ERFOLG Magazin

Führung
Jack
Welch
Auszug aus dem Buch „Setze dir größere Ziele“ von Dr. Rainer Zitelmann
Bei Managern kann man zwei
Typen beobachten: den harmoniebedürftigen
„Kuschel-
Chef “, dem es vor allem um
Konsens geht und dessen
oberstes Ziel es ist, dass seine Mitarbeiter
ihn lieben. Und dann den Manager, dem es
vor allem um den Erfolg und um die Sache
geht, und der deshalb auch bereit ist, zur
Not massive Konflikte in Kauf zu nehmen.
Prototyp für den zweiten Managertyp ist
Jack Welch, der in den Jahren 1981 bis
2001, als er mit General Electric (GE) eines
der weltweit größten Unternehmen führte,
dessen Umsatz von 27 auf 130 Milliarden
US-Dollar steigerte und den Jahresgewinn
auf 12,7 Milliarden US-Dollar versiebenfachte.
In der gleichen Zeit verringerte
sich die Mitarbeiterzahl von 400.000 auf
300.000 Mitarbeiter.
Eine der hervorstechendsten Eigenschaften
von Welch, der 1999 von Fortune
zum „Manager des Jahrhunderts“ gewählt
wurde, war dessen ausgeprägte Konfliktfähigkeit.
Allein in den ersten beiden Jahren
verkaufte er 71 Unternehmensbereiche,
was zwar die Profitabilität des Unternehmens
massiv steigerte, aber zu einer erheblichen
Unruhe führte. Viele Manager
hätten sich aus Angst vor dieser Unruhe gescheut,
solch einschneidende Maßnahmen
durchzuführen. Als Welch den Bereich der
„kleinen Haushaltsgeräte“ verkaufte, gab
es jede Menge empörte Beschwerdebriefe
erboster Mitarbeiter: „Was für ein Mensch
sind Sie? Wenn Sie das fertig bringen, sind
Sie zu allem imstande!“ Welch legte sich
nicht nur mit den Managern und Mitarbeitern
des eigenen Unternehmens an,
sondern auch mit Gewerkschaftsführern
und Politikern, die ihn unter Druck setzen
wollten. Als er den Gouverneur von Massachusetts
besuchte, verlieh dieser seiner
Hoffnung Ausdruck, dass GE hier mehr
neue Arbeitsplätze schaffen werde. „Herr
Gouverneur“, entgegnete Welch, „ich muss
Ihnen leider sagen, dass Lynn der letzte Ort
der Erde ist, an dem ich neue Arbeitsplätze
schaffen werde.“ Der Grund lag darin, dass
die Stadt der einzige Standort des Unternehmens
war, der die nationale Vereinbarung,
die GE mit den Gewerkschaften geschlossen
hatte, ablehnte. „Warum sollte ich
an einem solchen Ort Arbeitsplätze schaffen
und Geld investieren, wenn ich Fabriken an
Orten bauen kann, wo die Leute sie wollen
»Für ihn zu arbeiten
ist wie Krieg!«
und sie verdienen?“
Die Zeitschrift Fortune erklärte Welch
schließlich zu einem der „zehn härtesten
Bosse Amerikas“. In dem Artikel erklärten
Mitarbeiter, die nicht wollten, dass ihr
Name genannt wird: „Für ihn zu arbeiten
ist wie ein Krieg. Viele Leute bleiben auf
der Strecke, und die Überlebenden müssen
in die nächste Schlacht ziehen.“ In dem
Artikel hieß es, Welch attackiere die Menschen
beinahe körperlich mit Fragen.
Die Kritik prallte an Welch ab. In seiner Autobiografie
erklärte er sogar: „Ich hätte nicht
so viele Mitarbeiter mit mir herumschleppen
müssen, die ihren Aufgaben nicht gewachsen
sind. Rückblickend muss ich sagen, dass
ich in all den Jahren vielfach zu vorsichtig
war. Ich hätte die Strukturen früher zerschlagen
und schwache Unternehmensbereiche
rascher abstoßen müssen.“
Kompromisslos war Welch auch gegen
Mitarbeiter, die gegen die Werte des Unternehmens
verstießen. Er gab allen Managern
den Ratschlag, solche Mitarbeiter
nicht „heimlich“ loszuwerden, etwa mit
Ausflüchten wie „Charles hat aus persönlichen
Gründen gekündigt, um mehr Zeit
mit seiner Familie verbringen zu können.“
Stattdessen solle man unumwunden
öffentlich erklären, dass der Mitarbeiter
gefeuert wurde, weil er gegen Werte des
Unternehmens verstoßen habe.
Nörgelnde Mitarbeiter, die ständig darüber
klagen, mit was sie alles unzufrieden
seien, was in der Firma falsch laufe und
dass man sie nicht genügend anerkenne,
waren Welch ebenfalls ein Gräuel. Chefs,
die solche Mitarbeiter hätten, seien selbst
schuld, weil sie eine falsche Anspruchshaltung
geschaffen hätten. Die Mitarbeiter
hätten nunmehr ein „ziemlich verqueres
Bild von der Realität. Sie denken nämlich,
Sie arbeiteten für Ihre Mitarbeiter“. Den
SoftManagern hielt er entgegen: „Sie leiten
ein Unternehmen, nicht das Sozialamt
oder eine psychologische Beratungsstelle.“
Er riet den Managern, die Unternehmenskultur
rasch zu ändern, und forderte von
ihnen Konfliktbereitschaft: „Zweifellos
wird ein Aufschrei der Empörung durch
die Flure hallen, während Sie Ihre Unternehmenskultur
über Bord werfen. Es kann
sogar sein, dass einige der Angestellten, die
Sie persönlich mögen und deren Arbeit
Sie schätzen, aus Protest das Unternehmen
verlassen.
Tragen Sie es
mit Fassung und
wünschen Sie den
Leuten alles Gute
für ihre weitere
Zukunft.“
Vor allem predigte
Welch immer wieder
eine offene
Kommunikationskultur,
damit jeder
Mitarbeiter einschätzen
könne, woran
er sei und wie seine Leistungen bewertet
würden. Viele Manager seien zu „lieb“
oder zu „nett“, um ihren Leuten, „und zwar
vor allem den echtern Versagern genau zu
sagen, wo sie stehen“. Der Grund liege in
der mangelnden Konfliktfähigkeit solcher
„Soft-Manager“. Menschen spüren jedoch
instinktiv, wenn ihr Gegenüber allzu harmoniebedürftig
und konfliktscheu ist. Und
sie bewerten dies zu Recht als Schwäche.
In gut funktionierenden Unternehmen
werden solche Menschen mit übergroßem
Harmoniebedürfnis keine Führungsverantwortung
übertragen bekommen.
Erfolg magazin . Ausgabe 01/2016 . www.erfolg-magazin.de
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