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10 Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de Gute Arbeit braucht keine Leidenschaft Jon Jachimowicz ist Assistant Professor für den Bereich Organizational Behavior an der Harvard Business School. Im Interview klärt er Mythen rund um das Thema Leidenschaft auf und zeigt, wie die Organisationen der Zukunft aufgebaut sein sollten. Text Joschka Kuznik Du bist der Meinung, dass wir unserer Leidenschaft nicht nur in unserer Karriere folgen sollten. Warum? Unser größter Fehler liegt darin, dass wir denken, Leidenschaft sei unveränderlich. In der Realität ist Leidenschaft aber ein sich stets wandelnder Teil unseres Lebens. Wir denken oft, dass wir nie wieder das Gefühl haben, arbeiten zu müssen, wenn wir doch nur den richtigen Job finden würden. Wir denken, dass es einfach ist. Dabei hat das Wort „Leidenschaft“ selbst eine ganze andere Bedeutung: nämlich die Fähigkeit, Leid zu ertragen. Viele denken zudem, dass es nur die eine Leidenschaft gibt. Menschen bewegen aber meist viele verschiedene Dinge und man darf nicht erwarten, dass der Job alle diese Bedürfnisse befriedigt. Solche Jobs gibt es nicht, solche Menschen gibt es nicht. In verschiedenen Bereichen des Lebens kann man verschiedene Leidenschaften verfolgen. Und das ist auch okay. Der Beruf ist nur ein Teil unseres Lebens. Wir haben hier einfach unrealistische Erwartungen. Was können Unternehmen daraus lernen? Wenn du als Unternehmen nur Menschen einstellst, die für den Job brennen, verurteilst du sie zum Scheitern. Denn wenn deine Organisation nicht die richtigen Rahmenbedingungen schaffen kann, werden die Mitarbeiter zwangsläufig ihre Leidenschaft für die Arbeit verlieren. Wenn ich Managern die Frage stelle, was sie in diesem Fall machen, sagt mir die große Mehrheit von ihnen, dass sie diese Personen kündigen würden. Das scheint für viele bestimmt naheliegend. Dabei sollten wir die Schuld genauso bei der Organisation suchen, weil sie nicht für den richtigen Kontext gesorgt hat, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Leidenschaft aufrechtzuerhalten. Die Gründe dafür können vielseitig sein. Einer ist Überarbeitung. Je leidenschaftlicher man an etwas arbeitet, desto mehr Zeit und Energie steckt man in diese Arbeit. Das führt aber auch zu Erschöpfung. Unternehmen müssen verstehen, dass es manchmal besser ist, die leidenschaftlichsten Mitarbeiter nach Hause zu schicken. Wie müssen Organisationen aufgebaut sein, um Menschen mit ihren verschiedenen Zielen und Bedürfnissen zu stärken? Genau das ist die Herausforderung hinter Diversity. In Unternehmen, in denen sich die Menschen zu ähnlich sind, entsteht schnell Gruppendenken. Es kommen keine neuen Ideen auf und das Unternehmen bricht zusammen. Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Zielen und Erfahrungen einzustellen, heißt aber auch nicht automatisch, dass die gesammelte Erfahrung auch nutzbar ist. Besonders dann nicht, wenn die psychologische Sicherheit nicht gegeben ist. In einem psychologisch sicheren Umfeld haben Menschen das Gefühl, sich einbringen zu können und dass ihre Ideen, Vorschläge und Bedenken gehört werden. Eine gemeinsame Identität ist aber ebenso wichtig. Es braucht eine Mission, einen Purpose. Eine klare Unternehmenskultur und gemeinsame Werte helfen, die Mitarbeiter unter einer Flagge zu vereinen. Viele Unternehmen haben das bereits verinnerlicht. Sie verstehen aber häufig noch nicht, dass selbst das perfekte Arbeitsumfeld innerhalb einer breiteren Gesellschaft besteht. Wie egalitär die Organisation auch gestaltet sein mag, die tiefer liegenden Ungleichheiten werden sich in der Belegschaft abbilden. Sind hierarchische Strukturen in Unternehmen also unvermeidlich? Ja. So etwas wie „keine Hierarchie“ gibt es nicht. Menschen haben ein fundamentales Verlangen nach Hierarchie und Status. Das sieht man am Beispiel des Videospielentwicklers Valve. Valve nennt sich selbst die flachste Organisation. Es gibt keine Struktur, keine Titel, keine Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter sind vermeintlich auf dem gleichen Level. Aber wenn man ehemalige Mitarbeiter fragt, findet man heraus, dass es sehr wohl Personen gibt, die mehr respektiert werden als andere und einen höheren Status innerhalb der Organisation haben. Das ganze Interview lesen Sie auf: erfolgundbusiness.de FOTO: HARVARD BUSINESS SCHOOL Jon M. Jachimowicz Assistant Professor, Harvard Business School jonmjachimowicz Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit <strong>WORK</strong>DAY entstanden. Drei Aspekte, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken Laut der Bundesagentur für Arbeit fehlen derzeit etwa 1,2 Millionen Arbeitskräfte, davon zwei Drittel Fachkräfte. Unternehmen, die bereits akut von diesem Mangel an Fachkräften betroffen sind, sehen sich dadurch in ihrer Geschäftsentwicklung gebremst. Ein gezieltes Talent Management und die richtige HR-Software gelten als Lösungsweg, um dieser Herausforderung zu begegnen. Text Kimberly Maucher-Lynch Kimberly Maucher-Lynch Head of Talent Acquisition Sales DACH bei Workday Den vollständigen Employee Expectations Report 2021 finden Sie unter: workday.de So reicht es nicht mehr aus, einzelne Kompetenzlücken durch gezieltes Recruiting oder einzelne Maßnahmen zu schließen. Heute ist es wichtig, dass Unternehmen aktiver werden, um Talente anzusprechen, weiterzuentwickeln und nachhaltig zu binden. Gerade in Zeiten der Unsicherheit brauchen Mitarbeitende einen einfühlsamen Umgang mit Themen, die ihnen wichtig sind. Die folgenden drei Aspekte können im „War for Talents“ einen Unterschied bei der Ansprache von Talenten machen: Continuous Listening, Diversität und Inklusion sowie eine positive Employee Experience. Continuous Listening In der Vergangenheit wurden die Bedürfnisse und Problemlagen des Mitarbeitenden oft nur in einer jährlichen Befragung berücksichtigt. Ein besseres Verständnis darüber, wie es Mitarbeitenden geht und was ihre Erwartungen sind, kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“ sein. Das Tempo des Wandels, den wir jetzt erleben, erfordert das regelmäßige Einholen von Feedback und den Aufbau eines ständigen digitalen Kommunikationskanals, der genutzt wird, um in die Belegschaft reinzuhören, wie mit Veränderungen umgegangen wird und wie Mitarbeitende dadurch beeinflusst werden. Hier kann moderne HR-Software die Möglichkeit bieten, die relevanten Unternehmensdaten zusammenzuführen und dadurch eine hohe Transparenz zu schaffen. So kann beispielsweise mittels intelligenter Feedback-Technologie die aktuelle Stimmungslage in der Belegschaft regelmäßig ermittelt werden und – wenn nötig – rasch auf sich abzeichnende Veränderungen reagiert werden. Diversität und Inklusion Unser Employee Expectations Report 2021 zeigte bei den Mitarbeiterkommentaren zu Diversität und Inklusion (D&I) einen Anstieg um mehr als 30 Prozent im Jahr 2019. Diese Entwicklung ist ein Anzeichen dafür, dass Mitarbeitende von ihren Arbeitgebern immer öfter eine klare Haltung zu D&I, zur Kommunikation neuer Initiativen und ein offenes Ohr auf jeder Ebene erwarten. Vielfalt ist der Schlüssel zum Aufbau eines starken Talentpools. Unternehmen, die bei der Talentakquise auf Diversität, Gleichstellung und Inklusion setzen, haben bessere Chancen, Fachkräfte anzusprechen und als Arbeitgeber zu überzeugen. Employee Experience In der Pandemie haben sich die Ansprüche der Mitarbeitenden an das Unternehmen gewandelt. So haben Themen wie eine Flexibilisierung der Arbeitszeitgestaltung und mentales Wohlbefinden stärker an Bedeutung gewonnen. Die Gestaltung einer positiven Employee Experience ist ein wichtiges Element, um dem Fachkräftemangel in Deutschland zu begegnen: Attraktive Arbeitgeber zeichnen sich neben dem Gehalt, Sonderleistungen und Karrierechancen auch durch immaterielle Benefits aus, wie zum Beispiel Zugehörigkeitsgefühl, Familienfreundlichkeit und ein insgesamt sehr gutes Arbeitsklima. Unternehmen, die flexibel auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Lebensphasen des einzelnen Mitarbeitenden eingehen und passende Karrieremöglichkeiten bieten, können Top- Talente langfristig ans Unternehmen binden, um das kollektive Wissen und die Expertise im Unternehmen zu halten sowie sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.
Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de 11 Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit VON RUNDSTEDT entstanden. Transformation ist <strong>WORK</strong>FORCE TRANSFORMATION Neue Geschäftsmodelle brauchen kompetente Mitarbeiter. In Zeiten leerer Arbeitsmärkte sollten Unternehmen die eigene Belegschaft fit für die Zukunft machen. Text Christian Summa Christian Summa Chief Consulting Officer bei von Rundstedt Wie wird aus einer Taube ein Kranich? Das Kunststück einer grundlegenden Transformation haben sich viele Unternehmen jedenfalls auf ihre Fahnen geschrieben. Treibende Kraft ist vor allem die Digitalisierung. Sie macht fast alles neu: Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse, Produkte und Dienstleistungen und die gesamte Arbeitswelt. Alles geht dabei Hand in Hand mit neuen Kundenwünschen – und vor allem mit neuen und komplexeren Aufgaben für die Mitarbeiter. Die Anforderungsprofile vieler Mitarbeiter haben sich deshalb in den letzten drei Jahren bereits deutlich verändert, wie die Studie „Workforce Transformation“ aus dem Hause von Rundstedt belegt. 15 Prozent der 540 Studienteilnehmer sehen sogar, dass sich 40 Prozent der Anforderungsprofile ihrer Mitarbeiter verändert haben. Und diese Dynamik hält an. Die Transformation der Unternehmen muss mit der Transformation der Belegschaft zusammengedacht werden. Zuerst zählt die eigene Belegschaft Gefragt sind also Mitarbeiter mit neuen Skills. Doch der Markt für entsprechend kompetente Leute ist so leer wie eine Amtsstube am Freitagnachmittag. Trotz attraktiver Arbeitgebermarke und smarter Recruitingstrategie können viele Unternehmen erfolgskritische Stellen nicht mehr besetzen, erst recht nicht von heute auf morgen. Und die Transformation kommt ins Stocken. Was also tun? Einen Denkimpuls gibt uns die Papierfaltkunst; kommen wir dabei kurz auf die Taube und den Kranich zurück. Eine gefaltete Taube wird durch Auffalten und Umgestalten zum Kranich. Das Papier bleibt dasselbe – es braucht nicht mehr für die Wandlung vom einen zum anderen. Auch die Transformation der Belegschaft kann mit den eigenen Mitarbeitern gelingen. Wie jeder Vergleich hat auch dieser seine Grenzen, aber mir kommt es auf die Botschaft an: Bei einer Workforce Transformation zählt zuerst die eigene Belegschaft. In Unternehmen steckt mehr, als sie glauben In größeren mittelständischen Unternehmen und Konzernen gibt es einfach viele engagierte und kompetente Leute. Das Problem: Viele Unternehmen kennen ihre Mitarbeiter nicht genau. Sie haben kaum eine Ahnung davon, was ihre Mitarbeiter wissen und können, welche Kompetenzen und welches Potenzial sie haben. Doch genau das detailliert zu ermitteln, ist eine wichtige Grundlage für eine Workforce Transformation, die vom externen Personalmarkt weitgehend unabhängig ist. Dazu können Unternehmen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter mit digitalen Lösungen erfassen, analysieren und bewerten. Sie gewinnen so ein strukturiertes Bild des Status quo ihrer Zukunftsfähigkeit. Viele Unternehmen, die diese Übung Der Markt für kompetente Leute ist so leer wie eine Amtsstube am Freitagnachmittag. zum ersten Mal machen, sind erstaunt, was in ihnen steckt. Transparenz über den Status quo ist natürlich nur die eine Seite der Medaille, die andere ist eine genaue Beschreibung der Kompetenzen, die in Zukunft wichtig sind. Mit Blick auf ein neues Geschäftsmodell lässt sich Bereich für Bereich und Rolle für Rolle klären, welche Future Skills in den nächsten Jahren entscheidend sind. Ergebnis ist ein klares Zielbild. Vergleicht man den Status quo mit dem Zielbild, wird klar, welche Mitarbeiter grundsätzlich welche neuen Aufgaben übernehmen können. Transparent wird zudem, welches Wissen und Können die Mitarbeiter dafür noch erwerben müssen. Ein solches Matching geht auf Knopfdruck. So kommt die Workforce Transformation in Schwung Innovative digitale Plattformen geben den Mitarbeitern die Chance, sich aktiv zu zeigen: Wenn sie ihr Profil selbst up to date halten, können sie sich unternehmensweit wirkungsvoll ins Spiel bringen. Und sie haben die Möglichkeit, sich eigenverantwortlich weiterzuentwickeln und ihre Karriere zu gestalten. Wer etwa vom Marketingnovizen zum Data Miner werden will, erhält auf Basis seiner Kompetenzen und des Profils des angestrebten Jobs individuelle Empfehlungen für gezielte Trainings und Schulungen. Lange Seminare sind dabei Schnee von gestern, moderne Programme umfassen kompakte Lerneinheiten, meist on the Job. Den Mitarbeitern macht das in der Regel Spaß, sie können das lernen und anstreben, was ihnen wichtig ist und was sie begeistert, und zwar beständig: Lernen wird ein spannender Teil ihres Arbeitslebens. Sie wachsen in die neuen Anforderungsprofile hinein – Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen finden so zusammen. Der Personalmarkt 2.0 ist also vor allem der interne Personalmarkt. Die Mitarbeiter zeigen sich mit ihren Kompetenzen, die sie beständig aktualisieren können. Und HR und Führungskräfte sehen, wer für welchen Job infrage kommt und wie er darauf vorbereitet werden kann. Die Workforce Transformation kommt über diesen lebendigen Markt in Schwung. Davon profitieren alle Seiten Dabei müssen alle mitmachen: die Mitarbeiter genauso wie die Führungskräfte, Personaler, die Arbeitnehmervertreter und die Geschäftsleitung. Der eine oder andere wird hier über seinen Schatten springen müssen; ein interner Arbeitsmarkt mit mobilen Mitarbeitern ist eben etwas Neues. Daher braucht es eine kluge Gesamtkonzeption des Prozesses mit einer überzeugenden Kommunikation der Unternehmens- und Entwicklungsziele, um möglichst alle Beteiligten zum Springen zu motivieren. Denn die Chancen sind einfach überzeugend: Die Mitarbeiter können in ihrem angestammten Unternehmen ihren Weg machen – und die Unternehmen haben die Belegschaft, die sie für ihre Transformation brauchen. Aus jeder Taube kann ein Kranich werden! Die vollständige Workforce-Transformation-Studie finden Sie unter: rundstedt.de/ studie
Seite 1 und 2: EINE UNABHÄNGIGE KAMPAGNE VON MEDI
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