MACHER Juni 2017

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<strong>MACHER</strong>, MENSCHEN + MÄRKTE INTERVIEW SEITE 4 Schneller und unkalkulierbarer? Wie die Fast- Fashion den Modemarkt verändert hat und warum ein Buhlen um die Kunden mit Rabatten auch schiefgehen kann, darüber spricht TV-Redakteurin Birgit Markwitan mit Professor Bernhard Swoboda von der Universität Trier. „Black Friday“, Midseason- Sale, Jubiläumsrabatte, 30 Prozent beim Shopping- Event am Abend: Noch nie gab es in der Modebranche so viele Rabatte wie heute. Täuscht der Eindruck? Swoboda: Der Eindruck täuscht nicht. Zum einen liegt das an der Abschaffung des traditionellen Winterund Sommerschlussverkaufs mit dem Rabattgesetz 2001 und an der Reform des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb 2004, die es Händlern ermöglicht, über das Jahr verteilt mehr Rabattaktionen durchzuführen. Zum anderen könnte es am veränderten Wettbewerbsumfeld liegen. Wir haben es in den letzten 20 Jahren in Deutschland mit einem stagnierenden und sogar schrumpfenden Fashionmarkt zu tun. Die Mode war ehemals bei uns nach dem Lebensmittelmarkt die zweitgrößte Handelsbranche. Mittlerweile ist sie beispielsweise von der Unterhaltungselektronik überholt. Preisaggressive Unternehmen wie Kik, Takko, Primark oder TK Maxx und auch Onlineangebote üben außerdem zunehmend Druck aus. Wenn auf einem schrumpfenden Markt die Zahl der Anbieter wächst, wird es für traditionelle Einzelhändler schwieriger, die gleiche Anzahl von Kunden in den Laden zu bekommen wie früher, und der Druck wächst. Es gibt immer mehr Outlets, die mit Markenware zu Niedrigpreisen locken. Entsteht dadurch in Innenstädten ein Rabattier-Zwang, um Anreize für Shoppingtouristen zu schaffen? Swoboda: Innenstädte konkurrieren nicht direkt mit Outlets. Eine attraktive Innenstadt bietet zusätzliche Freizeitmöglichkeiten wie Restaurants, Kinos oder auch Events. Die Strategie eines Factory-Outlet hat auch nicht nur mit dem Preis zu tun, sondern es Rabatte haben ihren Preis Wie die Modebranche sich verändert hat und der Druck auf die Einzelhändler steigt – Ein Gespräch mit dem Trierer Professor Bernhard Swoboda werden dort spezielle Produkte angeboten. Entweder es wird abverkauft, was in den Vertriebskanälen im traditionellen Handel nicht verkauft werden konnte oder es werden B-Ware oder beschädigte Ware verkauft. Weil das Geschäftsfeld boomt, produzieren Marken mittlerweile spezifische Sortimente nur für diese Outlets, die sich vielleicht in der Qualität von der Ware der traditionellen Vertriebswege unterscheiden, damit sich die Kanäle der Unternehmen nicht gegenseitig kannibalisieren. Das ist eine strategische Entscheidung eines Unternehmens für einen neuen Vertriebsweg, wie auch Onlineshops. Traditionelle Hersteller wie Adidas und Nike bieten zunehmend ihre Produkte selbst online an. Sie umgehen den Handel und üben damit auch Druck auf ihn aus. Die Modebranche ist vom Wetter abhängig. Aber auch bei einem kühlen April kommt ein 30-Prozent-Rabatt Mitte Mai schon früh. Swoboda: Die Wetterabhängigkeit der Branche spielt eine immer größere Rolle. Früher gab es zwei bis vier Kollektionen im Jahr. Das heißt, wenn sie in einem schlechten Mai die Kollektion nicht verkauft hatten, hatten sie noch zwei Monate dazu Gelegenheit. Es gibt aber Wettbewerber, die bei weitem nicht mehr nur zwei bis vier Kollektionen im Jahr anbieten und damit immer mehr Druck auf traditionelle Anbieter ausüben, die bei zwei bis vier Kollektionen bleiben müssen, weil ihre Lieferkette es einfach nicht schneller zulässt. Im Extremfall ist zum Beispiel Zara innerhalb von zwei Wochen in der Lage, bis zu 50 Prozent des Sortiments für seine Läden zu drehen, sich zum Beispiel den Wetterbedingungen anzupassen. Ein traditioneller Händler kann das nicht, weil er die Order für sein aktuelles Sortiment lange vorher platzieren musste. Um die ausbleibende Kundschaft in die Läden zu locken, sind Preisaktionen ein dankbares Instrument. Im Vergleich zu anderen Vermarktungsinstrumenten bringen sie unmittelbare Effekte. Dazu Foto: istockphoto.com/ihba kommt, dass viele Stores wegen hoher Mieten ihre Effizienz steigern müssen. Sie werden weniger beliebte Ware durch Rabatte deshalb lieber schneller los, um Platz für begehrtere Ware zu schaffen. Ein Sortiment ist immer eine Mischkalkulation, und gute Händler kalkulieren Preissenkungen von vorneherein ein. Viele Hersteller buhlen also mit immer mehr Kollektionen um die Kunden. Wer mehr produziert, verkauft mehr – die Rechnung geht ja offenbar nicht für alle auf. Swoboda: Der Trend zu Fast-Fashion hält an. Seit zwei Dekaden kommt der Druck auf den traditionellen Markt durch die sogenannten Vertikalen. Vertikal integrierte Unternehmen wie Zara und H&M haben viele Schritte von der Produktion bis zum Verkauf im eigenen Geschäft in ihrer Hand und sind erfolgreich, weil sie schnell auf Trends reagieren und entsprechende Ware schnell in ihre Stores bringen können. Zara und H&M machen deshalb deutlich weniger Preisaktionen, weil die Schnelligkeit ihr Wettbewerbsvorteil ist. Der Kunde nimmt wahr, dass sich in ihrem Sortiment dauernd etwas verändert. Er geht also nicht zu jeder Saison einmal hin oder weil ihn vielleicht ein Stammkunden-Event mit Preisnachlass lockt, sondern weil es ständig Neues gibt. Die Branche lebt auch von Zielgruppenansprachen, und die Vertikalen sprechen immer mehr Zielgruppen an. Alle Unternehmen brauchen zunehmend eine effiziente und schnelle Lieferkette, um Trends zu erkennen und schnell umzusetzen. Wer nicht in der Lage ist, von Entwicklung über Design und Produktion bis hin zu Logistik und Vertrieb alles schnell und effizient zu gestalten und dabei die Erwartungen der Zielkunden zu treffen, bleibt oft auf seiner Ware sitzen und bekommt immer mehr Probleme. Teuer = begehrt. Billig = beliebig: Bleibt beim Preiskampf nicht auch langfristig der Wert einer Marke auf der Strecke? Swoboda: Das kann passieren. Viele Luxusmarken, wie zum Beispiel in den USA Hilfiger und Ralph Lauren, haben sich auf den Preiskampf eingelassen und bekamen deshalb Probleme. Marken müssen sich ihrer Position und ihrer Zielgruppe bewusst sein und sich entsprechend verhalten. Mit einem Luxusartikel will der Käufer zeigen, dass er dazu gehört. Wenn sich plötzlich jeder eine Louis- Vuitton-Tasche leisten kann, werden viele Luxuskunden keine mehr wollen. Es schließt sich also praktisch aus, exklusive Marken wie Gucci, Prada, Armani Buchtipp » Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein, Julia Weindel (Hg): „Handelsmonitor – Retail Branding“. 1. Auflage, Sept. 2016, Deutscher Fachverlag, 351 Seiten, 298 Euro
<strong>MACHER</strong>, MENSCHEN + MÄRKTE INTERVIEW SEITE 5 oder Hermès preislich zu bewerben. Wer wachsen möchte, denkt in neuen Zielgruppen. Das sehen wir bei Armani sehr schön. Armani Jeans spricht junge Zielgruppen mit Bekleidung an, die günstiger ist als das, was sie normalerweise bei Armani bekommen, aber exklusiver als das Angebot von H&M & Co. Ob sich das rechnet und ob die Hauptmarke darunter leidet, weil eine zweite Preisposition realisiert wird, das sei dahingestellt. Verändert sich nicht durch die vielen Rabatte das Konsumverhalten der Kunden? Wer weiß, dass Händler XY ohnehin bald reduziert, braucht doch nur zu warten. Swoboda: Es gibt verschiedene Käufergruppen. Die eine legt Wert darauf, die besten Kleidungsstücke einer Kollektion als Erster zu tragen, und bringt eine entsprechende Preisbereitschaft mit. Wer als Trendsetter gelten möchte und regelmäßig sein „Outfit of the Day“ auf Instagram postet, kann nicht warten, bis die Ware im Sale ist. Die andere Gruppe wartet auf die ersten Preisnachlässe, auf die Schnäppchen. Aber, je stärker Preisaktionen gefahren werden, umso preissensibler werden natürlich die Kunden. Da beißt sich die Katze in den Schwanz. Das Phänomen kennen wir von bestimmten Baumarktketten, die mit Slogans wie „20 Prozent auf alles – außer Tiernahrung“ warben. Das führte kurzfristig dazu, dass viele Kunden kamen. Es hat aber nicht lange gedauert, bis sie gelernt hatten, dass sie nur auf die Preisaktionen warten mussten, und sind zwischendurch weggeblieben. Der Baumarkt Hornbach wirbt unter anderem mit dem Slogan: „Wer Rabatte gibt, war vorher zu teuer“. Swoboda: Wenn sie als traditionelles Handelshaus starken Wettbewerb spüren, dann haben sie ein Portfolio an denkbaren Vermarktungsinstrumenten mittels derer sie einen Wettbewerbsvorteil aufbauen können. Dazu gehört die Ansprache bestimmter Kundensegmente durch angepasste Angebote, eine schöne Ladengestaltung, ein sehr guter Service oder der Preis. Ein Unternehmen, bei dem die Kunden wegbleiben, hat sicher nicht die Muße für langfristige Marketingstrategien. Preisreduzierungen führen hingegen, wie schon gesagt, zu einer unmittelbaren Reaktion. Wenn ein Modehaus die Stammkunden anschreibt und zu einem Jubiläum samt Rabattaktion einlädt, dann kommen die Kunden zu dieser einmaligen Einladung. Ein Händler, der dauernd über den Preis kommt, gerät möglicherweise in eine Spirale, in der er nicht mehr anders kann. Gute Unternehmen wägen strategisch ab, wie sie sich positionieren möchten. Ich habe von Einzelhändlern schon gehört, dass sie nur rabattieren, weil Mitbewerber um sie herum das tun. Herrscht Rabattdruck unter den traditionellen Händlern in einer Innenstadt? Swoboda: Früher war das Geschäftsmodell einfacher: Der traditionelle Händler wusste, er „steuert“ circa 80 Prozent seines Sortiments zu Beginn der Saison in den Foto: Universität Trier Zur Person Bernhard Swoboda ist seit 2002 Inhaber der Professur für Marketing und Handel der Universität Trier. Zuvor war der 52-jährige Betriebswirt unter anderem an den Universitäten Essen und Saarbrücken tätig. Er leitet die Erasmus-Auslandsaustauschprogramme und die fachbezogene Fremdsprachenausbildung der Fakultät. Seine Forschungsfelder mit über 550 Publikationen umfassen Handelsmanagement, Konsumgütermarketing und Internationales Marketing- Management. Der gebürtige Schlesier wuchs in Westfalen auf und lebt mit seiner Familie in Konz bei Trier. Laden ein. 20 Prozent war Flexibilität, um während der Saison aufzufüllen oder zu verändern. Er wusste also aus Erfahrung, wie viel er verkaufen musste und konnte dadurch eine verlässliche Mischkalkulation der Preise machen. Jetzt kann es so sein, dass ein Wettbewerber die neue Ware gleich mit einer Preissenkung einsteuert, was Preisdruck erzeugt. Die gesamten Abläufe werden immer weniger vorhersagbar. Wohin wird das führen – wachsende Konkurrenz bei sinkender Kundenzahl? Swoboda: Das ist ein klassischer Verdrängungswettbewerb. Die Zahl der selbstständigen Fachgeschäfte wird weiter sinken – übrigens nicht nur in der Fashionbranche. Sie ist allerdings besonders betroffen, weil es viele selbstständige Geschäfte gibt. Es sei denn, die Händler machen es künftig wie im Lebensmittelbereich und engagieren sich professionell in einer Verbundgruppe, wie es zum Beispiel im Lebensmittelbereich Edeka und Rewe praktizieren. In diesem Verbund würde es eine Zentrale geben (professionell wie bei Zara), die allerdings der Unterstützung der selbstständigen Mitglieder dient. Die Mitglieder können dann auf die Wettbewerbsvorteile einer Zentrale wie etwa auf ein großes Warenangebot zurückgreifen, kennen aber gleichzeitig durch ihre lokale Verwurzelung die Bedürfnisse ihrer lokalen Kunden besser und können entsprechend ordern. Die bereits genannten Lebensmittelhändler wachsen gerade, unter anderem weil sie dem Trend Regionalität folgen, was Aldi, Lidl oder Kaufland schwieriger realisieren können, weil sie zentral in Mülheim an der Ruhr oder Neckarsulm einkaufen. Sie können also nicht so effizient auf das, was in Trier nachgefragt wird, reagieren. Ein selbstständiger Trierer Kaufmann könnte durch den Zugriff auf eine Verbundgruppenzentrale, die wie ein großes Unternehmen agiert, Wettbewerbsnachteile abbauen. Allerdings ist der Aufbau von Verbundgruppen im Fashionbereich meines Erachtens besonders schwierig. Birgit Markwitan Mehr Informationen unter www.steil-kranarbeiten.de
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