FUTURE OF WORK
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Gute Arbeit braucht keine Leidenschaft<br />
Jon Jachimowicz ist Assistant Professor für den Bereich Organizational Behavior an der Harvard Business School. Im Interview<br />
klärt er Mythen rund um das Thema Leidenschaft auf und zeigt, wie die Organisationen der Zukunft aufgebaut sein sollten.<br />
Text<br />
Joschka Kuznik<br />
Du bist der Meinung, dass wir unserer<br />
Leidenschaft nicht nur in unserer Karriere<br />
folgen sollten. Warum?<br />
Unser größter Fehler liegt darin, dass wir<br />
denken, Leidenschaft sei unveränderlich.<br />
In der Realität ist Leidenschaft aber ein<br />
sich stets wandelnder Teil unseres Lebens.<br />
Wir denken oft, dass wir nie wieder das Gefühl<br />
haben, arbeiten zu müssen, wenn wir<br />
doch nur den richtigen Job finden würden.<br />
Wir denken, dass es einfach ist. Dabei hat<br />
das Wort „Leidenschaft“ selbst eine ganze<br />
andere Bedeutung: nämlich die Fähigkeit,<br />
Leid zu ertragen.<br />
Viele denken zudem, dass es nur die eine<br />
Leidenschaft gibt. Menschen bewegen aber<br />
meist viele verschiedene Dinge und man<br />
darf nicht erwarten, dass der Job alle diese<br />
Bedürfnisse befriedigt. Solche Jobs gibt es<br />
nicht, solche Menschen gibt es nicht. In verschiedenen<br />
Bereichen des Lebens kann man<br />
verschiedene Leidenschaften verfolgen.<br />
Und das ist auch okay. Der Beruf ist nur ein<br />
Teil unseres Lebens. Wir haben hier einfach<br />
unrealistische Erwartungen.<br />
Was können Unternehmen daraus lernen?<br />
Wenn du als Unternehmen nur Menschen<br />
einstellst, die für den Job brennen, verurteilst<br />
du sie zum Scheitern. Denn wenn<br />
deine Organisation nicht die richtigen Rahmenbedingungen<br />
schaffen kann, werden<br />
die Mitarbeiter zwangsläufig ihre Leidenschaft<br />
für die Arbeit verlieren.<br />
Wenn ich Managern die Frage stelle, was sie<br />
in diesem Fall machen, sagt mir die große<br />
Mehrheit von ihnen, dass sie diese Personen<br />
kündigen würden. Das scheint für viele<br />
bestimmt naheliegend. Dabei sollten wir die<br />
Schuld genauso bei der Organisation suchen,<br />
weil sie nicht für den richtigen Kontext gesorgt<br />
hat, der es dem Mitarbeiter ermöglicht,<br />
seine Leidenschaft aufrechtzuerhalten.<br />
Die Gründe dafür können vielseitig sein.<br />
Einer ist Überarbeitung. Je leidenschaftlicher<br />
man an etwas arbeitet, desto mehr<br />
Zeit und Energie steckt man in diese Arbeit.<br />
Das führt aber auch zu Erschöpfung.<br />
Unternehmen müssen verstehen, dass es<br />
manchmal besser ist, die leidenschaftlichsten<br />
Mitarbeiter nach Hause zu schicken.<br />
Wie müssen Organisationen aufgebaut<br />
sein, um Menschen mit ihren verschiedenen<br />
Zielen und Bedürfnissen zu stärken?<br />
Genau das ist die Herausforderung hinter<br />
Diversity. In Unternehmen, in denen sich<br />
die Menschen zu ähnlich sind, entsteht<br />
schnell Gruppendenken. Es kommen keine<br />
neuen Ideen auf und das Unternehmen<br />
bricht zusammen.<br />
Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen,<br />
Zielen und Erfahrungen einzustellen,<br />
heißt aber auch nicht automatisch,<br />
dass die gesammelte Erfahrung auch<br />
nutzbar ist. Besonders dann nicht, wenn<br />
die psychologische Sicherheit nicht gegeben<br />
ist. In einem psychologisch sicheren<br />
Umfeld haben Menschen das Gefühl, sich<br />
einbringen zu können und dass ihre Ideen,<br />
Vorschläge und Bedenken gehört werden.<br />
Eine gemeinsame Identität ist aber ebenso<br />
wichtig. Es braucht eine Mission, einen<br />
Purpose. Eine klare Unternehmenskultur<br />
und gemeinsame Werte helfen, die Mitarbeiter<br />
unter einer Flagge zu vereinen.<br />
Viele Unternehmen haben das bereits<br />
verinnerlicht. Sie verstehen aber häufig<br />
noch nicht, dass selbst das perfekte<br />
Arbeitsumfeld innerhalb einer breiteren<br />
Gesellschaft besteht. Wie egalitär die Organisation<br />
auch gestaltet sein mag, die tiefer<br />
liegenden Ungleichheiten werden sich in<br />
der Belegschaft abbilden.<br />
Sind hierarchische Strukturen in Unternehmen<br />
also unvermeidlich?<br />
Ja. So etwas wie „keine Hierarchie“ gibt es<br />
nicht. Menschen haben ein fundamentales<br />
Verlangen nach Hierarchie und Status. Das<br />
sieht man am Beispiel des Videospielentwicklers<br />
Valve. Valve nennt sich selbst die flachste<br />
Organisation. Es gibt keine Struktur, keine<br />
Titel, keine Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter<br />
sind vermeintlich auf dem gleichen Level.<br />
Aber wenn man ehemalige Mitarbeiter fragt,<br />
findet man heraus, dass es sehr wohl<br />
Personen gibt, die mehr respektiert werden<br />
als andere und einen höheren Status<br />
innerhalb der Organisation haben.<br />
Das ganze Interview lesen Sie auf:<br />
erfolgundbusiness.de<br />
FOTO: HARVARD BUSINESS SCHOOL<br />
Jon M.<br />
Jachimowicz<br />
Assistant<br />
Professor, Harvard<br />
Business School<br />
jonmjachimowicz<br />
Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit <strong>WORK</strong>DAY entstanden.<br />
Drei Aspekte, um dem<br />
Fachkräftemangel entgegenzuwirken<br />
Laut der Bundesagentur für Arbeit fehlen derzeit etwa 1,2 Millionen Arbeitskräfte, davon zwei Drittel Fachkräfte. Unternehmen,<br />
die bereits akut von diesem Mangel an Fachkräften betroffen sind, sehen sich dadurch in ihrer Geschäftsentwicklung gebremst.<br />
Ein gezieltes Talent Management und die richtige HR-Software gelten als Lösungsweg, um dieser Herausforderung zu begegnen.<br />
Text Kimberly Maucher-Lynch<br />
Kimberly<br />
Maucher-Lynch<br />
Head of Talent<br />
Acquisition Sales<br />
DACH bei Workday<br />
Den vollständigen<br />
Employee Expectations<br />
Report 2021<br />
finden Sie unter:<br />
workday.de<br />
So reicht es nicht mehr aus, einzelne Kompetenzlücken<br />
durch gezieltes Recruiting<br />
oder einzelne Maßnahmen zu schließen.<br />
Heute ist es wichtig, dass Unternehmen<br />
aktiver werden, um Talente anzusprechen, weiterzuentwickeln<br />
und nachhaltig zu binden. Gerade<br />
in Zeiten der Unsicherheit brauchen Mitarbeitende<br />
einen einfühlsamen Umgang mit Themen, die<br />
ihnen wichtig sind. Die folgenden drei Aspekte<br />
können im „War for Talents“ einen Unterschied<br />
bei der Ansprache von Talenten machen: Continuous<br />
Listening, Diversität und Inklusion sowie<br />
eine positive Employee Experience.<br />
Continuous Listening<br />
In der Vergangenheit wurden die Bedürfnisse und<br />
Problemlagen des Mitarbeitenden oft nur in einer<br />
jährlichen Befragung berücksichtigt. Ein besseres<br />
Verständnis darüber, wie es Mitarbeitenden geht<br />
und was ihre Erwartungen sind, kann ein entscheidender<br />
Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“<br />
sein. Das Tempo des Wandels, den wir jetzt<br />
erleben, erfordert das regelmäßige Einholen von<br />
Feedback und den Aufbau eines ständigen digitalen<br />
Kommunikationskanals, der genutzt wird, um<br />
in die Belegschaft reinzuhören, wie mit Veränderungen<br />
umgegangen wird und wie Mitarbeitende<br />
dadurch beeinflusst werden. Hier kann moderne<br />
HR-Software die Möglichkeit bieten, die relevanten<br />
Unternehmensdaten zusammenzuführen und<br />
dadurch eine hohe Transparenz zu schaffen. So<br />
kann beispielsweise mittels intelligenter Feedback-Technologie<br />
die aktuelle Stimmungslage<br />
in der Belegschaft regelmäßig ermittelt werden<br />
und – wenn nötig – rasch auf sich abzeichnende<br />
Veränderungen reagiert werden.<br />
Diversität und Inklusion<br />
Unser Employee Expectations Report 2021 zeigte<br />
bei den Mitarbeiterkommentaren zu Diversität<br />
und Inklusion (D&I) einen Anstieg um mehr<br />
als 30 Prozent im Jahr 2019. Diese Entwicklung<br />
ist ein Anzeichen dafür, dass Mitarbeitende<br />
von ihren Arbeitgebern immer öfter eine klare<br />
Haltung zu D&I, zur Kommunikation neuer<br />
Initiativen und ein offenes Ohr auf jeder Ebene<br />
erwarten. Vielfalt ist der Schlüssel zum Aufbau<br />
eines starken Talentpools. Unternehmen, die bei<br />
der Talentakquise auf Diversität, Gleichstellung<br />
und Inklusion setzen, haben bessere Chancen,<br />
Fachkräfte anzusprechen und als Arbeitgeber zu<br />
überzeugen.<br />
Employee Experience<br />
In der Pandemie haben sich die Ansprüche der<br />
Mitarbeitenden an das Unternehmen gewandelt.<br />
So haben Themen wie eine Flexibilisierung der<br />
Arbeitszeitgestaltung und mentales Wohlbefinden<br />
stärker an Bedeutung gewonnen. Die Gestaltung<br />
einer positiven Employee Experience ist ein<br />
wichtiges Element, um dem Fachkräftemangel in<br />
Deutschland zu begegnen: Attraktive Arbeitgeber<br />
zeichnen sich neben dem Gehalt, Sonderleistungen<br />
und Karrierechancen auch durch immaterielle<br />
Benefits aus, wie zum Beispiel Zugehörigkeitsgefühl,<br />
Familienfreundlichkeit und ein insgesamt<br />
sehr gutes Arbeitsklima.<br />
Unternehmen, die flexibel auf die unterschiedlichen<br />
Bedürfnisse und Lebensphasen des<br />
einzelnen Mitarbeitenden eingehen und passende<br />
Karrieremöglichkeiten bieten, können Top-<br />
Talente langfristig ans Unternehmen binden, um<br />
das kollektive Wissen und die Expertise im Unternehmen<br />
zu halten sowie sich als attraktiver<br />
Arbeitgeber zu positionieren.