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46 Organisation_generationenmanagementPersonaleinsatz und Arbeitsorganisationsowie Qualifizierung und Knowhow-Sicherung.Um das Daimler-Generationenmanagementauf weitereMitarbeitergruppen ausrollen zu können,galt das Hauptaugenmerk der Vorstudieden Führungskräften im Verwaltungsbereich.Da die Studie Impulse für diezukünftige Personalarbeit geben sollte,konzentrierte man sich auf die Baby Boomer,die Millennials sowie die GenerationX. Mehr als 60 Führungskräfte allerHierarchiestufen beteiligten sich hierfürim Sommer 2012 an „Sounding Boards“.handlungsfelder PraxisbeispielGenerationenspezifische ForderungenAls übergreifende Anforderungen allerGenerationen und damit grundlegendfür die Arbeitgeberattraktivität vonDaimler zeigten sich Wertschätzung derIndividualität, Fairness, Entwicklungsoptionen,Feedback sowie Mitarbeiterselbstbestimmung.Unterschiede zeigtensich bei den einzelnen Altersgruppen jedochbei der Bedeutung einzelner Attribute.Diese Unterschiede können partielldurch die jeweilige Lebensphase erklärtwerden, lassen aber auch generationenspezifischeBedürfnisse erkennen.Besonders wichtig für die befragten BabyBoomer sind offene Kommunikationund Verständnis zwischen den Generationen,Flexibilität für persönliche Belange,Wissensweitergabe und Absicherungdes Ruhestands sowie Weiterbildung undTeilhabe an Karrierechancen. Größte Bedeutungfür Vertreter der Generation Xhaben Arbeitszeitflexibilität, um Familieund Beruf zu vereinbaren, aber auch, umaußerberuflichen Interessen angemessennachgehen zu können. Zentrale Rollespielen zudem Leistungsorientierung,Entlohnung, vertikale und horizontaleEntwicklungsmöglichkeiten sowie Beratungdurch den Personalbereich. Bei derGruppe der Millennials steht über allemdie flexible und autonome Gestaltung vonArbeitszeit und -ort sowie die individualisierteLaufbahn- und Entwicklungsplanung.Besonders wichtig sind Millennialszudem unmittelbare Rückmeldung undHonorierung der Arbeitsleistung sowiepermanente Unterstützung durch Vorgesetzteals partnerschaftlicher Coachund Türöffner. Als bedeutenden nichtmonetärenAnreiz erachtet die Millennial-Gruppedie Arbeitsplatzgestaltung imSinne von Future-Office-Konzepten mitRückzugsmöglichkeiten, Kreativräumenund Lounges für mentale Pausen.Leitplanken für die PersonalarbeitGenerationenmanagement erfordert einen ganzheitlichen Ansatz in Abstimmung mitder Personalstrategie. Daraus ergeben sich die nachfolgenden Handlungsfelder.Rahmenbedingungengestalten• Anpassung Personal-Steuerungsinstrumente• Erhebung generationenspezifischeAnforderungen• Flexible Beschäftigungsmodelle• Altersunabhängige Karrieremöglichkeiten• New-Office-KonzepteLebenslange Leistungsfähigkeitfördern• Transformationale Mitarbeiterführung• Gesundheitsmanagement• Arbeitsplatzgestaltung undErgonomie• Rotation, Belastungswechsel• „Lebenslanges Lernen“ gegebenenfallsmit generationenspezifischenFormatenWertschätzung und Zusammenarbeitstärken• Kommunikationskampagne• Generationen-Workshops• Verankerung „Generationenmanagement“in Qualifizierungsprogramm• Altersstrukturanalyse undFörderung generationenübergreifenderTeams• Tandem-/Mentoren-ModelleQuelle: HICMIm Hinblick auf die intergenerative Zusammenarbeitzeigten sich die typischenSymptome für Generationenkonflikte. Sothematisierte die jeweils ältere Generationdie Anspruchshaltung der jüngerenGeneration als problematisch und diejeweils jüngere Generation forderte vonder älteren Generation mehr Flexibilitätund Toleranz für ihre spezifischen Bedürfnisse.Reibungsflächen offenbartensich sowohl zwischen den Baby Boomernund den beiden jüngeren Generationenals auch zwischen Millennials und GenerationX. Kern des Konfliktpotenzialssind unter anderem divergierende Vorstellungenhinsichtlich der Mitarbeiter-/Vorgesetztenrolle, der Unternehmensdynamik,der Geschwindigkeit von Karriereprozessensowie des Spielraums fürIndividualität und Handlungsautonomie.So wünschten sich Baby Boomer vonden jüngeren Generationen mehr Anerkennungund Wertschätzung für ihreFührungs- und Lebensleistung und wundertensich über den Anspruch von Millennials,eine Führungskraft solle sichstärker als Dienstleister der Mitarbeiterverstehen. Vertreter von Generation Xund Millennials forderten von den BabyBoomern mehr Toleranz für ihre Karriere-und Lebensmodelle sowie eine größereBereitschaft, sich auf Veränderungeneinzulassen, auch gegenüber neuen Medienund Office-Konzepten.Neben potenziellen Konfliktthemenwurden auch spezifische Stärken derjeweiligen Generation identifiziert.Souveränität, (Management-)Erfahrung,Kollegialität, Vernetztheit im Unternehmensowie soziale Kompetenzwerden demnach mit der Baby-Boomer-Generation in Verbindung gebracht.Als besondere Stärken der GenerationX gelten Leistungswille, Offenheitfür Neues, Verlässlichkeit sowiederen Anschlussfähigkeit an Millennialswie Baby Boomer. Schließlichsind eine gute (akademische) Ausbildung,(digitale) Kommunikationsfähigkeiten,Ergebnisorientierungsowie Engagement und Kreativitätpersonalmagazin 03 / 13