Professionalisierungsbedarf in der Logistik spezieller Branchen ...

Professionalisierungsbedarf
in der Logistik
spezieller Branchen
durch Weiterbildung
- Endbericht -
Konsortialführung:
Institut für Sozialforschung
und Sozialwirtschaft e.V. (iso)
Trillerweg 68
D-66117 Saarbrücken
In Kooperation mit:
Consult & Training
GOM Gesellschaft für Organisationsentwicklung
und Mediengestaltung mbH
LogistikPlus GmbH
REFA Nordwest e.V.
LogistikPLus
Ihr Ansprechpartner für
dieses Vorhaben:
Dr. Daniel Bieber
Tel.: 0681 / 95424-12
Fax: 0681 / 95424- 27
Mail: bieber@iso-institut.de
Saarbrücken, den
30.11.2004
Consult & Training

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Inhaltsverzeichnis
2
Seite
Inhaltsverzeichnis 2
Autoren 5
1. Vorwort 6
2. Kurzfassung 7
2.1 Generelle Trends 7
2.2 Vorgehensweise 7
2.3 Zentrale inhaltliche Ergebnisse 7
2.4 Schlußfolgerungen für das Weiterbildungs-Systemangebot 9
3. Einleitung 11
3.1 Zum Stellenwert der Logistik 11
3.1.1 Branchendynamik 11
3.1.2 Rationalisierung und interne Differenzierung 12
3.1.3 Kompetenz- und Qualifikationserweiterung 13
3.2 Untersuchungsauftrag 15
3.3 Was ist Logistik? 17
3.3.1 Logistik im betrieblichen Alltag 17
3.3.2 Spezielle logistische Aufgaben und Anforderungen 20
3.3.3 Konsequenzen für die (zukünftige) Qualifizierung 23
4. Methodische Vorgehensweise 26
4.1 Methodische Vorgehensweise der ersten Teilstudie 26
4.2 Methodische Vorgehensweise der zweiten Teilstudie 28
5 Empirische Befunde I: Fallstudien- und Stellenprofilanalyse 31
5.1 Fallstudienanalyse und Unternehmenstypen 31
5.1.1 Unternehmenstyp großer Logistikdienstleister 31
5.1.2 Unternehmenstyp mittelständischer Logistikdienstleister 32
5.1.3 Unternehmenstyp Transportdienstleister 33
5.1.4 Unternehmenstyp Hersteller von Spezialprodukten bzw. Investitionsgütern 34
5.1.5 Unternehmenstyp Hersteller von Konsumgütern 34
5.1.6 Unternehmenstyp Hersteller von Zulieferprodukten 35
5.1.7 Unternehmenstyp Handel 36
5.1.8 Unternehmenstyp Dienstleister 37

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5.2 Stellenprofilanalyse 38
5.2.1 Aufgabenfelder der Logistik 41
5.2.2 Fachtätigkeiten in der Logistik 42
5.2.3 Interne und externe Kunden für die logistischen Fachtätigkeiten 44
5.2.4 Führungsaufgaben 46
5.2.5 Primärberufe und Entwicklungspfade 48
5.2.6 Fort- und Weiterbildungscharakteristika und Qualifikationsdefizite 53
5.2.7 Qualifizierungswünsche von Unternehmen u. Fach- u. Führungskräften 58
5.2.8 Präferierte Lernformen und der Stellenwert von Zertifikaten 62
6. Empirische Befunde II: Analyse des Weiterbildungsangebotes 64
6.1 Zusammenfassung und Einschätzung des Weiterbildungsangebots in der
Logistik 64
6.1.1 Abschlüsse 64
6.1.2 Struktur und Umfang der Maßnahmen
6.1.3 Beispiele für die Umsetzung von Fort- und Weiterbildungsangeboten in
65
der Logistik 65
6.2 Spezifische Anforderungen der technischen Seite der Logistik auf die
Berufsaus- und -weiterbildung 66
6.2.1 Definition und Unternehmen der Technischen Logistik
6.2.2 Technische Anforderungen an Logistiksysteme und an die entsprechende
66
berufliche Aus- und Weiterbildung 67
6.3 Logistikanteile verschiedener Fortbildungsberufe 68
6.3.1 Handelsfachwirt/-in 68
6.3.2 Industriefachwirt/-in 69
6.3.3 Technische(r) Fachwirt/-in 69
6.3.4 Geprüfte(r) Industriemeister/-in – Fachrichtung Metall 70
6.3.5 Meister/-in im Installateur- und Heizungsbauer-Handwerk 71
6.3.6 Betriebswirt/-in IHK 71
6.3.7 Technische(r) Betriebswirt/-in IHK 72
7. Empirische Befunde III: Funktionsprofilanalyse 73
7.1 Überblick zu den empirisch ermittelten seches Funktionsprofilen 73
7.2 Gewinnung der Funktionsprofile durch Rückbezug zur betrieblichen Praxis 73
7.3 Inhaltliche Ausprägungen in den Funktionsprofilen 75
7.3.1 Kompetenzprofil Logistikplanung 75
7.3.2 Kompetenzprofil Logistikmanagement 75
7.3.3 Kompetenzprofil Logistikcontrolling 76
7.3.4 Kompetenzprofil Logistiktechnik und IT 76
3

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
7.3.5 Kompetenzprofil Operative Logistik 76
7.3.6 Kompetenzprofil Tätigkeiten mit variablen Logistikanteilen 77
8. Weiterbildungs-Systemvorschlag 78
8.1 Zielsetzungen 79
8.2 Begründungen 80
8.3 Ausgestaltung 82
8.3.1 Zielgruppe 82
8.3.2 Leitgedanke 83
8.3.3 Lernstruktur 83
8.3.4 Lernorganisation 84
8.4 Der Systemvorschlag im Kontext europäischer Fortbildungsansätze für
die Logistik 85
9. Anhang - Inhaltsverzeichnis 86
9.1 Literatur 87
9.2 Verzeichnis der Schaubilder und Tabellen 89
9.3 Unternehmensstellungnahmen 90
9.4 Ausgewählte Stellenprofile 103
9.5 Materialien zur Analyse des Weiterbildungsangebotes 141
4

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Autoren:
⎪Kapitel 2 – 6.1.2, 7 – 9.2 (und 9.3 und 9.4 teilweise)
Dr. Karin Bockelmann, LogistikPlus GmbH
Hans Günter Grewer, iso-Institut
⎪Kapitel 6.1.3 – 6.3, 9.5 (und 9.3 und 9.4 teilweise)
Rolf Müller, Consult & Training
Ulrike Backs, Consult & Training
5

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
1. Vorwort
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat vom Bundesinstitut für Berufsbildung
(BiBB) die Frage untersuchen lassen, wie das Weiterbildungsangebot der Logistik
transparenter und zielgruppengerechter gestaltet werden kann und inwieweit
spezielle neue Berufe für Logistik die Vorbereitung auf mittlere logistische Fach- und
Führungsfunktionen verbessern können.
Das mit der Eruierung der Rahmenbedingungen und dieser Fragestellungen vom BiBB
beauftragte Konsortium hat im Laufe der Jahre 2003-2004 umfangreiche empirische
Erhebungen vorgenommen und einen hiermit vorgelegten Weiterbildungssystemvorschlag
entwickelt.
Die vorliegende Studie entstammt in hohem Maße der Praxis, insoweit sie – auf mehrfache
Weise empirisch fundiert – die Weiterbildungs- wie die FuW-Bedarfssituation in
den Unternehmen der Logistik untersucht und mit einer Analyse des entsprechenden
Weiterbildungsangebotes abgeglichen hat.
Auch die Inhalte und die Struktur des Weiterbildungs-Systemvorschlages sind mit
Blick auf ihre Prägnanz und Akzeptanz einer Reihe von Experten und Unternehmen
vorgetragen und entsprechend deren Vorschlägen modifiziert worden.
Im Bericht kann der Hergang konzeptionell und methodisch nachvollzogen werden.
Kapitel 2 zäumt die Entwicklung quasi von hinten auf und liefert in einer Kurzfassung
ein Konzentrat der Untersuchung. Im Kapitel 3 werden die heutige ‚Welt’ der Logistik
und die damit verbundenen Qualifikationsanforderungen geschildert, woran sich im
Kapitel 4 Erläuterungen zur Methodik anschließen. Kapitel 5 wendet sich dann ausgiebig
der Fallstudien- und Stellenprofilanalyse zu. In Kapitel 6 wird die unternehmensbezogene
Empirie ergänzt um eine Analyse der Seite des Weiterbildungsangebotes.
Die Verdichtungs- und Deutungsebene der Funktionsprofile findet sich in
Kapitel 7. Kapitel 8 schließlich unterbreitet unseren Systemvorschlag für eine betriebsangemessene
Weiterbildung in der Logistik. Kapitel 9 enthält einen ausführlichen
Anhang mit Literatur, Unternehmensstellungnahmen, exemplarischen Stellenprofilen
und ausgewählten Recherchen zum Weiterbildungsangebot.
Die Verfasser
6

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
2. Kurzfassung
2.1 Generelle Trends
Der Logistik wird insgesamt eine weitere sehr dynamische Entwicklung prognostiziert,
neben der innerbetrieblichen Bedeutung vor allem durch ihre anhaltende mengenmäßige
Ausweitung als Logistikdienstleistungsbranche und deren weiter wachsender
qualitative Ausdifferenzierung. Die Bedeutung mittelständischer Logistikdienstleistungsanbieter
bleibt hoch. Logistische Methoden und Verfahren bzw. Arbeitsprozesse
werden aber zunehmend auch in anderen Dienstleistungsfeldern implementiert.
Logistik ist insgesamt zu verstehen als eine komplexe unternehmerische Aufgabe, die
sich durch ihren Querschnittscharakter auszeichnet und damit in einer begrifflichen
Nähe zum Marketing und zum Controlling steht. Bei der Durchsetzung dieses Logistikverständnisses
steht als allgemeines Problem in der Wirtschaft der Wandel von festgefügten
linearen Strukturen hin zu Prozessstrukturen an.
2.2 Vorgehensweise
Im Rahmen der Studie wurden Unternehmen und darin eingebettet Stellenprofile aus
Logistikdienstleistung, Produktion und Handel sowie aus weiteren ausgewählten Einsatzfeldern
der Logistik untersucht. Aus über 60 aufgezeichneten Stellenprofilen wurden
in mehreren empirischen Schritten als Essenz sechs Funktionen der Logistikarbeit
herausgefiltert. Diese Funktionen sind in stellen- und betriebsprofiltypischer Mischung
in den Stellenprofilen vorhanden.
Obwohl also die entsprechenden Funktionsprofile eine Form der Verdichtung aus den
verschiedenen Stellenprofilen darstellen, werden sie nicht linear aus diesen heraus
entwickelt. Sie tragen als analytisches Instrument zur Bündelung der erfassten Kompetenz-
und damit auch Qualifikations- und Qualifizierungsbedarfe bei und haben ihre
Bedeutung deshalb vor allem auf der Handlungsebene der Fort- und Weiterbildungsplanung
und -realisierung. Mit den Funktionsprofilen wird ein Bezugsrahmen angeboten
für solche Kompetenzerfordernisse, die in der Logistikarbeitslandschaft relevant
sind.
2.3 Zentrale inhaltliche Ergebnisse
Der empirischen Realität nach geschieht die Aneignung logistischer Kompetenzen
überwiegend durch praktisches Lernen (on the job), in Projektzusammenhängen, mit
konkreten und je nach Unternehmen spezifizierten Anforderungen. Insgesamt verweist
die Studie auf eine große Durchlässigkeit bei den Führungsaufgaben in der Logistik
(Aufstieg durch Praxisansammlung, Quereinsteiger). Aber viele der untersuchten Unternehmen
bzw. Funktionsträger sind mit diesem Zustand nicht zufrieden. Es wird anerkannt,
dass vielfältige qualifikatorische und auch logistische Defizite bestehen und
eine Systematisierung der logistischen Funktionserfordernisse wie eine systematische
Entwicklung der unternehmerischen bzw. individuellen logistischen Potentiale erforderlich
ist.
Logistische Fort- und Weiterbildung wird noch selten systematisch angegangen; vorhandene
externe Qualifizierungsangebote werden für intransparent oder unzureichend
7

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
gehalten. Stellenbezeichnungen und auch Stellenprofile sind vor allem unternehmensspezifisch
geprägt; entsprechend variieren damit auch die von den MitarbeiterInnen
einzubringenden und/oder zu ergänzenden Funktionsprofilanteile und -ausprägungen.
Wir suchen demnach nach den heutigen logistischen Kernaufgaben und nach dem,
was sie in naher Zukunft ausmacht: Es geht um zentrale logistikrelevante Funktionen,
die mehr oder minder überall in der Wirtschaft und in betriebswirtschaftlich geführten
Organisationen aufzufinden sind. Folgende sechs Funktionen konnten empirisch ermittelt
werden:
� Logistikplanung einschl. Consulting, Logistikmanagement, Logistikcontrolling
als Funktionen mit dem Fokus ‚Planen, Strukturieren Steuern’
� Logistiktechnik einschl. IT, operative Logistik, Funktionsberufe und –
tätigkeiten mit variablen Logistikanteilen als Funktionen mit dem Fokus
‚Unterstützen, Umsetzen, flexibel Anpassen’.
Systemisches Handeln und damit das Erkennen von Zusammenhängen spielen eine
zunehmende Rolle in der Logistik. Der Weiterbildungssystem-Vorschlag hat darauf so
zu antworten, dass er mit seinen Funktionsprofil-Varianten und deren Kombinatorik die
spezifischen logistischen Weiterbildungsbedarfe über alle Branchen und Unternehmenstypen
bedienen kann. Fachlich einseitige Qualifizierungsansätze haben im
Logistikkontext heutzutage angesichts der Aufgabenbreite und der Bedeutung als
Querschnittsfunktion allenfalls eine geringe Chance.
Wachsende Qualifikationsanforderungen in der Logistik werden artikuliert im Bezug auf
fachlogistische Kompetenz (fachliche und technische Anforderungen) und an Logistikprozesse
gebundene Führungskompetenz (soziale und persönliche Anforderungen,
organisatorische Anforderungen). Als grundlegend für beides kann die Forderung nach
mehr System- und Prozesskompetenz verstanden werden, die damit zum zentralen
Treiber für die Weiterentwicklung von logistikrelevanten Qualifikationen vor allem für
das Management funktions- und organisationsübergreifender Aufgaben wird. Von der
angesprochenen Ausweitung logistischer Prozesse geht weiterer Veränderungs- und
Lernbedarf aus, der sich aber offenbar nicht grundsätzlich von dem in zentralen Logistikeinsatzfeldern
unterscheidet.
Der aus Markt- und Wettbewerbsgründen notwendigen und im Prinzip von den Unternehmen
auch gewünschten und geforderten Entwicklung sind bisherige Führungsmuster
anzupassen bzw. durch neue zu ersetzen. Der Bedarf an entsprechend qualifizierten
mittleren Fach- und Führungskräften bei mittelständischen Logistikanbietern,
aber auch in innerbetrieblichen Logistikbereichen der Produktion und des Handels ist
entsprechend groß. Mittlere Fach- und Führungskräfte in der Logistik sind dadurch zu
charakterisieren, dass sie i.d.R. eine betriebliche kaufmännisch ausgerichtete Ausbildung
durchlaufen haben, wobei der Speditionskaufmann als häufigster Quellberuf
gelten kann, ebenso aber auch andere kaufmännische Berufe, Seiteneinsteiger jedoch
nicht ausgeschlossen sind; ihre Stellenprofile weisen unter dem Dach der Prozesskompetenz
Anteile aller wesentlichen Funktionen der Logistik auf.
Charakteristisches Merkmal der Qualifikationserwartungen in der Logistik ist also ein
hoher Integrationsgrad, ein Zusammenbringen verschiedener Kompetenzfelder aus
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Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Fach- und Führungskompetenzen. Die betriebliche Qualifikationsentwicklung differenziert
sich dann je nach Unternehmenserfordernis. Über das Lernen im Prozess
hinaus übernimmt die interne oder externalisierte Fort- und Weiterbildung, so sie
denn eingerichtet ist, eine Unterstützungs- und Komplementärfunktion, auch um den
Beschäftigten Karrierewege offen zu halten.
2.4 Schlußfolgerungen für das Weiterbildungs-Systemangebot
� Neue logistische Qualifizierungsangebote brauchen die Vermittlung
von gewissen Standards bzw. Basics, wie sie in den sechs Funktionsprofilen
angelegt sind. Die Funktionsprofile sind zudem auf einen modularen
Abruf je nach dem jeweiligen Unternehmensbedarf hin konzipiert.
Die Bauteile können praxisbezogen an verschiedenen Lernorten
angeeignet bzw. vermittelt werden und insoweit das gewohnte erfahrungsbasierte
Lernen in den Unternehmen berücksichtigen bzw. einbeziehen.
� Leitgedanke des Systemangebots ist die Integration von Fach- und
Führungskompetenz; sie spiegelt den Systemcharakter der Logistik
und wird zunehmend nachgefragt. In logistischen Arbeitsbereichen
sind Systemanforderungen durchaus komplexer Natur mit den operativen
Tätigkeiten gewerblicher Mitarbeiter so zu verknüpfen, dass eine
hohe Ausführungsqualität gekoppelt ist mit ausgeprägtem Kostenbewußtsein.
Von der angesprochenen Ausweitung logistischer Prozesse
geht weiterer Veränderungs- und Lernbedarf aus, der sich aber offenbar
nicht grundsätzlich von dem in zentralen Logistikeinsatzfeldern
unterscheidet.
� Die modulare Angebots- und Lernstruktur richtet sich zum einen an
Betriebe und Akteure mit der Kernkompetenz Logistik. Dafür werden
zwei logistische Fortbildungsberufe vorgeschlagen, und zwar der Logistikfachwirt
und darauf aufbauend der Logistikbetriebswirt. Der Logistikfachwirt
steht damit in einer Reihe mit dem Industriefachwirt,
dem Handelsfachwirt, dem Verkehrsfachwirt und vergleichbaren Fortbildungsberufen.
Der Logistikbetriebswirt entspricht dann dem Betriebswirt
und dem Technischen Betriebswirt.
� Zum anderen wird denjenigen Betrieben und Akteuren, die Logistik als
eine Kompetenz unter anderen gleichrangigen sehen, mit einem geregelten
Angebot von Modulen für die sechs zentralen Funktionen
ebenfalls die Möglichkeit zu einer strukturierten und zertifizierbaren
Fortbildung geboten. Dies ermöglicht sowohl Teilnehmern als auch
Unternehmen eine flexible Nutzung der einzelnen Lernfelder, aber
auch das Durchlaufen aller Module. Damit bleibt auch die Chance gegeben,
zu den beschriebenen geregelten Fortbildungsberufen in der
Logistik zu gelangen. Dies erscheint insbesondere für die an Aufstiegsfortbildung
interessierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von
Bedeutung.
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Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� In der Lernorganisation ist der Lernort Betrieb einbezogen, auch gestützt
durch die Erkenntnis, dass es diesen Lernort Betrieb längst gibt.
Dort findet permanent implizites Lernen als Lernen im Prozess des
Arbeitsvollzuges statt, wird aber eben als solches noch kaum wahrgenommen.
Damit dieser Zugang gelingen kann, wird vorgeschlagen,
spezielle mit der Praxis rückgekoppelte Lernbegleiter einzusetzen, deren
Qualifizierung ebenso wie die inhaltliche, didaktische und methodische
Ausgestaltung des Systemvorschlags zunächst Gegenstand
von Modellversuchen sein soll.
10

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
3. Einleitung
3.1 Zum Stellenwert der Logistik
3.1.1 Branchendynamik
Einer Vielzahl von Stellungnahmen zufolge ist die Logistik ein Wachstumssektor. Ihm
gehören z.Z. etwa 2,1 Mio Beschäftigte an. Damit ist die Logistikbranche einer der
größten Arbeitgeber in Deutschland. Ihr gegenwärtiges Marktvolumen wird auf ca. 150
Mrd € (EU 585 Mrd €) veranschlagt. Das entspricht 7,2% des Bruttoinlandsprodukts
(EU 6,5% BIP). Besonders in den 90er Jahren gab es teilweise zweistellige Umsatzzuwächse,
von denen vor allem die 100 größten Logistikunternehmen profitiert haben
(Klaus 2003, TU Berlin 2002). In der Folge von Kernkompetenz- und Outsourcingpolitiken
sowie aufgrund der Internationalisierungstendenzen in der Wirtschaft werden der
Branche weitere Wachstumschancen prognostiziert. Dies hängt damit zusammen, daß
die Logistikanteile in einigen für die Volkswirtschaft maßgeblichen Wirtschaftsbereichen
einen wesentlichen Kostenfaktor darstellen. So wird z.B. der Logistikanteil an
den Gesamtkosten in der Kfz-Industrie auf 8%, in der Konsumgüterindustrie auf 13%
und im Handel auf 28% beziffert (Baumgarten/Thoms 2002). Da von diesem Gesamtpotential
im Augenblick nur Teile als Fremdleistung realisiert werden, stufen einer
neueren Umfrage zufolge Logistikunternehmen die weitere Entwicklung des Marktes
zu 59% als groß und zu 14% sogar als sehr groß ein (Ihme 2004). Als Wachstumstreiber
gilt dabei namentlich die Kontraktlogistik, bei der Logistikunternehmen in enger
Kooperation mit ihren Auftraggebern aus der Industrie, dem Handel – hierbei hauptsächlich
initiiert von Herstellern bzw. Original Equipment Manufacturer (OEM) – oder
Dienstleistungsbranchen einfache bis komplexe Aufgaben des Warenflusses und eine
Fülle von vor-, zwischen- und nachgelagerten Serviceaufgaben übernehmen.
Trotz unzweifelbar vorhandener Anzeichen zur Oligopolbildung – bspw. auf seiten der
ehemals öffentlichen Unternehmen (Bahn, Post) und einiger großer Logistikdienstleister
– ist die Logistik im wesentlichen noch eine stark mittelständisch geprägte Branche
mit einer Vielzahl von kleineren und mittleren Unternehmen (KMU). Diese KMU
erwirtschaften immerhin etwa 44% des Umsatzes der gesamten Branche. Mittels
Flexibilisierung und Spezialisierung, durch Kooperationsverbünde und strukturelle
Vereinheitlichung ihrer Prozesse und Systeme konnten sie in einigen Bereichen ihren
Größennachteil ausgleichen und in einen Vorteil gegenüber den Großen wenden (Dt.
Bundestag 2004). Aufgrund dieser Struktur ist sie recht personalintensiv. Gegenwärtig
liegt ihr Tätigkeitsspektrum zu 40% im Bereich der Transporte/Verkehrslogistik, zu
25% in Lagerei und Frachtumschlag und zu 35% in den Bereichen Auftragsabwicklung,
Beständeverwaltung, Produktionslogistik, Supply Chain Management (SCM),
Gefahrgut- und Entsorgungsdienstleistungen. Zur letztgenannten Gruppe gehören
auch neue und erweitere Dienstleistungen wie Etikettierung, Verpackung, Zollabwicklung,
Vormontage von Modul- oder Systemeinheiten (Cockpit, Achsen etc.) als sog.
Full-Service-Supplier Konzepte.
Im Detail sieht das Realisierungsspektrum der Branche, gemessen an dem erzielten
Umsatz von 150 Mrd €, wie folgt aus: grenzüberschreitender Transport und KEP-
Dienste 30%, industrielle Kontraktlogistik 26%, Konsumgüterdistribution und -kontraktlogistik
13%, Terminaldienste 11%, nationaler allgemeiner Ladeverkehr 8%, na-
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Professionalisierungsbedarf in der Logistik
tionale Massengutlogistik 7% und sonstiger nationaler Ladungsverkehr 5% (Handelsblatt
20.10.2004).
Aufgrund der sowohl als positiv bewerteten Zukunftsaussichten als auch wegen ihrer
momentanen wirtschaftlichen Positionierung hält die Bundesministerin für Bildung und
Forschung die Branche für eine „echte Innovationsbranche“ und ist darüber ähnlich
optimistisch gestimmt wie die Logistikverbände. Ihrer intermediären Stellung zwischen
Güterproduzenten/Zulieferern/Kunden einerseits und Handel/Lieferanten/Verbrauchern
andererseits zufolge sei die „Logistik … der Treibriemen, der Produktions- und
Distributionsprozesse eng miteinander verzahnt, in Schwung setzt und am Laufen hält.
Logistik verknüpft Unternehmen mit Wertschöpfungsketten. … (Sie) ermöglicht den
Aufbau und die Optimierung von Netzwerken, die sich um den ganzen Erdball spannen.“
Aus diesem Grund sei „eine hocheffiziente Logistik … heute mehr den je einer
der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren für eine moderne Volkswirtschaft“ (Bulmahn
2003). Mit anderen Worten charakterisiert ein Unternehmenseigentümer die Vorzüge,
die die intermediäre Stellung und die eher auf Kostensenkung angelegten allgemeinen
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Logistik bieten: „Wenn es der Wirtschaft
schlecht geht, geht es den Logistikunternehmen gut. … Viele Konzerne entdecken erst
in der Krise die Einsparmöglichkeiten durch das Outsourcing ihrer Logistik. … Habe
man zuvor nur an die Spedition gedacht, sei nun allen klar, daß Logistik viel Organisation,
IT, weltweites Netzwerk und auch ein bißchen Transport ist“ (Fiege 2004).
3.1.2 Rationalisierung und interne Differenzierung
Wie der heutzutage für Logistikkonzepte zentrale Begriff der ‚Wertschöpfungskette’
(anglizistisch supply chain) – der der klassischen Ökonomie entstammt – zeigt, nimmt
die Logistik innerhalb des Wirtschaftsprozesses eine ähnliche Funktion wie die IT-
Industrie ein, nur auf einer anderen Ebene. Beider zunehmende Bedeutung und
Wachstum resultieren im wesentlichen aus Rationalisierungserfordernissen, denen
sich die übrige Industrie in Zeiten schrumpfender Märkte ausgesetzt sieht. Diese seit
den 70er Jahren feststellbare Entwicklung, die sich anhand der ebenso sinkenden
Wachstums- wie Netto-Investitionsraten nachvollziehen läßt (Ganßmann 2004), hat in
den 80er und 90er Jahren betriebswirtschaftliche Managementansätze wie die der
Kernkompetenz- und Wertverbesserungspolitiken sowie die für das Anwachsen der
Güterverkehrsströme verantwortlichen ‚just-in-time’-Konzepte (JIT) hervorgebracht
(Reindl 2002, Sauer 2002, Grewer/Reindl 2003).
Der Logistiksektor profitiert demnach in hohem Maße von dem Abbau der Leistungstiefe,
von dem fast kein zentraler Bereich der Wirtschaft verschont geblieben ist. Mit
degressivem Eigenleistungs- und steigendem Fremdleistungsanteil in den wirtschaftlichen
Leitsektoren eröffnen sich vermehrte Chancen für neue (logistische) Dienstleistungen,
da dieser Abbau an einer Stelle aus Gründen der Komplementarität einen
Ausbau der unternehmens- und betriebsübergreifenden Arbeitsteilung ingangsetzt.
Der Ausbau der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung stellt einerseits eine bloße Auffächerung
dar, bedeutet andererseits aber auch ein erhöhtes Maß an Verschränkung,
insoweit es darum geht, Prozesse der innerorganisatorischen Optimierung mit der Integration
externer organisatorischer Abläufe zu verbinden (Bieber/Sauer 1993). In der
Fokussierung auf gemeinsame Marktziele oder Adressaten (Kunden) verwischen so
teilweise die Grenzen zwischen Unternehmen. In dem Bestreben, die Wertschöpfungskette
unternehmensübergreifend zu optimieren, entstehen aber auch eindeutige
12

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Dependenzbeziehungen, wenn die Machtpotentiale der jeweiligen Kooperationspartner
unterschiedlich verteilt sind. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die
Wertverbesserungsmargen einseitig an die Partner dekretiert werden. Auch unterhalb
solch eindeutiger Abhängigkeitsbeziehungen gibt es ein hohes Maß an Anpassungsdruck,
der ausgehend von marktbeherrschenden auf untergeordnete bzw. zuliefernde
(Logistik-) Unternehmen ausgeübt wird. Von daher geht die Eröffnung von Marktchancen
i.d.R. gleichzeitig mit einer Überwälzung von keineswegs unerheblichen
Risiken infolge eines verschärften Preisdrucks einher. Chancen und Risiken steigen
dabei stetig, je mehr man sich ganzheitlichen Logistikstrategien nähert.
Der tiefgreifende Umstrukturierungsprozeß, dem die Logistik in dem vergangenen
Jahrzehnt unterworfen war und noch weiter sein wird, ist Ausdruck dieser beschriebenen
Entwicklung. Die Branche hat sich aus ihrer Monostruktur, die lange Zeit auf
Spedition und Transport und damit unmittelbar verbundene klassische Aufgaben wie
Kommissionierung, Lagerhaltung und Umschlag beschränkt blieb, befreit. Die Übernahme
von neuen Aufgaben hat zur Ausdifferenzierung des Logistiksektors geführt.
Heutzutage werden von ihm nicht allein einfache Transport- und Verteilungsaufgaben
gefordert. Zu seinem erweiterten Portfolio gehören nunmehr ebenso Verpackung und
Entsorgung, die Errichtung externer Lager oder Distributionszentren, die Ausführung
von Produktions- und Marketingfunktionen, die Integration und Adaption von logistikspezifischen
IuK-Technologien, die Konzipierung mehrwertschaffender Dienstleistungen
(Facility Management etc.), die Übernahme der Steuerung von komplexen
Logistikprozessen (gemeinsame Planung und Prozeßabstimmung mit Lieferanten,
individualisierte Kundenorientierung) bis hin zu neuen Systemdienstleistungen
u.v.a.m.
3.1.3 Kompetenz- und Qualifikationserweiterung
Diese rasanten Veränderungen in der Logistik und in ihrem Umfeld bei den Industrie-,
Handels- und Dienstleistungsunternehmen haben Konsequenzen für die logistischen
Berufsbilder und Qualifikationen. Das betrifft das ganze Spektrum der logistischen
Fachfunktionen, aber im besonderen das Segment der unteren, mittleren und oberen
Führungsfunktionen, zumal die Logistik hier lange Zeit recht selbstbezogen agierte.
Mit dem erweiterten Aufgabenportfolio und den je nach Branche bzw. je nach Prozeßkette
unterschiedlich strukturierten Anforderungen erhöht sich der Bedarf an operativ
zu nutzenden systemischen Kenntnissen, an Fähigkeiten zu übergreifendem Organisations-
und Prozeßhandeln wie zu interdisziplinärem Handeln. Um in der Lage zu
sein, in Projekt- oder Teamzusammenhängen zu arbeiten und steuernd in diese einzugreifen,
braucht es neben Vermittlungs-, Koordinierungs- und Moderationsfertigkeiten
auch der Befähigung zu Parallel- und Mehrfacharbeiten. Nicht zu vergessen ist
auch die Fähigkeit, Konflikte auf zivilisierte Weise auszutragen, da ohne diese die
Durchsetzungsfähigkeit von Entscheidungen negativ tangiert ist. Soll der Austausch
mit Kunden und Partnern funktionieren, sind Kommunikationskompetenzen, Fremdsprachen-
und Kulturtechniken gefragt. Damit komplexe Zusammenhänge durchdrungen
und nicht minder komplexe Systeme mit der nötigen Effizienz entwickelt
werden können, sind analytische Fertigkeiten dringend geboten. Hierzu gehört auch,
daß man mit modernen Informationstechnologien umgehen kann und über neue
Logistiktechnologien Bescheid weiß. Will man den heutigen Dokumentations- und
Meldepflichten genügen und dem erweiterten Verantwortungsbegriff Rechung tragen,
sind umfangreichere betriebswirtschaftliche Grundlagen notwendig. Weitreichende
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Professionalisierungsbedarf in der Logistik
strategische Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn man über systematische
und tieferreichende Befähigungen in Projektmanagementtechniken, Controlling
und Marketing verfügt.
Zusätzliche Aufgaben für die Logistik bedeuten daher stets auch neue Anforderungen
an die Mitarbeiter. Dies gilt für die Großen der Branche und um so mehr für die mittelständisch
strukturierten KMU, da die von diesen intern vorgehaltenen Personalressourcen
und Kompetenzträger für Schnittstellen- und Koordinationsfunktionen üblicherweise
knapp, aber gleichwohl eine wesentliche Voraussetzung für deren Innovationsfähigkeit
und dafür sind, in der Abhängigkeit zu den mächtigen Auftraggebern und
im Wettbewerb zu bestehen. Auf diese Anforderungen und Bedarfe hat eine Vielzahl
von Bildungsanbietern geantwortet. Insgesamt 50 Hochschulen und 30 Fachhochschulen
(Baumgarten 2004, Tagespiegel 22.2.2004) haben auf den Bedeutungszuwachs
der Logistik reagiert und bieten entsprechende Qualifizierungsschwerpunkte
und Abschlüsse für Spezialisten und die oberen Führungskräfte an. Für das mittlere
Management gibt es ebenfalls eine Reihe von Angeboten, die von Fachverbänden
(BVL/DLA), Institutionen der Wirtschaft (IHK), Akademien und Weiterbildungsträgern
bereitgestellt werden. Aber diese Angebote zeichnen sich bislang durch große Intransparenz,
regionale Disparitäten und teilweise durch eine unzureichende inhaltliche
Anpassung an die Bedarfe der Unternehmen aus.
Unternehmen wie Funktionsträger haben unseren eigenen neueren Umfragen zufolge
ein großes Interesse an praxisnaher und berufsbegleitender Fort- und Weiterbildung.
Sie wünschen sich Qualifizierungsangebote für systematische logistische Vorgehensweisen
und daraufhin angelegte fachliche Spezialisierungen in SCM, Controlling und
Marketing. Sie suchen Unterstützung darin, die Leistungsfähigkeit ihrer Logistik besser
bewerten und ihren Servicegrad verbessern zu können. Ihre Führungskräfte sollen ein
zeitgemäßes Personal- und Führungsverhalten an den Tag legen. Sie sollen über
ganzheitliches, analytisches Denken, ausgeprägte Teamorientierung und systematische
Herangehensweisen im Zeit- und Projektmanagement verfügen (Ihme 2004).
14

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
3.2 Untersuchungsauftrag
Vor dem geschilderten Hintergrund der wirtschaftlichen und beschäftigungsmäßigen
Dynamik in der Logistik und den daraus offenbar gewordenen Qualifizierungsnotwendigkeiten
der Branche hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung
(BMBF) sich bereits seit 1999 bei der damals ins Leben gerufenen Ausbildungsinitiative
Logistik dafür eingesetzt, sowohl auf der Weiterbildungsebene wie auf Hochschulebene
neue logistikspezifische Angebote zu entwickeln, um für gut ausgebildete
Arbeitskräfte zu sorgen (Dt. Bundestag 2004, Bulmahn 2003). In einem soliden und
hohen Qualifikationsstand in der Breite der Mitarbeiter und insbesondere auf seiten
der Fach- und Führungskräfte sieht das BMBF eine wesentliche Voraussetzung dafür,
Wachstum generieren und im zunehmend globalen Wettbewerb bestehen zu können.
Gerade in einem durch starken Handelsaustausch geprägten Land stellt die Logistik
auch unter den sich ändernden Bedingungen nach wie vor eines der Wachstumsfelder
mit entsprechendem Anspruch an die Qualifikation der Akteure und die Entwicklungsfähigkeit
der Prozesse dar.
Im Zuge einer Konkretisierung dieses Ansatzes in Richtung einer Weiterbildungsinitiative
hat das BMBF im Jahre 2003 dann das Bundesinstitut für Berufsbildung (BiBB)
veranlaßt, die Frage untersuchen zu lassen, wie das Weiterbildungsangebot für Logistik
transparenter und zielgruppengerechter gestaltet werden kann und inwieweit spezielle
neue Fortbildungsberufe für Logistik die Vorbereitung auf mittlere logistische
Fach- und Führungsfunktionen verbessern können. Mit der Bearbeitung der daraufhin
vergebenen Projekte „Untersuchung des Ordnungsbedarfes in der Logistikweiterbildung“
(BiBB Logistik I) und „Professionalisierungsbedarf in der Logistik spezieller
Branchen durch Weiterbildung“ (BiBB Logistik II) wurde ein Konsortium, bestehend
aus dem Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (iso) resp. VDI/VDE-
Technologiezentrum/Bereich Gesellschaft, LogistikPlus GmbH, Consult&Training, Gesellschaft
für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung mbH (GOM) und REFA-
Nordwest e.V., beauftragt. In einem zweistufigen Verfahren – von Oktober 2003 bis
Mai 2004 und von Mai 2004 bis Dezember 2004 – hat das Konsortium seine Analyse
und seinen Weiterbildungs-Systemvorschlag erarbeitet.
Ziele des Auftrages
Mit der Vergabe des Auftrages hatte das Konsortium vor allem zu untersuchen,
- inwieweit es sich bei dem breiten Feld logistischer Aufgabenstellungen in
unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft um eine distinkte Disziplin mit
charakteristischen Basisinhalten bzw. Praxisanforderungen handelt;
- ob sich empirisch basierte Entwicklungspfade mit typischen Arbeitsschwerpunkten
und Qualifikationsbedarfen (sog. Logistik-Basics) entschlüsseln
lassen, die als Grundlage und Ausgangspunkt für ein transparentes Weiterbildungsangebot
(Systemvorschlag) genommen werden können.
- Weiter sollte in einem Abgleich einerseits festgestellt werden, welche logistischen
FuW-Angebote in Deutschland und im europäischen Umfeld auf
dem Markt sind und inwiefern diese bestehenden Weiterbildungsangebote
in der Lage sind, der beschriebenen Bedarfssituation zu genügen bzw.
worin gegenwärtig ihre Defizite zu sehen sind; andererseits sollten unter
15

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Einbeziehung geregelter Fortbildungsberufe Vorschläge für eine bessere
Verzahnung der vorhandenen mit neuen bzw. neu zu ordnenden Fort- und
Zusatzqualifikationen sowie für Übergänge und eine höhere Durchlässigkeit
innerhalb des Bildungssystems und auch für die Vergleichbarkeit mit europäischen
Qualifizierungswegen bzw. Zertifikaten unterbreitet werden.
Im ersten empirischen Zugang (BiBB Logistik I) wurden die logistischen Aufgabenfelder
anhand verschiedener Differenzierungskriterien (Funktionsstufen, Strukturtypen,
Reichweite der logistischen Aufgabenstellung, Branchenspezifika) – darin eingeschlossen
vor allem der für Logistikaufgaben charakteristische Multitasking-Ansatz
und die dabei erforderliche große Bedeutung der Integration von Führungs-, Prozeß-
und Projektfähigkeit – in einigen zentralen Branchen (Logistikdienstleistungen,
Produktion, Handel und Verkehr) eruiert und die Anforderungsprofile nach verschiedenen
Unternehmenstypen differenziert. Parallel dazu wurde eine vergleichende Analyse
der Weiterbildungsangebotssituation durchgeführt.
Die Folgestudie (BiBB Logistik II) hatte daraufhin die Aufgabe, die logistischen Kernarbeitsfelder
durch Ausweitung des Branchenspektrums (KMU-Kooperationen, Baulogistik,
Krankenhauslogistik, Facility Management, Logistik-Technik u.a.m.) zu vervollständigen,
die Typisierung zu verfeinern und den bisherigen Kenntnisstand weiter
empirisch zu fundieren. Ein zentrales Instrument bildete dabei die Analyse der Stellenprofile
von Logistikarbeitern mit mittleren und höherwertigen Fach- und Führungsaufgaben,
die in weiteren Schritten zu Funktionsprofilen verdichtet und mit den vorhandenen
Bildungsangeboten abgeglichen wurden. Diese Funktionsprofile für Dienstleistungen
mit logistischem Schwerpunkt und die in ihnen aufscheinenden individuellen
wie betrieblichen Qualifizierungsanforderungen bilden die Brücke zu dem Systemvorschlag
Logistikweiterbildung. Auch die Weiterbildungsanalyse wurde vorangetrieben
und ebenso auf ihre Adäquanz wie Transparenz für fortbildungsorientierte individuelle
Bildungsverläufe und für den unternehmensseitig geforderten Praxisbezug bei den
Inhalten und auf ihre (Dis-)Kongruenz mit dem Berufsbildungssystem hin untersucht.
16

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
3.3 Was ist Logistik?
Nach der einführenden ökonomischen Betrachtung der Logistik und nach der kurzen
Schilderung der Auftragsgenese und ihres Umfanges erscheint es uns für die Hinführung
zum Weiterbildungs-Systemvorschlag sinnvoll zu sein, sich in concreto der
logistischen Praxis zuzuwenden. Der bloße Hinweis, es mit einem besonders dynamischen
Feld im Gesamtspektrum der wirtschaftlichen Aktivitäten zu tun zu haben, ist für
Außenstehende u.U. zu abstrakt und kommt recht unvermittelt, um die Notwendigkeit
von zusätzlichen Qualifikationsangeboten und neuen Qualifizierungswegen verstehen
zu können und den insgesamt doch etwas komplexen Sachverhalt der ‚Logistikwelt’
verständlich zu machen. Es ist daher hilfreich, Komplexität zu reduzieren und diese
eigene Welt durch die Hinwendung zum praktischen Geschehen stärker zu veranschaulichen.
Über einen solchen Zugang kann auch der Gefahr einer allzu
akademischen begrifflichen Herangehensweise und Ableitung begegnet und die Zielrichtung
des Systemvorschlages einsichtiger gemacht werden. Der Vorteil einer
solchen Vorgehensweise besteht zudem darin, das Spektrum der Untersuchung
bereits an dieser Stelle zusammenfassend darzustellen, obwohl im weiteren Verlauf
des Berichtes zusätzliche Detaillierungen erfolgen werden. Daher sollen im Folgenden,
basierend auf den zentralen Ergebnissen der ersten Teilstudie (BiBB Logistik
I), erste Antworten gegeben werden auf drei Fragen:
� Was ist Logistik im betrieblichen Alltag?
� Mit welchen speziellen Aufgaben und Anforderungen sind Unternehmen
und deren Mitarbeiter gegenwärtig und auf absehbare Zeit konfrontiert?
� Was bedeutet das für die zukünftige Qualifizierung?
3.3.1 Logistik im betrieblichen Alltag
Die Logistik ist qua der ihr obliegenden Tätigkeitsschwerpunkte inzwischen ein Wirtschaftsbereich,
der Querschnittsaufgaben zwischen verschiedenen wirtschaftlichen
Akteuren wahrnimmt. Daraus folgend versteht sie sich als ein Disziplinen übergreifendes
Feld, in der sich die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, die Ingenieurwissenschaften,
Wirtschaftsinformatik und das Operations Research treffen, so eine
Definition von Professor Peter Klaus, Leiter des Instituts für Logistik an der Universität
Nürnberg-Erlangen, während eines Fachgesprächs. Bezogen auf unternehmenspraktische
Funktionen sieht Klaus – auch angesichts neuerer Entwicklungen in der
Logistik – diese vereinfacht dargestellt als ein System mit drei Stufen:
� Stufe 1: operative Funktionen (Transport als Raumüberwindung, Lager
als Zeitüberwindung, Kommissionierung als Ordnungsveränderung)
� Stufe 2: Managementfunktionen (Koordinierungsmanagement in den
Wertketten und damit Schnittstellenmanagement in den aufeinander folgenden
Aktivitäten)
� Stufe 3: Fluß- und Netzmanagement (Konfiguration, Bahnung, Programmierung,
Harmonisierung von Flüssen und Prozessen)
17

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Dem gegenwärtigen Trend zu erweiterten oder ganzheitlich-systemischen Dienstleistungen
nach, der in hohem Maße kundeninduziert ist, entwickeln sich immer mehr
Logistikunternehmen in Richtung der Stufen 2 und 3 und sehen die Stufe 1 damit vor
allem als Umsetzungsfeld für ihr nunmehr ausgedehnteres Dienstleistungsportfolio
oder verlassen diese erste Stufe sogar und setzen dafür ihrerseits für Teilaufgaben
oder für das ganze operative Feld andere Subunternehmen ein. Hinsichtlich der zukünftigen
Entwicklung – noch mehr Outsourcing von operativen Aufgaben oder eher
wieder deren vermehrtes Insourcing – ist von besonderer Bedeutung, daß auch die
operativen logistischen Aufgaben, die weiterhin die Basis und das Rückgrat der Logistik
sind, unter den erhöhten internen bzw. unternehmensübergreifenden Systemanforderungen
anspruchsvoller werden (Baumgarten/Thoms 2002).
Im Logistik-Dienstleistungsmarkt finden wir – nicht rein auf die genannten Stufen bezogen,
aber doch mit typischen Aufgaben- und Leistungskonfigurationen daraus –
bestimmte Strukturtypen:
� Strukturtyp 1: global player – übernimmt weltweite Vernetzung von Beschaffungs-,
Produktions- und Distributionsstandorten, wird auch als Lead
Logistic Provider (LLP) bezeichnet
� Strukturtyp 2: local player – übernimmt Aufgaben in Beschaffung, Produktion
und Logistik an und zwischen vernetzten lokalen und regionalen
Standorten, hier auch Management von Logistikkreisläufen, z.B. mit Mehrwegsystemen
� Strukturtyp 3: low level-production – high level logistics – hat als herausragendes
Merkmal hohe Beschaffungskomplexität, gekoppelt mit hoher
Montagelogistikkomplexität bei extrem geringer Eigenfertigungstiefe, z.T.
enge Partnerschaft (single sourcing) zwischen Produzent und Logistikdienstleister
Die Reichweite von logistischen Dienstleistungen wird in letzter Zeit in Form einer
Hierarchie von der First (1PL) bis zur Fifth Party Logistics (5 PL) dargestellt:
� 1 PL Produzent führt logistische Leistungen selber aus
� 2 PL Transport- und Lagerdienstleistungen
� 3 PL Management komplexer logistischer Dienstleistungen
� 4 PL Management der gesamten Wertschöpfungskette
� 5 PL Management der gesamten Wertschöpfungskette mittels
e-business
Dabei wurde unterstellt, daß die Komplexität der Aufgabenstellung, der Umfang und
die Wertschöpfung durch externe Dienstleistungen in aufsteigender Linie der Hierarchie
zunehmen und gleichzeitig auf jeder Hierarchieebene die Menge der Anbieter
abnimmt. Im Zuge der Globalisierung und des Fusionierens auch großer Einheiten soll
dementsprechend die Zahl der leistungsfähigen Anbieter auf der Ebene von 5 PL ver-
18

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
gleichsweise klein, ihre Bedeutung für die Entwicklung der Märkte aber umso größer
sein.
In der Praxis haben wir auch und gerade bei den sehr großen Logistik-Dienstleistern,
ebenso auch bei den mittelständischen Anbietern ein anderes Bild vorgefunden. Die
genannten Ebenen werden durchaus unterschieden, die entsprechenden Leistungen
aber – soweit unter Kosten- und Qualitätsaspekten sinnvoll – in eigener Regie erbracht.
Dabei spielt vor allem der kundengetriebene Projektzuschnitt und -umfang der
zu übernehmenden logistischen Aufgaben eine große Rolle; mit anderen Worten gesagt
will man auch als ‚Großer’ den Kunden nicht ziehen lassen, mit dem man zunächst
die scheinbar ‚einfacheren’ Dienstleistungen realisieren muß, die sich z.B. im
Zuge der Internationalisierung weltweit an unterschiedlichsten Standorten ergeben.
Sowohl vertikale als auch horizontale Integration von Leistungserbringung – zu subsumieren
unter dem Schlagwort ‚möglichst viel aus einer Hand’ – stehen also dem
Theoriemodell von klar ebenenorientierten unterschiedlichen Unternehmen im Management
der Logistik-Dienstleistung gegenüber.
Zur Kompetenzverteilung zwischen Produktion und Logistik-Dienstleistung kann wie
folgt unterschieden werden:
� Kernkompetenzen werden unmittelbar zur Erzeugung des eigenen Produkts
eingesetzt
� Prozeßkompetenzen dienen der Strukturierung und Steuerung der dafür
unmittelbar und mittelbar erforderlichen Prozesse
� Kooperationskompetenzen werden eingesetzt, um das überbetriebliche Zusammenwirken
realisieren zu können.
In der Logistik bleibt nach wie vor als wesentliche Aufgabe, alle drei Kompetenzbereiche
als ein ‚Management des Fließens’ zu entwickeln, sie also in einen Wirkzusammenhang
zu bringen. Der damit postulierte Anspruch, auch und gerade der betrieblichen
Arbeit systemische Entwicklungsansätze zu unterlegen, stellt für die Akteure im
unternehmenspraktischen Feld eine bleibende Herausforderung dar. Sie zu erfüllen
wird zum einen durch die zunehmende und sich auch qualitativ ständig weiter entwickelnde
IT-Unterstützung und eine damit potentiell einhergehende Kommunikationsdichte
– z.B. mit der Weitergabe von Ist-Daten in Echtzeit (Stichwort ‚information sharing’)
– ermöglicht und angestrebt. Damit kann und soll der Kapazitätseinsatz sensibler
gesteuert werden.
Zum anderen stellt sich gerade bei den anspruchsvollen Logistikaufgabenstellungen,
die sich nicht mit der Optimierung von Teilprozessen begnügen, die Frage nach der
Kooperationskultur. Sie ist die Quintessenz der Herausforderung, Logistik als kollaborativen
Prozeß zu verstehen. Aus den klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehungen
werden hier echte Partnerschaften mit einem entsprechenden Planungs- und Investitionshorizont;
Kooperation gilt als der Kitt in der Wertschöpfungskette. Es ist erkannt,
daß es bei allen Akteuren in der Wertschöpfungskette – und als solche werden auch
die logistischen Dienstleister verstanden – Strategie, System und IT-Unterstützung
stimmen müssen, um dem Anspruch einer durchgängigen und effizienten kollaborativen
Logistik zu genügen. Die zunehmende Durchdringung aller Tätigkeiten in dieser
Kette mit IuK-Techniken erlaubt, besser noch: provoziert eine Art des Wirtschaftens,
19

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
die die Rentabilitätsschwelle für die ‚maßgeschneiderte’ Versorgung der Märkte und
damit auch für die kundenindividuelle Versorgung mit Dienstleistungen senkt.
Am Verhalten und den Erwartungen der großen Leitbranchen in der Industrie, aber
ebenso auch im Handel zeigt sich, daß die Entwicklung und Gestaltungsfähigkeit
überbetrieblicher Logistiksysteme durch die weiteren Akteure in den entsprechenden
Wertschöpfungsketten – und hier die Fähigkeit der Logistikunternehmen, eine aktive
interorganisationale Koordinationsfunktion i.S. des SCM wahrzunehmen – zum Selektionskriterium
für die Beteiligung an bestimmten Märkten geworden ist. Dies ist jedoch
auch als ein Hinweis auf die Asynchronizität von logistiksystemrelevanten Entwicklungsvorgängen
in und zwischen verschiedenen Branchen zu sehen.
Ein in diesem Zusammenhang zentrales weiteres Differenzierungsmerkmal der Logistik-Branche
stellt der Grad der Einbindung in spezifische Kundenbranchen dar. Die
Anforderungen dieser Kundenbranchen werden von vielen Logistik-Unternehmen typischerweise
mit einer branchentypischen Spezialisierung umgesetzt. Andere Logistik-
Dienstleister haben es zu ihrer Strategie erklärt, explizit branchenübergreifend tätig zu
sein. In einer Reihe von Branchen existiert somit ein relativ klar abgegrenzter Markt an
spezialisierten Logistik-Dienstleistern (z.B. Chemie- oder Nahrungsmittelindustrie).
Zum Teil wurden diese Dienstleister erst im Verlauf von branchenspezifischen Restrukturierungsprozessen
als eigenständige Unternehmen ausgegliedert, waren zuvor
also noch als Abteilungen in die sie jetzt beauftragenden Unternehmen direkt integriert.
Wichtige (Teil-) Funktionen können noch immer in den beauftragenden Unternehmen
angesiedelt sein, woraus sich nicht zuletzt ein erheblicher Bedarf an logistikrelevanten
Qualifizierungsmodulen für andere Aus- und Weiterbildungsangebote ergibt.
Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen der vorliegenden Analyse auch erörtert,
ob es sich bei der Logistik-Branche um eine eigene Branche mit entsprechend eigenem
Professionalisierungsbedarf handelt oder um Dienstleistungen, die in klassischen
Branchenstrukturen integriert bleiben und daher aus diesen ihre Weiterbildungsanforderungen
ableiten.
Da wir angesichts der wirtschaftlichen Aktivitäten, des Beschäftigungsvolumens, dem
volkswirtschaftliche Stellenwert und dem Selbstverständnis von Logistik-Dienstleistern
von einer distinkten Branche sprechen, stellt sich damit die zusätzliche Frage, wie ‚Logistic
Basics’ als Grundlage für ein transparentes Weiterbildungsangebot zu definieren
sind. Dahinter steht die These, daß über die jeweiligen Kundenbranchen hinweg und
für alle Unternehmenstypen gleichermaßen Grundkompetenzen der Logistik relevant
sind, die in solchen ‚Logistics Basics’ zusammengefaßt und in ein branchenumfassendes
und -übergreifendes Weiterbildungssystem integriert werden können. Die
Relevanz dieser These wird an späterer Stelle der Untersuchung aufgegriffen und expliziert.
3.3.2 Spezielle logistische Aufgaben und Anforderungen
Zentrale Anforderungen an Beschäftigte in der Logistik und an Einsatz und Veränderungen
ihrer Kompetenzen ergeben sich aus den aktuellen Entwicklungstrends in logistischen
Arbeitsfeldern. Diese Trends werden durch die Fallstudien- und Stellenprofilanalyse
unterstützt und dort weiter vertieft, aber bereits an dieser Stelle exemplarisch
benannt.
20

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Die auftragsrelevanten Untersuchungen hatten sich im wesentlichen auf die Tätigkeiten
und Berufe zu konzentrieren, die außerhalb des akademischen Bereiches
liegen. Hier liegen eine Reihe struktureller Anforderungen vor, die durch ein zielgerichtetes
und zukunftsorientiertes Weiterbildungssystem mit bewältigt werden sollen. Der
Kern der Anforderungen drückt sich darin aus, daß die Akteure – wenn auch in unterschiedlicher
Breite und Tiefe, ja nach ihrem betrieblichen Aufgabenfeld und -zuschnitt
– über Fertigkeiten und Fähigkeiten verfügen müssen, um
� erstens Logistik als System zu verstehen
� zweitens Logistiksysteme konzipieren und entwickeln zu können
� drittens in Logistiksystemen kompetent zu handeln.
Aus der bisherigen und der erwarteten Entwicklung der Logistik kann gefolgert werden,
daß der Kern der Logistikleistung Organisation ist und ihre Güteeigenschaft sich
nach der Qualität der Prozesse bemessen läßt. Ihre eigentliche Innovativität entfalten
Logistiksysteme erst dann, wenn sie systemischen Denk- und Handlungsmustern folgen
und sich als entwicklungsoffen verstehen. Als die daraus resultierenden zentralen
Anforderungen können gelten:
� Prozeßorientierung als Gestaltungsprinzip
� Querschnittsfunktion als Wirkprinzip
� Prinzip der dezentralen Steuerung
� prozeßsteuernde Tätigkeiten als Schwerpunkt.
Was damit an Aufgabenzuschnitt und -erfüllung für den Bereich der akademisch ausgebildeten
Mitarbeiter in logistischen Aufgabenfeldern vor allem in weit entwickelten
Logistiksystemen als akzeptiert und praktikabel gilt, muß sich hinsichtlich der viel größeren
Gruppe der nicht akademisch ausgebildeten Angestellten und gewerblichen
Mitarbeiter noch durchsetzen. Der empirischen Analyse zufolge haben die Unternehmen
den Widerspruch zwischen erhöhten Praxis-/Qualifikationsanforderungen und
vorhandenen Kenntnissen zwar erkannt und ihm teilweise mit selbst konzipierten oder
auch externen Weiterbildungsangeboten entgegengewirkt. Jedoch sind sie – von Ausnahmen
abgesehen – aus Gründen der Größe, unzureichender eigener Ressourcen
oder fehlender wie intransparenter Angebote bislang nicht in der Lage, dieses Manko
an erweiterten System- und Prozeßkompetenzen allein abzustellen.
Als Beispiel seien hier die Transportdisponenten genannt, die mit Recht als die Logistikmacher
im Tagesgeschäft bezeichnet werden können; jedoch kann aufgrund ihrer
Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten nicht durchgängig davon ausgegangen werden,
daß sie ein Gesamtverständnis für das Funktionieren und damit die Sensibilitäten des
logistischen Gesamtprozesses haben oder entwickeln können. Das heißt, daß Prozesse
suboptimal gesteuert werden, weil zwar eine Teilzielerfüllung erreicht, damit
aber (noch) nicht die Gesamtzielerfüllung wirksam unterstützt wird.
Die Alternative, Mitarbeiter in logistischen Aufgabenfeldern zu ‚Intrapreneuren’ mit erweitertem
Aufgaben- und Verantwortungsbereich zu machen, die die Fähigkeit be-
21

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
sitzen, selbststeuernd in überwiegend kleinen, sich selbst organisierenden Teams zu
arbeiten, ist in der heutigen Realität allenfalls in Ansätzen je nach Unternehmen mehr
oder weniger schon vorhanden und damit als Weg hin zu der geforderten Systemqualität
und -entwicklungsnotwendigkeit in logistischen Aufgabenfeldern erkennbar.
Neben den klassischen, eher produktorientierten Kernkompetenzen (Technologiekompetenz,
Materialkompetenz, Produktionskompetenz, Qualitätserzeugungskompetenz)
gewinnen die stärker geschäftsprozeßorientierten Kernkompetenzen in der gegenwärtigen
und zukünftig zu erwartenden Marktsituation an Bedeutung. Das sind
Kooperationskompetenz, Projektentwicklungs- und -steuerungskompetenz, Reflexions-
und Lernkompetenz, d.h. alle die Kompetenzen, um strategische und operative
Kreativität prozeßunterstützend entwickeln und verknüpfen zu können. Hier liegt das
Potential für die geforderte adaptive, d.h. lernfähige Logistik.
Dabei darf nicht übersehen werden, daß sich bei den dispositiv und operativ tätigen
Mitarbeitern im Zeitablauf ein erheblicher Wissens- und Erfahrungsvorrat ansammelt,
dieser jedoch wegen der unzureichenden Systematisierungsmöglichkeiten nur in einem
engen Rahmen eingesetzt und damit suboptimal genutzt werden kann. Damit ist
angesprochen, daß hinsichtlich der Weiterentwicklung von Logistiksystemen zunehmend
methodische Kenntnisse und Erfahrungen gefordert sind und dem unmittelbar
arbeitsprozeßbezogenen Lernen ein eigener Stellenwert zusteht.
Die Zielgruppen ‚mittlere Führungsebene’ und ‚operative Logistikmitarbeiter’ können
deshalb mit vier miteinander zu verzahnenden Qualifizierungsfeldern angesprochen
werden, und zwar:
� Strategisches Verständnis (kostenorientiertes Denken, positive Einstellung
zur Logistik als Servicefunktion, ergebnisorientierte Sichtweise)
� Fachwissen (handwerkliche Beherrschung der Technik, DV- und IT-
Kenntnisse, Sprachkenntnisse, logistischer ‚Fach’-Mitarbeiter)
� Soziale Kompetenz (Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit, Teamarbeit,
kommunikative Fähigkeiten, Fähigkeiten, eigene Stärken und
Schwächen zu erkennen und Erkenntnisse daraus umzusetzen, vertrauensvolles,
offenes und klares Führungsverhalten)
� Methodenwissen (Flexibilität, Fähigkeit und Bereitschaft ganzheitlich zu
denken, Bereitschaft Neues dazuzulernen, Bereitschaft zur Mobilität im
Denken)
Das Lernen in diesen Feldern kann sich formalisiert und entsprechend organisiert vollziehen,
wird sich aber darauf nicht beschränken dürfen. Ein wichtiger Anspruch der
Qualifizierung für logistische Aufgaben muß deshalb darin bestehen, Lern- und Arbeitsprozesse
enger als bisher zu verzahnen. Diese Aufforderung richtet sich an diejenigen,
die dazu lernen und an diejenigen, die für die Generierung von Lernbedarf
aus der betrieblichen Situation und die gute Nutzung des Gelernten im Unternehmen
verantwortlich zeichnen. Lernen läßt sich damit als integrativer Bestandteil des betrieblichen
Prozesses gestalten.
22

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Auf der Grundlage dieser empirisch verifizierten aktuellen Qualifikationsbedarfe will die
Untersuchung bei der Entwicklung des Weiterbildungs-Systemvorschlags auf folgende
Fragen antworten:
� Welche Kernkompetenzen der vier Qualifizierungsfelder sind identifizierbar,
wo sind Spezialkompetenzen verortet?
� Wie werden diese Kernkompetenzen in der betrieblichen Praxis entlang der
untersuchten Fallcluster umgesetzt?
� Wie werden diese Kernkompetenzen in der aktuellen Weiterbildung berücksichtigt
und wo ergeben sich Bedarfe nach neuen Weiterbildungsangeboten?
1
3.3.3 Konsequenzen für die (zukünftige) Qualifizierung
Was die Grundqualifikation betrifft, finden wir in der Logistik sowohl Ausbildungsberufe,
die sehr themenspezifisch sind als auch solche, die ebenfalls Einsatzmöglichkeiten
in anderen Branchen eröffnen.
Geregelte einschlägige Ausbildungsberufe nach § 25/26 BBiG sind u.a. Speditionskaufmann/-frau,
Fachkraft für Lagerlogistik (Neuordnung 2004), Industriekaufmann/frau,
Kaufmann/-frau im Groß- und Außenhandel, Postverkehrskaufmann/-frau, Luftverkehrskaufmann/-frau,
Schifffahrtskaufmann/-frau, Seegüterkontrolleur/-in, Informatikkaufmann/-frau,
Fachinformatiker/-in, Fachkraft für Veranstaltungstechnik, Veranstaltungskaufmann/-frau,
Fachkraft für Kreislauf- und Abfallwirtschaft.
Geregelte Fortbildungsqualifikationen nach § 46 BBiG sind u.a. Meisterqualifikationen
(Industrie-, Handwerks- und Fachmeister), Verkehrsfachwirt/-in, Fachkaufmann/-frau
für Einkauf und Logistik, Industriefachwirt/-in, Handelsfachwirt/-in, Fachwirt/-in für
Messe-, Tagungs- und Veranstaltungswesen, Controller/-in, IT-Berater/-Ökonom/Informatiker/in,
Wirtschaftsinformatiker/-in.
Geregelte Zusatzqualifikationen nach § 44 BBiG sind u.a. Logistiker (IHK), Logistikassistent/in
(IHK). 2
Diese Berufe sind nicht allein in Logistik-Unternehmen vertreten, sie finden sich in allen
relevanten Bereichen der Wirtschaft. Veränderungen in allen Feldern der Logistik
lösen in diesen Berufen einen zunehmenden Aktualisierungsbedarf aus. Eine Reihe
von Berufen sind in den vergangenen Jahren bereits neugeordnet und insbesondere
in Hinblick auf die logistischen Anforderungen aktualisiert worden. Weitere Berufe
werden z.Zt. insbesondere in Hinblick auf die Ausweitung der Logistik neugeordnet
bzw. sind für eine Neuordnung vorgesehen.
Auch im Bereich der Weiterbildung wurde den erkannten Anpassungsbedarfen Rechnung
getragen, z.B. durch eine neue Fortbildungsordnung. Trotzdem gibt es bislang
keine hinreichend systematische Strukturierung und Abgrenzung von logistischen Aus-
1
Da die Beantwortung an dieser Stelle den Rahmen einer Einführung sprengen würde, wird auf die
Kapitel 5 und 6 und insbesondere 7 und 8 verwiesen.
2
Siehe dazu den Foliensatz von U. Blötz/BIBB: Ordnungsbedarf in der Logistikweiterbildung vom
November 2004.
23

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
/Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten und erst recht kaum modulare, kumulative und
zwischen verschiedenen Fortbildungsgängen vermittelnde und diese überbrückende
FuW-Ansätze, wie sie Unternehmen und Qualifizierungswillige unter dem Aspekt der
Praxisorientierung und Einpassung in die je eigenen Qualifizierungsbedarfe einfordern.
Diese sehen sich statt dessen einem insgesamt wenig transparenten Qualifizierungsangebot
unterschiedlichster Anbieter gegenüber. Zur begrifflichen Klärung
der verschiedenen Dimensionen von Weiterbildung wurde deshalb auch herausgearbeitet,
daß das Konzept der Weiterbildung unterschiedliche Dimensionen aufweist,
die in einer kurzen Begriffsklärung an dieser Stelle differenziert werden sollen.
Unter der beruflichen Weiterbildung bzw. Fortbildung 3 wird in formaler Hinsicht die
Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung verstanden. 4 Mit der Anpassungsfortbildung
sind Bildungsmaßnahmen gemeint, die darauf abzielen, einmal erworbene berufliche
Qualifikationen den neuesten technologischen, arbeitsorganisatorischen und produktions-
bzw. dienstleistungstechnischen Entwicklungen anzupassen. Der Beruf wird hierbei
nicht verändert; die horizontale Mobilität soll gefördert werden. Ganz anders bei
der Aufstiegsfortbildung: Diese Bildungsmaßnahmen sollen Fortgebildete dazu befähigen,
eine höherwertige Position im Unternehmen zu übernehmen bzw. selbstständig
zu werden. Es soll also die vertikale Mobilität gefördert werden. Kennzeichen
beider beschriebener Formen sind anerkannte Abschlüsse und Zertifikate.
Anpassungsqualifizierungen für Beschäftigte, die ihre Tätigkeiten bislang als An- und
Ungelernte ausgeübt haben, sind in diesen Begriffsbestimmungen noch nicht enthalten.
In der Untersuchung werden daher Möglichkeiten und Chancen einer dritten
Form der Fortbildung ausgeführt – die Form der beruflichen Nach- und Anpassungsqualifizierung
– die insbesondere den in der Logistik häufig auftretenden Phänomenen
unterschiedlicher und fachfremder Quellberufe und Quereinsteiger gerecht wird.
Zudem existieren parallel zu einer formalisierten Weiterbildung bzw. Qualifizierung
Formen informellen Lernens, die aus der individuellen Sicht ähnliche Entwicklungen
befördern können wie die formalen inner- oder überbetrieblichen Qualifizierungen.
Sind die Formen informellen Lernens allerdings nicht transparent, nachweisbar oder
betrieblich anerkannt, so führen sie auf der betrieblichen Ebene nicht immer zu den
qualifikationsseitig möglichen Entwicklungen der Beschäftigten.
Für eine Analyse des Weiterbildungsgeschehens innerhalb der Logistikbranche werden
in diesem Kontext insbesondere folgende Fragen zu beantworten sein:
� Inwiefern tragen die bestehenden Berufe und Weiterbildungsangebote den
veränderten Anforderungen innerhalb der Logistik noch Rechnung?
� Inwieweit haben sich die neuen Regelungen im Bereich der Aus- und Weiterbildung
aus Sicht der betroffenen Unternehmen und Mitarbeiter bewährt?
3 Die Begriffe „Weiterbildung“ und „Fortbildung“ werden vielfach als Synonyme behandelt.
4 Gemäß des Berufsbildungsgesetzes ist es Aufgabe der beruflichen Fortbildung, die beruflichen
Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen
oder beruflich aufzusteigen. Neben der Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung sind aber auch die
Umschulung (in anerkannte Ausbildungsberufe und Erwerbsberufe; ohne Änderung des Berufsniveaus)
und die Einarbeitung (informelle und formelle Einarbeitung) unter dem Begriff berufliche
Weiterbildung bzw. Fortbildung zu führen.
24

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Inwieweit besteht weitergehender Anpassungsbedarf, insbesondere im Bereich
der Weiterbildung und der Zusatzqualifizierung?
� Welche Rolle spielen zweijährige Ausbildungsgänge in diesem Kontext? 5
Horizontale und vertikale Entwicklungsperspektiven sind für die Motivation und Bindung
der Beschäftigten, für ihre Leistungsbereitschaft und Leistungsentwicklung von
hoher Bedeutung. Dabei werden sowohl Fach- als auch Aufstiegskarrieren in den Blick
genommen. In Anbetracht der Individualisierung von Berufsbiographien und der zunehmenden
Differenzierung der Zielgruppen (Männer, Frauen, Schulabgänger aller
Schulformen, Altersgruppen) sind die verschiedenen Berufsperspektiven auf sehr unterschiedliche
Art attraktiv. Im Logistikbereich sind Entwicklungspfade bislang nur teilweise
entlang geregelter Weiterbildungsprozesse organisiert. Die nachfolgenden Fallstudien-,
Stellenprofil- und Funktionsprofilanalysen tragen dazu bei, auf folgende Fragen
eine Antwort zu geben:
� In welchem Zusammenhang stehen die faktischen Fach- und Aufstiegskarrieren
und vorhandene Weiterbildungsangebote?
� Wo und wie können hier veränderte Strukturen und Prozesse von Weiterbildung
Unternehmen und Qualifizierungsinteressierten neue Optionen eröffnen?
Die Inhalte und das Verhältnis des geregelten Berufesystems zu den vielfältigen anderen
Formen inner- und überbetrieblicher Qualifizierung, die Aktualität und Flexibilität
der jeweiligen Formen sowie ihre Paßfähigkeit zu den betrieblichen Personal- und Unternehmenspolitiken
werden wichtige Bausteine sein, um das Weiterbildungsgeschehen
in der Logistik als Gesamtsystem zu erfassen.
Auch in der Logistik stellt sich die Frage, wie das Weiterbildungssystem den Bedürfnissen
der unterschiedlichen Betriebstypen entspricht und inwiefern ein Kerncurriculum
berufliche Mobilität sowie Flexibilität am Arbeitsmarkt beeinflussen könnte. Die
Fragestellungen an das Weiterbildungssystem lauten:
� Welche Chancen eröffnen welche Qualifikationen am logistikinternen Arbeitsmarkt
in den verschiedenen Betriebstypen?
� Welche Chancen bieten welche Qualifikationen beim Wechsel zwischen unternehmenslogistischen
Tätigkeiten und Logistikdienstleistungsunternehmen?
� Welche Chancen bieten welche Qualifikationen bei einem Umstieg von Beschäftigten
in andere Bereiche der Wirtschaft?
5 Siehe dazu wieder die Kapitel 5 bis 8, hier insbesondere Kapitel 6.
25

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
4. Methodische Vorgehensweise
Der Untersuchungsauftrag zum Weiterbildungsbedarf in der Logistik durch das Bundesinstituts
für Berufsbildung (BIBB) erfolgte in zwei Stufen. Im ersten Teilprojekt unter
dem Titel ‚Untersuchung des Ordnungsbedarfes in der Logistikweiterbildung’ standen
zum einen betriebliche Fallstudien in den Hauptsektoren der Logistik im Zentrum. Diese
verfolgten das Ziel, die aktuellen Gegebenheiten in der branchen-spezifischen Fort-
und Weiterbildung zu eruieren und sie nach Unternehmenstypen der Logistik zu differenzieren.
Begleitet wurden die Fallstudien zum anderen von einer Analyse des Weiterbildungsangebotes.
Das erste Teilprojekt wurde im Zeitraum Oktober 2003 bis Mai
2004 durchgeführt. Daran schloß sich im Zeitraum Mai 2004 bis November 2004 die
zweite Teilstudie unter dem Titel ‚Professionalisierungsbedarf in der Logistik spezieller
Branchen durch Weiterbildung’ an. Im Mittelpunkt standen nunmehr einerseits gezielte
Stellenprofilanalysen von (mittleren) Fach- und Führungskräften sowohl in den logistischen
Hauptsektoren als auch in einer Reihe weiterer Dienstleistungsbereiche. 6 Andererseits
wurde die Analyse des Bildungsangebotes weiterbetrieben und neben der
nationalen Situation vergleichend auch internationale FuW-Ansätze einbezogen. Beide
Teilprojekte können für sich allein betrachtet werden, da sie mit einer eigenen Fragestellung
und einer eigenen Empirie befaßt waren. Dennoch können sie auch zusammen
gesehen werden, insofern die Untersuchung der zweiten Stufe in starken
Maße auf den Ergebnissen der ersten Stufe aufsetzte und davon ausgehend vertiefte
Einblicke über die Qualifikationslandschaft der Logistik lieferte. Der jetzt vorgelegte
Weiterbildungs-Systemvorschlag muß daher als ein Resultat verstanden werden, zu
dem die Ergebnisse beider Teilstudien ihren je eigenen Beitrag geleistet haben.
4.1 Methodische Vorgehensweise der ersten Teilstudie 7
� 1. Phase: In der ersten Phase bis Ende 2003 wurden die methodischen
Grundlagen des Projektes erarbeitet, diskutiert und vereinbart. Diese Arbeitsphase
diente auch einer intensiven Diskussion des vorliegenden
Stands der Forschung, der Sekundärerhebung und Analyse entsprechender
Quellen sowie der Diskussion von Charakteristika und Entwicklungstendenzen
in der Logistik. Sozialpartnerstandpunkte wurden aufgenommen
und analysiert. Der methodische Ansatz für die Auswahl der
Fallstudienunternehmen und die Durchführung der Erhebung wurde vereinbart,
und zwar mit folgender inhaltlicher Dimensionierung:
o Unternehmenstyp/-profil sowie zentrale allgemeine Daten des Unternehmens,
Organisation, Geschäftsprozesse
o Logistisches Tätigkeitsfeld des Unternehmens und seine Märkte und
Kunden
o Logistische Aufgabenfelder des Unternehmens und ihre Dynamik in
der Wahrnehmung von verschiedenen Unternehmensvertretern
6 Siehe dazu ausführlicher das Kapitel 3.2.
7 Siehe dazu Bockelmann, K. Hilbert, A. u.a. (2004), Bd. 4 [BiBB Logistik I]
26

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
o Personalbesatz für die logistischen Aufgabenfelder (Qualifikationsebenen
und Berufe, un- und angelernte Mitarbeiter für logistische Tätigkeiten
o Innerbetriebliche Rekrutierungspfade, externe Rekrutierung
o Bisherige Qualifizierungserfahrungen des Unternehmens im Logistikbereich
in Richtung Produktivitäts- und Qualitätsverbesserung und
Statusanhebung der Mitarbeiter
o Weiterhin bestehende qualifikatorische Defizite und Erwartungen an
externe Weiterbildungs- und Berufeangebote und wie diese Defizite
ausgeglichen werden sollen.
� 2. Phase: Im Konsortium wurden die Fallstudienergebnisse präsentiert und
intensiv diskutiert. Auf den Erkenntnissen der ersten Fallstudien aufbauend
wurden die Forschungsthesen und Erhebungstools überarbeitet.
Parallel dazu wurde der Methodikansatz für die Analyse der Weiterbildungsangebote
entwickelt. Diese begann per Sekundärrecherche und
wurde ergänzt durch Primärerhebungen bei Weiterbildungsträgern. Das
Befragungsdesign für die Kammern wurde mit der Handwerkskammer
und DIHT detailliert abgestimmt. Zur Vorbereitung des Expertenworkshops
waren umfangreiche organisatorische Vorarbeiten durch den Auftragnehmer
notwendig. Dies betraf das Design des Workshopformats,
die Auswahl und Ansprache geeigneter Multiplikatoren und Adressaten
des Expertenworkshops sowie die Vorbereitung der Tagung. Die Agenda
und die Einzelpräsentationen der Tagung wurden im Konsortium und mit
dem Auftraggeber abgestimmt. Der Workshop fand am 30. März 2004 in
Bonn statt.
� 3. Phase: In der abschließenden Projektphase konnten die Fallstudienerhebungen
fast ausnahmslos abgeschlossen und dokumentiert werden.
Im Rahmen des Endberichtes wurden die Fallstudien in ihrer Gesamtheit
gewürdigt und interpretiert. Die Befunde zu Unternehmenstypen, zu
Funktionsprofilen, Qualifizierungserwartungen, personalpolitischen Ansätzen
und individuellen Entwicklungspfaden wurden zusammenfassend
dargestellt und mit einem Ausblick zu weiterführenden Fragen ergänzt.
Die Ergebnisse der Weiterbildungsangebotsanalyse wurden in einer Datenbank
erfaßt, strukturiert und kommentiert und im Endbericht ausführlich
dargestellt. Die Diskussionsbeiträge im Workshop wurden in einem
Protokoll dokumentiert. Anregungen zu den Präsentationen der Forschungsergebnisse
im Expertenworkshop sind in den Endbericht eingeflossen.
Als wesentliche Instrumente des ersten Untersuchungsteils sind anzuführen:
� Literaturanalyse
� Arbeitstreffen
27

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Fallstudien (16 Unternehmensfallstudien und 3 Interviews in weiteren
Unternehmen)
� Angebotsstrukturanalyse
� Expertenworkshop.
4.2 Methodische Vorgehensweise der zweiten Teilstudie
Die Instrumente der zweiten Forschungsphase sind damit weitgehend identisch, unterscheiden
sich aber gegenüber der ersten Phase in drei Punkten:
� 1. An die Stelle der Fallstudienanalysen in zentralen Segmenten der Logistik
ist die Stellenprofilanalyse getreten. 8 Mit dem Mittel eines standardisierten
Leitfadens wurden dabei hauptsächlich telefonische oder Vor-
Ort-Gespräche mit Fach- und Führungskräften in verschiedenen logistischen
Bereichen (insbesondere im Handel und in Dienstleistungsbereichen
mit variablen logistischen Anteilen wie Krankenhaus-, Baulogistik,
Facility-Management, Logistik-Technik, KMU-Kooperationen) geführt,
um dadurch die empirische Basis gegenüber den Fallstudienanalysen
auszuweiten. Zudem wurden einzelne Interviews aus den Unternehmensfallstudien
unter den Aspekten der Stellenprofilanalyse reanalysiert.
� 2. Die Angebotsstrukturanalyse wurde weiter vertieft und insbesondere
auch auf europäische Anschlußmöglichkeiten hinterfragt.
� 3. Der Expertenworkshop wurde ergänzt um gezielt eingeholte Stellungnahmen
aus Unternehmen zum Weiterbildungs-Systemvorschlag. 9
Die in beiden Fällen in erweiterter bzw. verkürzter Form angewandte Fallstudienmethode
hat sich gegenüber einem quantitativen methodischen Verfahren als tragfähig
erwiesen. Wenn die Befunde auch keine Repräsentativität für sich beanspruchen
können, sind sie gleichwohl evident. Durch die qualitative Methode der Fallstudien
wurden tiefere Einblicke in die Unternehmensprozesse, in die ökonomischen und
strukturellen Rahmenbedingungen und nicht zuletzt in die je nach Branche und Unternehmenstyp
verschiedenen logistischen Aufgabenzuschnitte möglich. Die Fallstudien
erlaubten zudem Aussagen über die geforderten Führungskompetenzen und zu den
unternehmensbezogenen Fortbildungspraktiken. Exemplarisch zeigten sie typische
Entwicklungspfade in untere wie mittlere logistische Leitungspositionen auf und gaben
Auskunft über die von den Trägern empfundenen Kompetenz- oder Wissensdefizite
der vorhandenen Regelabschlüsse. Die vor diesem Hintergrund erforderlichen FuW-
Bedarfe wurden individuell wie unternehmensseitig als auch im Hinblick auf sich abzeichnende
künftige Entwicklungen in der Logistik kenntlich gemacht.
Unabhängig davon fanden während beider Untersuchungsphasen immer wieder begleitende
Konsultationen mit Logistik- und Weiterbildungsexperten aus Wirtschaft,
Wissenschaft und Verbänden statt.
8 Dazu werden ausführliche Kennzeichnungen zu Beginn des Kapitels 5.2 gemacht.
9 Siehe dazu einige exemplarische Unternehmenstellungnahmen im Anhang (Kapitel 9).
28

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Die wesentlichen Instrumente des zweiten Untersuchungsteils sind:
� Literaturanalyse
� Arbeitstreffen
� Stellenprofilanalyse (65 Stellenprofile)
� erweiterte Angebotsstrukturanalyse
� Expertenworkshop plus standarisierte schriftliche Umfrage bei ausgewählten
Unternehmen zum vorgelegten Weiterbildungssystemvorschlag.
Die Bearbeitung durch das Konsortium beinhaltete im einzelnen folgende Analysschritte:
� 1. Phase: Die erste Phase diente im wesentlichen dazu, den Auftrag vor
dem Hintergrund der vorliegenden Ergebnisse der Vorgängerstudie zu
präzisieren und solche offenen Fragen zu identifizieren, die für den Fortgang
hin zur Entwicklung eines Weiterbildungsvorschlages von Bedeutung
sind.
� 2. Phase: Im zweiten Schritt wurden das Programm für die Stellenprofilanalyse
(Auswahl, Vorgehensweise, interne Arbeitsverteilung) und der dafür
erforderliche standardisierte Leitfaden entwickelt. Bei dem Instrument
wurde darauf geachtet, daß durch dieses zum einen nicht die betrieblichen
Stellenbeschreibungen der befragten Stelleninhaber erfaßt
wurden, sondern vielmehr deren wirkliches Arbeitsspektrum abgebildet
wurde. Zum anderen wurden neben den individuellen Karriereverläufen
(charakteristische Entwicklungspfade) auch die betrieblichen Rahmenbedingungen
erfaßt. D.h. die Stellenprofile sollten innerhalb der jeweiligen
Unternehmenspolitiken, Unternehmensgliederungen, Qualifizierungspraktiken
und unter der Berücksichtigung der individuellen bzw. betrieblichen
Qualifizierungswünsche angesichts erwarteter Trends in der
Logistik verortet werden können. Gefragt wurde weiter nach der gegenwärtigen
Bedeutung von Zertifikaten in der Fort- und Weiterbildung und
nach den vordringlich genutzten internen und externen Qualifizierungsmöglichkeiten.
Während des empirischen Prozesses wurde die Fallstudienauswahl
immer wieder reflektiert, um die Leerstellen der ersten
Studie möglichst zielführend auszuräumen und zusätzliche Erkenntnisse
zutage zu fördern.
� 3. Phase: Nach der empirischen Erhebungsphase wurden die erzielten
Stellenprofile systematisiert und differenziert nach den oben erwähnten
Bereichen ausgewertet und ausgiebig innerhalb des Konsortiums diskutiert.
10 Trotz der thematischen Stimmigkeit der Fallstudienanalyse
(BiBB Logistik I) mit der Stellenprofilanalyse (BiBB Logistik II) sind die
Erkenntnisse nicht kongruent. Vielmehr setzen sie aufeinander auf und
ergeben in der Gesamtschau eine stringente Methodik. Die Gemeinsam-
10 Das Ergebnis – die Stellenprofilanalyse – liegt im Kapitel 5.2 vor.
29

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
keiten und Differenzen über alle Unternehmenstypen/Branchen wurden
mittels der Stellenprofilanalyse sichtbar. Im Vergleich von einzelnen
Merkmalsausprägungen (Aufgabenfelder/Unternehmensbereiche/interne
u. externe Kunden; Fachkompetenzen/Fachtätigkeiten/Führungsaufgaben
/betriebliche Veränderungen;
Primärqualifikation/Wege in die Position; FuW-
Charakteristika/Defizite/individuelle und betriebliche Qualifizierungswünsche/inhaltliche
Schwerpunkte der Qualifizierung etc.) konnte die
Plausibilität der Aussagen überprüft werden. Es schienen nach und nach
charakteristische Funktionsanforderungen, Entwicklungspfade, Organisationsmuster,
defizitäre Kompetenzen und Qualifikationsbedarfe auf.
Die empirische Auswahl hat somit unterschiedlichen Kriterien (Logistikrelevanz,
Unternehmensgröße, verschiedene Branchensegmente, die
Verschiedenartigkeit der Marktbeziehungen, unterschiedliche Stellung in
der Logistikkette, Unternehmen aus verschiedenen Regionen etc.) Rechnung
getragen. Außerdem wurden die in diesem Zusammenhang eruierten
Befunde – insbesondere bezogen auf die logistische Praxis und
die Unternehmenstypen – mit zentralen aktuellen Studien (Baumgarten
2002, Parcelman 2003) abgeglichen. Dabei waren keine grundlegenden
Divergenzen festgestellt worden.
� 4. Phase: In einem weiteren Schritt wurden die systematisierten Befunde
der Stellenprofilanalyse zu Funktionsprofilen verdichtet. 11 Obwohl die
Funktionsprofile selbst eine Form der Verdichtung aus den verschiedenen
Stellenprofilen sind, wurden sie nicht linear aus diesen herausentwickelt.
Sie müssen vielmehr als Konzentrate bzw. Konstrukte
gelesen werden, deren Anteile bzw. Bedeutung sich je nach konkreten
betrieblichen Erfordernissen an logistische Fach- und Führungskräfte,
die diese Stellen einnehmen, verschieden zusammensetzen.
Parallel zur Funktionsprofilanalyse wurde die Situation des Fort- und
Weiterbildungsangebotes fortgeschrieben und dabei sowohl auf seine
Anschlußfähigkeit im Hinblick auf bestehende regelhafte Fortbildungen
wie auch auf Angebote von ausgewählten Nachbarländern hin untersucht.
� 5. Phase: Im letzten Schritt wurde ausgehend von all diesen vorangegangenen
Schritten der Weiterbildungs-Systemansatz sukzessive entwickelt
12 und so ausgestaltet, daß er in das Berufsbildungssystem Eingang
finden kann. Zu dessen Ausformulierung und Konturierung haben
eine Reihe von internen Workshops, ein Workshop mit Experten aus
Verbänden und Weiterbildungsanbietern und eine zusätzliche standardisierte
Unternehmensbefragung beigetragen. Der
Untersuchungsprozeß und die durch ihn gewonnenen verschiedenartigen
Inhalte, die in den Weiterbildungs-Systemvorschlag mündeten,
wurden anschließend im Abschlußbericht dokumentiert.
11 Hier wird auf das Kapitel 7 verwiesen.
12 Siehe dazu das Kapitel 8.
30

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5. Empirische Befunde I: Fallstudien- und Stellenprofilanalyse
5.1 Fallstudienanalyse und Unternehmenstypen
Anhand der durchgeführten Fallstudien (BiBB Logistik I) und unter Verwendung der
Stellenprofilanalysen aus der zweiten Branchenstudie (BiBB Logistik II – siehe Kapitel
5.2) kann jetzt dargestellt werden, hinsichtlich welcher ausgewählten Merkmale sich
die untersuchten Unternehmen im wesentlichen unterscheiden bzw. gleichen. Eine
darauf aufbauende Typenbildung, d.h. Verdichtung der empirisch gewonnenen Typen
von Unternehmen, soll in dem vorliegenden Projektkontext vor allem unter den Aspekten
Marktauftritt und ausgewählte Funktionsmerkmale vorgenommen werden; vor diesem
Hintergrund wird für die jeweiligen Typen auch auf konkretisierte Weiterbildungsbedarfe
und -aktivitäten eingegangen.
Nachfolgend werden empirisch vorgefundene Typen von Unternehmen in den untersuchten
Bereichen vorgestellt, und zwar
- für die Logistikbranche
� großer Logistikdienstleister
� mittelständischer Logistikdienstleister
� Transportdienstleister
− für die produzierende Industrie
� Hersteller von Spezialprodukten bzw. Investitionsgütern
� Hersteller von Konsumgütern
� Hersteller von Zulieferprodukten
− für den Handel
− für Dienstleister.
Damit kommt es zu einer Verdichtung der Befunde auf nach unserer Erkenntnis typische
Merkmale; damit verbundene Unschärfen hinsichtlich des einzelnen untersuchten
Betriebes werden in Kauf genommen zugunsten eines zusätzlichen Erkenntnisgewinns
für den Gesamtzusammenhang der Untersuchung.
5.1.1 Unternehmenstyp großer Logistikdienstleister
a) Marktauftritt
� Selbstverständnis: Logistikdienstleistung als eigene Branche,
Logistik ist Kernkompetenz
� Umfassende nationale und ausgeprägte internationale Aktivitäten
31

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Breite plus Tiefe’, d.h. Präsenz in allen wichtigen Marktsegmenten
und Spezialisierung auf bestimmte Schwerpunkte
� Supply Chain Management wird beherrscht mit hoher Variabilität
der kundenspezifischen Logistiklösungen.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Eigene standardisierte IT-Welt
� ‚Eigene assets’, d.h. starkes Netz von Niederlassungen mit Umschlag-
und Lagereinrichtungen, Verfügbarkeit von Frachtraum
durch Einsatz von Transportdienstleistern
� Aufbauorganisation geprägt durch differenzierte Funktion der
Zentrale einerseits, der Niederlassungen andererseits, die als
Profit Center geführt werden bei flacher werdenden Hierarchien
� Deutliche Funktionsteilung mit entsprechenden differenzierten
Stellenprofilen der Mitarbeiter, Verknüpfung von Fach- und Führungskompetenz
wird erwartet und gefördert
� ‚Quellberuf’ für die mittlere Ebene: vor allem Kaufmann/-frau für
Speditions- und Logistikdienstleistung (Neuordnung 2004)
� Vorwiegend interne Qualifizierungsaktivitäten.
5.1.2 Unternehmenstyp mittelständischer Logistikdienstleister
a) Marktauftritt
� Selbstverständnis: Logistikdienstleistung als eigene Branche,
Logistik ist Kernkompetenz
� Nationale und teilweise internationale Aktivitäten, aber in ausgewählten
Bereichen und Regionen
� ‚Eher Tiefe als Breite’, d.h. Spezialisierung auf bestimmte (Branchen-)Schwerpunkte
� Supply Chain Management wird beherrscht
� ‚Nähe am Kunden’, d.h. hohe Variabilität der kundenspezifischen
Logistiklösungen.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� IT-Welt mit Tendenz zur Standardisierung
� ‚Eigene assets’, d.h. Netz von Niederlassungen mit Umschlag-
und Lagereinrichtungen, Verfügbarkeit von Frachtraum durch
Einsatz von Transportdienstleistern
32

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Aufbauorganisation geprägt durch das Netzwerk von Zentrale
und Niederlassungen, die als Profit Center geführt werden mit
flachen Hierarchien
� Funktionsteilung plus variabler Einsatz von Mitarbeitern in Projekten
mit entsprechenden multifunktionalen Profilen der Mitarbeiter,
Verknüpfung von Fach- und Führungskompetenzen
wird erwartet, durch ‚Learning by doing’ unterstützt
� ‚Quellberuf’ für die mittlere Ebene: vor allem Kaufmann/-frau für
Speditions- und Logistikdienstleistung (Neuordnung 2004)
� Qualifizierung vor allem durch implizites Lernen, d.h. Lernen im
Prozess bzw. Projekt, Anpassungsqualifizierung extern bei Bedarf,
z.B. Sprachen oder PC-spezifisches Training
� Bestimmte Qualifizierungsbereiche durch das vorhandene bzw.
genutzte Angebots- und Methodenrepertoire schlecht bearbeitbar
(z.B. Führungskompetenz).
5.1.3 Unternehmenstyp Transportdienstleister
a) Marktauftritt
� Selbstverständnis als Frachtführer, d.h. Transport direkt im Auftrag
des Kunden (Produzent oder Handel) oder als Subunternehmer
gegenüber dem Logistikdienstleister, Kernkompetenz
Frachtführung
� Vorhaltung bzw. Bereitstellung von Frachtraum mit unterschiedlichen
Spezialisierungen bezüglich der Fahrzeuge, Ladegefäße
etc.
� Konzentration auf Transporte mit Be- und Entladung
� ‚Feste’ Kunden, d.h. regelmäßige Transportaufgaben im Linienverkehr,
Sammel- und Verteilverkehr oder für mit direkter Ver-
und Entsorgung von produzierenden Kunden
� Frachtbesorgung auch aus dem Markt, z.B. über Frachtbörse
etc.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Aufbau- und Ablauforganisation je nach Unternehmensgröße
sehr unterschiedlich: In kleinen und mittleren Transportunternehmen
sehr flache Hierarchien, Personaleinsatz stark multifunktional;
in größeren Transportunternehmen stärkere Funktionsteilung,
hier auch mehr eigene IT-Kompetenz
� Gutschriftverfahren durch Auftraggeber üblich, d.h. keine eigene
Rechnungsstellung
33

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� In KMU häufig angelerntes oder berufsfremdes Personal im
kaufmännischen und operativen Bereich, deren Qualifizierung
vor allem durch ‚Learning by doing’
� Schulungen konzentrieren sich vor allem auf gesetzlich vorgeschriebene
Bereiche wie Gefahrguttransporte etc.
5.1.4 Unternehmenstyp Hersteller von Spezialprodukten bzw. Investitionsgütern
a) Marktauftritt
� Das Produkt findet seinen Markt aufgrund der Spezialisierung
des Herstellers und darauf ausgerichteter Vertriebsaktivitäten
� Niveau und Ausprägungen von Logistikaktivitäten werden insbesondere
bei kleinen und mittleren Unternehmen nicht durchgängig
als substantiell wichtig für die Vertriebsaufgaben angesehen
� Zur Versandunterstützung werden Transportdienstleister eingesetzt.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Produktion und Vertrieb sind Kernkompetenzen des Unternehmens
� Die Produktion steuert selber die ihr vor- und nachgelagerten
Aktivitäten; innerbetriebliche Transporte und Lagerfunktionen
werden gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen nicht
durchgängig als separierbare Logistikaufgaben verstanden, für
die zusätzliche Qualifikationen erforderlich wären
� Wenn Logistikqualifizierung für erforderlich gehalten wird, muss
sie sich an Adressaten mit einer größeren Bandbreite von
Quellberufen ausrichten.
5.1.5 Unternehmenstyp Hersteller von Konsumgütern
a) Marktauftritt
� Das Produkt findet seinen Markt vor allem aufgrund vielfältiger
Vertriebsaktivitäten
� Niveau und Ausprägungen von Logistikaktivitäten sind substanziell
wichtig für die Vertriebsaktivitäten
� Die gesamte operative Logistik kann selber durchgeführt oder
auch outgesourct, d.h. ganz oder mit Anteilen an Logistikdienstleister
vergeben werden
34

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Die Konsumgüterindustrie sieht sich weiter wachsenden logistischen
Anforderungen des Handels gegenüber.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Produktion und Vertrieb sind Kernkompetenzen des Unternehmens.
Logistik ist in unterschiedlicher Breite und Tiefe als
Kernkompetenz entwickelt
� Die Produktion mit den ihr vor- und nachgelagerten Aktivitäten
wird als Supply Chain gemanagt; die Logistik wird bei Outsourcing-Lösungen
vor allem als fachlich ausgerichtete Steuerungsfunktion
verstanden, die im wesentlichen von kaufmännisch
ausgebildeten Mitarbeitern wahrgenommen wird. Bei Auslagerung
der operativen Funktionen der Logistik konzentriert sich
eventueller Qualifizierungsbedarf wiederum beim Logistikdienstleister,
hier auch wieder als Nachfrage nach gekoppelter Fach-
und Führungskompetenz
� Bei Outsourcing steht die Qualifizierung für verbleibende Aufgaben
wie das spezifische Controlling und entsprechende IT-
Aufgaben im Vordergrund, dies bei unterschiedlichen Quellberufen.
5.1.6 Unternehmenstyp Hersteller von Zulieferprodukten
a) Marktauftritt
� Der Zulieferer tritt als Teile- oder Komponentenlieferant für eine
Anzahl von Kunden auf. Er ist damit oft in eine Vielzahl von
Supply Chains eingebunden und muss dafür die entsprechenden
betrieblichen und überbetrieblichen logistischen Aktivitäten
entwickeln und vorhalten
� Vom Zulieferer wird erwartet, dass er seine logistischen Kapazitäten
vor allem an den Produktlebenszyklen der Kundenprodukte
ausrichten und dafür mit der ausgefeilten Logistik
organisatorische und materielle Voraussetzungen schaffen
kann.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Logistik ist eine Kernkompetenz des Zulieferers. Der Logistikbereich
muss auf der planenden, steuernden und operativen
Ebene kundenprojektbezogen konsequent mit den anderen Bereichen
des Unternehmens interagieren
� Das Arbeitsfeld der Logistik tritt aufgrund seiner jeweils engen
betrieblichen und überbetrieblichen Verzahnung als Transmissionsriemen
zwischen Unternehmen und Markt auf
35

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Entsprechend gefächert sind die Qualifikationsanforderungen an
Logistikakteure, von denen Fach- und Führungskompetenz erwartet
wird, wobei deren Quellberufe eine große Bandbreite
aufweisen
� Das ‚Lernen im Projekt’ wird von internen Qualifizierungsprogrammen
begleitet, dies wird u.a. im Automotive-Bereich
auch durch die unterschiedlichen Zertifizierungsmodi befördert.
5.1.7 Unternehmenstyp Handel
a) Marktauftritt
� Durch die starke Konzentration im Handel dominieren die großen
Systeme mit entsprechender Standardisierungstendenz im
Bereich der eigenen Niederlassungen und Kunden und gegenüber
den Lieferanten
� Handelsorganisationen haben durch die konsequente Ausdehnung
ihrer logistischen Kontrollspanne ihren Stellenwert im
gesamtwirtschaftlichen Geschehen entsprechend akzentuieren
und vorrangig am Kostendenken ausrichten können
� Niveau und Ausprägungen von Logistikaktivitäten sind zwar
substanziell wichtig für die Beschaffungs- und Vertriebsaktivitäten,
haben jedoch noch nicht durchgängig den entsprechenden
Stellenwert
� Die operative Logistik wird weitgehend in eigener Regie gehalten;
der Einsatz von Transportdienstleistern ist jedoch in
größerem Umfang üblich.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Beschaffungs- und Vertriebsaktivitäten sind Kernkompetenzen
des Handels und werden zunehmend als Management von
Supply Chains verstanden
� Logistik ist in unterschiedlicher Breite und Tiefe als Kernkompetenz
entwickelt, wird auf der Steuerungsebene im wesentlichen
von kaufmännisch ausgebildeten Mitarbeitern wahrgenommen
und ist im operativen Bereich vor allem geprägt durch Leistungssteigerung
mittels moderner Lager- und IT-Technik
� Die operativen Funktionen werden überwiegend von an- und
ungelernten (Teilzeit-)Kräften ausgeführt
� Die Notwendigkeit der Verknüpfung von Fach- und Führungskompetenz
auf der mittleren Ebene wird gerade hinsichtlich der
Mitarbeiterzusammensetzung und des Mitarbeitereinsatzes anerkannt
36

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Es werden zum Teil eigene Qualifizierungsangebote für die mittlere
und obere Mitarbeiterebene entwickelt.
5.1.8 Unternehmenstyp Dienstleister
a) Marktauftritt
� Im Zuge der weiteren Ausdifferenzierung der Dienstleistungsgesellschaft
treten neue Dienstleistungen auf oder werden bekannte
Dienstleistungen in neuer Zusammenstellung angeboten.
Es kommt zur Standardisierung von Dienstleistungen bzw.
Dienstleistungspaketen, z.B. im Facility Management, im Bereich
der KEP-Dienste, in der Krankenhauslogistik, aber auch in
anderen Dienstleistungsbereichen
� In praktisch allen Dienstleistungsbereichen fallen Logistikaufgaben
an, die zwar operativ gelöst, aber auffallend häufig (noch)
nicht als Logistikarbeit identifiziert und mit entsprechenden Methoden
gesteuert werden
� Die Erfüllung des Leistungsversprechens von Dienstleistern ist
objektiv stark abhängig von der logistischen Qualität insbesondere
der operativen Arbeiten, was jedoch noch nicht durchgängig
in die Gestaltung der Leistungserbringung eingegangen
ist.
b) Ausgewählte Funktionsmerkmale
� Logistik gehört nicht explizit zu den Kernkompetenzen bei
Dienstleistungsarbeit, deren aufgaben- und zieladäquate Abwicklung
wird aber als Teil von Organisationsarbeit erwartet und
verlangt
� Das für solche Organisationsarbeit eingesetzte steuernde und
operativ tätige Personal kommt aus einer großen Bandbreite
von Quellberufen oder ist auch un- und angelernt
� Bei Planungsaufgaben finden übergreifend zu verstehende Logistikbegriffe
und -methoden sukzessive Eingang. Um damit
operativ umzugehen, fehlen den Akteuren weitgehend die entsprechenden
Kenntnisse und auch die Aufarbeitung ihrer tätigkeitsspezifischen
eigenen praktischen Erfahrungen
� Da die Dienstleistungen i.d.R. personalintensiv sind, können
Überlegungen zur Personalkosteneinsparung andere Verbesserungschancen
leicht überdecken. Hier wird deshalb von der Leitungsebene
Ausbau und Koppelung von Fach- und Führungskompetenz
gefordert; dem kommt man in großen Dienstleistungseinheiten
durch eigene Schulungstätigkeit nach, in kleineren
Einheiten fehlen diese Möglichkeiten bzw. werden häufig
aus Kostengründen nicht eingekauft.
37

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5.2 Stellenprofilanalyse
Zur empirischen Vertiefung der vorangegangen Fallstudienanalyse in logistikrelevanten
Branchen (LDL, Verkehr, Handel, Produktion) hat das Konsortium sowohl anhand
einer Re-Analyse von Leitfädengesprächen mit mittleren bzw. höheren Fach-
und Führungskräften aus der ersten Teiluntersuchung (BiBB Logistik I) als auch durch
eine gezielte Neuerfassung von Stellenprofilen in festgelegten Zusatzbereichen
(Handel, Krankenhäuser, Facility Management, Bau, Logistik-Technik, KMU-
Kooperationen, Logistik-Technik) 13 im Rahmen der Folgestudie das Feld weiter sondiert.
Insgesamt 65 Stellenprofile zeugen von der Breite der logistischen Aufgabenbereiche
in den Fach- und Führungsfunktionen. Die Profile weisen deutliche Sättigungstendenzen
auf den eher operativ koordinierenden wie auf seiten der eher dispositiv
steuernden und planerisch tätigen Fach- und Führungskräfteebenen auf. 14
Im einzelnen und differenziert nach Wirtschaftsbereichen haben folgende Stellenprofile
in die Untersuchung Eingang gefunden:
⎩ Logistikdienstleister
⎩ Handel
- Bereichsleiter Personal (mittelständischer LDL)
- Vertriebsspezialist u. Assistent der GL/Vertriebsleitung (mittelständischer
LDL)
- Controllingleiter (mittelständischer LDL)
- Personal- und Einkaufsleiter (mittelständischer LDL)
- Dispo-Gruppenleiter (mittelständischer LDL)
- Geschäftsstellenleiter (mittelständischer LDL)
- Niederlassungsleiter (mittelständischer LDL)
- Verkaufsleiter (mittelständischer LDL)
- Disponent (mittelständischer LDL)
- Leiter SCO (Großunternehmen)
- Logistikprojektmanager (großer LDL)
- Bereichs-/Gruppen-/Personalleiter (großes Handelsunternehmen)
- Personalleiterin Logistikzentrum (mittelständische Handelsgruppe)
- Logistikleiter Distributionszentren (Handelskonzern)
- Abteilungsleiter Kommissionierung (KMU-Verbund Handel)
- Abteilungsleiter Warenausgang/Fuhrpark (KMU-Verbund Handel)
- Abteilungsleiter Wareneingang und Retouren (KMU-Verbund Handel)
- Leiter Distributionszentrum (Warenhauskette)
- Vorarbeiter im Wareneingang (Warenhauskette)
13 Der in dieser Aufzählung fehlende KEP-Bereich wurde sekundäranalytisch aufgearbeitet und auf
evtl. bestehende Divergenzen hin analysiert. Als eigener Bereich blieb er bei der empirischen Betrachtung
außen vor. Hier wird auf das vom BMBF geförderte Projekt „Parcelman“ verwiesen, das
beim Projektträger DLR angesiedelt ist, siehe www.parcelman.de.
14 Eine Auswahl von charakteristischen Stellenprofilen befindet sich im Anhang im Kap. 9.4.
38

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
⎩ Verkehr
⎩ Produktion
⎩ Bau
- Geschäftsführer einer Unternehmenssparte (mittelständisches Transportunternehmen)
- Schichtführer (Möbelspedition)
- Geschäftsführer (Möbelspedition)
- Lagerleiter (Möbelspedition)
- Speditionsleiter (Möbelspedition)
- Geschäftsführender Alleingesellschaftler (KMU)
- Teamleiter Produktionslogistik (familiengeführter großer Pneumatikhersteller)
- Leiter Logistikzentrum (familiengeführter großer Pneumatikhersteller)
- Mitarbeiter Wareneingang und Zolllager (KMU Maschinenbau)
- Leiter Versand (KMU Maschinenbau)
- Leiter Materialwirtschaft (KMU Maschinenbau)
- Mitarbeiter im Logistikbereich (KMU Textilmaschinen)
- Leiter Automat-Produktion (KMU Textilmaschinen)
- Reklamationsmanager (Getränkeindustrie)
- Logistikcontroller (Getränkeindustrie)
- Logistikleiter (Getränkeindustrie)
- Abteilungsleiter Hochbau (KMU)
- Maschinist/Polier (KMU)
- Geschäftsführender Inhaber (KMU)
- Bauleiter (große Unternehmensgruppe)
⎩ Krankenhaus
- Geschäftsführerin Klinikum (Krankenhaus der Vollversorgung/Lehrkrankenhaus)
- Wirtschaftsleiter (Krankenhaus der Grundversorgung)
- Küchenmeister (Krankenhaus der Grundversorgung)
- Leiter der technischen Dienste (Krankenhaus der Grundversorgung)
- Lagerleiter (Krankenhaus der Grundversorgung)
⎩ Facility Management
- Niederlassungsleiter (große Unternehmensgruppe)
- Objektleiterin (große Unternehmensgruppe)
- Geschäftsführer (regionaler KMU-Dienstleister)
- Objektleiter (regionaler KMU-Dienstleister)
- Leiter textile Dienste (regionaler KMU-Dienstleister)
- Personaldisponent (regionaler KMU-Dienstleister)
39

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
⎩ KMU-Kooperationen
- Fuhrparkleiter (Bäckereiwaren-Verbund)
- Frischdienstleiter (Bäckereiwaren-Verbund)
- Lagerleiter (Bäckereiwaren-Verbund)
- Betriebsleiter (Händlerverbund Unterhaltungselektronik)
- Lagerleiter (Händlerverbund Unterhaltungselektronik)
- Schichtführer (Händlerverbund Unterhaltungselektronik)
⎩ sonstige Dienstleistungen
- Kommissionierer (Warendistribution im Auftrag)
- Logistikleiter (Warendistribution im Auftrag)
⎩ Logistik-Technik
- Supportmitarbeiter DV (Konzern)
- Leiter Spartenlogistik (Konzern)
- Leiter SCO (Konzernausgründung)
- Key-account-Betreuer (KMU)
- IT-Mitarbeiter (KMU)
- Projektmitarbeiter (KMU-Gruppe)
- Vertriebsleiter (Konzern)
Dem allgemeinen Eindruck nach finden sich Übereinstimmungen über alle Branchen
hinweg. Am größten sind die branchenübergreifenden Ähnlichkeiten in den Profilen
von Logistik-Dienstleistern und Produktionslogistik. In diesen beiden Logistikfeldern ist
auch das größte Ausmaß an innerbetrieblicher Differenzierung und Arbeitsteilung feststellbar,
während Handel, Verkehr und insbesondere die verschiedenen logistischen
Dienstleistungsbereiche ein geringeres Differenzierungsniveau aufweisen. Generell
sind in dem Alltagshandeln eines Logistikers einseitige Aufgabenzuschnitte eher selten.
Das Aufgabenspektrum ist eher breit, weil Koordinierungs- und Querschnittsaufgaben
üblicherweise an mehreren Stellen gleichzeitig und parallel gefordert
werden. Diese für die Logistik typische Rahmenbedingung, das häufige, den Prozeß
immer wieder beeinträchtigende ‚trouble-shooting’ und der allgegenwärtige Zeitdruck
bringen es mit sich, daß bei den Fach- und Führungskräften ‚multi-tasking’ gefragt ist.
Ausgesprochene Logistik-Spezialisten mit engem fachlichen Aufgabenzuschnitt sind
eigentlich nur in Unternehmen aufzufinden, die für sich Logistik als Kernbereich definiert
und hinreichend ausdifferenziert haben, also vor allem bei Logistik-Dienstleistern
und in der Produktionslogistik. Im Vergleich dazu weisen die Bereiche Verkehr, Handel
und Dienstleistungen mit variablem Logistikanteil ein anderes Niveau an Logistikanforderungen
auf. Logistische Tätigkeiten stellen hier vielfach ein Teilgebiet neben
anderen dar. Aus den Profilen lassen sich gleichwohl etliche der für unsere Suche
nach den für die Logistik geforderten Kernkompetenzen und spezifische
Fachtätigkeiten herauslesen sowie Aussagen zu den Qualifikationsbedarfen machen.
15
15 Dieses Kapitel greift die Fragestellungen im Kapitel 3.3 auf und liefert erste Antworten.
40

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Die detaillierte Stellenprofilanalyse gliedert sich nach folgenden Aspekten:
5.2.1 Aufgabenfelder der Logistik
Bedeutsame logistische Aufgabenfelder für Unternehmen und deren Geschäftsprozesse
finden sich je nach Branche demnach
〉 auf seiten der Logistikdienstleister insbesondere auf der Ebene von:
Geschäftsstellen-/Depotleitung, Abteilungsleitung (Zentrale), nationale und
internationale Niederlassungsleitung, Vertriebs-/Speditions-/Lager-/Dispo-
/Kommissionier-/Gruppenleitung (Transport, Lager, Kundenabwicklung, Serviceaufträge)
und spezialisierten Funktionen (Rechnungswesen, Controlling,
Qualitätsmanagement, Personal, Finanzdienstleistungen);
〉 auf seiten der Produktionsunternehmen insbesondere auf der Ebene von:
spezialisierten zentralen Funktionen (Logistikplanung, Controlling, Einkauf,
Verkauf, Reklamationen), Abteilungsleitung (Zentrale), Produktmanagement
Beschaffung bzw. Zulieferer, planerischen Ingenieurdienstleistungen, Planungs-/Consultinggruppen
für SCM bzw. zur Optimierung der gesamten Unternehmensprozesse
oder zur Konzipierung von Systemlösungen, Leitung
bzw. Abteilungsleitung im Distributionszentrum, Logistikleitung von Töchtergesellschaften,
Teamleitung (Versand, Verpackung, Beschaffung, Disposition,
Kommissionierung);
〉 auf seiten des Handels insbesondere auf der Ebene von:
Bereichs-/Abteilungs-/Betriebs-/Sachgebiets-/Lager-/Gruppenleitung bzw.
der Schichtführer mit direkten logistischen Aufgabenstellungen im Wareneingang
bzw. -ausgang sowie bei Transportdisposition, Kommissionierung,
Versand, Fuhrpark und Retouren; Spezialisten für Planung, Vorbereitung
und Umsetzung neuer technisch-informationeller Lösungen;
〉 auf seiten der Verkehrsunternehmen insbesondere auf der Ebene von:
Logistik-/Lagerleitung und bei den Schichtführern sowie generell bei den
Schnittstellen zwischen Dienstleister und Kunde;
〉 auf seiten der Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen insbesondere
auf der Ebene von:
- Logistik-Technik/Logistik-Software: Vertriebs-/Entwicklungs-/Konstruktions-
/Planungsbereichen mit speziellen logistischen Aufgaben, key-account-
Betreuern, IT-Projektmanagern;
- Baulogistik: Bauleitung und Baustellenmanagement;
- Krankenhauslogistik: kaufmännische/technische/Pflegedienstleitung, Zentrallager,
Apotheken- und Hol- und Bringdienstleitung, Küchenmeister;
- Facility Management: Geschäfts-/Lager-/Technik-/Niederlassungs-/Transport-/Objektleitung;
41

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Handwerks- bzw. Handelskooperationen: Lager-/Fuhrpark-/Frischdienstleitung.
5.2.2 Fachtätigkeiten in der Logistik
Die zur Bewältigung dieser Aufgabenfelder erforderlichen hauptsächlichen
Fachtätigkeiten liegen der empirischen Basis zufolge
〉 auf seiten der Logistikdienstleister in:
- der Steuerung logistischer Prozesse (Beschaffungs-/ Verteilungs-/Retouren-/Dispo-/Warenflußkonzepte,
Disposition von Laderaum, Umsetzung
in Bearbeitungsaufträge für Lager- und Transportdienstleister,
Disposition beim Kunden, Planung und Begleitung von komplexen
kundenspezifischen Logistikprojekten, schnelle Liefergarantie);
- allgemeinen Führungs- und Steuerungsaufgaben (Personalplanung, Personalleasing,
Mitarbeiterführung, Personalentwicklung, Motivation);
- kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Aufgaben (Kostenplanung, Controlling,
Statistikkonzepte, Zusammenstellung und Verdichtung von Daten
und dem Abgleich mit Kennziffern, Kontrolle der Subunternehmen
bzw. ausgelagerten Dienste, Markt- und Wirtschaftlichkeitsanalysen von
Projekten und Standardprozessen, Vermarktungsstrategien, Umgang mit
Finanzflüssen);
- unternehmerischen Tätigkeiten (Angebotserstellung/-kalkulation, Neuakquisition,
Kundenbetreuung, Projektpräsentation, Eruierung weiterer
Ent-wicklungsmöglichkeiten bei vorhandenen und Neukunden und Analyse
der jeweiligen Kundenbedarfssituation, Vorbereitung neuer Logistikkonzepte,
Kundenpotentialanalyse);
- konsistentem Organisationshandeln (Organigramme, Optimierung, Qualitätsmanagement,
steuerndes Schnittstellenmanagement, interne Beratung,
Entwicklung systemisch-integrierter Logistiklösungen, Untersuchung
und Projektierung des internen Verknüpfungsbedarfes zwischen
Basis- und Systemkomponenten, Reklamationsmanagement);
- Technik-/EDV-Management (Adaption und Integration neuer technischer
Lösungen, Support für bzw. Applikation von spezifischer Dispo-Software,
Schnittstellenclearing zu anderen DV-Lösungen etc.).
〉 Auf seiten der Produktionslogistik sind die Fachtätigkeiten, abgesehen von
den angeführten Ergänzungen, weitgehend identisch mit denjenigen in der
Logistikdienstleistung. Präzisierungen sind aufgetaucht bei den:
- Führungsaufgaben (Entwicklung der Personalressourcen);
- kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Aufgaben (Leistungskontrolle, Erschließung
zusätzlicher Wertschöpfungspotentiale);
42

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- unternehmerischen Aufgaben (Strategieentwicklung);
- organisatorischen Aufgaben (z.T. weltweiter Customer Support, Versand
von Ersatzteilen).
〉 Ähnliches gilt für den Handel, bei dem die Weiterungen vor allem folgende
Gesichtspunkte betreffen:
- logistische Aufgabenstellungen (Schnittstellenmanagement zwischen eigener
Lagerwirtschaft zu Speditionen, Abwicklung von Retouren, Touren-
bzw. Kapazitätsplanung);
- Organisationshandeln (Changemanagement, Supply chain-Prozeßabbildung,
Organisation und Kontrolle von Warenein- und -ausgang, Kommissionierung,
Fuhrpark- und Verladekontrolle);
- Sonstiges (Hygienefragen und die Einhaltung gesetzlicher Auflagen).
〉 Die Verkehrslogistik ist durchaus mit analogen Fachtätigkeiten befaßt, doch
das Niveau ist gegenüber den bisherig genannten Wirtschaftsbereichen
niedriger. Sie konzentrieren sich auf:
- Führungsaufgaben, die Steuerung und Koordinierung von logistischen
Prozeßabläufen, unternehmerische Tätigkeiten (Pflege der Kundenkontakte)
und kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Aufgaben (Kostenkontrolle,
Marktrecherchen).
〉 Bei den Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen ist das genuine
logistische Aufgabenspektrum noch reduziert, wenn auch in ständigem
Wachstum begriffen. Aufgrund der Ähnlichkeit der Befunde in diesem Bereich
ist davon auszugehen, daß sich ein vergleichbares Bild ebenso in anderen
Branchen resp. Arbeitsfeldern, bei denen logistische Aufgaben eine
Rolle spielen, vorfinden läßt. Die Schwerpunkte von Tätigkeiten, bei denen
logistisches Know how gefordert ist, liegen hier je nach Dienstleistungsbereich
in:
- Logistik-Technik: Marktrecherchen, enger Kundenbindung, Umsetzung
der Kundenanforderungen in Soft- oder Hardwarelösungen, Vertriebsaufgaben,
Qualitätsmanagement und Erfolgskontrolle, After Sales Betreuung,
Passung zwischen Kundenbedarfen und eigenen IT-Standards,
Begleitung bei der Implementierung;
- KMU-Kooperationen in Handwerk und Handel: Waren-/Reklamations-
/Frischekontrolle, Tourenplanung, technische Überwachung des Fuhrparks;
- Baulogistik: Planung/Steuerung und Gewährleistung des Personal-
/Maschinen-/Fahrzeugeinsatzes aus eigenem Bestand und von Zulieferern
bzw. Subunternehmen;
43

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Krankenhauslogistik: operativ logistischen Aufgaben von Mensch und
Material inkl. Gefahrenstoff- und Entsorgungsfragen, integrierter Materialfluß-
und Personaleinsatzplanung auf der Basis betriebsspezifischer
Software (z.B. SAP), Führungs- und Steuerungsaufgaben innerhalb von
Rund-um-die-Uhr-Prozessen, Analyse und Optimierung von Organisationsprozessen;
- Facility Management: kaufmännisch-betriebwirtschaftlichen Aufgaben
(Prozeßkostenanalyse von Kunden, Ortsanalysen, Benchmarking), Entwicklung
und Implementierung von kundenspezifischen Lösungen, planerisch-organisatorische
Abwicklung von Dauer- bzw. Einmalaufträgen,
Qualitäts- und Beschwerdemanagement.
5.2.3 Interne und externe Kunden für die logistischen Fachtätigkeiten
Im folgenden werden die genannten Fachtätigkeiten ins Verhältnis zu den wesentlichen
inner- und außerorganisatorischen Ansprechpartnern gestellt. Auf diese Weise
scheinen die jeweiligen organisatorischen Konturen und das Ausmaß an funktioneller
logistischer Differenzierung auf, in dem sich die Träger für logistische Aufgaben je
nach Branche zu bewegen haben. So sind bspw. die Kontaktebenen bei LDL und Produktionslogistik
wesentlich vielfältiger (verschiedene Leitungs- und operative Ebenen)
als in den anderen Bereichen, in denen die Bezüge vorwiegend operativ und weniger
hierarchisch aufgegliedert erfolgen. Zugleich wird über die Betrachtung interner bzw.
externer Kundenstrukturen gewissermaßen auch ersichtlich, welchen Stellenwert die
Logistiker jeweils einnehmen und ob es sich bei der Logistik zum gegenwärtigen Zeitpunkt
um eine strategisch bedeutsame oder um eine eher nachrangige Aufgabe im
organisatorischen Gefüge handelt. Die Unterschiede in diesem Punkt, d.h. das Ausmaß
an innerbetrieblichen und außerbetrieblichen Querbezügen in horizontaler wie
vertikaler Hinsicht geben auch Auskunft über die Fähigkeit bzw. das noch vorhandene
Unvermögen zu systemischen Logistikhandeln. Inhaltlich sind logistische Tätigkeiten
per se eine Querschnittsaufgabe, insofern sie dazu da sind, auf effiziente Weise Binnen-
wie Außenschnittstellen zu überwinden und zu kundenadäquaten Teil- oder System-Lösungen
zu kommen. Sie sollen letztendlich dazu führen, das wirtschaftliche
Gesamtergebnis des eigenen Unternehmens und die gemeinsame Wertschöpfungskette
mit Partnern, mit denen man kooperiert, zu optimieren. Die aus den Stellenprofilen
herausdestillierten wesentlichen internen und externen Ansprechpartner sind
〉 bei den Logistikdienstleistern:
- intern: Geschäfts-/Vertriebs-/zentrale Fachabteilungsleitungen, Spezialisten
(EDV, Marketing), Depot-/Niederlassungs-/Außenstellenleitung
(national und international), Leitung von Verteilzentren, Speditions-
/Dispo-Leitung bzw. für verschiedene Sparten zuständige Disponenten,
Verladepersonal
extern: Geschäfts-/Vertriebs-/Einkaufsleitung verschiedener Wirtschaftsbereiche
(Industrie, Handel, Speziallogistiken), Wareneingangs-/Speditionsleitung,
Geschäftsleitung von Subunternehmen und Leasingfirmen;
44

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
〉 bei den Produktionsunternehmen:
- intern: Geschäftsleitung, Controlling/Rechnungs- und Angebotswesen,
Vertriebs-/Entwicklungs-/Einkaufsabteilung, Produktion, Arbeitsvorbereitung,
Qualitätsmanagement, Lager/Verpackung/Versand/Service, Logistik-/Projektleitung,
Niederlassungen
extern: Beteiligungs-/Partnerunternehmen, Lieferanten, externe Dienstleister,
Subunternehmen, Endkunden, Distributionszentren verschiedener
Industriesektoren;
〉 bei den Handelsunternehmen:
- intern: Einkaufs-/Verkaufs-/Warenausgangsbereiche, Dispo-/Kommissionierungsleitung,
Einkaufsleitungen von Verkaufsniederlassungen/Warenhäusern,
Leitungen von Verteilläger/eigenen Speditionen/Depots
extern: Speditionsleitung eigener oder externer LDL/Speditionen und Lieferanten
sowie von Tochterunternehmen;
〉 bei Verkehrsunternehmen:
- intern: Betriebsstellenleitung, Dispo-/Kommissionierungsleitung, Tourenplanung,
Schichtführer/Vorarbeiter, Fahrer
extern: Einkauf/Warenannahme, Lager-/Kommissionierungsleitung;
〉 und bei Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
intern: Geschäftsleitung, Vertrieb, verschiedene Marktgruppen bzw.
Technik- oder IT-Bereiche
extern: Geschäftsleitung, Planungs-, Entwicklungs- und DV-Abteilungen
verschiedener Wirtschaftsbereiche (Industrie, Handel, öffentlich-rechtliche
Unternehmen, private Organisationen) und von Kunden, Logistikverantwortliche;
- Baulogistik:
intern: Bau-/Lager-/Fuhrparkleitung, Fertigteilwerk/Betonmischanlagen
extern: Leitungen von Subunternehmen/Leasingfirmen (Gerätschaften,
Maschinen, Personal), Lieferanten;
- Krankenhauslogistik:
intern: Geschäftsleitung/medizinisches und pflegerisches Management,
Controlling, Stationen und Fachabteilungen, Wirtschafts- und Technik-
Abteilungen, Lager, Hol- und Bringdienste, Apotheke, Patienten
extern: Lieferanten von Verpflegungs- und Sachgütern, ausgegliederte
Eigenbetriebe bzw. Betriebsgesellschaften (Küche, Wäscherei), Handel,
spezielle Entsorgungsbetriebe, Geschäfts-/Objektleitungen von FM-
Anbietern;
- Facility-Management:
intern: Geschäftsführung/Einkauf/Vertrieb, Niederlassungs-/ Objekt-
45

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
leitung, Leitung interner Gliederungen (Textile Dienste, Catering,
Wäscherei), Anwendungstechniker, Objekteinrichter, Vorarbeiter, Reinigungskräfte
extern: Geschäftsleitung, Leitung von Klinikdiensten, Bewirtschaftungs-
/Einkaufsabteilungen, Technische Leitung, Handel;
- KMU-Kooperationen (Handel und Handwerk):
intern: Geschäftsleitung, Lager-/Fuhrpark-/Versandleitung, Kommissionierer,
Verkaufsfahrer
extern: Warenannahme der Mitgliedsbetriebe.
5.2.4 Führungsaufgaben
Vor dem Hintergrund der Dynamik in der Logistikbranche und den daraus abgeleiteten
erhöhten Anforderungen vor allem auf seiten mittlerer Führungskräfte einerseits und
im Hinblick auf die Fundierung des Weiterbildungs-Systemansatzes andererseits wurde
in den Stellenprofilen neben den Fachtätigkeiten auch nach den konkreten Führungsaufgaben
gefragt. Demnach sind die Zielgruppen dieser Führungskräfte – das
gilt mit Einschränkungen bei der Logistik-Technik über alle logistischen Bereiche hinweg
– in erster Linie die eigenen Mitarbeiter, d.h. Kollegen auf den unteren und mittleren
Leitungsebenen, Vertriebsmitarbeiter, eigenes und fremdes Verlade- und Transportpersonal
etc. Die Führungsaufgaben selbst sind breit gestreut und weisen auf ein
distinktes logistisches Kompetenzportfolio hin. Geht es zunächst darum, das Spektrum
der Führungsaufgaben aufzuzeigen und empirisch zu belegen, so wird an späterer
Stelle im Zusammenhang mit den Qualifikationsdefiziten und Weiterbildungswünschen
deutlich werden, daß es je nach Bereich einen mehr oder minder großen Unterstützungsbedarf
durch Qualifizierung gibt.
Bei der konkreten Aufzählung der Führungsaufgaben wird wieder nach dem Schema
verfahren, von den eher besser ausdifferenzierten logistischen Wirtschaftssektoren hin
zu den Bereichen vorzustoßen, in denen erst logistische Teilfunktionen ausgebildet
sind. Im Zuge der Diffusion von Führungsaufgaben und -anforderungen ist davon auszugehen,
daß getrieben durch den Markt sukzessive eine Angleichung zumindest in
einigen Kernpunkten notwendig werden wird. Darauf konzentrieren wir uns im folgenden.
Wesentliche Führungsaufgaben sind demnach
〉 bei Logistikdienstleistern:
- Strukturierung logistischer Prozesse (breites logistisches Basiswissen,
materialwirtschaftliche Planung, Dispo-Steuerung);
- Führungs- und Steuerungsaufgaben (Personal-/Menschenführung, Rekrutierung
bzw. Absicherung der Personalbedarfe, Beschaffung und
Lenkung von Leasingkräften, fachliche Verantwortung für Auszubildende,
Teambildung, Aufgabenverteilung und Personaleinsatzplanung,
Personalentwicklung und Qualifizierungstraining, Betreuung der Leistungsträger
und Führungskräfteentwicklung, Mitarbeitergespräche,
Changemanagement, Konflikt- und Moderationsfähigkeit);
46

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- unternehmerische Tätigkeiten (neue Unternehmenskultur und Ziele entwickeln,
strategische Planung, Erzeugung von Kostenbewußtsein, Kundenkontakte);
- Organisationshandeln (Projektstrukturierung/-management, Planung/Beratung,
Implementierung neuer Projekte einschließlich des Zusammenwirkens
mit Personal der Kunden in horizontaler wie vertikaler Ausprägung,
Strukturierung der Schnittstellen sowie Kommunikationsstrukturierung,
Schaffung von Voraussetzungen für Qualitätsmanagement/kontrolle,
Ermittlung von Reklamationshintergründen, Verbesserung des
Durchflusses);
- IuK-Integration (Einführung/Adaption/Pflege und Weiterentwicklung entsprechender
Systeme, Realisierung der Anwendung).
Auf seiten der Produktionslogistik sind die Führungsaufgaben weitgehend identisch.
Sie werden ergänzt beim Organisationshandeln durch logistische Eingliederungsmaßnahmen
bei Unternehmenszukäufen bzw. -kooperationen und durch kurzfristiges Aktions-
und Reaktionshandeln, was durch den Wettbewerb veranlaßt wird. Auch der
Handel weist in den Führungsanforderungen kaum Unterschiede zu den LDL auf.
Anders ist die Situation in der Verkehrslogistik. Hier finden wir bei den Führungsaufgaben
eine Konzentration in Richtung von
- betriebswirtschaftlicher Steuerung und Kontrolle, Qualitätssicherung, Implementierung
von Techniksystemen (Telematik, Lager-/Transport- und
Ladesysteme), Führungshandeln (Mitarbeitergespräche).
Gleiches gilt für die Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen. Hier liegen
die Schwerpunkte des Führungshandelns je nach Bereich in:
- Logistik-Technik:
Planung und indirekter Steuerung von wechselnden Projektaufgaben,
starker Kundenorientierung, Teamfähigkeit, Sozialkompetenz, Flexibilität/Allgemeinwissen
(um mit stark variierenden kundenspezifischen Anforderungen
umzugehen), Coaching/Einweisung junger Mitarbeiter;
- Krankenhauslogistik:
flexible Arbeitszeiteinteilung im Schichtbetrieb, Mitarbeitermotivierung/entwicklung,
Mindestbestandssicherung, Lager-/Verteilungsoptimierung,
Steuerung der Ver- und Entsorgungsaufgaben, Kontrolle von Lieferqualität
und Termintreue bei internen Kunden, Reklamationsmanagement,
Qualitäts- und Umweltweltvorgaben, Anleitung zu Kostenbewußtsein
/Controlling, Realisierung nutzungsfreundlicher IT-Systeme;
- Facility-Management:
flexible Arbeitseinteilung bei z.T. wechselnden Einsatzorten, aufgabengerechter
Personaleinsatz, Qualitäts- und Umweltweltvorgaben, Kostenrechnung
/Controlling, Neuakquise, Angebot von kundengerechten Lösungen
und Kontrolle der Durchführung, Einweisung neuer Mitarbeiter;
47

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- KMU-Kooperationen:
Qualitätssicherung, Kontrolle der Fahrer, Sicherung der Lagerbestände.
- Baulogistik:
Steuerung von Personal/Material/Maschinen aus eigenem Bestand wie
von Leasingfirmen, Zulieferern bzw. Subunternehmen, Zeit- und Kostenkontrolle,
Menschenführung, Kommunikationsfähigkeit/Kundenkontakte,
Vertragseinhaltung.
5.2.5 Primärberufe und Entwicklungspfade
Bereits im ersten Zugang zum Feld im Rahmen der Fallstudienanalyse (BiBB Logistik
I) waren charakteristische Quellberufe und berufliche Entwicklungspfade in Fach- und
Führungspositionen durch Gespräche mit Mitarbeitern nachgezeichnet worden. Demnach
folgen die mittleren Fach- und Führungskräfte bei den Haupttypen der Fallstudienunternehmen
auffallend oft folgendem Schema: 16
Ausgangspunkt der betrieblichen Karriere bei Logistikdienstleistern bildet häufig ein
logistikbezogener Ausbildungsberuf, oft schon im Unternehmen, in dem der berufliche
Aufstieg sich fortsetzt. Hier findet die Philosophie von Logistikdienstleistern, interne
Personalentwicklung zu präferieren, ihren individuellen Ausdruck. Häufig haben die
Befragten bis zu ihrer heutigen Tätigkeit verschiedene Stellen im Unternehmen besetzt,
sie verfügen bei entsprechender Berufserfahrung also über vielfältige Kompetenzen.
Unterschiedlich stark gewichtet wird die individuelle Bedeutung expliziter Weiterbildung.
In jedem Fallunternehmen der Logistikdienstleister berichten die befragten
Mitarbeiter über eine erhebliche Kompetenzentwicklung seit ihrem Einstieg im jeweiligen
Unternehmen, immer verbunden mit impliziter Qualifizierung durch den Austausch
mit Teamkollegen und die Arbeit in Aufgaben mit Projektcharakter, die einen
hohen Innovationsgrad für Unternehmen und Mitarbeiter aufweisen. Darin spiegelt
sich auch die dynamische Entwicklung von Logistik und von Logistikdienstleister in
den letzten Jahren.
Nur in einem Teil der untersuchten produzierenden Unternehmen waren originäre und
eigenständige Entwicklungswege in logistischen Bereichen zu finden. Keineswegs
selten zeigen sich ‚Seiteneinsteiger-Karrieren’. In Umschulungen wurde einigen Mitarbeitern
eine logistische Ausbildung als Einstiegsgrundlage vermittelt. In wenigen
Unternehmensbeispielen wird nach der Ausbildung ein gezielterer Personaleinsatz als
im Beispiel des Logistikdienstleisters deutlich, entsprechend den Kompetenzen und
Affinitäten der Mitarbeiter und in der Regel bereits näher am heutigen Tätigkeitsschwerpunkt.
Auch in produzierenden Unternehmen gehört die Kompetenzentwicklung
unabdingbar zur individuellen Entwicklung, in diesem Fall stark vermittelt durch explizite
Weiterbildungsangebote, aber auch wie von allen Befragten betont, durch Erfahrungslernen
und impliziten Kompetenzaufbau ‚on the job’.
Aus den Fallstudienuntersuchungen haben sich vier Muster von Entwicklungspfaden
hin zu logistischen Funktionen der „mittleren Ebene“ ergeben, die zum einen meist
durch komplexe Schnittstellenbeziehungen sowohl intern als auch zu Kunden gekennzeichnet
sind und zum anderen in der Regel mit Aufgaben in Projektkontexten verbunden
sind. Ein Pfad wird dann als Muster definiert, wenn sich in mehreren Fall-
16 Siehe dazu K. Bockelmann/A. Hilbert (2004): Zusammenfassung der Fallstudienergebnisse, S.21ff
48

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
studienunternehmen und quer über die hier ausgebildeten Unternehmenstypen ein
solcher idealtypischer Pfad identifizieren ließ. Alle Musterpfade sind durch umfangreiche
logistikbezogene Weiterbildungsaktivitäten – implizit und zum größten Teil explizit
– gekennzeichnet, die unabdingbar waren, um die aktuelle Aufstiegsebene in der
Logistik zu erreichen.
- Pfad 1 – Quereinsteiger aus Kundenbranche:
Voraussetzungen für einen Einstieg sind hier spezifische technische
Produktkenntnisse oder berufliche Vorerfahrungen in einer (für das Unternehmen
neuen) Kundenbranche. Häufig findet sich hier ein Einstieg
von ehemaligen Bundeswehrangehörigen, die über Erfahrungen mit Logistikaufgaben
verfügen. Offenbar wird auf diesen Weg aus Unternehmenssicht
vor allem dann zurückgegriffen, wenn das Unternehmen
sich vor neuen logistischen Anforderungen sieht (Neuaufbau logistischer
Strukturen oder neues Kundenprojekt).
- Pfad 2 – Quereinsteiger mit Umschulung:
Beim Neuaufbau größerer logistischer Einheiten mit zeitlichem Vorlauf
werden – zum Teil in Zusammenarbeit mit Aus- und Weiterbildungsträgern
und dem Arbeitsamt – Mitarbeiter in Umschulungen qualifiziert.
- Pfad 3 – innerbetrieblicher kontinuierlicher Aufstieg bei individueller Qualifizierungsbereitschaft:
Es handelt sich um den bei Logistikdienstleistern häufig vorzufindenden
Entwicklungsweg mit dem beruflichen Start durch eine logistikspezifische
Ausbildung, sofern das Unternehmen bzw. der Logistikbereich der Dynamik
der allgemeinen Logistikentwicklung folgt. Außerdem setzt dies
auch gewisse Ausbildungs- und Personalentwicklungsanstrengungen
seitens der Unternehmen voraus.
- Pfad 4 - Hochschulausbildung:
In diesem Pfad sind vor allem Hochschulabsolventen (Universität, FH,
BA), die ein mehr oder weniger logistikbezogenes Studium absolviert
haben (bei BA mit dualer Ausbildung) und im Unternehmen bereits an
Projekten, unter anderem im Rahmen von Praktikums- und Diplomarbeiten,
eingesetzt werden. Offenbar gewinnt dieser Entwicklungspfad zunehmend
an Bedeutung, weil sich hier sowohl für Unternehmen als auch
Mitarbeiter gute Möglichkeiten bieten, ihr Kompetenzportfolio für anspruchsvollere
logistische Aufgaben zu verbessern.
In der Analyse der Fallstudienuntersuchungen wurde auch die Frage beantwortet, inwieweit
Entwicklungspfade durch individuelle, persönliche Merkmale der befragten
Personen auf der eine Seite und durch unternehmensspezifische Merkmale auf der
anderen Seite geprägt werden und weiter, ob sich Zusammenhänge zwischen den
individuell-persönlichen und unternehmensbezogenen Merkmalen und Entwicklungen
aufdecken lassen.
Der Empirie zufolge beeinflußen auf der individuellen Ebene folgende persönlichen
Merkmale die Art und Dynamik der Entwicklungspfade:
- Karriere- und Aufstiegsorientierung
49

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Affinität für Logistikaufgaben
- nach innen: Teamfähigkeit und -orientierung, Führungsverhalten
- nach außen: Kundenorientierung, Fähigkeit sich und die Produkte des
Unternehmens zu verkaufen
- Problemlösungsfähigkeit Flexibilität, Interesse für Neues, ‚Neugier’, Bereitschaft
zum Lernen
- Präferenzen für implizites vs. explizites Lernen.
Auf der Unternehmensebene lassen sich zwei durchaus unterschiedliche Kulturen
unterscheiden, die letztlich sowohl auf Unterschiede in der Personalpolitik und in der
Unternehmenskultur als auch auf eine unterschiedliche Art und Weise des Marktzugangs
zurückgeführt werden können. In der Praxis existieren beide Arten von Entwicklungspfaden
nicht in ‚reinen’ Ausprägungen, aber tendenziell lassen sich Unternehmen
beiden Richtungen doch zuordnen.
- Ad-hoc-Entwicklungspfade:
In diesen Unternehmen gestalten sich Entwicklungspfade meist reaktiv
und werden oft durch qualitativ neue Anforderungen im Unternehmen
oder seitens Kunden ausgelöst. Der Personaleinsatz erfolgt daher vielfach
ad hoc, nach Kapazitätsverfügbarkeit und individuellen Verhandlungen,
auch zwischen Niederlassungen bzw. Abteilungen und Stabsbereichen.
Unter diesen Rahmenbedingungen ist Personalpolitik häufig
dadurch charakterisiert, daß Weiterbildungsbedarf tendenziell nicht
systematisch und vorausschauend identifiziert wird, kein formalisiertes
Personalentwicklungsprogramm existiert und dementsprechend FuW-
Maß-nahmen als wenig relevant gelten. Entwicklungspfade dieser Art
sind bevorzugt in kleinen und mittleren Unternehmen zu finden, aber je
nach Logistikbereich gilt dieser Pfad auch für Großunternehmen.
- Strategische Entwicklungspfade:
In diesen Unternehmen werden Entwicklungspfade für häufiger auftretende
Stellenanforderungen vorausschauend geplant. In Personalentwicklungsprogrammen
werden auch individuelle Aufstiegsperspektiven
entwickelt und Weiterbildungsmöglichkeiten und -pflichten (!) verankert.
Weiterbildungsbedarfe und -angebote werden systematisch analysiert
und umgesetzt. In diesem Sinne ist der Entwicklungspfad auch als
strategisch zuverstehen, insoweit er intern offen propagiert wird und
demnach als wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie definiert
wird.
Mit den im zweiten Feldzugang (BiBB Logistik II) erreichten Stellenprofilen kann das
Bild typisch logistischer Berufswege hin zu mittleren Fach- und Führungspositionen
weiter verfeinert werden. Demnach finden die bereits vorliegenden Befunde eine weitreichende
Bestätigung in den wesentlichen Punkten: Der Primärberuf geht häufig mit
einer kaufmännischen Ausbildung einher, woran sich individuelle oder unternehmensbezogene
Fortbildungen anschließen. Der Aufstieg in Logistikpositionen erfolgt in hohem
Maße durch Praxisansammlung. Dieses Muster sorgt für Durchlässigkeit, indem
50

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
auch Quereinsteiger weiterhin eine Chance haben. Doch mit zunehmender funktioneller
Differenzierung und der Verbreitung von Logistik-Systemansätzen (von Kunden
gewünschte Ganzheitlichkeit bzw. Reduzierung der Kundenstruktur, key-account-
Verfahren etc.) zeichnet sich in den mittleren und höheren Führungsfunktionen ein
zunehmender Bedarf nach vertieften logistischen Kompetenzen ab, dies auch auf der
Basis akademischer Qualifikationen.
In concreto sind in den Stellenprofilen der verschiedenen logistischen Bereiche bei
den Fach- und Führungskräften folgende Primärqualifikationen vorgefunden worden:
- Logistikdienstleister:
kaufmännische Erstausbildung (vorwiegend Speditionsausbildung, aber
auch andere kaufmännische Qualifikationen), technische Erstausbildung
(z.B. Fernmeldeelektronik, Wasserbautechnik), Ausbildung im mittleren
öffentlichen Dienst (DB) oder bei der Bundeswehr, logistische Berufspraxis
nach fachfremder Ausbildung, logistische Berufspraxis nach
höherer Schulbildung bzw. Studium, zertifizierte Fortbildung nach
Berufspraxis (Verkehrsfachwirt);
- Produktionslogistik:
logistische Anlernberufe (Lagerarbeiter), technische Primärberufe
(Schlosser, Mechaniker) plus logistische Berufspraxis, kaufmännische
Erstausbildung (Groß-/Außenhandels-, Industrie-, Speditions-K.) plus logistische
Berufspraxis, zertifizierte Fortbildung nach Berufspraxis (Betriebswirt),
Studium (Techniker, Ingenieure, Diplomkaufleute) zuzüglich
logistische Projekterfahrung;
- Handel:
kaufmännische Erstausbildung (Groß-/Außenhandels-, Industrie-, Speditions-,
Bank-K.) plus logistische Berufspraxis, Eigengewächse/’learning
on the job’, Quereinsteiger mit besonderem Faible für logistische Aufgabenstellungen
(Bundeswehr, Universität) plus interner Aufqualifizierung,
Studium (Kaufleute, Wirtschaftsingenieure, Juristen);
- Verkehrslogistik:
Angelernte bzw. fachfremd Ausgebildete plus logistische Berufspraxis,
kaufmännische Grundausbildung (Großhandels-, Industrie-K.) plus Berufspraxis;
- Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik: technische Grundberufe (Mechaniker, Techniker)
plus logistische Praxis, Studium (Betriebswirtschaft) mit Logistikanteilen
und Weiterbildung;
- Baulogistik:
Studium (Techniker, Ingenieur) plus Projekterfahrung;
- Krankenhauslogistik:
kaufmännische Primärberufe (Büro-, Speditions-K.) plus Berufspraxis,
handwerklich-technische Grundberufe (Koch, Mechaniker, Techniker)
51

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
plus Berufspraxis, zertifizierte Weiterbildung (Meister, Betriebswirt
IHK/BA) plus Berufspraxis, Studium (Kaufleute, Biologen, Pharmazie,
Informatik);
- Facility Management:
Angelernte plus logistische Praxis bzw. Projekterfahrung, Quereinsteiger
plus Berufspraxis, Aufstiegsentwicklung mit unterschiedlichen
Primärausbildungen (Gebäudereiniger, Koch, Mechaniker).
Die Wege in Fach- und Führungspositionen, also die sog. Entwicklungspfade, weisen
nach der Stellenprofilanalyse folgende Charakteristika auf:
〉 Logistikdienstleister und Produktionslogistiker:
- Studium (BWL, Ing.) mit Logistik-Inhalten bzw. im Beruf Aneignung logistischer
Praxis in verschiedenen Funktionen und auf verschiedenen Ebenen
(Geschäftsleitung, Vertrieb, Controlling; allmählicher Aufstieg durch
Übernahme von Führungsaufgaben
- Unternehmensbezogene Aneignung von Logistikpraxis (‚on the job’) nach
kaufmännischer Ausbildung plus interner oder persönlicher FuW
- Quereinsteiger mit vorheriger logistischer Praxis (Bahn, Bundeswehr)
- Langjährige Logistikpraxis in verschiedenen Unternehmen und sukzessiver
Aufstieg in Dispo-Führungspositionen;
〉 Handel:
- Die meisten Fach- und Führungskräfte weisen eine langjährige Praxis in
verschiedenen logistischen Bereichen auf, entweder durch
- Aufstiegsentwicklung mit betrieblicher oder persönlicher Weiterbildung
innerhalb der Logistik nach kaufmännischer oder auch fachfremder Primärausbildung,
oder als
- Quereinsteiger und Nähe zum logistischen Geschäft und erfolgter Weiterbildung,
oder nach
- Studium (BWL, Wirtschafts-Ing.) plus logistischer Praxis bzw. Projekterfahrung
und nach
- technischer Ausbildung und berufspraktischer Spezialisierung für logistische
Planungs- bzw. Entwicklungsaufgaben;
〉 Verkehrslogistik:
- sukzessive Aufgabenerweiterung nach unspezifischer Primärausbildung
- Aufstieg von Verlade-/Lagertätigkeiten in Führungsaufgaben ohne adäquate
Primärausbildung;
52

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
〉 Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
nach kaufmännischer oder technischer Primärausbildung plus Weiterbildung
oder Studium Bewährung in Projekten, stetige Aufgabenerweiterung
(key-account-Betreuung) und Hineinwachsen in Führungsaufgaben
(bspw. Projektmanager)
- Baulogistik:
nach technischer Primärausbildung oder Studium (Ing.) und Projekterfahrung
stetiger Aufstieg in Führungspositionen
- KMU-Kooperationen (Handel und Handwerk) :
Lernen von der Pike auf und Aufstiegsentwicklung
- Krankenhauslogistik:
Aufstiegsentwicklung nach Primärausbildung (Handwerk, Technik) und
Lernen im Job innerhalb des eigenen oder in mehreren Unternehmen,
z.T. ohne oder mit Weiterbildung
- Facility-Management:
Lernen von der Pike auf oder Quereinstieg und Aufstiegsentwicklung.
5.2.6 Fort- und Weiterbildungscharakteristika und Qualifikationsdefizite
In diesem Unterkapitel geht es zunächst um das gegenwärtige praktische FuW-
Geschehen, wie es sich aus Sicht der befragten Stellenprofilinhaber darstellt und wie
sie es durch ihren beruflichen Werdegang in Erinnerung haben. Im zweiten Schritt
kommen die in der Berufspraxis aufgetretenen Defizite im Hinblick auf aktuelle Anforderungen
und erwartete betriebliche Veränderungen zur Sprache.
Die schon erwähnten Unterschiede im Differenzierungsgrad der logistischen Fachtätigkeiten
finden auch bei den FuW-Charakteristika ihre Entsprechung, d.h. es gibt je
nach Logistikbereich z.T. auffallende Abstufungen im Niveau der Weiterbildung als
auch bei den Qualifizierungsinhalten. Das typische FuW-Geschehen sieht den Stellenprofilen
nach wie folgt aus:
〉 Logistikdienstleister und Produktionslogistiker:
- unsystematische FuW – noch relativ häufig:
ad hoc, bedarfsorientiert, Lernen aus der Praxis, Erfahrungslernen in
Projektzusammenhängen
- systematische FuW – verbreitet eher bei großen LDL und Produktionsunternehmen:
dezidierte Personalentwicklungsprogramme inkl. individuelle Förderstrategien
- individuelle FuW:
mit und ohne Zertifikat
53

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- interne FuW des Führungskräftenachwuchses (häufiger im Bereich Produktion):
Förderkreise zur Aufqualifizierung der unteren und mittleren Fach- und
Führungskräfte, Praktika;
〉 Handel:
- unsystematische FuW – eher die Regel:
ad hoc, bedarfsorientiert, Lernen aus der Praxis, Erfahrungslernen in
Projektzusammenhängen
- systematische FuW – eher selten:
dezidierte Personalentwicklungsprogramme inkl. individuelle Förderstrategien,
Führungskräftenachwuchsprogramme;
〉 Verkehrslogistik:
- unsystematische FuW – eher die Regel:
z.T. patriarchalisch, Dominanz auf verbessertem Leistungsverhalten,
kaum verbunden mit Personalentwicklung
- interne FuW – eher typisch:
oft durch gezielte kurzfristige Schulungen (EDV, Lagerwirtschaftssysteme)
aufgrund von Kundenanforderungen oder individueller Aufstiegsorientierung;
〉 Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
eher intensive interne Weiterbildung mittels Coaching und durch Gruppenprozesse
begleitend zur Projektarbeit
- Baulogistik:
stark fachorientierte Kurse mit eindeutigem Schwerpunkt bei der Kernkompetenz
- Krankenhauslogistik:
eigene Personalentwicklung und FuW ist i.d.R. gegeben (ISO-
Zertifizierung), doch zielt sie schwerpunktmäßig auf das medizinischpflegerische
Personal, sonstige Schwerpunkte bleiben eher allgemein
- Facility-Management:
FuW ist wenig formalisiert, oftmals reduziert auf die Einführungs- und
Anlernphase, zudem stark anwendungs- bzw. objektbezogen
- KMU-Kooperationen:
im wesentlichen Praxislernen, häufig beschränkt auf individuelle, berufsbegleitende
FuW.
54

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Die immer wieder auftauchenden, zentralen Inhalte bei den Fort- und Weiterbildungen
sind:
- Lerninhalte:
logistisches Basiswissen, Umgang mit Kennzahlen-/Controllingsystemen
/Budgetierung, Projekt-/Zeitmanagement, Arbeitsorganisation, Veränderungsmanagement,
interne IT-Systeme, Führungsverhalten/Sozialkompetenz,
Gesprächsführung, Konflikt-/Problemlösungsverhalten, Zielvereinbarungen,
Präsentation/Moderation, Arbeitsrecht/ Vertragsrecht
inkl. Gewährleistung/Zollbestimmungen, Umwelt/Gefahrenstoffe, Produktschulung/
neue Baustoffe/neue Verfahren/neue Fertigungsmethoden,
interkulturelle Kommunikation.
Vor dem Hintergrund der bestehenden Anforderungen, der sich die Branche aufgrund
der gegebenen Dynamik und der speziellen Kundenwünsche ausgesetzt sieht, ist es
von Bedeutung, wo die aktuellen Defizite hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen
angesiedelt werden. Die Stellenprofilanalyse gibt dazu folgende Antworten:
〉 Logistikdienstleister:
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen (systematische Analysen
potentieller Kundenbedarfe)
- Personalführung (Team- und Führungsqualitäten, Personalauswahl)
- logistische Kompetenzen (vor allem in der Breite und über das Speditionsgeschäft
hinaus, komplexere Anforderungen durch neue Verfahren
und Techniken);
〉 Produktionslogistik:
- Personalführung (Führungsfähigkeiten, Teamsteuerung)
- logistische Kompetenzen (spezielle Softwaresysteme, Verbindung von
Material-/Informationsfluß/Geschäftsprozessen, Materialwirtschaft, Exportabwicklung,
neue Anforderungen der Warenkennzeichnung
- Organisationshandeln (Erkennen komplexer Aufgaben und daraus abgeleiteter
Handlungsnotwendigkeiten);
〉 Handel:
- Personalführung (Menschen-/Gesprächsführung, Initiieren von Veränderungsprozessen)
- logistische Kompetenzen (neue technische Angebote/Mautsysteme);
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen (steuernder Umgang
mit Zahlen, Controlling/Kostenplanung, e-Commerce/e-Fulfillment);
55

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
〉 Verkehrslogistik:
- Personalführung (Führungsverhalten, Steuerungsfähigkeit, Änderungsmanagement);
〉 Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
hier geht es vorwiegend darum, generell ‚in Bewegung zu bleiben’ und
um spezifische Kompetenzen der Kundenorientierung (Projektmanagement,
betriebswirtschaftliches Bewertungskenntnisse, logistisches Darstellungsvermögen)
- Baulogistik:
Personalführung und spezifische und systematische Kenntnisse über
baulogistische Methoden und Verfahren
- Krankenhauslogistik:
breitere Kenntnis logistischer Methoden und der materialwirtschaftlicher
Prozesse, Führungskompetenz/Soft skills/Konfliktfähigkeit, Organisationshandeln
(Methoden, Strukturierungsfähigkeit)
- Facility-Management:
betriebswirtschaftliches Basiswissen, Kundenkontakte/Kommunikation
- KMU-Kooperationen:
betriebswirtschaftliches Basiswissen, Kommunikationsfähigkeit.
Das Gewicht der aus der Sicht von Fach- und Führungskräften der Logistik beschriebenen
eigenen oder betrieblichen Qualifikationsdefizite wird noch deutlicher,
wenn man diese im Angesicht der erwarteten betrieblichen Veränderungen spiegelt.
Hier ist den Stellenprofilen zufolge mit folgenden Trends zu rechnen, auf die das Personalmangement
und die Kompetenzentwicklungsansätze in den Unternehmen zu
antworten haben:
〉 Logistikdienstleister:
- Als zentral werden in diesem Bereich weitere Rationalisierungsanforderungen
angesehen, die im wesentlichen kundengetrieben sind.
Diese gehen vor allem einher mit: gestiegener Kostenorientierung aufgrund
des verschärften Preisdrucks, erhöhten Anforderungen an das
Controlling, einer weiteren Verknappung von Laderaum, der Zunahme
des Logistikanteils am Gesamtgeschäft, einer größeren Bedeutung von
IuK-Techniken und der Zunahme des Automatisierungs-/Technikniveaus.
- Daraus resultiert, daß Verbesserungen des eigenen Dienstleistungsportfolios
und Anstrengungen, um den Mehrwert der Logistikdienstleistung
zu steigern, unabdingbar werden. Dies bedingt: höherwertige Logistikangebote,
erhöhte Anforderungen an die Integrationsfunktion, ein
56

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Mehr an Kundenkontakten, erhöhte Logistiksystemkompetenz und das
Ausschöpfen projektspezifischer und projektübergreifender Synergien.
〉 Produktionslogistik:
- In diesem Bereich sieht es nicht viel anders aus. Dies hat zur Folge, daß
Logistik auf allen Ebenen einen noch größeren Stellenwert bekommt und
als Teil der Unternehmensstrategie fest verankert wird, weil damit Differenzierungsmerkmale
gegenüber Wettbewerbern gegeben sind. Dies erfordert
jedoch Anstrengungen in Richtung flexibler, intelligenter und
ganzheitlicher Logistikkonzepte.
- Angesichts der Zeitverknappung und angezogener Gewährleistungen
sowie der komplexer gewordenen Produkte und Abläufe werden die Anforderungen
an Akquisition, Planung, Projektkoordination, Zeit- sowie an
das Qualitätsmanagement steigen. Erhöhte diesbezügliche Kompetenzen
auf seiten der Fach- und Führungskräfte sind daher unabdingbar.
〉 Handel:
- Auch für den Bereich der Handelslogistik gelten ähnliche Trends wie bei
den LDL. Die erhöhten Anforderungen betreffen dabei vor allem die Verbesserung
des Projektmanagements, zumal die erweiterten internationalen
Aktivitäten zu einer weiteren Bündelung interner und externer
Abläufe zwingen.
〉 Verkehrslogistik:
- Die erwarteten Veränderungen richten sich in diesem Segment hauptsächlich
auf einen Kompetenzzuwachs, der aus neuen Aufgaben (erweiterte
Standorte oder Lagerkapazitäten) resultiert.
〉 Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
Die Anforderung wird hier im wesentlichen in dem Erhalt der eigenen Innovationsfähigkeit
und der Fähigkeit zu eigenem und kundenbezogenem
Changemanagement gesehen.
- Baulogistik:
Die EU-Erweiterung setzt diese Branche unter erhöhten Anpassungsdruck.
Daraus folgend muß die Fähigkeit, sich spezielles logistisches
Know how anzueignen, um Kostenvorteile zu erzielen, wachsen. Gefragt
ist zudem ein erhöhtes Vermögen, um im überregionalen Rahmen zu
agieren.
- Krankenhauslogistik:
In diesem Bereich wird angesichts des weiter virulenten Kostendrucks im
Gesundheitswesen mit einem erhöhten Stellenwert der Logistik gerechnet.
Es werden vermehrt Logistikfachkräfte gebraucht, um Prozesse
besser zu strukturieren, die strategische Planung zu verbessern, Logis-
57

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
tikaufgaben zusammenzuführen und zu optimieren. Insgesamt gerät die
Materialwirtschaft als Rationalisierungsfaktor noch stärker in den Blick.
- Facility-Management:
Das FM-Segment rechnet mit Aufgabenerweiterungen und sieht sich mit
Kundenanforderungen nach umfassenderen FM-Konzepten konfrontiert.
Dadurch müssen die Steuerungspotentiale verbessert und die Fähigkeiten
verbessert werden, mit einer gesteigerten Zahl von Kunden- und
Lieferantenkontakten umzugehen.
- KMU-Kooperationen:
Es wird mit weiteren Fusionen gerechnet, wodurch ein höheres Niveau
an betriebswirtschaftlichen Kompetenzen gefordert wird. Tendenziell
wird dies die bisherigen internen Rekrutierungswege tangieren und es
erforderlich machen, verstärkt extern nach Führungskräften mit höheren
formalen kaufmännischen Kenntnissen Ausschau zu halten.
5.2.7 Qualifizierungswünsche von Unternehmen und Fach- und Führungskräften
Hinsichtlich der Qualifizierungswünsche hat die erste Teiluntersuchung (BiBB Logistik
I) bereits einige Aussagen gemacht, die an dieser Stelle summarisch rekapituliert werden
(Bockelmann/Hilbert 2004). Demnach
- werden insbesondere Lücken in den kaufmännischen Ausbildungsberufen
geltend gemacht, obwohl diese logistischen Quellberufe trotz der
Kritik an einzelnen Profilen als Startqualifikation akzeptiert werden;
- haben auch Fortbildungsprofile, -abschlüsse oder Zertifikate eine nur relative
Bedeutung, insofern diese formalen Qualifikationen nach den Unternehmensaussagen
wenig über die tatsächlichen Eignungen aussagen;
- sind die Interessen der Unternehmen an Qualifikation i.d.R. nicht identisch
mit dem Interesse an bestimmten Berufen. Im Gegenteil sind sie
nur Mittel zum dem Zweck, um möglichst schnell betriebsbezogene
logistische Fertigkeiten draufzusetzen;
- weisen die Fallstudienergebnisse überraschenderweise auch wenig Anhaltspunkte
nach einem dezidierten Bedarf an logistikspezifischen fachlichen
Anforderungen i.S. der Logistik-Basics auf. Statt dessen wurde ein
Interesse an einem hohen Integrationsgrad verschiedener Kompetenzen
und nach Generalisten-Fähigkeiten deutlich;
- spielen in der logistischen Alltagspraxis neben den formalen Qualifikation
nicht-fachliche Fertigkeiten und Handlungspotentiale wie soziale Kompetenzen
bzw. Soft skills (Zuverlässigkeit, Sicherheit im Auftreten, Selbstorganisation,
Verantwortung, Team-/Führungsverhalten, Kundenorientierung),
Problemlösungsfähigkeiten (analytisches Denken, Zahlen-/Kostenverständnis,
Verstehen komplexer Zusammenhänge) und Belastbarkeit
(Streßresistenz, Konfliktfähigkeit, Flexibilität) eine große Rolle;
58

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- wurde schließlich eine hohe Übereinstimmung in den Qualifikationswünschen
von Unternehmen und Funktionsinhabern festgestellt.
Vorausschickend kann bemerkt werden, daß die Stellenprofilanalyse diese Befunde
weitgehend deckt – mit zwei Ausnahmen. Die eine Ausnahme betrifft die logistischen
Grundqualifikationen. Hier legen die vorausgegangenen und das jetzige Kapitel der
Stellenprofilanalyse doch einen entsprechenden Bedarf nahe, insbesondere in Anbetracht
der gestiegenen systemischen Anforderungen in der Logistik. Der zweite Punkt
betrifft die bisherige Relativierung formaler Qualifikationen, die ebenfalls auf das erhöhte
Anspruchsniveau zurückzuführen ist. Auch diesbezüglich lassen sich gewisse
Aufweichtendenzen feststellen, insoweit eine ganzheitliche Logistik höherwertige Planungs-,
Strukturierungs-, Steuerungs-, Unterstützungs- und Umsetzungskompetenzen
erfordert. Dies läßt sich bspw. zeigen an einem teilweise veränderten Rekrutierungsmuster
– externe Personalbeschaffung, weil entsprechende höherwertige Kompetenzprofile
nicht vorliegen, oder dem gewachsenen Bedarf an akademischen Qualifikationen
– und an dem in der zweiten Empiriephase deutlich bekundeten Interesse an
praxisbezogenen, berufsbegleitenden, didaktisch angepaßten und transparenten logistikspezifischen
Qualifizierungs- und Fortbildungsangeboten.
Wir wenden uns nun den Qualifizierungswünschen von Unternehmen und logistischen
Fach- und Führungskräften zu. Auf seiten der Unternehmen werden folgende Schwerpunkte
gesehen:
〉 Logistikdienstleister:
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kenntnisse (Budgetierung, Controlling)
- Personalführung (Team- und Führungsqualitäten je nach Position, Arbeitsrecht,
Gesprächsmanagement, Konfliktfähigkeit)
- logistische Kompetenzen (IuK-Systeme, neue Techniken)
- Verhaltenssicherheit gegenüber Kunden (systematischer Erfahrungsaustausch
über Kundenprojekte, Wissens-/Projektmanagement)
〉 Produktionslogistik:
- Personalführung (Mitarbeiterführung/-gespräche, Motivierung, Anleitung
zum selbständigen Arbeiten, Steuerungsfähigkeit, Teamerfahrungen kritisch
reflektieren)
- Soft skills (interkulturelle Kommunikation, Fremdsprachen)
- Kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kenntnisse (bessere Grundlagen,
wirtschaftliche Projektdurchführung, Controlling)
- logistisches Know how (bessere Kenntnis zur Abbildung bzw. Aufnahme
interner/externer Prozeßabläufe, neue Logistik-Verfahren, besseres Zeit-
und Qualitätsmanagement)
59

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Verhaltenssicherheit gegenüber Kunden (Kundenkontakte);
〉 Handel:
- Führungsverhalten (Menschen-/Gesprächsführung, Motivationsgenerierung,
Kommunikation)
- logistische Kompetenzen (neue Logistikdienstleistungen, Projekt-/Prozeß-/Changemanagement)
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen;
〉 Verkehrslogistik:
- Personalführung (Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeiter, Methoden
zur Leistungssteigerung);
〉 Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
breitere Logistikkenntnisse, verbesserte Lernstrukturen zwischen Marktgruppen;
- Baulogistik:
Personalführung, spezifische baulogistische Methoden, Vertragsrecht;
- Krankenhauslogistik:
Führungs- und Sozialkompetenz (Moderation), organisatorische und logistische
Kenntnisse (Ablaufoptimierung, Schnittstellenmanagement,
verbesserte Materialwirtschaft, IT-Anwendungen);
- Facility-Management:
Führungseignung, betriebswirtschaftliches Basiswissen, Kundenkontakte/Kundenbindung/Kommunikation,
Mitarbeiterbindung, Prozeß- und
Vertriebssteuerung, Auftragsorganisation und Reorganisation, Beschwerdemanagement;
- KMU-Kooperationen:
Führungsverhalten, breiteres logistisches Wissen, Kundenpflege.
Die Qualifizierungswünsche der Fach- und Führungskräfte insbesondere unter logistischen
Gesichtspunkten richten sich auf:
〉 Logistikdienstleister:
- Führungskompetenz und Teamverhalten (Mitarbeitergespräche/-beurteilung,
Konfliktverhalten, Personalentwicklung und neues Verständnis
von Personalpolitik, projektbezogenes Lernen im Team, praxisbezogenes
Problemlösungsverhalten, Kommunikation)
- logistische Kompetenzen (Qualitätssicherung, Prozeßanalyse, neue Logistikprofile,
erhöhter Support, IuK-Systeme)
60

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen (Budgetierung, Controlling)
- Verhaltenssicherheit gegenüber Kunden (neue Kundenanforderungen,
Methoden zu einem vertieften Kundenzugang, bessere Projektanlage/steuerung,
Verhandlungs-/Vertragsfestigkeit);
〉 Produktionslogistik:
- Führungseignung (Integrations- und Konfliktfähigkeit, Mitarbeitergespräche,
Problemlösungskompetenz, strategisches Denken, Denken und
Handeln im Gesamtsystem)
- Soft skills (Teamfähigkeit, Rhetorik, Fremdsprachen, Kulturtechniken)
- logistisches Know how (breiteres Wissen, Außenhandelskenntnisse,
Prozeß-/Schnittstellenmanagement, Verpackungstechniken, neue technische
und IT-Systeme)
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen (breitere Basis, Controlling)
- Verhaltenssicherheit gegenüber Kunden (Generierung zusätzlicher
Dienstleistungen, Kundenbearbeitung und Akquisition);
〉 Handel:
- Führungsverhalten (Motivierung, Kommunikation, Personalentwicklung)
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen (Controlling, Kostenplanung,
betriebsinterne Softwaresysteme, Zollbestimmungen)
- logistische Kompetenzen (neue Steuerungssysteme, strategische Planung,
Prozeßmanagement/-kenntnis, Qualitätssicherung);
〉 Verkehrslogistik:
- Personalführung (Mitarbeitergespräche)
- spezifische logistische Qualifikationen (breitere Basis, Projektmanagement)
- kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kompetenzen (Controlling, EDVunterstützte
Kostenplanung);
〉 Dienstleistungen mit variablen logistischen Anteilen:
- Logistik-Technik:
Unterstützung bei autodidaktischen Aneignungen und anwendungsbezogene
Qualifizierung, bessere Didaktik, Umgang mit Kunden, bessere
Methoden zur Markt- und Produktentwicklung;
61

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Baulogistik:
Personalführung und baulogistische Methoden, Vertragsrecht;
- Krankenhauslogistik:
verbesserte Materialwirtschaft, IT-Anwendungen, systemische Logistikkenntnisse;
- Facility-Management:
Führungseignung, Methoden der Ablaufstrukturierung, betriebswirtschaftliches
Basiswissen, Kundenkontakte/Kommunikation;
- KMU-Kooperationen:
Unterstützung der Eigeninitiative durch FuW.
5.2.8 Präferierte Lernformen und der Stellenwert von Zertifikaten
Was die bei der FuW bevorzugten Lernformen anbelangt, herrschen über alle logistischen
Bereiche hinweg einhellige Vorstellungen. Es überwiegt das Interesse an praxis-,
umsetzungs- und projektorientiertem Lernen, in dem der eigene oder andere Betriebe
mit logistischen Schwerpunkten als Lernort eine wichtige Rolle einnimmt. D.h.
neue Angebote müssen an der bisher eindeutig dominierenden Form des impliziten
Lernens anknüpfen und zugleich über dieses hinausführen. Die Qualifizierung soll zudem
nicht zu theoretisch vonstatten gehen, sondern vielmehr erfahrungsbasiert ablaufen.
Kürzere, kompakte und ausführlichere Qualifizierungen wollen im Wechsel mit
Praxisphasen gestaltet sein.
Die in dem Weiterbildungs-Systemvorschlag aufgegriffene modulare Vorgehensweise
mit freier Modulwahl und berufsangemessener Basis- bzw. Tiefenausschöpfung eines
Moduls stößt bei den Unternehmen in mehrfacher Hinsicht auf große Resonanz. Auf
diese Weise erhalten die Betriebe eine fundierte Unterstützung zu ihrer eigenen Weiterbildung.
Sie können operativen Mitarbeitern logistisches Basiswissen angedeihen
oder auffrischen lassen. Bei vom Markt ausgelösten höheren Qualifizierungsbedarfen
können vertiefende Modulteile ausgewählt werden, die vor allem auf seiten der mittleren
Fach- und Führungskräfte gebraucht werden. Durch die Wertschätzung des
Lernortes Betrieb entstehen Anreize, auch verstärkt etwas für die Qualifizierung von
Lernbegleitern aus der Praxis zu tun. Schließlich wird mit einem solchen Verfahren
u.U. auch die Qualifizierungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöht, weil sich verschiedene
Kurse und Fortbildungen kumulieren lassen und in einen höheren Berufsabschluß
münden.
Auch im Hinblick auf die momentan geringe Bedeutung von Zertifikaten hätte die modulare
FuW gewisse Konsequenzen. Bislang werden aus einer Reihe von Gründen,
die in der ersten Studie (BiBB Logistik I) näher ausgeführt sind, sowohl von den Unternehmen
wie seitens der Mitarbeiter die geregelten oder ungeregelten Fortbildungen
z.T. wenig geschätzt. Fachliches Können und Praxisvermögen sind im Regelfall wichtiger
als formale Nachweise. Zertifizierungen gewinnen jedoch mit komplexeren logistischen
Anforderungen und durch die Kooperation mit Großunternehmen an Bedeutung.
Dort, wo man beginnt die Personalentwicklung systematisch zu betreiben,
werden ebenfalls formale Nachweise üblicher. Schließlich zwingt auch die Einführung
von Qualitätssystemen (ISO 9000ff) und die entsprechenden Nachweispflichten die
Unternehmen dazu, gewisse Qualifzierungsstandards zu entwickeln. Zertifizierungen
62

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
sind letztendlich unter dem Gesichtspunkt einer erhöhten beruflichen Mobilität und
Flexibilität bedeutsam.
63

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6. Empirische Befunde II: Analyse des Weiterbildungsangebotes
6.1 Zusammenfassung und Einschätzung des Weiterbildungsangebots in
der Logistik
Das gegenwärtig verfügbare Logistik-Weiterbildungsangebot 17 kann zum einen im Hinblick
auf Regelung und Art der Abschlüsse, zum anderen hinsichtlich der Struktur und
des Umfangs von Maßnahmen beschrieben werden.
6.1.1 Abschlüsse
BiBB-geregelt sind derzeit die folgenden drei Fortbildungsberufe:
� Geprüfter Verkehrsfachwirt / Geprüfte Verkehrsfachwirtin vom 23. Dezember
1998
� Geprüfter Meister / Geprüfte Meisterin für Lagerwirtschaft vom 15. April
1999
� Geprüfter Fachkaufmann / Geprüfte Fachkauffrau für Einkauf und
Logistik vom 31. Oktober 2001.
Die Prüfungsvorbereitung für diese Fortbildungsberufe wird in unterschiedlicher Form
und regionaler Dichte angeboten, können also zumindest gegenwärtig nicht ohne weiteres
bundesweit und flächendeckend von Interessenten wahrgenommen werden. Alle
drei Fortbildungsberufe sind konzipiert für spezifische Einsatz- und Arbeitsbereiche
der Logistik mit den entsprechenden inhaltlichen Begrenzungen, demzufolge also
nicht als Fortbildungsangebot im Sinne des ganzheitlichen Logistikansatzes bzw. einer
betriebsübergreifenden Wertschöpfungskette einzuordnen.
Ländergeregelt sind eine Reihe weiterer Fortbildungen, und zwar in Nordrhein-
Westfalen der staatlich geprüfte Betriebswirt Logistik, ebenso in Thüringen, Rheinland-
Pfalz und Schleswig-Holstein, wobei unterschiedliche fachliche Ausrichtungen möglich
sind. In Thüringen wird zudem ein Abschluss als staatlich geprüfter Logistiker angeboten.
IHK-geregelt sind weitere Fortbildungen, allerdings tatsächlich verfügbar wiederum
unterschiedlich je nach Kammer und Thematik. Zum Teil bieten Kammern in eigener
Regie Fortbildung an, es bestehen aber, insoweit den Kammern eigene Bildungsgesellschaften
fehlen, auch regionale Netzwerke mit einschlägigen Bildungsträgern,
so dass sich die Kammeraufgaben dann auf Beratung und Prüfung bzw. auch Zertifizierung
konzentrieren.
Weiter werden von kommerziellen Anbietern Weiterbildungsveranstaltungen durchgeführt,
die bundesweit ausgerichtet und für die Teilnehmer mit einem jeweils spezifischen
Anbieterzertifikat versehen sind.
17 Vgl. hierzu im einzelnen Bericht BiBB 1, Band 3.
64

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6.1.2 Struktur und Umfang der Maßnahmen
Die große Bandbreite, die hinsichtlich der Regelung und Art der Abschlüsse gilt, setzt
sich logisch bei Struktur und Umfang der Maßnahmen fort. Den potentiellen Teilnehmern
werden einzelne Seminartage oder -blöcke, aber auch Teilzeitmaßnahmen
über einen Zeitraum von bis zu vier Jahren ebenso angeboten wie Vollzeitmaßnahmen
unterschiedlicher Dauer. Die inhaltliche Ausrichtung lässt sich im wesentlichen
aus den Angebotsbeschreibungen erschließen, wobei auffällt, dass der damit
ausgedrückte Anspruch und der zeitliche Umfang einer Maßnahme häufiger nicht in
einem angemessenen Verhältnis stehen dürften. Dabei spielt auch eine Rolle, dass
die bei den Teilnehmern erwarteten Eingangsvoraussetzungen hinsichtlich fachlicher
Voraussetzungen und einschlägiger Berufspraxis ebenfalls stark variieren.
Fasst man das gesamte Angebot der logistischen Fort- und Weiterbildung zusammen,
dann muss festgestellt werden, dass eine für die potentiellen Nutzer und die einschlägigen
Unternehmen nicht mehr wirklich überschaubare Art und Anzahl von Abschlüssen
und Qualifizierungsangeboten zur Verfügung steht; der Zugang dazu unterscheidet
sich zudem regional sehr stark. Dies spiegelt sich auch in den Gesprächen, die im
Rahmen dieser Untersuchung mit einschlägigen Unternehmen geführt wurden; die
Personalverantwortlichen sehen sich ganz überwiegend nicht in der Lage, die gegenwärtige
Situation der Logistikfort- und -weiterbildung im Blick zu behalten bzw. sich der
Angebote tatsächlich zu bedienen. Ähnliches gilt für die Beschäftigten: Auch ihnen
steht bei scheinbar großer Fülle des Angebots tatsächlich je nach speziellen Bedingungen
nur ein sehr eingeschränkter Ausschnitt zur Verfügung, so dass von einem
guten Zugang zu außerbetrieblichen logistischen Qualifizierungsmöglichkeiten auch
aus ihrer Sicht nicht gesprochen werden kann. Zudem kann im Beschäftigungsunternehmen
oder bei einem Unternehmenswechsel sehr oft nur schlecht eingeschätzt werden,
welche Bedeutung bzw. welchen Hintergrund unterschiedlichste Zertifikate tatsächlich
haben.
6.1.3 Beispiele für die Umsetzung von Fort- und Weiterbildungsangeboten in der
Logistik
Der am 31. Oktober 2001 verordnete Fortbildungsberuf „Fachkaufmann/-frau für Einkauf
und Logistik“ ersetzt die Vorläufer „Fachkaufmann/-frau für Einkauf und Materialwirtschaft“
und „Fachkaufmann/-frau für Vorratswirtschaft“. Von daher erklärt sich der
in der Anlage 18 dargestellte Rückgang an Prüfungsteilnehmern im Jahr 2003 um 42 %
(2002 = 547 Teilnehmer; 2003 = 227 Teilnehmer).
Der aktualisierte Bildungsgang wird insbesondere im Prüfungsbereich ‚Einkauf’ stark
nachgefragt (der Prüfungsteilnehmer kann zwischen den Prüfungsbereichen ‚Einkauf’
und ‚Logistik’ wählen). Insgesamt nahmen zusätzlich zu o.a. 227 weitere 470 Teilnehmer
an der IHK-Prüfung im Jahre 2003 teil.
Immer mehr weist eine Auswertung von Logistikstellenangeboten auf die wachsende
Bedeutung der Beschaffungslogistik hin. Die Stellenangebote unter der Rubrik „Einkauf,
Materialwirtschaft, Logistik“ in der Frankfurter Allgemeine Zeitung bezogen sich
18 Siehe dazu das Kapitel im Anhang 9.5.3 und auch 9.5.2.
65

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
im Zeitraum Januar bis September zu 2/3 auf den Logistikbereich ‚Einkauf’ (Beschaffung).
Die wenigen überbetrieblichen Weiterbildungsangebote in den speziellen Branchen 19
- Facility Management
- Krankenhauslogistik
- Baulogistik
sowie innerhalb von Unternehmenskooperationen spiegeln die im Kapitel 3 dargestellte
besondere Situation der Dienstleistungsbranche wider. Die Logistik wird als
Kompetenz unter anderen gleichrangig gesehen bzw. vermischt sich mit anderen
Funktionsbereichen.
6.2 Spezifische Anforderungen der technischen Seite der Logistik auf die
Berufsaus- und -weiterbildung
6.2.1 Definition und Unternehmen der Technischen Logistik
Die Wissenschaftliche Gesellschaft für Technische Logistik – WGTL – (gegründet am
20. Februar 2004, s.a. www.wgtl.de) definiert in ihrer Satzungspräambel ihren Namensbestandteil
wie folgt:
“Technische Logistik ist die ingenieurwissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung
und Kontrolle des Material-, Personen-, Energie- und Informationsfluss in Systemen.
Sie umfasst vor allem die Aufgabenebenen der Planung und Simulation, der Konstruktion
und Produktentwicklung, der Automatisierung sowie des Betriebs und des Managements.“
Gespräche mit dem Institut für Materialfluß und Logistik (IML) der Fraunhofer-
Gesellschaft in Dortmund besagen, dass es die Unternehmenslandschaft ‚Technische
Logistik’ gibt. Als solche können bezeichnet werden:
� das FhG-IML selbst als Entwickler
� daneben Produzenten des Sondermaschinenbaus
� Unternehmen, die Verkettungsanlagen und Lagerlogistik-Anlagen herstellen
sowie
� Hersteller von Flurförderzeugen und
� im erweiterten Sinne auch IT-Unternehmen (RFID).
19 Siehe dazu Kap. 9.5.1.
66

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6.2.2 Technische Anforderungen an Logistiksysteme und an die entsprechende
berufliche Aus- und Weiterbildung
Logistiksysteme werden immer komplexer und technisch ausgeklügelter. Die Abhängigkeiten
der Teilsysteme im logistischen Netzwerk nehmen rapide zu. Techniker –
gemeinsam mit Betriebswirten und Informatikern – müssen in kurzen Realisierungszeiträumen
Logistikprozesse planen und gestalten. Dabei zeigt sich sehr klar, dass nur
kundenorientierte Logistiklösungen entscheidende Vorteile bringen. Bei regelmäßig
kurzen Planungshorizonten spielt darüber hinaus die Flexibilität eine wichtige Rolle.
Änderungen des Marktes und damit einhergehende Änderungen der Unternehmensstruktur
stellen gerade an Ingenieure hohe Anforderungen bei der Lösung logistischer
Aufgaben.
Der Bestand an automatisierten Systemen in der Lagerlogistik ist im Laufe von 35 Jahren
immer weiter gewachsen und muss ständig im Sinne von Kundennutzen und Kundenorientierung
den gesteigerten Anforderungen angepasst werden („retrofitting“).
Eine solche ‚Generalüberholung’ entspricht im wesentlichen den gleichermaßen gestiegenen
Anforderungen an technische und organisatorische Prozeßschritte bzw.
denjenigen an die Neuplanung von Logistiksystemen.
Zusammengefasst stellt die WGTL fest, dass die spezifischen Anforderungen der
technischen Seite der Logistik hoch spezialisiertes Wissen als auch interdisziplinäres
Handeln erfordert.
Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse haben ausnahmslos technische
Elemente und sollten deshalb in allen Berufsaus- und Weiterbildungsmaßnahmen entsprechende
Berücksichtigung finden. Dies gilt im Besonderen für den Gesamtbereich
der Lager- und Fördertechnik und damit für die Logistikberufe
� Fachlagerist/-in
� Fachkraft für Lagerlogistik
� Meister/-in für Lagerwirtschaft.
Die Verordnungen über die jeweilige Berufsaus- und -fortbildungen nebst Rahmenplänen
bzw. Rahmenstoffplänen heben analog zur Fachliteratur den spezifischen
technischen Anteil von Logistikabläufen nicht als eigenständigen Ausbildungsblock
heraus. Dies hat mit Komplexität, Durchgängigkeit und Systemansatz der Logistik zu
tun. Die Autoren behandeln sowohl betriebs- und volkswirtschaftliche als auch systemtheoretische,
materialfluss- und informationstechnische Belange.
Technische Berufe fordern immer mehr Grund- und Spezialwissen über integrale Logistikabläufe.
Modulare direkte oder ergänzende Bildungsangebote in der Logistik bieten
sich deshalb an und sollten grundsätzlich bei künftigen Neuregelungen und Aktualisierungen
von Berufsaus- und -fortbildungsmaßnahmen Berücksichtigung finden.
Bspw. bietet die IHK Schwaben im Rahmen einer Aufstiegsausbildung zum Technischen
Betriebswirt/-in IHK den Zertifikatslehrgang Logistiker – Logistik Manager an
und verweist auf die spezifischen Aufgaben an den Schnittstellen von Betriebswirtschaft
– Technik – Logistik.
67

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6.3 Logistikanteile verschiedener Fortbildungsberufe
6.3.1 Handelsfachwirt/-in
Die Fortbildung zum/zur Handelsfachwirt/-in bereitet auf die Übernahme von Führungspositionen
in allen Branchen des Handels vor. Der Fortbildungsberuf befindet
sich z.Z. in der Neuregelung nach § 46 BBiG.
Die noch gültigen Prüfungsverordnungen (z.B. der IHK Erfurt nach § 46 Abs. 1 BBiG
vom 01.12.1991 – siehe Anlage) fordern gem. des § 6 der Prüfungsanforderungen
unter Ziff. 4 „Beschaffung und Lagerhaltung“ zu prüfende Logistikkenntnisse über:
sowie unter Ziff. 5 „Absatz“:
- Einkaufspolitik
- Einkaufsplanung
- Qualitäts-, Mengen- und Terminsicherung
- Beschaffung von Anlagegütern
- Einkaufsstatistik
- Organisatorische Eingliederung des Einkaufs in das Unternehmen
(zentral – dezentral)
- Lieferanten-, Bestell-, Termin- und Preiskartei
- Bedarfsermittlung
- Beschaffungswege
- Beschaffungsmarktforschung
- Optimale Bestellmengen
- Bestellzeitpunkt
- Erfolgskontrolle im Einkauf
- Volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Aspekte der Lagerhaltung
- Lagergröße, Bestimmungsgründe und Einfluss auf das Betriebsergebnis
- Lagerarten und Einrichtung von Lägern
- Wareneingang und Kontrolle
- Lagerung und ihre Überwachung
- Warenmanipulation
- Bestandsführung und Überwachung
- Warenausgang
- Innerbetriebliches Transportwesen;
- Versandarten
- Transportkosten und Transportversicherung
- Einfuhr-, Ausfuhr- und Zollfragen.
Der dem Konsortium vorliegende ‚Neuordnungsentwurf’ sieht nachfolgende projektorientierte
Geschäftsprozessstruktur vor:
� Unternehmensführung und Steuerung
� Praktische Handelsbetriebswirtschaft
68

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� Personalmanagement.
Um Handelsfachwirten erweiterte Karrierepfade zu ermöglichen, bietet sich an, über
das z.Zt. vermittelte Logistikfachwissen im Handel hinaus ein übergreifendes Grundlagenmodul
„Kernaufgaben der Logistik“ entsprechend den in Kapitel 7 dargestellten
Funktionsprofilen einzubeziehen.
6.3.2 Industriefachwirt/-in
Die Fortbildung zum/zur Industriefachwirt/-in bereitet auf die
vor.
� Wahrnehmung qualifizierter Sachaufgaben in der Industrie,
� das Erkennen und Beurteilen betrieblicher Gesamtzusammenhänge
sowie
� das Führen von Mitarbeitern einschl. des Mitwirkens bei der beruflichen
Bildung von Mitarbeitern
Die Verordnung über die Prüfung nach § 46 Abs. 2 BBiG in der Fassung vom 15. April
1999 fordert Logistikkenntnisse gem. des § 5 „Wirtschaftszweigspezifischer Teil“, darin
insbesondere unter (7) im Prüfungsfach „Materialwirtschaft“:
- 1. Bedarfsermittlung und –analyse
- 2. Beschaffungsmarkt
- 3. Einkauforganisation und –abwicklung
- 4. Lagerwirtschaft
- 5. Transportwesen
- 6. Entsorgung und Wiederverwendung.
Im gleichen Paragraphen unter (8) im Prüfungsfach „Absatzwirtschaft“ werden keine
Kenntnisse über den Bereich Distributionslogistik verlangt. Dies bedarf bezüglich der
Wertigkeit einer entsprechenden Anpassung.
Um Industriefachwirten erweiterte Karrierepfade zu ermöglichen, bietet sich an, über
das z.Zt. vermittelte Logistikfachwissen in der Industrie hinaus ein übergreifendes
Grundlagenmodul „Kernaufgaben der Logistik“ entsprechend den in Kapitel 7 dargestellten
Funktionsprofilen einzubeziehen.
6.3.3 Technischer Fachwirt/-in
Technische Fachwirte verfügen gem. Vorwort DIHK – Rahmenplan vom August 2001
– über praxisnahes Fachwissen sowohl im kaufmännischen als auch im technischen
Bereich. Diese „Schnittstellenkompetenz“ zeichnet sie aus. Sie sind in der Lage,
kaufmännische Aspekte des Unternehmens in Zusammenhang mit dem produzierenden
Bereich zu sehen, komplexe Betriebsabläufe zu erkennen und in der Praxis zu
koordinieren.
69

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Die Weiterbildung richtet sich sowohl an Praktiker mit technischer als auch mit kaufmännischer
Berufsausbildung. Je nach betrieblicher Praxis könnten aus dem Teil Betriebswirtschaft
die Schwerpunkte
gewählt werden.
� Absatzwirtschaft/Logistik oder
� Materialwirtschaft/Logistik
Die Lerninhalte „Logistik“ sind in beiden Schwerpunktbereichen identisch:
- Grundlagen (inkl. Begriffe, Einbindung, Ziele, Instrumente, Logistische
Kette, Controlling)
- Beschaffungslogistik
- Produktionslogistik
- Distributionslogistik
- Entsorgungslogistik.
Die Fortbildung zum Technischen Fachwirt deckt im Gegensatz zum Handels- und
Industriefachwirt neben dem spezifischen Fachbezug zwar die Kernaufgaben der Logistik
thematisch ab, insgesamt beträgt der Anteil Logistik an der Gesamtdauer von
830 UStd. nur 70 UStd. = 8,5 %. Eine curriculare Anpassung und Erweiterung des
bisherigen Logistikanteils wird empfohlen.
6.3.4 Geprüfter/geprüfte Industriemeister/-in – Fachrichtung Metall
Der/die Industriemeister/-in ist befähigt, in Betrieben unterschiedlicher Größe und
Branchenzugehörigkeit Sach-, Organisations- und Führungsaufgaben wahrzunehmen
und sich auf veränderte Methoden und Systeme in der Produktion und Arbeitsorganisation,
der Personalführung und -entwicklung flexibel einzustellen sowie den technisch-organisatorischen
Wandel im Betrieb mitzugestalten.
Die Verordnung über die Prüfung nach § 46 Abs. 2 BBiG vom 19. Oktober 1998 fordert
indirekt Logistikkenntnisse gem. § 1 (3) „Ziel der Prüfung und Bezeichnung des
Abschlusses“:
- für den Werterhalt von Materialien und Produkten bei Transport
und Lagerung zuständig sein
- Material, Bau- und Ersatzteile disponieren
- bei der Entwicklung von Vorschlägen für neue technische Konzepte
mitarbeiten
- den ständigen Arbeits- und Produktionsverbesserungsprozess
mitgestalten
- die Arbeitsabläufe einschl. des Einsatzes von Material und Betriebsmitteln
planen
- sowie nach § 5 (3) „Handlungsspezifische Qualifikationen“ Auswahl,
Festlegung und Funktionserhalt von ... Hebe-, Transport-
und Fördermitteln
- Veranlassen von Maßnahmen zur Lagerung von Werk- und Hilfsstoffen
sowie von Produkten
70

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Beeinflussen der Kosten, insbesondere unter Berücksichtigung
alternativer Fertigungskonzepte und bedarfsgerechter Lagerwirtschaft
- Anwenden der Systeme für die Arbeitsablaufplanung, Materialflussgestaltung
- Anwenden von Logistiksystemen, insbesondere im Rahmen der
Produkt- und Materialdisposition
- Überwachen der Lagerung von und des Umgangs mit umweltbelastenden
und gesundheitsgefährdenden Betriebsmitteln, Einrichtungen,
Werk- und Hilfsstoffen.
Um Industriemeistern erweiterte Karrierepfade zu ermöglichen, bietet sich analog zum
Handels- bzw. Industriefachwirt ein übergreifendes Grundlagenmodul „Kernaufgaben
der Logistik“ entsprechend den in Kapitel 7 dargestellten Funktionsprofilen an. Darüber
hinaus wird vorgeschlagen, die geforderten logistischen Fachkenntnisse zu erweitern
und klarer abzugrenzen.
6.3.5 Meister/-in im Installateur- und Heizungsbauer-Handwerk
Meister/-innen sind befähigt, einen Handwerksbetrieb selbstständig zu führen, Leitungsaufgaben
in den Bereichen Technik, Betriebswirtschaft, Personalführung und –
entwicklung wahrzunehmen.
Die Verordnung über die Prüfung nach § 45 HWO vom 17. Juli 2002 fordert als Logistikkenntnisse
gem. des § 6 (2) im Prüfungsfach „Betriebsführung und Betriebsorganisation“
insbesondere
- Betriebs- und Lagerausstattung sowie Logistik planen und darstellen.
Logistikabläufe werden auch in Handwerksbetrieben immer aufwändiger und beeinflussen
die zeitgerechte und qualitative Auftragsdurchführung einschl. Kosten erheblich.
Die Forderung an Handwerksmeister, über Logistikkenntnisse zu verfügen, trägt
dem mit o.a. Prüfungsanforderung Rechnung. Zu prüfen ist, ob Umfang und Umsetzung
ausreichen, als Handwerksmeister komplexen logistischen Anforderungen
planerisch und operativ gewachsen zu sein. „Logistik im Handwerk“ besitzt hohe
Wertigkeit und bedarf aus Sicht des Konsortiums weiterer Untersuchungen.
6.3.6 Betriebswirt/-in IHK
Betriebswirte sind befähigt, die betriebswirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens zu
bestimmen und zu verwirklichen sowie eigenverantwortlich Führungs- und Managementaufgaben
zu erfüllen.
Die besonderen Rechtsvorschriften (z.B. der IHK Bochum nach § 46 Abs. 1 BBiG vom
26. November 1997) fordern keine Logistikkenntnisse. Die Prüfung gliedert sich in die
Prüfungsteile:
- 1. Volks- und Betriebswirtschaft
- Betriebswirtschaftslehre
- Europ. u. internat. Wirtschaftsbeziehungen
71

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
- Fremdsprache (Engl. oder andere EU-Sprache)
- Rechtl. Rahmenbedingungen der Unternehmensführung
- 2. Management und Führung
- Organisation und Personalmanagement
- Projektmanagement
- Qualitätsmanagement
- Ökologiemanagement
- 3. Fachübergreifende Projektarbeit und Fachgespräch einschl.
Kommunikations- und Zeitmanagement.
Die geltenden Rechtsvorschriften fordern aus nicht nachvollziehbaren Gründen keinerlei
logistische Kenntnisse. Um Betriebswirten Karrierenachteile zu ersparen, halten wir
eine Überprüfung und Ergänzung um entsprechende Logistikanteile für zwingend
eforderlich.
6.3.7 Technischer Betriebswirt/-in IHK
Technische Betriebswirte benötigen ein vertieftes und erweitertes betriebswirtschaftliches
Fachwissen, das sie neben ihren technischen Kenntnissen, Fertigkeiten und
Erfahrungen befähigt, als betriebliche Führungskräfte Aufgaben an der Schnittstelle
des technischen und kaufmännischen Funktionsbereiches zu übernehmen.
Die besonderen Rechtsvorschriften (z.B.der IHK Südthüringen nach § 46 Abs. 1 BBiG
vom 28. November 2002) fordern gem. § 4 (5) „Prüfungsfach Material-, Produktions-
und Absatzwirtschaft“:
- 1. Bedarfsermittlung und –analyse
- 2. Beschaffungsmarkt
- 3. Einkaufsorganisation und –abwicklung
- 4. Lagerwirtschaft und Transportkosten
- 5. Fertigungsverfahren, -planung, -steuerung
- 6. Qualitätssicherung und –kontrolle
- 7. Umweltschutz.
Um auch Technischen Betriebswirten erweiterte Karrierepfade zu ermöglichen, wird
die Einbeziehung des Grundlagenmoduls „Kernaufgaben der Logistik“ analog den vorher
bewerteten Fortbildungsberufen ebenso empfohlen.
72

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
7. Empirische Befunde III: Funktionsprofilanalyse
7.1 Überblick zu den empirisch ermittelten sechs Funktionsprofilen
Schaubild 1: Funktionsprofile
Funktionsprofile mit Fokus
� Planen
� Strukturieren
� Steuern
Logistikplanung einschl. Consulting
Logistikmanagement
Logistik-Controlling
Funktionsprofile mit Fokus
� Unterstützen
� Umsetzen
� Flexibel anpassen
Logistiktechnik einschl. IT
Operative Logistik
Funktionsberufe und –tätigkeiten
mit variablen Logistikanteilen
7.2 Gewinnung der Funktionsprofile durch Rückbezug zur betrieblichen
Praxis
Als Bezugssystem für eine tragfähige Logistikfortbildung suchen wir nach den logistischen
Kernaufgaben und nach dem, was sie heute und in naher Zukunft ausmacht;
wir finden diese Kernaufgaben als zentrale logistische Funktionen in der betrieblichen
Logistikarbeit, wenn auch in jeweils spezifischen Konfigurationen: Die oben dargestellten
Profile zeigen also Funktionen auf, die in unterschiedlicher Ausprägung und Menge
in den in der Logistik relevanten Stellenprofilen auftreten. Sie sind durch eine systematische
Verdichtung aus den unter Punkt 5.2 beschriebenen einschlägigen Stellenprofilen
der Logistik in Produktion und Handel sowie bei Logistikdienstleistern und
anderen Dienstleistern gewonnen worden.
Allerdings werden die Funktionsprofile nicht linear aus den Stellenprofilen heraus entwickelt,
denn das würde die stellenübergreifenden, auch branchenübergreifenden
Charakteristika von Logistikarbeit nicht sichtbar machen. Die Funktionsprofile müssen
vielmehr als Konzentrate gelesen werden, deren Anteile bzw. Bedeutung sich je nach
konkreten betrieblichen Erfordernissen an das Personal in diesen Stellen verschieden
zusammensetzen. Denn – so unser empirischer Befund – Stellenbezeichnungen und
auch Stellenprofile sind vor allem unternehmensspezifisch geprägt; damit variieren die
je Stelle einzubringenden und/oder zu ergänzenden Funktionsprofilanteile und -
ausprägungen in einer erheblichen vertikalen und horizontalen Ausprägung entsprechend
den betrieblichen Erfordernissen, aber auch angelehnt an die Qualifikationen
derjenigen, die eine solche Stelle ausfüllen.
Mit Hilfe der Stellenprofilbeschreibung und ihrer Analyse (Kapitel 5.2) konnten wir die
Topografie der Logistikarbeitslandschaft an wesentlichen Punkten ausleuchten; die
73

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Funktionsprofile bieten als quasi darüber gelegtes Gitter von Längen- und Breitengraden
in dieser Landschaft Struktur und Orientierung.
Einige Beispiele:
� Der Niederlassungsleiter eines mittelständischen Logistikdienstleisters
weist in seinem Stellenprofil vor allem Anteile aus den Funktionsprofilen
Logistikmanagement, Logistikplanung und operative Logistik auf.
� Der Projektleiter eines Beratungsunternehmens konzentriert sich auf
die Funktion Logistikplanung, setzt aber auch die Funktionen Logistiktechnik,
Logistikmanagement und operative Logistik ein.
� Für einen Lagerleiter (z.B. Produktionslager, Distributionslager) überwiegen
Anteile aus dem Funktionsprofil Operative Logistik, ergänzt
durch Anteile aus den Funktionsprofilen Logistiktechnik einschließlich
IT und auch Logistikmanagement.
In der betrieblichen Praxis sind die drei markierten Funktionsprofile mit Fokus Planen,
Strukturieren, Steuern in der Regel interpersonal, z.T. auch intrapersonal intensiv miteinander
verknüpft: Aus Stellenprofilen aus Produktion – insoweit Logistik als Kernkompetenz
verstanden wird – und Logistikdienstleistung wird das besonders deutlich.
Im Handel ist die entsprechende Entwicklung nach unserem Eindruck noch im Gange.
In den übrigen Dienstleistungsbereichen werden diese Funktionsprofile noch kaum
separat ausgewiesen, sie werden überdeckt von übergreifenden Funktionen bzw. unter
diese subsumiert.
Auch die drei Funktionsprofile mit Fokus Unterstützen, Umsetzen, Flexibel anpassen
weisen in den untersuchten betrieblichen Situationen untereinander deutliche Bezüge
auf: Das Aktionsfeld i.e.S. stellt die operative Logistik dar, deren Unterstützung durch
Logistiktechnik in Form von Hard- und Software unabdingbar ist. Operative Logistik
findet sich aber auch in vielfacher Ausprägung in unterschiedlichsten Wirtschaftsbereichen.
Dieser Tatsache wird Rechnung getragen durch ein eigenes Profil mit der
Bezeichnung Funktionsberufe und -tätigkeiten mit variablen Logistikanteilen. Der Logistikbegriff
wird hier in der betrieblichen Arbeit häufig (noch) nicht verwendet, die logistische
Arbeit ist (unbenannter) Teilbereich anderer Funktionen.
Dass sich Ausprägungen dieser Funktionsprofile inzwischen in Stellenprofilen auf verschiedenen
Hierarchieebenen finden (vgl. dazu Punkt 5.2.1 und 5.2.5), kann als Indiz
für die sich auch vertikal weiter ausdifferenzierende Logistikarbeit gewertet werden. In
der Logistikdienstleistungsbranche, in der Produktion und im Handel finden wir die
Arbeit üblicherweise auf zwei bis drei Leitungsebenen plus operative Ausführung verteilt,
jeweils ergänzt durch spezialisierte Funktionen, die intern oder extern verfügbar
sind. Im Dienstleistungsbereich spiegelt sich die (noch) abweichende Differenzierung
der Logistikarbeit auch darin, dass dafür hier in den untersuchten Betrieben ein bis
zwei Leitungsebenen eingesetzt werden, auch bedarfsweise ergänzt durch spezialisierte
Funktionen.
74

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
7.3 Inhaltliche Ausprägungen in den einzelnen Funktionsprofilen
Für alle Funktionsprofile gilt, dass die Verschränkung von Fach- und Führungskompetenz
in der betrieblichen Logistikarbeit für unverzichtbar gehalten wird, vielmehr angesichts
der weiter wachsenden Forderung nach Logistiksystemgestaltung als prägend
für eine zukünftig tragfähige, d.h. entwicklungsorientierte Logistikarbeit anzusehen ist.
7.3.1 Kompetenzprofil Logistikplanung
� Fachkompetenz: logistische Fachkenntnisse (Verteilung, Lagerung,
Dokumentation etc.), DV-Systemtechnik u. -anwendung, technischfachliche
Produkt- u. Fertigungskenntnisse
� Fachtätigkeiten: Bearbeitung von logistischen Aufgabenstellungen
(Schnittstellenmanagement) u. von Aufgaben des Organisationshandelns
(Changemanagement, supply-chain-Prozeßabbildung etc.), Strategieentwicklung,
Software-Projektarbeit zusammen mit Kunden, Passung
zwischen Kundenbedarf und eigenem IT-Standard herstellen
� Führungstätigkeiten: inhaltliche Strukturierung logistischer Prozesse,
planend-steuernde Tätigkeiten in wechselnden Projektzusammenhängen,
logistische Eingliederung bei Unternehmenszukäufen, unternehmerische
Tätigkeiten wie: Ideen aus Kundenorientierung gewinnen
und Kundenkontakte entwickeln, Erzeugung von Kostenbewusstsein,
Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur, Kommunikationsstrukturierung,
QM u. Q-Kontrolle planen, Reklamationshintergründe
ermitteln, DV-Implementierung strukturieren und steuern
7.3.2 Kompetenzprofil Logistikmanagement
� Fachkompetenz: logistische Fachkenntnisse (Verteilung, Lagerung,
Dokumentation etc.), DV-Systemtechnik u. -anwendung, betriebswirtschaftliches
know how, organisatorische Kompetenzen (Steuerungs-
u. Koordinationsvermögen, diskontinuierliche und parallele sowie methodische
Arbeitsweise, Steuerung von Team- und Projektarbeit, Belastungsresistenz),
Rechtskenntnisse (Arbeits-, Vertrags-, Handelsrecht),
technisch-fachliche Produkt- und Fertigungskenntnisse, Interkulturalität,
Sprachkenntnisse
� Fachtätigkeiten: Steuerung logistischer Prozesse (Beschaffungs-, Verteilungs-,
Retouren-, Dispo-, Warenflussprozesse einschl. Lagerung
und deren Umsetzung in Bearbeitungsaufträge), Begleitung von komplexen
kundenspezifischen Logistikprojekten
� Führungstätigkeiten: Eigenverantwortlichkeit vorleben und implementieren,
unternehmerisches Handeln: Kostenorientierung und Bilanzierung,
Personalführung und -entwicklung einschl. Chancenmanagement,
Personalleasing
75

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
7.3.3 Kompetenzprofil Logistikcontrolling
� Fachkompetenz: kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Kenntnisse
(Kostenrechnung, Budgetplanung, Warenwirtschaft, Controllinginstrumente)
� Fachtätigkeiten: Controlling, Kostenplanung, Kostenkontrolle, Leistungskontrolle,
Erschließung zusätzlicher Wertschöpfungspotentiale,
Statistikkonzepte, Zusammenstellung und Verdichtung von Daten und
Abgleich mit Kennziffern, Markt- und Wirtschaftlichkeitsanalysen von
Projekten und Standardprozessen, Prozesskostenanalyse von Kunden,
Ortsanalysen, Benchmarking, Controlling von Subunternehmen
� Führungstätigkeiten: Unternehmerisches Handeln, Team- bzw. Mitarbeiterführung
und -entwicklung, Bearbeitung der Schnittstelle zu
Subunternehmen
7.3.4 Kompetenzprofil Logistiktechnik und IT
� Fachkompetenz: DV-Technik und -anwendungen einschließlich integrierter
DV-Systeme und DV-Management, technische Anlagen und
Systeme für Materialfluss und -transport
� Fachtätigkeiten: umfangreiche integrierte Materialflussplanung unter
Einsatz betriebsspezifischer Software, Planung und Inbetriebnahme
von Lägern und Transporttechnik, Entwicklung einschl. Programmierung
von aufgaben- und betriebsspezifischen DV-Lösungen,
Schnittstellenclearing zu anderen DV-Lösungen
� Führungstätigkeiten: Planung, Vorbereitung und Realisierung von Implementierungen
für DV-Systeme und technische Systeme bei und mit
Kunden(teams) oder im eigenen Unternehmen, unternehmerisches
Handeln mit Schwerpunkt interne oder externe Dienstleistungserbringung,
Team- bzw. Mitarbeiterführung und -entwicklung
7.3.5 Kompetenzprofil Operative Logistik
� Fachkompetenz: Nutzung und Optimierung von Material- und Datenflusssystemen,
Einsatz technischer Anlagen und Systeme mit Nutzung
betriebsspezifischer Software, Produkt- bzw. Warenkenntnisse, Verständnis
für logistische Aufgabenstellungen und Zusammenhänge
� Fachtätigkeiten: anforderungs- und kostengerechte Feinsteuerung und
Durchführung von Materialbewegungen und -transporten, Einhaltung
der Qualitätsvorgaben und weiterer Vorgaben (Sicherheit, Umweltschutz),
Einhaltung der Organisationsvorgaben des eigenen und des
Kundenunternehmens
� Führungstätigkeiten: aufgaben-, kosten- und mitarbeitergerechte Personaleinsatzplanung,
auch im Schichtbetrieb, Führung von Teams
76

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
einschließlich der Lösung von deren Konflikten, flexible Umsetzung
der Dienstleistungsaufgaben unter wechselnden, z.T. auch erschwerten
Bedingungen
7.3.6 Kompetenzprofil Tätigkeiten mit variablen Logistikanteilen
� Fachkompetenz: branchen- und Unternehmens- resp. betriebsspezifische
Kenntnisse, z.B. im Krankenhaus: Apotheken- und Lagerbetrieb,
Küchenbetrieb, Betrieb technischer Dienste, im Facility
Management: Kenntnisse von Reinigungsverfahren etc. u. anderen
technischen Wartungsverfahren, bei Bauleistungen: Kenntnisse von
bautechnischen und -organisatorischen Verfahren
� Fachtätigkeiten: anforderungs- und kostengerechte Planung, Feinsteuerung
u. Durchführung von unterschiedlichen Fachaufgaben einschließlich
der erforderlichen Materialbewegungen und -transporte,
Einhaltung der Qualitätsvorgaben und weiterer Vorgaben (Sicherheit,
Umweltschutz) und der Organisationsvorgaben
� Führungstätigkeiten: aufgaben- , kosten- und mitarbeitergerechte Personaleinsatzplanung,
auch im Schichtbetrieb, Führung von Teams
einschließlich der Lösung von deren Konflikten, flexible Umsetzung
der Dienstleistungsaufgaben unter wechselnden, z.T. auch erschwerten
Bedingungen
Diese Kompetenzprofile treten nirgendwo in Unternehmen in reiner Form auf, gleichwohl
bilden sie unseren tragfähigen Rückbezug zur Vielfalt der Unternehmensgegebenheiten
für Logistikarbeit und orientieren uns als empirisch basierte Konstrukte
auf dem Weg zu einem Weiterbildungs-Systemvorschlag.
77

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
8. Weiterbildungs-Systemvorschlag
Der nachfolgende Systemvorschlag orientiert sich an folgenden grundlegenden Erkenntnissen,
die wir aus dem vorgelegten empirischen Kontext gewinnen konnten:
� Logistik ist in der Unternehmens- und Arbeitslandschaft insgesamt in
zwei im Prinzip voneinander unterschiedenen Erscheinungsformen zu
denken.
� Zum einen ist Logistik Kernkompetenz von Unternehmen und Akteuren,
dies vor allem bei Logistikdienstleistern, also in der Logistikbranche,
aber auch – wenn auch keineswegs durchgängig – in Unternehmen
der Industrie und des Handels.
Schaubild 2: Logistik ist Kernkompetenz im Unternehmen
Logistik wird als
Kernkompetenz
und damit als zentrale
Antriebskraft
im Unternehmensprozessverstanden
� Zum anderen ist Logistik in Unternehmen eine Kompetenz unter anderen,
dies gilt wiederum für Teile der Industrie, aber insbesondere
für Dienstleistungsunternehmen unterschiedlichster Ausrichtung.
� Es zeichnet sich inzwischen ab, dass logistische Methoden und Verfahren
bzw. Arbeitsprozesse zunehmend in diesen anderen Dienstleistungsbranchen
implementiert werden.
� Von dieser Ausweitung logistischer Prozesse geht weiterer Veränderungs-
und Lernbedarf aus, der auch in branchenspezifischen Anpassungsprozessen
zutage tritt, sich in seinem fachlichen Anforderungsprofil
und den darauf bezogenen Veränderungen aber offenbar nicht
grundsätzlich von anderen Logistikeinsatzfeldern unterscheidet.
78

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Schaubild 3: Logistik ist im Unternehmen gleich- oder nachrangige Kompetenz neben
anderen
8.1 Zielsetzungen
Logistik wird im Unternehmenzusammen
mit weiteren
Kompetenzen und
mit diesen gleichrangig
oder auch
nachrangig zur Unterstützung
der jeweiligenKernkompetenz
eingesetzt
� Von dieser Ausweitung logistischer Prozesse geht weiterer Veränderungs-
und Lernbedarf aus, der auch in branchenspezifischen
Anpassungsprozessen zutage tritt, sich in seinem fachlichen Anforderungsprofil
und den darauf bezogenen Veränderungen aber offenbar
nicht grundsätzlich von anderen Logistikeinsatzfeldern unterscheidet.
Mit unserem Systemvorschlag verknüpfen wir folgende Philosophie: Die Fortbildung
muss ihren Nutzen haben und erweisen für die Unterstützung der Interessen aller Beteiligten
– also Unternehmen und Akteure – und deren Potenziale entsprechend einsetzen
und ausbauen.
1. Der Systemvorschlag zielt auf eine modular aufgebaute geregelte
Fortbildung, die hinsichtlich der Fortbildungsberufe zwischen den beiden
beschriebenen Ausprägungen der Logistikarbeitslandschaft unterscheidet,
aber dennoch für diese Ausprägungen der Logistikarbeitslandschaft
zusammenhängende Formen der geregelten Fortbildung
anbietet.
2. Insoweit Logistik als Kernkompetenz 20 verstanden und in entsprechenden
Formen geplant, gesteuert und operationalisiert wird, zielt
der Vorschlag deshalb darauf, aufbauend auf unterschiedlichen
Quellberufen als geregelten Fortbildungsberuf den Logistikfachwirt zu
entwickeln und diesen parallel zu anderen einschlägigen Fachwirtsabschlüssen
zu setzen. Als weitere Stufe kann darauf der Logistikbetriebswirt
als Fortbildungsberuf aufgesetzt werden, dieser ist damit
ebenfalls neu zu regeln.
20 Vgl. Zum Verständnis des hier gemeinten Kernkompetenzbegriffes Kapitel 3.3.2, Spezielle logistische
Aufgaben und Anforderungen, hier insbesondere S.19ff.
79

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
3. Da, wo Logistik eine Kompetenz unter anderen ist, macht aufgrund
der Bedarfslage von Unternehmen und Akteuren als Weiterbildungsform
ein modular aufgebautes Angebot Sinn, dessen sich die Interessenten
mit der durch Unternehmensansprüche und Entwicklungspfade
gebotenen Flexibilität bedienen, das aber insgesamt ebenfalls
geregelt und zertifizierbar ist.
8.2 Begründungen
Wachsende Qualifikationsanforderungen in der Logistik werden artikuliert im Bezug
auf
a) fachlogistische Kompetenz (fachliche und technische Anforderungen)
b) an Logistikprozesse gebundene Führungskompetenz (soziale und
persönliche Anforderungen, organisatorische Anforderungen).
Als grundlegend für a) und b) kann die Forderung nach System- und Prozesskompetenz
21 verstanden werden, die damit als zentraler Treiber für die Weiterentwicklung
von logistikrelevanten Qualifikationen identifiziert ist und vor allem das Management
funktions- und organisationsübergreifender Aufgaben unterstützt.
Für den als qualifikatorisch defizitär beschriebenen Bereich zu b) ist festzuhalten, dass
hier ein genuiner Bereich von Fort- und Weiterbildung identifiziert ist, weil man sich die
gemeinte system- und prozessgebundene Führungskompetenz ohne eigenen Erfahrungshintergrund,
der erst durch berufliche und betriebliche Praxis erworben wird,
nicht wirksam aneignen kann. Deshalb kommt es auch darauf an, den Lernort Betrieb
– als Metapher für die Einbeziehung der vielfältigen Praxiserfahrungen in die Fortbildung,
aber auch als Hinweis auf die entsprechende Organisation von Lernprozessen
gemeint – in die Überlegungen zu einem Systemvorschlag einzubeziehen.
Angesichts der beschriebenen Anforderungskonstellation an die Logistikbranche und
Logistikarbeitsfelder in anderen Bereichen wird von betrieblicher Seite auch deutlich
darauf hingewiesen, dass im Hinblick auf den entsprechenden Personalbedarf adäquate
Instrumente der Personalentwicklung und -bindung benötigt werden. Dazu gehört
nicht zuletzt eine geregelte Fort- und Weiterbildungslandschaft für die Logistik, die
deren Spezifika angemessen spiegelt und bearbeitet. Damit kann in formaler Hinsicht
ein Gleichziehen mit anderen Branchen und deren Fort- und Weiterbildungsstruktur
erreicht werden.
In der Logistikbranche, aber je nach Bedingungsrahmen auch in den anderen Arbeitsfeldern
der Logistik, müssen sich deshalb Entwicklungspfade der beschriebenen Art
eben auch in Karrieren mit entsprechenden Fortbildungsmöglichkeiten und –
zertifkaten darstellen lassen; damit können sie aus Sicht der Unternehmen die geforderte
Bindungswirkung entfalten, ohne dass damit die für die Personalseite notwendigen
Flexibilitäts- und Mobilitätsvoraussetzungen nachhaltig behindert wären.
21 Vgl. dazu insbesondere Kapitel 5.
80

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Schaubild 4: Systemphilosophie – Stützung von Personalpolitiken durch geregelte
Zusatzqualifizierung 22
Tertiäre
Regelabschlüsse
Modulstruktur
für Logistikfortbildung
II
Aktuelle
geregelte
Angebote
ModulstrukturLogistikfortbildung
I
BW TBW
HWM IM MfLw FKME+L VFW HFW IFW
2 – 3jährige geregelte Ausbildungsberufe
Bereits geregelt
Aus dem Schaubild geht hervor, wie sich ein modulares Fortbildungssystem für die
Logistik
a) zur Erlangung von Abschlüssen für Fortbildungsberufe in die einschlägige
bestehende Fortbildungsstruktur einbeziehen lässt mit den
beiden Fortbildungsberufen Logistikfachwirt und Logistikbetriebswirt,
b) durch Nutzung und Zertifizierung einzelner Module auf den Ebenen I
und II betriebs- und/oder personenindividuell einsetzen läßt,
c) eignet, um spezifische logistische Inhalte in bereits vorhandene Fortbildungsberufe
einzubringen 23 ; damit wird eine funktionale Verknüp-
22 Die Abkürzungen stehen für: BW = Betriebswirt, FKME+L = Fachkaufmann für Einkauf und Logistik,
HFW = Handelsfachwirt, HWM = Handwerksmeister, IFW = Industriefachwirt, IM = Industriemeister,
LBW = Logistikbetriebswirt, LFW= Logistikfachwirt, MfLw = Meister für Lagerwirtschaft,
TBW = Technischer Betriebswirt, VFW = Verwaltungsfachwirt.
81
LBW
LFW
Gegenstand des Systemvorschlags

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
fung zwischen diesen und dem hier dargestellten Systemvorschlag
ermöglicht.
Diese Struktur einer geregelten Logistikfortbildung ist auch und ganz besonders geeignet,
den nach wie vor von Unternehmen und Akteuren gewollten und notwendigen
Zustrom von Quereinsteigern in die unterschiedlichen Bereiche der Logistikarbeitslandschaft
mit einem differenzierten Fortbildungsangebot zu bedienen; das erhöht für
die Quereinsteiger die Attraktivität des Arbeitens in logistischen Bereichen, unterstreicht
aber zugleich den aktuellen Gestaltungsbedarf in diesem Bereich.
8.3 Ausgestaltung
Schaubild 5: Zentrale Merkmale der zu entwickelnden geregelten Logistikfortbildung
Lernorganisation:
Duale Fortbildung mit
Nutzung mehrerer Lernorte
8.3.1 Zielgruppe
Lernstruktur: Modularer
Aufbau für bedarfsgesteuerteQualifizierungsprozesse
Logistik als System-kompetenz
herausbilden
Zielgruppe:
Primär mittlere Fach- und
Führungskräfte in der Logistik
Leitgedanke: Integration
von Fach-
und Führungskompetenz
Die mittleren Fach- und Führungskräfte in der Logistik sind bei neuen Fortbildungsüberlegungen
in erster Linie angesprochen: In ihren Stellenprofilen zeigt sich die größte
Vielfalt an Anforderungen, bereits charakterisiert mit dem Begriff des multi-tasking.
Insbesondere da, wo Logistik als Kernkompetenz verstanden wird, kann überwiegend
auf einer betrieblich kaufmännisch ausgerichteten Ausbildung aufgebaut werden, wobei
Seiten- bzw. Quereinsteiger jedoch nicht ausgeschlossen sind.
23 Aktuelles Beispiel dafür ist der in der Überarbeitung befindliche Fortbildungsberuf Handelsfachwirt.
Hier ist in bedarfsspezifischer Form ein Modul Logistik zu intergrieren.
82

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Vor allem auf der mittleren Aufgaben- und Führungsebene sind – wie in den vorausgegangenen
Kapiteln dargestellt – die Schnittstellen zwischen den Funktionsprofilen
mit dem Fokus Planen, Strukturieren, Steuern und dem Fokus Unterstützen, Umsetzen,
Flexibel anpassen zu bearbeiten. Unter dem Dach der Systemkompetenz
finden sich also auf der mittleren Ebene Anteile aus allen wesentlichen Kompetenzbereichen
der Logistik und zugleich wird hier die Qualifizierungslücke – einerseits bedingt
durch Angebot und Nutzung vorhandener Weiterbildungsmöglichkeiten und
andererseits durch die dynamische Entwicklung der Logistik – am stärksten empfunden.
Auch wenn diese Fokussierung auf die mittlere Ebene aus den genannten Gründen
nahe liegt, sind durch die vorgeschlagene Modularisierung und deren flexiblen Einsatz
andere Akteure mit ihren Interessen gut integrierbar.
8.3.2 Leitgedanke
Die Integration von Fach- und Führungskompetenz als Organisationsarbeit spiegelt
den Systemcharakter der Logistik und wird deshalb zunehmend nachgefragt. In vielen
logistischen Arbeitsbereichen besteht die Notwendigkeit, Systemanforderungen durchaus
komplexer Natur mit den operativen Tätigkeiten gewerblicher Mitarbeiter so zu
verknüpfen, dass eine hohe Ausführungsqualität gewährleistet ist, gekoppelt mit ausgeprägtem
Kostenbewusstsein.
Damit werden also strategisches Verständnis, Fachwissen, soziale Kompetenz und
Methodenwissen 24 als im Arbeitsprozess eng verzahnte Bereiche ebenso auch zu
Leitgedanken der Fortbildung. Thema der Systemüberlegungen ist damit auch, dass
diese Gegenstände nicht primär durch die Weitergabe gesicherten Wissens (‚Wissenskanon’)
und unverbunden nebeneinander her behandelt werden sollen oder können.
Im Vordergrund steht im Kontext des ohnehin stark ausgeprägten Erfahrungslernens
der Rückgriff auf projektbezogenes Lernen und Vermitteln, d.h. auch auf reale
betriebliche Projekte aus verschiedenen Logistikarbeitsbereichen. 25
8.3.3 Lernstruktur
Der modulare Aufbau des Fortbildungsangebots ermöglicht sowohl Teilnehmern als
auch Unternehmen eine flexible Nutzung einzelner, aber auch das Durchlaufen aller
Module; die Untersuchungsergebnisse zeigen deutlich, dass für ziel- und aufgabengerechte
Logistikfortbildung der Modularisierungsansatz inzwischen unverzichtbar ist.
Dies wird gestützt durch Erfahrungen und Praxis in anderen Fortbildungsfeldern, für
die Logistik wird er auf der europäischen Ebene u.a. deutlich durch die European Logistics
Association (ELA) 26 vorangebracht.
Die einzelnen Module – orientiert an den empirisch identifizierten sechs Funktionsprofilen
27 – können in Basis- und Zusatzbestandteile bzw. Vertiefungen aufgegliedert
24
Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.
25
Hier wird auch eine intensive Methodendiskussion zu führen sein, denn es muss noch weiter untersucht
werden, inwieweit die dafür erforderlichen neuen Lernformen und –methoden, die in der
organisierten innerbetrieblichen Weiterbildung bereits als gesichert installiert gelten können, im erforderlichen
Umfang zur Verfügung stehen.
26
Vgl. dazu ELA Certification unter www elalog.org/.
27
Vgl. dazu ausführlich Kapitel 7.
83

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
werden, d.h. sie sind dreidimensional angelegt und sie können für Anpassungs- und
Aufstiegsfortbildungen genutzt werden. In den einzelnen Modulen sind also unterschiedliche
exemplarische betriebliche Projekte enthalten, aber auch ‚Wissenspakete’,
d.h. Inhalte, die die Teilnehmer dabei unterstützen, die betrieblichen Projekte kompetent
zu reflektieren und sich die dafür notwendigen Methoden anzueignen.
Konkret: Je nach betrieblicher Positionierung innerhalb der Zielgruppe und nach eigener
Qualifizierungsbiografie können Adressaten sich innerhalb des Modulfeldes ihren
eigenen Lernpfad entwickeln, ggf. mit Unterstützung der Anbieter bzw. ihrer betrieblichen
Ansprechpartner.
Durch Auswahl einzelner Module bzw. Teilen von Modulen können sog. Credit points
bzw. Modul-Zertifikate angesammelt werden, die ab einer zu bestimmenden Summe
berechtigen, eine im Rahmen der Fortbildung geregelte Fachprüfung anzugehen.
8.3.4 Lernorganisation
Die Fortbildung bezieht den Lernort Betrieb ein; dies basiert auf der Erkenntnis, dass
es diesen Lernort Betrieb längst gibt. Dort findet permanent implizites Lernen als Lernen
im Prozess des Arbeitsvollzuges statt, wird aber eben als solches kaum wahrgenommen.
Das hängt auch damit zusammen, dass für die Beteiligten Lernzuwächse
individuell schwer(er) identifizierbar sind.
Mit dem Systemvorschlag gilt es jetzt die Chancen zu realisieren, die dieser Lernort
bietet, der als Bezugsebene für das Lernen außerhalb des Betriebes offenbar unverzichtbar
ist. Das zeigen nicht zuletzt die Inhouse-Fortbildungsprogramme z.B. aller
großen Logistikdienstleister.
Um den Lernort Betrieb und dessen An- und Einbindung in den außerbetrieblichen
Lernraum gut zu gestalten, schlagen wir vor, Lernbegleiter zu qualifizieren, die in der
betrieblichen Praxis gut verankert sind und ihre Aufgabe als Berater der Betriebe und
der Teilnehmer verstehen, damit auch die notwendige Interessenidentifikation und den
sicherlich von Fall zu Fall erforderlichen Interessenausgleich zwischen den Beteiligten
moderieren können. Sie unterstützen die angesprochene Verzahnung von Lern- und
Arbeitsprozessen und tragen auch dazu bei, dass Betriebe und Mitarbeiter in der Konsequenz
des hier dargestellten Systemvorschlags ihre Qualifikationsentwicklung aktiv
gestalten.
Der außerbetriebliche Lernraum dient in unserer Systemüberlegung der Einführung in
die jeweiligen Themenschwerpunkte und weiter der inhaltlichen Vertiefung und Reflexion
der im betrieblichen Kontext gewonnenen Lernerfahrungen. Methodisch bzw. organisatorisch
können hier auch e-learning-Teile ihren Platz finden bzw. das Konzept
des blended learning (Integration neuer Technologien in klassische Präsenzlernprozesse)
kann hier mit diskutiert werden.
Die hier vorgestellten Überlegungen zur Ausgestaltung bedürfen im Vorlauf zu Regelungen
entsprechend dem Systemvorschlag sicherlich einer differenzierten Erprobungsphase,
für die vor allem das Zusammenwirken mit engagierten betrieblichen
Partnern maßgeblich sein dürfte.
84

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
8.4 Der Systemvorschlag im Kontext europäischer Fortbildungsansätze für
die Logistik
Eine europäisch geregelte Logistikfortbildung ist derzeit nicht in Sicht, obwohl das
Thema als solches – d.h. nicht von vornherein mit dem übergreifenden Regelungsansatz
- seit längerem und in unterschiedlichen Zusammenhängen diskutiert und auch
bearbeitet wird. Dabei sind zum einen die Aktivitäten der European Logistics Association
ELA zu nennen, die mit Hilfe ihrer nationalen Mitgliedsverbände eine Zertifizierung
von Logistikqualifikationen vorantreibt. Es werden drei Zertifizierungsgrade angeboten,
und zwar Junior Level, Senior Level und Excellence Level, die mit Curriculavorschlägen
hinterlegt sind. Die österreichische und die Schweizer Mitgliedsvereinigung der
ELA haben beispielsweise entsprechende Fortbildungsangebote aufgelegt und zertifizieren
die Teilnehmer entsprechend der genannten Levels. Die Ausgestaltung der
Fortbildung ist also Angelegenheit der nationalen Logistikverbände, die Zertifikate sollen
europaweit Bedeutung haben.
Soweit nach dem jetzigen Informationsstand zu übersehen, würde der hier vorgelegte
Systemvorschlag mit dem ELA-Ansatz nicht kollidieren, weil beispielsweise jemand,
der sich im geregelten deutschen nationalen Kontext zum Logistikfachwirt fortbilden
und entsprechend zertifizieren lässt, bei entsprechendem Interesse zusätzlich auch
ein oder mehrere ELA-Zertifikat erwerben könnte, ohne dass sich beide Zertifikatsaussagen
gegeneinander aufheben würden in ihrer Wirkung. Wie bereits weiter oben
erwähnt, sieht auch der ELA-Weg Fortbildungsmodule als Vorbereitung der Zertifizierung
an.
Als weitere markante Entwicklung ist der im Rahmen der EU erarbeitete Vorschlag für
eine Zertifizierung als ‚technicien logistique’ zu nennen. Unter französischer Federführung
wurde damit ein Fortbildungsniveau für die Logistik aufgelegt, das mit der
deutschen Fachwirtsebene vergleichbar ist. Die inhaltliche Ausgestaltung erscheint
allerdings mit dem von uns vorgelegten Systemvorschlag nicht ohne weiteres kompatibel.
Bei der Europäisierungs- bzw. Internationalisierungsfrage von Zertifikaten muss u.E.
auch in Betracht gezogen werden, dass die global tätigen Unternehmen – z.B. große
Logistikdienstleister oder Produktionsunternehmen, aber zunehmend auch Handelsunternehmen
– mit eigenen Fortbildungswegen und entsprechenden Zertifizierungen
die Fragen europäischer oder auch darüber hinausgehender Regelungen quasi überspringen.
Bei der weiteren Bearbeitung dieser Fragen erscheint es deshalb aus unserer
Sicht sinnvoll, sich – soweit zugänglich zu machen – auch der Erfahrungen dieser
Unternehmen zu bedienen, insbesondere was den Wirkungsgrad von solchen Zertifikaten
betrifft.
85

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
9. Anhang
Inhaltsverzeichnis Seite
9.1 Literatur 87
9.2 Verzeichnis der Schaubilder und Tabellen 89
9.3 Unternehmensstellungnahmen 90
9.3.1 Fragen 90
9.3.2 Logistikleiter eines opto-elektronischen
Produktionsunternehmens 90
9.3.3 Stellvertretender Leiter der Weiterbildungs-
akademie eines Produktionsunternehmens der
Automatisierung bzw. von Pneumatikprodukten 91
9.3.4 Leiter des Lernzentrums eines Produktions-
unternehmens der Automatisierung bzw.
von Pneumatikprodukten 93
9.3.5 Personalleiter eines Logistikdienstleisters 94
9.3.6 Logistikleiter eines Produktionsunternehmens
der Nahrungsmittelindustrie 95
9.3.7 Logistikleiter eines Zulieferunternehmens für
die Automobilindustrie 96
9.3.8 Personalentwicklungsleiterin eines großen
Logistikdienstleisters 97
9.3.9 Bereichsleiter Logistik-Systeme eines
Kaufhauses 99
9.3.10 Prokurist Materialmanagement und Leiter
Fertigwarenlager eines Industriezulieferers
von Kunststoffteilen 100
9.3.11 Projektleiter Logistik und Leiter Service-Center
Bundeswehr eines Bildungsträgers 101
9.4 Ausgewählte Stellenprofile 103
9.5 Materialien zur Analyse des Weiterbildungsangebotes 141
86

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
9.1 Literatur
Baumgarten, H. (2004): Logistik-Profis haben Zukunft, in: Tagesspiegel vom
22.02.2004
Baumgarten , H. (2003): Echte Pfründe. Logistik-Dienstleister wittern neue Möglichkeiten
durch EU-Ost-Erweiterung, in: FAZ vom 22.10.2003
Baumgarten, H., Thoms, J. (2002): Trends und Strategien in der Logistik: Supply
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Berg, C.C. (2003): Günstiger zu Skalpell & Co. Einkauf und Logistik im Krankenhaus –
eine Neuorientierung ist erforderlich, in: FAZ vom 22.10.2003
Bieber, D., Sauer, D. (1993): Die Laster der Deutschen. Zum Strukturwandel des Güterverkehrssystems,
in: Wechselwirkung 63, S.19-22
Blötz, U. (2004): Geregelte berufliche Aus- und Weiterbildung in der Logistik, Bonn
Bockelmann, K., Hilbert, A. (2004): Zusammenfassung der Fallstudienergebnisse, Teltow
Bockelmann, K., Conrads, G., Hilbert, A., Mühlbradt, T., Müller, R., u.a. (2004): Untersuchung
des Weiterbildungsbedarfes in der Logistikweiterbildung (Band 1 – 5), Teltow
[BIBB Logistik I]
Bullinger, H.-J. u.a. (Hg.)(2003): Transporte in die Zukunft, Bielefeld
Bulmahn, E. (2003): Bildung, Forschung und Innovation – der Zukunft Gestalt geben.
(Rede der BM anläßlich des 20. Deutschen Logistik-Kongresses des BVL am
22.10.2003), Berlin
Bundesvereinigung Logistik (2002): Rahmencurriculum für die Weiterbildung kaufmännischer
Mitarbeiter im Bereich Logistik, Bremen (im Auftrag des BMVBW)
Bundesvereinigung Logistik (2003): Rahmencurriculum ‚Logistik-Führungskraft’ für
Mitarbeiter des mittleren Managements im Bereich Logistik, Bremen (im Auftrag des
BMVBW)
Centre d’études et de recherche sur les qualifications (CEREQ) (2003): Professionnalisation
durable. Projet de diplome commun – Technicien de logistique, Paris
Deutscher Bundestag (2004): Bundestagsdrucksache 15/3152 vom 17.05.2004
European Certification Board for Logistics (2004): ELA-Certification for Logistics Professionals
– Standards, Brussels
Fiege, H. (2004), in: Handelsblatt vom 20.10.2004
Ganßmann, H. (2004): 30 Jahre Massenarbeitslosigkeit in der Bundesrepublik – ein
deutscher Sonderweg, in: Leviathan 32 (2), Wiesbaden, S.164-184
87

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Gerlitz, F., Niederlohmann, H. (2002): Stabile Nachfrage nach Logistikern, in: Logistik
heute: Karriere in der Logistik 2003, München, S.14ff
Gideon, G. (2003): Künftige Qualifiaktionsanforderungen in der Logistik, in: Bullinger,
H.-J. u.a. (Hg.): Transport in die Zukunft, Bielefeld, S.65-96
Grewer, H.G., Reindl, J. (2003): ‚Allein aufs Systemgeschäft und Dienstleistungen zu
setzen, ist dummes Zeug.’ – Von den Mühen des deutschen Maschinenbaus mit der
dienstleistungsorientierung, in: Pohlmann, M. u.a. (Hg.): Dienstleistungsarbeit: Auf
dem Boden der Tatsachen. Befunde aus Handel, Industrie, Medien und IT-Branche,
Berlin, S.113-186
Handelsblatt vom 20.10.2004, Beilage Logistik
Ihme, H. (2004): Anforderungen an den Logistiker der Zukunft (www.Logistikportal
Niedersachsen)
Klaus, P. (2002): Die Top 100 der Logistik 2003, o.O.
Kuwan, H., Thum, M. (2002): Qualifikationsentwicklungen in der Logistik – Ergebnisse
aus dem ADeBar-Projekt, in: Bullinger, H.-J. (Hg.): Qualifizierungsoffensive, Bielefeld,
S.120-129
Logistik Heute (2002): Karriere in der Logistik 2003. Der Karriereführer für angehende
Führungskräfte in Dienstleistung, Handel und Industrie, München
Pfohl, H.-C. (1999): Konzept des Supply Chain Managments und das Berufsbild des
Logistikmanagers, in: Pfohl, H.-C. (Hg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und
Gestaltungsansätze, Berlin, S.173-228
Reindl, Josef (2002): Vom Produzenten zum Dienstleister: Irrweg oder Perspektive?,
in: Leviathan 30 (1), Wiesbaden, S.93-112
Sauer, D. (2002): Einleitung. Kundenorientierung – ein Leitbild moderner Dienstleistungsarbeit?,
in: ders. (Hg.): Dienst-Leistung(s)-Arbeit. Kundenorientierung und Leistung
in tertiären Organisationen, München, S.9-20
Schweizerische Gesellschaft für Logistik (SGL) (2004): Bildungsprogramm 2005 - Gesamtübersicht,
Bern
Tagesspiegel vom 22.02.2004
Weka Media (2004): Materialwirtschaft in der Logistik, o.O.
Wader, P., Quadt, A. (2002): Logistikdienstleistung und E-Business. Quo vadis KEP?
Veränderungen in der Kurier-, Express- und Paktebranche, in: FIR+IAW - Unternehmen
der Zukunft 3/2002
88

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
9.2 Verzeichnis der Schaubilder und Tabellen Seite
Schaubild 1: Funktionsprofile 73
Schaubild 2: Logistik ist Kernkompetenz im Unternehmen 78
Schaubild 3: Logistik ist im Unternehmen gleich- oder nachrangige
Kompetenz neben anderen 79
Schaubild 4: Systemphilosophie – Stützung von Personalpolitiken
durch geregelte Zusatzqualifizierung 81
Schaubild 5: Zentrale Merkmale der zu entwickelnden geregelten
Logistikfortbildung 82
Tabelle 1: Übersicht zu Weiterbildungsangeboten spezieller Branchen 142
Tabelle 2: Übersicht zu Marktleitern im Handel 146
Tabelle 3: Prüfungsteilnehmer DIHK 148
89

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
9.3 Unternehmensstellungnahmen
9.3.1 Fragen
� 1. Wie schätzen Sie Auswirkungen einer dynamischen Logistikentwicklung
auf die Personalsituation in Ihrem Unternehmen für die nächste
Zeit ein?
� 2. Wie bewerten Sie die Bedeutung des praktischen Lernens – ‚on the
job’ für die Logistikarbeit in Ihrem Hause?
� 3. Inwieweit reicht in Ihrem Unternehmen dieses praktische Lernen
auch weiterhin im wesentlichen aus?
� 4. Welche Bedeutung messen Sie der System- und Prozeßkompetenz
für mittlere Fach- und Führungskräfte in Ihrem Unternehmen bei?
� 5. In welchem Maße ist das Zusammengehen von Fach- und Führungskompetenz
in der Logistik aus Sicht Ihres Unternehmens von Bedeutung?
� 6. Wie würde in Ihrem Unternehmen ein Weiterbildungsangebot genutzt
werden können, das
- modular aufgebaut und zertifiziert wird,
- sich an den ermittelten sechs Funktionen der Logistikarbeit ausrichtet,
- und aus dem bedarfsorientiert ausgewählt werden kann?
� 7. Wie schätzen Sie die Einbeziehung des Lernortes Betrieb für Ihr Unternehmen
ein?
9.3.2 Logistikleiter eines Opto-elektronischen Produktionsunternehmens (Herr H.)
� 1. Die S. AG als schnell und stark wachsendes Unternehmen, wobei bei
dem Wachstum auch anorganisches Wachstum durch Merger & Aquisition
eine Rolle spielt, erlebt parallel dazu eine enorme dynamische Entwicklung
in der Logistik. Der Druck, sich ständig weiterzuentwickeln und
zu verbessern, kommt zu einem großen Teil aus der ständig wachsenden
Globalisierung, der steigenden Komplexität in den Prozessen
und dem Druck der steigenden Anforderungen aus dem Markt. Da in
der Logistik der S. AG 95% der Mitarbeiter ‚Logistik nicht in der Ausbildung’
gelernt haben, sondern als ‚training on the job’, fehlen bereits
jetzt essentielle Kenntnisse beim vorhandenen Personal. Diese
Situation wird sich in den nächsten 3-5 Jahren drastisch verschlechtern,
wenn bei der S. AG im Bereich der Entgeltempfänger in der Logistik
nicht gegengesteuert wird. Zudem wird es in der Logistik der S. AG
notwendig – und damit wurde bereits begonnen – auch höherqualifizierte
Mitarbeiter vor allem für die Themen ‚Logistik Controlling’, ‚SCM-
Themen’ und ‚Internationale Projektarbeit’ einzustellen und auszubilden.
90

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� 2. Das praktische Lernen ist nach wie vor der wichtigste Teil der Ausbildung
in der Logistik der S. AG. Dies wird auf Dauer auch so bleiben,
da die Beherrschung der praktischen, handwerklichen Tätigkeiten die
Produktivität der Logistik sicherstellt.
� 3. Das praktische Lernen im Hause der S. AG wird bei den Entgeltempfängern
(früher lohngruppenorientierte Mitarbeiter) nach wie vor
und sicher auch auf die nächsten 5 - 10 Jahre bezogen mit ca 80% den
gewichtigsten Teil der ‚Ausbildung’ ausmachen. Die restlichen 20% werden
sich aber inhaltlich verändern, da diese Mitarbeiter sehr viel stärker
auch mit Themen konfrontiert werden die aus der steigenden Globalisierung,
der steigenden Komplexität der Prozesse und aber auch aus
gesetzlich veränderten Rahmenbedingungen resultieren. Es wird deshalb
nötig werden – bzw. ist es heute schon – in regelmäßigen Zyklen
über Theorieblöcke das Basiswissen der Mitarbeiter zu erweitern bzw.
aufzufrischen.
� 4. Eine sehr hohe Bedeutung. An diesem Thema arbeite ich seit vier
Jahren und habe in der Logistik hier mittlerweile eine Kompetenz geschaffen,
die viele Gebiete der Supply Chain in der Zwischenzeit abdeckt.
In meinem Bereich findet sich auch das Systemwissen für SAP
LES.
� 5. Ich bin der Ansicht, daß in den Bereichen, wo die Schwerpunkte auf
den Prozessen und Systemen liegen, Führungskompetenz ohne Fachkompetenz
nicht möglich ist.
� 6. Für mich die beste Alternative wäre bzw. ist ein modular aufgebautes
Weiterbildungsangebot mit Zertifizierung. Dies ist exakt der Weg, den
ich im Moment beschreite.
� 7. Hierbei ist der Betrieb als Lernort zu einem hohen Masse miteinbezogen.
9.3.3 Stellvertretender Leiter der Weiterbildungsakademie eines Produktionsunternehmens
der Automatisierung bzw. von Pneumatikprodukten (Herr L.)
� 1. Das Unternehmen hat aufgrund seiner vorausschauenden Unternehmens-
und Personalpolitik in diesem Feld bereits einiges hinter sich
und mit gutem Grund einen Preis für seine Logistikausbildung bekommen.
Es hat interne Umschulungsmaßnahmen in großem Umfang
vorgenommen, die zu Festeinstellungen geführt haben (darunter viele
Frauen). Generell hat die Logistikentwicklung auf die Personalsituation
große Auswirkungen. Heutzutage hat es das Unternehmen nicht mehr
mit Ungelernten zu tun, wie noch vor ca. drei Jahren, sondern mit Fachkräften
und Mitarbeitern, die eine entsprechende Umschulung gemacht
haben. Die Ausbildungsbemühungen erfolgten in drei Stufen: 1. Grundlagen
der betriebsinternen Logistik = Reden über Gleiches; 2. Qualifizierung
der Gruppenführungen; 3. Qualifizierung von Fach- und Führungskräften
bis zum IHK-Zertifikat Logistiker. Damit sind die Qualifizierungs-
91

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
bemühungen nicht abgeschlossen. Es finden weiterhin arbeitsplatzbezogene
Spezialisierungen statt.
� 2. Das praktische Lernen hat hohe Relevanz. Alle laufenden Qualifizierungsmaßnahmen
erfolgen bis auf wenige Ausnahmen, in denen extern
geschult wird, ‚on the job’. Dies geschieht teamübergreifend und mittels
Jobrotation. Die Betreuung und Umsetzung erfolgt vor Ort. Die Weiterbildungsakademie
war nur in der Anfangsphase steuernd involviert,
nunmehr geschieht dies im Selbstlauf und gemäß der von der Weiterbildungsakademie
eingeführten und von der Unternehmensführung abgesegneten
Qualifizierungsmatrix. Für jeden Beschäftigten besteht eine
solche Matrix, in der die betrieblichen Kompetenzbedarfe und die individuellen
Qualifizierungswünsche niedergelegt und jährlich fortgeschrieben
werden. Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam legen darin fest,
welche Qualifizierungen jeweils anstehen.
� 3. Das praktische Lernen reicht für Fach- und Führungskräfte nicht
mehr aus, da hier weiterreichende Kenntnisse gefordert sind.
� 4. System- und Prozeßkompetenz werden in dem Maße immer wichtiger,
wie auch die Logistikentwicklung immer komplexer wird. Diese
Entwicklung erfordert ein spezifisches Methodenwissen, um mit den
Neuerungen Schritt halten zu können und ihnen gerecht zu werden. Die
geforderten Methoden betreffen sowohl das theoretische Wissen wie
die praktische Anwendung.
� 5. Dieses Zusammengehen hat ebenfalls große Bedeutung, da alle
Führungskräfte bei der F. AG gleichzeitig Logistikfachkräfte sind. Es
gibt schon noch einige Quereinsteiger mit anderer Ausbildung, die eine
besondere Affinität zu Logistikaufgaben entwickelt haben. Für Führungspositionen
sind aber logistikspezifische Fortbildungen unabdingbar.
� 6. Das Unternehmen hält sehr viel von dem modularen Ansatz, was
sich daran zeigt, daß mit diesem Ansatz schon immer gearbeitet wurde.
Die interne Fortbildung geschah bislang in drei Stufen. In der Anfangsstufe
gab es je nach Anforderung 6-10 Unterrichtseinheiten à zwei
Stunden. Einmal, um die Basis zu legen, dann, um dieses logistische
Basiswissen in Gruppen weiter zu vertiefen. In der dritten Stufe wurden
die eigenen Lernbegleiter ausgebildet. D.h. die Lernmodule sind auch in
der Tiefe gestaffelt. Die erste Ebene dient dazu, operativ fähig zu werden.
Die zweite Stufe geht tiefer in die Materie und legt die Grundlagen
für die Teamsprecher bzw. KVP-Moderatoren. Und in der dritten Stufe
geht es um die Gruppenleitungen bzw. Lernbegeleiter. Die Ausgestaltung
der Module hatte mit vergleichbaren Funktionen wie mit denen in
dem vorgelegten Ansatz zu tun.
� 7. Ohne den Lernort Betrieb geht es nicht. Von der erwähnten internen
FuW Logistik haben bspw. über 200 Personen profitiert. Dabei haben
40 Mitarbeiter alle logistischen Arbeitsbereiche der F. AG kennenge-
92

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
lernt. Zwölf davon haben schließlich den IHK-Logistiker gemacht und
anschließend mittlere Führungsaufgaben übernommen.
9.3.4 Leiter des Lernzentrums eines Produktionsunternehmens der Automatisierung
bzw. von Pneumatikprodukten (Herr E.)
� Vorab: Die mit dem Weiterbildungs-Systemvorschlag verbundenen Fragestellungen
sind für die F. AG wichtig, da sich das Unternehmen bereits
seit längerem aus eigenem Bedarf der FuW in der Logistik widmet.
� 1. Die Personalsituation ist geprägt vom allgemeinen Wachstum des
Unternehmens. Auch bei einer dynamischen Entwicklung bleiben
Schwankungen nicht aus. Von daher bestehen große Erwartungen an
die Flexibilität der Mitarbeiter. Dies in doppelter Hinsicht: einmal ist es
gemeint in Richtung interner Flexibilität, worunter die Bereitschaft der
Mitarbeiter zu Arbeitszeitflexibilität und auch zu Arbeitsplatzrotation verstanden
wird. Zum anderen wird bei einigen großen Kunden auch verstärkt
mit externer Flexibilisierung operiert, d.h. mit der befristeten Nutzung
von Zeitarbeitskräften. Die FuW muß diese Rahmenbedingungen
zunehmend berücksichtigen und in ihre Vorgehensweisen aufnehmen.
� 2. ‚On the job’-Lernen war bzw. ist bei der F. AG gerade deshalb wichtig,
weil es in hohem Maße darum ging bzw. geht, Mitarbeiter anzulernen.
Dabei wird bei der F. AG ein Durchlauf durch verschiedene Bereiche
absolviert. Aber es darf nicht nur beim praktischen Lernen
bleiben, theoretische Schulung ist ebenso notwendig, um die Prozesse
verstehen zu können.
� 3. Die Bedeutung des theoretischen Wissens steigt mit den Anforderungen.
Mit steigender Fach- und Führungsposition bleibt es nicht beim
Anlernen, sondern FuW gehört unbedingt dazu (siehe Punkt 6).
� 4. System- und Prozeßkompetenz sind in der Logistik wie im Unternehmen
sehr bedeutsam. Wenn eine Führungskraft nicht in diesen Dimensionen
denken kann, ist sie fehl am Platz, da Abstimmungen mit
anderen Bereichen nicht möglich sind. Es muß ein Gesamtverständnis
vorhanden sein, damit die Abläufe funktionieren. Bei einfachen Mitarbeitern
sind die diesbezüglichen Anforderungen natürlich geringer. Aber
auch auf der operativen Ebene wird stets (durch Einweisungen und
Kontrollen) daran gearbeitet, daß sich entsprechende Fähigkeiten entwickeln.
� 5. Das Zusammengehen von Fach- und Führungskompetenz gilt als
Voraussetzung ab der mittleren Ebene. Dort überwiegen zwar noch die
operativen Anteile (anwendungsbezogene Koordinierung, operative
Steuerung). Je höher die Fach- und Führungskraft in der Organisation
angesiedelt ist, desto mehr Sozial- und Methodenkompetenz muß vorhanden
sein.
� 6. Bei dieser Fragestellung spielt die Entwicklungsgeschichte des Unternehmens
ein. Bis vor einigen Jahren lief die Logistikausbildung stark
93

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
über Umschulungen von Ungelernten zu Angelernten (Fachkraft für Lagerwirtschaft),
durch eigene Ausbildung (Handelsfachpacker) oder
durch Fortbildungen (Gabelstapelfahrer). Diese Ausbildungsbemühungen
haben dem Standort geholfen, gut qualifizierte Kräfte für das Logistikzentrum
vorzuhalten. Heute sind entsprechende fachliche Ausbildungen
und darauf aufsetzende FuW eigentlich üblich. So machen jetzt
immer häufiger Handelsfachpacker die Fortbildung zum Industriemeister
und nehmen danach mittlere Führungsaufgaben wahr. Ein
weiterer Weg für Fach- und Führungskräfte ist die zertifizierte Fortbildung
zum Logistiker IHK. In diesen beiden Fortbildungswegen wird
seit je modular verfahren, weil es dem Betrieb am meisten nützt und die
Ergebnisse am besten sind. Auch die Logistikerfortbildung bei der IHK
basiert auf eigenen Modulen des Unternehmens. Sie wurden dort eingereicht
und von der IHK so übernommen. Modulare Fortbildung ist insoweit
ein für die betrieblichen Belange adäquates System.
� 7. Am Lernort Betrieb kommt man bei einem modularen System nicht
vorbei. Die betriebliche Nähe bei der Fortbildung bietet in vielerlei Hinsicht
Vorteile, die eine allein externe FuW nicht zu bieten vermag.
9.3.5 Personalleiter eines Logistikdienstleisters (Herr B.)
� 1. Die Globalisierung schafft für uns weitere Arbeitsplätze. Wir müssen
uns im Bereich der virtuellen Logistik – also in der Planung, Strukturierung
und Steuerung – weiter verstärken, hier wollen und brauchen
wir vor allem Generalisten. Denn wir müssen eine andere Qualiltät der
Projektbearbeitung erreichen. Wenn uns da heute jemand eine Bewerbung
einreichte, würden wir eine Stelle dafür schaffen!
Wir müssen aber auch in der realen Logistik – also im operativen Bereich
– mitwachsen. Da brauchen wir aber flexibel einsetzbare und dafür
gut geschulte Leute.
� 2. Der Lernort Betrieb ist für uns unverzichtbar, denn Lernen in der Praxis
ist etwas ganz anderes als Lernen in der Theorie. Das sehe ich nicht
nur in unserem Unternehmen, sondern auch, wenn ich an meine Mitwirkung
in einem einschlägigen Prüfungsausschuss der IHK denke. Allerdings
muss ich das insoweit einschränken, als Menschen, die in der
realen Logistik tätig sind, ihre Arbeit eben weitgehend nicht als Teil eines
Logistikprozesses begreifen, sondern in der tayloristischen Arbeitskultur
verharren. Im übrigen führt diese Sichtweise dazu, dass in der
realen Logistik keine Qualifizierung im Sinne eines job enlargements
stattfindet. Das schränkt die Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer
dieses Bereichs ein.
� 3. Obwohl das Lernen im Betrieb uns wichtig ist, reicht es in keinem Fall
mehr aus. Das gilt für denjenigen, der die Prozesse plant, aber auch für
den, der sie ausführt. Denn in der unmittelbaren Praxis werden Planungsfehler
oft gar nicht mehr transparent, auch weil Planer und Ausführer
nicht richtig miteinander reden. Diese notwendige Kommuni-
94

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
kationskompetenz lernt man eben nicht ausreichend im unmittelbaren
Arbeitsprozess, stellen wir fest.
� 4. Eine sehr große Bedeutung. Und bei uns als Logistikdienstleistern
steht für diese Gruppe von Mitarbeitern die Methodenkompetenz ganz
oben. Unsere Mitarbeiter müssen sich immer wieder in andere Kunden-
und Projektzusammenhänge eindenken, das geht nicht ohne das fachliche
Wissen, aber es geht vor allen Dingen nicht ohne die genannten
übergreifenden Kompetenzen.
� 5. In der virtuellen Logistik bewege ich Gedanken, Pläne, entwickele
Konzepte, präsentiere Ideen und brauche dafür fachliche und methodische
Kompetenz. In der realen Logistik bewege ich Menschen, nicht
Produkte! Ich muss Menschen führen können, deshalb brauche ich
Führungskompetenz. Bei der Gruppe der mittleren Fach- und Führungskräfte
vor allem muss bei uns beides zusammengehen.
� 6. Ich sehe es so, dass der Betrieb dem Arbeitnehmer zielgerichtet Module
als Bausteine anbieten könnte und würde. Der Arbeitnehmer, der
an Karriere und Aufstieg orientiert ist, könnte sein eigener Personalentwickler
werden, indem er sich auf den Erwerb des Fortbildungsberufes
konzentriert. Durch den Modulansatz geht beides zusammen.
� 7. Wir würden das sehr begrüßen, zumal es ja nicht nur der eigene Betrieb
sein sollte, sondern die Praxis in anderen Betrieben in ausgewählter
Form als Lernfeld dazukäme.
9.3.6 Logistikleiter eines Produktionsunternehmens der Nahrungsmittelindustrie
(Herr F.)
� 1. Wir sehen einerseits Beispiele von produzierenden Unternehmen, die
outsourcen und nur eine quasi Restfunktion der Logistik im Hause behalten,
die aber mit starken Leuten besetzt sein muss, die kommunikativ
und konzeptionell gut sind und die planende und strukturierende
Arbeit machen können. Andererseits sehen wir, dass gute Leute als
Treiber für die Umsetzung im gewerblichen Bereich gebraucht werden.
Unsere Position ist so in der Mitte: Wir können nicht outsourcen, weil
unser spezifischer Marktzugang keine Bündelung zulässt, die für einen
externen Logistikdienstleister interessant wäre oder die wir akzeptieren
könnten. Deshalb arbeiten wir mit unserer eigenen Dienstleistungstochter,
da auch natürlich entsprechend eng. Also brauchen wir gutes
Personal auch zukünftig auf allen angesprochenen Ebenen. Die Logistik
ist jetzt bei uns in einer zentralen Position zusammen mit der Produktentwicklung
und dem Marketing und das wird in dieser Kombination
auch noch weiter entwickelt.
� 2. Das praktische Lernen sehen wir eigentlich eher als eine Notlösung,
es hat sich eben so etabliert, weil es nichts anderes gibt, aber es ist auf
die Dauer keine glückliche Lösung.
95

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� 3. Trotzdem wird sich dieses praktische Lernen noch lange erhalten.
Aber der Leidensdruck baut sich auf und der akademische Nachwuchs
drängt jetzt auch mehr nach, da brauchen die Bewerber aber sehr unterschiedlich
lange, um richtig einsteigen zu können. Und nicht alle erreichen
das Ziel.
� 4. Das sind die Leute, die ‚es machen müssen’. Und die müssen gut
sein und fit sein. Diese Macherebene ist der Transmissionsriemen. Hier
wird letzlich auch entschieden, ob Geld verdient wird oder nicht und das
hängt eben auch mit der Führungskompetenz zusammen.
� 5. Die Fachkompetenz müssen sie haben, aber das eigentliche Fachwissen,
also die Grundlagen, sind überall anwendbar. Gut mit Leuten
umgehen – das ist die wichtigste Grundlage.
� 6. Wir machen jetzt in der Logistik vor allem interne Trainings für alles,
was mit Führung zusammenhängt. Solche internen Trainings machen
wir aber auch für Verkauf, Marketing, IT, Produktentwicklung und Lebensmitteltechnologie.
Für den Erwerb und Ausbau von Logistikfachwissen
bedienen wir uns jetzt des Angebots auf dem einschlägigen
Markt und arbeiten da mit unterschiedlichen Institutionen zusammen.
Insoweit könnten wir uns auch die Nutzung eines solchen Modulangebots
vorstellen.
� 7. Der Lernort Betrieb ist für uns wichtig, da machen wir ja auch durch
unser internes Fortbildungsprogramm immer wieder entsprechende Erfahrungen,
denn dabei lassen sich die Lerngegenstände ganz unmittelbar
aus dem betrieblichen Feld gewinnen.
9.3.7 Logistikleiter eines Zulieferunternehmens für die Automobilindustrie (Herr H.)
� 1. Logistik hat in unserer Situation als Zulieferer für die OEMs im Rahmen
eines Produktlebenszyklus’ immer stärker die Verantwortung für
die dafür erforderlichen Prozesse bekommen, auch für die operative
Seite. Unser Unternehmen versteht sich als Prozesslandschaft und die
Logistik muss gestalten und steuern. Dafür brauchen wir die richtigen
Mitarbeiter. Viele kommen immer noch als Quereinsteiger dazu, die eigentlich
gelernten Logistiker sind nach wie deutlich die kleinere Zahl.
� 2. Das praktische Lernen ist für uns wichtig, nicht zuletzt, weil wir nur so
die Quereinsteiger integrieren können und aufschließen für weitergehende
Qualifizierungsschritte, dann mit formalisiertem Lernen. Die
Lage auf dem regionalen Arbeitsmarkt verlangt ganz einfach, dass wir
die Versorgung im Logistikbereich auch über die Quereinsteiger – das
sind vor allem Kaufleute und Techniker – sicherstellen.
� 3. Das praktische Lernen reicht noch teils, teils aus. Wir brauchen genau
so das formalisierte Lernen, auch der input von außen ist wichtig.
Dafür schaffen wir uns jetzt im Haus eine weitere Professionalisierung,
um beide Lernformen und Lernort zusammen zu halten.
96

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� 4. Die System- und Prozesskompetenz ist auf der mittleren Ebene
enorm wichtig, weil diese Mitarbeitergruppe ‚das Ganze am Laufen
hält’. Die mittleren Fach- und Führungskräfte sind der Transmissionsriemen,
sie wissen noch, was an der Maschine passiert und sie wissen
auch, was der Kunde jetzt will und braucht und müssen dazwischen
vermitteln können.
� 5. Das ist wichtig für uns; deshalb muss hier das Denken in Prozessen
gefördert werden, im Arbeitsalltag und in der Weiterbildung mit entsprechenden
Prozessbeschreibungen. Und die Vermittlung muss noch mehr
dialogisch erfolgen, das funktioniert top down aber leider eher als umgekehrt,
da ist es noch schwierig.
� 6. Das Thema Modularisierung und Zertifizierung der Fortbildung in der
Logistik ist für uns außerordentlich wichtig: Unser Standing im Markt
und bei den Kunden hängt ganz stark davon ab, wie wir von unseren
verschiedenen Kunden bewertet werden. Dabei spielt jetzt schon und
sicher noch zunehmend die Qualifikation der Mitarbeiter, die auch durch
Zertifikate nachgewiesen sein muss, eine Rolle. Wir haben es auf der
europäischen Ebene mit den Ansprüchen aus dem ODETTE-Programm
zu tun, haben jetzt aber auch als eines der ersten Unternehmen in unserem
Bereich die Überprüfung entsprechend dem weltweit geltenden
Material Management Operation Guide (MMOG) erfolgreich bestanden.
Das ist für einige global operierende Kunden die Voraussetzung für die
Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen mit uns.
� Der Lernort Betrieb wird gebraucht, weil z.B. auch bei der oben beschriebenen
Unternehmens-Zertifizierung danach gefragt wird, inwieweit
Qualifikationen auch im unmittelbaren Bezug zur Unternehmenspraxis
stehen und dort erprobt sind.
9.3.8 Personalentwicklungsleiterin eines großen Logistikdienstleisters (Frau T.)
� 1. Wir sehen ganz klar die Aufgabe, die eigenen Leute im eigenen Haus
zu fordern und zu fördern, um der Dynamik der Logistikentwicklung mit
guten Instrumenten zu folgen. Damit wollen wir einen fachlichen Aufbau
erzielen, aber auch die Erweiterung um zusätzliche Kompetenzen. Unser
eigenes Fortbildungssystem ist wie eine Pyramide aufgebaut, so
dass wir auch die Spitzenkräfte aus dem eigenen Haus gewinnen können.
Das Professionalisierungsprogramm beginnt sehr bald nach der
Ausbildung, und wir schauen auch schon, wer dann einige Jahre später
noch da ist. Der Personalausbau geschieht eher vorsichtig, wir wollen
aber mit unserer Personalentwicklungspolitik auch gewappnet sein gegenüber
Abwanderungstendenzen und auch hinsichtlich der auf uns zukommenden
demografischen Einflüsse, d.h. weniger junge Leute, die
für die Rekrutierung zur Verfügung stehen.
� 2. Das Lernen am Arbeitsplatz hat eine außerordentlich hohe Bedeutung,
ist fast noch wichtiger als die Theorie. Aber wir müssen erreichen,
dass es auch immer besser gelingt, die Bedingungen für diese
97

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Art des Lernens zu schaffen. Wir müssen also eine Lernkultur am
Arbeitsplatz fördern und dafür müssen die Führungskräfte die Verantwortung
übernehmen. Entsprechende Seminare für Führungskräfte
– gerade auch die angehenden – sollen das fördern. Lernen am
Arbeitsplatz wird aber auch durch job rotation unterstützt, die für BA-
Studenten und Hochschulabsolventen als Regelfall gelten kann.
� 3. Wir befördern dieses praktische Lernen in vielfacher Weise und bauen
auch darauf auf mit unserem internen Fort- und Weiterbildungsprogramm.
D.h. unsere internen Trainer – das sind die eigenen Führungskräfte
– holen die Mitarbeiter bei ihren Praxiserfahrungen und bringen
sie mit einem systematischen Lernangebot weiter. Für ein solches Vorgehen
gibt es viele Gründe, zu nennen ist beispielsweise, dass die
Trainer und Mitarbeiter immer direkt im Thema sind und es keiner langen
Einführungen wie bei einer externen Fachperson bedarf, aber auch
unter Kostengesichtspunkten ist es für uns attraktiv, mit dem begrenzten
Budget für die Qualifizierung möglichst große Effekte zu erzielen.
Wir setzen auch Führungskräfte der oberen Ebene ein, die vor allem im
Wege der Erfahrungsvermittlung quasi Werbung für die eigene Personalentwicklung
im Hause machen, sozusagen als Motivationsunterstützung.
Für manche Themen holen wir aber auch externe Trainer ins
Haus, insbesondere für das ausgesprochene Führungskräftetrainng.
� 4. Für uns ist die System- und Prozesskompetenz auch auf der mittleren
Ebene unabdingbar. Das wollen wir auch aktiv durch Qualifizierung
unterstützen. Aktuell läuft eine Seminarreihe für Führungskräfte im
Haus mit dem Thema: IT als System. Da geht es nicht um fachlich
technische Details, sondern darum, mehr Prozesswissen zu gewinnen
mit dem Fokus IT-System; das wird dann von den einzelnen Führungskräften
auch in ihren Bereichen weiter an die nächste Mitarbeiterebene
vermittelt. Wir wollen System- und Prozesskompetenz nicht als Herrschaftswissen
möglichst weit oben im Unternehmen konservieren, sondern
dahin bringen, wo es eingesetzt wird.
� 5. Die Kombination aus Fach- und Führungskompetenz ist uns wichtig,
und wir wissen, dass wir aufpassen müssen, damit wir nicht aus einem
guten Sachbearbeiter eine schlechte Führungskraft machen und damit
zwei neue Probleme statt einer Lösung haben. Wir wollen Fachkompetenz
als Überblickswissen und als Basis der Führungskompetenz, wobei
wir wissen, dass sich die Mitarbeiter oft lieber an der Fachkompetenz
festhalten, weil sie sich da sicherer fühlen. Führungskompetenz
heißt für uns vor allem, dass ein Mitarbeiter zusätzlich zu seinem Fachwissen
die Souveränität dafür gewinnen muss, durch und mit Schwerpunkt
Personalentwickung zu führen, also für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
Chancen und Wege zu öffnen zu deren Entwicklung.
� 6. Wir verfügen durch unser internes Fort- und Weiterbildungssystem,
mit dem wir sowohl Anpassungs- als auch Aufstiegsfortbildung abdecken
einschließlich interner Zertifizierung, über eine breite Erfah-
98

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
rungspalette auch hinsichtlich des modularisierten Aufbaus und können
von daher solche Überlegungen nachhaltig unterstützen.
� 7. Für uns ist der Lernort Betrieb jetzt schon Realität und selbstverständlich.
Dass andere das auch brauchen, ist für uns deshalb keine
Frage.
9.3.9 Bereichsleiter Logistik-Systeme eines Kaufhauses (Herr E.)
� 1. Die K. AG sieht in der vor allem technischen Entwicklung der Logistik
starke Auswirkungen auf die Personalsituation. U.a. auch hervorgerufen
durch den Kostendruck. Auf den vermehrten Technikeinsatz in unseren
Lägern (u.a. RFID) müssen unsere Mitarbeiter fachkompetent und flexibel
reagieren. Auch die in der Beschaffungslogistik eingesetzten Fach-
und Führungskräfte müssen sich neuen Anforderungen stellen (Einkaufsbereich
ist von der operativen Logistik getrennt!).
� 2. Da nicht alles theoretisierbar ist, bewerten wir das praktische Lernen
sehr hoch und für die gewerbliche Ebene als sehr effizient. Alle in der
Logistik eingesetzten Mitarbeiter durchlaufen im Rahmen von Praktika
unsere Lagersysteme (Reg. Servicepunkt, Zentrale Abruflager, Regionallager
bis zum Zentrallager) und werden mit den dispositiven Abläufen
vertraut gemacht.
� 3. Wir führen die interne Aus- und Weiterbildung in einem dreistufigen
Förderkreissystem durch: FK I Teamleiterebene; FK II Abteilungsleiterebene;
FK III Obere Führungsebene. In der Ebene I qualifizieren wir
geeignete Mitarbeiter in einer einjährigen „praxisbezogenen Ausbildung“
einschl. interner Abschlussprüfung zu Teamleitern aus. Ab der Ebene II
und II reicht praktisches Lernen nicht mehr und wird durch interne und
externe Maßnahmen ergänzt.
� 4. Effizientes logistisches Handeln setzt System- und Prozesskompetenz
einfach voraus. Vor allem deshalb, weil sich Systeme rasch und
ändern und Prozesse immer komplexer werden.
� 5. Das Zusammengehen beider Kompetenzen ist aus unserer Sicht unerlässlich,
weil isolierte Fachkompetenzen nur eingeschränkt zum Tragen
kommen. Unsere Bildungsmaßnahmen enthalten grundsätzlich
Schlüsselqualifikationsanteile. Dies erwarten wir natürlich von externen
Bildungsanbietern.
� 6. Unsere eigenen Bildungsmaßnahmen sind modular aufgebaut. Bei
externen Angeboten vermissen wir die Vermittlung allgemeiner Grundlagenmodule,
z.B. Grundlagen BWL für Logistiker. Die Gratwanderung
zwischen allgemeinen und speziellen Bausteinen ist uns bewusst. Hier
erwarten wir mehr Flexibilität von Bildungsträgern und grundsätzlich
modular aufgebaute und zertifizierte Weiterbildungsangebote. Die vom
Konsortium dargestellten sechs Funktionen der Logistik sehen wir mehr
bei höher eingesetzten Führungskräften (FK II und III).
99

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
� 7. Die Einbeziehung des Lernortes Betrieb ist immer anzustreben in der
operativen Ebene. Darüber hinaus sind moderne Unterrichtstechniken
(Planspiele, Fallstudien, Exkursionen) einzusetzen.
9.3.10 Prokurist Materialmanagement und Leiter Fertigwarenlager eines Industriezulieferes
von Kunsststoffteilen (Herren M. und Sch.)
� 1. Als nach wie vor hochinnovatives Unternehmen müssen wir ständig
auf komplexe Marktanforderungen in der Produktentwicklung und Produktion
reagieren. Dies hat entsprechende Auswirkungen auf die Logistikabläufe
im Unternehmen – und damit auf die Personalsituation. Der
notwendige Qualifizierungsumfang trägt diesem dynamischen Prozess
noch nicht Rechnung. Dies gilt im wesentlichen für die Führungsebenen
– nicht für das gewerblich eingesetzte Personal. Wir werden künftig bei
Personaleinstellungen und Personalentwicklungsmaßnahmen zielgerichteter
vorgehen und Lücken schließen.
� 2. Das Unternehmen bewertet die Bedeutung des praktischen Lernens
– nicht nur „on the job“ – sehr hoch. Dabei müssen theoretische und
praktische Anteile möglichst in Modulen viel intensiver als bisher miteinander
verknüpft werden. Praktiker aus den Unternehmen sollten
nachhaltiger einbezogen werden. Noch fehlen neben dem Zeitproblem
vor allem unternehmensseitig entsprechende Anreize.
� 3. Bezogen auf das gewerbliche Personal stellt die praktische Ausbildung
den wesentlichen Anteil dar. Für leistungsstarke Mitarbeiter
mündet die praktische Ausbildung am Arbeitsplatz in entsprechende externe
Aufstiegsqualifizierungen (Meister, Fachwirt usw.). Führungskräfte
müs-sen vermehrt Logistikprozesse in ihre Führungsarbeit einbeziehen
und ihr strategisches Grundlagenwissen regelmäßig anpassen. Wir
prüfen zur Zeit, ob dies intern oder extern unterstützend ausreichend
abgedeckt werden kann.
� 4. Gerade im Bereich der Logistik hat dies eine überaus hohe Bedeutung.
Die Komplexität des Unternehmens verlangt in allen Führungsebenen
ganzheitliches Denken und Handeln. Allerdings trägt die
derzeitig noch regelmäßig praktizierte Wissensvermittlung dem zu
wenig Rechnung. Aus unserer Erfahrung ist System- und Prozesskompetenz
erlernbar.
� 5. Die Bedeutung von Schlüsselqualifikationen hat für uns eine hohe
Wertigkeit. Führungskräfte mit ausschließlicher Fachkompetenz sind im
Unternehmen nicht vorstellbar. Ganzheitliches Agieren, Teamarbeit,
Marktdimension, Kundenanforderungen verlangen geradezu das Zusammengehen
verschiedener Kompetenzen.
� 6. Wir halten ein transparentes, modular aufgebautes und entsprechend
zertifiziertes Weiterbildungsangebot in der Logistik für notwendig. Die
ermittelten sechs Funktionen spiegeln den Systemcharakter der Logistik
umfänglich wider. Die Komplexität setzt u.E. aber voraus, dass Bil-
100

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
dungsträger im direkten Dialog mit den Unternehmen Bildungsmaßnahmen
abstimmen, gemeinsam umsetzen und evaluieren.
� 7. Die Einbeziehung des Lernortes Betrieb halten wir in der beruflichen
Aus- und Weiterbildung – analog der dualen Berufsausbildung – für
selbstverständlich. Allerdings schlägt sich dies bisher nicht in der beruflichen
Weiterbildung adäquat nieder. Wir regen an, die Bildungsakteure
enger mit den Unternehmen zu verzahnen.
9.3.11 Projektleiter Logistik und Leiter Service-Center Bundeswehr eines Bildungsträgers
(Herr F.)
� 1. Aus der Sicht eines großen, überregional agierenden Bildungsträgers
und in enger Abstimmung mit unseren Kunden ist festzustellen, dass
die Logistik sich weltweit mit großer Dynamik entwickelt. Die Halbwertzeit
des Wissens in innovativen Feldern der Technischen Logistik beträgt
oft nur wenige Monate. Durch rasante Entwicklungen und Veränderungen
sind erforderliche berufliche Fähigkeiten von morgen
immer vielfältiger und nicht mehr sicher zu bestimmen. Dies gilt insbesondere
für den Bereich der Technischen Logistik. Die alles hat vielfältige
Auswirkungen auf die Personalsituation der Unternehmen.
Unsere Kunden erwarten von uns entsprechend „maßgeschneiderte“
modulare und zeitlich angepasste Qualifizierungsangebote.
� 2. Grundsätzlich bewerten wir jede praktische Ausbildung in den Unternehmen
– in welcher Form auch immer – sehr hoch. Die Unternehmen
können dabei in besonderer Weise betriebliche Probleme und Fragestellungen
betriebsintern klären und so viele Mitarbeiter einbeziehen,
wie die Unternehmen zeitlich und personell (Ausbilder!) für erforderlich
halten. Natürlich stoßen insbesondere KMU bei der Durchführung von
internen Qualifizierungsmaßnahmen mit eigenen Ressourcen an Grenzen.
Hier sehen wir die besonderen Anforderungen an Bildungsträger
(siehe Antwort Frage 1). Zukünftig kommt es aus unserer Sicht darauf
an, Unternehmen mit externen Weiterbildnern enger zu verzahnen.
Weiterbildungsprozesse müssen zeitgerecht geplant, anwendungsbezogen
realisiert und nach Abschluss evaluiert werden.
� 3. Die Anforderungen an Mitarbeiter werden weiter steigen. Dies wird
dazu führen, dass in noch intensiverer Form als vorher dargestellt die
Unternehmen auf Expertenwissen (Hochschulen, Institutionen u.a.) zurückgreifen
müssen.
� 4. System- und Prozesskompetenz hat für Logistiker grundsätzlich hohe
Bedeutung. Der daraus abgeleiteten Forderung nach mehr System- und
Prozesskompetenz bereits für Fach- und Führungskräfte der mittleren
Führungsebene – gerade im Bereich technischer Logistiksysteme und -
prozesse – tragen wir in unseren Seminarangeboten methodisch und
inhaltlich in besonderer Weise Rechnung.
� 5. Schlüsselqualifikationen sind für Fach- und Führungskräfte, gerade
wegen des hohen Integrationsansatzes der Logistik und bezüglich einer
101

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
effizienten Aufgabenwahrnehmung unerlässlich. Lernprozesse müssen
diese Forderung grundsätzlich berücksichtigen. Dies gilt ebenso für den
Ausbildungsprozess im betrieblichen Alltag (Wertekultur!).
� 6. Wer persönlich einen aktuellen Stand an Wissen und Fähigkeiten
nachweisen will, muss seine Bemühungen glaubhaft belegen können.
Ein Instrument dazu ist die Personalzertifizierung. Durch sie ist der
Nachweis der Kompetenz von Einzelpersonen für bestimmte Aufgaben
auf der Basis von festgelegten Qualifikationsanforderungen für konkret
benannte Bereiche gegeben. Effiziente und strategische Personalplanung
wird dadurch deutlich erleichtert. Zertifizierung schafft durch
abgesicherte, zuverlässige und europaweit vergleichbare Verfahren
Logistikkompetenz. Ein modular aufgebautes und – wie oben dargestelltes
– zertifiziertes Weiterbildungsangebot ermöglicht den Unternehmen
eine entsprechend flexible Nutzung. Dabei kommt es auf eine
zeitgerechte Bedarfsanalyse und praxisnahe Realisierung der Weiterbildung
an.
� 7. Die Einbeziehung des Lernortes Betrieb und somit eine enge Orientierung
an den individuellen Unternehmensinteressen ist grundsätzlich
anzustreben. Es kommt aber immer mehr auf eine effiziente Zusammenarbeit
aller internen und externen Beteiligten an.
102

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
9.4 Ausgewählte Stellenprofile Seite
9.4.1 Bereichsleiter Personal eines großen Logistikdienstleisters 104
9.4.2 Personalleiterin des Logistikzentrums eines mittelständischen
Handelsunternehmens 107
9.4.3 Abteilungsleiter Hochbau eines mittelständischen Bauunternehmens 110
9.4.4 Leiter des Logistikzentrums eines Produktionsunternehmens 113
9.4.5 Geschäftsführerin eines großen Klinikums der Vollversorgung 116
9.4.6 Dispo-Gruppenleiter eines mittelständischen Logistikdienstleistes 119
9.4.7 Logistikcontroller in einem Produktionsunternehmen der Getränke-
industrie 121
9.4.8 Maschinist/Polier in einem kleinen Tiefbauunternehmen 124
9.4.9 Küchenmeister Klinik eines Krankenhauses der Grundversorgung 126
9.4.10 Vertriebsmitarbeiter/Key account-Betreuer eines Logistik-Software-
Anbieters 129
9.4.11 Niederlassungsleiterin im Facility Management 132
9.4.12 Abteilungsleiter Kommissionierung in der Kooperation mittel-
ständischer Handelsunternehmen 135
9.4.13 Fuhrparkleiter eines mittelständischen Unternehmensver-
bundes im Bäcker-Handwerk 138
103

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 1
Bereichsleiter Personal eines großen Logistikdienstleisters
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik
oder logistikgeprägten
Aufgabenfel-dern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5a erforderliche Fachkompetenzen
- Logistik ist Kernkompetenz; in der konzerninternen
Arbeitsteilung obliegt der
Spedition der gesamte Transport für den
Warehousing-Service ab Warenverteillager
und die Zustellung zum (End-)Kunden.
- Der Logistikdienstleister ist mit 5 Hauptumschlagsbetrieben,
65 Depots, 600 Niederlassungen
und ca. 11.000 Mitarbeitern
breit – national und international – aufgestellt.
- Die Logistikaufgaben werden von 5 Gesellschaften
mit spezifischen Aufgabenfeldern
und 2 Beteiligungsunternehmen
wahrge-nommen (gegliedert nach Paketdienstzu-stellung
an Endkunden, Umschlag
und Sor-tierung, Steuerung von
Logistiknetzen und Transport auf der
langen Strecke, Leistun-gen an externe
Auftraggeber, liberalisierte Brief-/Katalog-
/Kleinwarensendungen, monopolfreie
B2B/B2C-Briefsendungen).
- Zum Portefeuille gehört auch ein bundesweit
tätiger Reparaturdienst (technischer
Kundendienst) für Unterhaltungselektronik
und Elektro-Haushalts-Großgeräte.
großer Logistikdienstleister, zum Konzern
FS1a gehörig
[nur Konzerntochter Spedition]
Depot- und Niederlassungsleiter, Abteilungsleiter
in Zentrale bzw. Töchterunternehmen
der Gruppe
- früher überwiegend interne Rekrutierung
- heute reduziert auf 15% bei NL-Leiter,
zunehmend externe Rekrutierung (bedingt
durch höhere Qualifikationsanforderung
(Uni, Fremdbeschaffung von Berufserfahrenen
in entsprechender Position) und
durch gestiegene Zusammenarbeit mit
Vertragspartnern (Outsourcing))
- Umschlag und Sortierung
- Paketzustellung im Konzern (Depots und
Niederlassungen)
- Paketzustellung an externe Kunden
- Brief-/Katalog-/Kleinwarenzustellung
- B2B/B2C-Briefsendungen
- kaufmännische und logistische Fachkenntnisse
104

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5b
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
6
Interne Kunden
7
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ... und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
- Steuerung logistischer Prozesse
- Mitarbeiterführung
- Controlling und Kostenplanung
- Depot- und Niederlassungsleitungen
- Verteilzentren
- Vertriebsabteilungen und Speditionsleitungen
von Vertragspartnern
- breite logistische Basics
- Personalführung
- unternehmerische Kompetenzen
- Marketing-/Vertriebskenntnisse
- logistische Berufserfahrung (Lager- oder
KEP-Bereiche, Lagerleiuter)
- Speditionskaufmann
- andere kaufmännische Ausbildungen
- Verkehrsfachwirt
- seit 10 Jahren nach innen gerichtetes
Weiterbildungskonzept
- Förderkreise, um gewerbliche Mitarbeiter
für die untere und mittlere Führungsebene
aufzuqualifizieren (3/4 jährige Ausbildung
mit 5 Lernblöcken und Praktika;
Lerininhalte = Personalwesen und Arbeitsrecht,
Budgetierung- und Controlling,
Logistikprozesse, interne IT-Systeme)
- praxisorientiere Ausbildung durch eigene
Mitarbeiter
- in Überlegung mit externem FuW-Träger
(Dekra) ist die Konzeption eines projektorientierten
Ausbildungsganges Mini-MBA-
Logistik
siehe No.11
siehe No.11
stark praxisbezogen, überwiegend Lernort
Betrieb
18 Bedeutung der Zertifizierung eher unwichtig, bedeutsamer ist jeweilige
von Fort- und Weiterbildung Berufspraxis
19 Jetzt vordringlich genutzte - interne Förderkreise
105

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
erst im Aufbau
106

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 2
Personalleiterin des Logistikzentrums eines mittelständischen Handelsunternehmens
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik oder
logistikgeprägten Aufgabenfeldern
-mittelständische Handelsgruppe mit 34
SB-Warenhäusern, 48 Baufachmärkten
und 12 Elektrofachmärkten in Deutschland
und 10 SB-Warenhäusern, 11 Bauund
12 Elektrofachmärkten in Tschechien;
Umsatz 2002 = 3,9 Mrd €; ca.
18.000 Mitarbeiter insges.
- Logistik gilt als Kernkompetenz, insbesondere
seit es infolge einer internen
Restrukturierung ab 1999 ein Zentrallager
als eigenständiges Proficenter
(inkl. eigener Verwaltung) gibt, das
operativ alle logistischen unternehmensinternen
Prozesse steuert
- das Sortiment umfaßt 7.900 Standardund
1.800 Transitartikel; etwa 700.000
jährliche Transportaktionen
- mit dem Zentrallager (370 Mitarbeiter)
wurde die Belieferung auf der Strecke
überwiegend abgelöst, die Lagerflächen
bei den Betriebsstätten um 1/3 abgebaut,
die Lieferquote und die Liefergarantie
verbessert
- zur Regorganisation gehört auch die
Bündelung der Sortimente auf eine beschränkte
Zahl externer Logistikdienstleister
und die Bereitstellung der Artikel
auf Paletten durch die Lieferanten
- zur (operativen) Logistik gehören die
zentrale Lagerwirtschaft, die Bündelung
der internen Warenbewegungen und die
Disposition der externen Spediteure
(kein eigener Fuhrpark)
- die eigentliche Logistik ist in der innerbetrieblichen
Kette angesiedelt ab der
Wareneingangskontrolle (Ankunft der
Lieferungen im Zentrallager), Lagerung,
Lagerverräumung, Transportdispo bis
vor das Verkaufsregal, Rücktransporte
und Entsorgung
- ab 2004 kommt zum Zentrallager ein
neues Tiefkühllager hinzu
mittelständisches Handelsunternehmen
- Wareneingangsleiter
- Warenausgangsleiter
- Dispositon
- Transportdisposition der externen
Spediteure
107

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5a erforderliche Fachkompetenzen
5b
6
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Interne Kunden
7
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung/
Primäqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
- im Logistikzentrum
- logistische Fachkenntnisse
- organisatorische Kompetenzen
- Arbeits- und Personalrecht
- Personalplanungs und Personalentwicklungskompetenzen
- Menschenführung und Kommunikation
- Personalrekrutierung inkl. Ausbildung
- disziplinarische Aufgaben
- Personalplanungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen
(neue Lagerver-waltungssoftware,
supply-chain-
Prozeßabbildung, Prozeßkostenrechnung)
- Changemanagement
- strategisch: 4 verschiedene Geschäftsbereiche
der Holding
- operativ: Geschäftsleiter und Einkauf-
sabt. der SB-Warenhäuser
- Lieferanten
- Speditionen
a) Aufgaben:
- Motivierung
- Absicherung der logistischen Personalressourcen
- Implementierung und Beschaffung
neuer Kompetenzen (edv-gestützte
Prozeßabwicklung)
- Personalentwicklung (Ausbildung,
Weiterbildung, Führungskräftenachwuchs)
b) Zielgruppen
- gewerbliche Mitarbeiter
- untere Führungskräfte (Vorarbeiter,
Schichtführer)
- früher: Quereinsteiger oder Personen
mit kaufmännischer Primärausbildung
(Speditions-/Einzelhandels-
/Großhandelskaufmann) mit langjähriger
spezifischer Berufserfahrung und interner
Aufqualifizierung („Eigengewächse“)
- heute: kaufmännische Grundausbildung
und Weiterbildung oder Studium
(Bwl, Recht)
- ursprünglich Diätassistentin, dann Berufswechsel
- Sekretärin in Personalabteilung→ stetige
Übernahme von Personal-aufgaben
durch learning on the job plus internen
und externen Weiterbildungen→Personalleiterin
108

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im
Hinblick auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte
der gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
- fachliche Seminare zu Kommunikation,
Rhetorik, Personalführung
- Veränderungsmanagement
(werden nur intern kommuniziert)
(dto.)
- Motivierungs- und Kommunikationskompetenzen
- Führungsaufgaben
- Personalentwicklung
- Prozeßmanagement mittels betriebsinterner
Software
analog Nr.14
- wesentlich Menschenführung (Führungsqualitäten)
- neue Steuerungssysteme und Control-
ling
- überwiegend betriebs- bzw. branchenbezogen
- Spezialisierungen (Führung, Arbeits-
recht)
- spielt bislang kaum eine Rolle, da unübersichtlich
und zu wenig aussagekräftig
- tatsächliche Berufspraxis ist wichtiger
- zu 90% interne Weiterbildung
- eigenes jährliches Seminarprogramm
(Warenwirtschaftssysteme, Personalführung,
Sortimentsschulungen, Verkaufsschulungen,Supply-chainmanagement)
zu allen fachlichen und
betrieblichen Aspekten, z.T. mit festen
externen Trainern
- Mitarbeiter können auswählen, Teilnahme
setzt Genehmigung durch Vor-
gesetzte voraus
- extern bei fachspezifisch orientierten
WB-Trägern
109

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 3
Abteilungsleiter Hochbau eines mittelständischen Bauunternehmens
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
- 1927 gegründetes mittelständisches Bauunternehmen
mit einer Verwaltungsholding,
5 eigenständigen Einzelfirmen
(Hoch- und Tiefbau, Fertigteilewerk, Bauträgeraktivitäten)
und 7 Beteiligungsunternehmen
(Schotter- und Asphaltwerke,
Transportbetonunternehmen, Sandgruben,
Deponien) an 11 Standorten mit regionalem
Schwerpunkt im Südwesten
- 130 Mio € Umsatz, 700 Mitarbeiter
- Logistikaktivitäten haben einen hohen
Stellenwert in bezug auf die Material-
/Vorprodukte- und Personallogistik, die
vom Unternehmen selbst gesteuert werden
- die Logistik der Baustoffstoffe obliegt den
Lieferanten und den Beteiligungsgesellschaften
- jedoch sind die Logistikaufgaben bis auf
den Fuhrpark nicht spezialisiert und
werden von der Bauleitung mit gesteuert
2 Unternehmenstyp Produktionsunternehmen (Bau), Typ 1
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik
oder logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5a erforderliche Fachkompetenzen
5b Hauptsächliche Fachtätigkeiten
6 Interne Kunden
7 Externe Kunden
- keine logistische Differenzierung bis auf
Fuhrpark (Leiter, Meister)
- üblich im operativen Geschäft ist die
hierarchische Gliederung unterhalb der GF
in Abteilungsleiter-Bauleiter/Techniker-
Poliere/Meister-Vorarbeiter
- hinzu kommen noch kaufm. Spezialisten
in der Zentrale
- Hochbau
- Tiefbau
- Fertigteilwerk
- Fuhrpark
- Materiallager
- bautechnische Ausbildung und Erfahrungswissen
- betriebswirtschaftliches Know how
- Menschenführung
- Projektplanung
- Koordination und Steuerung
- Kommunikation
a) operativ
- Techniker/Bauleiter und Poliere
- Leiter und Meister Lager, Fuhrpark,
Fertigteilwerk
- Arbeitsvorbereitung
b) dispositiv
- Einkauf und Angebotsabteilung
- externe Beteiligungsgesellschaften
- Lieferanten
110

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Posi-tion
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
- Endkunden (öffentliche Auftraggeber,
Privatkunden)
a) Aufgaben:
- Koordination und Steuerung
b) Zielgruppen:
- Arbeitsvorbereitung
- Bauleiter/Poliere
- Mitarbeiter
- Bauingenieurstudium (FH)
a) individuell
- Studium
- Projektbearbeitung im Unternehmen
- Projektleitung
- Abteilungsleitung
b) generell
- entweder spezifische Ingenieurausbildung
und Praxis
- oder in einzelnen Fällen interner Aufstieg
über entsprechende Facharbeiterausbildung
- Meister-/Technikerfortbildung -
Praxis-/Poliertätigkeit
- Seminare zu fachbezogenen Spezialthemen,
d.h. kaufmännische Themenstellungen,
Projektsteuerung, neue Baustoffe,
neue Fertigungsmethoden, zunehmend
auch juristische Themen (Gewährleis-
tungsfragen, Gefahrsstoffe, Vertragsrecht)
- Studium zu theoretisch, nur 30% ist in
Praxis anwendbar, gleichwohl unerläßliche
Basis
- Führungseigenschaften
- Preisdruck
- Zeitverknappung bei Projekten
- angezogene Gewährleistungen
- komplexerer Steuerungsaufwand durch
Generalunternehmerschaft, höhere Anzahl
Subunternehmen
- wirtschaftliche Projektdurchführung
- Mitarbeiterführung von Leitungskräften
- Motivierung und selbständiges Arbeiten
von gewerblichen Facharbeitern und unte-
ren Führungskräften und Vertragspartnern
- soft skills (Führungseigenschaften)
- Vertragsrecht
- Kundenbearbeitung und Akquisition
- s. Nr.15
- intern und extern
- nicht zu theoretisch, immer mit Bezug zur
Praxis
- kompakt
- in der Branche sind formale Abschlüsse
und Zertifizierungen üblich
111

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmög-
lichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
- selten zu Fachthemen mit externen Referenten
- überwiegende Form der Weiterbildung
durch Teilnahme an Seminaren von Branchenfachkreisen
und Bau-Verbänden
112

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 4
Leiter des Logistikzentrums eines Produktionsunternehmens
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
- AG in Familienbesitz; Umsatz 1,2 Mrd €;
Weltmarktführer im Bereich Automatisierungstechnik;
Exportanteil 75%; weltweit
ca. 10.000 Mitarbeiter in 4 nationalen
Standorten; ca. 450 Mitarbeiter in Logistik
an 2 Standorten, >50 eigenständigen
Tochtergesellschaften, >250 Niederlassungen
- Logistik hat hohe strategische und operative
Bedeutung und wird als Kernkompetenz
und Alleinstellungsmerkmal gedeutet;
ist zu sehen vor dem Hintergrund komplexer
logistischer Anforderungen (36.000
Einzelteile von 700 Lieferanten, 20.000
eigene Katalogprodukte mit großem
Variantenreichtum
- das Logistikverständnis nach innen ist das
eines internen Dienstleisters (verbesserte
Wertschöpfung und Prozesse, Qualitätsmanagement)
und nach außen proaktiv
zwecks Kreierung zusätzlicher „logistic
services“ (bspw. Montagevorgänge in
Logistikprozesse integriert)
- ganzheitlicher Ansatz (nicht nur Logistik)
für Prozeßverbesserungen und QM, d.h.
immer wieder Ursachensuche von Fehlern,
Maßnahmendefinition zwecks Abstellung,
Wirkungsmessung u. Einrichtung eines
kontrollierenden Regelkreises (kontinuierliche
Sensibilisierung) bei stabiler Aufbauorganisation
und fluider Prozeßorganisation
2 Unternehmenstyp Produktionsunternehmen (Automatisierungstechnik),
Typ 3
3 Mittlere Fach- und Füh- - Leiter u. Abteilungsleiter Distributionsrungskräfte
in der Logistik zentrum
oder logistikgeprägten Auf- - Logistikleiter in Töchtergesellschaften
gabenfeldern
- Teamleiter (für Produktionslogistik, Versand
u. Verpackung, Beschaffung,
Kommissionierung, Disposition)
- spezialisierte Funktionen in Zentrale (Bestands-/Auslaufmanagement,Import/Export,
Logistikplanung (technisch),
Logistik-Controlling = Budgetüberwachung,
Verpackungsmanagement/Entsorgung)
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5a erforderliche Fachkompetenzen
- Zentrale
- 1 nationales Logistikzentrum, 2 internationale
in Planung
- Tochtergesellschaften
- Steuerungsvermögen
- Streßresistenz
113

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5b Hauptsächliche Fachtätigkeiten
- Kommunikationsbefähigung und Führungseignung
- logistische Kernkompetenzen
- betriebswirtschaftl. Kompetenzen
(Budgetplanung u. Controlling) oder
technisches Know how (EDV,
Prozeßtechnik)
- Schnittstellenmanagement („dienende
Dienstleisterfunktion“)
- Entwicklung der Personalressourcen =
Qualifizierung und Weiterbildung der Mitarbeiter
- Budgetplanung und –kontrolle, Leistungskontrolle,
Erschließung zusätz-licher Wertschöpfungspotentiale
- Strategienentwicklung nach Balanced
Scorecard
6 Interne Kunden - Produktion
- Entwicklung
- Vertrieb (intern u. Töchter)
7 Externe Kunden - Lieferanten
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
- Firmenkunden
a) Aufgaben.
- Veränderungen kommunizieren und motivieren
- Steuerung und Planung von Prozessen
und Personal (Wirtschaftlichkeitsberechnungen,
Kosten-senkungsmaßnahmen,
Verbesserung des Durchflusses)
- technische Planung
- Kundenorientierung (kurze Lieferzeiten,
zusätzlicher Kundennutzen)
- Controlling (Lagerbestände)
b) Zielgruppen
- Führungskräfte Logistik (Abteilungsleiter,
Teamleiter, Teamsprecher und Mitarbeiter
technisches Studium
(nicht personenbezogen, allgemein)
a) interner Aufstieg von Fachkraft für
Lagerwirtschaft oder Facharbeiter plus betrieblichen
und externen Zusatzausbildungen
- Hochschulausbildung: Logistikstudium
(wenig), technische Studiengänge (Spezialisten),
Wirtschaftsstudiengänge (zentrales
Controlling)
- Weiterbildung als eigenständiges Geschäftsfeld
mit eigenem Lernzentrum
- umfassendes Weiterbildungsprogramm
für eigene Mitarbeiter und Externe (Firmen)
- systematische WB und PE aller Mitarbeiter
- Logistik versteht sich als Schrittmacher in
114

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
der PE (dort am weitesten fortgeschritten)
- Defizite werden per Qualifizierungsmatrix
für jeden Mitarbeiter erfaßt (Selbsteinstufung
und Vorgesetztenbewertung),
wobei die regelmäßigen Beratungs- und
Fördergespräche ein zentrales Mittel sind;
Ergebnisse werden in einer Weiterbildungsdatenbank
zwecks Planung u. Kontrolle
hinterlegt
- komplexere logistische
Aufgabenstellungn, Mehrwert der Logistik
durch zusätzliche Dienstleistungen
- kaufmännisches Know how
- logistisches Know how mit Bodenhaftung
- Führungsfähigkeiten (funktionsbezogen)
- Veränderungsmanagement (technisch:
EDV, Logistiktechnologie)
- übergeordnetes Wissen vermitteln
- Steuerungs- und Kontrollfähigkeiten
- s. Nr. 14
- s. Nr. 14
- an betrieblichen Abläufen und Zielvorgaben
orientiert (intern und extern)
- vor allem bedeutsam für eigene Aus- und
Fortbildungsmaßnahmen
- Jahresweiterbildungsprogramm
- zahlreiche Kurse am Standort und im firmeneigenen
Lernzentrum
- Führungsverhalten (Motivierung, Moderation,
Kommunikation, Mitarbeitergespräche)
- technische Inhalte (EDV, Logistiktechnologie)
- Kundenorientierung (Kommunikation,
Fremdsprachen und Kultur
- Recht (Import/Export, Arbeitsrecht)
- bei Spezialanforderungen mit externen
WB-Anbietern
115

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 5
Geschäftsführerin eines großen Klinikums der Vollversorgung
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik
oder logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
a) allgemein
- Universitäres Lehrkrankenhaus und Klinikum
der Vollversorgung mit allen Fachrichtungen
außer Herzchirurgie un Psychiatrie
- ca. 27.000 stationäre und 54.000 ambulante
Patienten p.a.
- 2.100 Mitarbeiter bei 1.300 Vollzeitäquivalenten
- etwa 115 Mio. € Jahresumsatz (davon
70% für Personalkosten)
b) Logistik-Spezifika
- Logistik hat eine große Bedeutung aufgrund
der verschiedenen logistischen Anforderungen
(Patienten-, Arzneimittel-,
med. Verbrauchsartikel-, Medizintechnik-,
Essens-, Büromittellogistik)
- jedoch sind die logistischen Bereiche
i.d.R. in andere Funktionsbereiche eingegliedert
und werden von diesen aus gesteuert
(Einkauf, Pflegedienstleitung)
- organisatorisch hervorgehoben sind das
Zentrallager (alle Materialien außer Arzneimitteln),
die Krankenhausapotheke (rechtlich
vorgeschrieben!) und der Hol- und
Bringdienst (Essensverteilung, Materiallieferungen),
doch sie haben im wesentlichen
nur operative Funktionen
- Beispiele für organisatorische Zuständigkeiten
= Einkauf→Zentrallager;
PDL→Patiententransport, Hol- und Bringdienst;
die Apotheke ist relativ autonom
und macht ihren Einkauf selbst
öffentlich-rechtlicher Dienstleister (analog
Produktionstyp 2), Klinikum der Vollver-
sorgung
- es gibt wenig dezidierte logistische Führungsfunktionen,
diese sind unterhalb der
Einkaufs- und Pflegedienstleitung angesiedelt
- einzige Ausnahme ist die Apothekenleitung
- im Zentrallager und beim Hol- und Bringdienst
handelt es sich um Personen der
unteren Führungsebene (Vorarbeiter)
- Einkauf
- PDL
- Apotheke
- Zentrallager
- Hol- und Bringdienst
5a erforderliche Fachkompeten- - Strukturierungs- und Organisations-
116

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5b
6
7
zen kompetenzen
- Bedienungskompetenz von SAP
- operatives Liefermanagement (Schnell-
Hauptsächliche Fachtätigdurchläufe)keiten - betriebsspezifisches logistisches Handwerkszeug
- Dokumentationsaufgaben Bestellung und
Lagerkontrolle (SAP)
- üblicherweise nur interne Kunden
Interne Kunden
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
- Lieferanten, ausgegliederte Eigenbetriebe
(Küche, Wäscherei), gilt nur für Einkauf
und PDL
a) Aufgaben
- Personalführung
- Motivierung
- flexible Arbeitszeiteinteilung (keine
disziplinarischen Vollmachten)
- Mindestbestandssicherung
- Lager- und Verteilungsoptimierung
b) Zielgruppen
- Hol- und Bringdienste (Angelernte)
- Krankenhelferpersonal und Azubis
(Patientenlogistik)
- Mitarbeiter in Lager und Apotheke
- Lagerleiter: Lehrberuf, ist in die Aufgabe
hineingewachsen (learning by doing)
- Apotheke: Pharmaziestudium
- Einkauf: Bürokaufleute und Betriebswirte
- Geschäftsleitung: Bwl-Studium mit
Promotion
s. Nr. 9
- eigene Personalentwicklung (ISO-
Zertifizierung)
- zusammen mit 2 weiteren Krankenhäusern
eine eigene Aus- und Weiterbildungseinrichtung
- FuW zielt schwerpunktmäßig auf medizinisch-pflegerische
Qualifizierung
- weitere Schwerpunkte bilden Führungskräfteschulung,
Teambefähigung,
Kommunikation
- profunde Kenntnis logistischer Verfahren
- betriebswirtschaftliches Know-how (Budgetverantwortung)
- Konfliktmanagement
- soft skills und Kommunikation werden als
wichtig erachtet
- 1-2 Spezialisten i.S. des Logistikfachwirtes
könnten gebraucht werden und als
mittlere Führungsebene eingeführt werden,
um die Prozesse besser zu strukturieren,
strategischer zu planen und die disparaten
117

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
Logistikaufgaben zusammenzuführen und
zu optimieren
- deren Aufgabe wäre es auch, den Einsatz
neuer Techniken (Hard- und Software)
vorzubereiten
s. Nr. 12
s. Nr. 12
- modular und unbedingt mit Praxisanteilen
- ist wichtig
s. Nr. 11
- wichtige Option für Ärzte und leitendes
Pflegepersonal sowie für Spezialisten
- WB für Fachkaufleute Gesundheit (IhK)
mit betriebswirtschaftl. Schwerpunkten
- für logist. Themen aufgrund unpassender
Angebote bislang nicht genutzt
118

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 6
Dispo-Gruppenleiter eines mittelständischen Logistikdienstleisters
1 Aufgaben und Bedeutung der
Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik oder
logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen des
Unternehmens
5
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
6
Interne Kunden
7
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
Transport- und Logistikdienstleister ohne
eigene Transportfahrzeuge und –gefäße
Umsatzumfang Logistik 40 %, geplante
Steigerung auf 50 – 60 % innerhalb von
fünf Jahren
Umsatz ca. 200 Mio € p.a.
Ca. 300 Mitarbeiter
Geschäftsprozesse: Planung und Abwicklung
von Logistikprojekten für und mit
Kunden verschiedener Branchen, Schwerpunkte:
Investitionsgüter, Nonfood, Stahl,
Papier, Bundeswehr, Bahn
Mittelständischer Logistikdienstleister
In Niederlassungen:
Niederlassungsleitung, Geschäftsstellenleitung
von Geschäftsstellen direkt bei
Kunden, Vertriebsleitung, Speditionsleitung,
Gruppenleitung Disposition, Disponenten
In der Zentrale: IT-Kaufleute, Kaufleute
mit den Schwerpunkten Versicherung,
Finanzierung, Vertragswesen, Personal
Niederlassungen bundesweit verteilt und
Geschäftsstellen bei Kunden
Disposition von Kundenaufträgen und
umfangreiche Betreuung der Kunden im
operativen Geschäft
Beschaffung von Rückfrachten
Begleitung des Verkaufleiters bei Kundenbesuchen
Zulieferung von Daten für die Abrechner
Niederlassungsleitung, Disponenten,
Abrechner
Projektkunden, Standardauftragskunden,
Leistungsträger = Transportunternehmen
Teambildung in der Dispogruppe initiieren
und begleiten, Aufgabenverteilung so
strukturieren, dass jederzeitige Ansprechbarkeit
und Auskunftsfähigkeit für alle
externen Kunden gesichert ist
Schnittstellen zu den Abrechnern strukturieren
und absichern
Ausbildung im mittleren Dienst der DB,
Tätigkeit im Güterkraftverkehr, von dort
aus Übergang zum jetzigen Unternehmen,
dort seit 25 Jahren tätig, als Disponent
intern angelernt, seit ca. zwölf Jahren
119

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
Dispo-Gruppenleiter
Jugendvertreter, Betriebsratsmitglied, seit
11 Jahren BR-Vorsitz NL, seitdem Mitglied
im Gesamt-BR, seit 6 Jahren Vorsitz
Gesamt-BR, Mitglied Konzern-BR
Fort- und Weiterbildung vor allem geprägt
durch Erfordernisse der Betriebsratstätigkeit
Nicht erkennbar
Ausweitung des Logistiksystemverständnisses
erwünscht angesichts der
angestrebten allmählich Zunahme des
Logistikanteils am Gesamtgeschäft
Auch weiter Beteiligung am ‚Lernen aus
der Praxis’
Keine benannt
Methoden zur Vertiefung von Kunden-
und Projektverständnis
Intern im Arbeitsprozess
keine
‚Lernen aus der Praxis’
Angebote der Organe der Arbeitnehmervertretung
im Konzern
120

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No.7
Logistikcontroller in einem Produktionsunternehmen Getränkeindustrie
1 Aufgaben und Bedeutung der
Logistik im Unternehmen bzw.
dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik oder logistikgeprägten
Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen des
Unternehmens
Übergreifende Logistiktrends, die dem
Unternehmen wichtig sind:
• Steigerung des Stellenwerts der
Logistik bei allen Beteiligten der
Wertschöpfungskette: Logistik
wird zum strategischen Wettbewerbsfaktor
und bietet
Differenzierungspotential gegenüber
Wettbewerbern.
• Intelligente flexible und ganzheitliche
Logistiklösungen führen
dauerhaft zu Qualitäts- und Kostenführerschaft.
• Logistik als vertrauensvolles joint
venture, also Kooperation von
Unternehmen zur besseren Nutzung
der unterschiedlichen Ressourcen,
setzt vorhandene Synergiepotentiale
frei.
Die Gruppe orientierte sich jetzt an einer
Logistikvision bzw. -strategie, die sie
ihrer Bedeutung in der Branche bzw. bei
den Kunden für angemessen hielt.
Ziel ist außerdem die Beteiligung von
Logistikmanagern an Entscheidungen
anderer Funktionsbereiche des Unternehmens,
durch die Rahmenbedingungen
für logistische Systeme festgelegt
werden (z.B. Absatzprognose,
Produktplanung, Losgrößenoptimierung).
Das Ergebnis ist eine neue,
durchgängige Logistikkonzeption.
Gegenstand ist die Optimierung der
gesamten logistischen Prozeßkette
(über die Unternehmensgrenzen hinaus)
um suboptimale Insellösungen zu vermeiden.
Produktionsunternehmenstyp 2
Leiter Logistik
Logistikcontroller
Reklamationsmanager Logistik
Leitungsebene, d.h. auf gleicher Ebene
mit der Produktions- und der Vertriebsleitung
Steuerung des Logistikdienstleisters
(Zentrallager)
Steuerung der eingesetzten Transportunternehmen
121

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
5
6
7
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Interne Kunden
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise des
Lernens
Reklamationsmanagement für die
beiden Kundengruppen Handel und
Gastronomie
Steuerung des Logistikdienstleisters
(Zen-trallager) und der Transportunternehmen
unter Kosten- und Qualitätskriterien
Kennzahlenrelevante Daten ermitteln
und der Leitung gegenüber vertreten
Kostencontrolling durchführen und sukzessive
geeignete Maßnahmen des
Costcutting entwickeln und implemen-
tieren
Produktion
Vertrieb
Kundengruppen Handel und Gastronomie
Logistikdienstleister Zentrallager
Transportunternehmen
Kommunikation mit Logistikdienstleister
und Transportunternehmen gestalten
Steuern, ohne im disziplinarischen
Sinne Vorgesetzter zu sein
Studium mit Schwerpunkt Technik ohne
Abschluss
Mitarbeiter in der Produktion des Unternehmens,
allerdings ohne Leitungsfunktionen
Mitarbeiter fiel dem Logistikleiter auf
(„der kann sich noch entwickeln...“), obwohl
er keine expliziten Logistikfachkenntnisse
aufzuweisen hatte, aber mit
hohen Freiheitsgraden und einer hohen
Erwartungshaltung des Logistikleiters
gut umzugehen wusste
Lernen aus der Praxis
Führungskompetenz
Teamkompetenz
s.o.
Defizitausgleich bei Führungs- und
Teamkompetenz
Weiterentwicklung der eigenen Führungskompetenz
Führungsverhalten besser fundieren
Teamerfahrung kritisch reflektieren
Offen, aber eher nicht im klassischen
Seminar
122

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte interneQualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte externeQualifizierungsmöglichkeiten
keine
Keine formal abgegrenzte Lernsituation,
aber immanente Qualifizierung aus der
Praxis heraus
keine
123

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No. 8
Maschinist / Polier in einem kleinen Tiefbauunternehmen
1 Aufgaben und Bedeutung der
Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik oder
logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen des
Unternehmens
5
6
7
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Interne Kunden
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
Das mittelständische Tiefbauunternehmen
(20 Mitarbeiter, davon 10 Maschinisten) ist
im wesentlichen auf Großbaustellen (Autobahnneubau
und -reparatur) im Auftrag
eines Generalunternehmers tätig und setzt
seinerseits Subunternehmer für reine
Transportleistungen ein. Eine ausgefeilte
Baustellenlogistik ist Voraussetzung für
die Erfüllung von i.d.R. engen Terminvorgaben
und für die Einhaltung des engen
Kostenrahmens. Das Unternehmen misst
der Logistik eine zentrale Bedeutung zu.
Mix aus Produktions- und Dienstleistungsunternehmen
(Zuordnung zu einem übergreifenden
Unternehmenstyp erfolgt noch
nach Absprache)
Geschäftsführender Inhaber
Ausgewählte Maschinisten mit Polierfunktionen,
je einer pro Baustelle bei größeren
Baustellen
Geschäftsführung einschl. Akquise
Baustellenorganisation
Technische und organisatorische Erfordernisse
des Maschinen- und Fahrzeugeinsatzes
(eigene Fahrzeuge +
Transportunternehmer) entsprechend den
bauseitig gegebenen Anforderungen
Umsetzung von technischen Angaben aus
Plänen und anderen Vorgaben
Geschäftsführung
Abrechnung
Generalunternehmer
Auftraggeber
Transportunternehmen
a) Flexibler Mitarbeiter- und Maschineneinsatz
je nach den aktuellen Erfordernissen
auf der Baustelle; kleinteilige Umsetzung
der Vorgaben der Geschäftsführung
b) Maschinisten und angelernte Hilfskräfte
auf der Baustelle; Fahrer von eingesetzten
Transportunternehmen
Landmaschinenmechaniker
Mehrere Jahre Praxis auf Baustellen
Lernen aus der Praxis
124

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
Lesen von Plänen und anderen verschriftlichten
Baustellenunterlagen
Systematische Kenntnisse der Bau-
stellenorganisation und –logistik
Multitasking für Baustellenpersonal zunehmend
erforderlich, da aus Kostengründen
mittlere Führungskräfte ohne
direkte Mitarbeit auf den Baustellen nicht
mehr eingesetzt werden können
Systematische Aufarbeitung und Erweiterung
der Praxiskenntnisse im Bereich
Organisation / Logistik
Bessere Fähigkeiten, Pläne zu lesen und
umzusetzen
keine
a) Fachliche Schwerpunkte
b) Führungskompetenz im Hinblick auf die
angemessene Personaleinteilung und
Aufgabenverteilung auf der Baustelle
Nicht theorielastig, stark an der Praxis
orientiert, z.B. auch mit Modellen von
Großbaustellen
Termine im Winter, da dann auf den Baustellen
nicht gearbeitet werden kann
Keine wesentliche Bedeutung aus Sicht
des Unternehmens
Unmittelbar im Arbeitsvollzug durch Anlernen,
Erläuterungen durch Geschäftsführer
Keine, da keine Angebote vorhanden
125

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No.9
Küchenmeister Klinik eines Krankenhauses der Grundversorgung
1 Aufgaben und Bedeutung der
Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
Die Klinik hat die Rechtsform der GmbH
und versteht sich mit gut 400 Betten und
über
14 000 stationären Patienten jährlich als
ein regionales Dienstleistungszentrum (=
Krankenhaus der Grundversorgung mit
acht Abteilungen und drei Belegabteilungen)
für ihre Patienten und als einen
äußerst komplexen Wirtschaftsbetrieb, der
einer bis
ins kleinste Detail durchdachten betriebswirtschaftlichen
Führung unterliegt.
Ihr steht ein Jahresbudget von gegenwärtig
rund 75 Millionen Mark für den laufenden
Betrieb zur Verfügung. Hiervon entfällt
mehr als 70 % auf Personalkosten.
Logistische Aufgaben bilden einen wesentlichen
Kern des Klinikgeschehens
ab mit den Schwerpunkten medizinischer
Sachbedarf, Verpflegung mit
eigenem Einkauf, Ver- und Entsorgung
der Patienten mit Mahlzeiten, Transport
der Patienten innerhalb des Hauses ,
Wäschever- und entsorgung und Abfallentsorgung
mit Trennung nach rund
30 Kategorien.
Nach Auffassung des Gesprächspartners
(wirtschaftlicher Leiter) hat die Logistik in
der Gesundheitsversorgung eine noch
größere Bedeutung als in der Industrie,
weil unmittelbar Menschenleben davon
abhängig sind, wie gut die logistische
Qualität des Unternehmens ist.
Die Bedeutung der Logistik in der Gesundheitsversorgung
ist also ‚riesig’, allerdings
ist das noch nicht im allgemeinen
Bewusstsein der Mitarbeiter verankert.
Insbesondere die anfordernden Stellen
(Stationen, ärztliche Dienste) denken nicht
unbedingt logistisch: Das Kostenbewusstsein
wächst nur langsam.
Die Versorgungssicherheit mit Materialien
muss insbesondere auch für aufwendige
ärztliche Untersuchungen und Behandlungen
gegeben sein. Die große Artikelvielfalt
stellt eine zusätzliche logistische
Herausforderung dar.
Freiwerdende Stellen können auch im
operativen Bereich aus Kostengründen
126

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik oder
logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5
6
7
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Interne Kunden
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
derzeit nicht wiederbesetzt werden. Das
wissen die Mitarbeiter und werden deshalb
angehalten, ihrerseits Verbesserungs- und
Kostensenkungsanstrengungen in der
Krankenhauslogistik mitzutragen.
Typ 5 Dienstleister mit bedeutenden
immanenten Logistikaufgaben und –
tätigkeiten
Küchenmeister: Verpflegungsbereich
Leiter technische Dienste: Interne Transporte;
Wäsche; Abfall
Lagerleiter: Versorgung mit Sachgütern
Einkauf von Verpflegung, Versorgung der
Patienten und Mitarbeiter mit Mahlzeiten
Interne Transporte; Wäschever- und –
entsorgung; Abfallsammung, - trennung
und -entsorgung
Versorgung aller medizinischen Bereiche
und anderen Bereiche mit Sachgütern
unterschiedlichster Art
Umfangreiche integrierte Materialflussplanung
mit Einkauf, Ver- und Entsorgungsplanung
für alle Verpflegungsgüter
unter Einsatz der betriebsspezifischen
Software; EDV-gestützte Personaleinsatzplanung
für Schichtbetrieb in Koordination
mit Anforderungen anderer Bereiche an
die operativen Mitarbeiter
(insgesamt vier, alle mit fachfremder Ausbildung,
für den Krankenhausbetrieb ange-
lernte Kräfte)
Stationen, Patienten, Mitarbeiter
Medizinisches und wirtschaftliches Mana-
gement, Controlling
Direktlieferanten von Verpflegungsgütern
und anderen Sachgütern für den Verpflegungsbereich
Handelsunternehmen
Umsetzung der Ver- und Entsorgungsaufgaben
= logistischen Aufgaben so, dass
Qualitäts- und Kostenkriterien gleichermaßen
bedient werden können; aufgabengerechter
Personaleinsatz
Teambildung und –steuerung der operativen
Mitarbeiter
Initiierung und Unterstützung der Flexibilität
der operativen Mitarbeiter bei deren
Einsätzen in wechselnden Ver- und Entsorgungsbereichen
Anleitung zum kostenbewussten Handeln
Abstimmung mit Lagerleiter und Leiter
techn. Dienste über Personaleinsatz
Ausbildung als Koch
127

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
Tätigkeit als Koch und als Assistent des
Küchenmeisters
Fortbildung zum geprüften Küchenmeister
Grundlagen der Materialwirtschaft
Analytisches Denken
Weiter stark wachsender Kosten- und
Rationalisierungsdruck im Gesundheitswesen
schlägt zunehmend durch auf
Krankenhausorganisation, deshalb noch
zunehmende Bedeutung der Materialwirt-
schaft als Rationalisierungsfaktor
Schwerpunkt Materialwirtschaft und deren
praktische Anwendung; kein logistisches
Fachchinesisch, aber allgemeine Fachbegriffe
wie für Lagerleiter üblich
Materialwirtschaft
Logistik als System verstehen können,
Abläufe entsprechend strukturieren und
Mitarbeiter anleiten können, ‚zeigen, wie’s
geht’
Praxisnah unter Einsatz von Werkzeugen,
die für die Umsetzung relevant sind
Kostengünstige regionale Angebote
Lehrgang Materialwirtschaft in komprimierter
Form, aber preisgünstiger als die
üblichen privaten Anbieter
Mit Modul Materialwirtschaft im Krankenhaus
Noch gering
Lernen aus der Praxis; interner Austausch
mit den anderen Mitarbeitern der Leitungsebene
Keine aus Mangel an passenden und bezahlbaren
Angeboten
128

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No.10
Vertriebsmitarbeiter/Key Account-Betreuer bei einem Logistiksoftware-
Anbieter
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik
oder logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5
6
7
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Interne Kunden
Externe Kunden
Hauptgeschäftszweck des Unternehmens
ist die Standardisierung der Kommunikation
zwischen allen Partnern von Logistikketten
mit dem Ziel der Optimierung der
Geschäftsprozesse in der Logistik . Dafür
wird die entsprechende Software zur
Schnittstellenverknüpfung von unterschiedlichen
Systemen sowie die dafür notwendige
Plattform bereitgestellt. Das noch
junge Unternehmen weist international
tätige Großunternehmen aus verschiedenen
Branchen ebenso als Kunden auf
wie einen Großteil der wesentlichen Logistikdienstleister.
Im Unternehmen sind an
verschiedenen Standorten ca. 60 Mitarbeiter
beschäftigt. Die Entwicklung der Soft-
ware wird im eigenen Hause durchgeführt.
Software-Entwickler mit Schwerpunkt
Logistik (Zuordnung zu einem übergreifenden
Unternehmenstyp erfolgt noch
nach Absprache)
Vertriebsmitarbeiter in verschiedenen Entwicklungsstadien:
Nachwuchskraft,
Projektmitarbeit mit Schwerpunkt Innendienst,
Key Account-Betreuer
IT-Fachkräfte: Junior Operations Manager,
Operations Manager, Projectmanager
Bei allen Mitarbeitern der genannten Kategorie
wird ein Studium (BWL oder Informatik)
vorausgesetzt, wobei zwischen BA,
Fachhochschule und Universität keine
grundsätzliche Unterscheidung vor-
genommen wird bei der Einstellung.
Vertrieb
Software-Entwicklung und –applikation
Analyse von Ablaufprozessen und deren
Organisation und Prozesskostenanalyse
bei Kunden
Intensive Zusammenarbeit mit der Projektgruppe
oder den Ansprechpartnern des
Kunden zur Auswahl einer kundenspezifischen
Lösung und Vorbereitung von
deren Applikation
Begleitung der Implementierung, After-
Sales-Betreuung
IT-Abteilung (Entwicklung und Applikation)
Geschäftsführung
Fachabteilung Logistik bei Logistikdienstleistern,
Verladern und Transportdienstleis-
129

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
tern, i.e. auch Versandleitung, Beschaffungsleitung,
Einkaufsleitung, IT-Abteilung
(die beiden letzteren i.d.R. schwierigste
Partner)
Vertriebsmitarbeiter, die an Projektarbeit
herangeführt werden sollen
Übernahme von Patenschaften für junge
bzw. neu einsteigende Mitarbeiter einschl.
Coaching-Aufgaben
Berufsakademie mit Abschluss Betriebswirt,
Schwerpunkt Logistik
Praxisunternehmen Logistikdienstleister
Tätigkeit bei einem ausgewiesenen Logistikdienstleister,
dann im gegenwärtigen
Unternehmen Nachwuchskraft und von da
aus allmähliches Hineinwachsen in die
gegenwärtige Position als Key Account
Betreuer, dies vor allem über Innendienst
(Stärkung der analytischen Fähigkeiten)
und ‚Mitlaufen’ in Projekten
So gut wie kein formalisiertes Lernen bzw.
keine Teilnahme an externen Fortbildungsmaßnahmen
(Begründung: passt
nicht und
ist auch für ein junges Unternehmen zu
teuer)
Betreuung durch den persönlichen Coach
bzw. das interne Patensystem mit der
Möglichkeit, Projekterfahrungen ganzheitlich,
wenn auch nicht immer systematisch
zu reflektieren
Können nicht sehr konkret benannt
werden, werden aber im Bereich der
Kommunikation mit dem Kunden (hier eher
dessen IT-Abteilung als die Logistik!!) ver-
mutet
Bei weiterem Wachstum des Unternehmens
werden auch die internen
Kommunikationsprozesse anders gestaltet.
Können nicht direkt benannt werden, Tendenz
geht eher dahin, das bisherige Verfahren
der internen Qualifizierung im
Projekt noch weiter auszubauen und zu
systematisieren
Werden nicht genannt
Werden nicht genannt
Keine seminaristische Fortbildung,
sondern Lernen durch gezielten und gesteuerten
Austausch mit den Kollegen im
Unternehmen
Lernen von und bei Kunden gut begleiten
130

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
(allerdings aus Zeitgründen noch schwierig)
Keine Bedeutung: „Wir gucken uns die
Leute an, das ist wichtiger!“
Lernen im Projekt- und Kundenkontext
keine
131

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No.11
Niederlassungsleiter im Facility Management
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik
oder logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Die Unternehmensgruppe bietet bundesweit
Facility Management-Leistungen an, also
ein umfängliches Dienstleistungsangebot für
den Betrieb von Gebäuden und Liegenschaften
und folgt dabei dem Gedanken
‚Alles aus einer Hand’. Die operativen Leistungen
werden markt- und kundenbedürfnisentsprechend
bundesweit von einem
Netz von Niederlassungen angeboten. Das
Leistungsspektrum wird nach Bedarf durch
branchenspezifische Entwicklungen ergänzt.
Die Unternehmensgruppe beschäftigt in der
Zentrale und in den Niederlassungen für
diese Leistungen eigenes Personal in der
Größenordnung von deutlich über 20.000.
Die Bedeutung der Logistik liegt zum einen
im Bereich der aufgabengerechten Material-
und Gerätever- und entsorgung für die Einrichtung
und den Betrieb von unterschiedlichsten
Kundenprojekten, zum anderen in
der Personallogistik, d.h. in der Sicherstellung
der Personalverfügbarkeit in den einzelnen
Objekten bzw. für die unterschiedlichen
fachlichen Aufgaben. Aber auch die
Zusammenarbeit zwischen der Zentrale und
den zahlreichen Niederlassungen ist u.a.
durch logistische Beziehungen zu charakterisieren.
Dabei folgt das Unternehmen den Qualitätsvorgaben,
die durch die Zertifizierung nach
DIN ESO 9001 vorgegeben sind, ebenso
den Vorgaben des Umweltmanagements,
zertifiziert entsprechend DIN ESO 14001.
Typ 5 Dienstleister mit bedeutenden immanenten
Logistikaufgaben und –tätigkeiten
Niederlassungsleiter
Objektleiter
Anwendungstechniker
Kundenobjekte unterschiedlicher Art
Steuerung der Niederlassung mit den entsprechenden
fachlichen, betriebswirtschaftlichen
und personalbezogenen Aufgabenstellungen
und entsprechende Auftragsorganisation
bei objektbezogenen Aufträgen
(fortlaufender Auftrag) und Einmalaufträgen
(besondere Aufträge, z.B. im Rahmen der
Gebäudeerhaltung)
Kontaktpflege zu Kunden
132

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6
Interne Kunden
7
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im
Hinblick auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte
der gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
Gewinnung von zusätzlichem Aufgabenvolumen
bei vorhandenen Kunden und
Unterstützung der Akquise von Neukunden
in Zusammenarbeit mit Vertrieb
Qualitätsmanagement und Bearbeitung von
Beschwerden
Personaldisposition für einzelne Objekte
zusammen mit der jeweiligen Objektleitung
Materialdispositionssteuerung in Kooperation
mit Einkauf, Materialdisponenten und
ObjektleiterInnen bzw. Ausführungsteams
von Einmalaufträgen
Divisionsleitung
Zentrale mit verschiedenen Abteilungen
ObjektleiterInnen
Anwendungstechniker (= Objekteinrichter)
Nutzer der Objekte
Lieferanten
Führung der Teams von Einmalaufträgen
(Gebäudeerhaltung und Spezialaufgaben)
und der ObjektleiterInnen unter Einhaltung
der Kosten-, Qualitäts- und Umweltvorgaben
Ausbildung als Gebäudereiniger
Meisterprüfung
(andere NL-Leiter kommen z.B. aus der
Baubranche, aus anderen technischen Be-
rufen oder sind Betriebswirte)
Tätigkeit als Gebäudereiniger
Berufsbegleitende Qualifizierung zum Mei-
ster
Systematische Schulung bei Beginn der
Tätigkeit, fortlaufende Weiterqualifizierung in
unterschiedlichen Konstellationen, aber im-
mer unmittelbar tätigkeitsbezogen
Aktuell keine expliziten Defizite zu benennen
Erweitern von Aufgaben in Richtung auf
stärkere Ausprägung von umfassendem
Facility Management, wobei mehr Steuerungsaufgaben
und mehr Kunden- und
Lieferantenkontakte zu managen sein
werden
Schwerpunkt Führungs- und Sozialkompetenz
Ergänzungsqualifizierung, weil Aufstiegswünsche
des Mitarbeiters
Eher in Führungskompetenz- als in Fachkompetenzbereichen
Intern in unterschiedlichen Organisationsformen
von Schulung bis Coaching, von
133

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiter-
bildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
Kleingruppe bis großen Open Space-
Veranstaltungen
Nicht vordringlich
Interne Schulung bei Einstieg in die Tätigkeit,
z.B. mit Schwerpunkten
• Mitarbeiterführung
• Vertriebssteuerung
• Auftragsorganisation
• Prozesssteuerung
• Arbeitsrecht
• zielorientierte Gesprächsführung
• Beschwerdemanagement
• Auftragsorganisation
• Kundenbindungsmanagement
• betriebswirtschaftliche Instrumente
• Mitarbeitergewinnung und –bindung
• Kundenbindungsmanagement
• Beschwerdemanagement
• Auftragsreorganisation
• Grundkenntnisse der Gebäudereinigung
(relevant für Seiteneinsteiger,
s.o. )
in Form von drei Blöcken á 3 Tage in der
Zentrale mit unternehmensinternen und –
externen Fachleuten als Referenten bzw.
Trainer
Jour fix-Gespräche zwischen Niederlassungsleiter
und Divisionsleitung
Von Zeit zu Zeit Arbeit in Projektteams mit
Mitgliedern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen
und Qualifikationsschwerpunkten,
z.B. zum Thema Reorganisation
des Qualitätsmanagements, aber
auch Arbeit in größeren Gruppen, z.B. als
open space-Veranstaltungen
keine
134

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No.12
Abteilungsleiter Kommissionierung in der Kooperation mittelständischer
Handelsunternehmen
1 Aufgaben und Bedeutung
der Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik
oder logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen
des Unternehmens
5
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Die Verbundgruppe bezeichnet sich als die
führende Leistungsgemeinschaft mittelständischer
Handelsunternehmen mit internationaler
Ausrichtung. Sie hat 2.500 Mitglieds-(Anschluss-)Unternehmen.
Diese
sind in 8 Geschäftsbereiche (Branchen)
zusammengefasst, für die Service in Einkauf,
Vertrieb, Marketing und spezifische
Dienstleistungen angeboten wird.
Die Logistik hat eine große Bedeutung.16%
vom Umsatz werden über logistische
Dienstleistung erbracht. Von den insgesamt
700 Mitarbeitern sind 300 im Logistik-
Bereich beschäftigt. Sämtliche logistischen
Abläufe sind IT-gesteutert (MDE-Geräte).
Zentraler Geschäftsbereich ist der Einkauf
Handel mit logistischen Aufgaben im operativen
Einkauf, Frachtservice und Spedition.
Der Einkauf arbeitet mit ca. 2.400 Vertragslieferanten
zusammen.
Viele Artikel werden vom Hersteller direkt
an die Mitgliedsunternehmen geliefert,
andere stehen im Zentrallager ständig auf
Abruf bereit.
Zur Unternehmensstruktur:
Vorstand und Prokurist sind mit Teilaufgaben
der Logistik befasst. Die bis vor
kurzem in 5 Bereiche aufgeteilten Logistikaktivitäten
sind auf 3 Abteilungen konzentriert
worden. Die Abteilungsleiter stellen
die mittlere Führungsebene in diesem Unternehmen
dar. Darunter kommen jeweils
die Gruppenleiter, die schwerpunktmäßig
für die Durchführung der operativen Aufgaben
zuständig sind.
• Abteilungsleiter Wareneingang und
Retouren
• Abteilungsleiter Kommissionierung
• Abteilungsleiter Warenausgang/Fuhrpark
• Einkauf
• Frachtservice
• Spedition
Organisation der Kommissionierung
Kontrolle der Kommissionierer
135

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6
7
Interne Kunden
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und
Weiterbildungscharakteristika
12 Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte
der gewünschten Qualifizierung
• Abteilungsleiter Wareneingang und
Retouren
• Abteilungsleiter Warenausgang/Fuhrpark
• Prokurist
Die 3 Abteilungsleiter und der Prokurist
treffen sich jeden Montag zum Jour fixe
(Schnittstellenmanagement)
• Mitgliedsunternehmen
• Personaleinsatzplanung
• Einsatz des Prämiensystems
• Motivation der Mitarbeiter
• Kommunikation
• Vorbildfunktion
• Verantwortung für die Zielerreichung
• Optimierung der Prozessabläufe
• Schnittstellenmanagement
• Initiierung von Veränderungen
Gilt für alle 3 Abteilungsleiter:
Mittlerer Schulabschluss (kein Hochschu-
labschluss)
Alle Abteilungsleiter sind seit ca. 20 Jahren
im Unternehmen. Sie haben ihre derzeitigen
Positionen über Tätigkeiten in den verschiedenen
Bereichen der Logistik im
Unternehmen erreicht.
Alle Abteilungsleiter haben interne Schulungen
zum Führungsverhalten sowie zu
fachlichen Inhalten, z.B. REFA bekommen.
Keine erkennbar
Es wird eine weitere Bündelung der unternehmerischen
Aktivitäten geben – dies wurde
durch die Konzentration auf 3 Logistik-
Bereiche eingeleitet. Bei Neubesetzung von
Stellen (nach Ausscheiden der bisherigen
Stelleninhaber) sollen ausschließlich Mitarbeiter
mit logistischer Fachausbildung
eingestellt werden (genannt wurde Fachkraft
für Lagerwirtschaft, es ist nicht an
FS/HS-Ausbildung gedacht).
S. 13
Keine explizit genannt.
Wünsche werden durch Jahresgespräche
mit den Mitarbeitern erfasst.
Abteilungsleiter:
Managementkompetenz
IT
17 Gewünschte Art und Weise Wird zurzeit in einem betrieblichen Weiter-
136

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
des Lernens bildungsprojekt „Führungskräfte aktiv“ erarbeitet
(Themen: wann und wo sollte gelernt
werden; wie lernen junge MA, wie
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungsmöglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
ältere MA).
Hat eigentlich schon Bedeutung. Inhalte
sind allerdings wichtiger als das das Zertifikat.
Bei gleicher inhaltlicher Qualität des
Angebots wird das zertifizierte vorgezogen.
Es gibt ein eigenes Schulungszentrum, das
vorzugsweise für PC-Schulungen genutzt
wird. Je nach erforderlichen aktuellen Themen
werden externe Trainer angefordert.
Die letzte Schulung wurde mit VW-
Coaching als Inhouse-Seminar durch-
geführt (Logistik-Planspiel).
s. 19
es gibt keine vordringlich genutzten externen
Anbieter
137

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Stellenprofil für Logistikfach- und –führungskräfte No.13
Fuhrparkleiter eines mittelständischen Unternehmensverbundes im Bäcker-Handwerk
1 Aufgaben und Bedeutung der
Logistik im Unternehmen
bzw. dessen Geschäftsprozessen
2
Unternehmenstyp
3 Mittlere Fach- und Führungskräfte
in der Logistik oder
logistikgeprägten Aufgabenfeldern
4 ... in folgenden Bereichen des
Unternehmens
5
Hauptsächliche Fachtätigkeiten
Mittelständischer Unternehmensverbund
im Bäcker-Handwerk (Genossenschaft).Besteht
seit 100 Jahren.
2 Landeszentralen Nord und Süd mit
insge-
samt 56 Genossenschaften und GmbHs.
Mitglieder: 17.452
Mitarbeiter: 3.435
Umsatz: 1.742 Mio. EUR (Daten 31.12.03)
Die Landeszentralen beliefern die Regionalgenossenschaften
(Streckengeschäft).
Die Regionalgenossenschaften sind alle
selbständige Unternehmen. Sie müssen
nicht alle Produkte bei der Zentrale einkaufen,
sondern sind frei in der Wahl ihrer
Lieferanten. Sie können auch Betriebe
beliefern, die nicht Mitglied sind.
Die interviewte Regionalgenossenschaft
beliefert rd. 600 Bäckereien und Konditoreien
und hat 100 Mitarbeiter.
Die Rolle der Logistik ist zentral – „Wir
leben durch Logistik“. Die Verkaufsfahrer
fahren 2mal pro Woche alle Kunden an.
Besondere Anforderungen an Logistik sind
durch das Sortiment gegeben: Frisch- und
Tiefkühlprodukte sowie Rohstoffe. Optimaler
Transport und Lagerung der Ware
vom Wareneingang bis zur Anlieferung
sowie Sicherstellung einer lückenlosen
Kühl- und Tiefkühllogistik machen die
Qualität des Unternehmens aus. „Wir sind
ein Dienstleistungsbetrieb und müssen
guten Service bieten – nur dann verkaufen
wir auch gut.“(Zitat des Prokuristen und
Personalverantwortlichen).
• Lagerleiter
• Fuhrparkleiter
• Frischdienstleiter
• Lager
• Frischdienst und TK-Produkte
• Fuhrpark
Tourenaufteilung
Überprüfung der Fahrerpapiere
Kontrolle der Waren bei Rückkehr der
Fahrer
Prüfung des Tourenbegleitscheins (be-
138

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
6
7
Interne Kunden
Externe Kunden
8 Führungsaufgaben / Zielgruppen
9 Grundausbildung / Primärqualifikation
10 Weg in die gegenwärtige
Position
11 Fort- und Weiterbildungscharakteristika
12
Qualifikationsdefizite im Hinblick
auf aktuelle Anforderungen
13 ...und erwartete betriebliche
Veränderungen
14 Qualifizierungswünsche des
Unternehmens
15 Qualifizierungswünsche der
Fach- und Führungskraft
16 Inhaltliche Schwerpunkte der
gewünschten Qualifizierung
17 Gewünschte Art und Weise
des Lernens
sondere Vorfälle)
Überprüfung der Fahrzeuge bzgl. Technik
und Gepflegtheit
Lagerleiter
Verkaufsfahrer
Bäckereien/Konditoreien
Kontrolle der Fahrer im Hinblick auf
Führerschein, Alkoholmissbrauch,
Gesundheitszeugnis.
Enge Abstimmung mit Lagerleiter und
gegenseitige Vertretung
Mittlere Reife
Lernen von der Pike auf. Aufrücken in
Führungsposition bei Ausscheiden des
Vorgängers durch Pensionierung etc.
Die mittleren Fach- und Führungskräfte
haben alle eine berufsbegleitende betriebswirtschaftliche
und kaufmännische
Weiterbildung auf eigene Initiative absolviert.
Schulung „Führungsverhalten“ haben alle
in der Akademie Dt. Genossenschaften
erhalten.
Dazu kommt Lernen aus der Praxis.
Keine erkennbar
Bei Fusionen von Unternehmen ist verstärkt
betriebswirtschaftliches Wissen und
Beratung gefragt. Der Trend geht dahin,
die bisherige Rekrutierung von Führungskräften
aus der bestehenden Belegschaft
durch externe MA mit betriebswirtschaft-
lichem Abschluss zu ersetzen.
Zielgruppenspezifische Kommunikation
und Beziehungspflege mit den Kunden.
Der richtige Umgang mit den Bäckern und
Konditoreien ist bei den überwiegend
ländlichen Strukturen sehr wichtig.
Nach aktuellen Anforderungen. Mitarbeiter
werden angehalten, selber für sich die
passende Qualifizierung zu finden. Eigeninitiative
ist gefragt.
s. 15
Keine explizit genannt. Soll zu den Inhalten
passen. Wenn sinnvoll, werden die
Mitarbeiter auch für 14-tägige Schulungen
in die Akademie Dt. Genossenschaften
139

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
18 Bedeutung der Zertifizierung
von Fort- und Weiterbildung
19 Jetzt vordringlich genutzte
interne Qualifizierungs-
möglichkeiten
20 Jetzt vordringlich genutzte
externe Qualifizierungsmöglichkeiten
geschickt.
Ist wichtig, jedoch nicht für den Betrieb,
sondern für den Mitarbeiter, um einen
eventuell notwendigen Wechsel des Betriebs
zu erleichtern.
Keine
Angebote der Akademie Dt. Genossenschaften
in Montabaur (mit Hotelbetrieb).
Tagung und Angebote des genossenschaftlichen
Prüfungsverbands, Schwerpunkt
rechtliche Inhalte.
140

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Materialien zur Analyse des Weiterbildungsangebotes Seite
9.5.1 Übersicht zu Weiterbildungsangeboten spezieller Branchen 142
9.5.2 Übersicht zu Marktleitern im Handel 146
9.5.3 Prüfungsteilnehmer DIHK 148
141

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Tab. 1: Übersicht über Weiterbildungsangebote spezieller Branchen
Logistik WB
Statistik DIHT 2003
Facility Management
Krankenhauslogistik
Prüfungsteilnehmer Einkauf/Materialwirtschaft
und FKM Einkauf und Logistik (Tabellen in Anlage)
Es gibt eine Vielzahl an Angeboten und Abschlüssen
„FM-Ausbildung im Überblick“ Artikel und
Excel-Tabelle (über 40 Seiten, Weiterbildungsangebote
bis 9-2005, auch in der Schweiz und
Österreich)
(www.facility-manager.de/ausbild.htm)
TAW Wuppertal bietet Fachwirt/in Facility Management
(GEFMA) an (www.taw.de)
Gesichtete Studieninhalte enthalten keine
Logistik-Themen (z.B. TAW Wuppertal, FSZ
Friedberg – Fernstudium, Uni Karlsruhe)
Von der GEFMA gibt es Qualifzierungsstandards
für professionelles FM
(www.gefma.de)
Grundinformationen zu FM bietet die IHK
Darmstadt, wie Verbände, Gesetzl. Rahmen
(GEFMA-Richtlinien), Statistik
(www.darmstadt.ihk24.de)
Recherche über Google ergab folgende Ergebnisse
Protector GmbH & Co. Fachschule
(Hamburg und Berlin)
bieten den Fachwirt FM an mit Vertiefungsrichtung
Krankenhaus-Service-Management
www.protector-hamburg.de
fbfm@protector-hamburg.de
Uni Dortmund, Fachgebiet Logistik führt bei den
Lehrinhalten unter „Sondergebiete der Logistik“
auch Krankenhauslogistik auf.
FH Münster bietet „BWL für Einrichtungen des
Gesundheitswesens“ an, dabei auch Krankenhauslogistik.
www.fh-muenster.de
Prof. Dr. Sigrun Schwarz
sschwarz@fh-muenster.de
142

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Papier des Kuratorium der Deutschen Wirtschaft
für Berufsbildung (KWB) v. 4.10.2004 zu
„Logistik – Qualifikationsfelder und Handlungsbedarf“
nennt u. a. auch Krankenhauslogistik
und Baustellenlogistik
www.kwb-berufsbildung.de
Baulogistik Recherche über Google ergab folgende Ergebnisse.
Kooperationen
• Studien und Projekte
HW
ZdH
www.zdh.de
Projekt Gewerk
www.projekt-gewerk.de
HW , EH und weitere Branchen
www.servicenet-rlp.de
Uni Stuttgart, Institut für Baubetriebslehre hat
ein Seminar zu „Baulogistik – der Weg zur reibungslosen
Baustelle?“ angeboten.
Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner
ibl@ibl.uni-stuttgart.de
www.ibl.uni-stuttgart.de
Uni Karlruhe bietet im Studiengang “Baumanagement”
auch das Thema Baulogistik an.
www.zib.uni-karlsruhe.de
ebenfalls TU Berlin
Umfrage zu „Kooperationen im HW“, 1.Quartal
2002:
Ergebnisse zu Umfang, Struktur, Art, Zielen,
Problemen, Hemmnisse und Unterstützungsbedarf
von HW-Kooperationen.
Interessant sind Differenzierungen nach Gewerken
und Art und Ziele der Kooperation, z.B.
Vertriebskooperationen vor allem im Nahrungsmittelhandwerk,
Einkaufskooperationen
bei Kfz und Dienstleistungs-HW, insbesondere
bei Augenoptikern und Informationstechnikern.
Der Schwerpunkt der Kooperationen liegt allerdings
im Dienstleistungsbereich.
Schwerpunkt Dienstleistungskooperation im
Bauhaupt- und Ausbaugewerbe
Projekt der Uni Kaiserslautern 2001(Institut f.
Technologie und Arbeit e.V. ITA)
„ServiceNet – virtuelle Dienstleister“
Es geht um die Erweiterung des Dienstleistungsangebots
von KMU durch gemeinsamen
Marktauftritt.
Vom ITA gibt es einen Fragebogen zur Unternehmenskooperation
mit Ergebnisauswertung.
143

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Transportwirtschaft Studie der Uni Hamburg-Harburg (2001)
„Unternehmenskooperationen in der Transportwirtschaft“
(u.a. auch KEP)
Themen sind mit der ZdH-Umfrage vergleichbar.
Kooperationen
• Infos zu Unternehmen und
Verbänden
Handwerkskooperationen im Internet
www.handwerk.com
Bürgel GmbH, bad & heizungs concept
AG
www.buergelgmbh.de
KEP
Parcelman
www.parcelman.de
Einzelhandel
ZEG – Europas größe Zweirad-
Einkaufs-Gemeinschaft
www.zeg.de
Bundesverband Technik des Einzelhandes
e.V. (BVT)
www.bvt-ev.de
Hauptverband des Deutschen Einzelhandels
e.V. (HDE)
Auswahl an Kooperationen im Bau und Ausbau,
Facility Management, Optiker
Meisterteam-Verbundgruppe (Ausbau)
www.meisterteam.de
u. a. gibt es die Meisterteam -
Einkaufsgemeinschaft, durch die angeschlossene
Betriebe die Möglichkeit der elektronischen
Warenbeschaffung haben.
Kooperation mit Schwerpunkt auf gemeinsamen
Marketing-, Erfahrungs- und Entwicklungsstrategien
Artikel über
• Forschungsprojekt ParcelMan (RWTH
Aachen)
• Stellenprofile „Der Mitarbeiter von morgen“
• Tätigkeitsanalyse Kurier-, Express- und
Paketdienst“
Zentrallager in Köln
Mitglieder haben den Status von Anteilseignern.
Jeder stellt sein Angebotssortiment
zusammen.
Genutzt werden die Vorteile des zentralen Einkaufs
und gemeinsamer Werbeauftritte.
Die ZEG war aus Zeitgründen nicht bereit, an
einem Interview teilzunehmen.
Tel. 0221/17959-0
u.a. Elektrobranche
Telefonat Herrn Kahnt, 0221/27166-0
Hinweis auf Verbundgruppen, die Mitglied im
BVT sind.
Verbundgruppen sind kein Verbandsthema,
weil diese parallel arbeiten.
Innovationsforum des HDE auf dem Deutschen
Handelskongress: u.a. Thema Kooperationen
144

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
www.einzelhandel.de
Verschiedene Wirtschaftszweige
Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen
e.V. (ZGV)
www.zgv-online.de
info@zgv-online.de
Mittelständische Industrie
BDI
www.bdi-online.de
Institut für Mittelstandsforschung (IFM)
www.ifm-bonn.de
von Industrie und Handel
Telefonat Hr. Binnebößel (Logistik)
030/72 62 50 – 62
Kooperationen kein Thema im Verband
Wirtschafts-, Handels- und Arbeitgeberverband
Mit ca. 400 Einkaufs- und Marketingkooperationen,
Zielgruppe KMU
Auf der Website gibt es eine Liste mit allen Mitgliedern.
ZGV hat im Mai 2004 eine Studie „Verbundgruppenbonus“
publiziert (Untersuchung der
Bonität von KMU, die kooperieren)
Telefonat Hr. Schäfer (Leiter Zweigstelle Bornheim,
02222/6499-35)
Empfehlung von mittelständischen Unternehmensverbünden
im Handel, Handwerk und
Produktionsverbindungshandel.
Kontaktaufnahme und Interview mit
EK Großeinkauf, Bielefeld (Handel)
EP Electronic Partners, Düsseldorf (Handel)
BÄKO (Bäckergenossenschaft), Düsseldorf und
Duisburg (Handwerk)
Kontaktaufnahme mit dem Produktionsverbindungshandel
Genossenschaft Deutscher Brunnen
(GDB) in Bonn.
www.gdb.de
Telefonat mit Herrn Meerkamp, Personalleitung,
ergab, dass GDB ein Beratungs- und
Großhandelsunternehmen ist, dass nicht
produziert und vertreibt, sondern lediglich zwischen
Herstellern und den 235 Mineralbrunnen
in der Bundesrepublik auf eigene Rechnung
vermittelt.
Telefonat Herr Beißwenger, Abt. Mittelstandspolitik
– mittelstandsrelevante Projekte
(030/20281-403)
Kooperationen sind nur insofern Thema für den
Verband, als er eine Studie zur Kooperationsbereitschaft
industrieller KMU beim Institut für
Mittelstandsforschung (IFM) in Auftrag gegeben
hat.
Telefonat Hr. Dr. Klemenz (0228/72997-0
Bei der Studie „Der industrielle Mittelstand“ liegt
der Schwerpunkt auf Kooperationen im Bereich
Forschung und Entwicklung.
Ansonsten ist Unternehmenskooperation zurzeit
kein Thema.
145

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Tab. 2: Übersicht zu Marktleitern im Handel
Fragenbereiche Deichmann
www.deichmann.com
Telefonat mit Jörg Wins 14.10.2004
(Lt. Personal)
0201/86 76 - 525
Grundausbildung/
Primärqualifikation
Filal-/Marktleiter
Gezielte Logistik-
Kenntnisse, die ein Filal-
/Marktleiter haben sollte
Kaufmann/frau im EH
Keine gezielten Logistik-Kenntnisse erforderlich
für diese Position. Filialleiter muss die
Anlieferzeiten kennen, mehr nicht.
Zurzeit machen MA auf Eigeninitiative die
Fortbildung zum Handelsfachwirt und werden
dabei durch eine entsprechende Arbeitszeitregelung
unterstützt.
Die Qualifikation als Handelsfachwirt, Handelsassistent
oder Abiturienten mit integrierter
Ausbildung wird bei zukünftigen
Mitarbeitern gewünscht.
146
DM-Drogeriemarkt
www.dm-drogeriemarkt.de
Telefonat mit Frau Mostberger
26.10.2004 (SCM und Personal Filialen)
0721/55 92-13 87
Unterschiedliche Profile:
Kaufmann/frau im EH
DrogistIn
HandelsassistentIn
HandelsfachwirtIn
Dipl.- Betriebswirt BA Handel (DM-eigene
Fortbildung)
Quereinsteiger (mit Kompetenzen in Führung
und Kommunikation, erhalten fachliche
WB bei DM)
Filialleiter sollen ein Grundverständnis
des WWS haben. Er soll die unternehmensspezifischen
logistischen Prozesse
kennen und anwenden können
(Disposition, Distribution, Bestandsmanagement
und Controlling, Retourenabwicklung)
und mit den IT-gestützten
Systemen umgehen können.
Zukünftig werden verstärkt IT-
Kenntnisse gefordert.
ECR wird nicht als Aufgabe in den Filialen
gesehen. Der Filialleiter hat z.B. kei-
Kaisers-Tengelmann
www.kaisers.de
Telefonat mit Frau Gläser-Krahn
27.10.2004
(Personalentwicklung/Filialen)
02162/105-4602
Unterschiedliche Profile:
Kaufmann/frau im EH/VerkäuferIN
Seiteneinsteiger
Abiturienten
Kaisers bietet verschiedene Trainee-
Programme an, eins speziell mit dem
Thema Logistik sowie für verschiedene
Zielgruppen wie HS/FHS-
Absolventen und Abiturienten(u. a.
auch BA-Studium, dass auf eine
Marktleiterposition abzielt):
Weitere Infos zu finden auf der Website
unter Karriere/Trainee.
Zurzeit keine gezielten Logistik-
Kenntnisse erforderlich für diese Position.
Kenntnisse ausreichend darüber, wie
Logistik in der Filiale funktioniert, er
soll Verständnis entwickeln für die
internen Logistikprozesse.
(wird unternehmensintern vermittelt)
Es ist ein Charakteristikum von filialisierten
Unternehmen, dass hier im
Unterschied zu Genossenschaften
wie z. B. Edeka wenig Handlungsspielraum
für eigenverantwortliche
logistische Entscheidungen vor-

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Einfluss Logistik-
WB/Kenntnisse auf die
Karriere-Entwicklung
Spezielle logistische Inhalte
bei der Reform des
Handelsfachwirt
Wenn ja, in welchem
Umfang?
Kein Einfluss. Spielen für die praktische
Tätigkeit als Filialleiter keine Rolle und auch
für die nächste Position des Bezirksleiters
nicht.
Keine speziellen.
Einfache Lagerhaltungsmodelle.
Logistische Inhalte sind eher Nebensache.
Sollten kurz gehalten werden. Grundlagen
und Überblicke sind ausreichend.
147
nen Kontakt zu Lieferanten, er ist für den
operativen Bereich, die Abwicklung des
Warenflusses, zuständig, nicht für strategische
Aktivitäten.
Innerhalb der Filiale wenig Einfluss (es
gibt z.B. keine Bereichsleiter wie im Lebensmittel-EH).
Für den Aufstieg in die Zentrale sind
logistische Qualifikationen durchaus von
Bedeutung, insbesondere auch bei
Quereinsteigern.
Sinnvoll wäre eine Erläuterung neuerer
Begriffe wie ECR, Continuous Replenishment,
CPFR, Balanced Scorecard
sowie ein Abriss zu neuen Technologien
in der Logistik, wie RDI.
Gleichgewichtig mit Marketing, Personal-
und Rechnungswesen.
(Die Aussagen basieren u. a. auf einem
aktuellen Gespräch mit einer Mitarbeiterin,
die zurzeit die Handelsfachw.Fortbildung
macht.)
handen ist.
In den nächsten Jahren wird ein
geschlossenes WWS entwickelt, dass
dann auch über unternehmensinterne
Schulung den Filialleitern vermittelt
wird.
Zusatzkenntnisse sind im Hinblick auf
Karriereentwicklung immer interessant.
Logistik hat allerdings noch nicht den
Stellenwert.
Verständnis von WWS. Kenntnisse
von IT-Systemen, z.B. auch Lagerlogistik.
Die Kombination von Logistikkenntnissen
und Handelswissen wird als
sehr interessant für junge Mitarbeiter
angesehen.
Keine Aussage.

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Tab. 3: Prüfungsteilnehmer DIHK
Prüfungsteilnehmer nach Einzelkammern
Hamburg Niedersachsen Bremen NRW Hessen Baden-Württ. Bayern Berlin
41 Hannover 27 18 Bielefeld 4 Frankfurt 75 Freiburg 11 München 61 15
Detmold 28 Wetzlar 16 Heilbronn 14 Nürnberg 18
Essen 40 Karlsruhe 11
Krefeld 10 Stuttgart 59
Köln 82
Münster 13
41 27 18 181 91 95 79 15
Teilnehmer der Prüfung Einkauf/Materialwirtschaft 2002 gesamt 547(DIHK)
Prüfungsteilnehmer nach Einzelkammern
Hamburg Niedersachsen Bremen NRW Hessen Baden-Württ. Bayern Berlin
1 Hannover 4 24 Bielefeld 36 Kassel 11 Karlsruhe 1 Bayreuth 1 0
Detmold 1 Villingen-
Schwenningen
17
München 25
Dortmund 38 Stuttgart 26 Nürnberg 18
Würzburg 24
1 4 24 75 11 44 68 0
Teilnehmer der Prüfung Einkauf/Materialwirtschaft 2003 gesamt 227(DIHK)
148

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
Prüfungsteilnehmer nach Einzelkammern
Schlesw.-H. Hamburg Niedersachsen NRW Hessen Baden-Württ. Bayern Berlin Thüringen
Lübeck 15 54 Hannover 11 Dortmund 73 Frankfurt 55 Weingarten
24
Bayreuth 10 16 Gera 9
Essen 36
Köln 88
Stuttgart 25 München 54
15 54 11 197 55 49 64 16 9
Teilnehmer der Prüfung Fachkaufmann/-frau Einkauf und Logistik 2003 Gesamt 470 (DIHK)
149