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14 Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de DIE NEUE GENERATION DER CORPORATE BENEFITS Schon in wenigen Jahren wird auf unserem Arbeitsmarkt kaum noch etwas so sein, wie es heute ist. Die Babyboomer gehen in Rente, die Generationen Y und Z übernehmen gänzlich das Ruder, die Digitalisierung wird zu neuen und wahrscheinlich auch weniger Jobs führen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welchen Wandel dies beim Thema „Corporate Benefits“ mit sich zieht. Statt Eckbüro, Bahncard oder Kickertisch weiter zu denken, möchte ich zu fünf vielleicht unerwarteten Benefits inspirieren, die essentiell für die Arbeitswelt der Zukunft sein dürften – eigentlich auch schon für die Gegenwart. Text Elly Oldenbourg Elly Oldenbourg Managerin, Unternehmerin, New Work & DEI Advokatin FOTO: XENIA BLUHM 1 Digitalisierung und Kollaboration: Automatisierte, schnelle Geschäftsprozesse, schnell verfügbare Informationen und agile Kollaborationstools wirken gegen Silos und helfen, Hierarchien zu überwinden. Nicht nur deshalb wirken sie extrem anziehend auf Menschen, in deren Leben digitale Plattformen sowieso selbstverständlich sind. Sorgen Sie außerdem für reibungslos funktionierende, moderne Hard- und Software, die auch privat genutzt werden kann, nur dann sind auch größere Unternehmen auf dem Minimum angekommen, um mit agilen Start-ups mithalten zu können. 2 Transparenz statt Politik: Die meisten agilen Arbeitsmethoden haben den wunderbaren Nebeneffekt, dass sie politische Spielchen erschweren. Unternehmen und Teams sollten diese Qualitäten kultivieren, wo sie nur können. Denn je transparenter Entscheidungen getroffen werden, desto fairer werden sie wahrgenommen, umso mehr Synergien und empfundene Selbstwirksamkeit werden gefördert. Welchen besseren Benefit kann es geben, als die Aussicht darauf, sich nicht erst durch ein unternehmenspolitisches Dickicht schlagen zu müssen, bevor die eigene Arbeit und Impact sichtbar werden? 3 Flexibilität und Vertrauen: Genügend Raum und Zeit für Sorgearbeit, Selbstfürsorge und gesellschaftliches Engagement sind keine Nice-to-haves mehr, sondern fundamental für die mentale und physische Gesundheit – und ein riesiger Hebel, um für die Hälfte der potenziellen Arbeitskräfte besonders attraktiv zu sein: Frauen. Tolerieren Sie deshalb nicht nur flexible Arbeitszeitmodelle, sondern fördern Sie sie aktiv. Als Führungskraft noch besser: Machen Sie es selbst vor. Etwa mit Modellen wie Teilzeit oder Jobsharing. Auch wenn alle Vollzeit arbeiten, entscheiden Sie gemeinsam über unverhandelbare Zeiten, bei denen alle präsent oder erreichbar sein müssen. Die restlichen Zeitfenster werden zur individuellen Knetmasse deklariert! Das stärkt Eigenverantwortung und Vertrauen – einen der stärksten Motivatoren überhaupt. 4 Wertekongruenz und menschliche Führung: Das Schlagwort Purpose kennen wir inzwischen alle. Es wird aber bei einer Worthülse bleiben, so lange Arbeitnehmer*innen die Werte des Unternehmens nicht alltäglich erleben und immer wieder sehen, wie sie persönlich darauf einzahlen. Ob das gelingt, steht und fällt mit wirklich gutem Leadership. Investieren Sie in die richtige Aus- und Weiterbildung von Führungskräften - vor allem darin, zu führen (nicht nur zu managen) und immer wieder für das “Warum” zu begeistern. Nur dann werden Werte und Führung auch als Benefit empfunden - wenn sich Führungskräfte nicht mehr in erster Linie durch fachliche Kompetenzen, sondern vor allem durch menschliche Qualitäten wie Empathie, Kommunikationsstärke, Offenheit und der eigenen Lernfähigkeit auszeichnen. 5 Vielseitigkeit – proaktiv und vorsätzlich: In einer Welt mit global vernetzten Märkten ist die Auseinandersetzung mit vermeintlich Unbekanntem und der Vielfältigkeit der Menschen und ihrer Bedürfnisse eigentlich kein Benefit, sondern absoluter Hygienefaktor. Er muss aus heutiger Sicht aber trotzdem genannt werden. Machen Sie Vielfältigkeit, Chancengleichheit und Inklusion in Ihrem Unternehmen zum erklärten Ziel. Denn kaum ein anderer Hebel führt zu mehr psychologischer Sicherheit bei Angestellten und dem Gefühl, ihr ganzes Selbst in die Arbeit einbringen zu können - ein Potentialentfalter, der mit keinem Geld der Welt aufzuwiegen ist. Und wem das zu weich argumentiert ist: Unternehmen mit divers zusammengesetzten Teams sind bereits heute nachweislich erfolgreicher und innovativer als Unternehmen, die diesen Benefit noch ausblenden. Weitere Informationen unter: ellyoldenburg.de Ellys Onlinekurs: new-workonlinekurs.de Viel Menschlichkeit, wenig Politik und glaubhafte Werte: Das sind die Corporate Benefits, die wir wirklich brauchen.
Lesen Sie mehr auf erfolgundbusiness.de 15 Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit HAYS entstanden. Die Angst geht um: Führung in der Krise? In den oberen Etagen vieler Unternehmen flüstern sich Managerinnen und Manager immer öfter eine Frage zu: „Wenn sich alle selbst organisieren, was ist dann eigentlich noch Chefsache? Was habe ich noch zu melden, wenn alle agil und frei von Hierarchien arbeiten?“ Unsicherheit geht um und bei einigen auch die Angst. Wir Führungskräfte waren doch immer die, die gesagt haben, wo es langgeht! Und jetzt? Text Dirk Hahn Jetzt sind diese Zeiten vorbei. Und wie immer bei tiefgreifenden Veränderungen ist der harte Gegendruck bereits zu spüren. Wie in so vielen Bereichen, wirkt auch hier Corona als Brandbeschleuniger. In unserer aktuellen Studie „Zwischen Vertrauen und Kontrolle“ geben 70 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass ihnen die Führung vor dem Hintergrund der fehlenden räumlichen und persönlichen Nähe zu den Mitarbeitenden schwerfällt. Kontrollverlust – nichts schmerzt Führungskräfte anscheinend mehr. Die typische Reaktion: Micromanagement und digitale Kontrollen. So versuchen derzeit viele Managerinnen und Manager in den Griff zu bekommen, was ihnen wohl längst entglitten ist. Denn diese Lektion müssen wir wohl jetzt alle lernen: Straffe, gut durchorganisierte Arbeitsprozesse nebst permanenter Effizienzsteigerung führen nicht mehr zum Ziel. Wer konventionell führt, verliert die Führung. Denn die Mitarbeitenden erleben sich in solchen Gefügen nur als Räder im Getriebe, sie funktionieren, sind austauschbar. Dieses Gefühl haben laut unserer Studie bereits 45 Prozent der befragten Beschäftigten. Es ist nur eine Frage der Zeit, dass diese Mitarbeitenden das Weite suchen. Die hybride Arbeitskultur mit ihrer Standortunabhängigkeit führt uns vor Augen, dass das Gegenteil von dem notwendig ist, was viele Führende derzeit praktizieren: Nicht noch mehr kontrollieren und ansagen, sondern wahrnehmen, zuhören, ernstnehmen. Und zwar regelmäßig, direkt und persönlich. Wer das tut und wirklich gut zuhört, was die Mitarbeitenden bewegt, was sie motiviert, was sie nervt, was sie bremst und was sie vermissen, der ist auf dem richtigen Weg. So wird er lernen: Ökonomische Erfolge und empathisches Leadership schließen sich nicht aus. Sie gehören zusammen – mehr noch – das eine folgt aus dem anderen. Wer hätte das früher gedacht? Viele sind bereits auf dem Weg und sammeln Erfahrungen mit neuen Modellen und Instrumenten. Sie praktizieren New- Work-Ansätze, geben Freiräume, sprengen Wissenssilos und kommunizieren auf Augenhöhe. Ein erster Schritt. Wer so angefangen hat, der kann mit einem zweiten Schritt gleich weitermachen und mal genau hinsehen, wer da so eigentlich arbeitet in seinem Unternehmen, Bereich, Abteilung, Team. Wen habe ich da in all den Jahren eigentlich eingestellt Kontrollverlust – nichts schmerzt Führungskräfte anscheinend mehr. Dirk Hahn CEO Hays Germany and EMEA und befördert? Und nach wem suche ich eigentlich immer wieder, wenn ich suche? Es gibt wohl kaum eine Führungskraft, die nicht irgendwann mal in die Falle des „unconscious bias“ getreten ist. Das kenne ich von mir selbst auch gut und es ist sehr menschlich. Man sucht immer nach denselben Mustern, nach eigenen Vorlieben und nach Kriterien, die nie jemand in Zweifel zieht. Das gibt Sicherheit und schafft Kontinuität. Die Schattenseite: Nicht selten entstehen recht uniforme Teams, die immer dieselben Ideen produzieren, in denen niemand jemanden wirklich inspiriert, niemand widerspricht, ausbricht, übertreibt. Vielfalt ist kein Zeichen sozialen Engagements für mich, sondern ein Asset und ein Zeichen moderner Führung. Sie respektiert unterschiedliche Lebensentwürfe und Perspektiven (und profitiert davon). Sie schafft Rahmenbedingungen für solche, die eben nicht dem Muster entsprechen und sorgt dafür, dass sie sich entfalten können. Und das alles in diese Richtung mit Augenmaß verändern. „Wenn sich alle selbst organisieren, was ist dann eigentlich noch Chefsache?“, fragen sie sich auf den Fluren der oberen Etagen. Die Antwort ist einfach: Chefsache ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende bestens in all ihren Talenten entfalten können. Chefsache ist, diverse Teams zu bilden, die kreativ und produktiv sind. Chefsache ist, ein Mindset zu etablieren, in dem nicht einfach gefolgt, sondern im Sinne des Unternehmens hinterfragt wird. Wer sich das alles traut, wird mehr Gefolgschaft ernten als jeder Boss vergangener Tage. FOTO: HAYS AG Weitere Informationen unter: hays.de
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