FUTURE OF WORK

EINE UNABHÄNGIGE KAMPAGNE VON MEDIAPLANET 

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FUTURE OF WORK 

NICHT VERPASSEN: 

The Power of Discomfort 

Vera Strauch im Interview 

Seite 4 

Don’t follow your passion! 

Warum gute Arbeit mehr 

braucht als Leidenschaft, 

erklärt Jon Jachimowicz 

Seite 10 

Mental Health 

Psychologin Nora Dietrich 

über gesunde Organisationen 

Seite 12 

Mission 

Menschlichkeit 

Lea-Sophie Cramer über schwere 

Entscheidungen, Anerkennung und ein 

neues Grundverständnis von Arbeit.

2 

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Wie wollen wir arbeiten? 

Lea-Sophie 

Cramer 

Unser Grundverständnis von Arbeit 

hat sich stark verändert. Wir 

wollen nicht mehr an sinnlosen Sachen 

arbeiten, die dann im Papierkorb 

landen. Wir wollen nicht mehr unsere Zeiten 

aufschreiben müssen, wenn es doch eigentlich um unseren 

Output geht. Wir wollen als menschlich gesehen werden 

und uns nicht als Nummer in unserem Betrieb fühlen. 

Nora Dietrich 

Im vergangenen Jahr haben wir, zum Teil 

schmerzhaft, gelernt, dass wir für gesundes, 

hybrides Arbeiten mehr brauchen als spannende 

Projekte, Flexibilität und Autonomie. 

Sondern, dass es genauso emotionale Nähe, 

Menschlichkeit und Support sind, die uns als 

sozialer Klebstoff im Team zusammenhalten und 

uns ermöglichen, wirklich unsere bestmögliche Arbeit 

zu machen. Und das sollte doch das Ziel sein. 

Laura 

Lewandowski 

Unsere Gesellschaft steht an der Schwelle 

zu einer neuen Ära: Wir transformieren 

vom Industrie- ins Informationszeitalter 

und das beeinflusst unser Leben in vielen 

wesentlichen Bereichen: Für viele Menschen 

bedeutet dies in erster Linie, selbstständiger 

und unabhängiger zu werden, vor allem im Job. 

Vera Strauch 

Ich sehe dabei vor allem eine zentrale Frage: Wie 

können wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen? 

Wir wissen, dass vieles rund um das Konzept 

Arbeit dringend überholt und regelmäßig verändert 

werden muss. Diese Fragen sind nicht nur für uns 

Menschen wichtig, sondern halten auch viele positive 

Effekte für Organisationen und Gesellschaft bereit. 

Elly Oldenbourg 

Jon 

Jachimowicz 

Heute geht es immer mehr auch darum, 

die Leidenschaft oder Selbstverwirklichung 

im Beruf zu suchen. Wir haben noch 

nicht vollkommen verinnerlicht, welche Änderungen 

dies in der Arbeitswelt mit sich 

bringen muss. Wenn die Anforderungen der 

Arbeitskräfte sich ändern, müssen sich auch 

das Arbeitsumfeld und die Strukturen ändern. 

Dass wir ein Arbeits- und Wirtschaftsmodell 

brauchen, um die großen Herausforderungen 

unserer Zeit zu bewältigen, liegt 

auf der Hand. Was Menschen aber auch 

brauchen, ist ein positives Narrativ für 

genau eine solche Welt, in der wir in Konkurrenz 

zu KI und Automatisierung stehen 

werden. Ich wünsche mir eine (Arbeits-)Welt, 

in der der Wert unserer Arbeit nicht mehr nur an 

rein ökonomischen Maßstäben bemessen wird, sondern 

ganzheitlich auch alle qualitativen Faktoren mit einbezieht, 

die ein Leben lebenswert, gesund, gerecht, nachhaltig, 

friedvoll – und vielleicht auch ausgeschlafener – macht. 

DIE VERANTWORTLICHEN FÜR DIESE AUSGABE: 

Joschka Kuznik 

Die letzten Monate waren von Höhen und 

Tiefen geprägt. Von Optimismus und Unsicherheit. 

Von Hoffnung und Frustration. Eines ist 

aber klar geworden: In Krisenzeiten werden 

persönliche Ziele hintenan und das Team in den 

Mittelpunkt gestellt. In der Zukunft sollten wir das 

nicht vergessen. Unsere Arbeit steht nicht im Vakuum; 

wir arbeiten für uns, unser Team, unsere Abteilung, unser 

Unternehmen und unsere Gesellschaft gleichermaßen. 

Sophia Walter 

Kennen Sie noch den Satz „Wir leben, um 

zu arbeiten.“? Unsere Arbeitszeit nimmt 

einen Großteil unseres Daseins ein und 

genau deshalb wird uns mehr und mehr 

bewusst, was Wertschätzung dieser kostbaren 

Zeit bedeutet. Es wird deutlich, dass 

die Motivation, die Leidenschaft und die Menschlichkeit 

der Schlüssel zum Erfolg sind. Wertschätzung 

ist der wohl größte Benefit, den man bekommen 

kann – ganz egal in welcher Form, ganz egal in 

welcher Position. 

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neutrale Redaktion vom Mediaplanet Verlag.

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Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit MEISTER entstanden. 

Flexibles Arbeiten von überall: 

So steigern digitale Tools 

die Produktivität 

Als Twitter auf dem gleichnamigen Mikroblogging-Dienst verkündete, dass alle Mitarbeitenden für 

immer von zu Hause aus arbeiten dürfen, schlug dies Wellen. Mark Zuckerberg schloss sich prompt 

an, weitere erfolgreiche Digitalunternehmen wie Spotify und Salesforce zogen nach. 

FOTO: MEISTER 

Brainstormings besser visualisieren. Die 

spielerische, nicht lineare Darstellungsform 

sorgt für einen kreativen Ideenaustausch. 

Denn laut einer Studie lässt sich 

mit Projektplanungen, die mittels einer 

Mindmap visualisiert wurden, die Produktivität 

sogar um 23 Prozent steigern. 

Steht der erste Projektplan, bahnt 

2. sich die erste Hürde an: Wie werden 

aus dem Ideenfundus konkrete Maßnahmen? 

Eine Task-Management-Software wie 

etwa MeisterTask, idealerweise mit einer 

Kanban-Aufteilung, ist eine bewährte Lösung. 

Mit dem webbasierten Tool können 

Mitarbeitende in Echtzeit über Aufgaben 

kommunizieren, aufgabenbasiert Informationen 

teilen, Zuständigkeiten definieren 

und durch automatisierte E-Mail-Benachrichtigungen 

das Team stetig auf dem 

Laufenden halten. So wird das Aufgabenmanagement 

effizienter und Kolleg*innen 

arbeiten produktiver zusammen. 

Egal welche Größe und Branche: Jedes 

Unternehmen büßt Effizienz ein, 

3. 

wenn es keine einheitliche Dokumentation 

gibt. Dadurch entstehen Wissensinseln 

und neue Informationen werden nicht mit 

allen Teammitgliedern geteilt. Auf diesem 

Wege geht Know-how verloren. Für dieses 

Problem gibt es mittlerweile praktische 

kollaborative Notiz- und Dokumentations- 

Tools wie zum Beispiel MeisterNote, in denen 

Remote-Teams gemeinsam an einem 

zentralen Dokument arbeiten. 

Text 

Michael Hollauf 

Weitere 

Informationen 

unter: 

meister.co/de 

Diese Entscheidungen machen 

deutlich, dass die anfängliche 

Angst vor dem Abfall der Produktivität 

nicht berechtigt ist. Denn 

im Kampf um die besten Talente scheint 

„Work from Anywhere“ eines der zukunftsfähigsten 

Modelle zu sein. Grundlage 

dafür liefert die Digitalisierung, denn sie 

ermöglicht eine Zusammenarbeit von überall. 

Dabei haben sich einige Kollaborations- 

Tools als richtige Produktivitäts-Booster für 

Remote-Work-Modelle bewährt. 

Kommunikation im Team wird 

wichtiger denn je 

Remote-Arbeiten ist nicht ohne Grund so 

beliebt, denn die flexibleren Arbeitszeiten 

und der eingesparte Arbeitsweg bedeuten 

auch in vielen Fällen mehr Zeit für Familie, 

Freunde und Hobbys. Dabei kann die 

Selbstorganisation jedes Einzelnen das 

Team dazu ermutigen, einander mehr zu 

vertrauen und sich aufeinander zu verlassen. 

In jedem Fall zeigt die neue Arbeitsrealität, 

dass die Produktivität darunter nicht 

leidet. Im Gegenteil, oft sind Remote-Teams 

sogar effizienter und produktiver. Eine 

transparente Kommunikation der Mitarbeitenden 

ist hierbei unabdinglich und sorgt 

für eine stressfreie Zusammenarbeit. 

Gemeinsam produktiv mit Mindmaps, 

Kanban und Wissens-Hubs 

Die Frage lautet daher: Wie sieht nun 

eine effektive digitale Zusammenarbeit 

aus, die mehr beinhaltet als E-Mails 

und Video-Calls? Für einen produktiven 

Workflow sollten folgende drei Aspekte 

berücksichtigt werden: 

Es lohnt sich, kreative Methoden 

1. wie das Mindmapping für die Projektplanung 

und -übersicht zu nutzen: 

Teams können mit übersichtlichen 

Online-Mindmaps wie MindMeister 

Michael Hollauf 

Mitgründer und 

CEO von Meister 

Produktiver zusammenarbeiten, 

effizienter kommunizieren 

Durch die neue Form des Arbeitens 

werden nicht nur Büroflächen eingespart, 

Firmen können außerdem auf einen 

größeren Talentpool zugreifen, sind für 

Arbeitnehmer*innen attraktiver und die 

allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeitenden 

steigt durch die erhöhte Flexibilität. 

Damit Remote Work jedoch reibungslos 

funktioniert, braucht es webbasierte 

Kollaborations-Tools. Sie entpuppen sich 

als wahre Helfer im Homeoffice und 

geben Teams ein gutes Gefühl, alle 

Projekte von A bis Z im Griff zu haben. 

Und noch ein letzter Tipp: Bevor die 

Entscheidung für ein Tool fällt, sollten 

Firmen darauf achten, ob es sich mit 

anderen Lösungen integrieren lässt, um 

einen lückenlosen Workflow zu garantieren, 

und ob der Serverstandort in 

Deutschland liegt, sodass der Datenschutz 

gewährleistet ist. 

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meister.co/de

4 


The Power of 

Discomfort 

Vera Marie Strauch ist digitale Unternehmerin, Podcasterin und 

Gründerin der Female Leadership Academy. 2017 stieg Vera 

nach einer Konzernkarriere aus der Industrie aus, um ein digitales 

Bildungsunternehmen aufzubauen. 

Text Joschka Kuznik 

Weitere 

Informationen 

unter: 

verastrauch.com 

Was ist für dich der zentrale Punkt der 

New-Work-Bewegung? 

Ich sehe dabei vor allem eine zentrale 

Frage: Wie können wir den Menschen in 

den Mittelpunkt stellen? Wie können wir 

unsere Herangehensweise umkehren – 

statt Menschen in Systeme zu pressen, 

die Systeme an Menschen anpassen? Wir 

wissen, dass vieles rund um das Konzept 

Arbeit dringend überholt und regelmäßig 

verändert werden muss. Diese Fragen 

sind nicht nur für uns Menschen wichtig, 

sondern halten auch viele positive Effekte 

für Organisationen und Gesellschaft 

bereit. 

Du setzt dich dafür ein, dass jeder seinen 

eigenen Stil im Job und im Leben 

findet. Warum, glaubst du, fällt das 

vielen Menschen heute schwer? 

Wir befinden uns in Zeiten des rapiden 

Wandels, der vor allem durch technologische 

Entwicklung in den letzten Jahren, 

mittlerweile Jahrzehnten befeuert wird. 

Ich komme aus der Bauindustrie und 

habe schon vor mehr als zehn Jahren 

beobachtet, dass sich selbst in dieser eher 

traditionellen Branche viele spannende 

Möglichkeiten zur Veränderung auftun. 

Prozesse verändern sich grundlegend, 

Branchen öffnen sich einander, die vorher 

keinerlei Berührungspunkte hatten, 

Netzwerke werden wichtiger und die 

Zusammenarbeit verändert sich grundlegend 

– nicht zuletzt wegen vollkommen 

neuer Möglichkeiten, remote zu arbeiten. 

Das führt auch dazu, dass für persönliche 

Karrieren vollkommen neue Wege 

entstehen. Wir erfinden heute die Jobs 

von morgen. 

Diese Freiheiten sind schön und gleichzeitig 

auch fordernd. Wer so privilegiert 

ist, viele Möglichkeiten zu haben, steht 

unweigerlich vor Fragen wie diesen: 

Was ist es denn eigentlich, was ich gern 

machen möchte? Welchem Sinn soll es 

dienen? Welche Zukunft wünsche ich mir 

für mich und uns als Gesellschaft? 

Authentizität, Mut, Teilen – in deinem 

Podcast sprichst du viel über Werte, 

die uns allen eigentlich nicht neu sein 

sollten. Warum kommen diese Aspekte 

in der Arbeitswelt oft zu kurz? 

Wir arbeiten in Systemen, die zum Teil 

unmenschlich sind, auch wenn sie nicht 

mit dieser Intention entwickelt wurden. 

Wir pressen uns in Arbeitszeiten und 

-modelle, die nicht zu uns und unseren 

Bedürfnissen passen – einfach weil wir 

es „immer schon so gemacht“ haben. Es 

lohnt sich, viele der Annahmen zu hinterfragen, 

auf denen wir Arbeit und Zusam- 

Vera Marie Strauch 

Digitale Unternehmerin, Podcasterin und Gründerin 

der Female Leadership Academy 

Um wirklich zu 

lernen, braucht es 

neue Erfahrungen, 

und dafür müssen 

wir uns in neue 

Situationen 

außerhalb der 

eigenen Komfortzone 

begeben. 

FOTO: INES MARQUET 

menarbeit aufbauen. Ein Beispiel: Ich 

höre regelmäßig von der Überzeugung, 

dass „ein bisschen gesunder Wettbewerb“ 

dazugehöre – auch innerhalb von Teams. 

Das ist sehr widersprüchlich. Ich kenne 

keine Organisation, die sich keinen 

Teamgeist wünscht, und wir wissen, dass 

vertrauensvolle Zusammenarbeit einen 

riesigen Unterschied – auch für unternehmerischen 

Erfolg – macht. Gleichzeitig 

wird durch Wettbewerb genau das 

Gegenteil gefördert: ein Gegeneinander 

statt eines Miteinanders. Wetteifern für 

die eigene Karriere statt Einsatz für die 

Sache. Intransparenz statt Offenheit. 

Kurz: Misstrauen statt Vertrauen. 

Ich finde es spannend, solche Fragen zu 

stellen und Muster in der Tiefe zu verstehen. 

Dabei geht es nicht darum, wer was 

falsch macht, sondern darum, gemeinsam 

mit Wohlwollen und Offenheit neue 

Wege zu finden. 

Neuer Job, neue Position oder neue 

Aufgaben: Du sagst, Unsicherheit könne 

eine Stärke sein. Warum? 

Es geht hier vor allem um Discomfort, 

also ganz bewusst auch mal das Unbequeme 

zu wählen. Das ist zwar ein verletzlicher 

Akt, aber genau diese Verletzlichkeit 

ist ein unverzichtbarer Teil für 

die Führung und damit auch für starke 

Organisationskulturen. Um wirklich zu 

lernen, braucht es neue Erfahrungen, und 

dafür müssen wir uns in neue Situationen 

außerhalb der eigenen Komfortzone 

begeben. 

Dafür braucht es innere Stärke und 

Menschen, die bereit sind, Anfängerinnen 

oder Anfänger zu sein, Fehler 

zu machen und diese auch ehrlich zu 

reflektieren. Lernen ist der große Faktor 

für die Zukunft, weil es das ist, was uns 

als Menschheit weiterbringt. Und ohne 

Unbequemlichkeit geht das nicht. 

Wie schätzt du den Stand der Entwicklung 

in der Arbeitswelt ein? Sind wir 

hier teilweise noch zu langsam? 

Ich sehe das optimistisch. Wir haben 

große Themen vor der Brust, was zum 

Beispiel Gerechtigkeit angeht. Im Bereich 

Diversität gibt es noch sehr viele Barrieren, 

die es aufzubrechen, und alte 

Strukturen, die es zu verändern gilt. Ich 

finde es gut, dass ich in der Wirtschaft 

viele Einzelpersonen und Organisationen 

erlebe, die sich diesen Themen annehmen 

und sich aufrichtig für faire und 

menschlichere Arbeitsbedingungen für 

alle öffnen. Das schafft Perspektive – für 

uns als Menschen und für unser Miteinander.


Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit COMBINE entstanden. 

FOTO: BURKO JAEGER FOTOGRAFIE 

Büro? Was war das noch mal? 

Die Arbeitswelt ändert sich. Viele Veränderungen setzten bereits vor der Pandemie ein und wurden in den letzten 18 Monaten ein regelrechter 

Katalysator für die Transformation der Arbeitswelt. Hybrides Arbeiten im Büro und Homeoffice waren plötzlich keine Zukunftsideen 

mehr, sondern Gegenwart. Inzwischen haben wir Erfahrungen mit New Work gesammelt, gute wie schlechte. Wir sind im New Normal 

angekommen und fragen uns: Wie, wann und wo werden wir künftig arbeiten? Simone Endres, Senior Consultant bei combine, begleitet 

Unternehmen aller Branchen bei der Entwicklung zukunftsfähiger Arbeitsorte. Im Interview gewährt sie einen Blick in die Future of Work. 

Text 

Doreen 

Brumme 

Simone Endres, wo und wie werden wir in 

Zukunft arbeiten? 

Ich habe keine Glaskugel (lacht). Aber ich wage 

mit den Erfahrungen, die ich insbesondere in 

den vergangenen Monaten mit unseren Kundinnen 

und Kunden gesammelt habe, folgende 

Prognose: überall. Wir werden dort arbeiten, 

wo wir es am besten können und wo wir die 

besten Ergebnisse erzielen. Unsere Arbeitswelt 

wird flexibler, also orts- und zeitunabhängiger: 

Gearbeitet wird nicht mehr nur am Stück, nicht 

mehr nur im Büro, nicht mehr nur von morgens 

bis abends oder umgekehrt. Stattdessen 

werden wir die Zeiteinheiten, die wir mit Arbeit 

füllen, verändern – und wir schieben Privates 

immer mehr zwischen berufliche To-dos. 

Brauchen wir überhaupt noch ein Büro? 

Da bin ich mir sicher. Allerdings werden wir 

das Büro neu denken müssen, damit es den 

Anforderungen unserer neuen Arbeitswelt gerecht 

wird. Ich sehe das Büro der Zukunft mehr 

als unternehmerische „Base“. Dort begegnen 

wir Kolleginnen und Kollegen, dort tauschen 

wir uns aus, dort arbeiten wir gemeinsam an 

Projekten. Diese Funktionen müssen gestärkt 

werden. Der Vorteil des analogen Büros ist, dass 

es unser urmenschliches Bedürfnis nach sozialer 

Interaktion und Nähe stillt, so, wie es das 

Homeoffice wegen der Distanz nicht schafft. 

Wie können Unternehmen ihre Räume 

entsprechend neu denken? 

Die Unternehmen haben jetzt erste praktische 

Erfahrungen mit New Work gemacht. 

Je nachdem auf welcher Flughöhe sie derzeit 

fliegen, starten sie mit: 

1. dem Standort – „Hat unser Standort 

Zukunft? Hat unser Unternehmen hier Zukunft?“ 

Dabei geht es um Strategie, Anbindung 

an den Ort und Wertschöpfung vor Ort. 

2. dem Gebäude – „Wie muss ein Gebäude 

gestaltet sein, damit es zu unserem Unternehmen, 

unserer Arbeitsweise passt?“ Dabei 

geht es um Größe, Organisation und Struktur. 

3. dem Raum – „Wie gestalten wir den 

Raum? Wie bringen wir darin die Funktionen 

unter, die unsere Arbeit ausmachen?“ Dabei 

geht es um die Schaffung individueller Arbeitsplätze 

und vielfältiger Arbeitsorte. 

4. der Kultur – „Wie können wir die Identität 

des Unternehmens im Arbeitsraum integrieren? 

Welche Arbeitskultur wollen wir in 

unseren Räumen leben?“ Dabei geht es um 

Kommunikation ebenso wie um Werte und 

soziales Miteinander. 

Als Beraterinnen und Berater stellen wir 

fest, dass nicht nur wirtschaftliche Faktoren 

Unternehmen dazu bewegen, ihre Räume neu 

zu denken, sondern die Impulse dafür auch von 

den Mitarbeitenden selbst kommen, die nach 

ihrer Zeit im Homeoffice ganz neue Anforderungen 

an ihren Arbeitsplatz stellen. Wer ins Büro 

geht, tut das in erster Linie nicht, um E-Mails 

zu beantworten oder Berichte zu verfassen. Der 

Gang ins Büro ermöglicht soziales Miteinander. 

Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der 

Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitsplätze? 

Die Digitalisierung wirkt selbst als Katalysator 

für die Transformation der Arbeitswelt – und 

wurde von der Pandemie noch befeuert. Die 

Art, wie wir miteinander kommunizieren, 

hat sich in den letzten Jahren maßgeblich 

geändert, sie funktioniert vernetzter und zeit-/ 

ortsunabhängiger denn je – nicht zuletzt aufgrund 

der Digitalisierung. In Zukunft müssen 

wir noch mehr darüber nachdenken, wie gute, 

digitale Arbeitsumfelder gestaltet werden 

können, und das geht weit über die Herstellung 

hybrider Flächen, die remote arbeitende Kolleginnen 

und Kollegen in ein Meeting im Büro 

einbinden, hinaus. 

Wie sieht das Büro der Zukunft aus? 

Es muss Platz für Kommunikation, Kollaboration 

und Gemeinschaft bieten. Ich denke bei 

Future of Work aber nicht nur an die Büroflächen. 

Wenn wir die starre Trennung zwischen 

Arbeits- und Privatleben auflösen, dann muss 

auch die Stadt als Communityfläche neu gedacht 

werden. Jeder Ort kann Arbeitsort und 

damit Teil des individuellen Arbeitsumfeldes 

sein – und so manche Bürofläche der Gemeinschaft 

dienen. Das eröffnet neue Optionen für 

die Nutzung und Gestaltung von Immobilien 

und schafft Potenzial für das Einsparen von 

bebauten Flächen, was wiederum die städtische 

Klimabilanz nachhaltig verbessern kann. 

Welche 3 Tipps haben Sie für Unternehmen, 

um Räume fit for Future zu machen? 

One size does not fit all! Individuelle 

1. Konzepte sind die Basis für erfolgreiches 

Arbeiten. Schablonendenken ist oldschool. 

Jedes Gebäude muss von innen, von 

2. dort aus, wo die Nutzerinnen und Nutzer 

arbeiten, gestaltet werden. 

Nutzerinnen und Nutzer müssen befähigt 

werden, das Potenzial des Arbeits- 

3. 

ortes auszuschöpfen. 

Wie arbeiten Sie, wo ist Ihr Lieblingsarbeitsort 

und was ist die eine Sache oder 

Idee, die Sie mit sich tragen, wo immer Sie 

arbeiten? 

Ich arbeite hybrid, und das durchaus auch mal 

innerhalb eines Tages. Zum Arbeiten nutze 

ich gerne längere Bahnfahrten. Immer dabei 

sind mein Handy, mein analoges Notizbuch 

und meine Idee von Selbstdisziplin. Letztere 

ist unabdingbar für die künftige Arbeitswelt: 

Es gilt, diszipliniert zu arbeiten – und ebenso 

diszipliniert nicht zu arbeiten. Das Verhältnis 

muss zu mir passen. 

Vielen Dank, Simone Endres, für diesen 

spannenden Ausblick auf die Arbeitswelt 

von morgen! 

FOTO: LAURA THIESBRUMMEL 

Simone Endres 

Senior Consultant, 

combine 

Weitere 

Informationen 

unter: 

combineconsulting.com

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Mehr Mut und 

Menschlichkeit 

Lea-Sophie Cramer ist Unternehmerin, Angel Investor und Keynote Speaker. 

Die Gründerin hat viele Jahre Amorelie geführt und trat 2020 als CEO zurück. 

Im Interview spricht Lea über den Mut, neue Wege zu gehen, über Softwareupdates 

in der Bildung und über Wüstenpinguine. 


Die New-Work-Bewegung hat viele 

Dimensionen. Was macht die Zukunft 

der Arbeit für dich aus? 

Teil meiner Mission ist es, dass die Wirtschaft 

und damit auch die Arbeit mutiger, 

menschlicher und diverser wird. Es geht 

nicht mehr darum, das letzte bisschen Logik 

aus einer Person herauszubekommen, 

sondern es geht darum, dass Leute sich 

am Arbeitsplatz sicher und wohlfühlen 

und in einem Setting sind, in dem sie das 

Maximum geben können. Dazu gehört für 

mich, den Menschen hinter der Position 

zu sehen. 

Das war bei mir auch nicht immer so. 

Ich bin auch mit dem Verständnis aufgewachsen: 

„Privates gehört nach Hause.“ 

Ich glaube aber, dass wir mit all unseren 

Facetten zur Arbeit kommen sollten. 

Themen zu Hause beeinflussen schließlich 

auch die Arbeit. Das sollte zwar keine 

Ausrede für schlechte Leistung sein, aber 

eine Arbeitswelt, in der das anerkannt und 

darauf eingegangen wird, führt zu einer 

besseren Performance. 

Zum Thema Menschlichkeit gehört 

auch das Thema Flexibilität. Arbeitgeber 

sollten sich darauf einstellen, wie Arbeitnehmer 

am besten ihre Leistung bringen 

können. Und das muss nicht an einem 

bestimmten Ort oder zu einer bestimmten 

Zeit sein. Es gibt Nachteulen und es gibt 

Frühaufsteher. Warum müssen die alle 

Nine to Five arbeiten? 

In der klassischen Betriebswirtschaft 

wird oft die Frage behandelt, wie Mitarbeiter 

motiviert werden können. Sollten 

Unternehmen sich aber nicht viel 

öfter die Frage stellen, welche Teile der 

Organisation demotivierend wirken? 

Ich selbst habe 2018 Erfahrungen mit 

Burn-out gemacht. Ich hatte eine Vorstufe 

davon und dank therapeutischer Hilfe bin 

ich da gut rausgekommen. Daraus habe 

ich gelernt, was der Hauptgrund dafür ist, 

dass Menschen in ein Burn-out verfallen 

oder einfach nicht mehr leistungsfähig 

sind. Menschen wollen sich wirksam und 

wertvoll fühlen. Ich sehe es als Aufgabe 

von Organisationen an, diese Selbstwirksamkeit 

und Wertschätzung für ihre 

Teammitglieder zu ermöglichen. 

Wir als Arbeitgeber haben die Verantwortung, 

die richtigen Menschen mit den 

richtigen Fähigkeiten für unser Unternehmen 

auszusuchen, sie weiterzubilden und 

sie auch gehen zu lassen, wenn es nicht 

mehr passt. Das heißt auch, Personen aus 

einem Kontext zu nehmen, in dem sie 

nicht weiterkommen. Ich denke da immer 

an das Pinguin-Prinzip von Eckart von 

Hirschhausen: „Wenn du ein Pinguin in 

der Wüste bist, liegt es nicht an dir, dass 

es nicht flutscht. Da bist du einfach nicht 

in deinem Element.“ Daran glaube ich zu 

100 Prozent. Für jede Person gibt es einen 

Kontext, in dem sie ihre Stärken komplett 

ausspielen kann. 

Was ist dieser Kontext für dich? Was 

treibt dich an? 

Für mich ist das Unternehmertum, wie 

für Designer die Mode, ein Weg, mich 

auszudrücken. Dazu habe ich eine riesige 

Portion Neugier. Ich bin unglaublich 

interessiert daran, wie die Welt funktioniert, 

wie Firmen funktionieren, wie 

verschiedene Branchen funktionieren. 

Ich beschäftige mich oft mit Dingen, mit 

denen ich nie etwas zu tun haben werde 

– zum Beispiel Gebäudesanierung. Ich 

frage ich mich einfach: Wie funktioniert 

eigentlich dieser Bereich und was müsste 

man machen, wenn man dort erfolgreich 

sein wollen würde? 

Ich bin aber auch jemand, der Anerkennung 

sucht. Viele sagen heute, dass du 

dir die Anerkennung selbst geben musst. 

Ich bin da nicht so streng. Ich möchte 

anderen zeigen, dass ich was kann, und es 

macht mir Spaß, mit meinen Fähigkeiten 

in einen Wettbewerb zu gehen. Das ist wie 

bei Leistungssportlern. Da würde man es 

ja auch nicht schlecht bewerten, dass sie 

viel trainieren und laufend untereinander 

im Wettbewerb stehen. Das gehört einfach 

dazu. Und bei Unternehmerinnen und 

Unternehmern ist es ähnlich. 

Nach sieben Jahren an der Spitze deines 

Start-ups Amorelie bist du als CEO 

zurückgetreten. Woher nimmst du den 

Mut, neue Wege zu gehen? 

Erfolgreiche Menschen unterscheiden 

sich oftmals dadurch, dass sie mutiger 

sind, sich aus Kontexten rauszunehmen, 

die für sie nicht mehr zielführend sind – 

wie der Pinguin in der Wüste. Ich würde 

mir zuschreiben, dass ich ein Gespür dafür 

habe, wann ein Umfeld nicht mehr zu 

Erkenntnisgewinn führt. 

Der Mut kommt auch daher, dass ich 

weiß, dass ich für ein glückliches Leben 

nicht so viel brauche: Ich würde auch wieder 

in meiner Studenten-WG klarkommen, 

wenn alles schiefgeht. Ich habe nicht diese 

existenzielle Angst. Und ich habe totales 

Vertrauen darin, dass ich Fähigkeiten und 

Fertigkeiten erworben habe, die irgendwo 

gebraucht werden. Ich weiß, dass ich anpassungsfähig 

genug bin, in verschiedenen 

Settings mein Glück zu finden. 

Ich weiß, dass es von außen anders 

wahrgenommen wurde. Mir wurde zum 

Beispiel von vielen Headhuntern gesagt, 

dass ich meinen Marktwert schädige, 

Für jede Person gibt es 

einen Kontext, in dem 

sie ihre Stärken komplett 

ausspielen kann. 

wenn ich Amorelie verlasse, ohne direkt 

eine neue Position zu starten. Zum Glück 

bin ich ja aber kein Produkt, an mir hängt 

kein Preisschild. Keiner kennt mich so 

gut wie ich selbst, und deswegen kann 

mir auch kein Headhunter sagen, was das 

Beste für meinen Lebensweg ist. 

Du hast 2020 ein „Year of Learning“ 

gemacht. Was war dein größtes Learning 

und wie konntest du dies in diesem 

Jahr umsetzen? 

„Hard decisions, soft life – soft decisions, 

hard life.“ Manche Entscheidungen sind 

sehr hart und müssen auch betrauert 

werden. Aber sie erleichtern dein Leben, 

und zwar im Privaten wie im Beruflichen. 

Danach habe ich in den vergangenen 

Monaten gelebt. 

Ich wollte dieses Jahr wieder gründen, 

habe aber gemerkt, dass mein Set-up noch 

nicht bereit ist. Ich wurde gerade am Kreuzband 

operiert und humple immer noch 

auf Krücken. Dazu bin ich mitten in einer 

Coachingausbildung und habe viele andere 

Projekte. Ich muss da auch ehrlich zu mir 

sein: Es ist einfach noch nicht der Moment, 

und jetzt verschiebe ich es um ein Jahr. 

Das war solch eine harte Entscheidung, 

hinter der man auch stehen muss, ohne 

wehmütig zu sein. Mein Ziel ist es, auf jeden 

Fall nächstes Jahr wieder zu gründen, 

weil ich glaube, dass Unternehmertum der 

Deckel für meinen Topf ist. 

New Work funktioniert nur mit einer 

mitarbeiterzentrierten Organisation. 

Was, glaubst du, ist aktuell die größte 

Baustelle bei traditionellen Unternehmenskulturen? 

Meiner Meinung nach sind es drei 

Hauptthemen, die Unternehmen zur Zeit 

Bauchschmerzen bereiten. Ein Thema 

ist auf jeden Fall Mitarbeiterengagement. 

Laut Gallup-Index hat Deutschland nur 17 

Prozent wirklich engagierte Mitarbeiter, 

die sich mit ihrem Unternehmen verbunden 

fühlen. Das heißt, über 80 Prozent 

machen quasi nur Dienst nach Vorschrift. 

Das ist der Hauptpunkt, an dem man 

andocken muss. Wie bekomme ich die 

Menschen wieder dahin, dass sie sich einbringen 

wollen und dass sie die Arbeit als 

positiven Teil ihres Lebens wahrnehmen? 

Für traditionelle Unternehmen ist das eine 

zentrale Frage. 

Ein weiterer Teil ist die Transparenz und 

Nahbarkeit in der Führung. Es gibt immer 

noch sehr viele tradierte Führungsprinzipien, 

bei denen Mitarbeiter nur wissen 

dürfen, was sie in ihrer Position konkret 

betrifft, weil mit zu viel Transparenz die 

Konkurrenz vermeintlich die Zahlen herausfinden 

kann. Dabei wird aber vergessen, 

dass man damit dem Purpose, dieser Sinnhaftigkeit 

der eigenen Arbeit, schadet. 

Während der Corona-Pandemie hat man 

zudem stark gemerkt, dass wir eine Innovations- 

und Skillgap haben. Wir haben in 

Deutschland einfach zu wenig Innovationstreiber 

und einen riesigen Fachkräftemangel. 

Von den Tools und Techniken, die 

unser Leben in der Pandemie erleichtert 

haben, kam keine Innovation aus Deutschland. 

Wir werden einfach abgehängt, und 

das bereitet mir wirklich Sorge. 

Durch die Pandemie ist auch der Schrei 

nach digitaler Bildung immer lauter 

geworden. Kann das Bildungssystem 

mit der rasanten Entwicklung in der 

Wirtschaft überhaupt mithalten? 

Nein, absolut nicht. 65 Prozent der heutigen 

Grundschulkinder werden in Jobs 

arbeiten, die es heute noch nicht gibt. Wie 

können wir sie dafür ausbilden? Derzeit 

noch gar nicht. Aber selbst die Dinge, die 

wir machen können, tun wir aktuell nicht. 

Digitalisierung ist immer noch ein Fremdwort 

an vielen Schulen. Digitale Bildung 

ist in Deutschland noch mit viel zu viel 

Angst behaftet. 

Natürlich braucht man logisches Denken, 

Mathematik und Naturwissenschaften 

– keine Frage. Dieser krasse Fokus auf 

MINT-Fächer, den wir in Deutschland 

immer noch haben, ist aber vielleicht 

etwas überholt. Kreative Fächer sollten 

mehr Beachtung finden, weil die nämlich 

Innovation und Unternehmergeist 

fördern. 

Man darf Bildung nicht als in Stein 

gemeißelt sehen, sondern muss sie als 

sich veränderndes Kontinuum betrachten. 

Wir müssen eine Art Softwareupdate in


der Bildung durchführen. Es ist nötig, dass 

wir ein System etablieren, das viel schneller 

auf die Veränderungen und die Bedürfnisse 

reagieren kann, die die Kinder von morgen 

haben. Und das nicht alle paar Jahre, sondern 

als kontinuierlichen Lernprozess. Auch bei 

der Bildung brauchen wir mehr Mut. 

Worin siehst du die größte Disruption der 

Arbeitswelt in den kommenden Jahren? 

Die Vereinbarkeit von Leben und Arbeit 

ist – auch durch Corona – viel stärker in den 

Vordergrund gerückt. Unser Grundverständnis 

von Arbeit hat sich stark verändert. Eine Hälfte 

der Deutschen möchte nicht zum selben Arbeitspensum 

wie vor der Pandemie zurück. Das 

heißt nicht, dass Menschen nicht mehr arbeiten 

wollen. Aber wir wollen nicht mehr arbeiten 

wie vorher. Wir wollen nicht mehr an sinnlosen 

Sachen arbeiten, die dann im Papierkorb landen. 

Wir wollen nicht mehr unsere Zeiten aufschreiben 

müssen, wenn es doch eigentlich um 

unseren Output geht. Wir wollen als menschlich 

gesehen werden und uns nicht als Nummer in 

unserem Betrieb fühlen. Wir haben gelernt, dass 

es effizientere Wege gibt, Dinge zu tun, und die 

wollen wir auch nutzen können. Das wird eine 

der großen Herausforderungen. 

Dazu kommt natürlich auch die Generation 

Z, die noch extremer ist als wir, als die Generation 

Y. Wir waren schon die Hinterfragenden, 

die immer wissen wollten, warum wir das alles 

tun. Heute muss man jungen Menschen erst 

einmal beweisen, warum sie für einen arbeiten 

sollen. Das Machtverhältnis hat sich verändert, 

und das ist nicht so schlecht. Man kann sich als 

Arbeitgeber auch ein bisschen strecken dürfen. 

Was sind deine Ziele für 2022? 

Ich möchte gerne wieder gründen. Das ist 

aber immer ein kreativer Prozess. Man 

braucht das richtige Thema zur richtigen Zeit 

mit dem richtigen Team. Das ist nicht so 

einfach, so was lässt sich schwer planen. Ich 

glaube trotzdem daran, dass es nächstes Jahr 

was wird, und daran werde ich arbeiten. Ich 

will wieder ein Unternehmen gründen und es 

so aufbauen, wie Unternehmen der heutigen 

Zeit laufen sollten. 

FOTO: PATRYCIA LUKAS 

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit WORKMOTION entstanden. 

Wie ein neues Arbeitsmodell den Fachkräftemangel lindern kann 

Diese Chance bietet Remote Work 

für Unternehmen 

Text Carsten Lebtig 

Es ist eine paradoxe Situation: Während deutsche 

Firmen teilweise verzweifelt junge, gut 

ausgebildete Fachkräfte suchen, sind in Ländern 

wie Spanien, Griechenland und Italien nach 

wie vor überdurchschnittlich viele junge Menschen 

ohne Arbeit. Was läge also näher, als den Mangel 

in den einen EU-Ländern durch Fachkräfte aus 

anderen EU-Ländern auszugleichen? Diese Idee ist 

nicht neu, scheiterte aber in der Vergangenheit oft 

an sprachlichen und kulturellen Hürden. Ausgerechnet 

ein Arbeitsmodell, das in der Pandemie 

aus der Not heraus in bisher nicht gekannte Dimensionen 

ausgeweitet wurde, könnte eine Lösung 

bringen, die zukunftsfähig ist: das Arbeiten aus der 

Ferne, auch Remote Work genannt. 

Wer die Zahlen auf dem europäischen Arbeitsmarkt 

anschaut, erkennt das Potenzial. Laut 

Eurostat hatten im August in den Ländern der EU 

mehr als 2,8 Millionen Menschen unter 25 Jahren 

keine Arbeit. Allein in Spanien, Griechenland und 

Italien waren es zusammengerechnet mehr als 

900.000. Das Potenzial von Remote Work ist jedoch 

noch wesentlich größer, wenn man die Situation 

weltweit betrachtet. In Indien und Brasilien gibt es 

derzeit mehr als drei Millionen arbeitslose Menschen 

zwischen 25 und 29, die mindestens einen 

Bachelorabschluss haben. 

Zugegeben, das Arbeiten über weite Distanzen 

ist nicht für alle Branchen gleichermaßen gut 

geeignet. Eine Studie von McKinsey zeigt jedoch, 

dass in den Bereichen Finanzen, Versicherungen, 

Management, wissenschaftliche und technische 

Dienstleistungen das Potenzial für Remote-Work- 

Arbeitsplätze am größten ist. Dort können bis zu 

86 Prozent der Arbeit auch von außerhalb erledigt 

werden, ohne dass Produktivität verloren geht. 

Für Unternehmen bietet Remote Work auch mit 

Blick auf die Arbeitskosten Vorteile. Während 2020 

Carsten Lebtig 

Gründer und 

Geschäftsführer 

von WorkMotion 

eine Arbeitsstunde in Deutschland im Dienstleistungssektor 

und im produzierenden Gewerbe im 

Schnitt 36,70 Euro kostete, lag das Niveau in Spanien 

bei 22,60 Euro, in Griechenland sogar bei 17,30 

Euro (Zahlen laut Statistischem Bundesamt). Das 

niedrigere Lohnniveau korrespondiert dabei mit 

im Vergleich zu Deutschland geringeren Lebenshaltungskosten 

in diesen Ländern. 

Neue Firmen wie unsere HR-Plattform Work- 

Motion erleichtern es zudem Unternehmen, 

Arbeitskräfte im Ausland einzustellen. Sie bieten 

Rechtssicherheit, kennen sich mit den jeweiligen 

arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen aus und 

nehmen ihren Kunden die Abwicklung der Lohnabrechnungen 

ab. Und das nicht nur für EU-Staaten, 

sondern für 160 Länder auf der ganzen Welt. 

Weitere Informationen unter: workmotion.com

8 


Talente der Zukunft 

wollen unabhängig sein 

Die Journalistin und Unternehmerin 

Laura Lewandowski spricht im Interview 

über künstliche Intelligenz, Storytelling 

und die Creator Economy. 


Laura 

Lewandowski 

Journalistin und 

Unternehmerin 

Weitere 

Informationen unter: 

lauralewandowski.com 

Wie stellst du dir die Zukunft der Arbeit vor? 

Künstliche Intelligenz wird einen immer größeren 

Stellenwert einnehmen – und genau das 

ist gut so. Wir haben die einmalige Chance, uns 

mehr denn je mit unserer Menschlichkeit, unserer 

Leidenschaft und unserer Persönlichkeit 

auseinanderzusetzen, ganz einfach weil wir 

nicht mehr am Fließband stehen und stupide 

Arbeiten erledigen. Ich selbst merke, wie viele 

Tools mir als Journalistin den Alltag vereinfachen. 

Ich kann so Dinge automatisieren, für 

die ich sonst Leute einstellen müsste. 

KI ist für mich demnach kein Jobkiller, 

sondern ein Jobshifter. Neben den Chancen 

birgt sie aber auch Herausforderungen: Die 

vielen Optionen, unserer Kreativität freien 

Lauf zu lassen, können unser Gehirn teilweise 

sogar überstrapazieren. Unsere Aufgabe wird 

es sein, Fokus zu erlangen, Prioritäten zu setzen 

und unsere Kreativität zu erhalten. Dafür 

müssen wir vor allem auch unsere psychische 

Gesundheit ernst nehmen. 

Du berätst Unternehmen im Bereich Storytelling. 

Wofür braucht es in der Arbeits- und 

Wirtschaftswelt Geschichten? 

Ich hoffe, Unternehmen haben inzwischen 

verstanden, dass sie nicht nur Leistungen 

anbieten oder Produkte verkaufen können. 

Sie sollten sich viel mehr auch in einer Aufklä- 

rungsrolle sehen. Dazu kann jeder heute Social 

Media nutzen, um ohne hohen Aufwand 

auf Missstände aufmerksam zu machen. Das 

kann zum Beispiel mit Statistiken, viel besser 

aber noch mit Geschichten erreicht werden. 

Mit Storytelling können wir Menschen auf 

emotionaler Ebene erreichen, sie auf eine Reise 

mitnehmen und sie so zusammenbringen. 

Das ist natürlich nichts Neues: Alle Weltreligionen 

sind im Grunde Geschichten. Heute 

fördert zudem die digitale Vernetzung die Bildung 

von Tribes, denen sich Menschen auch 

über Ländergrenzen hinweg anschließen. 

Jede Geschichte basiert auf bestimmten 

Werten, Normen und Identifikationsmustern, 

die auch im Unternehmenskontext wichtig 

sind, um eine einheitliche Kultur zu schaffen. 

Storytelling bringt dir aber nur dann etwas, 

wenn du dich auch damit auseinandergesetzt 

hast, was du eigentlich erzählen willst. 

Werte und Anforderungen an den Job 

verschieben sich stark – insbesondere bei 

jüngeren Menschen. Was, glaubst du, ist die 

zentrale Motivation der Generationen Y und 

Z in der Arbeitswelt? 

Die jüngeren Generationen haben Möglichkeiten, 

die es früher einfach nicht gab. Viele von 

uns haben eine gewisse finanzielle Sicherheit, 

durch die es nicht notwendig ist, direkt nach 

der Schule nur ans Geldverdienen zu denken. 

Wir haben viel mehr Zeit zu reflektieren, Zeit, 

länger zu studieren, uns international zu vernetzen 

und zu informieren. Soziale Netze helfen 

uns zu sehen, wie junge Menschen allein durch 

ihre Kreativität und Innovationskraft berühmt 

werden und wie einfach das sein kann. 

Unabhängigkeit ist eine große Motivation 

für junge Menschen, die allerdings unterschiedliche 

Ausprägungen hat. Aus meiner 

Sicht teilt sich die Generation Z in zwei Lager: 

Die einen wollen große Fragen wie den Klimawandel 

verstehen und auch direkt angehen, 

und dann gibt es die, die sich mit 20 schon 

einen Porsche leisten und früher Kinder 

bekommen wollen. Auch diese Art von Unabhängigkeit 

kostet – Reichtum und Wohlstand 

sind hier aber in erster Linie die Motivation. 

Während in Deutschland noch viel über 

Influencer-Marketing gesprochen wird, bildet 

sich in den USA bereits der Nachfolger: 

die Creator Economy. Was ist das und wie 

wird es sich auf die Wirtschaft auswirken? 

Unsere Gesellschaft steht an der Schwelle 

zu einer neuen Ära: Wir transformieren vom 

Industrie- ins Informationszeitalter, und das 

beeinflusst unser Leben in vielen wesentlichen 

Bereichen. Für viele Menschen bedeutet 

dies in erster Linie, selbstständiger und 

unabhängiger zu werden, vor allem im Job. 

Was bereits seit Jahren stetig zunahm, wurde 

durch die Pandemie regelrecht befeuert: 

Jeder, der Internetzugang hat, hat theoretisch 

die Möglichkeit, sein eigener Chef zu werden 

und damit Vermögen aufzubauen, das 

a) maximale Flexibilität gewährleistet und 

b) bei Weitem höher sein kann als in jedem 

Angestelltenverhältnis – entweder indem er 

Produkte verkauft, sein Wissen oder beides. 

Hier sprechen wir von der Entwicklung in die 

sogenannte Creator Economy, der Menschen 

angehören, die ihr Gedankengut monetarisieren 

oder dieses nutzen, um auf sich und ihre 

Projekte aufmerksam zu machen. 

Es entsteht also ein eigenes wirtschaftliches 

Ökosystem, das es sicherlich schwieriger für 

Unternehmen macht, junge Mitarbeiter zu 

gewinnen. Die gefragten Talente fragen sich 

nämlich: Warum soll ich mich anstellen 

lassen, wenn ich aus eigener Kraft etwas 

Eigenes auf die Beine stellen kann? 

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit AON ASSESSMENT entstanden. 

Young Talents – 

so gewinnen Sie die Gen Z 

In Zeiten des Fachkräftemangels 

weiß die Generation 

Z um ihren Wert. Vielfach 

sind es heute daher die 

Unternehmen, denen es 

obliegt zu überzeugen, 

während diese Rolle früher 

den Bewerber*innen 

zukam. Setzen Sie deshalb 

auf virtuelles Recruiting und 

gestalten Sie das Online- 

Assessment in einem den 

jungen Menschen vertrauten 

Design. So gelingt es, Young 

Talents zu begeistern und 

erfolgreich zu werben. 

Um die Gen Z zu gewinnen, lohnt die Frage, was 

ihr im Berufsleben wichtig ist. „Waren es früher 

beruflicher Status und Sicherheit, stehen für 

die Jahrtausendkinder Freiheit, Individualität 

und die Suche nach Sinn im Vordergrund“, erklärt Lorenz 

Berg, Director Consulting beim internationalen Experten 

für Personalauswahl und -entwicklung, Aon’s Assessment 

Solutions. Die zwischen 1995 und 2010 geborenen 

„Digital Natives 2.0“ sind in einer Wohlstandsgesellschaft 

aufgewachsen, in der – scheinbar – alles möglich ist und 

die von Umbrüchen wie der Klimakrise geprägt ist. Sie 

fordern Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht. 

Der Nachwuchs in den Unternehmen ist knapp. 

„Digital Natives 2.0“ wissen, dass sie anspruchsvoll sein 

können, und stellen klare Anforderungen an potenzielle 

Arbeitgeber. Vor allem die Themen Sinn und Purpose 

werden zunehmend wichtiger. Die Veränderung fängt 

schon bei der Bewerbung an, die so kurz und bündig wie 

möglich sein sollte, am besten per One-Klick. Denn die 

Gen Z ist es gewohnt, in einer schnelllebigen, digitalen 

Welt Informationen in Sekunden aufzunehmen. Die Lebenswelt 

der Young Talents verändert die Ansprüche an 

den Recruitingprozess, der für diese Generation zwingend 

digital sein und im wahrsten Sinne des Wortes ein beidseitiges 

Kennenlernen ermöglichen muss. „Das Kommunikationsmedium 

der Wahl im Alltag der Gen Z sind Social- 

Media- und Messengerdienste. Diese Medien sind dazu 

gedacht, sich gegenseitig kennenzulernen und Informationen 

auszutauschen. Look & Feel wurde von klein auf 

verinnerlicht. Unternehmen sind also gut beraten, dieses 

Format im Recruitingprozess richtig zu nutzen. Richtig 

bedeutet in diesem Fall, den Purpose des Unternehmens 

zu verdeutlichen: Das Warum entscheidet den Kampf um 

knappe Talente“, erklärt Experte Lorenz Berg. 

Top-Talente identifizieren 

Für einen schnellen und effizienten Prozess bietet sich 

daher ein Online-Assessment im Messengerstil an, das 

neben situationsbezogenem Urteilsvermögen auch 

Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten erfasst – und 

Informationen zum Unternehmen vermittelt. So gelingt 

es Ihnen, die Gen Z in einem ihr vertrauten digitalen 

Umfeld im Recruiting anzusprechen. Erhalten 

Bewerber*innen auf diese Weise Textnachrichten mit 

spezifischen Fragen und Informationen, erhalten sie so 

realitätsnahe Einblicke in die Organisation. Unternehmen 

lernen Bewerber*innen so auf verschiedenen 

Ebenen kennen – und diese die Unternehmen ebenso. 

Mit einer so optimierten Candidate Experience steigern 

Sie die Motivation der Gen Z und senken das Risiko, dass 

die Besten den Prozess schon frühzeitig abbrechen. 

Lorenz Berg 

Director Consulting, 

Aon Assessment 

GmbH 

Weitere 

Informationen 

unter: 

assessment. 

aon.de 

Text 

Anika Holfert


Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit NORECU entstanden. 

NEW LEADERSHIP! 

NEW LEADERSHIP? 

Hat sich unsere Arbeitswelt wirklich so verändert, wie Fachartikel gern propagieren? 

Für die Verkäuferin im Supermarkt, den Loader, der unseren Koffer ins Flugzeug bringt, 

für Pfleger und Schwestern in Krankenhäusern? 

Text 

Marlind 

Klopfer 

Sie hat sich verändert und wird 

dies auch weiter tun, aber nicht 

sprunghaft, für manche mehr, 

für andere kaum wahrnehmbar. 

In diesem Wirrwarr sind viele 

Unternehmen auf der Suche nach 

dem Heiligen Gral, dem richtigen Weg, sich 

zukunftsfähig aufzustellen, wirtschaftlichen 

Erfolg und Menschlichkeit zu vereinen. 

Dabei werden sie überschwemmt von Konzepten, 

wie die Arbeit von morgen aussehen 

soll. Einige fokussieren sich auf Methoden 

mit dem Label Agilität. Andere stellen die 

Zusammenarbeit in den Mittelpunkt, hybrid 

selbstverständlich. Bestenfalls werden dazu 

noch die Kompetenzen der Führungskräfte 

unter die Lupe genommen und Agile Leadership 

definiert. 

Wo liegt der Ursprung der New-Work- Bewegung 

und wo stehen wir heute? 

Der Ansatz stammt aus den 70er-Jahren. 

Das Theoriekonzept der neuen Arbeit 

stellt die Entfaltung der Persönlichkeit, die 

Selbstständigkeit und die Kreativität in den 

Mittelpunkt. Es sollten noch viele Jahre folgen, 

in denen Wachstum und Profitstreben 

die Unternehmenskulturen prägten, Beruf 

und Familie sich eher ausschlossen und die 

vermeintlich starke Person an der Spitze die 

Geschicke lenkte. 

Leadership 

zeichnet sich 

vor allem durch 

eine große 

Verhaltensvariabilität 

aus. 

Mit dem demografischen Wandel, einer fortschreitenden 

Globalisierung, der digitalen 

Transformation und einer Veränderung der 

Wertestruktur in unserer Gesellschaft rückten 

die Gedanken von New Work mehr und 

mehr in den Fokus. Die Corona-Pandemie 

verwandelte sie schließlich zum regelrechten 

Hype. Videokonferenzen zählen zu 

unserem Daily Business und beschleunigen 

dieses, die Offenheit für flexible Arbeitsmodelle 

mit größeren Freiheitsgraden und 

mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden 

stieg deutlich. 

Beobachtet man Unternehmen auf ihrem 

Weg in diese neue Arbeitswelt, so fällt 

schnell auf, dass es klare Profiteure und 

einiges an Ernüchterung gibt. Die Entwicklung 

der Start-up-Szene und vieler Tech- 

Unternehmen wäre ohne die Ideen von New 

Work nicht möglich. Das Erobern neuer 

Märkte setzt schnelle Entscheidungen und 

schnelles Wachstum voraus, ein von Individualisierung 

und Flexibilisierung geprägtes 

Arbeitsumfeld zieht kreative und selbstbestimmte 

Mitarbeitende an. Manch anderes 

Unternehmen musste trotz des Einsatzes 

ganzer Beraterarmeen feststellen, dass das 

Kanban Board kein Allheilmittel ist und 

unklare Aufgaben und chaotische Prozesse 

auch nicht durch New Work zu besseren 

Ergebnissen führen. 

Ob modern oder traditionell, am Ende 

bleiben die gleichen Erfolgsfaktoren 

entscheidend: Kunde, Produkt, Prozess, 

Köpfe. 

Müssen wir Arbeit komplett neu denken? 

Wir sagen Nein. Unsere Arbeit mit unterschiedlichsten 

Führungskräften aus 

verschiedensten Branchen zeigt uns immer 

wieder, dass Leadership sich vor allem 

durch eine große Verhaltensvariabilität auszeichnet. 

Erfolgreiche Führungskräfte sind 

wandelbar, sie erreichen die ökonomischen 

Ziele und verlieren den Menschen nicht 

aus den Augen. Sie zeichnen sich durch ein 

sicheres Gespür für die jeweilige Situation 

aus und verfügen über ein breites Repertoire 

an Methoden. 

Genau diese Variabilität fordert unsere 

heutige Arbeits- und Wirtschaftswelt – in 

den unterschiedlichen Wirtschaftssektoren, 

aber auch in den einzelnen Unternehmen, 

wo der viel beschworene Generationenwandel 

doch viel mehr einer Generationenintegration 

entspricht. Der Kampf um 

die Talente erfordert es, den Bedürfnissen 

unterschiedlicher Generationen gleichzeitig 

und über einen langen Zeitraum zu entsprechen. 

Technologieoffene, selbstbestimmte 

Jahrgänge treffen auf erfahrene Kollegen 

mit einer hohen Bindung zum Unternehmen 

und einem ausgeprägten Bedürfnis nach 

Struktur und Richtung. 

FOTO: NORECU EXECUTIVE SEARCH GMBH 

Marlind Klopfer 

Geschäftsführende Gesellschafterin, 

Norecu Executive Search GmbH 

Zeitgemäßes Leadership bedeutet 

mehr als Homeoffice 

Es formt und stärkt die Gruppe und nutzt 

deren Intelligenz. Immer mehr Mitarbeitende 

wünschen sich nicht nur Individualisierung 

und Flexibilisierung, sie wollen 

mitgestalten. Unternehmenslenker sollten 

darin die Chance erkennen, die Breite der 

Komplexität abzubilden und die Kreativität 

zu erhöhen. Damit aus Mitwirkung am Ende 

auch ein echtes Ergebnis wird, ist es wichtig, 

einen Sinn für demokratische Prozesse und 

Entscheidungen zu installieren. Führung 

definiert sich nicht mehr über Status und 

Ebene, sondern durch Leistung, Vorbild und 

moralische Integrität – nicht von der Person, 

sondern vom Ergebnis kommend. Leadership 

legitimiert sich durch nachhaltige und 

ganzheitliche Wirkungen. An dieser Stelle 

dürfen wir Leader durchaus traditionell erleben: 

mit klaren Werten, glaubwürdig und 

immer im Dialog. 

Als Unternehmerin ist es mir stets wichtig 

gewesen, zwei Grundgedanken in meinen 

Teams zu verankern: eine Fokussierung auf 

die Bedürfnisse unserer Mandanten und 

einen steten konstruktiv-kritischen Blick auf 

unser Geschäft und die Art, wie wir es 

betreiben. Die Gedanken und Ideen aller 

Mitarbeitenden zu unseren Entwicklungspotenzialen 

und der Erreichung unserer Ziele 

sind dabei essenziell. Eigenverantwortung 

und Gestaltungsspielraum unter dem Dach 

einer gemeinsamen Vision und Strategie 

sind die Basis unseres Erfolgs. 

Die Norecu Executive 

Search GmbH ist 

eine 2012 gegründete, 

branchenübergreifende, 

national 

und international 

agierende Personalberatung 

mit Hauptsitz 

in München und 

Niederlassungen 

in Düsseldorf, 

Hamburg und der 

Schweiz. Das Team 

um Geschäftsführerin 

Marlind Klopfer 

ist spezialisiert auf 

die Besetzung von 

Führungspositionen 

der Ebene 1–3, Consulting 

im Bereich 

Human Resources 

und Organisational 

Performance sowie 

Unternehmensnachfolge. 

Mit der 

Tochtergesellschaft 

Norecu Executive 

Outplacement 

GmbH bietet man 

darüber hinaus 

Führungskräften 

moderne und professionelle 

Out- und 

New Placements. 

norecu.de

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Gute Arbeit braucht keine Leidenschaft 

Jon Jachimowicz ist Assistant Professor für den Bereich Organizational Behavior an der Harvard Business School. Im Interview 

klärt er Mythen rund um das Thema Leidenschaft auf und zeigt, wie die Organisationen der Zukunft aufgebaut sein sollten. 

Text 

Joschka Kuznik 

Du bist der Meinung, dass wir unserer 

Leidenschaft nicht nur in unserer Karriere 

folgen sollten. Warum? 

Unser größter Fehler liegt darin, dass wir 

denken, Leidenschaft sei unveränderlich. 

In der Realität ist Leidenschaft aber ein 

sich stets wandelnder Teil unseres Lebens. 

Wir denken oft, dass wir nie wieder das Gefühl 

haben, arbeiten zu müssen, wenn wir 

doch nur den richtigen Job finden würden. 

Wir denken, dass es einfach ist. Dabei hat 

das Wort „Leidenschaft“ selbst eine ganze 

andere Bedeutung: nämlich die Fähigkeit, 

Leid zu ertragen. 

Viele denken zudem, dass es nur die eine 

Leidenschaft gibt. Menschen bewegen aber 

meist viele verschiedene Dinge und man 

darf nicht erwarten, dass der Job alle diese 

Bedürfnisse befriedigt. Solche Jobs gibt es 

nicht, solche Menschen gibt es nicht. In verschiedenen 

Bereichen des Lebens kann man 

verschiedene Leidenschaften verfolgen. 

Und das ist auch okay. Der Beruf ist nur ein 

Teil unseres Lebens. Wir haben hier einfach 

unrealistische Erwartungen. 

Was können Unternehmen daraus lernen? 

Wenn du als Unternehmen nur Menschen 

einstellst, die für den Job brennen, verurteilst 

du sie zum Scheitern. Denn wenn 

deine Organisation nicht die richtigen Rahmenbedingungen 

schaffen kann, werden 

die Mitarbeiter zwangsläufig ihre Leidenschaft 

für die Arbeit verlieren. 

Wenn ich Managern die Frage stelle, was sie 

in diesem Fall machen, sagt mir die große 

Mehrheit von ihnen, dass sie diese Personen 

kündigen würden. Das scheint für viele 

bestimmt naheliegend. Dabei sollten wir die 

Schuld genauso bei der Organisation suchen, 

weil sie nicht für den richtigen Kontext gesorgt 

hat, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, 

seine Leidenschaft aufrechtzuerhalten. 

Die Gründe dafür können vielseitig sein. 

Einer ist Überarbeitung. Je leidenschaftlicher 

man an etwas arbeitet, desto mehr 

Zeit und Energie steckt man in diese Arbeit. 

Das führt aber auch zu Erschöpfung. 

Unternehmen müssen verstehen, dass es 

manchmal besser ist, die leidenschaftlichsten 

Mitarbeiter nach Hause zu schicken. 

Wie müssen Organisationen aufgebaut 

sein, um Menschen mit ihren verschiedenen 

Zielen und Bedürfnissen zu stärken? 

Genau das ist die Herausforderung hinter 

Diversity. In Unternehmen, in denen sich 

die Menschen zu ähnlich sind, entsteht 

schnell Gruppendenken. Es kommen keine 

neuen Ideen auf und das Unternehmen 

bricht zusammen. 

Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, 

Zielen und Erfahrungen einzustellen, 

heißt aber auch nicht automatisch, 

dass die gesammelte Erfahrung auch 

nutzbar ist. Besonders dann nicht, wenn 

die psychologische Sicherheit nicht gegeben 

ist. In einem psychologisch sicheren 

Umfeld haben Menschen das Gefühl, sich 

einbringen zu können und dass ihre Ideen, 

Vorschläge und Bedenken gehört werden. 

Eine gemeinsame Identität ist aber ebenso 

wichtig. Es braucht eine Mission, einen 

Purpose. Eine klare Unternehmenskultur 

und gemeinsame Werte helfen, die Mitarbeiter 

unter einer Flagge zu vereinen. 

Viele Unternehmen haben das bereits 

verinnerlicht. Sie verstehen aber häufig 

noch nicht, dass selbst das perfekte 

Arbeitsumfeld innerhalb einer breiteren 

Gesellschaft besteht. Wie egalitär die Organisation 

auch gestaltet sein mag, die tiefer 

liegenden Ungleichheiten werden sich in 

der Belegschaft abbilden. 

Sind hierarchische Strukturen in Unternehmen 

also unvermeidlich? 

Ja. So etwas wie „keine Hierarchie“ gibt es 

nicht. Menschen haben ein fundamentales 

Verlangen nach Hierarchie und Status. Das 

sieht man am Beispiel des Videospielentwicklers 

Valve. Valve nennt sich selbst die flachste 

Organisation. Es gibt keine Struktur, keine 

Titel, keine Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter 

sind vermeintlich auf dem gleichen Level. 

Aber wenn man ehemalige Mitarbeiter fragt, 

findet man heraus, dass es sehr wohl 

Personen gibt, die mehr respektiert werden 

als andere und einen höheren Status 

innerhalb der Organisation haben. 

Das ganze Interview lesen Sie auf: 

erfolgundbusiness.de 

FOTO: HARVARD BUSINESS SCHOOL 

Jon M. 

Jachimowicz 

Assistant 

Professor, Harvard 

Business School 

jonmjachimowicz 

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit WORKDAY entstanden. 

Drei Aspekte, um dem 

Fachkräftemangel entgegenzuwirken 

Laut der Bundesagentur für Arbeit fehlen derzeit etwa 1,2 Millionen Arbeitskräfte, davon zwei Drittel Fachkräfte. Unternehmen, 

die bereits akut von diesem Mangel an Fachkräften betroffen sind, sehen sich dadurch in ihrer Geschäftsentwicklung gebremst. 

Ein gezieltes Talent Management und die richtige HR-Software gelten als Lösungsweg, um dieser Herausforderung zu begegnen. 

Text Kimberly Maucher-Lynch 

Kimberly 

Maucher-Lynch 

Head of Talent 

Acquisition Sales 

DACH bei Workday 

Den vollständigen 

Employee Expectations 

Report 2021 

finden Sie unter: 

workday.de 

So reicht es nicht mehr aus, einzelne Kompetenzlücken 

durch gezieltes Recruiting 

oder einzelne Maßnahmen zu schließen. 

Heute ist es wichtig, dass Unternehmen 

aktiver werden, um Talente anzusprechen, weiterzuentwickeln 

und nachhaltig zu binden. Gerade 

in Zeiten der Unsicherheit brauchen Mitarbeitende 

einen einfühlsamen Umgang mit Themen, die 

ihnen wichtig sind. Die folgenden drei Aspekte 

können im „War for Talents“ einen Unterschied 

bei der Ansprache von Talenten machen: Continuous 

Listening, Diversität und Inklusion sowie 

eine positive Employee Experience. 

Continuous Listening 

In der Vergangenheit wurden die Bedürfnisse und 

Problemlagen des Mitarbeitenden oft nur in einer 

jährlichen Befragung berücksichtigt. Ein besseres 

Verständnis darüber, wie es Mitarbeitenden geht 

und was ihre Erwartungen sind, kann ein entscheidender 

Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“ 

sein. Das Tempo des Wandels, den wir jetzt 

erleben, erfordert das regelmäßige Einholen von 

Feedback und den Aufbau eines ständigen digitalen 

Kommunikationskanals, der genutzt wird, um 

in die Belegschaft reinzuhören, wie mit Veränderungen 

umgegangen wird und wie Mitarbeitende 

dadurch beeinflusst werden. Hier kann moderne 

HR-Software die Möglichkeit bieten, die relevanten 

Unternehmensdaten zusammenzuführen und 

dadurch eine hohe Transparenz zu schaffen. So 

kann beispielsweise mittels intelligenter Feedback-Technologie 

die aktuelle Stimmungslage 

in der Belegschaft regelmäßig ermittelt werden 

und – wenn nötig – rasch auf sich abzeichnende 

Veränderungen reagiert werden. 

Diversität und Inklusion 

Unser Employee Expectations Report 2021 zeigte 

bei den Mitarbeiterkommentaren zu Diversität 

und Inklusion (D&I) einen Anstieg um mehr 

als 30 Prozent im Jahr 2019. Diese Entwicklung 

ist ein Anzeichen dafür, dass Mitarbeitende 

von ihren Arbeitgebern immer öfter eine klare 

Haltung zu D&I, zur Kommunikation neuer 

Initiativen und ein offenes Ohr auf jeder Ebene 

erwarten. Vielfalt ist der Schlüssel zum Aufbau 

eines starken Talentpools. Unternehmen, die bei 

der Talentakquise auf Diversität, Gleichstellung 

und Inklusion setzen, haben bessere Chancen, 

Fachkräfte anzusprechen und als Arbeitgeber zu 

überzeugen. 

Employee Experience 

In der Pandemie haben sich die Ansprüche der 

Mitarbeitenden an das Unternehmen gewandelt. 

So haben Themen wie eine Flexibilisierung der 

Arbeitszeitgestaltung und mentales Wohlbefinden 

stärker an Bedeutung gewonnen. Die Gestaltung 

einer positiven Employee Experience ist ein 

wichtiges Element, um dem Fachkräftemangel in 

Deutschland zu begegnen: Attraktive Arbeitgeber 

zeichnen sich neben dem Gehalt, Sonderleistungen 

und Karrierechancen auch durch immaterielle 

Benefits aus, wie zum Beispiel Zugehörigkeitsgefühl, 

Familienfreundlichkeit und ein insgesamt 

sehr gutes Arbeitsklima. 

Unternehmen, die flexibel auf die unterschiedlichen 

Bedürfnisse und Lebensphasen des 

einzelnen Mitarbeitenden eingehen und passende 

Karrieremöglichkeiten bieten, können Top- 

Talente langfristig ans Unternehmen binden, um 

das kollektive Wissen und die Expertise im Unternehmen 

zu halten sowie sich als attraktiver 

Arbeitgeber zu positionieren.


Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit VON RUNDSTEDT entstanden. 

Transformation ist 

WORKFORCE 

TRANSFORMATION 

Neue Geschäftsmodelle brauchen kompetente Mitarbeiter. 

In Zeiten leerer Arbeitsmärkte sollten Unternehmen die eigene 

Belegschaft fit für die Zukunft machen. 

Text Christian Summa 

Christian Summa 

Chief Consulting 

Officer bei von 

Rundstedt 

Wie wird aus einer Taube 

ein Kranich? Das 

Kunststück einer 

grundlegenden Transformation 

haben sich viele 

Unternehmen jedenfalls auf ihre Fahnen 

geschrieben. Treibende Kraft ist vor allem 

die Digitalisierung. Sie macht fast alles 

neu: Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse, 

Produkte und Dienstleistungen 

und die gesamte Arbeitswelt. Alles geht 

dabei Hand in Hand mit neuen Kundenwünschen 

– und vor allem mit neuen und 

komplexeren Aufgaben für die Mitarbeiter. 

Die Anforderungsprofile vieler Mitarbeiter 

haben sich deshalb in den letzten 

drei Jahren bereits deutlich verändert, wie 

die Studie „Workforce Transformation“ 

aus dem Hause von Rundstedt belegt. 15 

Prozent der 540 Studienteilnehmer sehen 

sogar, dass sich 40 Prozent der Anforderungsprofile 

ihrer Mitarbeiter verändert 

haben. Und diese Dynamik hält an. Die 

Transformation der Unternehmen muss 

mit der Transformation der Belegschaft 

zusammengedacht werden. 

Zuerst zählt die eigene Belegschaft 

Gefragt sind also Mitarbeiter mit neuen 

Skills. Doch der Markt für entsprechend 

kompetente Leute ist so leer wie eine 

Amtsstube am Freitagnachmittag. Trotz 

attraktiver Arbeitgebermarke und smarter 

Recruitingstrategie können viele Unternehmen 

erfolgskritische Stellen nicht 

mehr besetzen, erst recht nicht von heute 

auf morgen. Und die Transformation 

kommt ins Stocken. 

Was also tun? Einen Denkimpuls gibt 

uns die Papierfaltkunst; kommen wir 

dabei kurz auf die Taube und den Kranich 

zurück. Eine gefaltete Taube wird durch 

Auffalten und Umgestalten zum Kranich. 

Das Papier bleibt dasselbe – es braucht 

nicht mehr für die Wandlung vom einen 

zum anderen. Auch die Transformation 

der Belegschaft kann mit den eigenen 

Mitarbeitern gelingen. Wie jeder Vergleich 

hat auch dieser seine Grenzen, aber mir 

kommt es auf die Botschaft an: Bei einer 

Workforce Transformation zählt zuerst die 

eigene Belegschaft. 

In Unternehmen steckt mehr, als 

sie glauben 

In größeren mittelständischen Unternehmen 

und Konzernen gibt es einfach viele 

engagierte und kompetente Leute. 

Das Problem: Viele Unternehmen 

kennen ihre Mitarbeiter nicht genau. Sie 

haben kaum eine Ahnung davon, was ihre 

Mitarbeiter wissen und können, welche 

Kompetenzen und welches Potenzial 

sie haben. Doch genau das detailliert zu 

ermitteln, ist eine wichtige Grundlage 

für eine Workforce Transformation, die 

vom externen Personalmarkt weitgehend 

unabhängig ist. 

Dazu können Unternehmen die Kompetenzen 

ihrer Mitarbeiter mit digitalen 

Lösungen erfassen, analysieren und bewerten. 

Sie gewinnen so ein strukturiertes 

Bild des Status quo ihrer Zukunftsfähigkeit. 

Viele Unternehmen, die diese Übung 

Der Markt für 

kompetente Leute 

ist so leer wie eine 

Amtsstube am 

Freitagnachmittag. 

zum ersten Mal machen, sind erstaunt, 

was in ihnen steckt. 

Transparenz über den Status quo ist 

natürlich nur die eine Seite der Medaille, 

die andere ist eine genaue Beschreibung 

der Kompetenzen, die in Zukunft wichtig 

sind. Mit Blick auf ein neues Geschäftsmodell 

lässt sich Bereich für Bereich und 

Rolle für Rolle klären, welche Future Skills 

in den nächsten Jahren entscheidend 

sind. Ergebnis ist ein klares Zielbild. 

Vergleicht man den Status quo mit dem 

Zielbild, wird klar, welche Mitarbeiter 

grundsätzlich welche neuen Aufgaben 

übernehmen können. Transparent wird 

zudem, welches Wissen und Können die 

Mitarbeiter dafür noch erwerben müssen. 

Ein solches Matching geht auf Knopfdruck. 

So kommt die Workforce 

Transformation in Schwung 

Innovative digitale Plattformen geben den 

Mitarbeitern die Chance, sich aktiv zu zeigen: 

Wenn sie ihr Profil selbst up to date 

halten, können sie sich unternehmensweit 

wirkungsvoll ins Spiel bringen. Und sie haben 

die Möglichkeit, sich eigenverantwortlich 

weiterzuentwickeln und ihre Karriere 

zu gestalten. 

Wer etwa vom Marketingnovizen zum 

Data Miner werden will, erhält auf Basis 

seiner Kompetenzen und des Profils des 

angestrebten Jobs individuelle Empfehlungen 

für gezielte Trainings und 

Schulungen. Lange Seminare sind dabei 

Schnee von gestern, moderne Programme 

umfassen kompakte Lerneinheiten, meist 

on the Job. 

Den Mitarbeitern macht das in der 

Regel Spaß, sie können das lernen und 

anstreben, was ihnen wichtig ist und was 

sie begeistert, und zwar beständig: Lernen 

wird ein spannender Teil ihres Arbeitslebens. 

Sie wachsen in die neuen Anforderungsprofile 

hinein – Mitarbeiter- und 

Unternehmensinteressen finden so 

zusammen. 

Der Personalmarkt 2.0 ist also vor allem 

der interne Personalmarkt. Die Mitarbeiter 

zeigen sich mit ihren Kompetenzen, 

die sie beständig aktualisieren können. 

Und HR und Führungskräfte sehen, 

wer für welchen Job infrage kommt 

und wie er darauf vorbereitet werden 

kann. Die Workforce Transformation 

kommt über diesen lebendigen Markt in 

Schwung. 

Davon profitieren alle Seiten 

Dabei müssen alle mitmachen: die Mitarbeiter 

genauso wie die Führungskräfte, 

Personaler, die Arbeitnehmervertreter 

und die Geschäftsleitung. Der eine oder 

andere wird hier über seinen Schatten 

springen müssen; ein interner Arbeitsmarkt 

mit mobilen Mitarbeitern ist eben 

etwas Neues. Daher braucht es eine kluge 

Gesamtkonzeption des Prozesses mit einer 

überzeugenden Kommunikation der Unternehmens- 

und Entwicklungsziele, um 

möglichst alle Beteiligten zum Springen 

zu motivieren. 

Denn die Chancen sind einfach überzeugend: 

Die Mitarbeiter können in ihrem 

angestammten Unternehmen ihren Weg 

machen – und die Unternehmen haben 

die Belegschaft, die sie für ihre Transformation 

brauchen. Aus jeder Taube kann 

ein Kranich werden! 

Die vollständige 

Workforce-Transformation-Studie 

finden Sie unter: 

rundstedt.de/ 

studie

12 


FOTO: TOBIAS WINKELMANN 

Wer von euch …? 

Wer von euch arbeitet manchmal spät abends noch oder am 

Wochenende, um nicht mit ganz so viel Stress in den nächsten Tag zu 

starten? Wer von euch schaut morgens als Erstes aufs Handy, bevor 

er seinem Partner Guten Morgen sagt? Und wer von euch liegt nachts 

manchmal wach, weil der Kopf noch rattert mit „wichtigen Themen“? 

Text Nora Dietrich 

Falls ihr auch nur einmal 

heimlich genickt habt, kann 

ich euch beruhigen: Ihr seid 

definitiv nicht allein. 42 

Prozent von uns fühlen sich ausgebrannt, 

47 Prozent rennen hechelnd 

dem Workload hinterher, und 55 

Prozent stehen unter so hohem 

Zeitdruck, dass Pausen eher zu einer 

vermissten Illusion statt einer gelebten 

Regeneration geworden sind. 

Oft fühlen wir uns damit allein. 

Nach 20 Monaten hybrider Arbeit 

sehnen wir uns nach emotionaler 

Nähe im Team, einer Atempause 

und neuen Antworten auf die Frage: 

Wie können wir in Zukunft unsere 

bestmögliche Arbeit machen und 

trotzdem dabei gesund bleiben? 

Wie Autorin Anne Lamott schon 

sagte: „Almost everything will work 

again if you unplug it for a few 

minutes, including you.“ Doch dafür 

brauchen wir Organisationen, die 

„Mentale Gesundheit“ mit auf die 

Agenda nehmen und eine Kultur 

fördern, in der es okay ist, auch 

mal Nein zu sagen, statt das vierte 

Projekt überfordert anzunehmen. In 

der es okay ist, die Maske des Erfolgs 

auch mal abzusetzen und offen über 

unsere Gefühlswelt zu sprechen. In 

der es okay ist, mehr zu sein als ein 

„The 

future of 

work is 

human.“ 

Nora Dietrich ist 

Psychotherapeutin 

und Speakerin. 

Als Mental Health 

Advocate berät sie 

Unternehmen im 

mitarbeiterorientierten 

Organisationsdesign. 

Weitere 


noradietrich.com 

„Talent“, das performt, KPIs erfüllt 

und Innovation vorantreibt. In der 

es okay ist, einfach Mensch zu sein, 

mit unseren Lebenskontexten, 

Emotionen und leeren Batterien. 

Denn im vergangenen Jahr 

haben wir, zum Teil schmerzhaft, 

gelernt, dass wir für gesundes, 

hybrides Arbeiten mehr brauchen 

als spannende Projekte, Flexibilität 

und Autonomie. Sondern 

dass es genauso emotionale Nähe, 

Menschlichkeit und Support sind, 

die uns als sozialer Klebstoff im 

Team zusammenhalten und uns 

ermöglichen, wirklich unsere bestmögliche 

Arbeit zu machen. Und 

das sollte doch das Ziel sein. 

Was können wir also konkret 

tun, um unsere Teams mental zu 

unterstützen und so resilienter in 

die Zukunft zu gehen? 

Es gibt zwar leider keinen Blueprint 

für „Mental Health at Work“, 

aber es gibt einen Ort, an dem viele 

Antworten bereits sehnlichst auf 

uns warten: in unseren Teams. 

Fragt sie offen und mit der Intention 

zur Veränderung: 

1 

2 

Wie geht es euch im Moment? 

Also wirklich? 

Was braucht ihr, um eure 

bestmögliche Arbeit zu machen? 

Und was hält euch gerade 

davon ab? 

3 

Wie können wir euch unterstützen? 

Traut euch, auch nach der Pandemie 

mit längst verstaubten Tabus 

zu brechen. Lernt gemeinsam, wie 

emotionale Nähe auch auf Distanz 

möglich wird. Bietet Mental- 

Health-Ressourcen für Krisenzeiten 

und co-designt neue Wege der 

Zusammenarbeit, die nachhaltig 

beides fördern: Performance UND 

mentale Gesundheit. Erfolg UND 

Menschlichkeit. Wachstum UND 

Nähe. Denn unsere Kultur ist nicht 

nur, was passiert, sondern auch, 

was nicht passiert. 

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit 42 HEILBRONN entstanden. 

HEILBRONN 

Anders lernen bei der 42 Heilbronn 

Text Thomas Bornheim 

Im Juni 2021 hat unser Team die 42 Heilbronn 

für unsere ersten 120 Studierenden eröffnet. 

Die 42 ist international erprobt: Über 10.000 

Studierende lernen in über 20 Ländern das Programmieren 

im Team und anhand von umfangreichen, 

praxisnahen Projekten. Gemeinsam mit 

der 42 Wolfsburg bieten wir dieses Modell nun in 

Deutschland für über 300 aktiv Studierende an. 

Zuvor habe ich 14 Jahre mit Google in Irland, 

Indien und den USA gearbeitet. Was hat Google so 

erfolgreich gemacht? Es war ein kleines Projekt, 

bei dem sich ein eigentlich fachfremdes Team “aus 

Spaß” damit beschäftigt hat, wie Anzeigen auf der 

Suchseite auftauchen könnten. Das Projekt wurde 

für Google zur goldenen Gans, die auch heute 

noch fleißig ihre Eier legt. 

Digitale Wertschöpfung entsteht da, wo Menschen 

aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenkommen, 

und sich gemeinsam an Problemen 

schulen. Ich habe das Lernen und Arbeiten bei 

Google nie als „zukünftig“ erlebt. Im Vergleich 

zur Unternehmenskultur, die ich in Deutschland 

erlebt habe, war es schlichtweg effektiver. Wenn 

ich etwas Nützliches herausfinde, teile ich es 

direkt mit anderen. Wenn ich etwas sehe, dass 

verbessert werden kann, dann gebe ich konstruktives 

Feedback. Ziele werden gemeinsam definiert, 

Lösungen gemeinsam gefunden. 

In Deutschland lieben wir die Theorie. 

Wir wünschen uns ein Rezeptbuch, das genau 

so viel Fachkräfte produziert, wie es die Industrie 

gerade braucht. So lange kein neuer Masterplan 

steht, muss so weitergemacht werden, wie alles 

ist. Ein Bildungsmechanismus aber, der die 

Menschen in Fächer spezialisiert, kann schwerlich 

auf die neuen, interdisziplinären Arbeitsweisen 

in großen Teams vorbereiten. Oder 

sich an einer Industrie orientieren, in der sich 

immer wieder neue technische Paradigmen durchsetzen. 

Thomas Bornheim 

CEO, 42 Heilbronn 

Um dieser Herausforderung zu begegnen, entstehen 

in allen Schulformen in Deutschland alternative 

Bildungsangebote, die praxisnahe Fähigkeiten 

vermitteln. Leben und Lernen in der Community 

– das bietet auch die 42 Heilbronn den Studierenden. 

Beim Programmieren geht es darum, mit 

Werkzeugen umzugehen, die alle zwei bis drei 

Jahre noch mächtiger und komplexer werden. 

Und es ist dabei ein Punkt erreicht, in dem 

Produkte nur noch in Gruppen entstehen können. 

Es geht zunehmend darum, die Arbeit anderer zu 

verstehen und gemeinsam nach den besten 

Lösungen zu suchen. Ich freue mich darüber, dass 

die 42 in Deutschland so gut ankommt, und viele 

Unternehmen bereit sind, neue Wege in der 

digitalen Ausbildung zu erproben. 

Weitere Informationen unter: 42heilbronn.de


Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit HELLOFRESHGO entstanden. 

FOTO: HELLOFRESHGO 

Ein voller Kühlschrank im Büro 

zieht an wie ein Magnet! 

Die Berliner HelloFreshGO GmbH versorgt Tausende Mitarbeiter*innen von Unternehmen in Deutschland rund um die Uhr mit frischem 

Essen – dort, wo sie arbeiten. Dr. Markus Schneider, CEO des Start-ups, erklärt im Interview, wie ein smarter Kühlschrank dazu beiträgt, 

dass Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen – auch in pandemischen Zeiten. 

Text Doreen Brumme 

Dr. Markus 

Schneider 

CEO, HelloFreshGO 

Weitere 


hellofreshgo.de 

FOTO: HELLOFRESHGO 

Dr. Markus Schneider, Ihr HelloFreshGO- 

Kühlschrank steht in Büros von Unternehmen 

und in den Räumen von Berufsfeuerwehren, 

Polizeistationen, Krankenhäusern – Sie sind 

damit mittendrin in der deutschen Arbeitswelt: 

Was geschieht dort gerade und wie 

gelingt den Menschen vor allem der Spagat 

zwischen Arbeiten im Office und im Homeoffice, 

den die Pandemie vielen abverlangt? 

Wir beobachten aktuell, dass sich viele Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, sowohl in unserem als 

auch in den Unternehmen, die wir deutschlandweit 

mit unserem Essen versorgen, nach der Zeit 

im Homeoffice sehr klar zum Arbeiten im Office 

bekennen. Die anfängliche Euphorie über die 

Vorteile, die das Arbeiten daheim durchaus bietet, 

ist spürbar abgekühlt. Vielen fehlte dort das 

Hand-in-Hand mit den Kolleginnen und Kollegen 

und der persönliche Austausch dabei. Führungskräfte 

berichteten uns zwischendrin von nachlassendem 

Teamgeist und sinkender Leistung – und 

machten dafür auch die geringere Wirkkraft ihrer 

Führung über die Long Distance verantwortlich. 

Mein persönlicher und zunehmender Eindruck 

als Geschäftsführer eines Unternehmens 

ist, dass das Arbeiten auf Abstand zwischen mir 

und meinem Team teils dazu führte, dass wir 

austauschbarer füreinander wurden. Der fehlende 

persönliche Kontakt schwächte die kollegiale 

Bindung zwischen uns und damit unsere Stärke 

als Team. Umso wichtiger ist es, rechtzeitig gegenzusteuern 

und den Teamgeist zu stärken. 

Wie gelingt das Unternehmen in Krisenzeiten 

wie diesen? 

Als Arbeitgeber muss ich für meine Angestellten 

attraktiv sein. Gerade in schwierigen Zeiten sollte 

ich als Führungskraft in die Mitarbeiterbindung 

investieren. Denn sie ist eine Konstante für 

meinen Unternehmenserfolg. Attraktiv bin ich 

als Unternehmen zum Beispiel, wenn ich mein 

Team überdurchschnittlich gut bezahle. Doch 

ein hohes Gehalt allein zieht die Menschen nicht 

ins Büro, schon gar nicht in der Krise. Das haben 

wir gesehen. Die Frage ist also: Wie mache ich 

die Arbeitsplätze inhouse so attraktiv, dass die 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort, sobald 

sie die Wahl haben, zumindest ebenso gerne 

arbeiten wie daheim? 

Unsere hauseigene Unternehmensphilosophie 

fußt darauf, dass wir alle freiheitsliebende Individuen 

sind, die sich am Arbeitsplatz wohlfühlen 

wollen. Als Führungskraft weiß ich zudem, dass 

aus dem Wohlgefühl heraus Bestleistung wachsen 

kann. Was braucht mein Team also, um sich 

wohlzufühlen? 

Essen …? 

Genau! Essen ist ein Grundbedürfnis. Es ist zugleich 

Teil unserer Kultur und kann auch ein sehr 

wichtiger Teil der Unternehmenskultur werden, 

gerade dann, wenn die herkömmlichen Verpflegungsmöglichkeiten 

wie Restaurants und Cafés 

im Umfeld des Office wegen Maßnahmen gegen 

die Virusausbreitung geschlossen, auf Dauer 

schlicht zu teuer oder gar zu weit entfernt sind. 

Unternehmen, die sich einen unserer mit 

frischem und sogar individualisierbarem Essen 

bestückten Kühlschränke ins Haus holen, bieten 

ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen 

Benefit, der deren Grundbedürfnis nach gesunder, 

schmackhafter und abwechslungsreicher 

Ernährung deckt. Doch nicht nur das: Zugleich 

stillen sie damit den in uns allen innewohnenden 

Hunger nach sozialem Kontakt. Denn unser 

smarter Kühlschrank wird, strategisch platziert 

in der Bürolandschaft, zum sozialen Treffpunkt 

– und damit zu dem Ort im Büro, an dem Wissen 

und Ideen aufeinandertreffen, Kreativität sprudelt, 

Probleme gelöst werde, kurz: einem Ort, wo 

der Teamgeist lebt. 

Gibt es weitere Benefits, mit denen Unternehmen 

die Präsenz ihrer Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter wertschätzen können? 

Die gibt’s. Angebote aus den Bereichen Sport 

oder Gesundheitsmanagement beispielsweise. 

Allerdings wecken Investitionen in Mitgliedschaften 

bei Sportvereinen/-klubs, in Büromassagen 

oder Fortbildungen den Teamgeist erfahrungsgemäß 

nicht so leicht und wirkungsvoll 

wie eine Investition in unser Konzept „Essen am 

Arbeitsplatz“. Denn Sport, Massage und Fortbildung 

führen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

nicht so regelmäßig zusammen wie unser 

lecker gefüllter HelloFreshGo-Kühlschrank oder 

sprechen schlicht nicht alle Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter an. 

Wir haben mittlerweile auch Kunden, die mit 

unserem HelloFreshGO-Bistro die Gelegenheit 

dafür schaffen, dass die Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter ihre Mahlzeiten gemeinsam zubereiten 

und bei entsprechender Möblierung auch 

gemeinsam essen. Dabei beobachten wir: Im Bistro 

treffen sich alle, vom Azubi bis zum Boss. Dort 

werden Lunchdates über Abteilungen hinweg abgehalten, 

Feedbackgespräche geführt und Erfolge 

gefeiert – so geht Arbeiten im Büro zukünftig! 

Vielen Dank für das Gespräch, Dr. Markus 

Schneider!

14 


DIE NEUE 

GENERATION 

DER CORPORATE 

BENEFITS 

Schon in wenigen Jahren wird auf unserem Arbeitsmarkt 

kaum noch etwas so sein, wie es heute ist. Die Babyboomer 

gehen in Rente, die Generationen Y und Z übernehmen 

gänzlich das Ruder, die Digitalisierung wird zu neuen und 

wahrscheinlich auch weniger Jobs führen. Vor diesem 

Hintergrund stellt sich die Frage, welchen Wandel dies beim 

Thema „Corporate Benefits“ mit sich zieht. Statt Eckbüro, 

Bahncard oder Kickertisch weiter zu denken, möchte ich zu 

fünf vielleicht unerwarteten Benefits inspirieren, die essentiell 

für die Arbeitswelt der Zukunft sein dürften – eigentlich auch 

schon für die Gegenwart. 

Text Elly Oldenbourg 

Elly Oldenbourg 

Managerin, Unternehmerin, New Work & DEI Advokatin 

FOTO: XENIA BLUHM 

1 

Digitalisierung und Kollaboration: 

Automatisierte, schnelle Geschäftsprozesse, 

schnell verfügbare Informationen und 

agile Kollaborationstools wirken gegen Silos 

und helfen, Hierarchien zu überwinden. 

Nicht nur deshalb wirken sie extrem anziehend 

auf Menschen, in deren Leben digitale 

Plattformen sowieso selbstverständlich sind. 

Sorgen Sie außerdem für reibungslos funktionierende, 

moderne Hard- und Software, 

die auch privat genutzt werden kann, nur 

dann sind auch größere Unternehmen auf 

dem Minimum angekommen, um mit agilen 

Start-ups mithalten zu können. 

2 

Transparenz statt Politik: Die meisten 

agilen Arbeitsmethoden haben den 

wunderbaren Nebeneffekt, dass sie politische 

Spielchen erschweren. Unternehmen und 

Teams sollten diese Qualitäten kultivieren, 

wo sie nur können. Denn je transparenter 

Entscheidungen getroffen werden, desto fairer 

werden sie wahrgenommen, umso mehr 

Synergien und empfundene Selbstwirksamkeit 

werden gefördert. Welchen besseren Benefit 

kann es geben, als die Aussicht darauf, 

sich nicht erst durch ein unternehmenspolitisches 

Dickicht schlagen zu müssen, bevor die 

eigene Arbeit und Impact sichtbar werden? 

3 

Flexibilität und Vertrauen: Genügend 

Raum und Zeit für Sorgearbeit, Selbstfürsorge 

und gesellschaftliches Engagement 

sind keine Nice-to-haves mehr, sondern 

fundamental für die mentale und physische 

Gesundheit – und ein riesiger Hebel, um 

für die Hälfte der potenziellen Arbeitskräfte 

besonders attraktiv zu sein: Frauen. Tolerieren 

Sie deshalb nicht nur flexible Arbeitszeitmodelle, 

sondern fördern Sie sie aktiv. 

Als Führungskraft noch besser: Machen Sie 

es selbst vor. Etwa mit Modellen wie Teilzeit 

oder Jobsharing. Auch wenn alle Vollzeit 

arbeiten, entscheiden Sie gemeinsam über 

unverhandelbare Zeiten, bei denen alle 

präsent oder erreichbar sein müssen. Die 

restlichen Zeitfenster werden zur individuellen 

Knetmasse deklariert! Das stärkt 

Eigenverantwortung und Vertrauen – einen 

der stärksten Motivatoren überhaupt. 

4 

Wertekongruenz und menschliche 

Führung: Das Schlagwort Purpose 

kennen wir inzwischen alle. Es wird aber 

bei einer Worthülse bleiben, so lange 

Arbeitnehmer*innen die Werte des Unternehmens 

nicht alltäglich erleben und immer 

wieder sehen, wie sie persönlich darauf 

einzahlen. Ob das gelingt, steht und fällt mit 

wirklich gutem Leadership. Investieren Sie 

in die richtige Aus- und Weiterbildung von 

Führungskräften - vor allem darin, zu führen 

(nicht nur zu managen) und immer wieder 

für das “Warum” zu begeistern. Nur dann 

werden Werte und Führung auch als Benefit 

empfunden - wenn sich Führungskräfte 

nicht mehr in erster Linie durch fachliche 

Kompetenzen, sondern vor allem durch 

menschliche Qualitäten wie Empathie, 

Kommunikationsstärke, Offenheit und der 

eigenen Lernfähigkeit auszeichnen. 

5 

Vielseitigkeit – proaktiv und vorsätzlich: 

In einer Welt mit global vernetzten 

Märkten ist die Auseinandersetzung mit 

vermeintlich Unbekanntem und der 

Vielfältigkeit der Menschen und ihrer 

Bedürfnisse eigentlich kein Benefit, sondern 

absoluter Hygienefaktor. Er muss aus 

heutiger Sicht aber trotzdem genannt 

werden. Machen Sie Vielfältigkeit, Chancengleichheit 

und Inklusion in Ihrem Unternehmen 

zum erklärten Ziel. Denn kaum ein 

anderer Hebel führt zu mehr psychologischer 

Sicherheit bei Angestellten und dem 

Gefühl, ihr ganzes Selbst in die Arbeit 

einbringen zu können - ein Potentialentfalter, 

der mit keinem Geld der Welt aufzuwiegen 

ist. Und wem das zu weich argumentiert 

ist: Unternehmen mit divers zusammengesetzten 

Teams sind bereits heute nachweislich 

erfolgreicher und innovativer als 

Unternehmen, die diesen Benefit noch 

ausblenden. 

Weitere 

Informationen 

unter: 

ellyoldenburg.de 

Ellys Onlinekurs: 

new-workonlinekurs.de 

Viel Menschlichkeit, wenig 

Politik und glaubhafte 

Werte: Das sind die 

Corporate Benefits, die wir 

wirklich brauchen.


Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit HAYS entstanden. 

Die Angst geht um: 

Führung in der Krise? 

In den oberen Etagen vieler Unternehmen flüstern sich Managerinnen und Manager immer 

öfter eine Frage zu: „Wenn sich alle selbst organisieren, was ist dann eigentlich noch Chefsache? 

Was habe ich noch zu melden, wenn alle agil und frei von Hierarchien arbeiten?“ Unsicherheit 

geht um und bei einigen auch die Angst. Wir Führungskräfte waren doch immer die, die gesagt 

haben, wo es langgeht! Und jetzt? 

Text Dirk Hahn 

Jetzt sind diese Zeiten vorbei. Und 

wie immer bei tiefgreifenden Veränderungen 

ist der harte Gegendruck 

bereits zu spüren. Wie in 

so vielen Bereichen, wirkt auch 

hier Corona als Brandbeschleuniger. In 

unserer aktuellen Studie „Zwischen Vertrauen 

und Kontrolle“ geben 70 Prozent 

der befragten Führungskräfte an, dass 

ihnen die Führung vor dem Hintergrund 

der fehlenden räumlichen und persönlichen 

Nähe zu den Mitarbeitenden schwerfällt. 

Kontrollverlust – nichts schmerzt 

Führungskräfte anscheinend mehr. Die 

typische Reaktion: Micromanagement und 

digitale Kontrollen. So versuchen derzeit 

viele Managerinnen und Manager in den 

Griff zu bekommen, was ihnen wohl längst 

entglitten ist. Denn diese Lektion müssen 

wir wohl jetzt alle lernen: Straffe, gut 

durchorganisierte Arbeitsprozesse nebst 

permanenter Effizienzsteigerung führen 

nicht mehr zum Ziel. Wer konventionell 

führt, verliert die Führung. Denn die 

Mitarbeitenden erleben sich in solchen 

Gefügen nur als Räder im Getriebe, sie 

funktionieren, sind austauschbar. Dieses 

Gefühl haben laut unserer Studie bereits 

45 Prozent der befragten Beschäftigten. 

Es ist nur eine Frage der Zeit, dass diese 

Mitarbeitenden das Weite suchen. 

Die hybride Arbeitskultur mit ihrer Standortunabhängigkeit 

führt uns vor Augen, 

dass das Gegenteil von dem notwendig 

ist, was viele Führende derzeit praktizieren: 

Nicht noch mehr kontrollieren und 

ansagen, sondern wahrnehmen, zuhören, 

ernstnehmen. Und zwar regelmäßig, direkt 

und persönlich. Wer das tut und wirklich 

gut zuhört, was die Mitarbeitenden 

bewegt, was sie motiviert, was sie nervt, 

was sie bremst und was sie vermissen, der 

ist auf dem richtigen Weg. So wird er lernen: 

Ökonomische Erfolge und empathisches 

Leadership schließen sich nicht aus. 

Sie gehören zusammen – mehr noch – das 

eine folgt aus dem anderen. Wer hätte das 

früher gedacht? 

Viele sind bereits auf dem Weg und sammeln 

Erfahrungen mit neuen Modellen 

und Instrumenten. Sie praktizieren New- 

Work-Ansätze, geben Freiräume, sprengen 

Wissenssilos und kommunizieren auf 

Augenhöhe. Ein erster Schritt. 

Wer so angefangen hat, der kann mit einem 

zweiten Schritt gleich weitermachen 

und mal genau hinsehen, wer da so eigentlich 

arbeitet in seinem Unternehmen, 

Bereich, Abteilung, Team. Wen habe ich 

da in all den Jahren eigentlich eingestellt 

Kontrollverlust – nichts schmerzt 

Führungskräfte anscheinend mehr. 

Dirk Hahn CEO Hays Germany and EMEA 

und befördert? Und nach wem suche ich 

eigentlich immer wieder, wenn ich suche? 

Es gibt wohl kaum eine Führungskraft, 

die nicht irgendwann mal in die Falle des 

„unconscious bias“ getreten ist. Das kenne 

ich von mir selbst auch gut und es ist 

sehr menschlich. Man sucht immer nach 

denselben Mustern, nach eigenen Vorlieben 

und nach Kriterien, die nie jemand 

in Zweifel zieht. Das gibt Sicherheit und 

schafft Kontinuität. Die Schattenseite: 

Nicht selten entstehen recht uniforme 

Teams, die immer dieselben Ideen produzieren, 

in denen niemand jemanden 

wirklich inspiriert, niemand widerspricht, 

ausbricht, übertreibt. Vielfalt ist kein Zeichen 

sozialen Engagements für mich, sondern 

ein Asset und ein Zeichen moderner 

Führung. Sie respektiert unterschiedliche 

Lebensentwürfe und Perspektiven (und 

profitiert davon). Sie schafft Rahmenbedingungen 

für solche, die eben nicht dem 

Muster entsprechen und sorgt dafür, dass 

sie sich entfalten können. Und das alles in 

diese Richtung mit Augenmaß verändern. 

„Wenn sich alle selbst organisieren, was ist 

dann eigentlich noch Chefsache?“, fragen 

sie sich auf den Fluren der oberen Etagen. 

Die Antwort ist einfach: Chefsache ist, ein 

Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende 

bestens in all ihren Talenten 

entfalten können. Chefsache ist, diverse 

Teams zu bilden, die kreativ und produktiv 

sind. Chefsache ist, ein Mindset zu 

etablieren, in dem nicht einfach gefolgt, 

sondern im Sinne des Unternehmens 

hinterfragt wird. Wer sich das alles traut, 

wird mehr Gefolgschaft ernten als jeder 

Boss vergangener Tage. 

FOTO: HAYS AG 

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