FUTURE OF WORK

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EINE UNABHÄNGIGE KAMPAGNE VON MEDIAPLANET

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FUTURE OF WORK

NICHT VERPASSEN:

The Power of Discomfort

Vera Strauch im Interview

Seite 4

Don’t follow your passion!

Warum gute Arbeit mehr

braucht als Leidenschaft,

erklärt Jon Jachimowicz

Seite 10

Mental Health

Psychologin Nora Dietrich

über gesunde Organisationen

Seite 12

Mission

Menschlichkeit

Lea-Sophie Cramer über schwere

Entscheidungen, Anerkennung und ein

neues Grundverständnis von Arbeit.


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Wie wollen wir arbeiten?

Lea-Sophie

Cramer

Unser Grundverständnis von Arbeit

hat sich stark verändert. Wir

wollen nicht mehr an sinnlosen Sachen

arbeiten, die dann im Papierkorb

landen. Wir wollen nicht mehr unsere Zeiten

aufschreiben müssen, wenn es doch eigentlich um unseren

Output geht. Wir wollen als menschlich gesehen werden

und uns nicht als Nummer in unserem Betrieb fühlen.

Nora Dietrich

Im vergangenen Jahr haben wir, zum Teil

schmerzhaft, gelernt, dass wir für gesundes,

hybrides Arbeiten mehr brauchen als spannende

Projekte, Flexibilität und Autonomie.

Sondern, dass es genauso emotionale Nähe,

Menschlichkeit und Support sind, die uns als

sozialer Klebstoff im Team zusammenhalten und

uns ermöglichen, wirklich unsere bestmögliche Arbeit

zu machen. Und das sollte doch das Ziel sein.

Laura

Lewandowski

Unsere Gesellschaft steht an der Schwelle

zu einer neuen Ära: Wir transformieren

vom Industrie- ins Informationszeitalter

und das beeinflusst unser Leben in vielen

wesentlichen Bereichen: Für viele Menschen

bedeutet dies in erster Linie, selbstständiger

und unabhängiger zu werden, vor allem im Job.

Vera Strauch

Ich sehe dabei vor allem eine zentrale Frage: Wie

können wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen?

Wir wissen, dass vieles rund um das Konzept

Arbeit dringend überholt und regelmäßig verändert

werden muss. Diese Fragen sind nicht nur für uns

Menschen wichtig, sondern halten auch viele positive

Effekte für Organisationen und Gesellschaft bereit.

Elly Oldenbourg

Jon

Jachimowicz

Heute geht es immer mehr auch darum,

die Leidenschaft oder Selbstverwirklichung

im Beruf zu suchen. Wir haben noch

nicht vollkommen verinnerlicht, welche Änderungen

dies in der Arbeitswelt mit sich

bringen muss. Wenn die Anforderungen der

Arbeitskräfte sich ändern, müssen sich auch

das Arbeitsumfeld und die Strukturen ändern.

Dass wir ein Arbeits- und Wirtschaftsmodell

brauchen, um die großen Herausforderungen

unserer Zeit zu bewältigen, liegt

auf der Hand. Was Menschen aber auch

brauchen, ist ein positives Narrativ für

genau eine solche Welt, in der wir in Konkurrenz

zu KI und Automatisierung stehen

werden. Ich wünsche mir eine (Arbeits-)Welt,

in der der Wert unserer Arbeit nicht mehr nur an

rein ökonomischen Maßstäben bemessen wird, sondern

ganzheitlich auch alle qualitativen Faktoren mit einbezieht,

die ein Leben lebenswert, gesund, gerecht, nachhaltig,

friedvoll – und vielleicht auch ausgeschlafener – macht.

DIE VERANTWORTLICHEN FÜR DIESE AUSGABE:

Joschka Kuznik

Die letzten Monate waren von Höhen und

Tiefen geprägt. Von Optimismus und Unsicherheit.

Von Hoffnung und Frustration. Eines ist

aber klar geworden: In Krisenzeiten werden

persönliche Ziele hintenan und das Team in den

Mittelpunkt gestellt. In der Zukunft sollten wir das

nicht vergessen. Unsere Arbeit steht nicht im Vakuum;

wir arbeiten für uns, unser Team, unsere Abteilung, unser

Unternehmen und unsere Gesellschaft gleichermaßen.

Sophia Walter

Kennen Sie noch den Satz „Wir leben, um

zu arbeiten.“? Unsere Arbeitszeit nimmt

einen Großteil unseres Daseins ein und

genau deshalb wird uns mehr und mehr

bewusst, was Wertschätzung dieser kostbaren

Zeit bedeutet. Es wird deutlich, dass

die Motivation, die Leidenschaft und die Menschlichkeit

der Schlüssel zum Erfolg sind. Wertschätzung

ist der wohl größte Benefit, den man bekommen

kann – ganz egal in welcher Form, ganz egal in

welcher Position.

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neutrale Redaktion vom Mediaplanet Verlag.


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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit MEISTER entstanden.

Flexibles Arbeiten von überall:

So steigern digitale Tools

die Produktivität

Als Twitter auf dem gleichnamigen Mikroblogging-Dienst verkündete, dass alle Mitarbeitenden für

immer von zu Hause aus arbeiten dürfen, schlug dies Wellen. Mark Zuckerberg schloss sich prompt

an, weitere erfolgreiche Digitalunternehmen wie Spotify und Salesforce zogen nach.

FOTO: MEISTER

Brainstormings besser visualisieren. Die

spielerische, nicht lineare Darstellungsform

sorgt für einen kreativen Ideenaustausch.

Denn laut einer Studie lässt sich

mit Projektplanungen, die mittels einer

Mindmap visualisiert wurden, die Produktivität

sogar um 23 Prozent steigern.

Steht der erste Projektplan, bahnt

2. sich die erste Hürde an: Wie werden

aus dem Ideenfundus konkrete Maßnahmen?

Eine Task-Management-Software wie

etwa MeisterTask, idealerweise mit einer

Kanban-Aufteilung, ist eine bewährte Lösung.

Mit dem webbasierten Tool können

Mitarbeitende in Echtzeit über Aufgaben

kommunizieren, aufgabenbasiert Informationen

teilen, Zuständigkeiten definieren

und durch automatisierte E-Mail-Benachrichtigungen

das Team stetig auf dem

Laufenden halten. So wird das Aufgabenmanagement

effizienter und Kolleg*innen

arbeiten produktiver zusammen.

Egal welche Größe und Branche: Jedes

Unternehmen büßt Effizienz ein,

3.

wenn es keine einheitliche Dokumentation

gibt. Dadurch entstehen Wissensinseln

und neue Informationen werden nicht mit

allen Teammitgliedern geteilt. Auf diesem

Wege geht Know-how verloren. Für dieses

Problem gibt es mittlerweile praktische

kollaborative Notiz- und Dokumentations-

Tools wie zum Beispiel MeisterNote, in denen

Remote-Teams gemeinsam an einem

zentralen Dokument arbeiten.

Text

Michael Hollauf

Weitere

Informationen

unter:

meister.co/de

Diese Entscheidungen machen

deutlich, dass die anfängliche

Angst vor dem Abfall der Produktivität

nicht berechtigt ist. Denn

im Kampf um die besten Talente scheint

„Work from Anywhere“ eines der zukunftsfähigsten

Modelle zu sein. Grundlage

dafür liefert die Digitalisierung, denn sie

ermöglicht eine Zusammenarbeit von überall.

Dabei haben sich einige Kollaborations-

Tools als richtige Produktivitäts-Booster für

Remote-Work-Modelle bewährt.

Kommunikation im Team wird

wichtiger denn je

Remote-Arbeiten ist nicht ohne Grund so

beliebt, denn die flexibleren Arbeitszeiten

und der eingesparte Arbeitsweg bedeuten

auch in vielen Fällen mehr Zeit für Familie,

Freunde und Hobbys. Dabei kann die

Selbstorganisation jedes Einzelnen das

Team dazu ermutigen, einander mehr zu

vertrauen und sich aufeinander zu verlassen.

In jedem Fall zeigt die neue Arbeitsrealität,

dass die Produktivität darunter nicht

leidet. Im Gegenteil, oft sind Remote-Teams

sogar effizienter und produktiver. Eine

transparente Kommunikation der Mitarbeitenden

ist hierbei unabdinglich und sorgt

für eine stressfreie Zusammenarbeit.

Gemeinsam produktiv mit Mindmaps,

Kanban und Wissens-Hubs

Die Frage lautet daher: Wie sieht nun

eine effektive digitale Zusammenarbeit

aus, die mehr beinhaltet als E-Mails

und Video-Calls? Für einen produktiven

Workflow sollten folgende drei Aspekte

berücksichtigt werden:

Es lohnt sich, kreative Methoden

1. wie das Mindmapping für die Projektplanung

und -übersicht zu nutzen:

Teams können mit übersichtlichen

Online-Mindmaps wie MindMeister

Michael Hollauf

Mitgründer und

CEO von Meister

Produktiver zusammenarbeiten,

effizienter kommunizieren

Durch die neue Form des Arbeitens

werden nicht nur Büroflächen eingespart,

Firmen können außerdem auf einen

größeren Talentpool zugreifen, sind für

Arbeitnehmer*innen attraktiver und die

allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeitenden

steigt durch die erhöhte Flexibilität.

Damit Remote Work jedoch reibungslos

funktioniert, braucht es webbasierte

Kollaborations-Tools. Sie entpuppen sich

als wahre Helfer im Homeoffice und

geben Teams ein gutes Gefühl, alle

Projekte von A bis Z im Griff zu haben.

Und noch ein letzter Tipp: Bevor die

Entscheidung für ein Tool fällt, sollten

Firmen darauf achten, ob es sich mit

anderen Lösungen integrieren lässt, um

einen lückenlosen Workflow zu garantieren,

und ob der Serverstandort in

Deutschland liegt, sodass der Datenschutz

gewährleistet ist.

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Attraktive Mindmaps,

intuitives Task-Management und

kollaborative Online-Dokumentation

für Ihr Remote-Team.

meister.co/de


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The Power of

Discomfort

Vera Marie Strauch ist digitale Unternehmerin, Podcasterin und

Gründerin der Female Leadership Academy. 2017 stieg Vera

nach einer Konzernkarriere aus der Industrie aus, um ein digitales

Bildungsunternehmen aufzubauen.

Text Joschka Kuznik

Weitere

Informationen

unter:

verastrauch.com

Was ist für dich der zentrale Punkt der

New-Work-Bewegung?

Ich sehe dabei vor allem eine zentrale

Frage: Wie können wir den Menschen in

den Mittelpunkt stellen? Wie können wir

unsere Herangehensweise umkehren –

statt Menschen in Systeme zu pressen,

die Systeme an Menschen anpassen? Wir

wissen, dass vieles rund um das Konzept

Arbeit dringend überholt und regelmäßig

verändert werden muss. Diese Fragen

sind nicht nur für uns Menschen wichtig,

sondern halten auch viele positive Effekte

für Organisationen und Gesellschaft

bereit.

Du setzt dich dafür ein, dass jeder seinen

eigenen Stil im Job und im Leben

findet. Warum, glaubst du, fällt das

vielen Menschen heute schwer?

Wir befinden uns in Zeiten des rapiden

Wandels, der vor allem durch technologische

Entwicklung in den letzten Jahren,

mittlerweile Jahrzehnten befeuert wird.

Ich komme aus der Bauindustrie und

habe schon vor mehr als zehn Jahren

beobachtet, dass sich selbst in dieser eher

traditionellen Branche viele spannende

Möglichkeiten zur Veränderung auftun.

Prozesse verändern sich grundlegend,

Branchen öffnen sich einander, die vorher

keinerlei Berührungspunkte hatten,

Netzwerke werden wichtiger und die

Zusammenarbeit verändert sich grundlegend

– nicht zuletzt wegen vollkommen

neuer Möglichkeiten, remote zu arbeiten.

Das führt auch dazu, dass für persönliche

Karrieren vollkommen neue Wege

entstehen. Wir erfinden heute die Jobs

von morgen.

Diese Freiheiten sind schön und gleichzeitig

auch fordernd. Wer so privilegiert

ist, viele Möglichkeiten zu haben, steht

unweigerlich vor Fragen wie diesen:

Was ist es denn eigentlich, was ich gern

machen möchte? Welchem Sinn soll es

dienen? Welche Zukunft wünsche ich mir

für mich und uns als Gesellschaft?

Authentizität, Mut, Teilen – in deinem

Podcast sprichst du viel über Werte,

die uns allen eigentlich nicht neu sein

sollten. Warum kommen diese Aspekte

in der Arbeitswelt oft zu kurz?

Wir arbeiten in Systemen, die zum Teil

unmenschlich sind, auch wenn sie nicht

mit dieser Intention entwickelt wurden.

Wir pressen uns in Arbeitszeiten und

-modelle, die nicht zu uns und unseren

Bedürfnissen passen – einfach weil wir

es „immer schon so gemacht“ haben. Es

lohnt sich, viele der Annahmen zu hinterfragen,

auf denen wir Arbeit und Zusam-

Vera Marie Strauch

Digitale Unternehmerin, Podcasterin und Gründerin

der Female Leadership Academy

Um wirklich zu

lernen, braucht es

neue Erfahrungen,

und dafür müssen

wir uns in neue

Situationen

außerhalb der

eigenen Komfortzone

begeben.

FOTO: INES MARQUET

menarbeit aufbauen. Ein Beispiel: Ich

höre regelmäßig von der Überzeugung,

dass „ein bisschen gesunder Wettbewerb“

dazugehöre – auch innerhalb von Teams.

Das ist sehr widersprüchlich. Ich kenne

keine Organisation, die sich keinen

Teamgeist wünscht, und wir wissen, dass

vertrauensvolle Zusammenarbeit einen

riesigen Unterschied – auch für unternehmerischen

Erfolg – macht. Gleichzeitig

wird durch Wettbewerb genau das

Gegenteil gefördert: ein Gegeneinander

statt eines Miteinanders. Wetteifern für

die eigene Karriere statt Einsatz für die

Sache. Intransparenz statt Offenheit.

Kurz: Misstrauen statt Vertrauen.

Ich finde es spannend, solche Fragen zu

stellen und Muster in der Tiefe zu verstehen.

Dabei geht es nicht darum, wer was

falsch macht, sondern darum, gemeinsam

mit Wohlwollen und Offenheit neue

Wege zu finden.

Neuer Job, neue Position oder neue

Aufgaben: Du sagst, Unsicherheit könne

eine Stärke sein. Warum?

Es geht hier vor allem um Discomfort,

also ganz bewusst auch mal das Unbequeme

zu wählen. Das ist zwar ein verletzlicher

Akt, aber genau diese Verletzlichkeit

ist ein unverzichtbarer Teil für

die Führung und damit auch für starke

Organisationskulturen. Um wirklich zu

lernen, braucht es neue Erfahrungen, und

dafür müssen wir uns in neue Situationen

außerhalb der eigenen Komfortzone

begeben.

Dafür braucht es innere Stärke und

Menschen, die bereit sind, Anfängerinnen

oder Anfänger zu sein, Fehler

zu machen und diese auch ehrlich zu

reflektieren. Lernen ist der große Faktor

für die Zukunft, weil es das ist, was uns

als Menschheit weiterbringt. Und ohne

Unbequemlichkeit geht das nicht.

Wie schätzt du den Stand der Entwicklung

in der Arbeitswelt ein? Sind wir

hier teilweise noch zu langsam?

Ich sehe das optimistisch. Wir haben

große Themen vor der Brust, was zum

Beispiel Gerechtigkeit angeht. Im Bereich

Diversität gibt es noch sehr viele Barrieren,

die es aufzubrechen, und alte

Strukturen, die es zu verändern gilt. Ich

finde es gut, dass ich in der Wirtschaft

viele Einzelpersonen und Organisationen

erlebe, die sich diesen Themen annehmen

und sich aufrichtig für faire und

menschlichere Arbeitsbedingungen für

alle öffnen. Das schafft Perspektive – für

uns als Menschen und für unser Miteinander.


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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit COMBINE entstanden.

FOTO: BURKO JAEGER FOTOGRAFIE

Büro? Was war das noch mal?

Die Arbeitswelt ändert sich. Viele Veränderungen setzten bereits vor der Pandemie ein und wurden in den letzten 18 Monaten ein regelrechter

Katalysator für die Transformation der Arbeitswelt. Hybrides Arbeiten im Büro und Homeoffice waren plötzlich keine Zukunftsideen

mehr, sondern Gegenwart. Inzwischen haben wir Erfahrungen mit New Work gesammelt, gute wie schlechte. Wir sind im New Normal

angekommen und fragen uns: Wie, wann und wo werden wir künftig arbeiten? Simone Endres, Senior Consultant bei combine, begleitet

Unternehmen aller Branchen bei der Entwicklung zukunftsfähiger Arbeitsorte. Im Interview gewährt sie einen Blick in die Future of Work.

Text

Doreen

Brumme

Simone Endres, wo und wie werden wir in

Zukunft arbeiten?

Ich habe keine Glaskugel (lacht). Aber ich wage

mit den Erfahrungen, die ich insbesondere in

den vergangenen Monaten mit unseren Kundinnen

und Kunden gesammelt habe, folgende

Prognose: überall. Wir werden dort arbeiten,

wo wir es am besten können und wo wir die

besten Ergebnisse erzielen. Unsere Arbeitswelt

wird flexibler, also orts- und zeitunabhängiger:

Gearbeitet wird nicht mehr nur am Stück, nicht

mehr nur im Büro, nicht mehr nur von morgens

bis abends oder umgekehrt. Stattdessen

werden wir die Zeiteinheiten, die wir mit Arbeit

füllen, verändern – und wir schieben Privates

immer mehr zwischen berufliche To-dos.

Brauchen wir überhaupt noch ein Büro?

Da bin ich mir sicher. Allerdings werden wir

das Büro neu denken müssen, damit es den

Anforderungen unserer neuen Arbeitswelt gerecht

wird. Ich sehe das Büro der Zukunft mehr

als unternehmerische „Base“. Dort begegnen

wir Kolleginnen und Kollegen, dort tauschen

wir uns aus, dort arbeiten wir gemeinsam an

Projekten. Diese Funktionen müssen gestärkt

werden. Der Vorteil des analogen Büros ist, dass

es unser urmenschliches Bedürfnis nach sozialer

Interaktion und Nähe stillt, so, wie es das

Homeoffice wegen der Distanz nicht schafft.

Wie können Unternehmen ihre Räume

entsprechend neu denken?

Die Unternehmen haben jetzt erste praktische

Erfahrungen mit New Work gemacht.

Je nachdem auf welcher Flughöhe sie derzeit

fliegen, starten sie mit:

1. dem Standort – „Hat unser Standort

Zukunft? Hat unser Unternehmen hier Zukunft?“

Dabei geht es um Strategie, Anbindung

an den Ort und Wertschöpfung vor Ort.

2. dem Gebäude – „Wie muss ein Gebäude

gestaltet sein, damit es zu unserem Unternehmen,

unserer Arbeitsweise passt?“ Dabei

geht es um Größe, Organisation und Struktur.

3. dem Raum – „Wie gestalten wir den

Raum? Wie bringen wir darin die Funktionen

unter, die unsere Arbeit ausmachen?“ Dabei

geht es um die Schaffung individueller Arbeitsplätze

und vielfältiger Arbeitsorte.

4. der Kultur – „Wie können wir die Identität

des Unternehmens im Arbeitsraum integrieren?

Welche Arbeitskultur wollen wir in

unseren Räumen leben?“ Dabei geht es um

Kommunikation ebenso wie um Werte und

soziales Miteinander.

Als Beraterinnen und Berater stellen wir

fest, dass nicht nur wirtschaftliche Faktoren

Unternehmen dazu bewegen, ihre Räume neu

zu denken, sondern die Impulse dafür auch von

den Mitarbeitenden selbst kommen, die nach

ihrer Zeit im Homeoffice ganz neue Anforderungen

an ihren Arbeitsplatz stellen. Wer ins Büro

geht, tut das in erster Linie nicht, um E-Mails

zu beantworten oder Berichte zu verfassen. Der

Gang ins Büro ermöglicht soziales Miteinander.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der

Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitsplätze?

Die Digitalisierung wirkt selbst als Katalysator

für die Transformation der Arbeitswelt – und

wurde von der Pandemie noch befeuert. Die

Art, wie wir miteinander kommunizieren,

hat sich in den letzten Jahren maßgeblich

geändert, sie funktioniert vernetzter und zeit-/

ortsunabhängiger denn je – nicht zuletzt aufgrund

der Digitalisierung. In Zukunft müssen

wir noch mehr darüber nachdenken, wie gute,

digitale Arbeitsumfelder gestaltet werden

können, und das geht weit über die Herstellung

hybrider Flächen, die remote arbeitende Kolleginnen

und Kollegen in ein Meeting im Büro

einbinden, hinaus.

Wie sieht das Büro der Zukunft aus?

Es muss Platz für Kommunikation, Kollaboration

und Gemeinschaft bieten. Ich denke bei

Future of Work aber nicht nur an die Büroflächen.

Wenn wir die starre Trennung zwischen

Arbeits- und Privatleben auflösen, dann muss

auch die Stadt als Communityfläche neu gedacht

werden. Jeder Ort kann Arbeitsort und

damit Teil des individuellen Arbeitsumfeldes

sein – und so manche Bürofläche der Gemeinschaft

dienen. Das eröffnet neue Optionen für

die Nutzung und Gestaltung von Immobilien

und schafft Potenzial für das Einsparen von

bebauten Flächen, was wiederum die städtische

Klimabilanz nachhaltig verbessern kann.

Welche 3 Tipps haben Sie für Unternehmen,

um Räume fit for Future zu machen?

One size does not fit all! Individuelle

1. Konzepte sind die Basis für erfolgreiches

Arbeiten. Schablonendenken ist oldschool.

Jedes Gebäude muss von innen, von

2. dort aus, wo die Nutzerinnen und Nutzer

arbeiten, gestaltet werden.

Nutzerinnen und Nutzer müssen befähigt

werden, das Potenzial des Arbeits-

3.

ortes auszuschöpfen.

Wie arbeiten Sie, wo ist Ihr Lieblingsarbeitsort

und was ist die eine Sache oder

Idee, die Sie mit sich tragen, wo immer Sie

arbeiten?

Ich arbeite hybrid, und das durchaus auch mal

innerhalb eines Tages. Zum Arbeiten nutze

ich gerne längere Bahnfahrten. Immer dabei

sind mein Handy, mein analoges Notizbuch

und meine Idee von Selbstdisziplin. Letztere

ist unabdingbar für die künftige Arbeitswelt:

Es gilt, diszipliniert zu arbeiten – und ebenso

diszipliniert nicht zu arbeiten. Das Verhältnis

muss zu mir passen.

Vielen Dank, Simone Endres, für diesen

spannenden Ausblick auf die Arbeitswelt

von morgen!

FOTO: LAURA THIESBRUMMEL

Simone Endres

Senior Consultant,

combine

Weitere

Informationen

unter:

combineconsulting.com


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Mehr Mut und

Menschlichkeit

Lea-Sophie Cramer ist Unternehmerin, Angel Investor und Keynote Speaker.

Die Gründerin hat viele Jahre Amorelie geführt und trat 2020 als CEO zurück.

Im Interview spricht Lea über den Mut, neue Wege zu gehen, über Softwareupdates

in der Bildung und über Wüstenpinguine.

Text Joschka Kuznik

Die New-Work-Bewegung hat viele

Dimensionen. Was macht die Zukunft

der Arbeit für dich aus?

Teil meiner Mission ist es, dass die Wirtschaft

und damit auch die Arbeit mutiger,

menschlicher und diverser wird. Es geht

nicht mehr darum, das letzte bisschen Logik

aus einer Person herauszubekommen,

sondern es geht darum, dass Leute sich

am Arbeitsplatz sicher und wohlfühlen

und in einem Setting sind, in dem sie das

Maximum geben können. Dazu gehört für

mich, den Menschen hinter der Position

zu sehen.

Das war bei mir auch nicht immer so.

Ich bin auch mit dem Verständnis aufgewachsen:

„Privates gehört nach Hause.“

Ich glaube aber, dass wir mit all unseren

Facetten zur Arbeit kommen sollten.

Themen zu Hause beeinflussen schließlich

auch die Arbeit. Das sollte zwar keine

Ausrede für schlechte Leistung sein, aber

eine Arbeitswelt, in der das anerkannt und

darauf eingegangen wird, führt zu einer

besseren Performance.

Zum Thema Menschlichkeit gehört

auch das Thema Flexibilität. Arbeitgeber

sollten sich darauf einstellen, wie Arbeitnehmer

am besten ihre Leistung bringen

können. Und das muss nicht an einem

bestimmten Ort oder zu einer bestimmten

Zeit sein. Es gibt Nachteulen und es gibt

Frühaufsteher. Warum müssen die alle

Nine to Five arbeiten?

In der klassischen Betriebswirtschaft

wird oft die Frage behandelt, wie Mitarbeiter

motiviert werden können. Sollten

Unternehmen sich aber nicht viel

öfter die Frage stellen, welche Teile der

Organisation demotivierend wirken?

Ich selbst habe 2018 Erfahrungen mit

Burn-out gemacht. Ich hatte eine Vorstufe

davon und dank therapeutischer Hilfe bin

ich da gut rausgekommen. Daraus habe

ich gelernt, was der Hauptgrund dafür ist,

dass Menschen in ein Burn-out verfallen

oder einfach nicht mehr leistungsfähig

sind. Menschen wollen sich wirksam und

wertvoll fühlen. Ich sehe es als Aufgabe

von Organisationen an, diese Selbstwirksamkeit

und Wertschätzung für ihre

Teammitglieder zu ermöglichen.

Wir als Arbeitgeber haben die Verantwortung,

die richtigen Menschen mit den

richtigen Fähigkeiten für unser Unternehmen

auszusuchen, sie weiterzubilden und

sie auch gehen zu lassen, wenn es nicht

mehr passt. Das heißt auch, Personen aus

einem Kontext zu nehmen, in dem sie

nicht weiterkommen. Ich denke da immer

an das Pinguin-Prinzip von Eckart von

Hirschhausen: „Wenn du ein Pinguin in

der Wüste bist, liegt es nicht an dir, dass

es nicht flutscht. Da bist du einfach nicht

in deinem Element.“ Daran glaube ich zu

100 Prozent. Für jede Person gibt es einen

Kontext, in dem sie ihre Stärken komplett

ausspielen kann.

Was ist dieser Kontext für dich? Was

treibt dich an?

Für mich ist das Unternehmertum, wie

für Designer die Mode, ein Weg, mich

auszudrücken. Dazu habe ich eine riesige

Portion Neugier. Ich bin unglaublich

interessiert daran, wie die Welt funktioniert,

wie Firmen funktionieren, wie

verschiedene Branchen funktionieren.

Ich beschäftige mich oft mit Dingen, mit

denen ich nie etwas zu tun haben werde

– zum Beispiel Gebäudesanierung. Ich

frage ich mich einfach: Wie funktioniert

eigentlich dieser Bereich und was müsste

man machen, wenn man dort erfolgreich

sein wollen würde?

Ich bin aber auch jemand, der Anerkennung

sucht. Viele sagen heute, dass du

dir die Anerkennung selbst geben musst.

Ich bin da nicht so streng. Ich möchte

anderen zeigen, dass ich was kann, und es

macht mir Spaß, mit meinen Fähigkeiten

in einen Wettbewerb zu gehen. Das ist wie

bei Leistungssportlern. Da würde man es

ja auch nicht schlecht bewerten, dass sie

viel trainieren und laufend untereinander

im Wettbewerb stehen. Das gehört einfach

dazu. Und bei Unternehmerinnen und

Unternehmern ist es ähnlich.

Nach sieben Jahren an der Spitze deines

Start-ups Amorelie bist du als CEO

zurückgetreten. Woher nimmst du den

Mut, neue Wege zu gehen?

Erfolgreiche Menschen unterscheiden

sich oftmals dadurch, dass sie mutiger

sind, sich aus Kontexten rauszunehmen,

die für sie nicht mehr zielführend sind –

wie der Pinguin in der Wüste. Ich würde

mir zuschreiben, dass ich ein Gespür dafür

habe, wann ein Umfeld nicht mehr zu

Erkenntnisgewinn führt.

Der Mut kommt auch daher, dass ich

weiß, dass ich für ein glückliches Leben

nicht so viel brauche: Ich würde auch wieder

in meiner Studenten-WG klarkommen,

wenn alles schiefgeht. Ich habe nicht diese

existenzielle Angst. Und ich habe totales

Vertrauen darin, dass ich Fähigkeiten und

Fertigkeiten erworben habe, die irgendwo

gebraucht werden. Ich weiß, dass ich anpassungsfähig

genug bin, in verschiedenen

Settings mein Glück zu finden.

Ich weiß, dass es von außen anders

wahrgenommen wurde. Mir wurde zum

Beispiel von vielen Headhuntern gesagt,

dass ich meinen Marktwert schädige,

Für jede Person gibt es

einen Kontext, in dem

sie ihre Stärken komplett

ausspielen kann.

wenn ich Amorelie verlasse, ohne direkt

eine neue Position zu starten. Zum Glück

bin ich ja aber kein Produkt, an mir hängt

kein Preisschild. Keiner kennt mich so

gut wie ich selbst, und deswegen kann

mir auch kein Headhunter sagen, was das

Beste für meinen Lebensweg ist.

Du hast 2020 ein „Year of Learning“

gemacht. Was war dein größtes Learning

und wie konntest du dies in diesem

Jahr umsetzen?

„Hard decisions, soft life – soft decisions,

hard life.“ Manche Entscheidungen sind

sehr hart und müssen auch betrauert

werden. Aber sie erleichtern dein Leben,

und zwar im Privaten wie im Beruflichen.

Danach habe ich in den vergangenen

Monaten gelebt.

Ich wollte dieses Jahr wieder gründen,

habe aber gemerkt, dass mein Set-up noch

nicht bereit ist. Ich wurde gerade am Kreuzband

operiert und humple immer noch

auf Krücken. Dazu bin ich mitten in einer

Coachingausbildung und habe viele andere

Projekte. Ich muss da auch ehrlich zu mir

sein: Es ist einfach noch nicht der Moment,

und jetzt verschiebe ich es um ein Jahr.

Das war solch eine harte Entscheidung,

hinter der man auch stehen muss, ohne

wehmütig zu sein. Mein Ziel ist es, auf jeden

Fall nächstes Jahr wieder zu gründen,

weil ich glaube, dass Unternehmertum der

Deckel für meinen Topf ist.

New Work funktioniert nur mit einer

mitarbeiterzentrierten Organisation.

Was, glaubst du, ist aktuell die größte

Baustelle bei traditionellen Unternehmenskulturen?

Meiner Meinung nach sind es drei

Hauptthemen, die Unternehmen zur Zeit

Bauchschmerzen bereiten. Ein Thema

ist auf jeden Fall Mitarbeiterengagement.

Laut Gallup-Index hat Deutschland nur 17

Prozent wirklich engagierte Mitarbeiter,

die sich mit ihrem Unternehmen verbunden

fühlen. Das heißt, über 80 Prozent

machen quasi nur Dienst nach Vorschrift.

Das ist der Hauptpunkt, an dem man

andocken muss. Wie bekomme ich die

Menschen wieder dahin, dass sie sich einbringen

wollen und dass sie die Arbeit als

positiven Teil ihres Lebens wahrnehmen?

Für traditionelle Unternehmen ist das eine

zentrale Frage.

Ein weiterer Teil ist die Transparenz und

Nahbarkeit in der Führung. Es gibt immer

noch sehr viele tradierte Führungsprinzipien,

bei denen Mitarbeiter nur wissen

dürfen, was sie in ihrer Position konkret

betrifft, weil mit zu viel Transparenz die

Konkurrenz vermeintlich die Zahlen herausfinden

kann. Dabei wird aber vergessen,

dass man damit dem Purpose, dieser Sinnhaftigkeit

der eigenen Arbeit, schadet.

Während der Corona-Pandemie hat man

zudem stark gemerkt, dass wir eine Innovations-

und Skillgap haben. Wir haben in

Deutschland einfach zu wenig Innovationstreiber

und einen riesigen Fachkräftemangel.

Von den Tools und Techniken, die

unser Leben in der Pandemie erleichtert

haben, kam keine Innovation aus Deutschland.

Wir werden einfach abgehängt, und

das bereitet mir wirklich Sorge.

Durch die Pandemie ist auch der Schrei

nach digitaler Bildung immer lauter

geworden. Kann das Bildungssystem

mit der rasanten Entwicklung in der

Wirtschaft überhaupt mithalten?

Nein, absolut nicht. 65 Prozent der heutigen

Grundschulkinder werden in Jobs

arbeiten, die es heute noch nicht gibt. Wie

können wir sie dafür ausbilden? Derzeit

noch gar nicht. Aber selbst die Dinge, die

wir machen können, tun wir aktuell nicht.

Digitalisierung ist immer noch ein Fremdwort

an vielen Schulen. Digitale Bildung

ist in Deutschland noch mit viel zu viel

Angst behaftet.

Natürlich braucht man logisches Denken,

Mathematik und Naturwissenschaften

– keine Frage. Dieser krasse Fokus auf

MINT-Fächer, den wir in Deutschland

immer noch haben, ist aber vielleicht

etwas überholt. Kreative Fächer sollten

mehr Beachtung finden, weil die nämlich

Innovation und Unternehmergeist

fördern.

Man darf Bildung nicht als in Stein

gemeißelt sehen, sondern muss sie als

sich veränderndes Kontinuum betrachten.

Wir müssen eine Art Softwareupdate in


Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de 7

der Bildung durchführen. Es ist nötig, dass

wir ein System etablieren, das viel schneller

auf die Veränderungen und die Bedürfnisse

reagieren kann, die die Kinder von morgen

haben. Und das nicht alle paar Jahre, sondern

als kontinuierlichen Lernprozess. Auch bei

der Bildung brauchen wir mehr Mut.

Worin siehst du die größte Disruption der

Arbeitswelt in den kommenden Jahren?

Die Vereinbarkeit von Leben und Arbeit

ist – auch durch Corona – viel stärker in den

Vordergrund gerückt. Unser Grundverständnis

von Arbeit hat sich stark verändert. Eine Hälfte

der Deutschen möchte nicht zum selben Arbeitspensum

wie vor der Pandemie zurück. Das

heißt nicht, dass Menschen nicht mehr arbeiten

wollen. Aber wir wollen nicht mehr arbeiten

wie vorher. Wir wollen nicht mehr an sinnlosen

Sachen arbeiten, die dann im Papierkorb landen.

Wir wollen nicht mehr unsere Zeiten aufschreiben

müssen, wenn es doch eigentlich um

unseren Output geht. Wir wollen als menschlich

gesehen werden und uns nicht als Nummer in

unserem Betrieb fühlen. Wir haben gelernt, dass

es effizientere Wege gibt, Dinge zu tun, und die

wollen wir auch nutzen können. Das wird eine

der großen Herausforderungen.

Dazu kommt natürlich auch die Generation

Z, die noch extremer ist als wir, als die Generation

Y. Wir waren schon die Hinterfragenden,

die immer wissen wollten, warum wir das alles

tun. Heute muss man jungen Menschen erst

einmal beweisen, warum sie für einen arbeiten

sollen. Das Machtverhältnis hat sich verändert,

und das ist nicht so schlecht. Man kann sich als

Arbeitgeber auch ein bisschen strecken dürfen.

Was sind deine Ziele für 2022?

Ich möchte gerne wieder gründen. Das ist

aber immer ein kreativer Prozess. Man

braucht das richtige Thema zur richtigen Zeit

mit dem richtigen Team. Das ist nicht so

einfach, so was lässt sich schwer planen. Ich

glaube trotzdem daran, dass es nächstes Jahr

was wird, und daran werde ich arbeiten. Ich

will wieder ein Unternehmen gründen und es

so aufbauen, wie Unternehmen der heutigen

Zeit laufen sollten.

FOTO: PATRYCIA LUKAS

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit WORKMOTION entstanden.

Wie ein neues Arbeitsmodell den Fachkräftemangel lindern kann

Diese Chance bietet Remote Work

für Unternehmen

Text Carsten Lebtig

Es ist eine paradoxe Situation: Während deutsche

Firmen teilweise verzweifelt junge, gut

ausgebildete Fachkräfte suchen, sind in Ländern

wie Spanien, Griechenland und Italien nach

wie vor überdurchschnittlich viele junge Menschen

ohne Arbeit. Was läge also näher, als den Mangel

in den einen EU-Ländern durch Fachkräfte aus

anderen EU-Ländern auszugleichen? Diese Idee ist

nicht neu, scheiterte aber in der Vergangenheit oft

an sprachlichen und kulturellen Hürden. Ausgerechnet

ein Arbeitsmodell, das in der Pandemie

aus der Not heraus in bisher nicht gekannte Dimensionen

ausgeweitet wurde, könnte eine Lösung

bringen, die zukunftsfähig ist: das Arbeiten aus der

Ferne, auch Remote Work genannt.

Wer die Zahlen auf dem europäischen Arbeitsmarkt

anschaut, erkennt das Potenzial. Laut

Eurostat hatten im August in den Ländern der EU

mehr als 2,8 Millionen Menschen unter 25 Jahren

keine Arbeit. Allein in Spanien, Griechenland und

Italien waren es zusammengerechnet mehr als

900.000. Das Potenzial von Remote Work ist jedoch

noch wesentlich größer, wenn man die Situation

weltweit betrachtet. In Indien und Brasilien gibt es

derzeit mehr als drei Millionen arbeitslose Menschen

zwischen 25 und 29, die mindestens einen

Bachelorabschluss haben.

Zugegeben, das Arbeiten über weite Distanzen

ist nicht für alle Branchen gleichermaßen gut

geeignet. Eine Studie von McKinsey zeigt jedoch,

dass in den Bereichen Finanzen, Versicherungen,

Management, wissenschaftliche und technische

Dienstleistungen das Potenzial für Remote-Work-

Arbeitsplätze am größten ist. Dort können bis zu

86 Prozent der Arbeit auch von außerhalb erledigt

werden, ohne dass Produktivität verloren geht.

Für Unternehmen bietet Remote Work auch mit

Blick auf die Arbeitskosten Vorteile. Während 2020

Carsten Lebtig

Gründer und

Geschäftsführer

von WorkMotion

eine Arbeitsstunde in Deutschland im Dienstleistungssektor

und im produzierenden Gewerbe im

Schnitt 36,70 Euro kostete, lag das Niveau in Spanien

bei 22,60 Euro, in Griechenland sogar bei 17,30

Euro (Zahlen laut Statistischem Bundesamt). Das

niedrigere Lohnniveau korrespondiert dabei mit

im Vergleich zu Deutschland geringeren Lebenshaltungskosten

in diesen Ländern.

Neue Firmen wie unsere HR-Plattform Work-

Motion erleichtern es zudem Unternehmen,

Arbeitskräfte im Ausland einzustellen. Sie bieten

Rechtssicherheit, kennen sich mit den jeweiligen

arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen aus und

nehmen ihren Kunden die Abwicklung der Lohnabrechnungen

ab. Und das nicht nur für EU-Staaten,

sondern für 160 Länder auf der ganzen Welt.

Weitere Informationen unter: workmotion.com


8

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Talente der Zukunft

wollen unabhängig sein

Die Journalistin und Unternehmerin

Laura Lewandowski spricht im Interview

über künstliche Intelligenz, Storytelling

und die Creator Economy.

Text Joschka Kuznik

Laura

Lewandowski

Journalistin und

Unternehmerin

Weitere

Informationen unter:

lauralewandowski.com

Wie stellst du dir die Zukunft der Arbeit vor?

Künstliche Intelligenz wird einen immer größeren

Stellenwert einnehmen – und genau das

ist gut so. Wir haben die einmalige Chance, uns

mehr denn je mit unserer Menschlichkeit, unserer

Leidenschaft und unserer Persönlichkeit

auseinanderzusetzen, ganz einfach weil wir

nicht mehr am Fließband stehen und stupide

Arbeiten erledigen. Ich selbst merke, wie viele

Tools mir als Journalistin den Alltag vereinfachen.

Ich kann so Dinge automatisieren, für

die ich sonst Leute einstellen müsste.

KI ist für mich demnach kein Jobkiller,

sondern ein Jobshifter. Neben den Chancen

birgt sie aber auch Herausforderungen: Die

vielen Optionen, unserer Kreativität freien

Lauf zu lassen, können unser Gehirn teilweise

sogar überstrapazieren. Unsere Aufgabe wird

es sein, Fokus zu erlangen, Prioritäten zu setzen

und unsere Kreativität zu erhalten. Dafür

müssen wir vor allem auch unsere psychische

Gesundheit ernst nehmen.

Du berätst Unternehmen im Bereich Storytelling.

Wofür braucht es in der Arbeits- und

Wirtschaftswelt Geschichten?

Ich hoffe, Unternehmen haben inzwischen

verstanden, dass sie nicht nur Leistungen

anbieten oder Produkte verkaufen können.

Sie sollten sich viel mehr auch in einer Aufklä-

rungsrolle sehen. Dazu kann jeder heute Social

Media nutzen, um ohne hohen Aufwand

auf Missstände aufmerksam zu machen. Das

kann zum Beispiel mit Statistiken, viel besser

aber noch mit Geschichten erreicht werden.

Mit Storytelling können wir Menschen auf

emotionaler Ebene erreichen, sie auf eine Reise

mitnehmen und sie so zusammenbringen.

Das ist natürlich nichts Neues: Alle Weltreligionen

sind im Grunde Geschichten. Heute

fördert zudem die digitale Vernetzung die Bildung

von Tribes, denen sich Menschen auch

über Ländergrenzen hinweg anschließen.

Jede Geschichte basiert auf bestimmten

Werten, Normen und Identifikationsmustern,

die auch im Unternehmenskontext wichtig

sind, um eine einheitliche Kultur zu schaffen.

Storytelling bringt dir aber nur dann etwas,

wenn du dich auch damit auseinandergesetzt

hast, was du eigentlich erzählen willst.

Werte und Anforderungen an den Job

verschieben sich stark – insbesondere bei

jüngeren Menschen. Was, glaubst du, ist die

zentrale Motivation der Generationen Y und

Z in der Arbeitswelt?

Die jüngeren Generationen haben Möglichkeiten,

die es früher einfach nicht gab. Viele von

uns haben eine gewisse finanzielle Sicherheit,

durch die es nicht notwendig ist, direkt nach

der Schule nur ans Geldverdienen zu denken.

Wir haben viel mehr Zeit zu reflektieren, Zeit,

länger zu studieren, uns international zu vernetzen

und zu informieren. Soziale Netze helfen

uns zu sehen, wie junge Menschen allein durch

ihre Kreativität und Innovationskraft berühmt

werden und wie einfach das sein kann.

Unabhängigkeit ist eine große Motivation

für junge Menschen, die allerdings unterschiedliche

Ausprägungen hat. Aus meiner

Sicht teilt sich die Generation Z in zwei Lager:

Die einen wollen große Fragen wie den Klimawandel

verstehen und auch direkt angehen,

und dann gibt es die, die sich mit 20 schon

einen Porsche leisten und früher Kinder

bekommen wollen. Auch diese Art von Unabhängigkeit

kostet – Reichtum und Wohlstand

sind hier aber in erster Linie die Motivation.

Während in Deutschland noch viel über

Influencer-Marketing gesprochen wird, bildet

sich in den USA bereits der Nachfolger:

die Creator Economy. Was ist das und wie

wird es sich auf die Wirtschaft auswirken?

Unsere Gesellschaft steht an der Schwelle

zu einer neuen Ära: Wir transformieren vom

Industrie- ins Informationszeitalter, und das

beeinflusst unser Leben in vielen wesentlichen

Bereichen. Für viele Menschen bedeutet

dies in erster Linie, selbstständiger und

unabhängiger zu werden, vor allem im Job.

Was bereits seit Jahren stetig zunahm, wurde

durch die Pandemie regelrecht befeuert:

Jeder, der Internetzugang hat, hat theoretisch

die Möglichkeit, sein eigener Chef zu werden

und damit Vermögen aufzubauen, das

a) maximale Flexibilität gewährleistet und

b) bei Weitem höher sein kann als in jedem

Angestelltenverhältnis – entweder indem er

Produkte verkauft, sein Wissen oder beides.

Hier sprechen wir von der Entwicklung in die

sogenannte Creator Economy, der Menschen

angehören, die ihr Gedankengut monetarisieren

oder dieses nutzen, um auf sich und ihre

Projekte aufmerksam zu machen.

Es entsteht also ein eigenes wirtschaftliches

Ökosystem, das es sicherlich schwieriger für

Unternehmen macht, junge Mitarbeiter zu

gewinnen. Die gefragten Talente fragen sich

nämlich: Warum soll ich mich anstellen

lassen, wenn ich aus eigener Kraft etwas

Eigenes auf die Beine stellen kann?

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit AON ASSESSMENT entstanden.

Young Talents –

so gewinnen Sie die Gen Z

In Zeiten des Fachkräftemangels

weiß die Generation

Z um ihren Wert. Vielfach

sind es heute daher die

Unternehmen, denen es

obliegt zu überzeugen,

während diese Rolle früher

den Bewerber*innen

zukam. Setzen Sie deshalb

auf virtuelles Recruiting und

gestalten Sie das Online-

Assessment in einem den

jungen Menschen vertrauten

Design. So gelingt es, Young

Talents zu begeistern und

erfolgreich zu werben.

Um die Gen Z zu gewinnen, lohnt die Frage, was

ihr im Berufsleben wichtig ist. „Waren es früher

beruflicher Status und Sicherheit, stehen für

die Jahrtausendkinder Freiheit, Individualität

und die Suche nach Sinn im Vordergrund“, erklärt Lorenz

Berg, Director Consulting beim internationalen Experten

für Personalauswahl und -entwicklung, Aon’s Assessment

Solutions. Die zwischen 1995 und 2010 geborenen

„Digital Natives 2.0“ sind in einer Wohlstandsgesellschaft

aufgewachsen, in der – scheinbar – alles möglich ist und

die von Umbrüchen wie der Klimakrise geprägt ist. Sie

fordern Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht.

Der Nachwuchs in den Unternehmen ist knapp.

„Digital Natives 2.0“ wissen, dass sie anspruchsvoll sein

können, und stellen klare Anforderungen an potenzielle

Arbeitgeber. Vor allem die Themen Sinn und Purpose

werden zunehmend wichtiger. Die Veränderung fängt

schon bei der Bewerbung an, die so kurz und bündig wie

möglich sein sollte, am besten per One-Klick. Denn die

Gen Z ist es gewohnt, in einer schnelllebigen, digitalen

Welt Informationen in Sekunden aufzunehmen. Die Lebenswelt

der Young Talents verändert die Ansprüche an

den Recruitingprozess, der für diese Generation zwingend

digital sein und im wahrsten Sinne des Wortes ein beidseitiges

Kennenlernen ermöglichen muss. „Das Kommunikationsmedium

der Wahl im Alltag der Gen Z sind Social-

Media- und Messengerdienste. Diese Medien sind dazu

gedacht, sich gegenseitig kennenzulernen und Informationen

auszutauschen. Look & Feel wurde von klein auf

verinnerlicht. Unternehmen sind also gut beraten, dieses

Format im Recruitingprozess richtig zu nutzen. Richtig

bedeutet in diesem Fall, den Purpose des Unternehmens

zu verdeutlichen: Das Warum entscheidet den Kampf um

knappe Talente“, erklärt Experte Lorenz Berg.

Top-Talente identifizieren

Für einen schnellen und effizienten Prozess bietet sich

daher ein Online-Assessment im Messengerstil an, das

neben situationsbezogenem Urteilsvermögen auch

Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten erfasst – und

Informationen zum Unternehmen vermittelt. So gelingt

es Ihnen, die Gen Z in einem ihr vertrauten digitalen

Umfeld im Recruiting anzusprechen. Erhalten

Bewerber*innen auf diese Weise Textnachrichten mit

spezifischen Fragen und Informationen, erhalten sie so

realitätsnahe Einblicke in die Organisation. Unternehmen

lernen Bewerber*innen so auf verschiedenen

Ebenen kennen – und diese die Unternehmen ebenso.

Mit einer so optimierten Candidate Experience steigern

Sie die Motivation der Gen Z und senken das Risiko, dass

die Besten den Prozess schon frühzeitig abbrechen.

Lorenz Berg

Director Consulting,

Aon Assessment

GmbH

Weitere

Informationen

unter:

assessment.

aon.de

Text

Anika Holfert


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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit NORECU entstanden.

NEW LEADERSHIP!

NEW LEADERSHIP?

Hat sich unsere Arbeitswelt wirklich so verändert, wie Fachartikel gern propagieren?

Für die Verkäuferin im Supermarkt, den Loader, der unseren Koffer ins Flugzeug bringt,

für Pfleger und Schwestern in Krankenhäusern?

Text

Marlind

Klopfer

Sie hat sich verändert und wird

dies auch weiter tun, aber nicht

sprunghaft, für manche mehr,

für andere kaum wahrnehmbar.

In diesem Wirrwarr sind viele

Unternehmen auf der Suche nach

dem Heiligen Gral, dem richtigen Weg, sich

zukunftsfähig aufzustellen, wirtschaftlichen

Erfolg und Menschlichkeit zu vereinen.

Dabei werden sie überschwemmt von Konzepten,

wie die Arbeit von morgen aussehen

soll. Einige fokussieren sich auf Methoden

mit dem Label Agilität. Andere stellen die

Zusammenarbeit in den Mittelpunkt, hybrid

selbstverständlich. Bestenfalls werden dazu

noch die Kompetenzen der Führungskräfte

unter die Lupe genommen und Agile Leadership

definiert.

Wo liegt der Ursprung der New-Work- Bewegung

und wo stehen wir heute?

Der Ansatz stammt aus den 70er-Jahren.

Das Theoriekonzept der neuen Arbeit

stellt die Entfaltung der Persönlichkeit, die

Selbstständigkeit und die Kreativität in den

Mittelpunkt. Es sollten noch viele Jahre folgen,

in denen Wachstum und Profitstreben

die Unternehmenskulturen prägten, Beruf

und Familie sich eher ausschlossen und die

vermeintlich starke Person an der Spitze die

Geschicke lenkte.

Leadership

zeichnet sich

vor allem durch

eine große

Verhaltensvariabilität

aus.

Mit dem demografischen Wandel, einer fortschreitenden

Globalisierung, der digitalen

Transformation und einer Veränderung der

Wertestruktur in unserer Gesellschaft rückten

die Gedanken von New Work mehr und

mehr in den Fokus. Die Corona-Pandemie

verwandelte sie schließlich zum regelrechten

Hype. Videokonferenzen zählen zu

unserem Daily Business und beschleunigen

dieses, die Offenheit für flexible Arbeitsmodelle

mit größeren Freiheitsgraden und

mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden

stieg deutlich.

Beobachtet man Unternehmen auf ihrem

Weg in diese neue Arbeitswelt, so fällt

schnell auf, dass es klare Profiteure und

einiges an Ernüchterung gibt. Die Entwicklung

der Start-up-Szene und vieler Tech-

Unternehmen wäre ohne die Ideen von New

Work nicht möglich. Das Erobern neuer

Märkte setzt schnelle Entscheidungen und

schnelles Wachstum voraus, ein von Individualisierung

und Flexibilisierung geprägtes

Arbeitsumfeld zieht kreative und selbstbestimmte

Mitarbeitende an. Manch anderes

Unternehmen musste trotz des Einsatzes

ganzer Beraterarmeen feststellen, dass das

Kanban Board kein Allheilmittel ist und

unklare Aufgaben und chaotische Prozesse

auch nicht durch New Work zu besseren

Ergebnissen führen.

Ob modern oder traditionell, am Ende

bleiben die gleichen Erfolgsfaktoren

entscheidend: Kunde, Produkt, Prozess,

Köpfe.

Müssen wir Arbeit komplett neu denken?

Wir sagen Nein. Unsere Arbeit mit unterschiedlichsten

Führungskräften aus

verschiedensten Branchen zeigt uns immer

wieder, dass Leadership sich vor allem

durch eine große Verhaltensvariabilität auszeichnet.

Erfolgreiche Führungskräfte sind

wandelbar, sie erreichen die ökonomischen

Ziele und verlieren den Menschen nicht

aus den Augen. Sie zeichnen sich durch ein

sicheres Gespür für die jeweilige Situation

aus und verfügen über ein breites Repertoire

an Methoden.

Genau diese Variabilität fordert unsere

heutige Arbeits- und Wirtschaftswelt – in

den unterschiedlichen Wirtschaftssektoren,

aber auch in den einzelnen Unternehmen,

wo der viel beschworene Generationenwandel

doch viel mehr einer Generationenintegration

entspricht. Der Kampf um

die Talente erfordert es, den Bedürfnissen

unterschiedlicher Generationen gleichzeitig

und über einen langen Zeitraum zu entsprechen.

Technologieoffene, selbstbestimmte

Jahrgänge treffen auf erfahrene Kollegen

mit einer hohen Bindung zum Unternehmen

und einem ausgeprägten Bedürfnis nach

Struktur und Richtung.

FOTO: NORECU EXECUTIVE SEARCH GMBH

Marlind Klopfer

Geschäftsführende Gesellschafterin,

Norecu Executive Search GmbH

Zeitgemäßes Leadership bedeutet

mehr als Homeoffice

Es formt und stärkt die Gruppe und nutzt

deren Intelligenz. Immer mehr Mitarbeitende

wünschen sich nicht nur Individualisierung

und Flexibilisierung, sie wollen

mitgestalten. Unternehmenslenker sollten

darin die Chance erkennen, die Breite der

Komplexität abzubilden und die Kreativität

zu erhöhen. Damit aus Mitwirkung am Ende

auch ein echtes Ergebnis wird, ist es wichtig,

einen Sinn für demokratische Prozesse und

Entscheidungen zu installieren. Führung

definiert sich nicht mehr über Status und

Ebene, sondern durch Leistung, Vorbild und

moralische Integrität – nicht von der Person,

sondern vom Ergebnis kommend. Leadership

legitimiert sich durch nachhaltige und

ganzheitliche Wirkungen. An dieser Stelle

dürfen wir Leader durchaus traditionell erleben:

mit klaren Werten, glaubwürdig und

immer im Dialog.

Als Unternehmerin ist es mir stets wichtig

gewesen, zwei Grundgedanken in meinen

Teams zu verankern: eine Fokussierung auf

die Bedürfnisse unserer Mandanten und

einen steten konstruktiv-kritischen Blick auf

unser Geschäft und die Art, wie wir es

betreiben. Die Gedanken und Ideen aller

Mitarbeitenden zu unseren Entwicklungspotenzialen

und der Erreichung unserer Ziele

sind dabei essenziell. Eigenverantwortung

und Gestaltungsspielraum unter dem Dach

einer gemeinsamen Vision und Strategie

sind die Basis unseres Erfolgs.

Die Norecu Executive

Search GmbH ist

eine 2012 gegründete,

branchenübergreifende,

national

und international

agierende Personalberatung

mit Hauptsitz

in München und

Niederlassungen

in Düsseldorf,

Hamburg und der

Schweiz. Das Team

um Geschäftsführerin

Marlind Klopfer

ist spezialisiert auf

die Besetzung von

Führungspositionen

der Ebene 1–3, Consulting

im Bereich

Human Resources

und Organisational

Performance sowie

Unternehmensnachfolge.

Mit der

Tochtergesellschaft

Norecu Executive

Outplacement

GmbH bietet man

darüber hinaus

Führungskräften

moderne und professionelle

Out- und

New Placements.

norecu.de


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Gute Arbeit braucht keine Leidenschaft

Jon Jachimowicz ist Assistant Professor für den Bereich Organizational Behavior an der Harvard Business School. Im Interview

klärt er Mythen rund um das Thema Leidenschaft auf und zeigt, wie die Organisationen der Zukunft aufgebaut sein sollten.

Text

Joschka Kuznik

Du bist der Meinung, dass wir unserer

Leidenschaft nicht nur in unserer Karriere

folgen sollten. Warum?

Unser größter Fehler liegt darin, dass wir

denken, Leidenschaft sei unveränderlich.

In der Realität ist Leidenschaft aber ein

sich stets wandelnder Teil unseres Lebens.

Wir denken oft, dass wir nie wieder das Gefühl

haben, arbeiten zu müssen, wenn wir

doch nur den richtigen Job finden würden.

Wir denken, dass es einfach ist. Dabei hat

das Wort „Leidenschaft“ selbst eine ganze

andere Bedeutung: nämlich die Fähigkeit,

Leid zu ertragen.

Viele denken zudem, dass es nur die eine

Leidenschaft gibt. Menschen bewegen aber

meist viele verschiedene Dinge und man

darf nicht erwarten, dass der Job alle diese

Bedürfnisse befriedigt. Solche Jobs gibt es

nicht, solche Menschen gibt es nicht. In verschiedenen

Bereichen des Lebens kann man

verschiedene Leidenschaften verfolgen.

Und das ist auch okay. Der Beruf ist nur ein

Teil unseres Lebens. Wir haben hier einfach

unrealistische Erwartungen.

Was können Unternehmen daraus lernen?

Wenn du als Unternehmen nur Menschen

einstellst, die für den Job brennen, verurteilst

du sie zum Scheitern. Denn wenn

deine Organisation nicht die richtigen Rahmenbedingungen

schaffen kann, werden

die Mitarbeiter zwangsläufig ihre Leidenschaft

für die Arbeit verlieren.

Wenn ich Managern die Frage stelle, was sie

in diesem Fall machen, sagt mir die große

Mehrheit von ihnen, dass sie diese Personen

kündigen würden. Das scheint für viele

bestimmt naheliegend. Dabei sollten wir die

Schuld genauso bei der Organisation suchen,

weil sie nicht für den richtigen Kontext gesorgt

hat, der es dem Mitarbeiter ermöglicht,

seine Leidenschaft aufrechtzuerhalten.

Die Gründe dafür können vielseitig sein.

Einer ist Überarbeitung. Je leidenschaftlicher

man an etwas arbeitet, desto mehr

Zeit und Energie steckt man in diese Arbeit.

Das führt aber auch zu Erschöpfung.

Unternehmen müssen verstehen, dass es

manchmal besser ist, die leidenschaftlichsten

Mitarbeiter nach Hause zu schicken.

Wie müssen Organisationen aufgebaut

sein, um Menschen mit ihren verschiedenen

Zielen und Bedürfnissen zu stärken?

Genau das ist die Herausforderung hinter

Diversity. In Unternehmen, in denen sich

die Menschen zu ähnlich sind, entsteht

schnell Gruppendenken. Es kommen keine

neuen Ideen auf und das Unternehmen

bricht zusammen.

Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen,

Zielen und Erfahrungen einzustellen,

heißt aber auch nicht automatisch,

dass die gesammelte Erfahrung auch

nutzbar ist. Besonders dann nicht, wenn

die psychologische Sicherheit nicht gegeben

ist. In einem psychologisch sicheren

Umfeld haben Menschen das Gefühl, sich

einbringen zu können und dass ihre Ideen,

Vorschläge und Bedenken gehört werden.

Eine gemeinsame Identität ist aber ebenso

wichtig. Es braucht eine Mission, einen

Purpose. Eine klare Unternehmenskultur

und gemeinsame Werte helfen, die Mitarbeiter

unter einer Flagge zu vereinen.

Viele Unternehmen haben das bereits

verinnerlicht. Sie verstehen aber häufig

noch nicht, dass selbst das perfekte

Arbeitsumfeld innerhalb einer breiteren

Gesellschaft besteht. Wie egalitär die Organisation

auch gestaltet sein mag, die tiefer

liegenden Ungleichheiten werden sich in

der Belegschaft abbilden.

Sind hierarchische Strukturen in Unternehmen

also unvermeidlich?

Ja. So etwas wie „keine Hierarchie“ gibt es

nicht. Menschen haben ein fundamentales

Verlangen nach Hierarchie und Status. Das

sieht man am Beispiel des Videospielentwicklers

Valve. Valve nennt sich selbst die flachste

Organisation. Es gibt keine Struktur, keine

Titel, keine Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter

sind vermeintlich auf dem gleichen Level.

Aber wenn man ehemalige Mitarbeiter fragt,

findet man heraus, dass es sehr wohl

Personen gibt, die mehr respektiert werden

als andere und einen höheren Status

innerhalb der Organisation haben.

Das ganze Interview lesen Sie auf:

erfolgundbusiness.de

FOTO: HARVARD BUSINESS SCHOOL

Jon M.

Jachimowicz

Assistant

Professor, Harvard

Business School

jonmjachimowicz

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit WORKDAY entstanden.

Drei Aspekte, um dem

Fachkräftemangel entgegenzuwirken

Laut der Bundesagentur für Arbeit fehlen derzeit etwa 1,2 Millionen Arbeitskräfte, davon zwei Drittel Fachkräfte. Unternehmen,

die bereits akut von diesem Mangel an Fachkräften betroffen sind, sehen sich dadurch in ihrer Geschäftsentwicklung gebremst.

Ein gezieltes Talent Management und die richtige HR-Software gelten als Lösungsweg, um dieser Herausforderung zu begegnen.

Text Kimberly Maucher-Lynch

Kimberly

Maucher-Lynch

Head of Talent

Acquisition Sales

DACH bei Workday

Den vollständigen

Employee Expectations

Report 2021

finden Sie unter:

workday.de

So reicht es nicht mehr aus, einzelne Kompetenzlücken

durch gezieltes Recruiting

oder einzelne Maßnahmen zu schließen.

Heute ist es wichtig, dass Unternehmen

aktiver werden, um Talente anzusprechen, weiterzuentwickeln

und nachhaltig zu binden. Gerade

in Zeiten der Unsicherheit brauchen Mitarbeitende

einen einfühlsamen Umgang mit Themen, die

ihnen wichtig sind. Die folgenden drei Aspekte

können im „War for Talents“ einen Unterschied

bei der Ansprache von Talenten machen: Continuous

Listening, Diversität und Inklusion sowie

eine positive Employee Experience.

Continuous Listening

In der Vergangenheit wurden die Bedürfnisse und

Problemlagen des Mitarbeitenden oft nur in einer

jährlichen Befragung berücksichtigt. Ein besseres

Verständnis darüber, wie es Mitarbeitenden geht

und was ihre Erwartungen sind, kann ein entscheidender

Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“

sein. Das Tempo des Wandels, den wir jetzt

erleben, erfordert das regelmäßige Einholen von

Feedback und den Aufbau eines ständigen digitalen

Kommunikationskanals, der genutzt wird, um

in die Belegschaft reinzuhören, wie mit Veränderungen

umgegangen wird und wie Mitarbeitende

dadurch beeinflusst werden. Hier kann moderne

HR-Software die Möglichkeit bieten, die relevanten

Unternehmensdaten zusammenzuführen und

dadurch eine hohe Transparenz zu schaffen. So

kann beispielsweise mittels intelligenter Feedback-Technologie

die aktuelle Stimmungslage

in der Belegschaft regelmäßig ermittelt werden

und – wenn nötig – rasch auf sich abzeichnende

Veränderungen reagiert werden.

Diversität und Inklusion

Unser Employee Expectations Report 2021 zeigte

bei den Mitarbeiterkommentaren zu Diversität

und Inklusion (D&I) einen Anstieg um mehr

als 30 Prozent im Jahr 2019. Diese Entwicklung

ist ein Anzeichen dafür, dass Mitarbeitende

von ihren Arbeitgebern immer öfter eine klare

Haltung zu D&I, zur Kommunikation neuer

Initiativen und ein offenes Ohr auf jeder Ebene

erwarten. Vielfalt ist der Schlüssel zum Aufbau

eines starken Talentpools. Unternehmen, die bei

der Talentakquise auf Diversität, Gleichstellung

und Inklusion setzen, haben bessere Chancen,

Fachkräfte anzusprechen und als Arbeitgeber zu

überzeugen.

Employee Experience

In der Pandemie haben sich die Ansprüche der

Mitarbeitenden an das Unternehmen gewandelt.

So haben Themen wie eine Flexibilisierung der

Arbeitszeitgestaltung und mentales Wohlbefinden

stärker an Bedeutung gewonnen. Die Gestaltung

einer positiven Employee Experience ist ein

wichtiges Element, um dem Fachkräftemangel in

Deutschland zu begegnen: Attraktive Arbeitgeber

zeichnen sich neben dem Gehalt, Sonderleistungen

und Karrierechancen auch durch immaterielle

Benefits aus, wie zum Beispiel Zugehörigkeitsgefühl,

Familienfreundlichkeit und ein insgesamt

sehr gutes Arbeitsklima.

Unternehmen, die flexibel auf die unterschiedlichen

Bedürfnisse und Lebensphasen des

einzelnen Mitarbeitenden eingehen und passende

Karrieremöglichkeiten bieten, können Top-

Talente langfristig ans Unternehmen binden, um

das kollektive Wissen und die Expertise im Unternehmen

zu halten sowie sich als attraktiver

Arbeitgeber zu positionieren.


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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit VON RUNDSTEDT entstanden.

Transformation ist

WORKFORCE

TRANSFORMATION

Neue Geschäftsmodelle brauchen kompetente Mitarbeiter.

In Zeiten leerer Arbeitsmärkte sollten Unternehmen die eigene

Belegschaft fit für die Zukunft machen.

Text Christian Summa

Christian Summa

Chief Consulting

Officer bei von

Rundstedt

Wie wird aus einer Taube

ein Kranich? Das

Kunststück einer

grundlegenden Transformation

haben sich viele

Unternehmen jedenfalls auf ihre Fahnen

geschrieben. Treibende Kraft ist vor allem

die Digitalisierung. Sie macht fast alles

neu: Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse,

Produkte und Dienstleistungen

und die gesamte Arbeitswelt. Alles geht

dabei Hand in Hand mit neuen Kundenwünschen

– und vor allem mit neuen und

komplexeren Aufgaben für die Mitarbeiter.

Die Anforderungsprofile vieler Mitarbeiter

haben sich deshalb in den letzten

drei Jahren bereits deutlich verändert, wie

die Studie „Workforce Transformation“

aus dem Hause von Rundstedt belegt. 15

Prozent der 540 Studienteilnehmer sehen

sogar, dass sich 40 Prozent der Anforderungsprofile

ihrer Mitarbeiter verändert

haben. Und diese Dynamik hält an. Die

Transformation der Unternehmen muss

mit der Transformation der Belegschaft

zusammengedacht werden.

Zuerst zählt die eigene Belegschaft

Gefragt sind also Mitarbeiter mit neuen

Skills. Doch der Markt für entsprechend

kompetente Leute ist so leer wie eine

Amtsstube am Freitagnachmittag. Trotz

attraktiver Arbeitgebermarke und smarter

Recruitingstrategie können viele Unternehmen

erfolgskritische Stellen nicht

mehr besetzen, erst recht nicht von heute

auf morgen. Und die Transformation

kommt ins Stocken.

Was also tun? Einen Denkimpuls gibt

uns die Papierfaltkunst; kommen wir

dabei kurz auf die Taube und den Kranich

zurück. Eine gefaltete Taube wird durch

Auffalten und Umgestalten zum Kranich.

Das Papier bleibt dasselbe – es braucht

nicht mehr für die Wandlung vom einen

zum anderen. Auch die Transformation

der Belegschaft kann mit den eigenen

Mitarbeitern gelingen. Wie jeder Vergleich

hat auch dieser seine Grenzen, aber mir

kommt es auf die Botschaft an: Bei einer

Workforce Transformation zählt zuerst die

eigene Belegschaft.

In Unternehmen steckt mehr, als

sie glauben

In größeren mittelständischen Unternehmen

und Konzernen gibt es einfach viele

engagierte und kompetente Leute.

Das Problem: Viele Unternehmen

kennen ihre Mitarbeiter nicht genau. Sie

haben kaum eine Ahnung davon, was ihre

Mitarbeiter wissen und können, welche

Kompetenzen und welches Potenzial

sie haben. Doch genau das detailliert zu

ermitteln, ist eine wichtige Grundlage

für eine Workforce Transformation, die

vom externen Personalmarkt weitgehend

unabhängig ist.

Dazu können Unternehmen die Kompetenzen

ihrer Mitarbeiter mit digitalen

Lösungen erfassen, analysieren und bewerten.

Sie gewinnen so ein strukturiertes

Bild des Status quo ihrer Zukunftsfähigkeit.

Viele Unternehmen, die diese Übung

Der Markt für

kompetente Leute

ist so leer wie eine

Amtsstube am

Freitagnachmittag.

zum ersten Mal machen, sind erstaunt,

was in ihnen steckt.

Transparenz über den Status quo ist

natürlich nur die eine Seite der Medaille,

die andere ist eine genaue Beschreibung

der Kompetenzen, die in Zukunft wichtig

sind. Mit Blick auf ein neues Geschäftsmodell

lässt sich Bereich für Bereich und

Rolle für Rolle klären, welche Future Skills

in den nächsten Jahren entscheidend

sind. Ergebnis ist ein klares Zielbild.

Vergleicht man den Status quo mit dem

Zielbild, wird klar, welche Mitarbeiter

grundsätzlich welche neuen Aufgaben

übernehmen können. Transparent wird

zudem, welches Wissen und Können die

Mitarbeiter dafür noch erwerben müssen.

Ein solches Matching geht auf Knopfdruck.

So kommt die Workforce

Transformation in Schwung

Innovative digitale Plattformen geben den

Mitarbeitern die Chance, sich aktiv zu zeigen:

Wenn sie ihr Profil selbst up to date

halten, können sie sich unternehmensweit

wirkungsvoll ins Spiel bringen. Und sie haben

die Möglichkeit, sich eigenverantwortlich

weiterzuentwickeln und ihre Karriere

zu gestalten.

Wer etwa vom Marketingnovizen zum

Data Miner werden will, erhält auf Basis

seiner Kompetenzen und des Profils des

angestrebten Jobs individuelle Empfehlungen

für gezielte Trainings und

Schulungen. Lange Seminare sind dabei

Schnee von gestern, moderne Programme

umfassen kompakte Lerneinheiten, meist

on the Job.

Den Mitarbeitern macht das in der

Regel Spaß, sie können das lernen und

anstreben, was ihnen wichtig ist und was

sie begeistert, und zwar beständig: Lernen

wird ein spannender Teil ihres Arbeitslebens.

Sie wachsen in die neuen Anforderungsprofile

hinein – Mitarbeiter- und

Unternehmensinteressen finden so

zusammen.

Der Personalmarkt 2.0 ist also vor allem

der interne Personalmarkt. Die Mitarbeiter

zeigen sich mit ihren Kompetenzen,

die sie beständig aktualisieren können.

Und HR und Führungskräfte sehen,

wer für welchen Job infrage kommt

und wie er darauf vorbereitet werden

kann. Die Workforce Transformation

kommt über diesen lebendigen Markt in

Schwung.

Davon profitieren alle Seiten

Dabei müssen alle mitmachen: die Mitarbeiter

genauso wie die Führungskräfte,

Personaler, die Arbeitnehmervertreter

und die Geschäftsleitung. Der eine oder

andere wird hier über seinen Schatten

springen müssen; ein interner Arbeitsmarkt

mit mobilen Mitarbeitern ist eben

etwas Neues. Daher braucht es eine kluge

Gesamtkonzeption des Prozesses mit einer

überzeugenden Kommunikation der Unternehmens-

und Entwicklungsziele, um

möglichst alle Beteiligten zum Springen

zu motivieren.

Denn die Chancen sind einfach überzeugend:

Die Mitarbeiter können in ihrem

angestammten Unternehmen ihren Weg

machen – und die Unternehmen haben

die Belegschaft, die sie für ihre Transformation

brauchen. Aus jeder Taube kann

ein Kranich werden!

Die vollständige

Workforce-Transformation-Studie

finden Sie unter:

rundstedt.de/

studie


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FOTO: TOBIAS WINKELMANN

Wer von euch …?

Wer von euch arbeitet manchmal spät abends noch oder am

Wochenende, um nicht mit ganz so viel Stress in den nächsten Tag zu

starten? Wer von euch schaut morgens als Erstes aufs Handy, bevor

er seinem Partner Guten Morgen sagt? Und wer von euch liegt nachts

manchmal wach, weil der Kopf noch rattert mit „wichtigen Themen“?

Text Nora Dietrich

Falls ihr auch nur einmal

heimlich genickt habt, kann

ich euch beruhigen: Ihr seid

definitiv nicht allein. 42

Prozent von uns fühlen sich ausgebrannt,

47 Prozent rennen hechelnd

dem Workload hinterher, und 55

Prozent stehen unter so hohem

Zeitdruck, dass Pausen eher zu einer

vermissten Illusion statt einer gelebten

Regeneration geworden sind.

Oft fühlen wir uns damit allein.

Nach 20 Monaten hybrider Arbeit

sehnen wir uns nach emotionaler

Nähe im Team, einer Atempause

und neuen Antworten auf die Frage:

Wie können wir in Zukunft unsere

bestmögliche Arbeit machen und

trotzdem dabei gesund bleiben?

Wie Autorin Anne Lamott schon

sagte: „Almost everything will work

again if you unplug it for a few

minutes, including you.“ Doch dafür

brauchen wir Organisationen, die

„Mentale Gesundheit“ mit auf die

Agenda nehmen und eine Kultur

fördern, in der es okay ist, auch

mal Nein zu sagen, statt das vierte

Projekt überfordert anzunehmen. In

der es okay ist, die Maske des Erfolgs

auch mal abzusetzen und offen über

unsere Gefühlswelt zu sprechen. In

der es okay ist, mehr zu sein als ein

„The

future of

work is

human.“

Nora Dietrich ist

Psychotherapeutin

und Speakerin.

Als Mental Health

Advocate berät sie

Unternehmen im

mitarbeiterorientierten

Organisationsdesign.

Weitere

Informationen unter:

noradietrich.com

„Talent“, das performt, KPIs erfüllt

und Innovation vorantreibt. In der

es okay ist, einfach Mensch zu sein,

mit unseren Lebenskontexten,

Emotionen und leeren Batterien.

Denn im vergangenen Jahr

haben wir, zum Teil schmerzhaft,

gelernt, dass wir für gesundes,

hybrides Arbeiten mehr brauchen

als spannende Projekte, Flexibilität

und Autonomie. Sondern

dass es genauso emotionale Nähe,

Menschlichkeit und Support sind,

die uns als sozialer Klebstoff im

Team zusammenhalten und uns

ermöglichen, wirklich unsere bestmögliche

Arbeit zu machen. Und

das sollte doch das Ziel sein.

Was können wir also konkret

tun, um unsere Teams mental zu

unterstützen und so resilienter in

die Zukunft zu gehen?

Es gibt zwar leider keinen Blueprint

für „Mental Health at Work“,

aber es gibt einen Ort, an dem viele

Antworten bereits sehnlichst auf

uns warten: in unseren Teams.

Fragt sie offen und mit der Intention

zur Veränderung:

1

2

Wie geht es euch im Moment?

Also wirklich?

Was braucht ihr, um eure

bestmögliche Arbeit zu machen?

Und was hält euch gerade

davon ab?

3

Wie können wir euch unterstützen?

Traut euch, auch nach der Pandemie

mit längst verstaubten Tabus

zu brechen. Lernt gemeinsam, wie

emotionale Nähe auch auf Distanz

möglich wird. Bietet Mental-

Health-Ressourcen für Krisenzeiten

und co-designt neue Wege der

Zusammenarbeit, die nachhaltig

beides fördern: Performance UND

mentale Gesundheit. Erfolg UND

Menschlichkeit. Wachstum UND

Nähe. Denn unsere Kultur ist nicht

nur, was passiert, sondern auch,

was nicht passiert.

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit 42 HEILBRONN entstanden.

HEILBRONN

Anders lernen bei der 42 Heilbronn

Text Thomas Bornheim

Im Juni 2021 hat unser Team die 42 Heilbronn

für unsere ersten 120 Studierenden eröffnet.

Die 42 ist international erprobt: Über 10.000

Studierende lernen in über 20 Ländern das Programmieren

im Team und anhand von umfangreichen,

praxisnahen Projekten. Gemeinsam mit

der 42 Wolfsburg bieten wir dieses Modell nun in

Deutschland für über 300 aktiv Studierende an.

Zuvor habe ich 14 Jahre mit Google in Irland,

Indien und den USA gearbeitet. Was hat Google so

erfolgreich gemacht? Es war ein kleines Projekt,

bei dem sich ein eigentlich fachfremdes Team “aus

Spaß” damit beschäftigt hat, wie Anzeigen auf der

Suchseite auftauchen könnten. Das Projekt wurde

für Google zur goldenen Gans, die auch heute

noch fleißig ihre Eier legt.

Digitale Wertschöpfung entsteht da, wo Menschen

aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenkommen,

und sich gemeinsam an Problemen

schulen. Ich habe das Lernen und Arbeiten bei

Google nie als „zukünftig“ erlebt. Im Vergleich

zur Unternehmenskultur, die ich in Deutschland

erlebt habe, war es schlichtweg effektiver. Wenn

ich etwas Nützliches herausfinde, teile ich es

direkt mit anderen. Wenn ich etwas sehe, dass

verbessert werden kann, dann gebe ich konstruktives

Feedback. Ziele werden gemeinsam definiert,

Lösungen gemeinsam gefunden.

In Deutschland lieben wir die Theorie.

Wir wünschen uns ein Rezeptbuch, das genau

so viel Fachkräfte produziert, wie es die Industrie

gerade braucht. So lange kein neuer Masterplan

steht, muss so weitergemacht werden, wie alles

ist. Ein Bildungsmechanismus aber, der die

Menschen in Fächer spezialisiert, kann schwerlich

auf die neuen, interdisziplinären Arbeitsweisen

in großen Teams vorbereiten. Oder

sich an einer Industrie orientieren, in der sich

immer wieder neue technische Paradigmen durchsetzen.

Thomas Bornheim

CEO, 42 Heilbronn

Um dieser Herausforderung zu begegnen, entstehen

in allen Schulformen in Deutschland alternative

Bildungsangebote, die praxisnahe Fähigkeiten

vermitteln. Leben und Lernen in der Community

– das bietet auch die 42 Heilbronn den Studierenden.

Beim Programmieren geht es darum, mit

Werkzeugen umzugehen, die alle zwei bis drei

Jahre noch mächtiger und komplexer werden.

Und es ist dabei ein Punkt erreicht, in dem

Produkte nur noch in Gruppen entstehen können.

Es geht zunehmend darum, die Arbeit anderer zu

verstehen und gemeinsam nach den besten

Lösungen zu suchen. Ich freue mich darüber, dass

die 42 in Deutschland so gut ankommt, und viele

Unternehmen bereit sind, neue Wege in der

digitalen Ausbildung zu erproben.

Weitere Informationen unter: 42heilbronn.de


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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit HELLOFRESHGO entstanden.

FOTO: HELLOFRESHGO

Ein voller Kühlschrank im Büro

zieht an wie ein Magnet!

Die Berliner HelloFreshGO GmbH versorgt Tausende Mitarbeiter*innen von Unternehmen in Deutschland rund um die Uhr mit frischem

Essen – dort, wo sie arbeiten. Dr. Markus Schneider, CEO des Start-ups, erklärt im Interview, wie ein smarter Kühlschrank dazu beiträgt,

dass Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen – auch in pandemischen Zeiten.

Text Doreen Brumme

Dr. Markus

Schneider

CEO, HelloFreshGO

Weitere

Informationen unter:

hellofreshgo.de

FOTO: HELLOFRESHGO

Dr. Markus Schneider, Ihr HelloFreshGO-

Kühlschrank steht in Büros von Unternehmen

und in den Räumen von Berufsfeuerwehren,

Polizeistationen, Krankenhäusern – Sie sind

damit mittendrin in der deutschen Arbeitswelt:

Was geschieht dort gerade und wie

gelingt den Menschen vor allem der Spagat

zwischen Arbeiten im Office und im Homeoffice,

den die Pandemie vielen abverlangt?

Wir beobachten aktuell, dass sich viele Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, sowohl in unserem als

auch in den Unternehmen, die wir deutschlandweit

mit unserem Essen versorgen, nach der Zeit

im Homeoffice sehr klar zum Arbeiten im Office

bekennen. Die anfängliche Euphorie über die

Vorteile, die das Arbeiten daheim durchaus bietet,

ist spürbar abgekühlt. Vielen fehlte dort das

Hand-in-Hand mit den Kolleginnen und Kollegen

und der persönliche Austausch dabei. Führungskräfte

berichteten uns zwischendrin von nachlassendem

Teamgeist und sinkender Leistung – und

machten dafür auch die geringere Wirkkraft ihrer

Führung über die Long Distance verantwortlich.

Mein persönlicher und zunehmender Eindruck

als Geschäftsführer eines Unternehmens

ist, dass das Arbeiten auf Abstand zwischen mir

und meinem Team teils dazu führte, dass wir

austauschbarer füreinander wurden. Der fehlende

persönliche Kontakt schwächte die kollegiale

Bindung zwischen uns und damit unsere Stärke

als Team. Umso wichtiger ist es, rechtzeitig gegenzusteuern

und den Teamgeist zu stärken.

Wie gelingt das Unternehmen in Krisenzeiten

wie diesen?

Als Arbeitgeber muss ich für meine Angestellten

attraktiv sein. Gerade in schwierigen Zeiten sollte

ich als Führungskraft in die Mitarbeiterbindung

investieren. Denn sie ist eine Konstante für

meinen Unternehmenserfolg. Attraktiv bin ich

als Unternehmen zum Beispiel, wenn ich mein

Team überdurchschnittlich gut bezahle. Doch

ein hohes Gehalt allein zieht die Menschen nicht

ins Büro, schon gar nicht in der Krise. Das haben

wir gesehen. Die Frage ist also: Wie mache ich

die Arbeitsplätze inhouse so attraktiv, dass die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort, sobald

sie die Wahl haben, zumindest ebenso gerne

arbeiten wie daheim?

Unsere hauseigene Unternehmensphilosophie

fußt darauf, dass wir alle freiheitsliebende Individuen

sind, die sich am Arbeitsplatz wohlfühlen

wollen. Als Führungskraft weiß ich zudem, dass

aus dem Wohlgefühl heraus Bestleistung wachsen

kann. Was braucht mein Team also, um sich

wohlzufühlen?

Essen …?

Genau! Essen ist ein Grundbedürfnis. Es ist zugleich

Teil unserer Kultur und kann auch ein sehr

wichtiger Teil der Unternehmenskultur werden,

gerade dann, wenn die herkömmlichen Verpflegungsmöglichkeiten

wie Restaurants und Cafés

im Umfeld des Office wegen Maßnahmen gegen

die Virusausbreitung geschlossen, auf Dauer

schlicht zu teuer oder gar zu weit entfernt sind.

Unternehmen, die sich einen unserer mit

frischem und sogar individualisierbarem Essen

bestückten Kühlschränke ins Haus holen, bieten

ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen

Benefit, der deren Grundbedürfnis nach gesunder,

schmackhafter und abwechslungsreicher

Ernährung deckt. Doch nicht nur das: Zugleich

stillen sie damit den in uns allen innewohnenden

Hunger nach sozialem Kontakt. Denn unser

smarter Kühlschrank wird, strategisch platziert

in der Bürolandschaft, zum sozialen Treffpunkt

– und damit zu dem Ort im Büro, an dem Wissen

und Ideen aufeinandertreffen, Kreativität sprudelt,

Probleme gelöst werde, kurz: einem Ort, wo

der Teamgeist lebt.

Gibt es weitere Benefits, mit denen Unternehmen

die Präsenz ihrer Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter wertschätzen können?

Die gibt’s. Angebote aus den Bereichen Sport

oder Gesundheitsmanagement beispielsweise.

Allerdings wecken Investitionen in Mitgliedschaften

bei Sportvereinen/-klubs, in Büromassagen

oder Fortbildungen den Teamgeist erfahrungsgemäß

nicht so leicht und wirkungsvoll

wie eine Investition in unser Konzept „Essen am

Arbeitsplatz“. Denn Sport, Massage und Fortbildung

führen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

nicht so regelmäßig zusammen wie unser

lecker gefüllter HelloFreshGo-Kühlschrank oder

sprechen schlicht nicht alle Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter an.

Wir haben mittlerweile auch Kunden, die mit

unserem HelloFreshGO-Bistro die Gelegenheit

dafür schaffen, dass die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter ihre Mahlzeiten gemeinsam zubereiten

und bei entsprechender Möblierung auch

gemeinsam essen. Dabei beobachten wir: Im Bistro

treffen sich alle, vom Azubi bis zum Boss. Dort

werden Lunchdates über Abteilungen hinweg abgehalten,

Feedbackgespräche geführt und Erfolge

gefeiert – so geht Arbeiten im Büro zukünftig!

Vielen Dank für das Gespräch, Dr. Markus

Schneider!


14

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DIE NEUE

GENERATION

DER CORPORATE

BENEFITS

Schon in wenigen Jahren wird auf unserem Arbeitsmarkt

kaum noch etwas so sein, wie es heute ist. Die Babyboomer

gehen in Rente, die Generationen Y und Z übernehmen

gänzlich das Ruder, die Digitalisierung wird zu neuen und

wahrscheinlich auch weniger Jobs führen. Vor diesem

Hintergrund stellt sich die Frage, welchen Wandel dies beim

Thema „Corporate Benefits“ mit sich zieht. Statt Eckbüro,

Bahncard oder Kickertisch weiter zu denken, möchte ich zu

fünf vielleicht unerwarteten Benefits inspirieren, die essentiell

für die Arbeitswelt der Zukunft sein dürften – eigentlich auch

schon für die Gegenwart.

Text Elly Oldenbourg

Elly Oldenbourg

Managerin, Unternehmerin, New Work & DEI Advokatin

FOTO: XENIA BLUHM

1

Digitalisierung und Kollaboration:

Automatisierte, schnelle Geschäftsprozesse,

schnell verfügbare Informationen und

agile Kollaborationstools wirken gegen Silos

und helfen, Hierarchien zu überwinden.

Nicht nur deshalb wirken sie extrem anziehend

auf Menschen, in deren Leben digitale

Plattformen sowieso selbstverständlich sind.

Sorgen Sie außerdem für reibungslos funktionierende,

moderne Hard- und Software,

die auch privat genutzt werden kann, nur

dann sind auch größere Unternehmen auf

dem Minimum angekommen, um mit agilen

Start-ups mithalten zu können.

2

Transparenz statt Politik: Die meisten

agilen Arbeitsmethoden haben den

wunderbaren Nebeneffekt, dass sie politische

Spielchen erschweren. Unternehmen und

Teams sollten diese Qualitäten kultivieren,

wo sie nur können. Denn je transparenter

Entscheidungen getroffen werden, desto fairer

werden sie wahrgenommen, umso mehr

Synergien und empfundene Selbstwirksamkeit

werden gefördert. Welchen besseren Benefit

kann es geben, als die Aussicht darauf,

sich nicht erst durch ein unternehmenspolitisches

Dickicht schlagen zu müssen, bevor die

eigene Arbeit und Impact sichtbar werden?

3

Flexibilität und Vertrauen: Genügend

Raum und Zeit für Sorgearbeit, Selbstfürsorge

und gesellschaftliches Engagement

sind keine Nice-to-haves mehr, sondern

fundamental für die mentale und physische

Gesundheit – und ein riesiger Hebel, um

für die Hälfte der potenziellen Arbeitskräfte

besonders attraktiv zu sein: Frauen. Tolerieren

Sie deshalb nicht nur flexible Arbeitszeitmodelle,

sondern fördern Sie sie aktiv.

Als Führungskraft noch besser: Machen Sie

es selbst vor. Etwa mit Modellen wie Teilzeit

oder Jobsharing. Auch wenn alle Vollzeit

arbeiten, entscheiden Sie gemeinsam über

unverhandelbare Zeiten, bei denen alle

präsent oder erreichbar sein müssen. Die

restlichen Zeitfenster werden zur individuellen

Knetmasse deklariert! Das stärkt

Eigenverantwortung und Vertrauen – einen

der stärksten Motivatoren überhaupt.

4

Wertekongruenz und menschliche

Führung: Das Schlagwort Purpose

kennen wir inzwischen alle. Es wird aber

bei einer Worthülse bleiben, so lange

Arbeitnehmer*innen die Werte des Unternehmens

nicht alltäglich erleben und immer

wieder sehen, wie sie persönlich darauf

einzahlen. Ob das gelingt, steht und fällt mit

wirklich gutem Leadership. Investieren Sie

in die richtige Aus- und Weiterbildung von

Führungskräften - vor allem darin, zu führen

(nicht nur zu managen) und immer wieder

für das “Warum” zu begeistern. Nur dann

werden Werte und Führung auch als Benefit

empfunden - wenn sich Führungskräfte

nicht mehr in erster Linie durch fachliche

Kompetenzen, sondern vor allem durch

menschliche Qualitäten wie Empathie,

Kommunikationsstärke, Offenheit und der

eigenen Lernfähigkeit auszeichnen.

5

Vielseitigkeit – proaktiv und vorsätzlich:

In einer Welt mit global vernetzten

Märkten ist die Auseinandersetzung mit

vermeintlich Unbekanntem und der

Vielfältigkeit der Menschen und ihrer

Bedürfnisse eigentlich kein Benefit, sondern

absoluter Hygienefaktor. Er muss aus

heutiger Sicht aber trotzdem genannt

werden. Machen Sie Vielfältigkeit, Chancengleichheit

und Inklusion in Ihrem Unternehmen

zum erklärten Ziel. Denn kaum ein

anderer Hebel führt zu mehr psychologischer

Sicherheit bei Angestellten und dem

Gefühl, ihr ganzes Selbst in die Arbeit

einbringen zu können - ein Potentialentfalter,

der mit keinem Geld der Welt aufzuwiegen

ist. Und wem das zu weich argumentiert

ist: Unternehmen mit divers zusammengesetzten

Teams sind bereits heute nachweislich

erfolgreicher und innovativer als

Unternehmen, die diesen Benefit noch

ausblenden.

Weitere

Informationen

unter:

ellyoldenburg.de

Ellys Onlinekurs:

new-workonlinekurs.de

Viel Menschlichkeit, wenig

Politik und glaubhafte

Werte: Das sind die

Corporate Benefits, die wir

wirklich brauchen.


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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit HAYS entstanden.

Die Angst geht um:

Führung in der Krise?

In den oberen Etagen vieler Unternehmen flüstern sich Managerinnen und Manager immer

öfter eine Frage zu: „Wenn sich alle selbst organisieren, was ist dann eigentlich noch Chefsache?

Was habe ich noch zu melden, wenn alle agil und frei von Hierarchien arbeiten?“ Unsicherheit

geht um und bei einigen auch die Angst. Wir Führungskräfte waren doch immer die, die gesagt

haben, wo es langgeht! Und jetzt?

Text Dirk Hahn

Jetzt sind diese Zeiten vorbei. Und

wie immer bei tiefgreifenden Veränderungen

ist der harte Gegendruck

bereits zu spüren. Wie in

so vielen Bereichen, wirkt auch

hier Corona als Brandbeschleuniger. In

unserer aktuellen Studie „Zwischen Vertrauen

und Kontrolle“ geben 70 Prozent

der befragten Führungskräfte an, dass

ihnen die Führung vor dem Hintergrund

der fehlenden räumlichen und persönlichen

Nähe zu den Mitarbeitenden schwerfällt.

Kontrollverlust – nichts schmerzt

Führungskräfte anscheinend mehr. Die

typische Reaktion: Micromanagement und

digitale Kontrollen. So versuchen derzeit

viele Managerinnen und Manager in den

Griff zu bekommen, was ihnen wohl längst

entglitten ist. Denn diese Lektion müssen

wir wohl jetzt alle lernen: Straffe, gut

durchorganisierte Arbeitsprozesse nebst

permanenter Effizienzsteigerung führen

nicht mehr zum Ziel. Wer konventionell

führt, verliert die Führung. Denn die

Mitarbeitenden erleben sich in solchen

Gefügen nur als Räder im Getriebe, sie

funktionieren, sind austauschbar. Dieses

Gefühl haben laut unserer Studie bereits

45 Prozent der befragten Beschäftigten.

Es ist nur eine Frage der Zeit, dass diese

Mitarbeitenden das Weite suchen.

Die hybride Arbeitskultur mit ihrer Standortunabhängigkeit

führt uns vor Augen,

dass das Gegenteil von dem notwendig

ist, was viele Führende derzeit praktizieren:

Nicht noch mehr kontrollieren und

ansagen, sondern wahrnehmen, zuhören,

ernstnehmen. Und zwar regelmäßig, direkt

und persönlich. Wer das tut und wirklich

gut zuhört, was die Mitarbeitenden

bewegt, was sie motiviert, was sie nervt,

was sie bremst und was sie vermissen, der

ist auf dem richtigen Weg. So wird er lernen:

Ökonomische Erfolge und empathisches

Leadership schließen sich nicht aus.

Sie gehören zusammen – mehr noch – das

eine folgt aus dem anderen. Wer hätte das

früher gedacht?

Viele sind bereits auf dem Weg und sammeln

Erfahrungen mit neuen Modellen

und Instrumenten. Sie praktizieren New-

Work-Ansätze, geben Freiräume, sprengen

Wissenssilos und kommunizieren auf

Augenhöhe. Ein erster Schritt.

Wer so angefangen hat, der kann mit einem

zweiten Schritt gleich weitermachen

und mal genau hinsehen, wer da so eigentlich

arbeitet in seinem Unternehmen,

Bereich, Abteilung, Team. Wen habe ich

da in all den Jahren eigentlich eingestellt

Kontrollverlust – nichts schmerzt

Führungskräfte anscheinend mehr.

Dirk Hahn CEO Hays Germany and EMEA

und befördert? Und nach wem suche ich

eigentlich immer wieder, wenn ich suche?

Es gibt wohl kaum eine Führungskraft,

die nicht irgendwann mal in die Falle des

„unconscious bias“ getreten ist. Das kenne

ich von mir selbst auch gut und es ist

sehr menschlich. Man sucht immer nach

denselben Mustern, nach eigenen Vorlieben

und nach Kriterien, die nie jemand

in Zweifel zieht. Das gibt Sicherheit und

schafft Kontinuität. Die Schattenseite:

Nicht selten entstehen recht uniforme

Teams, die immer dieselben Ideen produzieren,

in denen niemand jemanden

wirklich inspiriert, niemand widerspricht,

ausbricht, übertreibt. Vielfalt ist kein Zeichen

sozialen Engagements für mich, sondern

ein Asset und ein Zeichen moderner

Führung. Sie respektiert unterschiedliche

Lebensentwürfe und Perspektiven (und

profitiert davon). Sie schafft Rahmenbedingungen

für solche, die eben nicht dem

Muster entsprechen und sorgt dafür, dass

sie sich entfalten können. Und das alles in

diese Richtung mit Augenmaß verändern.

„Wenn sich alle selbst organisieren, was ist

dann eigentlich noch Chefsache?“, fragen

sie sich auf den Fluren der oberen Etagen.

Die Antwort ist einfach: Chefsache ist, ein

Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende

bestens in all ihren Talenten

entfalten können. Chefsache ist, diverse

Teams zu bilden, die kreativ und produktiv

sind. Chefsache ist, ein Mindset zu

etablieren, in dem nicht einfach gefolgt,

sondern im Sinne des Unternehmens

hinterfragt wird. Wer sich das alles traut,

wird mehr Gefolgschaft ernten als jeder

Boss vergangener Tage.

FOTO: HAYS AG

Weitere

Informationen unter:

hays.de

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