkenswert ist, dass Big-Data-Analysensowohl strukturierte als auch unstrukturierte Daten (wie E-Mails) einbeziehen.© EpicStockMedia / Shutterstock.comWas können Unternehmen vom US-Wahlkampf lernen? Zunächst einmal,dass riesige Datenmengen zur Steigerungdes Unternehmenserfolgs beitragenkönnen, wenn sie richtig genutztwerden. Das betrifft vor allem Handelsunternehmen,unter denen auch dieBig-Data-Pioniere wie Amazon zu findensind: Mit einer geschickten Datenanalysekönnen sie ihren Kunden einpersonalisiertes Waren- und Dienstleistungssortimentanbieten. Die meistenKonsumenten kennen das mittlerweileaus eigener Erfahrung: Sie bestellen einBuch – beispielsweise einen Ratgeberzur Mitarbeiterführung – und erhaltendann ähnlich gelagerte Vorschläge aufihrer Amazon-Startseite sowie per Mail.Die Stärken von Big DataDas ist aber erst die Spitze des Eisbergs.Mithilfe von Big Data organisiert derHandel seine Produktpalette und Zulieferer,fährt Kampagnen, um Kundenanzulocken und zu halten, und steuertseine ausgeklügelte Logistik. Laut demMcKinsey Global Institute können Handelsunternehmenmit Big-Data-Analysenihre Margen um bis zu 60 Prozentsteigern. Angesichts dieser Vorteile sagenMarktforscher den Anbietern vonBig-Data-Lösungen gute Geschäfte vorher.Laut der UnternehmensberatungExperton sollen die weltweiten Umsätzemit Big-Data-Lösungen von 4,5 MilliardenEuro im Jahr 2012 auf knapp 16 MilliardenEuro im Jahr 2016 steigen.Big Data in DeutschlandAuch in Deutschland haben die Unternehmendie Vorteile von Big Datamittlerweile erkannt: 57 Prozent dervon Experton befragten 155 deutschenUnternehmen beschäftigen sich mit BigData – teils, indem sie konkrete Projekteumsetzen, teils, indem sie sichüber die Hintergründe informieren. DieVerantwortlichen in den Unternehmensehen Big Data vor allem bei der Supply-Chain-Analyse,der Vertriebsanalyse,im Controlling für das Kampagnenmanagementund die Preisgestaltung alsrelevantes Instrument an.Die Chancen für HRSchön. Aber was hat das Ganze mitPersonalarbeit zu tun? Viel. Zum einenkann Big Data dem Unternehmen helfen,bessere Personalentscheidungen zutreffen, etwa indem Risiken bei der Personalauswahleliminiert werden (mehrdazu im Artikel „Titanenwerk für Personaler“ab Seite 14). Zum anderen fordertBig Data den Personal- und Organisationsbereicheines Unternehmens in ganzanderer Hinsicht heraus: Datenanalyseprojektedürfen nicht nur aus technischerSicht betrachtet werden. Vielmehrmüssen die Firmen auch Strukturenund Prozesse verändern sowie die benötigtenKompetenzen schaffen.„Big Data verlangt ganz neue, schnelleEntscheidungswege und ein agilesBusiness-Process-Management, damitman die Entscheidungen, die man ausden Big-Data-Analysen herbeiführt, auchschnell implementieren kann“, sagt IT-Berater und -Analyst Wolfgang Martin.Er legt den Unternehmen deshalb dieEinrichtung eines mit eigenem Budget03 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


12 Titel_Big Dataund Entscheidungsfreiheiten ausgestattetenKompetenzzentrums für Analytiknahe. Dessen Erkenntnisse müsstendann umgehend den richtigen Abteilungenund Rollen im Unternehmenzugeordnet werden. Denn Schnelligkeitsei oberstes Gebot. „Big Data ist mit FastData gleichzusetzen“, so Martin.Die Herausforderungen für HRLetztendlich betrifft die Entscheidungfür Big Data die gesamte Kultur einesUnternehmens. Es geht nicht nur darum,neue Strukturen und vielleicht eineigenes Kompetenzzentrum zu schaffen,sondern es geht auch darum, einenWandel in den Köpfen der Führungskräfteund Entscheider zu erlangen. Invielen Firmen werden auch heute nochEntscheidungen rein nach dem Bauchgefühlgetroffen und dann nachträglichmit Daten und Fakten untermauert.Oder Informationen werden einfachignoriert oder an andere Prozessbeteiligtenicht weitergeleitet. Für all dasmuss eine Lösung gefunden werden,wenn ein Unternehmen künftig stärkerdatenbasiert entscheiden möchte.Und es ist nicht nur die Unternehmensorganisation,die durch Big Data vorneue Herausforderungen gestellt wird.Auch Personalentwicklung und Rekrutierungsind betroffen. „Damit Unternehmenvon ihren riesigen Datenschätzenprofitieren können, müssen sie ihre Mitarbeiterweiterbilden“, sagt Holm Landrock,Senior Advisor bei Experton. „BigData erfordert die Schaffung ganz neuerBerufsbilder: des Data Scientist und desData Artist.“ Der „Data Scientist“ suchtVerknüpfungen zwischen Datensätzen,um damit zu neuen Erkenntnissen zukommen. Er ist jemand, der bildlichgesprochen mit den Daten jongliert.Dafür benötigt er gute statistische undmathematische Kenntnisse. Der „DataArtist“ ist für die Visualisierung der Datenverantwortlich. Er bereitet die kompliziertenZusammenhänge so auf, dassEntscheider und Fachabteilungen sieschnell erfassen können.Auch die Recruiter werden durch dieEntscheidung für Big Data vor neue,erhebliche Herausforderungen gestellt.Denn der Data Scientist und der Data Artistsind auf dem Arbeitsmarkt bislangkaum zu finden. Vielmehr werden Angebotund Nachfrage in den kommendenJahren wie eine Schere auseinanderklaffen.Laut dem McKinsey Global Institutesollen in fünf Jahren allein in den USAbis zu 190.000 Experten mit tiefgreifendenAnalytikkenntnissen fehlen – und1,5 Millionen Manager mit dem Knowhow,die auf Big Data basierenden Entscheidungenzu treffen.Big Data und MittelstandGroßen Unternehmen wird es sicherlicheher gelingen, diese Herausforderungenin Organisation und Personalplanungzu bewältigen, als kleineren Firmen.HintergrundDefinitionDatenschutz und Big DataDenn sie können eigene HR-Expertenabstellen, die sich speziell mit diesenAnforderungen beschäftigen. Gleichzeitigstellt sich aber die Frage, ob Big Datanicht sowieso ein Thema ist, das ausschließlichGroßunternehmen betrifft?Benötigen mittelständische Firmen dasWissen, große Datenmengen zu verwerten?Können sie überhaupt große Datenmengengenerieren und in die richtigenWege leiten? Die Antwort ist ein klares„Jein“. Inwieweit Big Data für den Mittelstandsinnvoll und umsetzbar ist, hängtvon der jeweiligen Branche und Ausrichtungab sowie insbesondere von derIdentifikation eines bestimmten unternehmerischenZiels. Und nicht so sehrvom Strom der Daten. Denn die Techniksteht mittlerweile über massentauglicheHardware und Cloud-Lösungenzur allgemeinen Verfügung. Jedes Un-Daten sammeln, Angaben analysieren, Prozesse und Strukturen anpassen: Big Datastellt auch unter dem Gesichtspunkt des Datenschutzes eine Herausforderung fürUnternehmen dar – im Hinblick auf Kunden- und Mitarbeiterdaten.Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) schützt Daten von Personen wie Kunden, Lieferantenoder Mitarbeitern. Es ist auf die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von personenbezogenenDaten anzuwenden. Für das Arbeitsverhältnis bestehen keine speziellenVorschriften, ein eigenes Datenschutzgesetz für Beschäftigte ist zurzeit nicht absehbar(siehe auch Seite 74). Daher gelten in diesem Bereich die allgemeinen Vorschriften ausdem BDSG, aus Landesdatenschutzgesetzen, dem Telekommunikationsgesetz (TKG) undauch einzelne Normen aus dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG).So ist nach § 4 BDSG „die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogenerDaten nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere Rechtsvorschrift dies erlaubtoder anordnet oder der Betroffene eingewilligt hat“. Im Fall von Mitarbeiterdaten bedarfes zudem eines arbeitsvertraglichen Zwecks (§ 32 Abs. 1 Satz 1 BDSG). Arbeitgeberhaben auch organisatorische Vorkehrungen zu treffen, damit die bei der Datenverarbeitungbeschäftigten Personen nicht unzulässig Daten erheben, verarbeiten oder nutzen(§ 5 BDSG). Mitarbeiter, die mit personenbezogenen Daten umgehen, sind daher aufdas Datengeheimnis zu verpflichten. Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG ist „bei Einführungund Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhaltenoder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen“ – also auch bei der Datenverarbeitungvon Mitarbeiterdaten – der Betriebsrat zu beteiligen. (mim)personalmagazin 03 / 13


13checklisteZwölf Punkte für das richtige Vorgehenternehmen muss sich also – unabhängigvon seiner Größe – zunächst die Fragestellen, welches Ziel es mit Big Data erreichenwill, welche Wirkung es damiterzielen kann.Fakt ist, dass der Mittelstand sich mitBig Data eher noch nicht auseinandersetzt.In Europa sagen 21 Prozent von760 befragten Managern, dass sie diesesThema nicht verfolgen wollen, so eineStudie von Coleman Parkes Research imAuftrag von Iron Mountain. In erster Liniefehlt den Unternehmen das Wissen,wie die Daten zu verwerten sind, wobeiihnen besonders die Datenmenge Sorgenbereitet (54 Prozent). Iron Mountain hatdeshalb für Unternehmen einen Zwölf-Punkte-Plan für den Umgang mit BigData erarbeitet (siehe Kasten).Fakten statt BauchgefühlHierbei sollten sich Unternehmen jedochnicht zu stark auf die reine Mengeder Daten konzentrieren. Sondernes kommt vor allem auf die Qualitätder Daten an. Das ist auch der Ansatzdes Evidence-based Management. Beidiesem Ansatz geht es darum, auf gesicherteempirische Fakten zu setzen.Ein Beispiel: In der personalwirtschaftlichenLiteratur wird immer wieder derVorteil gemischter Teams, die mit Männernund Frauen besetzt sind, betont.Diese würden unter anderem zu ausgewogenerenEntscheidungen kommenals rein männlich oder weiblich besetzteTeams. Doch aus Beispielen von Einzelfällendarf nicht auf eine Kausalität geschlossenwerden.Das machten die Professoren TorstenBiemann und Dirk Sliwka (Universitätzu Köln) sowie Professor Heiko Weckmüller(FOM Bonn) in einem gemeinsamenArtikel in der Zeitschrift PersonalQuarterly (4/2012) deutlich: „Tatsächlichist der Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis,dass Geschlechterdiversitätim Gegensatz beispielsweise zu funktionalerDiversität keinen Einfluss aufden Teamerfolg hat.“ Die Wissenschaftlerrufen deshalb dazu auf, empirischen1. Beginnen Sie mit dem Ende. Definieren Sie die Unternehmensziele und entwickelnSie daran ausgerichtet Ihre Big-Data-Strategie.2. Reduzieren Sie die Problemstellung. Versuchen Sie, die Herausforderung zu managen.Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik in allen Bereichen kann nie eineideale Lösung gefunden, können nie alle Eventualitäten berücksichtigt werden.3. Priorisieren Sie die vorhandenen Daten. Löschen Sie außerdem diejenigen Daten,von denen Sie denken, dass Sie sie nicht benötigen.4. Erstellen Sie einen Plan für die Daten, die übrig geblieben sind. Sortieren Sie diesezum Beispiel chronologisch. Dann können Sie ältere Daten einfach archivieren undbrauchen sie nicht ins Projekt einfließen zu lassen.5. Installieren Sie ein unternehmensweit skalierbares Datenmanagementsystem, dashohen Belastungen standhalten kann. Das wird Sie dabei unterstützen, unstrukturierteDaten wie Social-Media-Inhalte zu analysieren und strukturieren.6. Achten Sie auf Richtlinien und Gesetzesvorgaben zu Datenschutz und Datensicherheit.7. Vermeiden Sie eine Lähmung in der Datenanalyse. Big Data erweitert die Urteilsfähigkeit.Dabei besteht jedoch auch die Gefahr, sich auf der Suche nach Antworten inder Menge der Daten zu verlieren.8. Wählen Sie Fortschritt statt Perfektion. Entwickeln Sie Datenmanagementrichtliniennach Gefühl und implementieren Sie diese nach und nach im gesamten Unternehmen.Aber beziehen Sie dabei alle Mitarbeiter mit ein.9. Schaffen Sie den einfachen Zugang zu allen Daten. Die Mitarbeiter müssen sie leichtanalysieren, nutzen und gegebenenfalls auch ergänzen können.10. Sehen Sie sich die Daten im Kontext an. Isolierte Daten sind wertlos.11. Achten Sie auf Ihre Klimabilanz. Verwenden Sie Techniken und Instrumente mitmöglichst geringem Energieverbrauch.12. Stellen Sie sicher, dass Sie immer wissen, wo die Daten sind und wer dafür verantwortlichist.Fakten im praktischen Personalmanagementmehr Beachtung zu schenken.Zusätzlich sollte ein Abgleich mit anderenInformationsquellen wie Kollegen,Beispielen anderer Unternehmen odereigenen Erfahrungen erfolgen. Bei vielenEntscheidungen im Tagesgeschäftkann ein Personaler meist auf seineErfahrungen setzen. Bei erfolgskritischenstrategischen Entscheidungenmit höherer Unsicherheit dagegen sollteer sich auf empirische Fakten stützen.Besonders dann, wenn strategische Entscheidungenunter hoher Unsicherheitgetroffen werden, kann das Fehlerrisikodadurch reduziert werden.Quelle: Iron Montain, 2012Ein Argument, das wiederum für BigData spricht. Wenn Unternehmen diesklug nutzen, können sie bessere Entscheidungentreffen und Risiken minimieren.Blindes Vertrauen in das neueWerkzeug ist jedoch nicht angebracht,denn Risiken und Unschärfen könnendamit nicht eliminiert werden. So warntauch IT-Berater Wolfgang Martin: „Unternehmenbrauchen nach wie vor dasrichtige Augenmaß.“Stefan Gneiting ist Journalist für dieThemen IT und Telekommunikation inMünchen.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


14 Titel_big dataTitanenwerk für PersonalerEinblick. Big-Data-Analytik kann auch die Personalarbeit wirksam unterstützen.Auf dem Weg dorthin müssen jedoch viele Fragen beantwortet werden.Von Ulli PeschGeht es um den Einsatz von BigData im Personalumfeld, sogilt es zunächst zu klären, welcheHR-Bereiche einen Nutzendaraus ziehen können. Da heute insbesonderedie Beschaffung und die Qualifizierungder benötigten Mitarbeiter alserfolgsrelevante Kriterien für Unternehmengelten, sind Recruiting und Talentmangementdie beiden Domänen, die vonBig Data am meisten profitieren können.Darüber hinaus findet Big-Data-Analytikin der Personalplanung, im Lernbereichund in der Leistungsmessung vielver-vier schlüsselfertigkeitenIT, Datenbank,ProgrammierkenntnisseGefahrenzoneMaschinen-LernenHR-DatenwissenschaftWirtschafts- und Orgnisationspsychologie,TalentmanagementBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.desprechende Einsatzperspektiven. JoshBersin, Geschäftsführer und Gründerdes auf die Erforschung innovativerHR-Themen spezialisierten UnternehmensBersin by Deloitte, bezeichnet denSchwerpunkt des Umgangs mit Big Datain HR deshalb als „Talent Analytics“.HR ist meist noch nicht soweitEs scheint indessen, dass der Weg zumeffizienten Einsatz von Big Data in denallermeisten deutschen Personalabteilungennoch weit ist. So hält Armin Trost,Professor für Personalmanagement ander HFU Business School in Furtwangen,erst einmal gar nichts von Big Data imMathematikund StatistikwissenTraditionelleForschungHR-DatenwissenschaftBahnbrechendeGeschäftsergebnisseUnternehmensführungund unternehmerischesVerständnisWer sich mit Big Data in HR befassen will, sollte vier Schlüsselfertigkeiten mitbringen.Es geht nicht nur um IT-Kenntnisse, sondern auch um unternehmerisches Verständnis.Quelle: bersin & Associates, 2012„Viele HRler habennicht einmal die einfachstenDaten über ihreMitarbeiter im Griff.“Thomas Otter, Research Vice Presidentfür Human Capital Management (HCM)bei GartnerPersonalbereich, denn: „Big Data spieltin vielen industriellen Bereichen eineimmer wichtigere Rolle, zum Beispiel beiVerkehr und Energie. Solange Unternehmenaber noch nicht mal wissen, wie vieleMitarbeiter sie haben, ist Big Data bestenfallseine Vision im Personalbereich.“Thomas Otter, Research Vice Presidentfür Human Capital Management (HCM)bei Gartner, ergänzt provokant: „In denHR-Abteilungen kommt es aber nicht nurauf Big, sondern erst einmal auf SmallData an, denn viele HRler haben nichtmal die einfachsten Daten über ihre Mitarbeiterim Griff.“Wie Otter betont, geht es bei Big Datanicht um einfache Statistik, sondern umweit komplexere Sachverhalte. Deshalbsagt er: „Meiner Ansicht nach stehendie Unternehmen generell – also nichtnur in den Personalabteilungen – vordem grundlegenden Problem, das Konzept‚Big Data‘ umsetzen zu können.“ Siebenötigten unter anderem kompetenteAlgorithmen und müssten viel mit Heuristikarbeiten. „Wenn nicht einmal diejenigenAbteilungen, in denen wirklich Geldvorhanden ist, beispielsweise das Marketing,die benötigten Big-Data-Spezialistenpersonalmagazin 03 / 13


KARTE WEG?Jetzt Ihr Magazin zur Optimierung von Unternehmensprozessen anfordern unter:www.unitedplanet.com/PX7oder E-Mail an: info@unitedplanet.com mit Betreff „PX7“*Quellen: PWC: http://www.pwc.de/de_DE/de/prozessoptimierung/assets/PwC-GPM-Studie.pdf · T-Systems Mulitmedia Solutions: http://www.telekom.com/medien/loesungen-fuer-unternehmen/126132 · SCM Social Intranet Studie 2012: http://www.scmonline.deUnited Planet · Schnewlinstraße 2 · 79098 FreiburgTelefon: +49 (761) 20703-0 · Fax: +49 (761) 20703-570www.unitedplanet.com


16 Titel_big dataund -Expertise auftreiben können, wiesoll das dann den Personalabteilungengelingen?“, fragt der Marktforscher provokant.Und Pavlo Baron, Computerwissenschaftlerund Sachbuchautor, fügthinzu: „Das eigentliche Problem ist, dasssie nicht wissen, wie und wofür sie Datensammeln können, welche Business Casesdaraus resultieren oder welche Ersparnissemöglich sind. Sie sind es gewohnt,die Daten strukturiert zu organisieren,was bei dem Chaos von Web-Daten nichtmöglich ist.“Welche HR-Daten wie analysieren?Es stellt sich zunächst die Frage nach einerpraktikablen Durchführung: WelcheHR-Daten sind überhaupt für die Analysein Big Data von Bedeutung? Antwort:alle personalbezogenen Daten. Nebenden demografischen Daten sind es allearbeitsplatzbezogenen und Leistungsdaten,Daten über Qualifikationen undFertigkeiten, Entgeltdaten, Daten überdie Mitarbeiterentwicklung, Stammdaten,Daten aus der Zeiterfassung, ausRecruiting-Aktivitäten und vor allemDaten aus sozialen Netzwerken. Zu letzterengibt es geteilte Meinungen. Diemeisten Experten sind der Ansicht, dassdie Analyse von Big Data insbesonderewegen des wachsenden Anteils von unstrukturiertenDaten – etwa aus sozialenNetzwerken – an Bedeutung gewinnt.Josh Bersin hält dagegen: „Daten aus sozialenNetzwerken werden erst mit derZeit wichtig, denn um das Wesen ihrerMitarbeiter und Talente zu verstehen,haben die Unternehmen gegenwärtiggenügend interne Daten für ihr Daten-Mining.“ Laut Bersin kann „PredictiveAnalytics“ (prognostizierende Analytik),mit der Modelle entwickelbar sind, diein der Zukunft liegende Ereignisse oderVerhalten prognostizieren können, dengrößten Nutzen aus riesigen Datengebirgenherausziehen.Vorteile für deutsche FirmenAuch wenn in allen HR-Organisationen,in denen Big Data ein Thema istoder werden soll, Datenwissenschaftler(„Data Scientists“) händeringend benötigtwerden, sieht Thomas Otter einenleichten Vorteil deutscher Unternehmengegenüber ihren ausländischen Wettbewerbern:„In vielen deutschen Unternehmengibt es schon lange die Position desPersonalcontrollers, der beispielsweiseschon immer Modelle über alterndeDrei Beispiele PraxisbeispielBig Data in der PraxisBelegschaften und andere personalrelevanteAnalysen durchführt.“ Das bedeutenicht, dass diese gut seien, so derinternational renommierte Analyst, aberdie Personalcontroller seien mit ihremWissen den anderen voraus. „Denn einederartige Position gibt es in den HR-Abteilungenausländischer Unternehmenmeines Wissens nicht“, sagt er.Es gibt inzwischen einige Beispiele dafür, wie Big Data im Personalbereich Erfolgbringend umgesetzt werden kann. Drei davon werden hier vorgestellt.Die Leitung eines Großhandelsunternehmens entschied sich dafür, das interne HRAnalytics Team immer dann zu konsultieren, wenn Veränderungen in der Organisationsstrukturanstanden. Das Team verfügte bereits über Daten und Modelle zu Stärkenund Schwächen im Management und zur Fragestellung, weshalb die Leistung derMitarbeiter in den unterschiedlichen Niederlassungen unterschiedlich ist. Der Leiterdes Analytik-Teams übernahm die neu geschaffene Funktion „Organisationsdesign“,die unter anderem einen Überblick über die Kontrollreichweite der einzelnen Managementeinheitenund Muster von Talentbewegungen hat und die unterschiedlichenVergütungsvarianten von allen Abteilungen und Teams im Unternehmen kennt. Mithilfevon Grafikwerkzeugen lässt sich nun darstellen, wo die Kontrollreichweite der einzelnenManagementeinheiten und Funktion zu stark oder zu schwach ist. Das Unternehmenkann genau sehen, wo sich die vorhandenen Talente bewegen, ob sie das Unternehmenverlassen oder wo die Mobilität der Talente in höhere Positionen gut oder wenigergut ausgeprägt ist. Das gibt der Unternehmensführung Erkenntnisse darüber, wann sieOrganisationsprozesse konsolidieren oder erweitern und wann sie neue Führungskräftefördern oder dort Strukturen reorganisieren sollen.Das Technologieunternehmen Xerox konnte die eigene Mitarbeiterfluktuationsrate inallen seinen Callcentern um etwa 50 Prozent reduzieren, nachdem es Big Data für dieÜberprüfung von Bewerbungen einsetzte. Früher hatte das Unternehmen Personen aufBasis ihrer Praxiserfahrungen eingestellt. Doch die Daten zeigten, dass für die Tätigkeitim Callcenter die Persönlichkeit eine größere Rolle spielt als die Praxiserfahrung. Währendkreative Menschen meist für mindestens sechs Monate im Unternehmen bleiben,verlassen wissbegierige Menschen das Unternehmen oftmals deutlich früher.In einem anderen Unternehmen war das Team der HR-Analytiker aus ihrer ursprünglichenAufgabe – der Personalplanung – herausgewachsen. Nach rund drei Jahren hattedas Team Recruiting-Modelle entwickelt, die in der Lage waren, Arbeitsmarktdaten,Gehaltsdaten und Informationen über Fähigkeiten externer Personen miteinander zukorrelieren, um auf diese Weise lokale Rekrutierungsstrategien in der ganzen Welt zuentwickeln. Mittlerweile ist das Team so versiert, dass es die internen Mitarbeiterbewegungenmit denselben Methoden, mit denen es externe Arbeitsmärkte analysiert,erforschen kann.personalmagazin 03 / 13


17„Es dauert Jahre, umdas HR-Team in eine gutfunktionierende, strategischwertschöpfende,analytisch arbeitendeFunktion umzubauen.“Josh Bersin, Geschäftsführer und Gründervon Bersin by DeloitteGeht es um analytische Kenntnisse, diebereits im Personalbereich vorhandensind, so räumt Josh Bersin vor allem denWirtschafts- und Organisationspsychologengute Chancen ein, aufgrund ihrerStatistikkenntnisse und Kenntnisse inDatenanalyse diesen Bereich zu besetzenund weiter auszubauen. InsbesonderePsychologen mit großer Erfahrung in derTalentsegmentierung und der Kopplungsanalyse(Bestimmung, welche Faktorendas Auftreten anderer Faktoren verursachen)könnten besonders gut punkten.Rechtzeitig beginnenFür Josh Bersin ähnelt der Umgang mitBig Data einer Reise, die erst am Ziel zuden gewünschten Ergebnissen führt. SeinCredo: „Es ist kein Projekt, sondern einProzess, der ein interdisziplinäres Team,enge Kontakte zu anderen Analyse-Teamsim Unternehmen sowie eine starke Bindungzwischen Linienmanagement undoberster Führungsebene im Unternehmenerfordert.“ Deshalb mahnt er Unternehmen,umgehend in die Reise in dieWelt von Big Data und Talent Analyticszu investieren. Eigene Untersuchungenzeigten, dass es einige Jahre dauert, umdas HR-Team in eine gut funktionierende,strategisch wertschöpfende und analytischarbeitende Funktion umzubauen.Unternehmen, die sich hier engagierten,so Bersin, entwickelten ihr eigenesFachwissen und Verständnis für ihr Unternehmen,was zwar meist sehr unternehmensspezifisch,hoch proprietär, abergleichzeitig sehr leistungsfähig sei.Auch die notwendige Qualifizierungder benötigten Mitarbeiter spreche füreinen frühen „Reisebeginn“. Denn dieMitarbeiter, die momentan in den UnternehmenReporte erstellen, seien seltenAnalysten, sondern eher IT- oderDatenbankexperten. Die neu benötigteanalytische Funktion erfordere viele zusätzlicheFähigkeiten und Werkzeuge,die zu den Kenntnissen der HR-Analytikerhinzugefügt werden müssten. Datenwissenschaftlerund Big-Data-Entwicklersind Experten, die organisatorisch derIT-Abteilung zugeordnet sind, die indessenweitere oder andere Aufgaben imweiten Spektrum von Big Data beherrschenmüssen.Gesuchte QualifikationenDie Qualifikationen, die für die neuenDatenberufe gefordert werden, wird aufabsehbare Zeit kaum jemand umfassendmitbringen. Welche Ausbildungoder welcher Studiengang vermitteltheute etwa Qualifikationen, die HolmLandrock, Senior-Berater der ExpertonGroup für Data Scientists, fordert: EineQuerschnittsausbildung mit Kenntnissenaus Mathematik, IT, Datenbanken,Grundlagen der Informationstechnik,Unternehmensstrukturen und Unternehmensführung,Psychologie, Technikund Medien?Auch für den sogenannten „Data Artist“verlangt er eine Zusatzausbildungin Grafikdesign, Psychologie, Mathematik,IT und Kommunikation. UndBig-Data-Entwickler müssen laut ComputerwissenschaftlerPavlo Baron unteranderem über Kenntnisse analytischerVerfahren und „Machine Learning“ verfügen,um zu wissen, wie Algorithmentrainiert werden. Dazu benötigen sieeinen wissenschaftlichen Hintergrundoder einen gewissen Forscherdrang, weilsie die Werkzeuge, mit denen sie arbeiten,auch in der technischen Tiefe beherrschenmüssen. Auf lange Sicht wirdden Unternehmen daher nichts anderesübrig bleiben, als die Big-Data-Analytikmit interdisziplinär zusammengesetztenTeams zu bewältigen.An dieser Problematik lässt sich unschwererkennen, welche Anforderungenauf die Personalentwicklung inden Unternehmen zukommen. Solangeman die Experten mit dem Mikroskopauf dem Arbeitsmarkt suchen muss, rätdas US-Magazin Informationweek sogardazu, sich diese Mitarbeiter gegenseitigauszuleihen oder sie mit sattenGehältern abzuwerben. Allerdings: Diemeisten der gesuchten Datenexpertenwissen laut Informationweek um dieChancen, die dieses Thema für sie bietet,und wollten deshalb lieber ihre eigeneFirma gründen, anstatt für ein einzigesUnternehmen tätig zu werden.Neue StudiengängeUm der immensen Nachfrage langfristignachkommen zu können, bieten immermehr Universitäten spezifische Zusatzqualifikationenund Studiengänge an.Die McCormick School of Engineeringan der Chicagoer Northwestern Universityhat kürzlich einen 15-monatigenMaster-Science-Studiengang in Analytik(„Master of Science in Predictive Analytics“)vorgestellt, der im September2012 startete und von 170 Studentenbesucht wird. Sogar IBM spendete derSchule 40.000 Dollar und überließ ihrihre SPSS-Software zur freien Nutzung.Auch andere Sponsoren wie das SAS Instituteund Teradata beteiligen sich.Die State University of North Carolinabietet einen derartigen Studiengang seiteinigen Jahren an. Und Universitätenwie Stanford, Berkeley sowie europäischeHochschulen, beispielsweise in St.Gallen, Lüneburg und Münster, richtensich mit entsprechenden Studiengängenauf die neuen beruflichen Anforderungenein.Darüber hinaus bieten mittlerweileauch einige Unternehmen entsprechendeQualifizierungsmaßnahmen an.So veranstaltet das SAS Institute einzehntägiges Seminar, in dem die Teilnehmerdas Handwerkszeug eines Datenanalystenerlernen können. Ulli Pesch ist Journalist in Heimstettenbei München.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


18 Titel_big dataViele Daten, viele Lösungenanalyse. Warum bisherige Business-Intelligence-Lösungen nicht ausreichen.Und wie Projekte erfolgreich durchgeführt werden können – auch im Mittelstand.Von Ulli PeschWer heute von Big Dataspricht, meint normalerweisealle Daten, die sichdurch das Management einesUnternehmens anhäufen, sowie dieDaten, die durch Aktivitäten in sozialenNetzwerken anfallen, durch Web-2.0-Aktivitätenund E-Mail, sowie alle Daten,die auf den mobilen Endgeräten der Mitarbeitervorhanden sind.Allerdings stellen nicht alle diese Datenverwertbare Informationen dar: AusBildern, Grafiken, Fotos, Videos oderPodcasts lassen sich verwertbare Informationennur bedingt herauskitzeln.Sie sind daher für Big-Data-Analysennur teilweise verwertbar. Auch die Redundanzenerhöhen sich: Was sich aufSmartphones, Tablets und Notebooksbefindet, liegt häufig auch auf den Festplattender Unternehmensserver.Herausforderung KomplexitätDie große Herausforderung liegt inder Komplexität. So meint die GartnerGroup, dass bis 2015 rund 85 Prozentder Top-500-Unternehmen weltweitnicht in der Lage sein werden, einenwirtschaftlichen Vorteil aus ihren vorhandenenDaten zu ziehen. Dementsprechendist wohl zu erwarten, dassdie Millionen kleinerer Firmen nochweniger dazu fähig sein werden.Eine weitere Problematik bei Big Dataist dessen unersättlicher Appetit nach immerleistungsfähigerer Hardware, mit derdie Daten verarbeitet werden. Auch dieVielzahl von Werkzeugen, Software, Da-tenbank- und anderen Technologien, komplettneuen Programmierumgebungenund Sprachen stellt die Unternehmen vorgroße Herausforderungen. Laut Gartnerwird der Anteil der Ausgaben für Big Dataan den Gesamtinvestitionen in Hardware,Software und IT-Dienstleistungen auf Jahrehinaus etwa 45 Prozent betragen.In diesem Kontext stellt sich die Frage,inwiefern für Big Data bereits vorhandeneBusiness-Intelligence-Lösungen genutztwerden können. Die in den Unternehmensdatenbankenabgelegten Daten sind„strukturierte“ Daten. Diese zu heben,zu analysieren und Prognosen daraus zuerstellen sind Tätigkeiten, die bisher mitBusiness-Intelligence-Lösungen relativgut umsetzbar sind. Aber bei Big Datageht es um die Kombination dieser strukturiertenDaten mit den unstrukturiertenBig Data erfordert eineVielzahl an Werkzeugen.Daten, beispielsweise aus den sozialenNetzwerken. Sie müssen geschickt somiteinander verknüpft werden, dass darausAnalysen und Prognosen abgeleitetwerden, die die zuvor gestellten Fragenbeantworten. Das Beratungshaus BARChat eine kurze und präzise Definition zuBig Data entwickelt, die das Thema aufden Punkt bringt. Danach bezeichnet BigData „Methoden und Technologien für diehochskalierbare Erfassung, Speicherungund Analyse polystrukturierter Daten“.Mut zu Experimenten zeigen„Die Herausforderungen sind sehr vielfältig.Sie sind teilweise landesspezifischaufgrund von unterschiedlichenDatenschutzregelungen, sie sind industriespezifischaufgrund unterschiedlicherAusgangsvoraussetzungen und


19Übersicht PraxisbeispielWerkzeuge für die AnalyseFür Big Data gibt es nicht „die“ Lösung, die alle Infos auf einenKlick zur Verfügung stellt. Zu den Infrastrukturanbieterngehören zum Beispiel HP, IBM, T-Systems und SAP Hana. AlsWerkzeuge werden häufig Excel und Microsoft SQL PDW eingesetzt.Weitere Tools werden unter anderem von folgendenAnbietern bereitgestellt: Hadoop/MapReduce hadoop.apache.orgPentahoQlikViewSPSSTableauTerracottaTibcoVisierwww.pentaho.dewww.cqlikview.com/dewww-01.ibm.com/software/analytics/spss/www.tableausoftware.comwww.terracotta.orgwww.tibco.comwww.visier.comQuelle: InformationWeek, eigene RecherchenRahmenbedingungen. Sie sind aber jedesMal kundenspezifisch aufgrund vonunterschiedlichen Verantwortlichkeitenund Entscheidungsstrukturen, unterschiedlichenVorstellungen hinsichtlichder Anforderungen sowie unterschiedlichenErfahrungen mit bestehendenBusiness-Intelligence- und Analytics-Lösungen oder -Projekten“, sagt RouvenFuchs. Der Senior Manager bei Accentureist der Ansicht: „ErfolgreicheBig-Data-Projekte können nur durch ITund Business gemeinsam durchgeführtwerden.“ Dr. Carsten Bange, Gründerund Geschäftsführer von BARC, ergänzt:„Beim Umgang mit Big Data muss auchdie Bereitschaft vorhanden sein, experimentellvorzugehen. Nicht jede neueAnalyse bringt einen Mehrwert, nichtalle verfügbaren Daten bergen auch interessanteund nützliche Informationen.“Voraussetzung sei auch die Verfügbarkeitvon Grundlagen und technischenPlattformen für die hochskalierbare Nutzungpolystrukturierter Daten.„Das eigentliche Problem ist, dass sie(die Unternehmen) nicht wissen, wie undwofür sie Daten sammeln können, welcheBusiness Cases daraus resultieren oderwelche Ersparnisse möglich sind“, soder Computerwissenschaftler und Com-03 / 13 personalmagazinJetzt auchals App


20 Titel_big dataEInsatzfelderMitarbeitergewinnungKündigerfrüherkennungputerbuchautor Pavlo Baron im Magazin„SAP Info“. Außerdem befänden sich imMoment die meisten klassischen Unternehmenin der Situation, den Begriff „BigData“ zu hören, jedoch nichts damit anfangenzu können. Sie benötigen deshalb spezielleExpertise und Impulse, um auf denGeschmack der Auswertung von großenund unstrukturierten Daten zu kommenund neue Technologien zu nutzen.Denkfehler vermeidenKai Neumann, Geschäftsführer vonConsideo, findet die aktuelle Diskussionetwas übertrieben: „Der Hype umBig Data ist von zwei Seiten getrieben.Einerseits vonseiten der Anbieter vorallem von Software, die dringend nacheinem neuen Thema suchen – und daist Big Data herrlich einfach und teuerbereitzustellen. Und andererseits auchvonseiten der Manager, die einen Mehrwertaus ihrer IT ziehen wollen, die abervor allem mit möglichst wenig eigenemHirnschmalz aus einer Kristallkugel dieHandlungsmöglichkeiten aufgezeigt bekommenwollen.“ Für ihn ist das, wasman zurzeit in und mit Big Data erreichenkann, noch nicht so wirklich intelligent.Er führt das unter anderem aufeinen Denkfehler im Umgang mit diesenTechnologien zurück. Dieser liegedarin, dass häufig Korrelation mit Kausalitätverwechselt werde: „Wenn ich dieKausalität mit dem Wissen der Managerund anderer Stakeholder erarbeitethabe, dient Korrelation dem Validierender Annahmen. Wenn ich umgekehrtaus Korrelationen Kausalitäten ableite,ist das fahrlässig reduktionistisch.“Auch im Mittelstand können große Datenmengenanfallen, etwa als Trendanalysenin der Forschung, in der Logistik,im Flottenmanagement oder im Elektronikteilehandel.Wenn das Unternehmendurch die Analyse riesiger Datenmengennach vorne gebracht werden kann, dannmacht es Sinn, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen.Und: In Zeiten derCloud wird es zunehmend Dienstleistergeben, die Big-Data-Projekte im AuftragPersonalisierte ProduktempfehlungAbsatzprognose für PlanungUmsichtige SteuerungMarktmonitoring für VerkaufschancenVorausschauende InstandhaltungErkennen von AttackenProduktverbesserungInnovative ProdukteBetrugserkennungFinanzielle RisikoabschätzungBranche offenIndustrie(Fertigung)durchführen. Damit würden zumindestdie hohen Initialinvestitionen in IT wegfallen.Auch die Rekrutierung oder Weiterbildungvon qualifiziertem Personal,das mit Big Data umgehen kann, wäredann nicht selbst zu leisten.Der Bäcker und das WetterEin gutes Beispiel für Big-Data-Analysenim Mittelstand ist eine Bäckereifilialkettein Norddeutschland, die jedenTag mit hohen Retouren der Backwarenaus den einzelnen Filialen zurechtkommenmusste. Ein Dienstleister wertetefür sie umfassend Wetterdaten aus, dieRückschlüsse auf das Kaufverhalten derKunden in den einzelnen Filialen zuließen.Gleichzeitig konnte aufgezeigt werden,wie Flohmärkte, Sommerfeste oderBaustellen in der Nähe der jeweiligenFilialen den Absatz veränderten. Aufdiese Weise konnte die Bäckereifilialkettenicht nur die Retouren verringern,sondern sie war auch in der Lage, dieEinsatzplanung des Personals erheblichtreffsicherer durchzuführen.Um die Chancen, die Big Data bietet, zuergreifen, sind vor allem im MittelstandBanken undVersicherungenAnzahl derAnwendungsfälle0 1 2 3 4 5 6 7 8IKT Handel DienstleistungDer Einsatz von Big-Data-Projekten – vor allem im HR-Umfeld – ist branchenübergreifendund umfasst im Personalumfeld weit mehr als das Thema Mitarbeitergewinnung.Quelle: Fraunhofer IAIS, 2012neue Kompetenzen gefragt. Deshalb habendie Wissenschaftler des FraunhoferIAIS (Institut für Intelligente AnalyseundInformationssysteme) speziell fürdiese Zielgruppe die Experimentierplattform„Living Lab“ entwickelt, dieanlässlich der diesjährigen Cebit in Halle9 vorgestellt wird. Anhand verschiedenerTechnologien – Open Source sowiekommerziell – können Unternehmenzunächst an einem Beispieldatensatzausprobieren, was in Sachen Datenauswertungmöglich ist.Ausprobieren auf der CebitLangfristig ist geplant, dass die Unternehmenauch ihre eigenen Daten einbringenund diese analysieren können. Ergänzenddazu bietet das Fraunhofer IAIS abFrühjahr Schulungen für Unternehmenan, in denen spezifische Qualifikationen,Anforderungen und Lösungen für BigData Analytics diskutiert und vermitteltwerden.Ulli Pesch ist Journalist in Heimstettenbei München.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


BudapestGenfHamburgKöln Lyon MoskauStuttgartWienZürichPERSONAL2013Fachmessen für PersonalmanagementInsgesamt über 500 Aussteller250 Vorträge | 6 Keynotesmehr als 8.000 Fachbesucher23.-24. April 2013Messe Stuttgart14.-15. Mai 2013CCH Hamburg®Ampelmann GmbHpeopleperformance®technologyTwitter:Twitter:#Psued13 www.personal-messe.de #Pnord13In Stuttgart zeitgleich mit3. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und DemografieIn Hamburg zeitgleich mitSparen Sie 40%bei Online-Registrierung!Mit freundlicher Unterstützung vonPartnerMedienpartner


22 Titel_big dataNeue EntscheidungskulturUmsetzung. Die mit Big Data verbundenen Technologien und Prozessemachen neue Formen der Zusammenarbeit und Führungskultur erforderlich.Macy‘s nutzt Big Data für seine Preispolitik – neue Kommunikationswege vorausgesetzt.Von Gerhard AltmannImmer mehr Unternehmen erkennenin Big Data inzwischen einen echtenWettbewerbsvorteil. Die Analysevon großen Datenmengen generiertwichtige Informationen und deckt bislangverborgene Zusammenhänge auf,die neue Perspektiven und Potenzialeeröffnen. Einige Unternehmen sind hierschon recht weit: Die US-amerikanischeEinzelhandelskette Macy’s optimiert mitAnalytics-Lösungen die Preise der runddrei Millionen Artikel in ihren 850 Filialen.Dieser Prozess dauert heute zweistatt früher 30 Stunden – und ermöglichteine tagesaktuelle Preisanpassung unddamit eine flexible Reaktion auf Markttrendsund Kundenwünsche. Zudemkönnen die Auswirkungen geplanterneuer Preissetzungen auch in kürzesterZeit simuliert werden.Neue EntscheidungskulturDie Zeit- und Informationsgewinnedurch die Analysen eröffnen demnach©2013 Macy’s, Incneue Freiräume. Dabei liegt der entscheidendeAspekt beim Einsatz vonAnalytics-Technologien für Big Datanicht in ihrer Leistungsfähigkeit bezogenauf die reine Datenmenge. Wichtigist vielmehr, dass diese hochleistungsfähigenTechnologien zukunftsorientierteAnalysen und Prognosen ermöglichen,die Firmen in volatilen Märkten für ihreUnternehmensplanung und -steuerungbrauchen. Weitere Produktivitätsgewinnelassen sich dadurch realisieren, dassinnovative Lösungen inzwischen auchFachanwendern ohne IT-Kenntnisse erlauben,sich Analysen flexibel zu erstellen,mit den Daten zu „spielen“ und dieErgebnisse visuell aufzubereiten. Damitwerden Fachabteilungen in die Lage versetzt,faktenbasiert eigene Entscheidungenzu treffen und mit ihrem Wissenzum Unternehmenserfolg beizutragen.Fakten ersetzen das BauchgefühlAngesichts dieser Perspektiven habenAnalytics-Technologien das Potenzial,die Entscheidungskultur im Unternehmendeutlich zu ändern. Wenn die Analyseder wachsenden Datenvolumina Entscheidernwertvolles Wissen, wichtigeZusammenhänge und Aussagen zu zukünftigenEntwicklungen liefert, erhältdas Management mehr Sicherheit beider Entscheidungsfindung. Für die Kommunikationnach „innen“ kann sie nunklar belegbare Fakten und Zukunftsprognosenheranziehen, um Strategien oderauch konkrete Aktivitäten glaubhaft zuuntermauern und zu begründen.Zudem versetzen moderne Analytics-Lösungen die Geschäftsleitung über-personalmagazin 03 / 13


23haupt erst in die Lage, verschiedeneHandlungsoptionen durchspielen zukönnen. Damit wird das Managementkünftig jedoch noch stärker an der Logikseiner Entscheidungen gemessen. Undauch Fach- und Führungskräfte müssenfür ihren Bereich aus der Faktenlage dierichtigen Schlüsse ableiten – und aufBasis bestehender Analysen begründen,warum sie beispielsweise eine konkreteKampagne für sinnvoll halten oder ebenauch nicht.Aber auch der Umgang mit Informationenund die Kommunikation im Unternehmenwerden sich verändern. Wennkomplexe Analysen immer einfacher erstelltund dem Fachanwender zugänglichgemacht werden, verlagern sich Wissenund Informationen zunehmend in dieFachbereiche. Dazu kommt, dass derZugriff auf Daten, Informationen undE-Mails inzwischen mobil und jederzeitmöglich ist. Um eine Gesamtsteuerungim Sinne der Unternehmensstrategie zugewährleisten, sollten Informationen,Analysen und deren Schlussfolgerungenregelmäßig stringent und lückenlos zusammengeführtwerden. Hierzu könnendie entsprechenden Prozesse in Datenmanagementund Kommunikation aufgesetztwerden.Klassische Hierarchienund Informationskaskadenmüssen durchbrochenwerden. Es gilt,alternative Kommunikationsstrukturenzuentwickeln.Führung wird komplexerÜber die Entwicklung Deutschlands zurWissensgesellschaft ist schon viel gesagtund geschrieben worden. Ein ähnlicherProzess vollzieht sich derzeit in vielenUnternehmen. Wenn unternehmerischesHandeln auf allen Ebenen einen neuenUmgang mit und eine bessere und flexiblereNutzung von Wissen, Daten undInformationen erfordert, werden auchdie Führung von Teams und das Managementvon Unternehmen komplexer.Für eine vorausschauende Unternehmensführungist es entscheidend, dassManagement und Führungskräfte dasOhr viel näher „am Markt“ haben, relevanteTrends erkennen und monitorenund aus den gewonnenen Erkenntnissendie richtigen Strategien und Maßnahmenableiten. Dabei müssen sie in derLage sein, angesichts der Fülle von InformationenWichtiges von Unwichtigemzu trennen und sich auf das Wesentlichezu fokussieren. Der Einsatz von Technologien,die in der Lage sind, auch extremumfangreiche Mengen an Datenund Informationen zu managen und zuanalysieren, ist dabei sehr hilfreich –die Verpflichtung zur Entscheidung hatjedoch nach wie vor der Mensch. Hierkommt Führungskräften und Managementvon Unternehmen eine besondereVerantwortung zu.Kultur der KreativitätAuf dem Weg hin zu einer faktenbasiertenUnternehmens- und Entscheidungskultursind die sogenannten „Soft Facts“jedoch genauso erfolgsentscheidend. Sokönnen Analytic-Tools ihr Potenzial nurdann voll entfalten, wenn es gelingt,eine Kultur der Kreativität zu etablieren.Zwar ermöglicht der Einsatz vonAnalysesoftware die Gewinnung neuerErkenntnisse. Aber Voraussetzung ist,dass die verantwortlichen Mitarbeiterauch die richtigen Fragen stellen sowiedas Spektrum der Möglichkeiten kennenund nutzen. Führungskräfte undManagement sollten schließlich imstandesein, den Mitarbeitern die Ziele desUnternehmens und den Weg dahin klarzu verdeutlichen und zu erläutern, welchePerspektiven das Unternehmen undder einzelne Mitarbeiter in Zukunft haben.Das müssen sie auch belegen können,um glaubhaft zu sein.Aber auch die Rolle der Mitarbeiterändert sich: Wenn sich die Arbeit in denFachabteilungen stärker verselbstständigt,ist es notwendig, dass sie daraufachten, den roten Faden – die Unternehmensstrategie– im Blick zu behalten,und ihr eigenes Handeln darauf abzustimmen.Und sie sollten ihre eigenenInformationen und Erkenntnisse proaktiveinbringen, wenn sie zum Unternehmenserfolgbeitragen wollen. Künftigist es noch viel eher möglich als heute,dass bestimmte Abteilungen oder einzelneMitarbeiter gegenüber der Unternehmensleitungzu konkreten Themeneinen Informationsvorsprung besitzen.Damit werden klassische Hierarchienund Informationskaskaden durchbrochen.Hier gilt es demnach, alternativeKommunikationsstrukturen zu entwickeln,damit das Gesamtunternehmenvom Know-how der einzelnen Bereicheprofitiert.Durchlässigere KommunikationDie interne Kommunikation wird dabeieine wesentliche Rolle spielen. Esist wichtig, dass die Mitarbeiter darüberinformiert werden, welche veränderungsrelevantenFaktoren auf dasUnternehmen einwirken und wie manihnen begegnen will. Insgesamt mussdie Kommunikation offener und durchlässigerwerden – und zwar in beideRichtungen.Und schließlich ist es an den Unternehmen,in die fachliche und mentaleVeränderungskompetenz der Mitarbeiterzu investieren. Hier geht es natürlichzum einen um Weiterqualifizierung, wiedie Förderung der Analytics-Kompetenzim Unternehmen. Zum anderen müssendie Mitarbeiter gleichzeitig in dieLage versetzt werden, sich aktiv mitanstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen,sich der Möglichkeitendurch innovative Technologien bewusstzu werden und daraus Perspektiven zuentwickeln – für das Unternehmen undfür sich selbst. Gerhard Altmann ist Mitglied der Geschäftsleitungbei SAS Deutschland.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


24 Management_NEWSNachgehaktProminente FührungsfragenGerade gab es prominente Führungswechsel. Wir haben Coaches aufunserem Online-Portal haufe.de/personal gefragt, welche Tipps sieFührungskräften in ähnlichen Situationen geben. Fritz B. Simonempfiehlt Führungskräften, die wie Barack Obama bislang als schwacheingeschätzt wurden und eine zweite Chance bekommen, klar zu sagen,welches Ziel nun anzustreben sei. Für dieses müssten sie unmissverständlichereintreten und sich Unterstützer suchen. Jeroen Dijsselbloem wussteschon vor der Ernennung zum Chef der Eurogruppe, dass ihn nicht alleMitgliedsländer unterstützen. Wenn das einer Führungskraft passiert, istes laut Coach Bernd Wildenmann wichtig, den Mitarbeitern die eigenenAbsichten von vornherein zu verdeutlichen. Ob diese die neue Macht anerkennen,sei abhängig von dem Maß an Kompetenz, das dem neuen Chefzuerkannt werde. Wie eine Doppelspitze, ähnlich dem FDP-Duo, Erfolghat, zeigt Gabriele Müller: Es sollte klar sein, wo sich die Spitzen ergänzen.Dann lassen sich die Rollen verteilen – ohne Konkurrenzkampf.© foto: Official Portrait, WhitehouseDer US-Präsident hatmit Problemen zukämpfen, die auchandere Führungskräftehaben.Mythos KörperspracheZeigen die verschränkten Arme des Bewerbers,dass er etwas zu verbergen hat? Lügter, wenn er bei seiner Antwort den Blicksenkt? „Angesichts der überwältigendenMasse vermeintlicher Fachliteratur sollteneigentlich inzwischen all diese Fragen überzeugendbeantwortet werden können“, soProfessor Uwe P. Kanning in seiner Kolumneauf dem Haufe Online-Portal dazu. „Aber einBlick in die Forschung bringt leider schnellErnüchterung“, schränkt er ein. „Wenigerfreundlich formuliert, sind es bloße Behauptungen,die als Wahrheiten geschäftstüchtigvermarktet werden.“ Aus Sicht der Forschungstelle sich die Sachlage wie folgt dar: „DieKörpersprache ist ein alltäglicher Bestandteilunserer Kommunikation. Die Tatsache, dasswir in diesem Feld viel Erfahrung gesammelthaben, bedeutet nicht, dass wir Körperspracherichtig deuten. Die Forschung zeigtvielmehr, dass wir Menschen nicht seltenholzschnittartig verzerrt wahrnehmen. DieDeutung von Körpersprache ist jedoch nichtzwangsläufig falsch. Beispielsweise sind wirrecht gut in der Lage, Emotionen aus den Gesichtszügenabzulesen. Bezogen auf einzelnekörpersprachliche Äußerungen gibt es keinenabgesicherten Deutungscode. Körperspracheist willentlich steuerbar und kann daher auchlügen. Jeder Schauspieler lebt uns dies ebensovor wie Mitarbeiter, die ein Rhetoriktrainingdurchlaufen haben.“News des MonatsAusbildung Fast jeder vierte Auszubildende bricht in Deutschland seine Lehre ab. Das berichtet die „Welt“ mit Bezug auf Daten des Bundesinstitutsfür Berufsbildung (BiBB) für den Berufsbildungsbericht 2013. Insgesamt 149.760 Ausbildungsverträge sind danach vorzeitig aufgelöstworden. Vor allem körperlich anstrengende Berufe werden nicht zum Abschluss gebracht.Recruiting Ganze 45 Prozent der deutschen Unternehmen setzen laut einer Studie von Executives Online Social Media zur Rekrutierung vonFührungskräften ein. Speziell Deutschland ist neben den Niederlanden und Frankreich sehr aktiv in Social Media. Auch die deutsche Erfolgsquoteist danach sehr gut: 32 Prozent der Personalchefs in Deutschland haben mindestens einen Mitarbeiter über Social-Media-Aktivitäten eingestellt.Berufseinstieg Europäische Studenten gelangen am häufigsten über ein Praktikum an ihre erste Arbeitsstelle. In Frankreich und Italienbevorzugen die Studenten diesen Berufseinstieg sogar gegenüber anderen. Nur 29 Prozent sagen, sie würden sich durch mediale Präsenz einesArbeitgebers beeinflussen lassen. In Deutschland ist dieses Vorgehen eher unbeliebt, so die Ergebnisse einer Studie der Franz Haniel & Cie. GmbH.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


ANZEIGE21.DGFP-KONGRESS13. und 14. Mai 2013Congress Center Messe Frankfurt am MainPERSONALMANAGEMENTGESTALTET ZUKUNFTKONGRESSPROGRAMMWWW.KONGRESS.DGFP.DE


21. DGFP-KONGRESSPERSONALMANAGEMENT GESTALTET ZUKUNFTLiebe Mitglieder und Freunde der DGFP,sehr geehrte Damen und Herren,„Personalmanagement gestaltet Zukunft“. Die HR-Themen der Zukunft entwickelnmehr und mehr wirtschafts-, arbeitsmarkt- und sozialpolitische Brisanz. Wir brauchenStrategien für die Demografiefestigkeit unserer Unternehmen und gegen den Fachkräftemangelam Wirtschaftsstandort Deutschland – Strategien für diverse Belegschaftenund für die Integration unterschiedlicher Beschäftigungsgruppen auf den Arbeitsmärkten– Strategien für eine ökonomisch, ökologisch und sozial verantwortungsvolleUnternehmenspolitik, Sozialpartnerschaft und politische Rahmenbedingungen.Die Gestaltung dieser Themen wird maßgeblich für die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeitdes Wirtschaftsstandortes Deutschland und unserer Unternehmen sowiefür die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer sein. Das erfordert neue AustauschundAbstimmungsprozesse zwischen den unterschiedlichen Interessensgruppen.Gemeinsam mit namhaften Referenten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik widmenwir uns diesen Zielkonflikten – immer vor dem Hintergrund der Herausforderungen derWirtschafts- und Wachstumskrisen, der Ressourcenknappheit sowie der Megatrendsvon Digitalisierung und Demografie.Zwei zentrale Themen bestimmen das Programm des 21. DGFP-Kongresses:Am ersten Kongresstag betrachten wir das Spannungsfeld zwischen staatlicher Ordnungspolitikund unternehmerischer Freiheit: Wie viel unternehmerische Freiheitist notwendig und wie viel staatliche Regulierung ist erforderlich, um zukünftigden Wirtschaftsstandort Deutschland und die Rahmenbe dingungen für Arbeitgeberund -nehmer zu gestalten? Am zweiten Kongresstag geht esdarum, wie das Personalmanagement ökonomische, ökologischeund soziale Ziele von Wirtschaft, Politik undGesellschaft in einer sich stetig verändernden Wirtschafts-und Arbeitswelt erfolgreich und zugleichwerteorientiert ins Gleich gewicht bringen kann. Wiekann ein kulturell verankertes Wertefundamentfür die Zukunft errichtet und weiter nachhaltig entwickeltwerden?Darüber hinaus bieten wir Ihnen an beiden Tagen eine Vielzahl von BestPractice-Beispielen und Möglichkeiten zum Austausch und Netzwerken, durch die Sieneue Perspektiven, Denkanstöße und Gestaltungsimpulse erhalten.Lassen Sie uns gemeinsam neue Wege der Zusammenarbeit entwickeln, lassenSie uns auf unserem 21. DGFP-Kongress einen starken, konstruktiven undinterdisziplinären Dialog anstoßen.Wir freuen uns auf Ihr Kommen und den intensiven Austausch mit Ihnen!Stefan LauerVorsitzender des Vorstandes, DGFP e. V.,Vorstand Verbund-Airlines & Konzernpersonalpolitik,Deutsche Lufthansa AGKatharina HeuerVorsitzende der Geschäftsführung,DGFP e. V.


DIALOG ZWISCHEN WIRTSCHAFT,WISSENSCHAFT UND POLITIKUnternehmerische Freiheit versus staatliche Ordnungspolitik –Was braucht der Wirtschaftsstandort Deutschland?Die brisanten Themen in vielen Unternehmen stehen zugleichauch auf der wirtschafts- und sozialpolitischen Agenda: Strategiengegen den Fachkräftemangel, die Förderung von Frauen inFührungspositionen, die selbstverständliche Integration Behinderterin das Berufsleben, die wirtschaftliche, ökologische undsoziale Verantwortung von Unternehmen oder auch Fragen derLohngerechtigkeit betreffen die Politik, die Sozialpartner unddie einzelnen Unternehmen. Doch lassen sich diese komplexenHerausforderungen mithilfe staatlicher Regulierung bewältigen?Mindestlöhne, verordnete Frauenquoten und Corporate Governance-Vorgabensprechen aktuell diese ordnungspolitischeSprache. Es ist zweifelhaft, ob Regulierung für diese Herausforderungentatsächlich der alleinig richtige Weg ist. Möglicherweisekönntenmit praktizierter tariflicher oder unternehmerischerFreiheit neue, passgenauere Wege für Unternehmen gefundenwerden, die sich auch positiv auf die Volkswirtschaft auswirken.Es kommt darauf an, die Verantwortung und die Beiträge desStaates, der Sozialpartner und der Unternehmen neu zu verhandeln.Über einen weniger interessen- und mehr lösungsorientiertenDiskurs debattieren Vertreter ausUnternehmen, Arbeitgeberverbänden,Gewerkschaften und Politik mit dem Vorstand der DGFP.Überforderung in den „Rushhours“ des Lebens?! – Neue Rahmenbedingungenund veränderte Beschäftigungsmodelle sind gefragtEs gibt Zeiten, da verdichten sich das Berufs- und das Privatleben:Der Einfluss im Unternehmen steigt, entscheidende Karriereschrittestehen an, privat festigt sich eine Lebenssituation undführt zu neuen menschlichen und finanziellen Verantwortlichkeiten.Ob es um Beruf, Familie oder Pflege geht – jede Rushhourdes Lebens besteht aus derartigen Zielkonflikten. Entscheidendist, wie die individuelle Person mit diesem Jonglageakt umgeht.Und noch entscheidender ist, welche Hilfe Arbeitgeber bieten,damit ihre Mitarbeiter in den entscheidenden Lebensphasenmehrere Bälle in der Luft halten können. Das hat etwas mit denBeschäftigungs- und Karrierebedingungen zu tun und berührtunmittelbar die kulturellen Grundfeste eines Unternehmens;es hat auch etwas mit dem rechtlichen Regelungsrahmen zu tun,und der Art und Weise, wie Unternehmen die Spielräume nutzen.Wie man sich als Mitarbeiter und als Arbeitgeber auf Rushhoursvorbereitet, was man im Fall der Fälle konkret tun kann undwelche Aufgaben der Staat nicht delegieren darf, beleuchtenUnternehmensvertreter und Personen des öffentlichen Lebensaus unterschiedlichen Perspektiven.Wert(e)orientierte Unternehmensführungals Wettbewerbsvorteil –Wunsch oder Wirklichkeit?!Wenn die digitale Entwicklung rast, die Wirtschaft starkenSchwankungen unterliegt und Demografie und Diversity neueKonzepte fordern, muss man sich verstärkt auf seinen innerenKompass besinnen, um die Orientierung zu behalten und denWeg zu finden. Das gilt für Menschen wie für Organisationen:Ein solides, kulturell verankertes Wertefundament ist die Kompassnadelin unsicheren Zeiten.In Organisationen sollte die Unternehmenskulturstets auf diesemFundament errichtet und weiter angepasst werden; nur mitdiesem kulturellen Fundament können Unternehmen erfolgreichim Wettbewerb bestehen. Das ist einfacher gesagt, als getan:Unternehmenskultur lässt sich nicht einfach „managen“, wohlaber lassen sich Entwicklungen anstoßen. Wie man Entwicklungeninitiiert, ihnen mutig den freien Lauf lässt und die richtigenEntwicklungen nutzt, diskutieren Vertreter aus großen undkleinen, aus neuen und aus alten Unternehmen.Nachhaltiges Management –Marketinginstrument oder ganzheitlicheUnternehmensführung?Nachhaltiges Management – das klingt nach einem festen inhaltlichenProgramm, nach moralischer Absichtund nach Handlungswillen:Soziale, ökologische und ökonomische Auswirkungenim Blick behalten, wenn man unternehmerische Entscheidungentrifft und umsetzt. Dieser große Anspruch setzt Unternehmenunter Druck: Wer es schafft, Nachhaltigkeit für sich praktikabelzu definieren, schafft den Schritt zu einer neuen (oder alten?)Form ganzheitlicher Unternehmensführung. Wer sich in denPhrasen verliert, zu denen der Begriff anstiftet,der scheitert oderbetreibt kommunikatives Greenwashing. Namhafte Lenker voninhabergeführten Unternehmen und Großkonzernen diskutierenihre Definitionen dieses unscharfen Begriffs und wie nachhaltigesManagement unter derzeitigen Voraussetzungen gelingen kann.


PROGRAMM 13. MAI 2013ab 9:00Registrierung Kongress10:30 Personalmanagement gestaltet ZukunftBegrüßung durch den Vorstand und die Geschäftsführung der DGFP11:00 Arbeitsmärkte im Wandel – Für ein neues Miteinander von Wirtschaft und PolitikVortrag mit anschließender Diskussion11:30 Unternehmerische Freiheit versus staatliche Ordnungspolitik –Was braucht der Wirtschaftsstandort Deutschland?Streitgespräch12:30 Mittagspause / Mitgliederversammlung DGFP e. V.14:00 Best Practice-PraxisforenMobile Recruiting undBewerberbindung –Neue Wege derPersonalgewinnungBest Ager- und Teilzeit-Führungskräfte –Neue Führungskonzeptesind gefragtWeb 2.0 und SocialBusiness –Potenziale IT-gestützterPersonalarbeitDemografiefestePersonalarbeit –Ganzheitliche Konzeptefür die Zukunft15:00 Pause15:15 Best Practice-PraxisforenBeing Global –Globale Steuerung derPersonalarbeitNachhaltiges Talentmanagement–Bindung von jungenPotenzialträgernFlexibilisierung derBelegschaft –Neue AnsätzeLearning on demand –BedarfsorientiertePersonalentwicklung16:15 Kaffeepause16:45 Überforderung in den „Rushhours“ des Lebens?! –Neue Rahmenbedingungen und veränderte Beschäftigungsmodelle sind gefragtDiskussionsrunde17:45 Verabschiedung 1. Kongresstag20:00 Verleihung des DGFP-BachelorpreisesDGFP-Party: Get-together und Chill-out in der Kameha Suite(Zugang nur mit Eintrittskarte – die Plätze sind begrenzt.)AUSZUG AUS DER REFERENTENLISTEPlenumsveranstaltungenTitus DittmannSkateboard-Pionier und Anstifter,Titus Dittmann Stiftung, skate-aidStefan DrägerMitglied des Vorstandes, DGFP e. V.,Vorstandsvorsitzender,Drägerwerk Verwaltungs AGDr. Reinhard GöhnerHauptgeschäftsführer,BDA | Bundesvereinigung derDeutschen ArbeitgeberverbändeDetlef HartmannVorstandsmitglied,E.ON Energy from Waste AGHermann J KasselBildender Künstler, “take part in art”©Stefan LauerVorsitzender des Vorstandes, DGFP e. V.,Vorstand Verbund-Airlines &Konzernpersonalpolitik,Deutsche Lufthansa AGDr. Thomas MarquardtGlobal Head of Human Resources,Infineon Technologies AG


PROGRAMM 14. MAI 20139:00 Begrüßung 2. Tag und DGFP-Bachelorpreis9:15 Professionalisierung des Personalmanagements: Quo vadis Aus- und Weiterbildung?Talk am Morgen9:45 Neues Denken, alte Werte?! –Ansätze für einen neuen WertediskursVortrag mit anschließender Diskussion10:30 Kaffeepause11:00 Werte – Handlungsleitend in der PersonalarbeitInteraktive künstlerische Sequenz12:00 Wert(e)orientierte Unternehmensführung als Wettbewerbsvorteil – Wunsch oder Wirklichkeit?Diskussionsrunde13:00 Mittagspause14:00 Nachhaltiges Management – Marketinginstrument oder ganzheitliche Unternehmensführung?Diskussionsrunde15:00 Pause15:15 Best Practice-TrendforenNachhaltige Personalarbeit in volatilen Märkten –Neue Anforderungen an das Personalmanagement16:15 Zukunftsperspektiven für das PersonalmanagementVerabschiedung durch die Geschäftsführung der DGFPNachhaltig Führen und Managen –Neue Ansätze in der Führungskräfteentwicklung16:30 KongressendeDr. Bernhard von MutiusZukunftsdenker, strategischer Berater,Mitbegründer und Partner der DenkbankProf. Sonja A. SackmannLehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie,Universität der BundeswehrMünchenThomas Sattelbergerehemaliger Personalvorstand undArbeitsdirektor, Deutsche Telekom AG,Vorstandsvorsitzender,Zeppelin Universität Stiftung,Vorstandsvorsitzender, BDA/BDI-Initiative„MINT Zukunft schaffen“Dr. med. Markus Studerehemaliger Herzchirurg, ehemaligerTransportunternehmer und Trucker,FernbusfahrerFrank-Jürgen WeiseVorstandsvorsitzender,Bundesagentur für Arbeit


ERPROBTE LÖSUNGSANSÄTZEAUS DER PRAXIS:BEST PRACTICE-FORENParallele Best Practice-Foren ergänzen das Plenumsprogramm um konkreteStrategien aus der betrieblichen Praxis.Am ersten Kongresstag bieten acht verschiedene Praxisforen praktische Unterstützungfür aktuelle Herausforderungen der Personalarbeit. Unternehmenspraktikerstellen dazu neue Maßnahmen vor, die sie im betrieblichen Alltagbereits erfolgreich umgesetzt haben.Die strategischen Überlegungen im Plenum des zweiten Kongresstages werdendurch zwei parallele Trendforen erweitert, die exemplarisch die Notwendigkeitnachhaltiger Personalmanagement- und Führungsansätze darstellen.AUSZUG AUS DERREFERENTENLISTEBest Practice-ForenMarkus BenteleCorporate Chief InformationOfficer (CIO), Corporate ChiefKnowledge Officer (CKO),Rheinmetall AGWerner BoekelsGroup HR Director, Linde AGHans-Jürgen BrändleIdeenmanager,Commerzbank AGKarl A. DeppenLeiter Führungskräfteentwicklung,Daimler AGVolker DreesHead of Personnel Marketingand Talent Development,ThyssenKrupp AGVictor GotwaldSenior Consultant Personneland OrganisationalDevelopment, HeidelbergerDruckmaschinen AGAndreas GriegerLeiter Human Resources,Mitglied der Geschäftsleitung,Sick AGMarc GroenningerLeiter Arbeitszeitsysteme,BMW GroupMichael GroßLeiter Personalmarketing,Audi AGDr. Christiane GrunwaldPersonalleiterin,TRUMPF GmbH + Co. KGNicole HeinrichLeiterin Ausbildung undPersonalmarketing,Otto GmbH & Co. KGDr. Michael JaegerHead of Industrial Relations,Unilever DeutschlandHolding GmbHCatherine Marie KoffnitHead of Personal,Finanzen und ControllingZusatzServices,DB Services GmbHHeinz LiebmannEmployee Relations Leader,IBM Deutschland GmbHMartina LutzHR Manager im BereichPeople Strategy & Culture,Ernst & Young GmbH WirtschaftsprüfungsgesellschaftSehnaz ÖzdenLeiterin Corporate EmployerBranding & StrategicRecruiting, Continental AGThomas PerlitzDirector Global HumanResources,Gerresheimer AGHilger PothmannPersonalleiter übergreifendfür die deutsche Region Nord,Deutsche Bank AGJoachim ReichleLeiter der ZentralePersonalentwicklung,MAHLE International GmbHMiriam SchneiderProjektmanagerin,Daimler Corporate Academyder Daimler AGRainer SchulzeHead of Human Resources,Vattenfall Europe AGUdo SonneSenior Manager New Mediaand Learning Systems,Deutsche Lufthansa AGEINZIGARTIG:DIE DGFP-PARTYAlte Bekannte oder neue Gesichtertreffen, lebhaftes Netzwerken oderlauniges Plauschen am Buffet, ausgelassenesTanzen oder entspanntesChillen: Wie Sie den Abend auchnutzen – unter dem Dach der historischgeschützten Villa „KamehaSuite“ bieten wir Ihnen mit unsererDGFP-Party das passende Ambientezum Ausklang des ersten Kongresstages.Der Begriff „Kameha“ stammt ausder hawaiianischen Sprache undbedeutet so viel wie „der Einzigartige“,„der Besondere“:Wir versprechen Ihnen einen ganzbesonderen, einzigartigen Abend!


TEILNAHMEGEBÜHREN – ORGANISATORISCHESTeilnahmegebühren Anmeldung 13. und 14. Mai 2013* 5er-Paket ** TageskarteMitglieder DGFP e. V. bis 28. Februar 2013 € 980 € 3.800 € 520ab 1. März 2013 € 1.190 € 4.600 € 620Nichtmitglieder bis 28. Februar 2013 € 1.190 € 4.600 € 620ab 1. März 2013 € 1.390 € 5.400 € 720* Bei gemeinsamer Anmeldung zum 21. DGFP-Kongress erhält der dritte und vierte Teilnehmer desselben Unternehmens 15 % Ermäßigungauf die Teilnahmegebühr. Dies gilt nur, wenn die Vollzahler tatsächlich am Kongress teilnehmen.** Zum Zeitpunkt der Buchung von fünf Kongressteilnahmen (13. und 14. Mai 2013) muss mindestens ein Teilnehmername angegeben werden.Die verbindlichen Teilnehmer-Kontaktdaten werden bis spätestens 8. April 2013 per E-Mail an obeloeer@dgfp.de mitgeteilt.Teilnahmegebühren Anmeldung 13. und 14. Mai 2013 TageskarteMitglieder Young bis 28. Februar 2013 € 490 € 260Professional Networkab 1. März 2013 € 595 € 310Studenten im Hauptstudium (Vollzeit) und€ 145Doktoranden personalwirtschaftlicher Lehrstühle***Professoren personalwirtschaftlicher Lehrstühle € 800*** Bitte beachten Sie, dass nur ein begrenztes Kontingent für dieses Angebot zur Verfügung steht.UMBUCHUNGBei Umbuchung von fünf Kongressteilnahmenauf Einzelbuchungen greift der zum Zeitpunktder Umbuchung gültige Preis der gewähltenKategorie, und eine Umbuchungsgebühr inHöhe von € 50 wird berechnet.Bei Umbuchung von Einzelbuchungen auf fünfKongressteilnahmen greift der zum Zeitpunktder Umbuchung gültige Preis der gewähltenKategorie.Bei Umbuchung einer Kongressteilnahme(13. und 14. Mai 2013) auf eine Tageskarte wirdeine Umbuchungsgebühr in Höhe von € 50und der aktuelle Preis der Tageskarte dergewählten Kategorie berechnet.Bei Umbuchung einer Tageskarte auf eineKongressteilnahme (13. und 14. Mai 2013)greift der zum Zeitpunkt der Umbuchunggültige Preis der gewählten Kategorie.STORNOKOSTENBei Abmeldungen zwischen dem 8. und 22.April 2013 betragen die Stornokosten 50 % derTeilnahmegebühr. Stornierungen, die nachdem 22. April 2013 eingehen, werden mit demgesamten Betrag in Rechnung gestellt. BeiBenennung eines Ersatzteilnehmers entstehenkeine Kosten.HINWEISEProgrammänderungen in der Themengliederungsowie der Auswahl der Referenten behaltenwir uns im Einzelfall vor.Zur besseren Lesbarkeit haben wir auf diegesonderte sprachliche Unterscheidung vonTeilnehmerinnen und Teilnehmern verzichtet.VERANSTALTUNGSORTCongress Center Messe Frankfurt am MainLudwig-Erhard-Anlage 160327 Frankfurt am Mainwww.congressfrankfurt.deHOTELRESERVIERUNGTourismus+Congress GmbH Frankfurt am Mainunterstützt Sie bei Ihrer HotelreservierungBuchungsstichwort „DGFP“Buchungs-Hotline 069 212 30808E-Mail info@infofrankfurt.deOnline-Buchung www.frankfurt-tourismus.deMIT DER BAHNZUM 21. DGFP-KONGRESSMit dem speziellen Angebot der DeutschenBahn AG beträgt der Preis Ihres Bahn-Veranstaltungsticketsfür Hin- und Rückfahrt innerhalbDeutschlands zum DGFP-Kongress nachFrankfurt am Main ab € 99.Details zu den Sonderpreisen für Bahnreisenzu DGFP e. V.-Veranstaltungen finden Sie unterwww.dgfp.de/akademie.KONTAKTVERANSTALTERDeutsche Gesellschaft fürPersonalführung e. V.Postfach 11 03 4740503 DüsseldorfIHRE ANSPRECHPARTNERINRagna ObelöerFon 0211 5978-175Fax 0211 5978-29175E-Mail obeloeer@dgfp.dewww.kongress.dgfp.deStand: Februar 2013Für fehlerhafte Eintragungen wirdkeine Haftung übernommen.Programmänderungen vorbehalten.WWW.KONGRESS.DGFP.DE


ANMELDUNGWWW.KONGRESS.DGFP.DE/ANMELDENDeutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.,Niederkasseler Lohweg 16, 40547 DüsseldorfRagna Obelöer, Fon 0211 5978-175,Fax 0211 5978-29175, E-Mail obeloeer@dgfp.deTEILNAHME AM 21. DGFP-KONGRESS13. und 14. Mai 2013 5er-Paket 13. Mai 2013 (Tageskarte) 14. Mai 2013 (Tageskarte)Bitte beachten Sie, dass bei der Anmeldung zum DGFP-Kongress Gebühren entstehen. Details zu den Teilnahmegebühren sind auf der Rückseite aufgeführt.TEILNAHME AN DEN PROGRAMMPUNKTEN (Bitte kreuzen Sie die Programmpunkte an, die Sie besuchen werden.)13. Mai 201310:30 Personalmanagement gestaltet Zukunft Begrüßung durch den Vorstand und die Geschäftsführung der DGFP11:00 ArbeitsmärkteimWandel –Für ein neues Miteinander vonWirtschaft und Politik Vortrag mit anschließender Diskussion11:30 Unternehmerische Freiheit versus staatliche Ordnungspolitik – Was braucht der Wirtschaftsstandort Deutschland? Streitgespräch14:00Praxisforen15:15PraxisforenMobile Recruiting undBewerberbindung – NeueWege der PersonalgewinnungBeing Global – GlobaleSteuerung der PersonalarbeitBest Ager- und Teilzeit-Führungskräfte – Neue Führungskonzeptesind gefragtNachhaltiges Talentmanagement– Bindung von jungenPotenzialträgernWeb2.0 und Social Business–Potenziale IT-gestützterPersonalarbeitFlexibilisierung der Belegschaft– Neue Ansätze16:45 Überforderung in den „Rushhours“ des Lebens?! –Neue Rahmenbedingungen und veränderte Beschäftigungsmodelle sind gefragt Diskussionsrunde20:00 Verleihung des DGFP-BachelorpreisesDGFP-Party: Get-together und Chill-out in der Kameha Suite (Zugang nur mit Eintrittskarte – die Plätze sind begrenzt.)14. Mai 20139:15 Professionalisierung des Personalmanagements – Quo vadis Aus- und Weiterbildung? Talk am Morgen9:45 Neues Denken, alte Werte?! – Ansätze für einen neuen Wertediskurs Vortrag mit anschließender Diskussion11:00 Werte – Handlungsleitend in der Personalarbeit Interaktive künstlerische Sequenz12:00 Wert(e)orientierte Unternehmensführung als Wettbewerbsvorteil – Wunsch oder Wirklichkeit? Diskussionsrunde14:00 Nachhaltiges Management – Marketinginstrument oder ganzheitliche Unternehmensführung? Diskussionsrunde15:15TrendforenNachhaltige Personalarbeit in volatilen Märkten –Neue Anforderungen an das PersonalmanagementNachhaltig Führen und Managen –Neue Ansätze in der FührungskräfteentwicklungDemografiefeste Personalarbeit– GanzheitlicheKonzepte für die ZukunftLearning on demand –Bedarfsorientierte PersonalentwicklungANGABEN ZUM TEILNEHMER (Bitte in Druckschrift ausfüllen)Mitglied DGFP e. V. Young Professional NetworkTitel / Vorname / NachnameUnternehmenFunktionIhre interne Kostenstelle bzw. BestellnummerFonStraße / Nr.FaxPLZ / OrtE-Mail des Teilnehmers (für Identifikation beim Download der Kongressunterlagen)Datum / Firmenstempel / UnterschriftSPONSOREN 21. DGFP-KONGRESSSIE INTERESSIEREN SICH FÜR EIN SPONSORING?Gerne berät Sie dazu: Nadine TimmerFon 0211 5978-218, Fax 0211 5978-29218, E-Mail timmer@dgfp.deWWW.DGFP.DE/SPONSORING


Management_DienstleistunGen33Xing übernimmt KununuAnfang Januar wurde eine neuegroße Übernahme im Social-Media-Sektor bekanntgegeben:Das Business-Netzwerk Xing hat dieösterreichische Arbeitgeber-BewertungsplattformKununu gekauft. Auf derPlattform bewerten aktuelle und ehemaligeBeschäftigte, Auszubildende undPraktikanten ihr Unternehmen etwa inBezug auf Betriebsklima, Aufstiegschancenund Gehalt. Bewerber erhalten so einenersten Einblick ins Unternehmen.Darüber hinaus haben Arbeitgeber dieMöglichkeit, kostenpflichtige Profile fürEmployer Branding auf Kununu zu erwerben,um sich interessierten Talentenzu präsentieren.Xing und Kununu arbeiten bereitsseit rund zwei Jahren zusammen. Sowerden beispielsweise automatischKununu-Bewertungen in ausgewählteUnternehmensprofile auf Xing eingeblendet,gleichzeitig gibt es einenLink auf der ArbeitgeberplattformKununu zum Unternehmensauftritt imBusiness-Netzwerk Xing. Nun sollendie Kräfte weiter gebündelt werden, umEmployer Branding, Social Media undArbeitgeberbewertung noch besser zuverschmelzen. www.xing.defür Chemieund Life SciencesUnser Netzwerk unterstütztSie bei der Rekrutierung•spezifischer Online-Stellenmarkt•Stellenmarkt der Nachrichten ausder Chemie, wichtigste deutschsprachigeFachzeitschrift der Chemie•Bewerberdatenbank•Jobbörsen & VortragsveranstaltungenNeues von den StellenmärktenNeues Portal. Yousty Media hat eineSocial-Media-Plattform für Schüler undAzubis gestartet, in der Azubis über ihreFirmen informieren. Unternehmen könnenein Porträt mit Präsentation von biszu fünf Berufen schalten. www.yousty.deNeue Agentur. Sascha Theisen, frühererMarketingleiter von StepStone, hat einePR- und Employer Branding-Agentur namensStammplatz Kommunikation gegründet.Sitz der Agentur ist Frechen.www.stammplatz-kommunikation.deRelaunch. Stellenanzeigen.de und dieSächsische Zeitung haben die gemeinsameOnline-Jobbörse überarbeitet. Nungibt es einen E-Mail-Dienst, durch den sichKandidaten über neue Jobangebote informierenlassen können. www.sz-jobs.deNeues Portal. Die Plattform CSR Jobsinformiert über das soziale und gesellschaftlichverantwortliche Handeln vonUnternehmen. Firmen haben die Möglichkeit,auf dem Portal ihr soziales undgesellschaftliches Handeln durch Profilschaltungendarzustellen. www.csr-jobs.deTest. Staufenbiel hat eine Testaktion ausgerufen,die das kostenfreie Schalten vonbis zu 25 Stellenanzeigen noch bis EndeJuni ermöglicht. www.staufenbiel.deNeuer Partner. Das regionale Online-Anzeigenportal Kalaydo ging einePartnerschaft mit der ZeitungsanzeigengesellschaftRheinMainMedia ein undbaut damit sein Netzwerk weiter in RichtungHessen aus.www.kalaydo.deSocial Media. Das Software-Release 4.4der BeeSite Recruiting Edition von Milch& Zucker ermöglicht es Firmen, Stellenanzeigendirekt aus dem System herausbei Xing, LinkedIn, Facebook und Twitterzu veröffentlichen. www.milchundzucker.deIT-Kräfte. Zur CeBIT 2013 geht die gemeinsameOnline-Jobbörse von Monsterund der Messegesellschaft an den Start.Der Schwerpunkt 2013 liegt auf dem internationalenRecruiting. www.cebit.deVon Chemikern für Chemiker!www.gdch.de/karriereDie Gesellschaft Deutscher Chemiker e.V.(GDCh) ist die größte wissenschaftlicheGesellschaft Kontinentaleuropas. 145Jahre Erfahrung und die weltweite Vernetzungzu Industrie und Wissenschaftmachen uns zum Global Player mit Tradition.Wir sind überall dort aktiv,wo sichMenschen mit Chemie beschäftigen.03 / 13 personalmagazin


34 Management_Virtuelle FührungVirtuell und doch ganz nahTOOLS. Verschiedene Standorte, ein Team: Das ist keine Ausnahme mehr. Aber nichtimmer existiert dabei ein Gemeinschaftsgefühl. Wie schon kleine Maßnahmen helfen.Von Line JehleGlobale Kooperationen sindlängst nicht mehr Alleinstellungsmerkmalgroßer, multinationalerUnternehmen.Globalisierung und Individualisierungermöglichen auch mittelständischenUnternehmen und Einzelfirmen eineVernetzung mit fernen Wirtschaftspartnern.Zwei Drittel aller virtuell arbeitendenTeams und Netzwerke erbringenjedoch zum Teil weitaus weniger Leistungals lokale Teams. Das andere Drittelaber ist 30 bis 40 Prozent produktiver alslokale Teams und erreicht damit Spitzenleistungen,wie Ann Majchrzak, ArvindMalhotra, Jeffrey Stamps und JessicaLipnack in ihrem Artikel „Can AbsenceMake a Team Grow Stronger?“ zeigen.Vielen Führungskräften virtuellerTeams und Netzwerke fehlt jedoch dasnotwendige Know-how, um die richtigenBedingungen für virtuelle Höchstleistungenzu schaffen. Manager empfindendie für internationale Projektarbeittypische Vielfältigkeit und Komplexitätoft als Nachteil. Interkulturelle Kommunikation,unterschiedliche Arbeitsstile,Zeitzonenunterschiede, Sprachbarrierenund moderne Kommunikationstechnologiebereiten regelmäßig Probleme. DasGeheimnis von Höchstleistungen virtuellerTeams liegt jedoch in der positivenNutzung dieser Herausforderungen.Gemeinschaftsgefühl ist entscheidendEin zentraler Faktor für den Erfolg virtuellerTeams ist dabei die sogenannte„virtuelle Nähe“. Dies ist die gefühlteNähe in der Zusammenarbeit und Kommunikationzwischen mindestens zweiMenschen mit wenig oder keinem „FaceTo Face“-Kontakt. Viele von uns kennendas Gefühl, einer Person oder einer Organisationin der Ferne nahe zu sein,obwohl mit beiden wenig oder kein Kontaktvon Angesicht zu Angesicht möglichist. Der Schreibstil einer E-Mail, dieproaktive Übernahme von Prozessenoder die Wahl eines individuell passendenMediums wie Video oder Chat sindBeispiele, die ein Gefühl virtueller Nähevermitteln können.Diese gefühlte Nähe stellt sicher, dassdie Zusammenarbeit erfolgreicher undeffektiver abläuft. Ohne sie sind dieErfolgsaussichten eines internationalenProjekts oder einer internationalenKo operation deutlich geringer. TraditionelleFührungs- und Managementpraktikenentfalten dabei kaum diegewünschte Wirkung. Der Erwerb dernotwendigen Fähigkeiten für Führungund Management erfolgreicher virtuellerNetzwerke setzt ein umfassendesUmdenken voraus.Virtuelle Nähe gezielt erzeugenIn unserer Arbeit mit virtuellen Teamshaben meine Berliner Partner, Dr. MarcusHildebrandt und Stefan Meister, undich insgesamt 20 Dimensionen in fünfKategorien definiert. Mit diesem Systemkönnen Führungskräfte die Herstellungvirtueller Nähe durch konkrete, pragmatischeMaßnahmen gezielt unterstützenund selbst differenziert ihre eigeneAufgabe als Führungskraft evaluieren.Diesen Prozess der Leistungsverbesserunghaben wir als ganzheitlichen,systemischen Ansatz entwickelt unddurch das sogenannte „Virtual PerformanceAssessment“ ergänzt. Durchdie Evaluierung der 20 Dimensionenist eine Diagnose des Status quo einesvirtuellen Teams möglich. KonkreteSchwachstellen werden erkannt.Maßnahmen in fünf KategorienEine der fünf Kategorien virtuellerNähe ist „Organisation und Prozess“.Darunter sind der Zugang zu Informationenund Entscheidungen, dieIntegration von Arbeitsabläufen, dieorganisatorische Relevanz der Arbeiteines Teams sowie die Fähigkeiten derTeammitglieder zur Selbstorganisationzu verstehen.Eine weitere Kategorie lautet „Ortund Zeit“. Hier geht es um den geografischenVorteil der Verteilung einesglobalen Teams, um Arbeitszeitüberschneidungen,um in gemeinsamemDialog verbrachte Zeit sowie um denZeitaufwand, den Teammitglieder indie gemeinsame Arbeit investieren.Bei der Kategorie „E-Kultur“ gehtes um die globale „Netiquette“ einerOrganisation sowie um Medienkompetenz,Online-Identität und virtuelleErfahrungen in einem Team.Die Kategorie „Team, Aufgabenund Ziele“ umfasst die Arbeit an derSprachkompetenz, an der Qualität derBeziehungen innerhalb des Teams, andessen Bereitschaft zur Informationsweitergabesowie an der Identifikationder Teammitglieder mit ihrem Teamund dessen Zielen.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


35Praxistipps PraxisbeispielMedienkompetenzKategorie: E-KulturOnline-Meeting ist nicht gleich Online-Meeting. Um darin die virutelleNähe herzustellen, sollte es sehr interaktiv gestaltet sein. MehrTeilnahme erhöht das Verantwortungsbewusstsein der Teammitgliederund die Qualität virtuell zu treffender Entscheidungen. Teamleiterkönnen dabei auf die folgenden Maßnahmen zurückgreifen, diesich in der Praxis bewährt haben: Zunächst muss jeder Teilnehmerwissen, warum er eingeladen ist und was von ihm während desMeetings erwartet wird. Hinzu kommt die Auswahl der passendenTechnologie: Führungskräfte erreichen ein wesentlich höheresMaß an Mitverantwortung und Entscheidungssicherheit, wenn ihreTeammitglieder die Stimmen der anderen hören, über Video derenGesichter sehen und gleichzeitig das gemeinsame Dokument erfassenund bearbeiten können. Dafür gibt es entsprechende partizipativeTechnologien. Wendet man sie an, wird es zudem schwieriger,sich vor den anderen online zu verstecken. Auch sprachliche Regelnsollten vorab festgelegt werden: In der Regel ist Englisch die Spracheinternationaler Teams. Da nicht alle Mitglieder die Sprache aufdem gleichen Niveaubeherrschen, kannman sich mit „Globish“behelfen: Das ist einesimplifizierte Versiondes Englischen.Online-Meetingsmüssen partizipativgestaltet sein.Feedback-KompetenzKategorie: InklusionViele Führungskräfte glauben, dass die Abwesenheit von Kritik undKonflikten in Ihren Teams ein gutes Zeichen ist. Das Gegenteil istder Fall: Die Abwesenheit von Auseinandersetzungen signalisierthäufig eine falsche Toleranz des Gegenübers oder bestimmter Situationen.In virtuellen Umgebungen ist es einfach, sich auf höflicheArt aus dem Weg zu gehen. Um jedoch das Beste aus der natürlichenKomplexität und kulturellen Vielfalt globaler Teams herauszuholen,ist in der virtuellen Zusammenarbeit eine hohe Feedback-Kompetenz aller Teammitglieder absolut essenziell. Die Aufgabeder Führungskraft ist es, eine Kultur fließenden Feedbacks gezieltin und mit dem Team zu implementieren. Dabei sind die folgendenAspekte hilfreich.Verständnis im Team erarbeiten: Feedback ist eine automatischeund respektvolle Rückmeldung zu allen Aspekten der Teamarbeit.Es ist nicht mit negativer Kritik gleichzusetzen.Kultur beachten: Feedback-Stile und Kompetenzen sind starkkulturell geprägt. In manchen Kulturkreisen bedeutet jede offeneKritik ein Angriff auf die persönliche Ehre, während in anderen nurdirekte Rückmeldungen akzeptiert und auch als Feedback verstandenwerden. Darum sollten die Teammitglieder die Erfahrungenund Erwartungen zu Feedbacks diskutieren – um anschließend klareRegeln festzulegen.Hierarchie abbauen: Führungskräfte sollten in puncto Feedbackauf einer Stufe mit allen anderen im Team stehen. Eine offeneund effektive Kommunikation kann in einer Gruppe nur entstehen,wenn jeder jedem Rückmeldung geben kann, nach oben und unten,ohne Angst vor Vergeltung und hierarchischen Nachteilen haben zumüssen.


36 Management_Virtuelle FührungPraxistippsOrganisatorische RelevanzKategorie: Organisation und ProzesseWenn eine Führungskraft ein Team zu einem Thema leitet, dasmomentan keinen hohen Stellenwert in der Organisation hat,dann wird das Team automatisch mehr Zeit für Ergebnisse benötigenals Gruppen, die mit Aufgaben hoher Priorität beschäftigtsind. Die Teammitglieder werden immer zuerst das machen, wasam wichtigsten erscheint. Die Wichtigkeit wird davon bestimmt,wie entscheidend die erbrachten Ergebnisse des Teams für dieOrganisation sind. In virtuellen Teams ist es dann noch schwieriger,alle Teammitglieder zu motivieren, wenn die Aufgabe alsweniger wichtig eingstuft wird. Dann ist es wenig hilfreich, dieTeammitglieder noch mehr unter Druck zu setzen. Vielmehr mussman nach Lösungen außerhalb des Teams suchen. Ein konkretesBeispiel, wie Teams wichtiger werden können oder schneller zumAbschluss kommen, ist die „Wir machen uns attraktiv“-Vorgehensweise.Man sammelt als Team Ideen, warum man wichtig undattraktiv für die Organisation ist. Dieses neue Selbstbewusstseingibt den Mitgliedern das Gefühl, wichtig zu sein, und das mobilisiertEnergie. Gleichzeitig ist es auch viel schöner, etwas Attraktivesinnerhalb der Organisation zu verkaufen.ZeitunterschiedeKategorie: Raum und ZeitViele globale Projekte leiden unter Zeitzonenunterschieden. SynchroneTreffen können oft nur in den Randarbeitszeiten stattfinden– sehr früh oder sehr spät. Dies erweckt den Eindruck, dasswichtige Entscheidungen erst „morgen“ getroffen werden können,und vermittelt oft das Gefühl, alleine zu arbeiten. Eine möglicheLösung für diese Schwierigkeiten sind rotierende Arbeitszeiten. Sohat sich zum Beispiel ein globales Projektteam dafür entschieden,immer donnerstags abwechselnd zu rotieren: Jede Woche kommenoder gehen die Mitglieder an einem anderen Standort früher oderspäter. Dadurch hat dieses Team einmal wöchentlich sechs Stundenüberlappende Arbeitszeit, in der Meetings organisiert oder Entscheidungenschnell getroffen werden können.Qualität zwischenmenschlicher BeziehungenKategorie: Team, Aufgaben und ZieleGesunde zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb eines virtuellen Teams sind eine Grundvoraussetzung für gute Zusammenarbeit.Beziehungen brauchen kontinuierliches Management, um das Potenzial eines Teams zu verwirklichen. Wenn zum Beispiel ungelöste Konfliktezwischen Teammitgliedern stehen oder Kollegen sich miteinander nicht wohlfühlen, muss dies fair und respektvoll angesprochen undbearbeitet werden. Dazu sollten die Führungskräfte einen Erfahrungsaustausch zwischen allen Teammitgliedern zu Beginn einer längerenZusammenarbeit über vergangene Projekte anregen. Positive wie negative Erfahrungen dürfen geteilt werden. Wichtig ist, dass die Zuhörendendazu aufgefordert werden, keine Werturteile zu fällen. Dann sollte das Team besprechen, was diese Erfahrungen für die aktuelleZusammenarbeit bedeuten können, insbesondere welche Herausforderungen und Chancen sich daraus für das gesamte Team ergeben. Eininteressantes Instrument ist hier auch ein Netzwerkdiagramm: Darin wird dargestellt, welche Teammitglieder bereits in der Vergangenheitmiteinander gearbeitet haben und wie das Team im aktuellen Projekt untereinander verbunden ist.In der Kategorie „Inklusion“ werdendie vier Dimensionen „Kommunikationsstile“,„Arbeitsstile“, „Feedback-Kompetenz“und „Shared Leadership“ gemessenund bearbeitet. Sie bilden das Herzstückdes Modells der virtuellen Nähe. Dennhier geht es darum, auf Basis der verschiedenenvorhandenen Kulturen ineinem Team eine neue auszuhandeln.In ihr wird die kulturelle Vielfalt einesglobalen Teams nicht vereinheitlicht,sondern produktiv genutzt, sodass sichalle Beteiligten in ihren Eigenarten wie-derfinden. Erst dann entseht auch einMehrwert im Team.Mehr Leistung mit einfachen TricksMeine langjährige Erfahrung zeigt,dass die Leistung globaler Teams undNetzwerke durch den Aufbau virtuellerNähe deutlich steigt. Ich habe vieleTeams und Gruppen in der Entwicklungbegleitet, die nach kurzer Zeit sichtbarbessere Leistungen erbracht haben. UnsereAnalysen zeigen, dass die meistenvirtuellen Teams deutlich weniger Leistungbringen als lokale Teams. Aber dieTeams, die es schaffen, ihre Heterogenitätfür sich zu nutzen, erbringen biszu 30 Prozent mehr Leistung als lokaleTeams. Das bedeutet, dass hier großePotenziale schlummern, wenn man dievirtuelle Nähe aufbauen kann.Line Jehle ist Gesellschafterinund Geschäftsführerinder Perform-Globally.comGmbH.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


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38 Management_Reverse MentoringWenn Azubis den Chef anleitenPRAXIS. Bei Merck läuft Mentoring auch einmal umgekehrt: Die Führungskräfte sinddie Mentees und lernen von den Auszubildenden, wie sie mit Social Media umgehen.Von Holger HiltmannDas Web 2.0 ist eine derjenigentechnischen Innovationen, diein den vergangenen Jahreneine ungemein hohe Dynamikin der Medienlandschaft erzeugt haben.Facebook, Twitter, Youtube oder Flickrboomen. Die Produktlebenszyklen derneuen Medien sind rasant und Unternehmenfällt es häufig schwer, Schrittzu halten.Die sogenannten „Digital Natives“,also jene Generation, die derzeit in dasBerufsleben eintritt, treiben diese Entwicklungvoran und adaptieren Neuesgeradezu spielerisch in ihr Kommunikationsverhalten.In den Unternehmentreffen die jungen Menschen aber aufKollegen und Führungskräfte, die häufignoch in einer Zeit „vor Google“ aufgewachsensind. Wie kann man Managernden Umgang mit sozialen Medien fachkompetentund prägnant erklären underleichtern? Wo stecken Nutzen- und Erfolgspotenzialefür die Unternehmen? ImReverse-Mentoring-Konzept des Pharma-und Chemieunternehmens Merckerläutern seit Sommer 2010 junge Mitarbeiterinteressierten Führungskräftendie Vorteile und Möglichkeiten des Web2.0 im Rahmen individueller Trainings.Die Idee: Reverse MentoringDie ursprüngliche Idee zu „ReverseMentoring“ wird Jack Welch, ehemalsCEO bei General Electric, zugeschrieben.Schon 1999 erkannte er in denReihen seines Managements Defiziteim Bereich der Internetnutzung undAuch gestandene Führungskräfte können von dem Wissen der Azubis profitieren.brachte nahezu 600 Führungskräftemit jungen, technikaffinen Mitarbeiternzusammen. Die Einfachheit und Effizienzdieses Programms überzeugten vorallem im Bereich der digitalen Medien.Und so wenden in Deutschland unteranderem auch Telekom oder IBM seitLängerem erfolgreich das Reverse-Mentoring-Konzeptan.Das Reverse-Mentoring-Konzept benötigteinen straffen organisatorischenRahmen, da Zeit und Ressourcen begrenztsind. Bei Merck werden dieTrainings in einem Zeitraum von dreiMonaten in sechs bis acht Terminenabgehalten. Die jeweils eineinhalb- biszweistündigen Sitzungen finden imBüro der Führungskraft (des Mentees)personalmagazin 03 / 13


39übersicht PraxisbeispielErfolgsfaktorenGrundsätzlich hängt eine erfolgreiche Einführung von „Reverse Mentoring“ von mehrerenFaktoren ab. Die wichtigsten, die auch bei Merck eine Rolle spielten, sind hierkurz zusammengefasst.Matching: Der Erfolg ist in einem hohen Grad davon abhängig, dass die Akteure innerhalbder Mentoring-Beziehung zueinander passen und der Mentor seine Rolle professionellausfüllt. Dieses Matching übernimmt bei Merck der Ausbildungsverantwortliche.Hochrangige Mentees: Eine nachhaltige Verankerung des Programms erfordert die nötigePopularität im Unternehmen. Einem Mitglied der Geschäftsleitung folgen naturgemäßin der zweiten und dritten Staffel ebenfalls Top-Führungskräfte. Dadurch entwickeltsich das Programm organisch und man findet mithilfe des Top-Down-Ansatzes eineVielzahl interessierter Mentees im mittleren Management.Organisation: Mit einer gewissen Programmgröße nimmt der organisatorische Aufwanddeutlich zu. Konzeption und Durchführung interner Marketingmaßnahmen, Auswahl undQualifizierung geeigneter Mentoren, Akquise von Mentees, Kick-off-Veranstaltungensowie Reviews sollten ab einer gewissen Unternehmensgröße entsprechend geplantund mit Ressourcen ausgestattet werden.Programmstart: Ein günstiger Anlass zur Einführung stellt die Einbettung der Initiativein unternehmensweite Projekte oder Strategieimplementierungen dar. Bei Merck wurdedas Reverse-Mentoring-Programm als Teilziel des unternehmensweiten „Enterprise2.0“-Projekts realisiert und hatte somit von Beginn an bessere Startchancen. Denn aufdiese Weise war eine höhere Aufmerksamkeit und damit mehr Akzeptanz im Unternehmengegeben.statt und werden vorab mit dem Auszubildenden(dem Mentor) für die gesamteDauer des Programms verbindlich geplant.Innerhalb einer gemeinsamen Kickoff-Veranstaltungerhalten alle Tandemsfolgende Themenempfehlungen, wobeidie terminliche und die inhaltliche Ausgestaltungje nach Interessenslage individuellgestaltet werden:• Soziale Netzwerke (zum Beispiel Facebookoder Xing),• Wikis,• Blogs und Foren,• Youtube,• Instant-Messaging-Dienste,• Twitter und Flickr,• Mobile Endgeräte (zum Beispiel Smartphonesoder Tablet-PC),• Web 2.0 und andere Applikationen beiMerck (zum Beispiel „Mymerck”, eineKommentarfunktion im Intranet).Je nach Vorkenntnissen und Interessendes Mentees werden die Themen undihre Reihenfolge variabel gestaltet. DieChancen und Risiken sowie unterschiedlicheEinstellungen und Haltungen zuden sozialen Medien sind ebenfalls Themader Sitzungen. Am Ende jedes Meetingsbestimmt das Tandem die thematischenSchwerpunkte der Folgesitzungund der Mentor bereitet sich entsprechendvor. Offene Punkte werden vomMentor nachbereitet. Besonders großesInteresse zeigen die Mentees meist beider Übung „Look where your kids andfriends are“. Dieser private und eherspielerische Zugang lässt sich leicht aufFragestellungen des Unternehmens wiezum Beispiel Arbeitgeberbewertungenim Internet übertragen.Eine erfolgreiche Umsetzung desReverse-Mentoring-Konzepts muss aufeinigen Spielregeln basieren. Merck formuliertsie unter anderem so:• Erst die Theorie, dann die Praxis.• Der Mentee führt die Maus („Nichtzuschauen, sondern selbst klicken.“).• Mentee und Mentor sind beide für dieTandemarbeit verantwortlich.Hinzu kommen Regeln, die sich mitden Stichworten „Vertrauen und Vertraulichkeit“,„Engagement“, „Verbindlichkeit“,„Offenheit“ und „Orientierung amMachbaren“ zusammenfassen lassen.Die Ausbildungsabteilung wählt dieMentoren im Vorfeld nach definiertenKriterien wie Verlässlichkeit, Selbstständigkeit,Neugier, Offenheit sowieKommunikationsfähigkeit aus und führtdarüber hinaus das Matching der Tandemsdurch. Die Mentorentätigkeit isteine Auszeichnung für sehr gute Auszubildendeund als Incentive zu verstehen.Nutzenpotenziale und Evaluation„Reverse Mentoring“ bietet vielschichtigenNutzen für Unternehmen. So erwerbendie Führungskräfte in relativ kurzerZeit ein vergleichsweise hohes Maß anWissen und Kenntnissen. Wenn sie diesobendrein in einem innovativen Themenumfeldtun, forcieren sie das Wissensmanagementdes Unternehmens erheblich.Zudem verändert „Reverse Mentoring“die klassische Rollenverteilung – auchbei der Weitergabe von Wissen. Denn dietradierte Lernpyramide wird hierbei aufden Kopf gestellt. Dadurch wird die Weitergabevon Know-how aus einer neuenStoßrichtung ermöglicht und infolgedessendie lernende Organisation um einenzusätzlichen Kanal erweitert. Der Dialogund der Diskurs zu unterschiedlichenIdeen, Ansätzen und Standpunkten überGenerationen und Hierarchien hinwegkönnen als Beitrag zu einer positivenUnternehmenskultur gewertet werden.Und die Auszubildenden erfahren durchden Einsatz als Mentoren eine hoheWertschätzung, bekommen Sichtbarkeitim Unternehmen und kehren mit hoherMotivation an ihren Arbeitsplatz zurück.Das Reverse-Mentoring-Programm kannsogar ein Alleinstellungsmerkmal desregionalen Ausbildungsmarketings darstellen,da es eine große Attraktion aufBewerber ausübt.Die Führungskräfte (Mentees) vonMerck zeigten sich in Rückmeldungenbegeistert von den Fähigkeiten der jun-03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


40 Management_Reverse Mentoringgen Mitarbeiter und identifizierten häufigdirekt im Anschluss an das ProgrammEinsatzgebiete für Auszubildende undStudenten in ihrem Umfeld. Dadurch erhöhtesich die Anzahl und Qualität derPraxiseinsatzplätze, die von der Ausbildungsabteilungzur Verfügung gestelltwerden können. Ähnlich stark stieg dasAngebot an Projekt- und Bachelorarbeitenfür duale Studenten als direkteFolge ihrer Mentorentätigkeit. „Reverse© Merck KGaA, Darmstadt DeutschlandBuchtippDieses Praxisbeispiel von Merck und weitereinteressante „Case Studies“ finden Sie imBuch „Pesonalentwicklung 2013 – Themen,Trends, Best Practices“, das von KarlheinzSchwuchow und Joachim Gutmann beiHaufe herausgegeben wurde.nens infrage. In Organisationen wirdhäufig davon ausgegangen, dass die Führungdas Wissen besitzt und das Teamsich das Wissen aneignet. Genau dieserGedankengang wird durch „ReverseMentoring“ umgekehrt. Und diese Veränderungbietet – so auch die Erfahrungenbei Merck – eine Vielzahl an Chancen.Nicht nur im Bereich Social Media findensich in Unternehmen viele Mitarbeiter,die über großes Expertenwissen verfügen.Eine moderne Lernkultur bietet diesenExperten Plattformen, um Wissenmit Interessierten zu teilen. Bei Merckfinden wöchentlich in den Randstundeneines Arbeitstags viele solcher Lern-Events in der hierfür extra eingerichtetenMediathek statt. Diese veränderteLernkultur setzt auf eigene Mitarbeiterals Trainer und hebt somit firmenspezifischesKnow-how, was anderweitig teuereingekauft werden müsste.Sicherlich wäre es etwas vermessengewesen, wenn man erwartet hätte,dass sich bei aktuell 30 Tandems dieUnternehmenskultur nachhaltig verändernwürde. Dennoch ist „ReverseMentoring“ ein geeignetes Instrument,um die „Enterprise 2.0“-Kultur in Unternehmenschrittweise zu etablieren.Viele Organisationen verändern sichvon hierarchisch organisierten Aufbauorganisationenhin zu virtuellen Teamsmit Matrixorganisationen sowie informellenCommunities. Die „Enterprise2.0“-Kultur beinhaltet viele Aspekte, dieUnternehmen in einem solchen Transformationsschritthervorragend unterstützen.Im Darmstädter Unternehmenssitz von Merck lernen und lehren die Auszubildenden.Mentoring“ bietet also eine effizienteMöglichkeit, um für die Ausbildung imUnternehmen zu werben.Die Auszubildenden (Mentoren)freuten sich über zukunftsfähige Netzwerkeund zeigten sich begeistert überdas sympathische und menschliche Verhaltender Führungskräfte in dieser besonderenLernsituation.Einfluss auf Lern-UnternehmenskulturDas Reverse-Mentoring-Programm beeinflusstund verändert die Lernkulturin Unternehmen in unterschiedlicherArt und Weise. Einerseits zeigt dasUmdrehen der Lernpyramide Mut undNeugier, neue Wege auszuprobieren.Andererseits können Unternehmen externes– in diesem Fall privates – Wissengenerieren und kostengünstig fürsich zugänglich machen. Außerdembietet Mentoring eine äußerst interaktiveund effektive Form des Lernens, dader Mentee sich im wahrsten Sinne desWortes ausprobiert und einen Großteildes Know-hows selbst erwirbt.Das Umdrehen der Lernpyramide stellteine tradierte Gesetzmäßigkeit des Ler-Imagegewinn für die HR-AbteilungEin professionell implementiertes Reverse-Mentoring-Programmverschafftder Ausbildungsabteilung und demgesamten Personalbereich unternehmensinternesowie externe Reputation.Auch das Management profitiertdurch diesen innovativen Lernansatzund verkörpert in vorbildlicher Funktioneine offene und zukunftsgerichteteUnternehmenskultur, die dauerhaftes,lebenslanges Lernen unabhängig vonAlter und Hierarchien fördert, fordertund vorlebt.Holger Hiltmann istLeiter der kaufmännischenAusbildung bei der MerckKGaA in Darmstadt.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


4. Auflage 2012, 303 Seitenh 49,95 [D]ISBN 978-3-648-03126-1Bestell-Nr. E020571. Auflage 2012, 630 Seitenh 49,95 [D]ISBN 978-3-648-01896-5Bestell-Nr. E041271. Auflage 2013, 264 Seitenh 39,95 [D]ISBN 978-3-648-03769-0Bestell-Nr. E0453515. Aufl. 2013, 536 Seitenh 39,95 [D]ISBN 978-3-648-03720-1Bestell-Nr. E01138So setzen Personaler und Lohnbuchhalterdie Minijob-Reform sicher umDie Reform der Minijobs ist am 1.1.2013 in Kraft getreten!Die Erhöhung der Verdienstgrenze von 400 auf 450 Euro ist nur eine von zahlreichen Änderungen, dieSie beachten müssen. Dieses Buch beantwortet sowohl Ihre Fragen zur Rentenversicherungspflichtund den Wahlmöglichkeiten als auch zur Erhöhung der Gleitzone auf Entgelte zwischen 450,01 bis 850 Euro.Sie erhalten alle Fakten zur Reform inklusive der verschiedenen Übergangsfristen. Viele Rechenbeispieleerleichtern die Umsetzung in die Entgeltabrechnungspraxis. Mit »Arbeitshilfen online«: Prüfschemata,Anträge, Berechnungsbeispiele und Checklisten zur neuen Rechtslage.Jetzt bestellen!www.haufe.de/bestellung, 0800 5050445 (kostenlos) oder in Ihrer Buchhandlung


42 Organisation_NEWSDie Dirndlfrage am ArbeitsplatzRainer Brüderles nächtliche Überlegungen, wie seiner Gesprächspartnerinwohl ein Dirndl passen würde, haben die Diskussion überdie Grenze zwischen Altherrenwitzen und sexueller Belästigungwieder neu entfacht. Die Haufe-Online-Redaktion hat diese Frage zumindestfür den Bereich des Arbeitsplatzes nun geklärt. Rein rechtlich mussfür den Tatbestand der sexuellen Belästigung nach dem AGG ein sexuellbestimmtes Verhalten vorliegen, das eine Würdeverletzung des Opfers zumindestbewirkt und von diesem unerwünscht ist. Dazu gehören neben denkörperlichen oder verbalenBelästigungen auch Belästigungendurch das Versendenvon E-Mails oder Filmclips mitpornografischem Inhalt. Dochneben Strafgesetzbuch undAGG können auch ganz einfacheRegeln zum gesellschaftlichenUmgang miteinandervor unangenehmen Fehltrittenbewahren. Knigge-ExpertinChristina Taberningempfiehlt in diesem Zusammenhangdas räumliche Einhalteneiner Distanzzone undeinen grundsätzlich respektvollenUmgang im geschäftlichenMiteinander.Kein Thema für´s Büro:die Passform eines Dirndls.NachgezähltStreit um die StatistikAls „höchst erfolgreich“ lobte das Bildungsministeriumden Ausbildungspakt derBundesregierung mit der Wirtschaft. DieWirtschaft habe ihre Zusagen, neue Ausbildungsplätzezu schaffen, weit übertroffen.Zum 30. September 2012 seien mehrunbesetzte Ausbildungsplätze (33.300) alsunversorgte Bewerber (15.700) bei denAgenturen für Arbeit und Jobcentern gemeldet.Bis zum Ende der Nachvermittlungsei die Zahl der unversorgten Bewerber auf7.700 reduziert worden.Als „Verschleierung der tatsächlichenLage“ beurteilt der DGB dagegen diegemeldeten Zahlen zur Ausbildungslage. Inder Statistik der Bundesagentur für Arbeit(BA) würden mehr als 160.000 jungeMenschen als versorgt geführt werden, dietrotz ihrer Einstufung als „ausbildungsreif“nur in Ersatzmaßnahmen wie Einstiegsqualifizierungenoder Praktika beschäftigtworden wären. Daneben sortiere dieBA frühzeitig junge Menschen als nichtausbildungsreif aus und lasse sie damitaus der offiziellen Statistik der Bewerberverschwinden.News des MonatsKampfansage Bundesarbeitsministerin von der Leyen sagt dem chronischen Stress bei der Arbeit den Kampf an. „Ich erwarte, dass dieBetriebe mitziehen,“ äußerte sie gegenüber der Bildzeitung. Nach deren Recherchen sind 43 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland derÜberzeugung, dass ihr Arbeitsstress, insbesondere starker Termin- und Leistungsdruck, in den vergangenen zwei Jahren zugenommen hat.Höchststand Knapp 1,44 Millionen sozialversicherungspflichtige Beschäftigte zwischen 60 und 64 Jahren zählte die Bundesagentur fürArbeit (BA) im vergangenen Jahr. Damit, so eine Auswertung der Frankfurt Rundschau, hat sich der Anteil der über 60-jährigen Beschäftigtenseit 2002 mit 29,2 Prozent annähernd verdreifacht und befindet sich auf einem neuen Höchststand.Verunsicherung Trotz positiver Konjunkturansagen blickt Deutschlands Mittelstand noch verunsichert in die Zukunft. Nur noch eingutes Drittel (39 Prozent) der Mittelständler hierzulande bewertet die aktuelle Geschäftslage als gut. Vor rund einem halben Jahr hatte sichnoch mehr als die Hälfte (53 Prozent) uneingeschränkt zufrieden gezeigt, so das Mittelstandsbarometer von Ernst & Young. Konsequenz sindin vielen KMU-Sparprogramme und ein ausgedünntes Stellenangebot.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


Organisation_softwaremarkt43Dokumentensuche kostet oft ein Viertel der Arbeitszeit.Hilfe bei der DokumentensucheRund ein Viertel seiner Arbeitszeit verbringt ein Mitarbeiterin der Regel mit der Suche nach relevanten Dokumenten undInformationen, die er für seine Arbeit benötigt. Erleichterungbeim Auffinden verspricht die Lösung Intrasearch des Bonner Software-und Beraterhauses Binserv. Neben Dateisystemen, Datenbankenund verschiedenen Laufwerken können damit je nach Unternehmensbedarfauch Mailserver, Archive, das unternehmenseigene Intranet,Sharepoint-Anwendungen, Websites, Blogs und Wikis durchsucht werden.Eine erweiterte Schnittstelle zu Microsoft Exchange erlaubt, nebenE-Mails auch weitere Dokumententypen, die Outlook kennt, alsoauch Kalendereinträge, Aufgaben, Kontakte oder Notizen, zu suchen.Über Konnektoren können bei Bedarf weitere Quellen angeschlossenund Dateien indexiert werden.www.intrasearch.deAuf Deutsch rekrutierenDie Recruiter-Lösung des internationalen Business-NetzwerksLinkedin ist nun auch aufDeutsch verfügbar. Bislang konnten Personalverantwortliche,die eine Recruiter-Mitgliedschaft hatten,lediglich in englischer Sprache nach passendenProfilen suchen. So waren deutsche Stellentitel wie„Personalreferent“ oder „Verfahrensingenieur“ kaumauffindbar. Nun ermöglicht die Stichwortsuche aucheine rein deutschsprachige Abfrage. Auch eine Kombinationvon deutsch- und englischsprachigen Jobbezeichnungenist über Boolsche Operatoren möglich.Die Ergebnisse werden in einer Shortlist angezeigt undkönnen nach weiteren Kriterien wie Arbeitsort oderStudienabschluss eingegrenzt werden. www.linkedin.comBewerberauswahl 2.0Eine Lösung insbesondere für mittelständischeUnternehmen, um sich bei der Mitarbeiterrekrutierungschneller abstimmen zu können, bietetSage HR. Mit der Software Sage HR Recruiting 2.0 könnenBewerberdaten beispielsweise aus Internetbörsenautomatisiert übertragen und in den elektronischenAuswahlprozess übergeben werden. Alle Verantwortlichenkönnen sich über das Web oder mobil abstimmen.Wer die Bewerberunterlagen in welcher Auswahlstufesichten und die Bewertung zum Kandidaten abgebensoll, lässt sich individuell festlegen. www.sage.de/hrDer Weiterbildungsstudiengang für HR-Experten,mit einem Abschluss der Ludwig-Maximilians-Universität MünchenEXECUTIVE MASTER OF HUMANRESOURCE MANAGEMENT (E.M.HRM)Beratung: Silke Biermann,Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft (bbw) gGmbHTelefon: 089 44108-412, E-Mail: hrmaster@bbw.dewww.hrmaster.de und www.hrmaster.bwl.uni-muenchen.de03 / 13 personalmagazin


44 Organisation_generationenmanagementDemografie als ChancePRAXIS. Aus der Analyse der Ansprüche unterschiedlicher Mitarbeitergenerationenentwickelte die Daimler AG Leitplanken für das Generationenmanagement.Von Martin Klaffke und Ursula Schwarzenbart Neben der Veränderung derAltersstruktur führt der demografischeWandel auch zuneuen Ansprüchen und Vorstellungender Beschäftigten im Arbeitsleben.Nach einer Befragung von Mercerund Bertelsmann erleben bereits heuterund drei Viertel der Unternehmen eineVeränderung bei den Wünschen undErwartungen der Belegschaft. Ursächlichhierfür ist nicht zuletzt der gesellschaftlicheTrend zur Individualisierung undDifferenzierung der Lebensentwürfe. Geradedie junge Arbeitnehmergruppe, dienach Ausbildung und Studium aktuell indas Erwerbsleben eintritt, verhält sichStudien zufolge anders als Mitarbeitervorheriger Generationen.Unterschiedliche Erwartungen einzelnerAltersgruppen sind per se keinneues Phänomen in Unternehmen. Neusind allerdings die Rahmenbedingungen,die Unternehmen zum Handeln veranlassen.Angesichts der Verkürzung vonAusbildungszeiten bei gleichzeitigerErhöhung des Ruhestandsalters werdensich zukünftig die Erwerbsphasen unddamit auch die Dauer der Zusammenarbeitunterschiedlicher Altersgruppen ummindestens zehn Jahre verlängern. Diesimpliziert auch eine längere Parallelitätvon unterschiedlichen Werten und Vorstellungenim Arbeitsleben. WährendMitarbeiter mit 55 Jahren in der Vergangenheitveränderte Vorstellungender jungen Arbeitnehmergenerationin Erwartung des Vorruhestands noch„ausblenden“ konnten, werden sie sichzukünftig damit auseinandersetzen undin Teilen auch arrangieren müssen. PotenzielleReibungsflächen zwischen denAltersgruppen sind damit absehbar.Gesundheitsmanagement reicht nichtZur Steuerung der personalwirtschaftlichenRisiken infolge des demografischenWandels verstärken viele Unternehmenvor allem ihre Bemühungen im Gesundheitsmanagement.Oft werden dezidierte„Aging-Workforce-Programme“ aufgelegt,um die arbeitsrelevante Leistungsfähigkeitder Beschäftigten zu erhalten.Auch Nachfolgeplanung und Mitarbeiterentwicklunggewinnen in der Praxiszunehmend an Relevanz. Diese Maßnahmensind wichtig für die Bewältigung desdemografischen Wandels, alleine jedochnicht ausreichend. Ganz wesentlichenEinfluss auf die Produktivität ältererBeschäftigter haben nach Studien desfinnischen Instituts für Arbeitsmedizin(FIOH) auch die Arbeitsbedingungen, unteranderem Organisation, Arbeitsinhalte,Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz.Inwieweit Beschäftigte bereitsind, sich am Arbeitsplatz zu engagierenund sich langfristig an einen Arbeitgeberzu binden, hängt vor allem von einermitarbeiter orientierten Unternehmenskulturab, die von Fairness, Respekt, Tea-Jede Generation hateigene Werte, die auchihre Arbeit prägen. Baldsind Verteter von fünfGenerationen gleichzeitigin den Unternehmen– das birgt Zündstoff.personalmagazin 03 / 13


45grundsätze PraxisbeispielThesen zum GenerationenmanagementWer mehrere Generationen einer Belegschaft erfolgreich führen möchte, muss dieVielfalt seiner Mitarbeiter positiv nutzen. Dabei gelten die folgenden Grundsätze.1. Die Fähigkeit zum Management von Mehrgenerationenbelegschaften wird zu einementscheidenden Wettbewerbsvorteil.2. Generationenmanagement ist kein Förderprogramm für die „Generation 50plus“,sondern dient der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber bei allen Mitarbeitern.3. Gesundheitsmanagement ist wichtig, alleine jedoch für die Erhaltung der Arbeitsfähigkeitvon Mitarbeitern nicht ausreichend.4. Ausrichtung und Instrumente des Talent Managements müssen neu gedacht werden.5. Führung muss Sinn vermitteln und nimmt Zeit in Anspruch.6. Individualisierung der Arbeitsbedingungen und persönliche Wertschätzung werden zuzentralen Attraktivitätsfaktoren von Arbeitgebern.7. Generationenmanagement verlangt und führt zu einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur in Richtung weiterer Mitarbeiterorientierung.morientierung und individueller Förderungder Mitarbeiter geprägt sein sollte.An diesen Herausforderungen setztGenerationenmanagement an. Ziel ist,Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeitervielfaltzu erzielen und so Rahmenbedingungenzu schaffen, bei denen alle Altersgruppenvollen Einsatz leisten können.Quelle: HICMFünf Generationen im ArbeitslebenNach dem historisch-gesellschaftlichenGenerationenbegriff in der Traditiondes Soziologen Karl Mannheims wirdunter einer Generation eine Alterskohorteverstanden, die Geburtsperiodeund prägende kollektive Ereignisse inKindheit und Jugend teilt. Einstellungenund Werte entstehen demnach auchdurch die gemeinsame Sozialisation undbeeinflussen für den Rest des Lebensdas Verhalten. Aktuelle Forschungsergebnisseweisen auf die Bedeutsamkeitvon Generationeneffekten hin, indem sieUnterschiede zwischen Generationen imArbeitsleben unter anderem bezüglichEinstellungen und Arbeitsverhaltenidentifizieren. Generationenzugehörigkeitbietet demnach eine wichtige Orientierungshilfe,kann aber aufgrund derbewussten Kategorisierung selbstverständlichnie das alleinige Erklärungsmusterfür unterschiedliches Denkenund Handeln von Mitarbeitern verschiedenerAltersgruppen sein. So sind beispielsweiseLebensphasen-Effekte ebensozu berücksichtigen.Eine allgemeine Generationengliederunghat sich für Deutschland noch nichtherausgebildet. Oftmals verwenden Publikationenunreflektiert die US-amerikanischeGenerationensystematik, ohne zuberücksichtigen, dass sich historisch-gesellschaftlicheEreignisse zwischen denLändern unterscheiden. Zumindest fürWestdeutschland macht es Sinn, aktuellvon fünf Generationen auszugehen:• Nachkriegsgeneration (1946-1955)• Baby Boomer (1956-1965)• Generation X (1966-1980)• Millennials (1981-1995)• Generation Internet (1996-heute)Demnach befindet sich die Nachkriegs-Generation auf dem Höhepunkt desBerufslebens oder im Übergang in denRuhestand. Prägend für ihre Vertreterdürften vor allem die Wirtschaftswunderzeit,die Expansion des Sozialstaatssowie später die Humanisierung im Arbeitslebengewesen sein.Baby Boomer bilden zahlenmäßig dasRückgrat der deutschen Erwerbsbevölkerung.Neben Ölkrise und RAF-Terrorteilen die geburtenstarken Jahrgängevermutlich die Urerfahrung der Masseund haben dadurch hohe soziale Kompetenzentwickelt. Sie sind gut vernetzt undbesetzen aktuell den Großteil der Führungspositionenin Unternehmen.Mauerfall und die Tschernobyl-Katastrophegehören zu den prägendenkollektiven Ereignissen der GenerationX. Vertreter der Generation X haben inihrer Jugendzeit steigende Arbeitslosigkeitsowie die Ökonomisierung weiterTeile der Gesellschaft erlebt. Millennialsoder Generation Y stellen die jüngste Arbeitnehmergenerationin Unternehmen.Sie sind im Wesentlichen die Kinder derBaby-Boomer-Generation und wurdenvor allem durch die Attentate vom 11.September 2001 und das allgegenwärtigeInternet beeinflusst.Während sich viele Personalabteilungennoch mit der Integration vonMillennials beschäftigen, stehen ersteVertreter der Generation Internet (oderauch Generation Z) bereits vor der Berufswahl.Sie sind im Zeitalter derdigitalen Medien geboren und im Vergleichzu früheren Generationen inWohlstand und einer stärker kinderzentriertenGesellschaft aufgewachsen.Diese Generation dürfte nebenSocial Media vor allem die Arbeitsplatzunsicherheitinfolge der aktuellen Wirtschafts-und Finanzkrise prägen.Vorstudie zeigt HandlungsansätzeDas Global Diversity Office der DaimlerAG hat zusammen mit HICM HamburgInstitute of Change Management untersucht,welche spezifischen Bedürfnisseunterschiedliche Altersgruppen aufweisenund welche Konfliktpotenziale in derintergenerativen Zusammenarbeit auftretenkönnen. Ziel der Vorstudie war es,Handlungsansätze für das Managementvon Mehrgenerationenbelegschaften zusondieren, um Daimler weiterhin alsattraktiven Arbeitgeber bei allen Altersgruppenzu positionieren.Generationenmanagement gehört zuden Nachhaltigkeitsbestrebungen beiDaimler. Ansatzpunkt waren zunächstMaßnahmen im Zusammenhang miteiner älter werdenden Belegschaft imProduktionsbereich, wie Ergonomie,03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46 Organisation_generationenmanagementPersonaleinsatz und Arbeitsorganisationsowie Qualifizierung und Knowhow-Sicherung.Um das Daimler-Generationenmanagementauf weitereMitarbeitergruppen ausrollen zu können,galt das Hauptaugenmerk der Vorstudieden Führungskräften im Verwaltungsbereich.Da die Studie Impulse für diezukünftige Personalarbeit geben sollte,konzentrierte man sich auf die Baby Boomer,die Millennials sowie die GenerationX. Mehr als 60 Führungskräfte allerHierarchiestufen beteiligten sich hierfürim Sommer 2012 an „Sounding Boards“.handlungsfelder PraxisbeispielGenerationenspezifische ForderungenAls übergreifende Anforderungen allerGenerationen und damit grundlegendfür die Arbeitgeberattraktivität vonDaimler zeigten sich Wertschätzung derIndividualität, Fairness, Entwicklungsoptionen,Feedback sowie Mitarbeiterselbstbestimmung.Unterschiede zeigtensich bei den einzelnen Altersgruppen jedochbei der Bedeutung einzelner Attribute.Diese Unterschiede können partielldurch die jeweilige Lebensphase erklärtwerden, lassen aber auch generationenspezifischeBedürfnisse erkennen.Besonders wichtig für die befragten BabyBoomer sind offene Kommunikationund Verständnis zwischen den Generationen,Flexibilität für persönliche Belange,Wissensweitergabe und Absicherungdes Ruhestands sowie Weiterbildung undTeilhabe an Karrierechancen. Größte Bedeutungfür Vertreter der Generation Xhaben Arbeitszeitflexibilität, um Familieund Beruf zu vereinbaren, aber auch, umaußerberuflichen Interessen angemessennachgehen zu können. Zentrale Rollespielen zudem Leistungsorientierung,Entlohnung, vertikale und horizontaleEntwicklungsmöglichkeiten sowie Beratungdurch den Personalbereich. Bei derGruppe der Millennials steht über allemdie flexible und autonome Gestaltung vonArbeitszeit und -ort sowie die individualisierteLaufbahn- und Entwicklungsplanung.Besonders wichtig sind Millennialszudem unmittelbare Rückmeldung undHonorierung der Arbeitsleistung sowiepermanente Unterstützung durch Vorgesetzteals partnerschaftlicher Coachund Türöffner. Als bedeutenden nichtmonetärenAnreiz erachtet die Millennial-Gruppedie Arbeitsplatzgestaltung imSinne von Future-Office-Konzepten mitRückzugsmöglichkeiten, Kreativräumenund Lounges für mentale Pausen.Leitplanken für die PersonalarbeitGenerationenmanagement erfordert einen ganzheitlichen Ansatz in Abstimmung mitder Personalstrategie. Daraus ergeben sich die nachfolgenden Handlungsfelder.Rahmenbedingungengestalten• Anpassung Personal-Steuerungsinstrumente• Erhebung generationenspezifischeAnforderungen• Flexible Beschäftigungsmodelle• Altersunabhängige Karrieremöglichkeiten• New-Office-KonzepteLebenslange Leistungsfähigkeitfördern• Transformationale Mitarbeiterführung• Gesundheitsmanagement• Arbeitsplatzgestaltung undErgonomie• Rotation, Belastungswechsel• „Lebenslanges Lernen“ gegebenenfallsmit generationenspezifischenFormatenWertschätzung und Zusammenarbeitstärken• Kommunikationskampagne• Generationen-Workshops• Verankerung „Generationenmanagement“in Qualifizierungsprogramm• Altersstrukturanalyse undFörderung generationenübergreifenderTeams• Tandem-/Mentoren-ModelleQuelle: HICMIm Hinblick auf die intergenerative Zusammenarbeitzeigten sich die typischenSymptome für Generationenkonflikte. Sothematisierte die jeweils ältere Generationdie Anspruchshaltung der jüngerenGeneration als problematisch und diejeweils jüngere Generation forderte vonder älteren Generation mehr Flexibilitätund Toleranz für ihre spezifischen Bedürfnisse.Reibungsflächen offenbartensich sowohl zwischen den Baby Boomernund den beiden jüngeren Generationenals auch zwischen Millennials und GenerationX. Kern des Konfliktpotenzialssind unter anderem divergierende Vorstellungenhinsichtlich der Mitarbeiter-/Vorgesetztenrolle, der Unternehmensdynamik,der Geschwindigkeit von Karriereprozessensowie des Spielraums fürIndividualität und Handlungsautonomie.So wünschten sich Baby Boomer vonden jüngeren Generationen mehr Anerkennungund Wertschätzung für ihreFührungs- und Lebensleistung und wundertensich über den Anspruch von Millennials,eine Führungskraft solle sichstärker als Dienstleister der Mitarbeiterverstehen. Vertreter von Generation Xund Millennials forderten von den BabyBoomern mehr Toleranz für ihre Karriere-und Lebensmodelle sowie eine größereBereitschaft, sich auf Veränderungeneinzulassen, auch gegenüber neuen Medienund Office-Konzepten.Neben potenziellen Konfliktthemenwurden auch spezifische Stärken derjeweiligen Generation identifiziert.Souveränität, (Management-)Erfahrung,Kollegialität, Vernetztheit im Unternehmensowie soziale Kompetenzwerden demnach mit der Baby-Boomer-Generation in Verbindung gebracht.Als besondere Stärken der GenerationX gelten Leistungswille, Offenheitfür Neues, Verlässlichkeit sowiederen Anschlussfähigkeit an Millennialswie Baby Boomer. Schließlichsind eine gute (akademische) Ausbildung,(digitale) Kommunikationsfähigkeiten,Ergebnisorientierungsowie Engagement und Kreativitätpersonalmagazin 03 / 13


47HPOARBEITSHILFEnach Auffassung der Studienteilnehmerbesondere Kennzeichen der Millennial-Generation.Die Zuordnung derAttribute zeigt insgesamt eine Stärkenkomplementaritätder einzelnenGenerationen, die per se ein hohes Wirkpotenzialgemischter Teams verspricht.Handlungsprogramm mit drei FeldernAus der Studie lassen sich drei generelleHandlungsfelder für das Generationenmanagementableiten (vergleiche AbbildungSeite 46). Das erste Handlungsfeldbetrifft die organisationalen und arbeitspolitischenRahmenbedingungen.Hier müssen die bestehenden Personal-Steuerungsinstrumente überprüft werden.Ausgehend von der Orientierungder strategischen Personalplanung anden spezifischen Stärken der einzelnenAltersgruppen sollte Talentmanagementhinsichtlich Ausrichtung und Steuerungneu gedacht werden. Gegenwärtige Ansätzeder Potenzialdiagnose und Entwicklungsförderung,wie insbesonderedas Assessment Center, genügen nichtdem Anspruch nach Individualisierungvon Entwicklungsangeboten, dasie in der Regel zu standardisiert undoftmals auf die vertikale Karriereentwicklungvon High Potentials gerichtetsind. Attraktives Talentmanagementfür alle Altersgruppen verlangt hingegendie Abkehr von ungeschriebenenAltersgrenzen für Beförderungen, neue(Fach-)Laufbahnmodelle ebenso wieDiagnoseinstrumente, die bei den etabliertenMitarbeitern auf Akzeptanzstoßen. Damit die Beschäftigten ihrenjeweiligen Arbeitsrahmen individuellergestalten können, sind sowohl Konzeptezur Flexibilisierung von Arbeitszeit undArbeitsort erforderlich als auch Future-Office-Ansätze, die kreatives und kollaborativesArbeiten fördern.Um als weiteres Handlungsfeld dielebenslange Leistungsfähigkeit zu fördern,müssen Unternehmen über daszwingend erforderliche Gesundheitsmanagementund die ergonomischeArbeitsplatzgestaltung hinaus denken.Zu diesem Thema finden Sie diese Arbeitshilfenim Haufe Personal Office (HPO).Checkliste Leitfaden zum Mentoring(HI1683929); Internetzugriff:www.haufe.de/hi1683929Checkliste Aufgaben bei einer Patenschaft(HI1508555); Internetzugriff:www.haufe.de/hi1508555Qualifizierungsangebote sollten sichan alle Mitarbeitergenerationen richtenund in den Bildungsformaten auchaltersspezifische Lernpräferenzen undlebensphasenorientierte Bedürfnisseberücksichtigen.Damit geht ein neues Führungsverständniseinher. Vorgesetzte sind mehrdenn je gefordert, ihre Führungsrolle zuleben, die Sinnhaftigkeit von Aufgabenzu vermitteln und auch größere Handlungsspielräumezu eröffnen. Hierzugehört vor allem, sich mit den Mitarbeitendenjeweils individuell auseinanderzusetzen,den jüngeren Kollegen durchregelmäßige Rückmeldung Orientierungzu geben und das Wissen und die Erfahrungder älteren Mitarbeiter gezieltfür den Teamerfolg zu nutzen. Führungist damit keine Nebentätigkeit, sondernwesentlicher Treiber des Unternehmenserfolgs.Erforderlich ist dabei eineUnternehmenskultur, die Führungsleistungwertschätzend honoriert und fürdie konkrete Führungsarbeit entsprechendZeit reserviert.Als drittes Handlungsfeld gilt schließlich,Wertschätzung zwischen den Generationenals Basis einer produktivenZusammenarbeit zu stärken. So schaffteine gezielte KommunikationskampagneAufmerksamkeit für die unterschiedlichenBedürfnisse der einzelnenGenerationen. Im Fokus sollten dabeidie Stärken der jeweiligen Generationstehen, um Polarisierung und altersspezifischenVorurteilen entgegenzutreten.Da sich Verständnis im Regelfall durchdie konkrete Zusammenarbeit ergibt,bieten sich Tandem- und Mentoring-Modellean. Abhängig von der Aufgabenstellungkönnte zudem geprüft werden,durch Zielkorridore für die Altersstrukturvon Abteilungen generationsgemischteTeams institutionell zu fördern.Erfolgskritisch für die Umsetzungvon Generationenmanagement im Arbeitsprozessist die Wertschätzung derGenerationenvielfalt bei Führungskräftenaller Hierarchiestufen. Dahergehört Generationenmanagement alsverbindlicher Inhalt perspektivisch indie Qualifizierungsprogramme jederManagementebene. Kurzfristig empfehlensich Generationen-Workshops,in denen Führungskräfte aller AltersgruppenHintergrundwissen erhaltenund in den moderierten Dialog über ihreAnforderungen treten. Im Rahmen derDaimler-Vorstudie wurde das Format „Dialogder Generationen“ besonders positivaufgenommen. Es regte die Teilnehmerzur Selbstreflexion an, vermittelte neueImpulse für die tägliche Führungsarbeitund bewirkte handlungsorientiert eineweitere Sensibilisierung für Generationenmanagement.Strategisch und ganzheitlich angegangen,birgt der demografische Wandelnicht nur Risiken. Unternehmen, diefrühzeitig die Fähigkeit zum Managementeiner Mehrgenerationenbelegschaftentwickeln, können sich handfeste Wettbewerbsvorteileerarbeiten. Die DaimlerAG will daher Generationenmanagementkonsequent weiterverfolgen. Auf Basisder skizzierten Studienergebnisse undHandlungsempfehlungen wird aktuelleine Roadmap entwickelt, um durchGenerationenvielfalt die erfolgreicheUmsetzung der Unternehmensstrategiesystematisch zu unterstützen. Prof. Dr. Martin Klaffkeist Direktor des HICM HamburgInstitute of Change Management.Ursula Schwarzenbartist Head Global Diversity Officeand Performance & PotentialManagement, Daimler AG.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


48 Organisation_KONFLIKTMANAGEMENTAuf bessere ZusammenarbeitEinblick. Konflikte zwischen Business und HR sind Dauerbrenner. Eine Analyse derUnzufriedenheitsgründe schafft klare Standards und eine runderneuerte Beziehung.Von Julia Borggräfe auf Business-Seite das Bewusstseinhinsichtlich der Bedeutungeines funktionierendeniObwohlHR-Ressorts für den Unternehmenserfolgsteigt, fehlt beiden Seitenoftmals das Verständnis füreinander. DieErwartungshaltung auf Business-Seite iststellenweise nicht transparent – umgekehrtfehlt HR in vielen Fällen die strukturelleund kapazitative Unterstützung,um den Job zu machen, der erwartet wird.Im Ergebnis führt dies zu einem miserablenRuf des HR-Bereichs innerhalbmancher Unternehmen und dementsprechendfrustrierten Mitarbeitern. Obwohlsie aus ihrer Perspektive alles tun, um diean sie gerichtete Erwartungshaltung zuWeiterbildungPraxisbeispielStudium „hrmaster“Eine berufsbegleitende Weiterbildung zum„Executive Master of Human Resource Management“bietet die LMU München an.Der „hrmaster“ spricht Personaler an, dieihre beruflichen Erfahrungen mit State-ofthe-Art-Wissenschaftund in der Diskussionmit namhaften Praxisvertretern bereichernwollen. Bewerbungen sind noch bis zumStudienstart (April 2013) möglich, bevorzugtbis Ende März 2013. Parallel zurBewerbung wird um persönliche Kontaktaufnahmegebeten. Info und Bewerbung:www.hrmaster.bwl.uni-muenchen.debefriedigen, wird ihre Leistung von denKollegen häufig als nicht zufriedenstellendbeurteilt. Woran liegt das? Was sinddie Ursachen für die Schieflage in der Beziehungzwischen Business oder internenKunden und HR?Veränderte Anforderungen an HRSeit sich Dave Ulrichs HR-Business-Partner-Modellder HR-Arbeit mit der Aufteilungin HR-Business-Partner, Center ofCompetences und Shared Services auchbei uns zumindest theoretisch durchgesetzthat, befinden sich die Personalabteilungenin einem massiven Umbruch.Von Personalern wird heutzutage erwartet,nicht mehr nur die richtigen Mitarbeitereinzustellen, die Personalakten zupflegen und regelmäßig das korrekte Gehaltauszuzahlen, sondern proaktiv alssogenannte „HR-Business-Partner“ gemeinsammit der Geschäftsleitung strategischeund operative Fragestellungender Geschäftsentwicklung zu begleiten.Die wenigsten Unternehmen fragensich vor der Umstellung ihrer HR-Organisation,welche Skills und Persönlichkeitensie in einem so umstrukturiertenPersonalbereich benötigen. Von einemmodernen HR-Business-Partner werdenBusiness- und Change-Management-Know-how, die Fähigkeit zum strategischenDenken, ein guter Überblicküber alle HR-Prozesse und auch arbeitsrechtlicheKenntnisse erwartet; darüberhinaus soll er qua Persönlichkeit, Erfahrungund eigenem Standing in der Lagesein, mit der Geschäftsführung auf Augenhöhezu agieren. Einen „klassischenPersonaler“ in eine solche Rolle zu stecken,ohne Skills und Eignung des zukünftigenHR-Business-Partners sowiedie Erwartungen der internen Kundenüberprüft zu haben, führt zu Frust undÜberforderung auf der einen, Unzufriedenheitauf der anderen Seite.Weniger Kapazitäten durch Kostenoptimierung,veränderte AufgabenIm Zuge der Kostenoptimierungsstrategie– insbesondere im Hinblick auf dieVerwaltungskosten – sind viele HR-Bereichein den vergangenen Jahren personelldeutlich reduziert worden. Trotzdemwird erwartet, dass sie zusätzliche Aufgabenübernehmen, wie beispielswiesedurch die Einführung des Business-Partner-Modellsoder die Umsetzung vonCompliance- und Audit-Standards imRahmen eines restriktiveren Risikomanagementsfür Personalthemen. ZusätzlicheHR-Themen durch Compliance-Anforderungensind beispielsweise• Einführung des Vier-Augen-Prinzipsund der Funktionstrennung („Segregationof Duties“) in HR-Prozessen,• Schulung eigener Mitarbeiter,• HR-Compliance-Trainings,• stärkere Einbindung in Disziplinarmaßnahmenund• Compliance-Controlling.Diese Aufgaben, die zunächst einmalin die bestehenden Prozesse implementiertwerden müssen, können je nachBranche und Bedeutung des Themasfür ein Unternehmen zu erheblichemMehraufwand führen. Wie alle Verwaltungsbereicheeines Unternehmens, zudenen auch die Personalfunktion zählt,hat HR sich grundsätzlich den allgemei-personalmagazin 03 / 13


49Häufig kommt der Mehrwert derHR-Arbeit im Unternehmen nichtzum Tragen. Ein klares Portfoliozeigt, was tatsächlich geleistet wird.Management“ mit von der Partie oderist dies Eigenaufgabe der Manager odereiner internen Consulting-Truppe? Wieverteilen sich die Aufgaben beim Thema„Weiterentwicklung“ zwischen Personalernund Führungskräften?nen Vorgaben anzupassen. Möchte eineOrganisation oder ein Unternehmenbeispielsweise 20 Prozent der Verwaltungskostenreduzieren, so hat auchder Personalbereich entsprechendeEinsparungen zu erbringen. Da HRmangels Produktionsinfrastruktur oderÄhnlichem vor allem durch die Einsparungvon Personal in den eigenen Reihensparen kann, führt diese pauschaleVorgehensweise in der Konsequenz oftzu einer anschließenden Überforderungder HR-Bereiche, denn die zu erbringendenDienstleistungen sind in der Regelkeineswegs geringer geworden.Erster Schritt: Erwartung an das HR-Portfolio klärenUm diese Schieflage zwischen den internenKunden und dem Personalbereichzu vermeiden oder zu beheben, ist esratsam, danach zu fragen, welche Leistungenund Services denn von einemHR-Bereich erwartet werden. Soll sichder Personalbereich „klassisch“ eherum die administrativen und repetitivenThemen wie Einstellungen, Personalverwaltung,Entgeltabrechnung und Mitbestimmungkümmern? Oder wird HR alswichtiger Player bei der Motivation undBindung von Mitarbeitern, vor allemvon Leistungsträgern, sowie der Positionierungder Organisation im Marktbegriffen und soll dementsprechendstrategisch wichtige Fragestellungen beantwortenkönnen?Zweiter Schritt: Prozessanalyse undgenaue RollenklärungIn einem zweiten Schritt sollten die Servicesund Prozesse eines HR-Bereichsklar und verständlich definiert werden:Recruiting, HR-Marketing, HR-Management,Personalentwicklung und Qualifikation,Personalpolitik und Grundsatzarbeit,Vergütung, Gehaltsabrechnung,Personalplanung und Reporting, HR-Services und -Verwaltung. Dazu istÜbersichtlichkeit und Detailschärfe erforderlich.Sowohl HR als auch die internenKunden sollten ein Bild davon haben,was „Personalarbeit“ bedeutet: Wiewird die „Business-Partner-Rolle“ definiert?Was wird unter „Training“ oder„Qualifikation“ verstanden (siehe GrafikSeite 50), was kann von HR beim ThemaPersonalpolitik erwartet werden?Darüber hinaus ist eine Rollenklärungwichtig: Wo ist HR federführend, wo nurinvolviert, wo ist das Business oder derinterne Kunde verantwortlich? Ist HRbeispielsweise beim Thema „ChangeDritter Schritt: KapazitätsbetrachtungSind die Services und Prozesse, die einPersonalbereich innerhalb einer Organisationleisten soll, geklärt, macht eineKapazitätsbetrachtung Sinn. Was bedeutetes kapazitativ, wenn ein HR-Bereichdie Personalentwicklung im entsprechenddefinierten Rahmen leisten soll?Wie viel Zeit muss ein HR-Business-Partner oder beispielsweise ein divisionalerPersonalleiter, der oft mehrere HR-Business-Partner-Hüte aufhat, allein fürdie Teilnahme an Geschäftsführungs-Meetings einplanen? Entsprechend könnenalle HR-Prozesse durchkonjugiertwerden, um herauszufinden, wie dierealistische Ausstattung eines Personalbereichsaussehen sollte. Dies bedeutetnoch nicht, dass dies letztendlich tatsächlichumgesetzt wird – doch setztes die Erwartungshaltung der internenKunden in ein realistisches Verhältnisdazu, was von einem Personalbereich geleistetwerden kann. Werden die demensprechendkalkulierbaren HR-Kostenvon der jeweiligen Geschäftsführung alszu hoch erachtet, hat sie auf dieser Basiseine objektive Möglichkeit, sich darüberGedanken zu machen, auf welcheHR-Services sie verzichten möchte, undkann dies kalkulatorisch auf die Ausstattungihres Personalbereichs umlegen.Vierter Schritt: Organisationale undpersonelle FragenSchließlich sollte die Geschäftsleitung(oder die zentrale Personalabteilung)03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


50 Organisation_KONFLIKTMANAGEMENTDEfinition einzelner HR-Prozesse (zweite Ebene)sich der Frage widmen, wie ein Personalbereichorganisatorisch aufgebautsein kann, um die entsprechende Leistungbestmöglich zu erbringen. Gibt eseine Aufteilung in HR-Business-Partner,Center of Competences und Shared Services?Wenn ja, wie werden die Prozesseauf diese drei Funktionsbereiche aufgeteilt?Welche Voraussetzungen müssengegeben sein, um die Schnittstellen zwischenHR-Business-Partner, Center ofCompetences und Shared Services so zugestalten, dass sie funktionieren?Darüber hinaus sollte die Frage nachden Fähigkeiten der einzelnen HR-Player gestellt werden: Verfügen sieüber die erforderlichen Skills, um dieihnen zugedachte Aufgabe zu erfüllen?Sind entsprechende Weiterbildungsmaßnahmenerforderlich, um die HR-Mitarbeiter für die jeweilige Tätigkeitzu qualifizieren? Sind die HR-Business-Partner persönlich geeignet, um in ihrerFunktion erfolgreich zu sein? Sind siebereits organisatorisch Mitglieder einesGeschäftsführungsgremiums? Geradediese Frage sollte intensiv diskutiertwerden. Denn HR kann vor allem danneine proaktive Rolle in der Organisationspielen, wenn die entsprechende Nähezu den Entscheidern gegeben ist.PersonalentwicklungZielvereinbarungsprozesseQualifikationBedarfsanalyseLeistungsundPotenzialanalysenEntwicklung vonQualifikationsmaßnahmenDie Service- und Teilaufgaben der einzelnen HR-Prozesse müssen klar definiert sein, umein gemeinsames Verständnis von Personalarbeit bei HR und Business zu erzielen.Eine neue Geschäftsgrundlage fürBusiness und HRDurch die geschaffene Transparenz undeine entsprechende Anpassung der HR-Strukturen (eventuell auch Personen)entsteht eine runderneuerte Beziehungzwischen HR und dem Business oderden internen Kunden. Die Geschäftsgrundlagein der Zusammenarbeit istnun klar, da beide Seiten das Verständnisüber die Aufgaben von HR teilen undHR nun im Idealfall auch über seinenAufgaben angemessene Kapazitätenverfügt. Auf diese Weise kann die entsprechendeLeistung zur beiderseitigenZufriedenheit ohne Qualitätsabstricheerbracht werden.Darüber hinaus ist es möglich, auf dieserBasis Qualitätsstandards (sogenannte„Key Performance Indicators“, KPI)zu definieren, an denen sich die Qualitätder Personalarbeit messen lässt.Vorteile des Vier-Schritte-Modells fürinternationale HR-OrganisationenInsbesondere in internationalen Organisationen,die oftmals in Form einerMatrix organisiert sind und in denendie verschiedenen Personalbereiche aneine zentrale HR-Stelle berichten, ist dasModell geeignet, um Schnittstellenproblemezwischen einzelnen Standortenund dem – in der Regel – Standards vorgebendenHeadquarter zu vermeiden.Zum einen sind die lokalen HR-Bereichemeist sehr unterschiedlich im Hinblickauf ihre Größe und damit ihre Leistungsfähigkeit,zum anderen im Hinblick aufden Stand der Professionalisierung. Mitder Schaffung von Transparenz über dasLeistungsvolumen eines HR-Bereichs(das je nach Größe divergieren kann)können auch Headquarter-Standardsbesser an lokale Bedürfnisse anknüpfen.Daneben bietet sich das Modell an,um Standards für den Aufbau lokalerHR-Bereiche sowie für deren Leistungsportfoliozu definieren.Evaluation vonMitarbeitern undFührungskräftenAuswahl vonDienstleisternFeedback undEntwicklungsgesprächeUmsetzung vonQualifikationsmaßnahmenQuelle: Borggräfe 2013Fazit: Gewinn für beide SeitenEs bedeutet einigen Aufwand, Personalprozessezu dokumentieren und sichinnerhalb einer Organisation auf einHR-Service-Portfolio zu einigen. Gleichzeitigsteigt die Bedeutung des Personalressorts:der demografische Wandelwill gemanagt werden, das „GenerationManagement“ nimmt an Bedeutung zu,Diversity-Strategien sollen in personalpolitischeProzesse umgesetzt werden,um wirksam zu sein. Ein neues „Contracting“zwischen HR und Businessbietet hier die Chance, das gegenseitigeVerhältnis sowie die Erwartungshaltungvon beiden Seiten zu klären, Transparenzzu schaffen sowie die Unternehmensstrategieeng mit einer proaktivenPersonalarbeit zu verzahnen.Auf diese Weise können beide Seitenprofitieren: Das Business kann inZukunft mit qualitativ hochwertiger,bedarfsgerechter Unterstützung durchden Personalbereich rechnen, währendauf HR-Seite durch die mit der Auftragsklärungeinhergehende Aufwertung sowiedas klare Erwartungsmanagementgegenüber Geschäftsleitung und Führungskräftenunnötige Frustration vermiedenwird. So kann die Erneuerungder Geschäftsgrundlage über den unternehmerischenMehrwert hinaus auch zueinem Treiber für eine neue Unternehmenskulturder Kooperation werden.......Dr. Julia Borggräfe istInhaberin und Partnerin vonAutenticon – Consulting inContext.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13



52 Organisation_VERGÜTUNGNicht besser, sondern andersSTUDIE. Große Konzerne vergüten ihre Mitarbeiter höher als Mittelständler, so einelandläufige Meinung. Ein Blick auf die Fakten offenbart ein differenzierteres Bild.Von Paul FabiszakKleine und mittlere Unternehmen(KMU) – definiert alsFirmen mit bis zu 500 Mitarbeiternund maximal 50 MillionenEuro Jahresumsatz – machenmit einem Anteil von 99,3 Prozent dasGros der Unternehmen in Deutschlandaus. Kolportiert wird häufig, dass sieihre Mitarbeiter niedriger vergütenwürden als große Konzerne. Tatsächlichsetzen aber beide Unternehmenstypenunterschiedliche Schwerpunkte in derVergütung, wie eine Analyse aktuellerVergütungsdatensätze auf Basis der TowersWatson Vergütungsstudien zeigt.Insbesondere die Höhe der Vergütungbei den verschiedenen Mitarbeitergruppenunterscheiden sich signifikant.KMU bieten einigen Funktionen mehr,anderen weniger als Konzerne. Im Folgendendie auffälligsten Abweichungen.Einstieg: Gut bezahlt in den KMUEinsteiger in der Produktion oder nachder Ausbildung als Sachbearbeiter,Facharbeiter oder Techniker sowie inder Managementlaufbahn profitierenin den KMU von höheren Gehälternauf einem Junior-Level. Dies gilt sowohlfür das Grundgehalt als auch die variableVergütung. Nach der Ausbildungwerden in der Fachlaufbahn ohne Studiumin KMU im Laufe der Karriereschnell rund 45.000 Euro Barvergütungerreicht, Großunternehmen bieten aufeinem vergleichbaren Level ein Barvergütungspaketvon rund 38.000 Euro.Hochschulabsolventen können ungeachtetder Unternehmensgröße im Median54.000 Euro erzielen. Bei der Einstellungbevorzugen KMU gerne Bewerber,die von einer Ausbildung oder ersten Berufserfahrungin Großunternehmen profitieren.Deren Vergütungspakete sinddagegen attraktiver für den Einstieg vonVertriebsspezialisten und Expertenfunktionen,typischerweise mit Studium.Fachlaufbahn mit LeistungsboniBei den Gehältern der Fachlaufbahnen(typischerweise ohne Studium) ergibtsich ein differenziertes Bild: In kleinenVergleichGrundgehaltin Euro Einstieg Laufbahn Einstieg SeniorEinstieg SeniorEinstieg SeniorEinstieg Senior120.000100.00080.00060.00040.00020.0000ProduktionsmitarbeiterKfm./techn.FunktionenVertriebExpertenManagementKMUGroßunternehmenEin Blick auf die durchschnittlichen Grundgehälter verschiedenerFunktionen und Karrierestationen in KMU und Großunternehmenzeigt: Keiner der Unternehmenstypen bezahlt grundsätzlich höher.Ausschlaggebend sind unterschiedliche Vergütungsschwerpunkte.Quelle: towers watson vergütungsstudienBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


53und mittleren Unternehmen liegen dieGrundgehälter in den kaufmännischenund technischen Funktionen (ohne Leitungsfunktion)im Mittelwert etwa neunProzent höher als in Großunternehmen.Nebenleistungen wie beispielsweise Firmenwagensind unabhängig von der Unternehmensgrößefür diese Stellen generellunüblich und den Beschäftigtender mittleren bis oberen Vertriebs- undManagementlaufbahn vorbehalten. Zusätzlichist jedoch zu beobachten, dassKMU einen konstanten prozentualenZielleistungsbonus (zum Beispiel achtProzent des Grundgehalts) gewähren,während Großunternehmen einen steigendenZielleistungsbonus mit steigenderErfahrung (zum Beispiel zehn bis 25Prozent) gewähren.Vertrieb: Bei Großen besser bezahltGenerell sind Vertriebsfunktionen überalle Ebenen hinweg in Großunternehmenhöher vergütet. Vertriebsprovisionenwerden in KMU seltener gezahltund sind erst ab dem Senior Levelmarktüblich. Dieses Vergütungsinstrumentwird in Großunternehmengleichermaßen auf den verschiedenenStufen der Vertriebs-Fachlaufbahn undauf den Managementebenen stärkereingesetzt. Hier erhalten rund 50 Prozentder Positionsinhaber eine Vertriebsprovision,teilweise zusätzlich zuLeistungsboni und Gewinnbeteiligung.Die Vertriebsprovisionen rangieren imMedian bei den Großunternehmen überalle Stufen hinweg bei 38 Prozent desGrundgehalts.Experten: Identische VergütungWährend Hochschulabsolventen undYoung Professionals in KMU mit 42.000Euro Grundgehalt einsteigen, können inGroßunternehmen schon 50.000 EuroGrundgehalt winken. Spezialisten werdenallerdings – sowohl im Hinblick aufdas Grundgehalt als auch auf das Gesamtbarpaket– unabhängig von der Unternehmensgrößeähnlich vergütet. DieBarvergütung für Einsteiger ist in KMU03 / 13 personalmagazinund Großunternehmen identisch. Dochermöglichen KMU ihren Experten generelleine höhere variable Vergütung.(Top-)Management: Gewinnbeteiligungversus LeistungsboniAuch im Bereich der Führungsfunktionenfinden sich Unterschiede: WährendKMU in den unteren Managementstufenhöher vergüten, zahlen Großunternehmenin den höheren Managementebenenhöhere Gehälter in der Grund- undZielbarvergütung (Summe der garantiertenGrundvergütung und der variablenZielvergütung). Beim Leistungsbonusist in KMU eine variable Vergütungfunktionsübergreifend auf allen Karrierestufenmarktüblich, vom ungelerntenArbeiter über Einstiegspositionen bishin zur strategischen Führungskraft. Inder Regel kann eine größere Anzahl vonMitarbeitern einen Leistungsbonus erhaltenals in Großunternehmen, dieser fälltjedoch insgesamt in den KMU leicht geringeraus.Auch Gewinnbeteiligungsmodelle(„Company Profit Sharing“) sind inKMU weiter verbreitet (40 Prozent derPositionsinhaber in KMU, fünf Prozentin Großunternehmen). Jedoch wird eineGewinnbeteiligung in Großunternehmenhäufig im Rahmen anderer variablerVergütungsinstrumente, wie zumBeispiel Leistungsboni, berücksichtigt.Fazit: Die Vergütungsschwerpunktebestimmen den UnterschiedDie These, dass Großunternehmen höhereVergütungen zahlen, lässt sich anhandder Datenlage also nicht bestätigen. Vielmehrgilt: KMU und Großunternehmensetzen unterschiedliche Vergütungsschwerpunkteund verfügen über eineunterschiedliche Belegschaftsstruktur(beispielsweise mehr Senior-Funktionenin Großunternehmen). Ihre Attraktivitätwird daher je nach Mitarbeitergruppe,Berufserfahrung und angestrebten Karrieremöglichkeitenunterschiedlich beurteiltwerden, wobei keiner ausschließlichdie Nase vorn hat. Unternehmen, die nunihre Vergütungspolitik noch einmal aufden Prüfstand stellen, sollten im Blickbehalten, dass für Mitarbeitergewinnung,-bindung und -motivation nichtnur Grundvergütung und Leistungsboni,sondern das gesamte Geben und Nehmenzwischen Unternehmen und Mitarbeiternrelevant sind. Hierzu zählen auchnicht-monetäre Aspekte wie die Karriereentwicklungoder das Arbeitsumfeld.Ein optimales Vergütungspaket bietet fürdie Mitarbeiter den größtmöglichen Wertund fördert gleichzeitig das Verhalten,das für das Unternehmen den größten„Return on Investment“ (ROI) erzeugt. Paul Fabiszak ist Practice Leader GlobalData Services bei Towers Watson, Frankfurt.ANZEIGE


54Spezial_HR-SoftwareBewerbungen mit ProfilTrend. Immer mehr Softwareanbieter schaffen eine unkomplizierte Kontaktmöglichkeitfür Bewerber: Diese können Arbeitgebern ihre Social-Media-Profile übermitteln.Von Daniela Furkel (Red.)Online-Bewerbungen haben dietraditionellen Bewerbungsmappenmittlerweile überholt.Der Vorteil für die Unternehmen:Sie haben alle Daten, die sie fürihre Personalentscheidung benötigen,digital vorliegen. Der Nachteil für dieBewerber: Es ist ziemlich aufwendig, dieOnline-Formulare auszufüllen. Meistmüssen sie detailliert angeben, vonwann bis wann sie bei welchem Arbeitgeberwaren, von wann bis wann sie wasstudiert haben, et cetera.Fresenius fördert effiziente Prozesse„Deshalb haben wir uns überlegt, wiewir eine Online-Bewerbung gestaltenkönnen, bei der wir alle Informationenzur Verfügung haben, die wir benötigen,die aber gleichzeitig die Dateneingabefür den Bewerber so einfach wiemöglich gestaltet“, berichtet MarkusOlbert, Senior Vice President CorporateHuman Resources von Fresenius. DerGesundheitskonzern arbeitet seit Jahrenkontinuierlich an der Verbesserungder Prozesse aus Sicht des Bewerbers.„Daher müssen Bewerber nur noch dieDokumente, die sie auch für andere Bewerbungennutzen können – Lebenslaufund eingescannte Zeugnisse –, sowieein individuelles Anschreiben hochladen“,erklärt er.Das macht die Online-Bewerbungschneller und attraktiver. Aber damitnicht genug. „Da wir Freunde von effizientenProzessen sind, haben wir unsüberlegt, wie wir die Online-Bewerbungnoch einfacher machen können“, fügtThomas Heelein, Director HR Systems& Processes, hinzu. Die Überlegung:Auch die persönlichen Daten wie Nameund Anschrift müssen nicht eingetipptwerden, da diese in einem Xing-Profil,über das die meisten Bewerber verfügen,sowieso vorhanden sind. Freseniuswandte sich also an den Anbieter seinerBewerbermanagementsoftware, Softgarden.Gemeinsam entwickelte man eineSchnittstellenfunktion, die seit Ende2012 im Einsatz ist.Die Hemmschwelle senkenInzwischen bietet Softgarden dieseSchnittstellenfunktion auch anderenKunden an. Auch weitere Softwareanbieterermöglichen es Unternehmen,eine solche Funktion einzurichten.Diese Möglichkeit wird zunehmend genutzt,denn die Arbeitgeber wollen vermeiden,dass manche Kandidaten denBewerbungsprozess abbrechen, währendsie langwierig ihre Daten eintippen.Mit der neuen Funktion können siedie Hemmschwelle für eine Bewerbungdeutlich senken. Außerdem: Die Zahlder potenziellen Nutzer ist hoch. DasBusiness-Netzwerk Xing zählt aktuellmehr als zwölf Millionen Mitglieder, davongut fünf Millionen in Deutschland.Machbar ist das automatische Befüllenvon Online-Formularen mit Xing-Datenseit Mitte 2012. Da gab das Business-Netzwerk seine API („Application ProgrammingInterface“) frei und schafftedamit die Möglichkeit, Profildaten an andereSysteme zu übermitteln. Softwareanbieter,die diese Funktion inzwischenin die aktuellen Releases integriert haben,sind nach Recherchen des Personalmagazins:Haufe.umantis, HR Solutions,HR4You, MHM HR, Milch & Zucker, RexxSystems, SAP und Softgarden. Mancheder Lösungen ermöglichen es den Recruiternaußerdem, Stellenanzeigen direktaus dem System bei Xing, LinkedInund anderen sozialen Netzwerken zuveröffentlichen.Fünf Minuten für die BewerbungDie Schnittstelle für SAP E-Recruitinghat Promerit HR + IT Consulting entwickelt.„Der Vorteil für Bewerber ist,dass sie künftig nur einmal – nämlichim Business-Netzwerk – ihre Daten aktuellhalten müssen“, erklärt AndreasSchultejans, Partner beim Beratungsunternehmen.„Der Zeitaufwand für dasAusfüllen eines Online-Bewerbungsformularskann somit auf fünf Minutenreduziert werden. Denn die Daten imNetzwerk sind zu 80 bis 85 Prozent ausreichendfür eine Bewerbung.“Eine händische Nachbearbeitung istnach Auskunft von Andreas Schultejansnur ganz selten nötig: „Da die meistenNutzer auf Xing bereits ein strukturiertesProfil mit ihren Berufs- und Ausbildungsstationenangelegt haben, können dieseDaten eins zu eins übernommen werden– ohne dass Korrekturen anfallen“,sagt er. Allerdings habe der Bewerberdie Möglichkeit, weitere Angaben zu ergänzen,die im eigenen Xing-Profil nichtgepflegt, aber für die Bewerbung relevantsind, bevor er das Formular abschicke.Außerdem könne das Unternehmenweitere Felder integrieren, etwa für einpersonalmagazin 03 / 13


55individuelles Anschreiben. „Das Unternehmenentscheidet selbst, wie viele individuelleDaten es beim ersten Kontakthaben möchte“, so Schultejans.© Fresenius SE & Co. KGaAUm effiziente Prozesse geht es bei Fresenius nicht nur in der Produktion, sondern auchin der Rekrutierung. Bewerber müssen ihre Daten nicht mehr per Hand eintippen.Unterschiede zeigen sich im DetailAuch das internationale Business-NetzwerkLinkedIn bietet eine solche Schnittstellenfunktionan – sogar schon seit2011. LinkedIn zählt derzeit gut 200 MillionenMitglieder weltweit, in Deutschland,Österreich und der Schweiz sindes über drei Millionen. Folgende Softwarelösungenbieten die automatischeÜbertragung von LinkedIn-Profildatenan: die Bewerbermanagementsoftwarevon Haufe.umantis, HR4You und Milch &Zucker sowie die Lösungen von Bullhorn,Jobscience, Jobvite, Kenexa, Lumesse, Taleound Smartrecruiters. Bei der in denUSA üblichen Bewerbermanagementsoftwaregeht es in erster Linie darum,Bewerberdaten aus Jobbörsen und anderenPortalen zu extrahieren. Sie sinddeshalb nicht unbedingt vergleichbarmit den in Deutschland gängigen Bewerbermanagementsystemen.Unterschiede zwischen den einzelnenSoftwarelösungen zeigen sich im Detail.„Nicht alle Systeme ermöglichen einetiefe Integration“, erklärt Thomas Heger,Talent-Solutions-Experte bei LinkedIn.Als Beispiel für ein System, das ausführlicheLinkedIn-Daten übernehmen kann,nennt er Taleo. Hier können Bewerberentscheiden, ob sie ihre Profildaten insOnline-Formular eines Arbeitgebers einfließenlassen. Sie können Korrekturenvornehmen, dann alles freigeben undabsenden. „Zusätzlich kann der Recruiterin einem zweiten Fenster das Bewerberprofilauf LinkedIn öffnen und sehen,ob sich seit der Übernahme der Datenetwas im Profil geändert hat“, sagt ThomasHeger.Schöner Zusatznutzen: Personaler, dieeine LinkedIn-Recruiter-Mitgliedschafthaben und dort aktiv nach potenziellenMitarbeitern suchen, bekommen Profile,die bereits in ihrem System vorhandensind, besonders hervorgehoben. Auf dieseWeise wird vermieden, dass sie Kandidatendoppelt ansprechen.Eine ganz andere Methode, die eineweniger tiefe Verknüpfung vorsieht: Unternehmenkönnen auf ihren Stellenanzeigenin den Netzwerken einen Button„Link zu meinem Xing-Profil versenden“oder „Apply with LinkedIn“ integrieren.Damit erhalten die Kandidaten dieMöglichkeit, ihr Interesse an der ausgeschriebenenStelle zu bekunden, ohnegleich eine Bewerbung abzusenden.Über das Netzwerkprofil bekommt derRecruiter einen ersten Eindruck vomKandidaten. Wenn alles passt, kann erihn auffordern, eine ausführliche Bewerbungabzugeben. Die Arbeit für das Ausfüllendes Online-Formulars fällt dannzwar immer noch an – aber erst zu demZeitpunkt, wenn die Aussichten auf eineEinstellung gut sind.Reibungslos im PraxiseinsatzZurück zu Fresenius. Der Gesundheitskonzernist sehr zufrieden mit der Lösung,für die er sich entschieden hat.Über 500 Bewerber haben die Schnittstellenfunktionseit der Einführung genutzt– offenbar ohne Probleme. „Wennim Bewerbungsprozess etwas nichtfunktioniert, rufen uns die Bewerbersofort an oder schicken E-Mails. Bei derXing-Schnittstelle gab es bislang nochkeine einzige negative Rückmeldung“,erklärt Thomas Heelein. Die Recruiterim Unternehmen sehen gar nicht, ob dieBewerbung über die Xing-Schnittstellezustande kam oder ob ein Bewerber seineDaten händisch eingegeben hat. Fürsie blieb alles beim Alten. „Wir habenmit dieser Funktion etwas realisiert,was nicht auf unserer Seite Arbeit spart,sondern was den Bewerbern hilft, etwasZeit einzusparen“, erklärt er.Fresenius-Personalchef Markus Olbertkann sich vorstellen, dass mit dieser Entwicklungnoch nicht das Ende der Neuerungenim Bewerbungsprozess erreichtist. „Wenn man den Trend zur mobilenInternetnutzung und der sozialen Medienverfolgt, ist es durchaus denkbar,dass Bewerbungen künftig über andereKanäle wie Videos, aber auch über andereHardware wie mobile Endgeräte erfolgen.Wir werden sicherlich noch einige interessanteEntwicklungen sehen.“ 03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


56 spezial_HR-SoftwareViele Konzepte, wenig SoftwareStudie. Eine Anwenderbefragung zeigt: Talentmanagement ist mittlerweile in denFirmen angekommen. Personaler haben ein nahezu einheitliches Begriffsverständnis.Von Daniela Furkel (Red.)Der Begriff Talentmanagementist mittlerweile etabliert – sodie aktuellen Erkenntnisse einerAnwenderbefragung vonSoftselect und Haufe-Lexware. Personalverantwortlicheaus 212 Unternehmenwaren nach ihren Erfahrungen, Einschätzungenund Anforderungen befragtworden. Die überwiegende Mehrheit (81Prozent) versteht unter Talentmanagementetwas, das der allgemeinen Definitionentspricht: Die Gesamtheit derpersonalpolitischen Maßnahmen, umqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen,zu binden und zu fördern.Hoch oder sehr hoch ist auch dieBedeutung, die die Befragten (77 Prozent)diesen Maßnahmen beimessen.Umsetzung von TalentmanagementPersonalentwicklung93Leistungsgemäße Entlohnung 83Zielvereinbarung 73Kompetenzmanagement 69Recruiting 66Nachfolgeplanung 66Wissensmanagement 49Angaben in ProzentBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de74 Prozent geben zudem an, eine systematischeStrategie zur Gewinnung, Bindungund Förderung von qualifiziertenMitarbeitern zu verfolgen. Insbesonderegroße Unternehmen (83 Prozent) sindmit ihrer Talentmanagement-Strategiegut etabliert. Aber auch zahlreiche mittelständischeFirmen (76 Prozent) habenschon konkrete Maßnahmen ergriffen.Die Maßnahmen im DetailWie sehen diese Maßnahmen aus? Fastimmer geht es um Personalentwicklung– so werden Schulungen, Seminare oderE-Learning für qualifizierte Mitarbeiterangeboten. Häufig bieten Unternehmenihren Leistungsträgern auch einen finanziellenAnreiz. Hierfür ist eine vorausschauendeNachfolgeplanung unabdingbar.Immerhin zwei Drittel derNahezu alle Unternehmen setzen Maßnahmen für die Personalentwicklung um. AuchVergütung, Zielvereinbarung und Kompetenzmanagement sind häufig innerhalb derTalentmanagement-Strategien zu finden.Quelle: SoftSelect, Haufe-Lexware, 2012Unternehmen identifizieren Engpässein Schlüsselpositionen und bringenmögliche Nachfolger frühzeitig in dierichtige Ausgangslage. Fast drei Viertelder Firmen erstellen regelmäßig Zielvereinbarungenund Beurteilungen der Mitarbeiter.In Kombination mit einem Kompetenz-und Skillmanagement können sodetaillierte Fähigkeitsprofile der Mitarbeitergewonnen werden. Dies soll nichtnur die Mitarbeitermotivation steigern,sondern erleichtert auch die interneStellenbesetzung. Wissensmanagementgehört hingegen noch immer zu einemunterschätzten Gebiet des Personalmanagementsund wird nur von der Hälfteder untersuchten Firmen betrieben.Zögerliche SoftwarenutzungTrotz des hohen Stellenwerts von Talentmanagementnutzen erst relativ wenigeFirmen eine professionelle Software.Nach wie vor steuern die meisten ihrTalentmanagement mittels Office-Anwendungen(40 Prozent) oder händisch(20 Prozent). Am häufigsten wird Talentmanagement-Softwarefür das Recruitingund das Bewerbermanagement (38Prozent) eingesetzt. LeistungsgemäßeEntlohnung, Personalentwicklung undSeminarmanagement sind bei je einemDrittel der Firmen softwaregestützt,Skill- und Kompetenzmanagement sowieZielvereinbarung bei 31 Prozent. DieSchlusslichter der softwaregestütztenMaßnahmen bilden die Nachfolge- undLaufbahnplanung (29 Prozent) und dasWissensmanagement (28 Prozent).Cloud-Lösungen setzen erst 17 Prozentder Befragten im HR-Bereich ein.personalmagazin 03 / 13


57Insbesondere Bedenken wegen der Datensicherheithalten die Unternehmendavon ab, Software in der „Wolke“ zunutzen. Auch Social Media sind im Talentmanagementnoch kaum etabliert.Nur 17 Prozent der Firmen bieten ihrenMitarbeitern die Möglichkeit, sich überE-Learning-Plattformen weiterzubilden.Lediglich zehn Prozent nutzen Foren,Wikis oder Blogs, um Mitarbeiter zu vernetzenund den Zugang zu Know-howzu vereinfachen. Immerhin 43 Prozentnutzen bereits Social Media für das EmployerBranding.Hoch sind dagegen die Investitionsabsichtenin Softwarelösungen für dasTalentmanagement. Über ein Viertel derBefragten gab an, innerhalb der nächstendrei Jahre in Talentmanagement-Software investieren zu wollen. Dabeisind für die Firmen vor allem eine hoheFunktionalität und leichte Skalierbarkeitder HR-Lösungen wichtig. Eine Softwaresollte demnach flexibel und leicht erweiterbarsowie bedarfsgerecht anpassbarsein. Ebenso sehr befürworten diePersonalabteilungen standardisierteLösungen. Die Plattformunabhängigkeitdes HR-Systems spielt demgegenübernur eine untergeordnete Rolle.onlineDie Ergebnisse der Befragung zum Talentmanagementund zu der entsprechendenStrategie finden Sie unterwww.haufe.de/talentmanagementWas Personaler wollenDes Weiteren legen die Personaler (71Prozent) besonderen Wert auf umfassendeHR-Systeme. Nach Möglichkeitsoll die HR-Software viele Funktionsbereicheintegriert abdecken können. 19Prozent der Befragten befürworten hingegenden sogenannten Best-of-Breed-Ansatz. Sie ziehen mehrere Speziallösungeneiner integrierten Lösung vor.Damit Informationen und Daten nichtisoliert in nur einer Anwendung vorhandensind und so doppelte Pflegeaufwändeentstehen, ist beim Best-of-Breed-Konzept besondere Aufmerksamkeit aufdas Vorhandensein von Schnittstellenzu richten.


58 Spezial_hr-softwareMehr Wissen über MitarbeiterStudie. Eine Studie zeigt: Deutsche Firmen haben zwar zuverlässige Daten über dieFähigkeiten ihrer Mitarbeiter, sie machen aber nur wenig Gebrauch davon.Von Heike NeumannSeit Mitte der 1990er Jahre machensich Unternehmen „BusinessIntelligence“ (BI) zunutze.Sie sammeln Daten, werten dieseaus und stellen sie entsprechend dar.Ziel ist es, Erkenntnisse darüber zu gewinnen,wie bessere strategische und/oder operative Entscheidungen getroffenwerden können. Doch wie steht es umdie Erfassung, Analyse und Darstellungvon Daten zum wichtigsten Gut einesUnternehmens – den Mitarbeitern?Das kann „Talent Intelligence“„Talent Intelligence“ kann Unternehmenentscheidende Wettbewerbsvorteile einbringen.Ähnlich wie sich die „BusinessIntelligence“ mit der systematischenErfassung und Analyse von Kerndatenzu den traditionellen Vermögenswerteneines Unternehmens befasst, konzentriertsich „Talent Intelligence“ aufdie wichtigsten Daten hinsichtlich desHumankapitals, also die personengebundenenWissensbestandteile einesUnternehmens. Dadurch können wichtigeEinblicke gewonnen werden, die Entscheidungsprozesseund Erfolg einesUnternehmens positiv beeinflussen.Hierzu hat Loudhouse Research imAuftrag von Oracle je 102 Entscheidungsträgermittlerer und großer Unternehmenin England, Frankreich undDeutschland befragt. Die Ergebnisse dieserkürzlich vorgestellten Studie zeigen,dass Unternehmen in diesen Länderndas Engagement ihrer Mitarbeiter unddamit die Profitabilität und das Betriebs-ergebnis verbessern könnten, wenn sieIT-Lösungen zum Talentmanagementeinsetzen und die damit verfügbare „TalentIntelligence“ nutzen würden.Erwartungen an die Software95 Prozent aller Befragten gehen davonaus, dass entsprechende Systeme ihreLeistungsfähigkeit und ihren finanziellenErfolg verbessern würden. Dennochwar nur knapp ein Viertel der Befragtensehr zufrieden mit dem tatsächlichenEinblick, den sie in die Fähigkeiten ihrerMitarbeiter haben. Dies zeigt eineerhebliche Diskrepanz zwischen denErwartungen und bestehenden Möglichkeitenin den Unternehmen.Was zeichnet dieMitarbeiter aus?Eine Antwort habennur wenigeUnternehmen.Zu den größten Erwartungen, dieUnternehmen mit Investitionen in eineIT-Lösung zum Talentmanagement verbinden,gehören eine Steigerung derProfitabilität (54 Prozent) und Einsparungenbei den Fortbildungskosten (53Prozent). In 91 Prozent aller Firmen, dieErfahrung im Umgang mit HR-Softwarehaben, nutzt die Personalabteilung Kennzahlenzur Mitarbeiterentwicklung, umihren Beitrag zu den Unternehmenszielendarzustellen. Bei Unternehmen, diein der Nutzung von HR-Software wenigererfahren sind, geschieht das in nur 70Prozent der Fälle.Die Hälfte der Unternehmen mit großerErfahrung in der Verarbeitung vonpersonalmagazin 03 / 13


59© OraclePersonaldaten sieht einen aktiven Beitragihrer Personalabteilung bei derUmsetzung der jeweiligen Unternehmensstrategie.Das zeigt, dass die effektiveDatennutzung einen direkten undpositiven Einfluss auf Unternehmensstrategieund -ziele haben kann. BeiUnternehmen, die wenig Erfahrung imUmgang mit Daten haben, erkennt nuretwa jedes fünfte diesen Beitrag seinerPersonalabteilung an. Deutsche Firmenverfügen im Ländervergleich über einensehr guten Zugang zu Datenmaterialüber ihre Mitarbeiter, insbesondere fürdie Bereiche Aus- und Fortbildung sowieLeistungsmessung und -vergütung.Barrieren für die EinführungAls größte Barriere für die Einführungenvon IT-Lösungen für das Talentmanagementsehen 43 Prozent derUnternehmen die damit verbundenenKosten an. Dennoch überwiegen für einenGroßteil der Befragten die Vorteile,die sich durch Profitabilitätssteigerungenund Einsparungen erzielen lassen,das Kostenargument. Obwohl deutscheUnternehmen in Bezug auf Informationenüber ihre Mitarbeiter generell gutaufgestellt sind, nennen 53 Prozent Kostengründeals Ursache dafür, warum dieDaten nicht genutzt werden. Als Hürdenwerden fehlende Unterstützung durchdie Managementebene (32 Prozent) sowienicht vorhandene Fähigkeiten zurDatenanalyse (26 Prozent) genannt. Lediglich17 Prozent gaben als Hürde dasFehlen von Tools und Ressourcen an.Qualitative FaktorenDie Qualität bei Neueinstellungen zuerhöhen ist für die befragten Unternehmender wichtigste Faktor, um die Leistungund den Wert der Mitarbeiter zusteigern (57 Prozent). Nachfolgeplanungund Mobilität erscheinen dagegen wenigerwichtig. Nur 28 Prozent der Befragtenlegen Nachfolgepläne auf, um mit ihrenfähigsten Mitarbeitern die Leistungzu verbessern. Viele der Unternehmenerkennen möglicherweise den Wertihrer Daten nicht. Sie haben zwar oftZugang zu aussagekräftigen Kennzahlen,wissen aber nichts über deren potenziellenNutzen. So wird die Qualitätder Neueinstellungen zwar als oberstePriorität für die Entwicklung der Unternehmensleistungangesehen. Trotzdemnutzen lediglich 58 Prozent verfügbareDaten zu diesem Aspekt. Generell gilt,Datenaffine Firmen habenandere Prioritätenals datenunerfahrene.Sie sehen beispielsweisedie Einsatzbereitschaftder Mitarbeiter als wichtigesKriterium an.dass eine quantifizierbare Datenerfassungin Bezug auf das wichtige KriteriumQualität der Arbeitsleistung für dieallermeisten Unternehmen derzeit nocheine große Herausforderung darstellt.Weiterbildung und NachfolgeEinen Überblick über die abgeschlossenenWeiterbildungsmaßnahmen einzelnerMitarbeiter zu erlangen ist derwichtigste Wert im Bereich Lernen undEntwicklung (43 Prozent). 59 Prozentder befragten Unternehmen könnenauch auf die entsprechenden Datensätzezugreifen. Dieses Ergebnis liegt vermutlichdaran, dass interne und externeRichtlinien entsprechende Weiterbildungenerfordern.Obwohl Arbeitnehmer im heuteschnelllebigen und auf Flexibilität ausgerichtetenArbeitsmarkt bereitwilligihren Arbeitgeber und ihre Rollenwechseln, wird die Nachfolgeplanungbei den befragten Unternehmen als dasunwichtigste Kriterium zur Leistungssteigerungangesehen. Nur ein Drittelder Unternehmen besetzt offene Stellenaus dem eigenen Unternehmen heraus.Und 39 Prozent haben für wichtige Positionenkeinen Nachfolger identifiziert.Für Deutschland zeigt die Studie, dass infast der Hälfte der Firmen zwar Daten fürdie Nachfolgeplanung zur Verfügung stehen,jedoch nur ein Viertel davon auchtatsächlich Gebrauch macht.Unterschiedliche PrioritätenDatenaffine wie datenunerfahrene Unternehmenteilen den Wunsch nachaussagekräftigeren Daten zur Mitarbeiterentwicklung– ihre Fähigkeiten derDatenanalyse und auch ihre Prioritätenunterscheiden sich dabei allerdings.Datenunerfahrenen Firmen stehen imVergleich zu den datenaffinen wenigeraussagekräftige Daten zur Verfügung.So erkennen zwar 43 Prozent der wenigererfahrenen Unternehmen den Anteildes Mitarbeiterengagements am Unternehmenserfolg,aber nur 42 Prozentdieser Firmen sammeln Daten zu diesemAspekt. Im Gegensatz dazu sehenetwa 54 Prozent der datenaffinen Unternehmendie Einsatzbereitschaft derMitarbeiter als einen kritischen Faktorfür den Unternehmenserfolg an, etwazwei Drittel haben hier auch tatsächlichZugang zu Zahlen.Datenaffine Unternehmen sehen eherstrategische Vorteile in Bezug auf dieDatenerhebung zur Mitarbeiterentwicklung.60 Prozent dieser Firmen gebenGewinnsteigerung als größten Anreizfür die Investition in diesen Bereichan. Unternehmen mit weniger Erfahrungin der Datenauswertung erkennenvor allem (52 Prozent) potenzielleEinsparungsmöglichkeiten im BereichFortbildung. Die vollständige Studie indeutscher Sprache ist gegen Registrierungbei Oracle verfügbar (www.oracle.com/go/?&Src=7598393&Act=123&pcode=EMEAFM12032209MPP114).Heike Neumann ist Senior MarketingManager bei Oracle Deutschland.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


60 Spezial_HR-SoftwarePersonal und Technik im FokusKongress. Karlsruhe ist Veranstaltungsort des SAP-Forums für Personalmanagementim März. Rund 1.800 Teilnehmer werden zu den Vorträgen und Workshops erwartet.Von Daniela Furkel (Red.)Alle zwei Jahre findet das SAP-Forum für Personalmanagementstatt – mit Vorträgen undWorkshops zur Softwarenutzungund zu technologischen Neuentwicklungen,aber auch mit zahlreichenProgrammpunkten rund um Personalmanagement,Führung und neueArbeitswelten. Das diesjährige Motto„Einfach nah am Menschen“ zieht sichals roter Faden durch das Programm.Keynotes und TalkrundeSo beschäftigt sich Professor DieterHackfort, Sportpsychologe an der Universitätder Bundeswehr München, in seinerKeynote mit der Fragestellung „Wieman Top-Leistungen abruft.“ Der frühereTelekom-Personalvorstand, Thomas Sattelberger,geht in seiner Keynote auf denMangel an Fachkräften und Talentenein und auf die Agenda, die sich darausfür Unternehmen ergibt. Journalist undAutor Ulrich Wickert befasst sich mitder Thematik „Werte im Wandel“ undTrendforscher Sven Gábor Jánsz ky mitder Lebens- und Arbeitswelt 2023. DieEröffnungs-Keynote hält SAP-PersonalvorstandLuisa Delgado. Den Abschlussdes Programms bildet eine Talkrundeunter der Leitung des Radio- und FernsehmoderatorsClaus Krüsken. Die TeilnehmerTill Behnke (betterplace.org),Thomas Sattelberger, Ulrich Wickertund Dr. Jan Grasshoff (SAP) werden dieErkenntnisse aus den zwei Veranstaltungstagenzusammenfassen.Themenforen und InteraktionsforenInsgesamt sechs Themenforen stellt dasVortragsprogramm darüber hinaus bereit:effiziente Prozesse, Talentmanagement,Learning, Recruiting, HR Coresowie Analysen, Berichte, Kennzahlen.Außerdem gibt es ein Interaktionsforum„HR im Wandel“, in dem sich die Besuchermit IT-Experten, Forschern undKollegen unter anderem zur Fragestellung„Wie arbeiten wir morgen?“ austauschenkönnen. Weiterhin stellt derKongress ein Interaktionsforum „Technikfür Menschen“ sowie ein Forum fürden öffentlichen Dienst bereit.Eine Neuerung im Jahr 2013: In viertelstündigensogenannten Mikroforen habendie Teilnehmer die Gelegenheit zumAustausch mit den Referenten und Experten.Hier geht es beispielsweise um denWandel von HR-Services im Angesicht derCloud, um Prozesse und Dokumentenerzeugungfür das Personalwesen oder dasneue Lernportal von SAP. Die Themenbereiche,zu denen Mikroforen veranstaltetwerden: HR-Services, Werkzeuge, Ta-Daten und FaktenSAP-Forum fürPersonal management• 19. und 20. März 2013• Kongresszentrum Karlsruhe• 960 Euro (gesamte Konferenz)• 600 Euro (Tagesticket) wwww.sap.de/personalforum2013Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


61lentmanagement, Recruiting, Learning,Analysen, Mobility. Informationen zudiesen und anderen Themen erhaltendie Besucher auch auf der begleitendenAusstellung. In der Gartenhalle des KongresszentrumsKarlsruhe werden über50 Softwareanbieter, Medienpartner undKooperationspartner ihre Produkte undDienstleis tungen präsentieren.Impressionen vomSAP-Forum 2011in Mannheim.Dieses Jahr werdenin Karlsruhenoch mehr Teilnehmererwartet.© SAPFeiern, Lachen und Kontakteknüpfensind am Abend des 19. März angesagt.Die Abendveranstaltung findet inder Schwarzwaldhalle des KongresszentrumsKarlsruhe statt. Dort gibt esLive- Musik mit Jazz und Soul sowie einfestliches Buffet. Für die Unterhaltungsorgt die Sängerin und KabarettistinGayle Tufts. Und für den Transfer vomKongresszentrum Karlsruhe zu den inder Hotelliste aufgeführten Häusernsteht ein Shuttle-Service bereit.Mehr Teilnehmer erwartetVor zwei Jahren im Kongresszentrum Rosengartenin Mannheim zählten die Veranstalterdes SAP-Forums für Personalmanagementgut 1.600 Teilnehmer. Fürden 19. und 20. März 2013 erwarten sierund 1.800 Personen, die nach Karlsruhekommen. Zielgruppe sind in erster Liniedie Kunden von SAP und Successfactors:Personalleiter, Personalmanager, IT-Leiter,IT-Verantwortliche für HR-Systemeund andere Personen, die an der Schnittstellevon HR und IT tätig sind.executive search03 / 13 personalmagazin


62 Spezial_HR-SoftwareWissen teilen ist gut – oder?Messe. Das diesjährige Leitthema der Cebit lautet „Shareconomy“. Diese Kultur desTeilens bietet für Personaler einige neue Impulse, dürfte aber auch an Grenzen stoßen.Von Corinna ScholzEs ist schon anspruchsvoll, jedesJahr einen neuen Trend auszumachen.Die Deutsche Messe AGstellt sich dieser Aufgabe undtraf 2012 mit Cloud Computing genauins Schwarze. Und dieses Jahr? In einemmehrstufigen Auswahlprozess sprachendie Verantwortlichen mit Hightech-Unternehmen,Forschungsinstituten sowieAnwendern und holten die Meinung vonmehreren tausend Fans auf der Cebit-Facebook-Seite ein. „Der Trend wareindeutig“, sagte Frank Pörschmann,Cebit-Vorstand der Deutschen MesseAG. „Für die Wirtschaft und auch für dieGesellschaft ist Shareconomy derzeit dasheiß diskutierte Thema.“Shareconomy – was ist das?So mancher Personaler mag sich fragen,was „Shareconomy“ überhaupt ist. LautWikipedia stammt der ursprünglicheBegriff „Share Economy“ vom Harvard-Ökonomen Martin Weitzman aus den1980ern. Nach dessen Theorie erhöhtsich der Wohlstand für alle in demMaße, wie er unter allen Marktteilnehmerngeteilt wird. In der Welt des WorldWide Web verschiebt sich die Bedeutungdahin, dass Inhalte und Wissenzunehmend nicht mehr nur konsumiert,sondern mithilfe von Web-2.0-Technologienweiterverbreitet werden.Die Messe in Hannover verkürzte denBegriff zu „Shareconomy“ und beschreibtdamit die Veränderung des gesellschaftlichenVerständnisses vom Haben zumTeilen. Prozesse im Unternehmen wer-Cebit 2013Daten und Fakten• 5. bis 9. März, 9 bis 18 Uhr• Messegelände, 30521 Hannover• 35 Euro (Vorverkauf)40 Euro (Tageskasse) www.cebit.deden von Social-Media-Instrumenten beeinflusstund das Netz dient als zentralerOrt der Zusammenarbeit innerhalb einerFirma und darüber hinaus. „Die Grenzenzwischen Unternehmen und Organisationenwerden immer durchlässiger. Dazumüssen auch Mitarbeiter und Managerumdenken und bereit sein, Wissen, Kontakteund Ressourcen zu teilen“, meintFrank Pörschmann.Verschiedene PerspektivenKommen damit auf Personaler neueZeiten zu? „Personaler tun sich eherschwer damit, ihr Wissen zu teilen“,urteilt Stefan Hömme, Assistent derGeschäftsleitung der Hansalog GmbH &Co KG, die zu den ausstellenden Anbieternvon HR-Software gehört (Halle 6,Stand A35). Die Nachfrage bei Kundensei einfach noch nicht vorhanden. Abereine gewisse Form des Teilens fände mitSoftware as a Service (SaaS) statt.Volker Halstenbach, Partner bei derECM- und DMS-Beratung Zöller & PartnerGmbH (Halle 3, Stand A20), empfiehlteine differenzierte Betrachtungnach HR-Prozessen: Die klassischen Bereichewie Entgeltabrechnung klammerter entschieden aus. Denn Gehaltsdatengenießen in Deutschland einen besonderenSchutz. „Personenbezogene Datengehören nicht ins Netz. Aber in vielenPersonal-Metaprozessen wie der Personalgewinnungist die Einbindung vonNetzdiensten kaum noch wegzudenken“,sagt er. Ein Beispiel ist das Recruiting-Portal Monster.de der Monster WorldwideDeutschland GmbH, die in Halle 9am Stand G54 vertreten ist und auch dieCebit-Jobbörse betreibt.In Zeiten von Fachkräftemangel verläuftdie Personalgewinnung im Internetteilweise sogar aggressiv. „Es ist ein intensiverDialog wichtig, um den Nachwuchszu sichern“, erklärt Dr. StephanPfisterer, zuständig für Bildungspolitikund Arbeitsmarkt beim BranchenverbandBitkom (unter anderem Halle 3,Stand A20). „Aufgeweckte Personalersind offen, neue Errungenschaften nachaußen zu tragen und damit das Image zuverbessern.“ Das nütze dem eigenen Arbeitsplatzund mache das Unternehmenfür Bewerber attraktiver.Personaldaten im FlussDas Potenzial für Recruiting sieht auchdie Sage HR Solutions AG und wird aufder Cebit (Halle 5, Stand B16) eine neueKommunikationsplattform vorstellen:Sage HR Recruiting 2.0 übernimmt dieVerteilung von Informationen, die mitBewerbungen eingehen. Über selbstdefinierbare Workflows lässt sich steuern,wer automatisch welche Datenbekommt und stellt sie auf einen Blickdar. Für den Vorstand Matthias Tandlersind Personaler die wahren Teiler vonpersonalmagazin 03 / 13


63Wissen. Problematisch sei weniger dermangelnde Wille, sondern der erheblicheAufwand in der Verteilung. Die neuenWerkzeuge würden ihnen das Lebenwesentlich einfacher machen.Der Hersteller mit vollständiger HR-Produktpalette verfolgt seit einigen Jahrendie Strategie, anstatt hochpreisigerLizenzprodukte auf Software as a Service(SaaS) zu setzen. So zahlen KMU-Nutzerfür die Web-Lohnabrechnung namens„einfachLohn“ einen einstelligen Euro-Festpreis pro Monat und Mitarbeiter.„Damit konnten wir in zwei Jahren rund4.500 Neukunden gewinnen – im relativkonservativen Lohnmarkt“, freut sichder Vorstand. In Hannover wird eine erweiterteVersion für 20 bis 100 Mitarbeiterzu sehen sein.Fachabteilungen reden mitAuch die Eurodata-Gruppe fokussiertauf SaaS und RZ-Betrieb. „Aktuell kommenviele Anfragen zur elektronischenPersonalakte“, berichtet Michael Berthold,Spezialist für Archivprodukte.Der Druck käme vornehmlich aus denFachabteilungen: „Die haben ein gesteigertesInteresse an Informationen, weilsie immer stärker an der Personalauswahlbeteiligt sind.“Gerade Filialbetriebe profitierten vomdigitalen Zugriff. Viele Unternehmenscheuten jedoch den finanziellen undorganisatorischen Aufwand für einenWeb-Server mitsamt Firewall. 25.000bis 40.000 Euro fielen schnell dafür an.„Das kann ein IT-Dienstleister günstigeranbieten und läuft dann über Betriebskosten“,erklärt der DMS-Consultant.Die Gruppe wird auf der Messe (Halle 5,Stand E46) ihre SaaS-Lösungen präsentierenwie die Lohnabrechnung zur Miete„Edlohn“ oder „Eposnet“, ein webfähigesEinsatzplanungs- und Optimierungssystemder Tochter Glaukos GmbH.Bei der Zeitwirtschaft sieht Rainer K.Füess vom Anbieter Tisoware Gesellschaftfür Zeitwirtschaft mbH (Halle 5,Stand D18) kaum Ambitionen: „Wer nichtgerade den kompletten RZ-Betrieb ausgelagerthat, also die meisten Mittelständler,gibt seine Personaldaten und sein Wissennicht nach draußen.“ Zudem würden sichMietmodelle in dem Bereich wirtschaftlichnoch nicht lohnen. Social Media nutztdas Unternehmen für die eigene Personalsuche,das Marketing und unterhält einerege Anwender-Community. „Als Anbieterist man gerne bereit, Wissen zu teilen.© deutsche messebetont Stefan Scheller aus der AbteilungPersonal Strategieentwicklung und Arbeitgebermarke.Interne Systeme zum Informationsaustauschbieten Funktionender neuen Medien – wie Posting anstellevon E-Mails – oder Chats für schnelleAbstimmungen. Im Betrieblichen Vorschlagswesenund für Umfragen zählenAnonymität und einfache Bedienung.Software, Wissen oder Autos – das Verständnis von Haben und Teilen ändert sich.Aber eben nur so weit, wie es der Wettbewerberlaubt“, räumt der Prokurist ein.Shareconomy in der PraxisDie Datev eG (Halle 2, Stand A54) lebtShareconomy bereits intensiv. Das Spektrumreicht vom internen Projektmanagement,bei dem Dokumente überSharepoint von Microsoft ausgetauschtund gemeinsam bearbeitet werden, bis zuHR-Anwendungen in der Cloud. Für denRecruiting-Prozess nutzt der IT-Dienstleisterein Online-Bewerbermanagement-System der Delphi-Managementberatungsowie die klassischen Social-Media-Netzwerke. „Ohne die geht nichts mehr“,„Wenn das Teilen von Wissen richtiggemacht wird, bedeutet das nichtzwangsläufig einen Kontrollverlust“, soStefan Scheller. Vielmehr ist Shareconomyfür ihn die Chance, der Datenflut zubegegnen sowie andere zu erreichen undmit ihnen zu interagieren. Gefahren auftechnischer Seite sieht er bei Datev nicht:„Eine unserer Kernaufgaben besteht darin,persönliche Daten von Kunden zuschützen. Die gleichen Anforderungengelten für uns selbst erst recht.“Corinna Scholz ist Diplom-Ingenieurinund freie Journalistin in Hamburg.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


64 recht_NEWSWeiße Weste für denDGB-Tarifvertrag ZeitarbeitEinem Wechselbad der Gefühle musste sich die Zeitarbeitsbrancheunterziehen. So hatte das LAG Baden-Württemberg in einem erstEnde 2012 veröffentlichten Beschluss schon im März 2012 darangezweifelt, dass auch die DGB-Gewerkschaften in der Zeitarbeit rechtmäßigeTarifvereinbarungen abgeschlossen hatten. Nach dem Tarif-Desastermit den christlichen Gewerkschaften wären die Folgen für die Zeitarbeitsbrancheunabsehbar gewesen. Ausgesprochen schnell hatte sich das BAGgegen diese Auffassung gewandt und mit Beschluss vom 19.12.2012 den„Schreckbeschluss“ des LAG Baden-Württemberg aufgehoben. Die Bundesrichtersehen dabei keine „vernünftigen Zweifel“ an der Tariffähigkeitder DGB-Tarifgemeinschaft Zeitarbeit.Zeitarbeit mit dem DGB: Die Tarifverträge sind wirksam.© DGBKreuzkette erlaubtDer europäische Gerichtshof fürMenschenrechte (EGMR) hat dasRecht christlicher Angestellteranerkannt, sichtbar eine Kette mit einemKreuz zu tragen. Geklagt hatte eine Mitarbeiterinder Fluggesellschaft BritishAirways. Dort sieht eine Kleidungsvorschriftvor, dass religiöse Symbole abzulegenoder unter der Kleidung zu tragensind.Grundfreibetrag wird angehobenDer Bundestag hat den steuerlichen Grundfreibetrag rückwirkendzum 1. Januar 2013 um 126 Euro auf 8.130 Euro angehoben. Diesist problematisch für den Lohnsteuerabzug: Der Programmablaufplan2013 (BMF, Schreiben vom 19.11.2012) und damit auch die aktuellenLohnprogramme berücksichtigen ausdrücklich nicht die Tarifsenkungenaufgrund des Gesetzes zum Abbau der kalten Progression. Falls die Finanzverwaltungkeine Sonderregelung trifft, erscheint eine rückwirkendeKorrektur des Lohnsteuerabzugs 2013 nach Verkündung des Gesetzes undVeröffentlichung neuer Programmablaufpläne beziehungsweise Lohnprogrammekaum vermeidbar.News des MonatsRekordergebnis bei der Rentenversicherung Die Betriebsprüfer der Deutschen Rentenversicherung können für 2012Rekordergebnisse vorweisen. Es wurden insgesamt 432 Millionen Euro durch Beitragsnachforderungen erzielt.Höhere Kosten in der Abfallwirtschaft Für rund 175.000 Beschäftigte gilt seit 1. Februar 2013 ein neuer Mindeststundenlohn.Aufgrund der neuen Rechtsverordnung darf kein Arbeitnehmer bei Müllabfuhr, Straßenreinigung und Winterdiensten weniger als 8,68 EURverdienen. Bislang lag die Untergrenze bei 8,33 Euro.Die Lohnnachweise für die gesetzliche Unfallversicherung müssen auch im Jahr 2013 zusätzlich zum paralleldurchzuführenden DEÜV-Meldeverfahren durchgeführt werden.Telefonkosten bei Auswärtstätigkeit Der Bundesfinanzhof hat in einem aktuellen Urteil entschieden, dass Telefonkostenbei längerer Auswärtstätigkeit als Werbungskosten abzugsfähig sein können. Für Arbeitgeber ergibt sich daraus die Möglichkeit, unterbestimmten Voraussetzungen private Telefonkosten bei einer mindestens einwöchigen Dienstreise steuerfrei zu ersetzen.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de personalmagazin 03 / 13


65Feuerwerk im Dixi-KloMit einer ungewöhnlichen Klage musstesich das Arbeitsgericht Krefeldbeschäftigen. Der Vorarbeiter einerGerüstbaufirma hatte sich einen fragwürdigenScherz erlaubt und auf einer Baustelle einenBöller in einem Dixi-Klo gezündet, in dem sichein Arbeitskollege aufhielt. Die deswegen ausgesprocheneKündigung wollte sich der Vorarbeiternicht gefallen lassen und wandte ein,solche Scherze seien auf der Baustelle normal.Das Arbeitsgericht Krefeld zeigte jedoch keinVerständnis für den merkwürdigen Humor undbestätigte, dass in einem solchen Fall eine fristloseKündigung auch ohne vorherige Abmahnungrechtmäßig ist.NachgelesenWas ist eigentlich die Rosinentheorie?Juristen verwenden diesen Begriff immer dann, wenn sie bildhaft daraufhinweisen, dass sich jemand aus einer Wahlmöglichkeit die jeweilsgünstigere Lage aussucht, sich insoweit „die Rosinen herauspickt“.Quasi ein „Urheberrecht“ auf die gerichtliche Verwendung diesesBegriffs hat das Bundesarbeitsgericht, welches in einem Urteil vom25.11.1958 diesen Begriff zum ersten Mal in eine amtliche Entscheidungeinfließen ließ. Im Arbeitsrecht wird die Rosinentheorie immer inden Fällen bemüht, in denen das Rosinenpicken gerade nicht möglichsein soll. Dabei geht es oftmals um die Frage, inwieweit sich Arbeitgeberdie für sie günstigen Bestimmungen aus einem Tarifvertragherauspicken dürfen.ANZEIGE Alter wichtiger als Qualität? Stellenanzeigen verstoßen leicht gegen das AGG.AGG macht weiter SchlagzeilenDas BAG musste sich mit einer Stellenanzeige befassen, bei der einTrainee-Programm für „Hochschulabsolventen/Young Professionals“ausgelobt war. Beworben hatte sich unter anderem ein 36Jahre alter Rechtsanwalt, der eine Absage erhielt und postwendend miteiner Diskriminierungsklage antwortete. Der 8. Senat gab ihm vorläufigeRückendeckung und urteilte wie folgt: „Die Stellenausschreibung, die sichan Hochschulabsolventen/Young Professionals und an Berufsanfängerrichtet, begründet ein Indiz für eine Benachteiligung des abgelehntenKlägers wegen dessen Alters.“ Allerdings bekommt der Arbeitgeber eineneue Chance und kann auf der Ebene des LAG, an das der Fall zurückverwiesenwurde, seinen bisher nur unzureichenden Gegenbeweis nocheinmal nachbessern (BAG, Urteil vom 24.1.2013, 8 AZR 429/11). personalmagazin 03 / 13


66 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsEinfluss von Leiharbeitnehmern auf Kleinbetriebsbegriffgesetzes (KSchG) sind dann nicht anwendbar,sodass insbesondere beibetriebsbedingten Kündigungen keineSozialauswahl vorgenommen werdenmuss. Jetzt hat das BundesarbeitsgerichtWerden in einem Betrieb in der Regelnicht mehr als zehn Arbeitnehmer beschäftigt,so gilt eine erhebliche Erleichterungim Falle von Kündigungen. DieRegelungen des Kündigungsschutzentschieden,dass unter bestimmten Voraussetzungenbei der Bestimmung der„Zehner-Schwelle“ auch im Betrieb beschäftigteLeiharbeitnehmer zu berücksichtigensind.Die Frage, ob bei Kleinbetrieben Leiharbeitnehmer mitzählen, warbisher in Rechtsprechung und Literatur stark umstritten. So hattesich die Vorinstanz noch eindeutig dafür entschieden, dass „in demBetrieb eingesetzte Leiharbeitnehmer bei der Ermittlung der Beschäftigtenzahlnicht zu berücksichtigen sind“ (LAG Nürnberg, Urteilvom 27.7.2011, Az. 4 SA 713/10). Die Nürnberger Richter warensich sehr sicher, dass sie damit richtig liegen. Schließlich ließen sieausdrücklich keine Revision zu, sodass die Angelegenheit erst überden Weg einer Nichtzulassungsbeschwerde das Bundesarbeitsgerichterreichte.Wichtigste Folge aus der BAG-Entscheidung ist: Die Bundesrichterbezogen nicht grundsätzlich die Gegenposition zum LAG Nürnberg.Sie entschieden nicht kategorisch, dass Leiharbeitnehmer bei derErmittlung der Beschäftigtenzahl stets zu berücksichtigen sind.Vielmehr machten die Bundesrichter folgende Einschränkung: Beider Berechnung der Betriebsgröße sind auch im Betrieb beschäftigteLeiharbeitnehmer zu berücksichtigen, wenn ihr Einsatz auf einem„in der Regel vorhandenen Personalbedarf beruht“. Daher handeltes sich hier auch nicht um eine Endentscheidung. Vielmehr mussdas Landesarbeitsgericht Nürnberg jetzt noch einmal feststellen,Eine wichtige Frage für den Kleinbetrieb: Wer zählt als Mitarbeiter?„ob die im Kündigungszeitpunkt im Betrieb tätigen Leiharbeitnehmeraufgrund eines regelmäßigen oder eines für den Betrieb in derRegel nicht kennzeichnenden Geschäftsanfalls beschäftigt waren“.Quelle BAG, Urteil vom 24.1.2013, Az. 2 AZR 140/12BetriebsratsanhörungZusammenfassung Der Betriebsrat kann die Anhörung zu einerbeabsichtigten Kündigung durch einen Boten oder Vertreter desArbeitgebers nicht entsprechend § 174 Satz 1 BGB zurückweisen,wenn der Anhörung keine Vollmachtsurkunde beigefügt ist.relevanz Das Urteil stellt klar, dass im Rechtsverhältnis zwischenBetriebsrat und Arbeitgeber die Vorschriften des BGB nicht immerentsprechend angewendet werden können. So blieb der Fehlereines Rechtsanwalts, der für den Arbeitgeber ein betriebsverfassungsrechtlichesAnhörungsverfahren durchführte und dabei keineOriginalvollmacht vorgewiesen hatte, folgenlos. Dazu das BAG: „DasVerfahren nach § 102 BtrVG ist nicht an Formvorschriften gebunden.Eine mündliche oder telefonische Anhörung ist möglich.“Urlaub an FeiertagenZusammenfassung Der Arbeitgeber erfüllt den Anspruch aufErholungsurlaub, indem er den Arbeitnehmer durch Freistellungserklärungzu Erholungszwecken von seiner sonst bestehendenArbeitspflicht befreit. Dies ist auch an den gesetzlichen Feiertagenmöglich und notwendig, an denen der Arbeitnehmer ansonsten lautDienstplan zur Arbeit verpflichtet wäre.relevanz Das Urteil ist insbesondere für Unternehmen wichtig,die an die Tarifverträge für den öffentlichen Dienst (TVÖD/VKA)gebunden sind. Das Bundesarbeitsgericht in Erfurt hat insoweiteindeutig entschieden, dass der TVÖD – anders als noch der BAT –keine Sonderregelung für die Ausklammerung von Erholungsurlauban gesetzlichen Feiertagen enthält.Quelle BAG, Urteil vom 13.12.2012, Az. 6 AZR 348/11Quelle BAG, Urteil vom 15.1.2013, Az. 9 AZR 430/11Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


67Haftung des BetriebsratsZusammenfassung Ein Vertrag, den ein Betriebsrat zuseiner Unterstützung mit einem Beratungsunternehmenschließt, ist nur insoweit wirksam, als die vereinbarteBeratung zur Erfüllung der Aufgaben des Betriebsratserforderlich sowie das versprochene Entgelt marktüblichist. Stellt sich später heraus, dass der Arbeitgebernach den Erstattungsgrundsätzen des Betriebsverfassungsrechtsdie Kosten nicht erstatten muss, kann dasBeratungsunternehmen entsprechend den Grundsätzendes Vertreters ohne Vertretungsmacht beim BetriebsratsvorsitzendenHaftungsansprüche geltend machen.relevanz Das oben berschriebene Urteil zeigt ein bisherlediglich in der Literatur beschriebenes erheblichesHaftungsrisiko für Betriebsräte, wenn sie ohne vorherigeAbsprache mit dem Arbeitgeber im Alleingang Kostenfür Sachverständige produzieren. Nach § 80 Abs. 3Betriebsverfassungegesetz (BetrVG) ist vorgeschrieben,dass Beauftragungen von Sachverständigen durch dieBetriebsräte einer „näheren Vereinbarung“ mit demArbeitgeber bedürfen.Quelle BGH, Urteil vom 25.10.2012, Az. III ZR 266/12WegeunfallZusammenfassung Fährt ein Arbeitnehmer von derWohnung seiner Freundin, die achtmal so weit entferntliegt wie seine eigene, zur Arbeit und erleidet er aufdieser Strecke einen Unfall, liegt kein versicherterWegeunfall vor.relevanz Im Urteil wird klargestellt, dass zwar durchausauch der Weg von einer anderen als der eigenenWohnung unter Versicherungsschutz stehen kann. Dieskann aber nur dann der Fall sein, wenn der Mitarbeiterdie andere Wohnung „wie eine eigene Wohnung“genutzt habe. Ergeben, wie im vorliegenden Fall, dieFeststellungen, dass sich der Arbeitnehmer bei seinerFreundin „nur zu Besuch“ aufgehalten habe, wäreallenfalls noch ein Wegeunfall zu bejahen gewesen,wenn dieser Besuch durch „betriebsdienliche Zwecke“geprägt worden sei. Zu dieser Voraussetzung konnte derMitarbeiter offensichtlich keine überzeugenden Gründevortragen.Quelle: LSG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 27.9.2012, Az. L 4 U 225/1003 / 13 personalmagazin


68 recht_ArbeitszeitMissverständnis bei ÜberstundenUrteilsauswertungen. Richterrecht ist Einzelfallrecht. Und weil dies so ist,sollten „Grundsatzurteile“ nicht überinterpetiert werden.Von Thomas Muschiol (Red.)Das Recht der AllgemeinenGeschäftsbedingungen ist bekanntlichseit dem Jahr 2002auch im Arbeitsrecht zu beachtenund hat schon vielen PersonalverantwortlichenKopfschmerzen bereitet.Der Grund: Da im Regelfall auch Arbeitsverträgeals allgemeine Geschäftsbedingungen(AGB) einzuordnen sind, kannpraktisch jede arbeitsvertragliche Klauselmit der Begründung gekippt werden,dass sie nicht klar und verständlich sei.Zunehmend beschäftigen sich Vertragsjuristenund Gerichte daher mit derFrage, inwieweit Vereinbarungen überdie Vergütung von Überstunden einerderartigen AGB-Kontrolle standhaltenkönnen. So auch das Bundesarbeitsgericht(BAG) in einer Entscheidung vom27.6.2012, Az. 5 AZR 530/11. In dem FallBis spät abends im Büro: Nicht immerwerden Überstunden bezahlt.hatte ein Arbeitnehmer, der ein monatlichesFestgehalt von 2.200 Euro bruttobezog, folgende Klausel unterschrieben:„Etwaige Überstunden gelten mit demGehalt als abgegolten.“ Es kam, wieviele Experten vorausgesagt hatten: ImErgebnis haben die Bundesrichter dieseVertragsklausel für unwirksam erklärt,da sie nicht klar und verständlich sei.Angelegt wurde dabei von den Bundesrichternfolgende Faustregel: DerArbeitnehmer müsse bereits bei Vertragsabschlusserkennen können, „wasgegebenenfalls auf ihn zukommt undwelche Leistungen er für die vereinbarteVergütung maximal erbringen muss“.Das aber sei mit einer solchen Klauselnicht erfüllt.Es kam häufig zu FehlinterpretationenDas Überstundenurteil des Bundesarbeitsgerichtshat vielerorts zu Irritationenund folgenreichen Fehlinterpretationengeführt. So wurde darausmitunter der Schluss gezogen, dassnach der gerichtlichen Feststellung derUnwirksamkeit einer solchen Klauselautomatisch feststünde, dass damit Mitarbeiterfür jede Überstunde Vergütungsansprüchegeltend machen können.Eine solche weitreichende Bedeutunghat die zitierte BAG-Rechtsprechungjedoch gerade nicht. Im Gegenteil: DasBundesarbeitsgericht hat in seinemUrteil sogar festgestellt, dass es keinen„allgemeinen Rechtsgrundsatz gibt,dass jede Mehrarbeitszeit über die vereinbarteArbeitszeit hinaus zu vergütenist“. Wie diese Aussage näher zu interpretierenist und warum die Entschei-personalmagazin 03 / 13


69HPOARBEITSHILFEFachbeitrag Bezahlung von Überstunden(HI3460828)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi3460828dung des BAG eben nicht als generelleAussage über eine Vergütungspflicht zuverstehen ist, können Sie dem nachfolgendenExpertenrat entnehmen.Anordnungsrecht bleibt unberührtDas Überstundenurteil des BAG hat aberauch Unsicherheit über die Frage ausgelöst,ob und inwieweit damit dem Arbeitgeberneue Schranken auferlegt wurden,vom Arbeitnehmer überhaupt Überstundenverlangen zu können. Auch hierist zu beachten, dass die vom BAG aufgestelltenVergütungsgrundsätze mitder Frage, wann ein Arbeitnehmer verpflichtetist, Überstunden abzuleisten, inkeinem unmittelbaren Zusammenhangstehen. Dazu der Freiburger Fachanwaltfür Arbeitsrecht, Dr. Peter H. M. Rambach:„Die Frage, ob und inwieweit einArbeitgeber das Recht hat, Überstundenauch einseitig anzuweisen, ist von derAGB-Prüfung über eine Vergütungspflichtvollständig zu trennen.“Auch muss eine Überstundenpflichtnicht zwingend vertraglich geregelt werden,ergänzt Dr. Matthias Köhler, Rechtsanwaltbei Baker & McKenzie. Er weistdarauf hin, dass sich aus dem in § 106GewO definierten allgemeinen Direktionsrechtin Verbindung mit § 242 BGBdie Möglichkeit ergibt, Überstunden aucheinseitig anzuordnen, wenn dies dringenderforderlich ist.Für den Praktiker bleibt daher die Erkenntnis:Richterrecht ist Einzelfallrechtund über allem steht der altbekannte Juristensatz:„Es kommt darauf an“.expertentippKeine VergütungsautomatikDie Feststellung einer unwirksamen Überstundenklausel bedeutetkeineswegs, dass Überstunden bezahlt werden müssen. Dies istdann nicht der Fall, wenn keine Vergütungserwartung besteht.Dr. Matthias Köhler,LL.M. (Sydney), und Dr.Esther Holzinger, LL.M.(Wellington), sind Rechtsanwältebei Baker & McKenziein Berlin und München.Die Unwirksamkeit einer Überstundenklauselführt keinesfalls automatisch zu einerVegütungspflicht. Ein Vergütungsanspruchfür Überstunden besteht nämlich nur dann,wenn die Mehrarbeit den Umständen nachnur gegen eine Vergütung erwartet werdenkann. Das ist häufig nicht der Fall.Nach dem BAG ist die Vergütungserwartunganhand eines objektiven Maßstabs festzustellen.Dabei sind die Verkehrssitte, die Art,der Umfang und die Dauer der Dienstleistungsowie die Stellung der Beteiligten zueinanderfestzustellen. Die Rechtsprechunghat Fallgruppen entwickelt, bei denen esan einer solchen Vergütungserwartungregelmäßig fehlt. Dies gilt unabhängigdavon, ob eine (wirksame) Überstundenklauselin den Arbeitsvertrag aufgenommenwurde. Praktisch besonders relevant istdie Fallgruppe der sogenannten „deutlichherausgehobenen Vergütung“. Übersteigtdas Gehalt die Beitragsbemessungsgrenzeder gesetzlichen Rentenversicherung(zurzeit 69.600 Euro West und 58.800 EuroOst), kann laut BAG davon ausgegangenwerden, dass der Arbeitnehmer nach derErfüllung seiner Arbeitsaufgaben undnicht nach einer bestimmten Stundenzahlvergütet wird. Gleiches gilt bei Dienstenhöherer Art, wie sie zum Beispiel leitendeAngestellte ausüben. Zur Begründungführt die Rechtsprechung an, es entsprecheder objektiven Verkehrsanschauung, dassleitende Angestellte keine stundengenaueAbrechnung verlangen, sondern überobligatorischesEngagement im Gegenzug zuanderen Privilegien leisten. So hat zum Beispieldas LAG Hamm entschieden, dass eine40-Stunden-Woche für einen Personalleiterungewöhnlich sei, vielmehr seien hier Arbeitszeitenüblich, die weit darüber liegen(LAG Hamm, Urteil vom 6.1.2012, Az. 19 Sa896/11). Dies kann auch für Arbeitnehmergelten, die als zusätzliche Vergütung eineProvision erhalten. Nur wenn besondereUmstände hinzutreten, besteht ausnahmsweiseein Vergütungsanspruch (BAG, Urteilvom 27.6.2012, Az. 5 AZR 530/11).Der Arbeitnehmer ist darlegungs- undbeweispflichtig für das Bestehen einer Vergütungserwartungund für die tatsächlicheErbringung von Überstunden. Für Altverträ-ge, die eine offene Überstundenklausel enthalten,wird das Risiko für Arbeitgeber, vonArbeitnehmern in Anspruch genommen zuwerden, durch diese Beweislastverteilungzusätzlich verringert. Der Arbeitnehmermuss auch darlegen und beweisen, dass erkeiner der oben genannten Fallgruppen angehört,und an welchen Tagen er von wannbis wann auf Weisung des ArbeitgebersArbeit geleistet hat. Eigene Aufzeichnungendes Arbeitnehmers sind nicht ausreichend,weil ihnen kein Beweiswert zugebilligtwird. Enthält der Arbeitsvertrag einewirksame Verfallklausel, wonach Ansprücheinnerhalb einer Frist von drei Monaten abFälligkeit geltend gemacht werden müssen,kann das Risiko der Inanspruchnahme weiterreduziert werden.Bei der Nutzung von Arbeitszeitkonten kannes problematisch sein, den Fälligkeitszeitpunktzu bestimmen. Bei Freistellung nachAusspruch einer Kündigung sollte daraufgeachtet werden, die Freistellungsklauselso zu formulieren, dass auch etwaige Überstundenwährend der Freistellung abgebautwerden.03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


70 recht_minijobreformMinijobs mit Maxibürokratieumsetzung. Mit der Minijobreform wird den Personalabteilungen viel Verwaltungsaufwandzugemutet. Entgeltabrechner müssen komplexe Sonderfälle beachten.grammen daher noch rechtzeitig implementiertwerden. Sogar die nicht geradefür ihre Schnelligkeit bekannten Spitzenverbändeder Sozialversicherungsträgerschafften es, die notwendige Anpassungder Geringfügigkeitsrichtlinien noch vorJahresende zu Papier zu bringen.Geringfügige Beschäftigung: Entgeltabrechner sind die Leidtragenden der Reform.Von Thomas Muschiol (Red.)Wir schreiben den 13. Dezember 2012.Es ist der Tag, an dem das „Gesetz zurÄnderung im Bereich der geringfügigenBeschäftigung“ im Bundesanzeiger veröffentlichtwird. Damit war amtlich, dassnur wenig später, nämlich am 1. Januar2013, die neuen gesetzlichen Vorgabenfür die Abrechnung von geringfügig Beschäftigtenvon den Arbeitgebern umgesetztwerden müssen. Eine Umsetzung,die es in sich hatte, denn die zunächsteinfach anmutende Hochstufung derMinijobgrenze um 50 Euro wurde durcheine Differenzierung in Neu- und Altfällesowie Übergangsvorschriften für Sonderfällegeradezu zu einem Bürokratiemonster.Das die notwendigen Umstellungsarbeitenfür die erste Lohnabrechnung2013 dennoch ohne größere Pannen vonstattenging, lag daran, dass sich die beteiligtenAkteure, sprich die Minijobzentraleals zuständige Abwicklungsbehördefür geringfügig Beschäftigte, die Anbietervon Lohnabrechnungsprogrammenund die Verlage und Informationsdiensteschon im Vorfeld auf der Basis von Gesetzesentwürfenschlaugemacht hatten.Die komplexe, höchst bürokratischeAbwicklung der Minijobreform konntein den meisten Entgeltabrechnungspro-Jedem Einzelfall gerecht werdenWarum aber musste es so kompliziertund komplex werden? Das fragten sichviele Entgeltabrechner, denn schließlichging es es ja „nur“ um die Erhöhungdes Schwellenwertes von 400 auf 450Euro. Der Grund liegt offensichtlich im„Perfektionswahn“ des Gesetzgebers inSachen Sozialversicherung. Hier möchteman für alle Eventualitäten gerüstet seinund scheute sich davor, die Minijobs unterschiedslosnach einem bestimmtenStichtag zu geänderten Voraussetzungen,sprich als „versicherungspflichtig“einzustufen. Das Ergebnis ist, dass es„aus Gründen des Vertrauensschutzes“weiterhin Minijobber geben wird, dienach alter Rechtslage beurteilt werden,und für einige Spezialfälle darüber hinausein kompliziert zu behandelndesÜbergangsrecht geschaffen wurde. EinVorgehen, dass Thomas Medler, Fachreferentbei der Minijobzentrale in Essen,mit den Worten kommentiert: „Der Gesetzgebermöcht eben jedem Einzelfallgerecht werden.“Von Entbürokratisierung keine SpurLeidtragende dieses bürokratischen Ergebnissessind dabei die Entgeltabrechner,die seit der Einführung der Minijobreformden bisherigen Versprechungenpersonalmagazin 03 / 13


71expertentippMinijobs richtig schlüsselnSeit dem 1. Januar 2013 sind unterschiedliche Fallgruppen von Minijobbernzu beachten. Wie aber ist dies praktisch zu bewältigen? Dazu gaben uns zweiExperten aus der Minijobzentrale Auskunft.Die nachfolgende Übersicht beschreibt die für die Praxis wichtigsten Konstellationen,die sich aus der notwendigen Differenzierung zwischen Alt- und Neufällensowie dem Übergangsrecht ergeben. Wer sich umfassend über alle Detailseinschließlich der Spezialitäten bei der Zusammenrechnung mehrerer Minijobsinformieren will, dem empfehlen wir das umfassende Buch„450-Euro-Minijobs“, 264 Seiten, Haufe, 39,95 Euro.Thomas Methler ist Fachreferentbei der Minijobzentrale in Essen,Dozent an der Fachhochschule desBundes für öffentliche Verwaltungund Vertreter bei den Spitzenorganisationender Sozialversicherung.christian schirk ist Teamleiterbei der Minijobzentrale in Essen undzuständig für alle Fachfragen zumThema Minijob.Ab Januar 2013 neu eingestellte MinijobberFall Rechtsfolge Beitragsgruppe Besonderheiten1. Minijobber legt im ersten Beschäftigungsmonatkeinen Befreiungsantrag vor.2. Minijobber legt im ersten Beschäftigungsmonateinen Befreiungsantrag vor.Gesetzlicher Regelfall, der Minijobberist rentenversicherungspflichtig.Der Minijob-Zentrale ist zu melden,dass ein Befreiungsantrag vorliegt.Diese Meldung erfolgt durch die „5“in der Beitragsgruppe RV.6/1/0/0 oder 0/1/0/0 Keine6/5/0/0 oder 0/5/0/0 Befreiungsantrag mit Eingangsstempelversehen und zu den Lohnunterlagennehmen. Meldung innerhalb von 6Wochen abgeben.3. Minijobber legt erst nach Ablauf desersten Beschäftigungsmonats einenBefreiungsantrag vor.Anmeldung des Beschäftigten zunächstwie unter 1). Befreiung dannmit Beginn des Monats, in dem derBefreiungsantrag eingegangen ist.6/1/0/0 oder 0/1/0/0Mit Eingang des Befreiungsantragsdann6/5/0/0 oder 0/5/0/0Abmeldung mit Meldegrund 32,Anmeldung mit Meldegrund 124. Der Befreiungsantrag wird nicht innerhalbvon 6 Wochen nach Eingang des Antragsweitergeleitet.Die Geringfügigkeitsrichtlinien sehenfür diesen Fall eine Papiermeldungvor.6/1/0/0 oder 0/1/0/0Nach Ablauf des Kalendermonats,der dem Monatder Papiermeldung folgt,6/5/0/0 oder 0/5/0/0„Vorabmeldung zur verfristeten Anzeigedes Eingangs eines Befreiungsantrags“(Meldeformular unter www.Minijob-Zentrale.de)5. Der Minijobber ist Rentner. Diese Personengruppe fällt nichtunter 1) und benötigt daher auchkeinen Befreiungsantrag.6/5/0/0 oder 0/5/0/0 KeineMinijobber, die am 31. Dezember 2012 bereits im Unternehmen waren*Fall Rechtsfolge Beitragsgruppe Besonderheiten1. Minijobber bleibt in der Beschäftigung mitmaximal 400 Euro und hat nicht auf dieRentenversicherungsfreiheit verzichtet.2. Minijobber bleibt in der Beschäftigungmit maximal 400 Euro und hat auf dieRentenversicherungsfreiheit verzichtet.Hier gilt so lange altes Recht, wie die400 Euro nicht überschritten werden.Hier gilt so lange altes Recht wie die400 Euro nicht überschritten werden.Auch der Verzicht auf die Rentenversicherungspflichtwirkt weiter..6/5/0/0 oder 0/5/0/0 Keine Ab- und Anmeldung6/1/0/0 oder 0/1/0/0 Keine Ab- und Anmeldung3. Entgelterhöhung auf regelmäßig über400 Euro bis maximal 450 Euro, Variante1: Der Minijobber legt keinen Befreiungsantragvor.Minijobber fällt ab dem Monat derEntgelterhöhung ins neue Recht.6/1/0/0 oder 0/1/0/0ab Monat der EntgelterhöhungAbmeldung mit Meldegrund 32,Anmeldung mit Meldegrund 124. Entgelterhöhung auf regelmäßig über 400Euro bis maximal 450 Euro, Variante 2: DerMinijobber legt einen Befreiungsantragvor.Minijobber fällt ab dem Monat derEntgelterhöhung ins neue Recht.6/5/0/0 oder 0/5/0/0 Abmeldung mit Meldegrund 33,Anmeldung mit Meldegrund 13.Wenn vom Lohnprogramm nicht unterstützt,muss die schriftliche Meldung„Antrag auf Befreiung von der RV-Pflicht“erfolgen (Download des Formulars unterwww.Minijob-Zentrale.de).*Gilt nur für die Fälle, in denen nach bisherigem Recht kein Verzicht auf die Rentenversicherungsfreiheit erklärt wurde.Quelle: 450-Eur0 -Minijobs, Haufe03 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


72recht_Minijobreformder Bundesregierung, man wolle dieArbeitgeberarbeit in Sachen Personalentbürokratisieren, nicht mehr so rechtGlauben schenken können.Sie müssen fortan zwischen unterschiedlichenFallgruppen von Minijobbernunterscheiden und vor allem fürdie richtige Abwicklung der „Befreiungauf Antrag“ durch entsprechende MeldeformenSorge tragen.Eingangsstempel wird unabdingbarDie Befreiung von der Rentenversicherungspflichtgilt ab dem Beitragsmonat,in dem der Befreiungsantrag beim Arbeitgebereingegangen ist. Somit wirddem guten alten Eingangsstempel diewichtigste Funktion bei der Minijobverwaltungzugewiesen, denn nur er belegtbei einer späteren Betriebsprüfung, obund ab wann der einzelne Minijobberohne Eigenbeiträge zur Rentenversicherungabzurechnen ist. Hinweisenmuss der Arbeitgeber seine geringfügigBeschäftigten aber keineswegs auf dieMöglichkeit eines solchen Befreiungsantrags,was den Entgeltabrechnernnicht wirklich weiterhilft. Im Gegenteil:Der Aufwand steigt an, wenn „unaufgeklärte“Mitarbeiter erst später von ihremBefreiungsrecht erfahren und ihrspäterer Antrag dann eine erneute „Umschlüsselung“auslöst.Meldefiasko bei der EntgelterhöhungDass der Gesetzgeber bei Abfassung derMinijobreform nicht an die praktischeUmsetzung gedacht hat, wird bei derUmstellung von Bestandsmitarbeitern,deren Entgelt über 400 Euro angehobenwird und die (erwartungsgemäß) einenBefreiungsantrag stellen, deutlich. DieseMitarbeiter werden sowohl nach alterals auch nach neuer Rechtslage identisch„geschlüsselt“. Gleichzeitig mussder Minijobzentrale aber auch gemeldetwerden, dass ein Befreiungsantrag vorliegt,was die Sozialversicherungsträgerzunächst wie folgt beschrieben: Manmüsse diese Mitarbeiter zunächst mitMeldegrund 33 abmelden und sodannmit Meldegrund 13 wieder mit derselbenSchlüsselkombination anmelden.Womit man nicht gerechnet hatte, war,dass dies, technisch von den Lohnabrechnungsprogrammenbisher nichtvorgesehen, nicht funktionieren konnte.Die Folge: In diesen (sehr häufigen) Fällenmuss ein Antrag schriftlich erstelltund per Post oder Fax an die Minijobzentralegemeldet werden.Bürokratiegipfel: Die ZwitterfälleAls Höhepunkt der neuen Minijobbürokratiehat sich das Übergangsrecht fürBestandsmitarbeiter, die zwischen 400kommentarDen Pelz waschen, aber nicht nass machenDie Umstellung des Minijobsystems ist sozialpolitisch nachvollziehbar. An einen Erfolgglaubt jedoch selbst der Gesetzgeber nicht, denn er hat in seiner Gesetzesbegründungvermerkt, dass 90 Prozent der Minijobber vom Befreiungsrecht Gebrauch machen werden.Thomas Muschiolist Rechtsanwalt undLeiter des RessortsRecht im Personalmagazin.Die Einbeziehung der Minijobber in dieRentenversicherung ist eine Reaktion aufdie Erfahrungen des bisherigen Minijobrechts,bei dem man vergeblich daraufgesetzt hat, dass Geringverdiener selbstVerantwortung zeigen und sich durch„Verzicht auf die Rentenversicherungsfreiheit“freiwillig für eine „Selbstbeteiligung“entscheiden. Hier waren es weniger alszehn Prozent aller Minijobber, die sich fürdie Zuzahlungsvariante entschieden haben.Vor diesem Hintergrund ist die Umstellungauf die generelle Rentenversicherungspflichteine Maßnahme, die man politischvertreten kann, wenn nicht sogar muss.Auch dass es hier begründete Ausnahmengeben sollte, gebietet die Vernunft. So istes sicherlich nicht besonders dringlich, Minijobbern,die in einem Hauptberuf bereitssozialversicherungspflichtig beschäftigtsind, noch zusätzliche Minimalbeiträgeabzuknöpfen. Wie aber sieht stattdessendie derzeitige Lösung aus? Eine Unterschriftreicht und schon kann sich jeder Minijobberder beabsichtigten sozialen Absicherungentziehen, was sich am schnellsten unterden Minijobbern herumsprechen wird, dieman mit der Minijobreform im Auge hat,nämlich bei denen, die außerhalb ihresMinijobs keine weiteren Einkünfte mehrhaben. Wirklich schlimm ist aber, dass diesvoraussehbar war, denn in der Gesetzesbe-gründung findet sich eine Prognose, dasswohl mindestens 90 Prozent aller Minijobbereinen Befreiungsantrag stellen werden.So gesehen, ist es jetzt skandalös, wennden Personalabteilungen die Abwicklungeines „untauglichen Versuchs“ auferlegtwird. Versuche, dies mit dem Argument zurelativieren, der Arbeitgeber brauche ja niemandenauf sein Befreiungsrecht aufmerksammachen, entbehren dabei jeglichenPraktikerverstands. Denn wer sich Aufwandund Ärger ersparen will, der macht dasGegenteil. Er befragt seine Minijobber, obsie sich befreien lassen wollen, und überreichtihnen vorsorglich einen Befreiungsantrag.personalmagazin 03 / 13


73RechenbeispielPraxisbeispielHohe Eigenbeteiligung bei „Mikrojobs“Die Bemessungsgrundlage für die von einem Minijobber zu erhebenden Eigenbeträgezur Rentenversicherung ist auf 175 Euro pro Monat festgelegt. Dies kann bei „Mikrojobbern“zu herben Enttäuschungen führen.Die Mindestbemessungsgrundlage für den Rentenversicherungsbeitrag ist nichts Neues.Der Unterschied ist jedoch, dass nach neuem Recht die Rentenversicherungspflichtals Regelfall eintritt und diese Mitarbeiter – möglicherweise aus Unkenntnis – keinenBefreiungsantrag stellen. Welches Ergebnis dabei herauskommen kann, zeigt folgendesBeispiel: Ein Schüler arbeitet einmal im Monat als Prospektverteiler zu einem Lohn von 50Euro. Aufgrund der Mindestbemessungsgrundlage von 175 Euro erwartet die Rentenversicherungdaraus einen Beitrag von 33,08 Euro. Der Arbeitgeber entrichtet den pauschalenRV-Beitrag von 15 Prozent aus dem tatsächlichen Entgelt, mithin 7,50 Euro. Da ein Befreiungsantragnicht vorliegt, wird der Schüler mit der Differenz zum Mindestbeitrag von33,08 Euro belastet. Im Ergebnis bleiben dem Schüler von seinen 50 Euro schlappe 24,42Euro (!) übrig, da der Eigenanteil 25,58 Euro (33,08 Euro minus 7,50 Euro) beträgt.Man kann sich vorstellen, dass der Schüler enttäuscht ist und nachvollziehbar einwendenwird, er sei von Brutto = Netto ausgegangen. Arbeitgeber sollten daher Mikrojobber,obwohl dazu keine Rechtspflicht besteht, darauf aufmerksam machen, dassrechtzeitig ein Befreiungsantrag zu stellen ist.und 450 Euro verdienen, erwiesen. DerGesetzgeber hat sich dabei folgende Lösungausgedacht: Der Arbeitgeber meldetdiese Mitarbeitergruppe bis 2015zunächst nicht als Minijobber an, sondernals normale sozialversicherungspflichtigeArbeitnehmer, die nach denRegelungen der Gleitzone abzurechnensind. Zuständig ist hier selbstredenddie jeweilige Einzugsstelle der Krankenversicherung.Der Gipfel der Bürokratiewird jedoch dadurch erklommen, dassdiesen „Zwittergruppen“ das Recht aufBefreiung in der Kranken- und Arbeitslosenversicherungeingeräumt wird oderdiese automatisch aus der Versicherungspflichtin der Krankenversicherungherausfallen, wenn sie den Status einesFamilienversicherten erlangen. Kommtes zu einem solchen Fall, so schlägt dieMelde- und Beitragsbürokratie gnadenloszu. In diesem Fall reduziert sich deran die Einzugsstelle der Krankenversicherungabzuführende Beitrag auf denRentenversicherungsbeitrag. Gleichzeitigaber ist dieser Mitarbeiter bei derMinijobzentrale als geringfügig Beschäftigterexklusiv nur für den Bereich Krankenversicherunganzulegen und als Folgedavon ist selbstverständlich auch derentsprechende Pauschalbeitrag durchden Arbeitgeber abzuführen.Angesichts dieses Aufwands wird diedurchaus ernst gemeinte Bemerkungeiner Teilnehmerin an einer „Reformschulung“verständlich, die „zur Kostenersparnis“für ihr Unternehmenanregen wollte, allen „Zwitterfällen“freiwillig das Gehalt auf 451 Euro zu erhöhen.Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns!Webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQLDruckdatenarchivierung / digitale PersonalakteGrafisches BescheinigungswesenBudgetplanung / PersonalkostenhochrechnungEmployee Self Service / Manager Self ServicePersonalmanagement- und Planungs-SystemZeugniserstellung40 JAHRE Entgeltabrechnunghochperformante und innovative HR-DienstleistungenTelefon: 0421 / 20152-0E-Mail: vertrieb@brz.agWeb: www.brz.ag


GESETZENTWURF74 recht_DatenschutzAdieu Beschäftigtendatenschutzgesetzgebung. Eine ganze Legislaturperiode lang versuchte die Regierungskoalition,ein dringend benötigtes Gesetz zu verabschieden. Jetzt scheiterte ein letzter Versuch.Von Thomas Muschiol (Red.)Wenn es einen Preis für daslängste Gesetzgebungsverfahrengäbe, so hätte dasBeschäftigtendatenschutzgesetzbeste Chancen auf einen der vorderenPlätze. Wir erinnern uns: Gleichnach der Bundestagswahl 2009 legtedie derzeitige Regierungskoalition ausCDU und FDP in ihrem Koalitionspapierfest: „Wir werden den Arbeitnehmerdatenschutzin einem eigenen Kapitel imBundesdatenschutzgesetz ausgestalten.“Dass ein solches Gesetz dringend gebrauchtwird, um endlich Rechtssicherheitzum brisanten Thema „Datenschutzim Betrieb“ zu bekommen, war seinerzeitunbestritten, denn was bis dahinan gesetzlichen Regelungen bestandund heute noch geltendes Recht ist, warund ist eine „Minimallösung“, die auseinem einzigen Paragrafen (§ 32 BDSG)besteht.Mit einer solchen Minimallösung, sodie damalige einhellige Meinung, kannman den komplexen Problemen des betrieblichenDatenschutzes nicht begegnen.Auch Arbeitsrechtler wiesen immerwieder auf die Unzulänglichkeit der be-HPOARBEITSHILFEMuster Verpflichtung von Mitarbeitern aufdas Datengeheimnis (HI952931).Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi952931stehenden Gesetzeslage hin. Allen vorander renommierte Bonner ArbeitsrechtlerProfessor Gregor Thüsing, der 2009die Lage im betrieblichen Datenschutzin folgende Worte kleidete: „Weil wesentlicheFragen ungelöst bleiben undweil man stattdessen einen ,Eyecatcher‘gesetzgeberischen Handelns schuf, einfunktionsloses Schaustück des Reformwillens,harren wichtige Aufgaben desArbeitnehmerdatenschutzes in Gesetzgebungund Rechtsprechung weiterhinder Bewältigung. Warten wir ab.“ Nichtnur Thüsing, sondern die gesamte Fachweltwartete allerdings vergebens, dennes folgte eine Gesetzgebungsodyssee ohnegleichen.Nach monatelanger Diskussionfolgte Entwurf auf Entwurf, bis dasGanze nach der öffentlichen Anhörungvon Sachverständigen in einem Ausschusssteckenblieb.Der Chorauftritt zeigte WirkungEin letztes Aufbäumen der Regierungskoalitionmit dem Ziel, das Gesetz dochnoch innerhalb einer Legislaturperiodezu Ende zu bringen, erfolgte dann Anfang2013. Überraschend wurde dasThema „Beschäftigtendatenschutz“ aufdie Tagesordnung des Bundestags gesetzt.Statt Lob dafür zu ernten, dasses jetzt endlich weitergeht, erntetendie Politiker aber plötzlich harschenProtest. Sie hatten offensichtlich verdrängt,dass während der langen Laufzeitdes Gesetzgebungsverfahrens dasThema „Videoüberwachung“ stark inden Fokus der Öffentlichkeit geratenwar. Dabei hatte sich die Regierungskoalitioneifrig bemüht, diesen Bereich,der bisher gesetzlich nicht geregelt ist,interessengerecht auszugleichen. DenGewerkschaften war man mit einemabsoluten Verbot der heimlichen Kameraüberwachungentgegenkommen. Füreine offene Videoüberwachung gingman dagegen den gegenteiligen Wegund gestaltete diese großzügiger, als esder bisherigen Bewertung durch die Arbeitsgerichteentspricht.Die Folge war ein konzertierterProtest von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden.So protestiertenErstere gegen eine „flächendeckende offeneVideo überwachung“, während dieArbeitgeberverbände das ausnahmsloseVerbot heimlicher Videoüberwachungals praxisfremd und verfassungswidriggeißelten. Beide Seiten wollten sichdabei nicht mehr an die Notwendigkeitdes Gesetzes erinnern, sondern teiltenunisono die Auffassung, dass man garkein Gesetz brauche, da die Rechtsprechungdie Videoüberwachung ausreichendund interessengerecht eingrenze.Eine Argumentation, zu der die FAZ treffendbemerkte: „Gewerkschaften singengemeinsam mit Arbeitgebern im Chor:Lieber kein Gesetz als dieses.“ Der Chorauftrittzeigte Wirkung und das Gesetzesvorhabenwurde kommentarlos vonder Tagesordnung gestrichen.Wie geht es weiter? Im Jahr 2013 sindBundestagswahlen, nach denen es unabhängigvom Wahlausgang für laufendeGesetzgebungsverfahren heißt: „Zurückauf null.“ Eine Situation, zu der Thüsingungewohnt resigniert feststellt: „Es istschade, dass man zum Schluss danndoch nicht den Mut gefunden hat.“ Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 03 / 13


Recht_Kolumne 75So nageln Sie einenPudding an die WandKOLUMNE. Bei der Beurteilung freier Mitarbeiter gibt eskeine Rechtssicherheit, aber einen interessanten Ausweg.Mit der EinleitungeinesStatusverfahrenskann eine interessante„Nebenwirkung“eintreten, die einProjekt rettenkann.Liebe Personalexperten, Sie kennen dieSituation: Die Fachabteilung möchtefür ein Projekt einen freien Mitarbeiterbeschäftigen. Dabei taucht das Problemauf, ob der neue Kollege auch sozialversicherungsrechtlichals freier Mitarbeiteroder als angestellter Beschäftigter einzuordnenist. Es stellt sich also die Frage,ob für ihn Sozialversicherungsbeiträgeabzuführen sind – oder eben nicht.Für die Antwort sollte Ihnen eigentlichdas Gesetz, genauer gesagt § 7 SGB IV,helfen. Schauen Sie sich die Vorschriftan und überlegen Sie, ob Sie sich anhanddes Textes zutrauen können, eine rechtssichereEinordnung vorzunehmen. Siewerden schnell feststellen: Sie könnenes nicht. Ich kann Sie allerdings beruhigen.Es liegt nicht an Ihnen, sonderndaran, dass § 7 SGB IV eine Beschreibungzur Abgrenzung zwischen sozialversicherungsrechtlichenBeschäftigtenund freien Mitarbeitern enthält, diemit der Bezeichnung „Gummiparagraf“nur unzureichend beschrieben werdenkann. Besser passt da der legendäre Satzdes früheren Richters am BAG, GerhardReinecke, der die Unmöglichkeit einerrechtssicheren Abgrenzung von Beschäftigtenzu freien Mitarbeitern mitder Bemerkung kennzeichnete: „NagelnSie mal einen Pudding an die Wand.“Der Pudding besteht in diesem Fallaus einem Indizienkatalog, den die Sozialversicherungsträgereinsetzen, umzu entscheiden, was für und was gegeneine Einstufung als freier Mitarbeiter03 / 13 personalmagazinspricht. Eine solche Abwägung verlangtman auch von Ihnen. Dass Sie damit demPudding keinen Halt geben können, liegtauf der Hand, denn nicht Ihre Abwägungist maßgebend, sondern jene, welche ineiner späteren Betriebsprüfung Grundlageeines rückwirkenden Beitragsbescheidswird.adp-personalmanager.deJetzt gratis testen.Wenn Sie in diesem Zusammenhangden Tipp bekommen, dass es doch einförmliches Anfrageverfahren gibt, beidem man sich einen Persilschein für seinenfreien Mitarbeiter holen kann, so istdas zwar richtig, nützt Ihnen aber meistauch nicht viel, denn die „Erfolgsquote“zur Anerkennung eines freien Mitarbeitersist denkbar gering.Gleichwohl kann ein solches Statusverfahrensinnvoll sein und sogar einProjekt retten, denn mit der Einleitungeines Statusverfahrens kann eine interessante„Nebenwirkung“ eintreten, diedas Risiko der Nachzahlung von Sozialversicherungsbeiträgenauf einen späterenZeitpunkt verschiebt. Und späterist ja vielleicht das mit der Einstellungdes freien Mitarbeiters verbundene Projektschon beendet. Wie das geht? Siewerden es nicht glauben, aber dazu gibtes eine Vorschrift, mit der man tatsächlichetwas anfangen kann. Blättern Sieeinfach einen Paragrafen weiter undlesen Sie Wort für Wort den sechstenAbsatz des § 7a SGB IV. Ich bin sicher,damit können Sie hin und wieder einenPudding zumindest vorläufig an dieWand nageln.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.Thomas Muschiol istLeiter des Ressorts Recht imPersonalmagazin.


76 Persönlich_NewsBusiness Phrases:„brief description of company“Zu einer Stellenanzeige gehört auch einekurze Beschreibung des Unternehmens(„brief description of company“). BeschreibenSie Ihre Besonderheiten: „We’re oneof Germany’s leading companies in …“ (Wir zählen zu denführenden Unternehmen in Deutschland in …) oder „Ourcore business is …“ (unser Kerngeschäft ist ...). VerweisenSie auf Ihre Historie: „Our company was founded xx yearsago“ (Unser Unternehmen wurde vor xx Jahren gegründet).An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen ausdem Englischen vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „BusinessEnglish für Personaler“ entnommen.www.business-english.de/personalmodulSeminare5. März,Berlin11. bis 12.März, Berlin13. bis15. März,Walsrode9. bis 11.April, Lübeckonline-Seminare11. April Urlaub des Arbeitnehmers17. April Entgelt Spezial: Sonstige Bezüge –Einmalzahlungen25. April Erfolgreiche Projektarbeit und professionellerUmgang mit Konflikten im ProjektWeitere Informationen zu den Online-Seminaren erhalten Sie unterTel. 0180 5050-440 und www.haufe-online-training.deHPOMitarbeiterbefragungen mit AussagekraftTel. 07551 9368-185www.die-akademie.deKreativworkshop für innovatives Personalmarketingund RecruitingTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/53.90Train the TrainerTel. 04262 9312-0www.mticonsultancy.comBetriebliches Eingliederungsmanagement ITel. 0251 1350-1221www.poko.de/personalFür Abonnenten des Haufe Personal Office Premiumsind diese Online-Seminare inklusive.Zu Beginn einer neuenFührungsrolle legen Siedie Basis für die Zukunft.Neu in der Führungsrolle:Mitstreiter gewinnenIn den ersten Wochen nach der Übernahme einer HR-Führungsrollelegen Sie die Basis für Ihren künftigen Erfolg.Wichtig ist nun, dass Sie Ihre Mitarbeiter als Mitstreitergewinnen. Suchen Sie das Gespräch und erfragen Sie, wie dieArbeit bisher strukturiert und organisiert war, welche Maximenbislang für die Arbeit galten und welche Wünsche undVorstellungen Ihre neuen Mitarbeiter bezüglich der künftigenZusammenarbeit haben. Schaffen Sie sich außerdem ausreichendFreiraum für die Führungsaufgaben. Stefan Bald,Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus &Partner, gibt Ratschläge für frischgebackene Führungskräfte:Erstens: Kopieren Sie nicht den Führungsstil anderer Führungskräfte.Besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und entwickelnSie Ihren eigenen Stil.Zweitens: Treffen Sie in den ersten Wochen keine grundsätzlichenEntscheidungen, sondern lernen Sie zunächstArbeitsabläufe und -strukturen kennen. Machen Sie keinevoreiligen Versprechungen, die Sie nicht halten können.Drittens: Übertragen Sie Ihre Wertmaßstäbe nicht auf IhreMitarbeiter, sondern bedenken Sie, dass diese teils andere Interessenals Sie haben. Respektieren Sie auch deren Werte undNormen und die Erfahrungen älterer Mitarbeiter.Viertens: Erledigen Sie nur Fachaufgaben, die außer Ihnenniemand machen kann. Da Ihre Leistung als Führungskraftletztendlich an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen wird,sollten Sie entsprechend viel Zeit in die Führung investieren.Fünftens: Setzen Sie Ihre Führungsmacht nur dosiert undals „letztes Mittel“ gezielt ein. Bleiben Sie stets bei der Wahrheit– Sie müssen diese allerdings nicht immer aussprechen.www.kraus-und-partner.depersonalmagazin 03 / 13


77Vergütungs-CheckDas verdienenPersonalleiterIm „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazinin Zusammenarbeit mit dem GehaltsexpertenPersonalmarkt Services die Gehälterzentraler HR-Tätigkeitsfelder vor. Das Gehalt einesPersonalleiters reicht je nach Firmengröße von35.051 Euro (Q1) bis 149.809 Euro (Q3). Überstundenwerden im Mittel mit 3.600 Euro vergütet.Knapp die Hälfte der Personalleiter erhält einebetriebliche Altersvorsorge.Firmengröße (in Mitarbeitern) Q1 Median Q3< 21 35.051 Euro 46.333 Euro 56.645 Euro21–50 42.293 Euro 60.314 Euro 80.376 Euro51–100 65.499 Euro 75.831 Euro 99.749 Euro100–1.000 75.695 Euro 88.890 Euro 106.258 Euro> 1.000 99.082 Euro 117.705 Euro 149.809 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 1,2 Prozent.Quelle: personalmarkt, 2013Es geht wieder bergaufIm ersten Quartal 2012 hatte der Stellenmarkt für Personaler seinenbisherigen Höhepunkt erreicht. Seitdem war die Nachfrage nachPersonalexperten gesunken – bis zum vierten Quartal 2012. Wieder HR-Stellenmarktindex HR-Stix zeigt, für den das PersonalberatungsnetzwerkPersonal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazinkontinuierlich 77 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet,hat der Bedarf an HR-Experten Ende 2012 wieder zugenommen. Diegrößte Nachfrage mit 12.042 Stellenausschreibungen kam aus derPersonalberatungs- und -vermittlungsbranche. Am häufigsten wurdenPersonalexperten im Postleitzahlengebiet 8 gesucht.HR-STIX40.00035.00030.00025.00020.00015.00010.000II/‘1015.476III/‘1024.995 25.49017.381IV/‘10 I/‘11 II/‘1129.56132.966III/‘11IV/‘1133.418Der Bedarf an Personalexperten hat Ende 2012 wieder zugenommen.I/‘1238.731II/‘1232.44030.373III/‘1232.446IV/‘12Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2012Weiterbildung fürPersonalprofisFührungskonzepte. Ein neuer Zertifikatslehrgangder Munich Business School „HumanCapital Management & Leadership“ willden Teilnehmern Fähigkeiten für die Führungund Förderung von Mitarbeitern vermitteln.Die Ausbildung kann innerhalb vonvier Monaten berufsbegleitend absolviertwerden. Das Angebot richtet sich an Unternehmensleiter,(zukünftige) Führungskräfte,Personalleiter, Personalverantwortliche undBetriebsräte, die an nachhaltigen Führungskonzepteninteressiert sind.www.munich-business-school.deMasterstudiengänge. Ab dem Sommersemester2013 bietet die Hochschule fürÖkonomie und Management (FOM) neueMasterstudiengänge an, unter anderemdas Generalistenstudium „Master of Artsin Management“. Dieses richtet sich an Bachelor-Absolventenohne wirtschaftswissenschaftlichenAbschluss. An Teilnehmer, dieihre Fachkenntnisse aus dem Erststudiumvertiefen wollen, richtet sich der Master ofScience in Wirtschaftspsychologie. Zudemgibt es vierstündige Kompaktkurse, die Basiswissenin Themen wie Personalführung oderFinanzmanagement auffrischen. www.fom.de03 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


78 Persönlich_RecruiterkompetenzenVom Verwalter zum NavigatorPraxis. Das Berufsbild des Recruiters hat sich verändert: Eine eigene und „erwachsene“HR-Profession ist entstanden, für die ganz neue Kompetenzen nötig sind.strategischen HR-Aufgaben für einennachhaltigen Unternehmenserfolg. Dieserkann nur erreicht werden, wenndie Unternehmen Personalgewinnungstrategisch verstehen, als dauerhafteAktivität aufstellen und als eigene Einheitim Unternehmen verankern. DieserBewusstseinswandel in der Unternehmenslandschaftist eingetreten. Wiesieht nun das neue Aufgabenportfolioaus und was sind die Anforderungen andie Akteure in den Unternehmen?Der Recruiter von heute agiert in einem Netzwerk ausMarketing, Kommunikation, HR und Fachabteilung.Von Kerstin WagnerNoch in den 90er Jahren beschränktesich – zugespitztformuliert – die Funktiondes Recruiters darauf, Stellenanzeigenzu schalten und geeigneteBewerbungen an die Fachabteilungweiterzuleiten. Recruiting war in derHauptsache eine administrativ geprägteFunktion. Es stellte eher eine klassischeEinstiegsposition in die HR-Welt dar undkaum ein Karriereziel oder einen wertvollenEntwicklungsschritt. Heute istdas anders: Als Navigator begleitet derRecruiter Bewerber sowie Führungskräfte,die eine Stelle besetzen wollen.Ursächlich für diesen Wandel sindvöllig neue Rahmenbedingungen: DemografischerWandel und der Fachkräftebedarfin bestimmten Berufsgruppen sinddie neuen, marktprägenden Faktoren.Zusätzlich haben wir es heute mit einerGeneration an Bewerbern zu tun, die ihreJobs nach anderen Kriterien auswählt:Vielfältig und herausfordernd sollen dieAufgaben sein, mit sinnstiftendem Inhaltund mit einer dauerhaften Möglichkeit,das Privat- mit dem Berufsleben inEinklang zu bringen.In diesem Bewerbermarkt sind dieUnternehmen gefordert. Das Gewinnenund Binden von Nachwuchs und geeignetenTalenten ist eine der großenGeänderte AufgabenDie Personalgewinnung umfasst mitEmployer Branding und Recruiting zweieng miteinander verzahnte Säulen, dieidealerweise in einer Organisationseinheitabgebildet sind. Für beide Feldergibt es unterschiedliche Anforderungenan Fähigkeiten und Erfahrungen: DerEmployer-Branding-Experte beschäftigtsich mit den Erwartungen von potenziellenBewerbern und entwickelt auf dieserBasis das Arbeitgeberversprechen („EmployerValue Proposition“). Daraus leiteter geeignete Personalmarketing- undKommunikationsstrategien ab. Ziel istes, potenzielle Bewerber mit relevantenInformationen zum Unternehmen in ihrerLebenswelt abzuholen und sie fürdas Unternehmen zu begeistern.Der Recruiter hat die Aufgabe, denpassenden Kandidaten für eine offenePosition zu finden. Hierzu gehört etwa,Interessenten für das Unternehmenzu begeistern und geeignete Bewerberüber die verschiedenen Kanäle zu finden.Danach begleitet der Recruiter denBewerber sowie die einstellende Füh-personalmagazin 03 / 13


79rungskraft weiter, bis die Besetzungsentscheidunggetroffen ist. Er agiertverzahnt in einem internen Netzwerkaus Kommunikations- und Marketingabteilung,einstellende Führungskraft derFachabteilung sowie Personalreferentenfür die einzelnen Businesseinheiten.AufstiegschancenPraxisbeispielMögliche EntwicklungsschritteRecruiting hat sich als eigene HR-Profession etabliert und bietet spannende Entwicklungsperspektiven.Eine Recruiter-Karriere kann folgende Schritte beinhalten:• „Sourcing“ von Kandidaten• Recruiting für unterschiedliche Zielgruppen: Azubis, Professionals, Executives• Verantwortung für Recruiting-Kanäle wie Universitäten oder Traineeprogramme• Recruiting-Verantwortung für eine Businesseinheit• Teamleiter Recruiting• Verantwortung für Recruiting in verschiedenen Ländern oder globale Recruiting-Verantwortung• Talentmanagement• Übernahme von Aufgaben im Themenfeld Employer BrandingAnforderungen an RecruiterDas Anforderungsprofil ist vielfältig. Esbesteht aus folgenden Rollen:• Unternehmenskenner: Der Recruiterkennt das Unternehmensumfeld. Er hatein umfassendes Verständnis der Brancheund der Businesseinheiten. Er weiß,welche Profile gesucht werden, und kanndie jeweiligen Aufgaben im Gespräch mitdem Bewerber professionell darstellen.• Arbeitsmarkt-Insider: Der Recruiterkennt den Arbeitsmarkt und die Verfügbarkeitvon gesuchten Profilen. Dazugehört ein umfassendes Wissen zu deneinzelnen Zielgruppen und deren Erwartungenan einen Arbeitgeber.• Experte in Recruiting-Methoden: DerProfi kennt alle wichtigen Technikenund Methoden – von der Onlinesucheüber effiziente Prozesse bis hin zu wirksamenSteuerungsgrößen. Er ist in ersterLinie Stratege, aber auch exzellentim operativen Umsetzen.• Such-Profi: Der Recruiter kennt jenach gesuchter Zielgruppe die relevantenKanäle (Onlinebörsen und -plattformen,Hochschulen, Mitarbeiterempfehlungenet cetera).• Auswähler: Der Recruiter wählt diegeeigneten Auswahltechniken und Toolswie Interview oder Assessment Centeraus und garantiert für deren professionelleDurchführung.• Partner der Führungskräfte: Der Recruiterberät die Führungskraft bei derBesetzung der Stelle und entwickelt diepassende Recruiting-Strategie. Er hatden Hut auf im Besetzungsprozess. DieGrundlage bildet ein Briefing-Gesprächmit der Führungskraft.• Partner des Bewerbers: Der Recruiterbegleitet den Bewerber entlang desganzen Auswahl- und Entscheidungsprozessesals zentraler Ansprechpartner.Kundenorientierung und Vertrauenstellen die Erfolgsfaktoren dar.• Netzwerker: Der Recruiter verfügtüber ein ständig wachsendes Netzwerkan interessierten Talenten und internenund externen Kontakten.• Social Webber: Der Recruiter findetAntworten etwa auf folgende Fragestellungen:Wie setzt man Social Web fürEmployer Branding und den Dialog mitBewerbern ein? Wie verbindet man dasBewerbermanagement-Tool mit SozialenMedien? Wie findet man im Web den geeignetenKandidaten und wie baut maneinen Kontakt auf? Social Media werdendas Berufsbild nachhaltig prägen.• Repräsentant: Der Recruiter begeistert.Er ist im Einzelgespräch mit demBewerber kommunikationsstark undkann vor Gruppen überzeugen. Er vertrittdas Unternehmen authentisch. Ineinem globalen Kontext kann er auchPräsentationen auf Englisch halten.Ausbildung und KarriereDas Recruiting- und Talent-Acquisition-Umfeld wird nach wie vor in Bewegungbleiben. Die Anforderungen an einenRecruiter entwickeln sich damit stetigweiter. Themen wie Social Media,durchgehende Bewerberorientierung,Entwicklung einer durchdachten undkonsequenten Kandidaten-Pipeline, internationales„Sourcing“, IT-Technologiesind nur einige der Trends, die es zubeachten gilt. Schnelligkeit und einehohe Dynamik kennzeichnen diese HR-Funktion. Der Kontakt zum externenMarkt, die Möglichkeit, Innovationenan den Markt zu bringen und Erfolge zumessen, fasziniert die meisten Stelleninhaber.Erfolgreiche Recruiter bringenzudem eine hohe Lernfähigkeit, Veränderungsbereitschaftund ausgeprägteBewerberorientierung mit.Es gibt nicht die typische Ausbildungoder Studienrichtung für Recruiter. Meinebisherigen Recruiting-Teams warenimmer von einer Vielfalt an Ausbildungenund Erfahrungen geprägt. So haben vieleMitarbeiter Betriebswirtschaft, Jura oderPsychologie studiert oder bringen einetechnische Ausbildung mit. Idealerweisebringt ein Recruiter einen ähnlichenAusbildungslevel mit wie die Zielgruppe,die er rekrutiert. So sollte ein Recruiterfür berufserfahrene Akademiker ebenfallsein abgeschlossenes Studium undBerufserfahrung mitbringen, um demKandidaten auf Augenhöhe zu begegnen.Für einen Einstieg im Recruiting sind Berufserfahrungenbei einer Personalberatungoder bei einem Personalvermittlergenauso interessant wie Tätigkeiten imVertriebs- oder Marketingumfeld. Verstärktgibt es jetzt auch Bewerbungenaus HR-Generalisten-Funktionen. Kerstin Wagner leitetseit Juni 2012 das Recruiting& Employer Brandingbei der Deutschen Bahn.03 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


80Persönlich_BuchtippsEins plus eins macht dreiManagement. Der Begriff „Synergiennutzen“ hat im Deutschen ofteinen negativen Beigeschmack,wird er doch häufig im Kontext mitEinsparungen oder Personalabbauverwendet. In seinem neuestenBuch will Stephen R. Covey, Autordes Bestsellers „Die sieben Wegezur Effektivität“, den Mehrwertvon Synergien in verschiedenenLebensbereichen zeigen. Ganz imSinne von Aristoteles: „Wann immerDinge aus mehreren Teilenzusammengesetzt sind, ist das Ganze mehr als nur die Summeseiner Teile.“ Hierfür prägt er den Begriff „die dritte Alternative“:„Die meisten Konflikte haben zwei Seiten. Die ersteAlternative bezeichnet meinen Weg, die zweite Alternativebeschreibt deinen Weg. Durch Synergie erschließt sich einedritte Alternative – ein höherer und besserer Weg der Konfliktlösung.“Im Drei-Alternativen-Denken gehe es darum, dieSichtweise des anderen einzunehmen und damit Synergienzu schaffen. Ein historisches Beispiel laut Covey ist MahatmaGandhis kreative Gewaltlosigkeit, mit der er das Zwei-Alternativen-Denkenüberwand. Nach Erläuterungen des Drei-Alternativen-Modellsund einer Gebrauchsanweisung für die Praxiswidmet der Autor die weiteren Kapitel der Anwendung seinesPrinzips in unterschiedlichen Lebensbereichen, unter anderemin Beruf, Familie, Gesellschaft und dem eigenen Leben.Bewertung: Für Personalmanager sind insbesondere CoveysAusführungen zu Beruf und Gesellschaft interessant. Hier könnensie Inspirationen zu Konfliktlösung, Teambuilding undOrganisationsentwicklung sammeln. Eigentlich ist das Prinzip„das Ganze ist größer als die Summe seiner Teile“ nichts wirklichNeues. Aber es ist in jüngster Zeit etwas in Vergessenheitgeraten. Deshalb kann es durchaus bereichernd sein, sich dieAusführungen und Beispiele vor Augen zu führen. (dfu)Stephen R. Covey: Die 3. Alternative. 516 Seiten, Gabal Verlag, Offenbach,2012. 29,90 Euro.Personalplanung undLohnabrechnung mit ExcelSoftwareeinsatz. Nicht für alle Prozesseim Personalbereich ist einespezielle Softwarelösung erforderlich– insbesondere dann, wenn die Unternehmensgrößenoch überschaubar ist.Wer allerdings auf Berechnungen undPlanungen mittels Excel setzt, solltedie grundlegenden Funktionsweisendieser Software verstehen, die Besonderheitenvon Datenlisten kennen undwissen, wie ein Datenexport funktioniert. In zwölf Kapiteln erläuterndie Autoren detailliert, wie unterschiedliche Prozesseder Personalarbeit – von der Personalkostenplanung bis zurDurchführung einer Mitarbeiterumfrage – mittels Excel-Formularenablaufen können. Sie erläutern auch, wie Listen imHTML- oder XML-Format exportiert werden können. Und siegehen in einem weiteren Kapitel auf typische Fragestellungenaus der praktischen Personalarbeit ein.Bewertung: Das Arbeitsbuch ist eine aktualisierte Neuauflagefür Excel 2010 und richtet sich an alle Personaler, die Excel fürihre tägliche Arbeit nutzen. (dfu)Michael Paatz, Egbert Jeschke, Sven Mönkediek, Roland Schwarz: MicrosoftExcel 2010 im Personalwesen. 687 Seiten, O’Reilly, Köln, 2012. 69,00 Euro.Mitarbeitergespräche alsChance nutzenFührung. Wir reden doch eh jeden Tagmiteinander, warum also Mitarbeitergesprächeführen? Die Antwort vonAutorin Miriam Gross: Weil Mitarbeitergesprächeein Gewinn sind. Weilsie ein Führungsinstrument sind, dasden Alltag mit Mitarbeitern erleichtert.Und weil sie ein Halt gebendes Ritualdarstellen. Die Diplom-Psychologinerläutert, wie moderne Mitarbeitergesprächegestaltet sein sollten, damit sie nicht zur jährlichenPflichtübung verkommen. Für die praktische Durchführunggibt sie Kommunikationstipps sowie Ratschläge zu Organisationund Vorbereitung. Auch auf schwierige Gespräche geht sieein, indem sie typische Situationen schildert und Vorschlägefür Vorgehensweise und Formulierungen liefert.Bewertung: Das Buch richtet sich in erster Linie an Führungskräfteund erläutert ihnen praxisnah, wie sie die Mitarbeitergesprächenutzen können, um ihre Teams zu entwickeln. EinSchwerpunkt liegt auf Tipps zur Gesprächsführung und Kommunikation.(dfu)Miriam Gross: Das moderne Mitarbeitergespräch. 183 Seiten, Business-Village, Göttingen, 2012. 21,80 Euro.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 03/ 13


81ImpressumVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KG,Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH,Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg,HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert,Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe,Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 72 34 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 50 50 446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deVerlagsleitung / HerausgeberReiner StraubErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letztenFreitag eines Monats, 15. JahrgangRedaktionRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: randolf.jessl@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Telefon 07 61/89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921,Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeGerhard Altmann, Dr. Julia Borggräfe, Paul Fabiaszak,Stefan Gneiting, Holger Hiltmann, Esther Holzinger,Line Jehle, Prof. Dr. Martin Klaffke, Dr. Matthias Köhler,Thomas Methler, Heike Neumann, Ulli Pesch, ChristianSchirk, Corinna Scholz, Ursula Schwarzenbart, KerstinWagnerGrafik / Layout Ruth Großer, Hanjo TewsAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG,Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales,Im Kreuz 9, 97076 WürzburgKey Account Management(verantwortlich für Anzeigen)Michael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.comAnzeigendispositionMichaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten;Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüroin Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe PersonalOffice“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“ erhaltendas Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.Druck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH,Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschriftsowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge undAbbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das giltauch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wennund soweit sie redaktionell bearbeitet oder redigiertworden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Drittenliegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen dieNutzungsrechte beim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieserZeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung desVerlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unterdieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigungper Kopie, die Aufnahme in elektronischeDatenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Fürunverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialienübernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zukürzen. Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- undOnline-Angeboten der Haufe-Mediengruppe finden Sieunter: www.haufe.de/mediacenter.Unternehmen. Bilden. Zukunft.Schirmherrschaft:Forum und Preisverleihung desDeutschen Bildungspreises am 22. April 2013 Lernen von den Besten: Die Gewinner des DeutschenBildungspreises werden für ihr herausragendes BildungsundTalentmanagement ausgezeichnet. Praxisaustausch, Netzwerken, Weiterbilden: ProfitierenSie von Workshops, Fachvorträgen und dem Networking-Dinner!Sichern Sie sich jetzt Ihre Karte!22. April 2013, Staatsgalerie Stuttgart.www.deutscher-bildungspreis.dePremiumpartner:Partner:


82 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas sind aktuell Ihre Herausforderungen in HR?Extern Talentpools aufbauen und intern die richtigen Talenteidentifizieren.Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnenein verdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Coaching für Schüler, Berufseinsteiger und Young Professionals.Auf der Ebene kann man noch etwas verändern.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Sich selbst nicht so wichtig zu nehmen.Welche Entscheidung war bisher die schwierigste für Sie?Einen formal tollen Job mit tollem Geld, toller Visitenkarte undtollem Auto alternativlos an den Nagel zu hängen – weil es mirin dem Umfeld einfach nicht mehr gut ging.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Wir dürfen sehr regelmäßig jungen Menschen die freudigeNachricht übermitteln, dass sie einen Job bei uns haben. DieJubelschreie müssten Sie mal hören – besser geht’s nicht!Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Kurz vor Weihnachten. Ausnahmsweise dauerte ein Meetingin München nicht so lange wie erwartet und so gab es einenausgedehnten Weihnachtsbummel.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?2011 habe ich eine Coaching-Ausbildung abgeschlossen. Alsnächsten Schritt möchte ich eine internationale Zertifizierungabschließen.Wie kam es, dass Sie sich für HR entschieden haben?Eine unternehmensinterne Change-Management-Ausbildunghat mich dem Thema vor zehn Jahren nähergebracht. Seitherwar mir klar, was ich wirklich machen möchte. Es hat dannJela Götting ist seit 2006 bei der Adidas Gruppe in Herzogenaurachbeschäftigt, wo sie seit Anfang 2012 die Personalentwicklungin der Region EMEA leitet. In dieser Funktion ist siefür die Führungskräfteentwicklung sowie für die Gewinnung undEntwicklung des Nachwuchses verantwortlich. Vorstandssprecherindes Queb e. V. ist sie parallel dazu seit Anfang 2012. JelaGötting hat einen Abschluss als Betriebswirtin und ist in ChangeManagement, Mediation und Coaching ausgebildet.aber noch ein paar Jahre gedauert, bis es mir jemand geglaubtund mich für eine HR-Position eingestellt hat.Wer inspiriert Sie?Die jungen Menschen, von denen ich tagtäglich umgebenbin. Die denken und handeln so anders – wunderbar!Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Für intensive Gespräche.Vorschau Ausgabe 04/13TitelManagementFrauenförderung – Was wirklich wirktFührung lernenOrganisation Personalprozesse standardisierenRechtPersönlichMinijobverträge gestaltenÜberzeugungsstrategien für PersonalerDas nächste Personalmagazin erscheint am 21. März.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


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