Die Kanzlei strukturieren

DIE KANZLEI
STRUKTURIEREN
Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher organisieren
Hans-Günther Gilgan
Gerd Otterbach

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INHALT
1 Vorüberlegungen ................................................................. 3
2 Die Ist-Aufnahme in der Kanzlei .......................................... 5
3 Vorbereitungen .................................................................... 7
3.1 Das Projekt .................................................................... 7
3.2 Die Leistungsprozesse................................................... 8
3.3 Die 10er-Regel ............................................................... 8
3.4 Schreibe auf was Du tust und tu das,
was Du aufgeschrieben hast ........................................10
3.5 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ...................14
3.6 Die Grundregeln des Brainstormings ............................16
4 Die Umsetzung im Allgemeinen ..........................................17
4.1 Jeder Prozess ist gleich ................................................17
4.2 Von grob nach fein ........................................................17
4.3 Die Mitarbeiter ins Boot kriegen ....................................17
4.4 Die Mandanten (später) ins Boot kriegen ......................18
5 Jetzt geht’s los! ...................................................................19
5.1 Mandats- und Auftragsannahme ...................................19
5.2 Lohnbuchhaltung ..........................................................19
5.2.1 Prozessziele ...........................................................19
5.2.2 Vorgelagerte Prozessschritte .................................19
5.2.3 Durchführung .........................................................20
5.2.4 Qualitätssicherung ..................................................20
5.2.5 Nachgelagerte Tätigkeiten .....................................20
5.2.6 Abrechnung ............................................................21
5.3 Finanzbuchhaltung .......................................................21
5.3.1 Prozessziele ...........................................................21
5.3.2 Vorgelagerte Prozessschritte .................................22

5.3.3 Durchführung ......................................................... 23
5.3.4 Qualitätssicherung ................................................. 23
5.3.5 Nachgelagerte Tätigkeiten ..................................... 25
5.3.6 Abrechnung............................................................ 26
5.4 Jahresabschlusserstellung und Steuererklärungen ...... 27
5.4.1 Prozessziele........................................................... 27
5.4.2 Vorgelagerte Prozessschritte ................................. 27
5.4.3 Durchführung ......................................................... 29
5.4.4 Qualitätssicherung ................................................. 29
5.4.5 Nachgelagerte Tätigkeiten ..................................... 30
5.4.6 Abrechnung............................................................ 31
5.5 Bescheidprüfung und Rechtsbehelfe ............................ 32
5.5.1 Prozessziele........................................................... 32
5.5.2 Vorgelagerte Prozessschritte ................................. 32
5.5.3 Durchführung ......................................................... 32
5.5.4 Qualitätssicherung ................................................. 33
5.5.5 Nachgelagerte Tätigkeiten ..................................... 33
5.5.6 Abrechnung............................................................ 33
5.6 Steuer(gestaltungs)beratung und
betriebswirtschaftliche Beratung .................................. 33
6 Grau ist alle Theorie ........................................................... 35
6.1 Einladung
Praktikerseminar zur Kanzleioptimierung ..................... 35
7 Literaturhinweise ................................................................ 37
8 Anhang ............................................................................... 39
9 Über Die Autoren ................................................................ 41

1 VORÜBERLEGUNGEN
In unserer ersten Themenreihe haben wir beschrieben, wie sich die
Optimierung der Kanzlei auf die Wertschöpfung, die Zufriedenheit aller
Beteiligten und insbesondere auf den Kanzleiwert auswirken. Wir haben Mut
gemacht anzufangen, denn Stillstand ist Rückstand. Recht provokant haben
wir die These aufgestellt: Der Berufsstand hat kein Erkenntnisproblem sondern
ein Umsetzungsproblem.
Sie haben diese Situation bestimmt schon erlebt: Der Keller muss aufgeräumt
werden. Rechts im Raum steht die Werkbank, auf der sich altes und neues
Werkzeug stapelt. Zum Teil wurde das Werkzeug nicht weggeräumt, sauber
gemacht oder gar entsorgt. Links im Raum befindet sich ein großes Regal, auf
dem sich Kisten stapeln. Mitunter ist nicht mehr bekannt, was sich darin
überhaupt noch befindet. Die Stirnseite des Kellers ist von einem Schrank
eingenommen, in dem sich so manches Zeug über die Jahre angesammelt hat,
in der Mitte des Raumes stehen Kartons und ausgemusterte Dinge, die Sie schon
längst über einschlägige Internetportale verkaufen wollten. Sie stehen
fassungslos davor und kommen sich ein wenig vor wie das Kaninchen vor der
Schlange. Folgende Gedanken kreisen in Ihrem Kopf: Verflixt! Wie konnte es so
weit kommen? Wer ist schuld? Wo fange ich an? Wann fange ich an? Wenn das
mal aufgeräumt ist, wird das nie wieder so werden! Ich brauche Hilfe!
Jetzt mal Hand aufs Herz: Ist es nicht manchmal so ähnlich auch im
Tagesgeschäft? An unterschiedlichen Stellen merken wir, dass es nicht ganz
rund läuft. Das können Kleinigkeiten oder wesentliche Aspekte sein. Einzelne
Beispiele kennen wir zur Genüge: Ein Mandant hat gestern seine Unterlagen
eingereicht und meckert heute, dass wir noch nicht fertig sind. Ein Mitarbeiter
kommt zum fünften Mal zu Ihnen ins Büro und stellt Fragen, um erneut eine
Antwort zu bekommen. Sie sind gerade an einem wichtigen Fall und finden
entscheidende Dokumente in Ihrem System nicht wieder. Der 28.02. droht und
Sie sind mit Ihrer Arbeit hinten gegen. Sie und Ihre Mitarbeiter haben den
Eindruck: Die Arbeit wächst um ein vielfaches an, nicht aber das Bankkonto.
Weitere Gedanken beschäftigen Sie im Hinterkopf: Die Veränderung des
Berufsstandes und die damit einhergehenden Veränderungen, der
Fachkräftemangel, das Thema Digitalisierung, die EU-Datenschutz-
Grundverordnung, und so weiter, und so weiter. Mittlerweile bereiten uns diese
Vielzahl an Herausforderungen fast schon körperliche Schmerzen, denn wir
spüren die Alltagsgetriebenheit.
Natürlich führen Sie eine erfolgreiche Kanzlei. Sonst säßen Sie jetzt wo
anders. Trotzdem gibt es dieses Gefühl, etwas ändern zu wollen, ja geradezu
zu müssen. Auch dieses Gefühl kennen wir alle. In mehr oder weniger
abgeschwächter Form und in Teilbereichen stehen Sie vor den gleichen
3

Fragen und Herausforderungen wie in der Kellertür. Im Kern geht es dabei
immer um Folgendes:
1. Frage: Wie ist der aktuelle Zustand? Antwort: Das was ich sehe, glaube ich
bewerten zu können, den Rest nicht. Beispiel: Den Raum sehe ich.
Aber was ist in den Kisten?
2. Frage: Wo fange ich an? Antwort: In der Mitte, Hauptsache es geht los!
Beispiel: Die Kisten im Raum.
3. Frage: Wovon hätte ich gerne mehr? Antwort: Zeit! Beispiel: Räume auf
und Du sparst danach Zeit und Geld.
4. Frage: Wann fange ich an? Antwort: Jetzt! Beispiel: Ich fange nicht an und
es wird lange so bleiben.
Mithin gibt es keine Alternative: Anfangen heißt die Devise. Jetzt!
Noch eine Anekdote: Nach dem Aufräumen stellen Sie fest, dass Sie im Besitz
von 25 Zollstöcken sind. Fragen Sie doch mal im Bekanntenkreis nach, ob
jemand noch einen Zollstock braucht (wenn Sie sich trauen).
4

2 DIE IST-AUFNAHME IN DER KANZLEI
Ein Beginn ohne Ist-Aufnahme ist wie Autofahren ohne Lenkrad. Am Anfang
brauchen wir den Überblick, um anschließend über mögliche Aktionen
entscheiden und handeln zu können. Hierüber haben wir bereits in unserer
ersten Magazinreihe berichtet. Es macht Sinn, die Abläufe in der Kanzlei in
Untergruppen zu unterteilen um sie anschließend getrennt sowie im
Gesamtzusammenhang auf Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu
untersuchen. Klassischerweise unterteilen wir in die Gruppen:
• Managementprozesse
• Leistungsprozesse
• Unterstützungsprozesse
• Überwachungsprozesse
Diese Prozessarten stellen bildlich gesehen die vier Wände in unserem
Kellerraum dar. Die Prozessarten unterteilen sich dann wieder in die einzelnen
Abläufe, sozusagen die Schulbaden der Werkbank oder die Kisten im Regal.
Da wir bereits entschieden haben, wo wir anfangen, legen wir also los: In der
Mitte. In unserer Kanzlei sind dies die Orte und Tätigkeiten, wo das
Kerngeschäft stattfindet, die Leistungen erbracht werden. Wir starten daher
mit den Leistungsprozessen.
Im Übrigen In der Praxis hat sich genau diese Vorgehensweise bewährt.
5

3 VORBEREITUNGEN
3.1 DAS PROJEKT
Bedenken Sie, dass die Optimierung Ihrer Kanzlei keine Aufgabe darstellt,
sondern ein Projekt. Wir benötigen also ein Projektmanagement. Ein
Projektmanagement ist in der Branche des steuerberatenden Berufs kein
gängiger und insbesondere alltagsimplementierter Begriff. Daher im
Folgenden ein kleiner Überblick über das, was wir hierzu benötigen:
• Einen Projektleiter (hauptverantwortliche Person)
• Einen Projektplan (wo fangen wir an und wo hören wir auf)
• Projektetappen (Vorbereitungen, Umsetzungsschritte, Nachschau)
• Mindestens ein Projektziel
Es ist zu empfehlen, sich bereits im Vorfeld mit weiteren Grundsätzen des
Projektmanagements auseinanderzusetzen. Eines ist dabei garantiert: Sie
können dies gut in der Zusammenarbeit und im Beratungsgeschäft mit Ihrem
Mandanten gebrauchen.
Als Projektleiter bietet es sich regelmäßig an, sich selbst als Kanzleileitung
einzusetzen. Überlegen Sie jedoch, ob dies tatsächlich sinnvoll ist.
Ein übergreifender Projektplan kann ganz einfach in Excel geführt werden.
Alternativ bietet sich auch geeignete Software an, die zum Teil sogar als
freeware bezogen werden kann. Wichtig ist es zu erkennen:
• Was haben wir vor?
• Welche Aktion ist konkret geplant?
• Wer kümmert sich um die Umsetzung?
• Wann beginnen wir mit der Umsetzung?
• Wann sind wir fertig?
• Wie ist der Status (offen, in Bearbeitung, erledigt)?
Hieraus ergeben sich bereits die Projektetappen und einzelne Ziele. Sie
werden sehen. Bereiten Sie daher diese Werkzeuge zunächst einmal nur vor
und machen sich an dieser Stelle noch keine Gedanken über Inhalte. Dies
beleuchten wir später. Schließlich ist das ja die tatsächliche Herausforderung.
Wichtig
Bauen Sie keinen Elfenbeinturm. Das schadet der Umsetzungsgeschwindigkeit.
Finden Sie daher ein optimales Maß zwischen
Planungsintensität und Umsetzungsgeschwindigkeit!
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3.2 DIE LEISTUNGSPROZESSE
Bestimmen Sie die zu beleuchtenden Leistungsprozesse. Im Kern sind dies:
• Mandats- und Auftragsannahme
• Lohnbuchhaltung
• Finanzbuchhaltung
• Jahresabschlusserstellung
• Steuererklärungen
• Bescheidprüfung und Rechtsbehelfe
• Steuergestaltungsberatung und betriebswirtschaftliche Beratung
Gerne können die Prozesse weiter unterteilt werden. Z.B. könnte die
Finanzbuchhaltung selektiert werden in Einrichtung einer Finanzbuchhaltung,
Erstellung der laufenden Finanzbuchhaltung, Erstellung einer abschlussreifen
Finanzbuchhaltung etc.. Um den Überblick zu behalten, wollen wir dies jedoch
hier nicht tun.
3.3 DIE 10ER-REGEL
Die 10er-Regel ist eine Erfahrungsregel aus dem Qualitätsmanagement, dass die
Kosten der Fehlerverhütung bzw. der Fehlerbehebung in jeder Phase um den
Faktor 10 steigen: wenn Fehler nicht bei Planung und Entwicklung vermieden
werden, sondern erst bei der Gestaltung der Arbeitsschritte und Prozesse
(Arbeitsvorbereitung, Ablauforganisation) bemerkt werden oder sogar erst in der
Fertigung, bei der Endprüfung oder gar beim Kunden - dann sind sie 1 000 mal
höher als die Kosten der Fehlerverhütung in der Planung und Entwicklung.
Daraus leitet sich die Forderung ab, vorauszudenken, welche Fehler
entstehen könnten bzw. ihre Entstehung möglichst zu vermeiden und/oder bei
entdeckten Fehlern die Ursachen der Ursachen der Fehler zu beseitigen. Die
Kosten von Fehlerverhütung bzw. Fehlerentdeckung steigen exponentiell von
Phase zu Phase: von Planung, Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung,
Endprüfung bis zum Kunden.
Deshalb bedeutet Qualitätsmanagement nicht, Fehler durch verstärkte
Anstrengung und/oder Kontrollen in der Fertigung zu vermeiden. Das ist
angesichts der Komplexität der Fertigungsprozesse, knapp bemessener
Personalkapazität und zunehmender Aufgaben selten möglich, es ist auch
nicht effizient. Vielmehr muss das Potenzial genutzt werden das darin liegt,
bereits die Entstehung von Fehlern durch Planung, Entwicklung und
Arbeitsvorbereitung zu vermeiden. Dabei sind Fehler Lernchancen, die
genutzt werden müssen.
Vorausgesetzt wird dabei immer, dass die Grundidee des Qualitätsmanagements
umgesetzt wird: Qualität lässt sich nur durch beherrschte Prozesse
gewährleisten. Dazu müssen die Prozesse identifiziert, dokumentiert, analysiert,
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optimiert, auditiert - und möglichst zertifiziert - werden, und das ist periodisch zu
überprüfen bzw. zu wiederholen.
Ein Beispiel liefert uns die Automobilindustrie. Die Fehler in der Entwicklungsphase
sind bei Erlkönigen mit geringen Mitteln zu beseitigen. Eine
Rückrufaktion ist nahezu unbezahlbar.
In einer Steuerkanzlei ist dies nicht anders und gilt für jeden einzelnen Prozess
gleichermaßen. Fange ich mit einer Arbeit an, macht es Sinn, ein paar Minuten
Gedankengut zu investieren, um diese Zeit während der Bearbeitung locker
aufzuholen.
Die Grundsätze gelten aber auch für das Gesamtmandat: Wir kennen dies alle
von der Schnittstelle der Finanzbuchhaltung zum Jahresabschluss. Ist die
Finanzbuchhaltung abschlussreif ohne Wenn und Aber, geht der
Jahresabschluss überproportional leicht und schnell von der Hand. Bedenken
Sie: Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Mandats- und Auftragsannahme.
Den Lohn benötige ich für die Finanzbuchhaltung, diese wiederum ist Basis
für den Jahresabschluss und schließlich die Steuererklärungen. Alle
Ergebnisse benötige ich abschließend für eine gute Beratung.
Merke
Investiere mehr Zeit in den Anfang und ernte die Früchte am Ende!
Die Nichtbeachtung führt oftmals dazu, dass wir zeitlich ins
Hintertreffen geraten und uns in einem Strudel bewegen. In einer
Gesellschaft, wo die Zeit ein knappes Gut darstellt, werden wir
nahezu stündlich zur Missachtung des allzu logischen Grundsatzes
verführt.
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3.4 SCHREIBE AUF WAS DU TUST UND TU DAS,
WAS DU AUFGESCHRIEBEN HAST
Es ist immer wieder interessant: Es fällt uns schwer, das aufzuschreiben, was
wir täglich tun. Die Automatismen greifen derart stark, dass wir uns oftmals
nicht mehr darüber bewusst sind, was wir tun.
Um dieses Bewusstsein wieder zu schärfen, gehen wir gemeinsam ins
Trainingslager. In dem Moment, wo wir unser Tun in Worte fassen, findet ein
Optimierungsprozess statt. Wir werden genötigt, unsere Vorgehensweise in
einzelne Schritte zu zerlegen und sozusagen in Scheiben zu schneiden. Dabei
ist es eine immense Aufgabe exakt zu beschreiben, was wir hier jeweils genau
tun. Wir reflektieren uns selbst.
Spannend wird die ganze Sache dann, wenn Sie Ihre Kolleginnen und
Kollegen oder Mitarbeiter mit dazu holen. Es ist immer wieder hochinteressant
zu sehen, wie die Arbeitsweisen in Kanzleien doch sehr unterschiedlich sind.
Dies gilt nicht nur von Kanzlei zu Kanzlei, sondern auch die Vorgehensweisen
binnerhalb einer Praxis. In dem Moment, wo Sie gemeinsam Ihr Tun schriftlich
zusammenfassen und sich selbst gemeinsam reflektieren, treten diese
Sachverhalte an die Wasseroberfläche.
Nutzen Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter. Sie haben ein tolles Team und ein
unfassbar großes Wissen in der Kanzlei. Das kann fast schon garantiert
werden. Über die beschriebene Vorgehensweise sammeln Sie das Wissen
und filtern sozusagen die optimalen Vorgehensweisen und Wissensstände in
einem schriftlichen Werk zusammen. Zwischenfazit: Wir schreiben unser
Kanzleiwissen gemeinsam auf und optimieren damit unsere Abläufe.
Es ist kein Geheimnis: Kommunikation ist das A und O. Nicht nur in der
Familie und in der Freizeit sondern gerade in einem Unternehmen.
Tue also Gutes und sprich darüber lautet die Devise. Haben wir
unser Wissen nunmehr gesammelt und niedergeschrieben so
macht es Sinn, dass geschriebene Wort zu einer allgemeinverbindlichen
Arbeitsweise festzulegen.
Dabei ist zu beachten, dass wir Menschen – also Mitarbeiter und Mandanten
– grundsätzlich verschieden sind. Dabei gibt es kein falsch oder richtig,
sondern nur ein anders. Nur so kommen auch die individuellen Stärken der
Mitarbeiter überhaupt zutage. Pressen wir nun alles zu 100% in ein festes
Schema, ist die Unzufriedenheit der Beteiligten vorprogrammiert. Aus diesem
Grunde ist es wichtig festzulegen, an welchen Positionen des Prozesses
gewisse Freiräume bestehen. Dies ist ein sehr schmaler Grat, denn über die
Definitionen wollen wir ja eigentlich eine einheitliche Systematik festlegen. Hier
haben wir ein typisches Beispiel für die Interaktionen von Effizienzsteigerung
vs. Mitarbeiterzufriedenheit.
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Bedenken Sie, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind. Veränderungen
sorgen oftmals zu Widerständen. Mit der Systematisierung der Prozesse
werden unweigerlich gewollte Veränderungen eintreten. Hier gilt es, einen
echten Spagat zu machen und gewisse Veränderungen auch zu „verkaufen“.
Doch hierzu später mehr.
In jedem Fall sind die Niederschriften des Prozesses nach deren Erstellung an
alle Beteiligten zu kommunizieren. Alle müssen verstanden haben, worum es
im Einzelnen geht und auch welche Dinge wir uns nun verständigt haben.
Hierbei gilt das Sender – Empfänger - Prinzip. Gehen Sie regelmäßig davon
aus, dass das geschriebene Wort nicht 1:1 genauso verstanden wird, wie Sie
es niedergelegt haben. Bei der Erstellung werden Vorgehensweisen diskutiert,
die dann in eher knappen Ausführungen münden. Die Beteiligten, die an der
Diskussion teilgenommen haben, verstehen die Hintergründe. Alle anderen
nicht. Fazit: Achten Sie auf eine konkrete und anschließend exakt definierte
Kommunikation der Prozessdetails.
Erst im Anschluss ist es möglich das zu tun, was nunmehr aufgeschrieben
wurde. Mithin sind die gemachten Ausführungen ab sofort Leitfäden zur
Vorgehensweise. In der Praxis werden hierzu häufig Checklisten eingesetzt.
So mancher Leser wird just in diesem Moment die Augen verdrehen. Mit recht.
Das Wort Checkliste ist im allgemeinen Sprachgebrauch häufig negativ
belastet. Ebenfalls genauso häufig mit recht. Insbesondere die Kolleginnen
und Kollegen der wirtschaftsprüfenden Zunft kennen Checklisten, die aufgrund
ihres Umfanges im Grunde nicht einsetzbar sind. Es gilt die Grundregel, dass
mit zunehmendem Umfang die Akzeptanz der Anwendung sinken wird.
Also ist auch hier sorgfältig abzuwägen, welchen Weg man als Kanzlei im
Einzelnen gehen will.
Wichtig
Es gilt der gesunde Menschenverstand. Akademisches Denken
konnte bisweilen den gesunden Menschenverstand tatkräftig
unterstützen, während der umgekehrte Fall noch nicht
nachgewiesen werden konnte! Sehen Sie einen
Erledigungsvermerk dort vor, wo Sie die Beachtung der
Kanzleirichtlinie für wichtig und notwendig erachten. Der Mitarbeiter
muss nun durch aktives und bewusstes Handeln bestätigen, dass
er den Schritt im Sinne der Kanzleiphilosophie bearbeitet hat. Oder
gehen wir sogar einen Schritt weiter: Hat er den Schritt als erledigt
gekennzeichnet, die Tätigkeit jedoch gar nicht ausgeführt, könnte
man als juristischer Laie Urkundenfälschung und Betrug
unterstellen. Beschränken Sie die Erledigungsvermerke unbedingt
auf die notwendigen Sachverhalte und vermeiden Sie,
Selbstverständlichkeiten abhaken zu müssen. Finden Sie die Mitte!
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Generell gilt: Aus den Augen, aus dem Sinn. Nur wer aktiv handelt ist in der Lage
genau an dieser Stelle das Bewusstsein zu entwickeln, den Schritt nicht nur zu
lesen sondern auch zu beachten. Gerade in der Sicherheitstechnik sollte sich der
Mitarbeiter darüber bewusst sein, dass der Leitfaden oder eben die Checkliste
ein Führungsinstrument darstellt welches gewährleisten soll, wichtige Tätigkeitsschritte
nicht zu vergessen. So macht ein Erledigungsvermerk Sinn, wenn es um
das finale Anziehen von Radschrauben oder die genaue Justage von Flugzeugtüren
geht. In unserer Branche geht es zwar nicht um ebensolche Sicherheit,
sondern vielmehr unmittelbar oder mittelbar um das Portemonnaie des
Mandanten – vielleicht sogar um seine Existenz und das seiner Familie! Schaffen
Sie daher genau dieses Bewusstsein bei Ihren Mitarbeitern.
Apropos Checklisten: An den Stellen, wo Sie sich für den Einsatz von
Checklisten bzw. Leitfäden entscheiden, sollten Sie einige weitere wichtige
Grundsätze beachten.
• Vermeiden Sie fachliche Inhalte! Beginnen Sie einmal damit, fachliche
Inhalte in Ihre Prozesse und Checklisten aufzunehmen, finden Sie irgendwann
kein Ende mehr. Es besteht die Gefahr, dass die Prozesse und
Checklisten rasch ins unermessliche wachsen und Sie kein Ende mehr
finden. Nüchtern betrachtet machen fachliche Inhalte in den Prozessen
auch wenig Sinn. Zu Ende gedacht müssten wir die gesamten Gesetze,
Richtlinien, Hinweise und Teile der Rechtsprechung integrieren. Das
System wird nicht mehr beherrschbar. Und vor Allem: Wer soll das dann
noch pflegen?
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• Nehmen Sie nicht alle Sonderregelungen und Ausnahmen auf!
Erschaffen Sie den absoluten Musterprozess. Wir alle sind verleitet, bei
Gedanken an unser Tun relativ schnell die Einzel- und Besonderheiten
in den Vordergrund zu stellen. Dies vernebelt schnell den Blick für den
abzubildenden Regelfall. Gerne können Sie die angesprochenen
Besonderheiten nebenan notieren und deren Behandlung diskutieren.
Aber bitte: Nicht unbedingt im Musterprozess aufnehmen. Auch hier
wird die Geschichte einfach irgendwann zu lang.
• Erfassen Sie mandantenindividuelle Besonderheiten! Jeder Mandant
tickt anders. Dies hat zur Folge, dass standardisierte Prozesse an
unterschiedlichen Stellen auch unterschiedlich gehandhabt werden.
Nüchtern betrachtet gibt es kaum einen Prozess, der keine
mandantenindividuellen Besonderheiten aufweist. An dieser Stelle
schlagen zwei Herzen in unserer Brust.
1. Im Sinne der Kundenzufriedenheit gehen die Wünsche und
Erwartungen des Mandanten vor. Das, was der Mandant beauftragt
hat und/oder haben möchte, soll er auch bekommen. Deshalb sind
wir ja Dienstleister und die vollständige Erfüllung der
Mandantenwünsche ist unser aller Kanzleiphilosophie.
2. Die Erfüllung sämtlicher Mandantenwünsche sorgt dafür, dass wir
regelmäßig eine Sondereinzelfertigung betreiben und nicht in der
Serienfertigung tätig sind. Wir alle wissen: Das ist aufwendiger und
damit teurer, also OK, wenn der Mandant dies bezahlt.
Nochmals sei auch hier der Hinweis erlaubt: Die Strukturierung der
Prozesse und insbesondere die schriftliche Aufnahme mandantenindividueller
Besonderheiten löst die Gedanken aus, ob das, was wir für
den jeweiligen Mandanten erledigen gerade noch akzeptabel ist oder
zusätzliches Honorar auslöst (sofern dies noch nicht geschehen ist). In
zahlreichen Fällen ergibt sich sogar folgendes Phänomen: Sie und Ihre
Mitarbeiter behaupten steif und fest: „Der Mandant wünscht das so und
nicht anders!“ Hinterfragen Sie diese Aussage einmal kritisch so ist
regelmäßig festzustellen, dass dem gar nicht so ist. Die Vorgehensweise
hat sich über die Jahre so eingeschleift. Trauen Sie sich also
unbedingt, neutral darüber nachzudenken und den Mandanten hierauf
anzusprechen.
• Nutzen Sie die EDV! Die wichtigsten Softwarehäuser bieten zur
Verwaltung der Prozesse und Checklisten hervorragende Systemlösungen
an, die in die einzelnen Programme integriert sind. Die
Mitarbeiter haben recht schnell das Empfinden, die Bearbeitung ist
keine aufgesetzte Ebene, sondern das Handling gehört zur täglichen
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Arbeit mit dazu. Insbesondere die Verwaltung der erarbeiteten
Ergebnisse fällt außerordentlich leicht und nahezu auf Knopfdruck.
Tipp Musterprozesse der Anbieter sollten Sie ausblenden und Ihre
eigenen Abläufe konstruieren. Anschließend schauen Sie in den
Musterprozessen nach, ob Sie etwas vergessen haben. Dies sorgt
dafür, dass Sie Ihre eigenen Prozesse abbilden. Nur so schaffen
Sie wiederum eine Grundvoraussetzung, dass das Geschaffene
später auch gelebt wird.
3.5 DER KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGSPROZESS
Stillstand ist Rückstand. Sämtliche geschaffenen Prozesse unterliegen
ständigen Veränderungen. So gibt es Kanzleien, die ihre Prozesse nahezu
wöchentlich verändern und damit optimieren. Wir nennen dies den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).
Ein KVP ergibt sich nicht einfach so. Er muss organisiert werden. Dazu ist es
unbedingt notwendig, für klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse zu
sorgen. Es macht nicht nur fachlich Sinn, Spezialisten zu haben, ob in den
eigenen Reihen oder in einem Netzwerk. Auch organisatorisch ist dies absolut
sinnvoll, wenn nicht sogar unabdingbar. Überlegen Sie daher gemeinsam mit
Ihren Mitarbeitern, wer als sogenannter Prozessverantwortlicher für die hier zu
beleuchtenden Leistungsprozesse in Frage kommt. Diese Person ist fortan
Ansprechpartner für seinen Bereich und dafür verantwortlich, dass „sein“
Prozess zukünftig weiterentwickelt und optimiert wird.
Letztlich kommt dies einer Implementierung einer weiteren Hierarchieebene
nahe. Sie schaffen „Helferlein“, die Ideen entwickeln und die Kanzlei voran
bringen. Auch hier gilt wieder der Grundsatz: Nutzen Sie das Wissen und die
Stärken der Mitarbeiter. Ein Prozessverantwortlicher muss nicht unbedingt
fachlich die stärkste Person sein. Wichtig ist, dass er oder sie einen Blick über
den Tellerrand zulässt und vor Allem soziale Kompetenz und ein gewisses
Organisationsgeschick mitbringt. Kreativität heißt eben nicht: Stupides
Abarbeiten. Hierfür gibt es Mitarbeiter, die genau daran Spaß haben.
Die Aufgaben für die Prozessverantwortlichen sind:
• Federführend „ihren“ an den Kanzleizielen ausgerichteten Prozess
entwickeln. Der Prozess muss beherrschbar, zielführend und
zukunftsfähig sein.
• Vorstellung und Erläuterung des so geschaffenen Prozesses
• Optimierung und Weiterentwicklung des Prozesses, insbesondere
durch:
o Aufnahme des Wissens und der Ideen aller (anderen) Mitarbeiter.
o Umsetzung der Wünsche und Ziele der Kanzleileitung
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o Berücksichtigung externen Wissens, z.B. durch Fortbildungen und
Schulungen – mithin ebenfalls unter Implementierungen im Prozess.
o Berücksichtigen von Anforderungen der Mandanten und deren
Einbindung in den Prozess (Digitalisierung, Erleichterungen,
Zusatzprodukte etc.).
• Kommunikation dieser Veränderungen in der Kanzleien
Die Umsetzung erfolgt beispielsweise durch die Durchführung von
regelmäßigen „Zirkeln“ (Sitzung mit anderen Mitarbeitern) und einer
Dokumentation der Ergebnisse z.B. in to-do-Listen. In der Dokumentation wird
festgehalten:
• Was haben wir besprochen?
• Welche Aktionen sollen konkret umgesetzt werden?
• Wer kümmert sich darum?
• Wann fangen wir damit an?
• Wann sind wir fertig?
• Wie ist der Status (offen, in Bearbeitung, erledigt)
Wichtig
Der erste Ordnungspunkt des Zirkels ist: Wie ist der Status der
Aktionen aus der / aus den vorangegangenen Sitzung(en). Es ergibt
sich folgender Regelkreis:
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3.6 DIE GRUNDREGELN DES BRAINSTORMINGS
Erarbeiten Sie gemeinsam Ihre Prozesse und diskutieren Sie die
unterschiedlichsten Ansätze, so lassen Sie Ihrer Kreativität unbedingt freien
Lauf. Heute ist Brainstorming der Klassiker unter den Kreativitätsmethoden.
Dabei geben die Teilnehmer eines Meetings in der Regel eine Zeit lang
spontan ihre Ideen zur Lösung eines konkreten Problems ab. Der so
entstehende Gedankensturm kann enorm produktiv sein – vorausgesetzt, alle
halten sich an folgende vier grundlegenden Brainstorming-Regeln:
1. Keine Kritik. Jede Idee - egal, wie verrückt - ist willkommen. Während des
Prozesses findet keinerlei Bewertung statt. Diskutieren,
Totschlagargumente und Kritik sind streng verboten.
2. Masse statt Klasse. Was zählt, ist zunächst allein die Anzahl der Ideen. Je
mehr, desto besser. Sie sollten nur notiert und gesammelt werden.
3. Kein Copyright. Das Weiterspinnen von fremden Ideen ist erwünscht.
Einen Urheberschutz oder so etwas wie meine Idee gibt es nicht.
4. Unbedingt Querdenken. Freies Assoziieren, aber auch Abschweifen und
Phantasieren ist während des Gedankensturms nicht nur erlaubt,
sondern unbedingt erwünscht, weil das das Lösungsfeld nur
vergrößert.
Brainstorming hat sich schon vielfach bewährt und kann auch individuell
angewendet werden. Allerdings wird die Methode häufig falsch eingesetzt,
dann bleibt sie eher ein Sturm im Wasserglas.
16

4 DIE UMSETZUNG IM ALLGEMEINEN
4.1 JEDER PROZESS IST GLEICH
Nachdem Sie nunmehr die verantwortlichen Personen motiviert haben, kann
es losgehen. Widmen wir uns dem Werkzeugschrank der Leistungsprozesse
und beginnen wir der 10er-Regel folgend den einzelnen Kernprozessen.
Dabei gilt etwas ganz interessantes: Jeder Prozess sieht annähernd gleich
aus! Das erleichtert die Umsetzung innerhalb der Leistungsprozesse ganz
erheblich, weil man das Rad nicht neu erfinden muss und nicht in allen
Bereichen ein neues Verständnis und Bewusstsein für die Vorgehensweise
schaffen muss:
4.2 VON GROB NACH FEIN
Gehen Sie dabei vor wie in einem Puzzlespiel: Von grob nach fein. Zunächst
sortieren Sie die Ränder aus, um schon einmal den Rahmen abzustecken.
Dies tun wir gerade. Danach sortieren Sie die Puzzleteile nach Farben oder
Formen.
Nun passiert folgendes: Wer von Ihnen kennt noch Dalli Dalli! und hier das
Prominentenraten? Ein prominenter Gast wird auf einer Leinwand
eingeblendet und stetig die Pixelzahl des Bildes erhöht: Von grob nach fein,
bis man das Gesamtbild deutlich erkennt.
4.3 DIE MITARBEITER INS BOOT KRIEGEN
Wir haben gesehen, dass insbesondere für die Prozessverantwortlichen neue
Aufgaben hinzukommen. Sie erledigen plötzlich nicht nur das Tagesgeschäft,
sondern sind zusätzlich für die Weiterentwicklung der Praxis verantwortlich.
Die Gretchenfrage ist, warum sie dies tun sollten. In der Regel sind genau
diese wertvollen Mitarbeiter völlig mit Arbeit „zu“. Wie sollen Sie jetzt diese
Aufgaben auch noch „nebenbei“ erledigen. Rechnen Sie daher mit Absagen.
Die Wahrscheinlichkeit einer Absage verringert sich mit einer guten Begründung,
vielleicht sogar einem „Verkauf“ der angedachten Vorgehensweise. Zunächst
einmal bedeuten die neuen Aufgaben Umstellungen des gewohnten
Tätigkeitsfeldes. Wie wir wissen, bedeuten Umstellungen in der Regel
Widerstände und Zurückhaltung. Wenn Sie dann noch erklären, dass die
Prozessverantwortung das Umsetzen der Ziele der Kanzleileitung bei
gleichzeitiger Einsammlung des Wissens der Mitarbeiter bedeutet, ahnt die
angesprochene Person, dass ihre zukünftige Tätigkeit in der neuen
Hierarchieebene Führungsqualitäten verlangt und eine neue Position zwischen
den Stühlen nicht ausschließt. Es wird also nicht unbedingt einfach.
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Wie kann also der Mitarbeiter für die neue Tätigkeit motiviert und damit aktiviert
werden? Hierzu existieren zahlreiche wissenschaftliche Studien, die
zusammengefasst eines klarstellen: Wertschätzung ist wichtiger und
zielführender als zusätzliche Entlohnung. Oder anders ausgedrückt: Was
bringen dem Mitarbeiter netto 100 EUR mehr im Portemonnaie, wenn er sich
fortan zusätzlich anstrengen und seine Komfortzone verlassen soll?
Also
Wann haben Sie Ihre Miterbeiter das letzte Mal gelobt? Jetzt haben
Sie (erneut) die Gelegenheit dazu. Denn für die Mitarbeiter ist es
ebenfalls eine einmalige Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln.
Denn wir wissen, wie sich der Berufsstand weiterentwickeln wird.
Der Mitarbeiter sollte der Kanzlei dankbar sein, wenn solche
Maßnahmen der Optimierung getroffen werden, während dies
andere Kanzleien nicht tun und wahrscheinlich irgendwann
Marktanteile einbüßen werden. Es geht also auch um den
Marktwert des einzelnen Mitarbeiters. Das kann und soll er ruhig
wissen! Nehmen Sie die Mitarbeiter mit! Es funktioniert!
4.4 DIE MANDANTEN (SPÄTER) INS BOOT KRIEGEN
In so manchen Kanzleien herrscht die Meinung, dass so gearbeitet wird, wie
der Mandant dies (schon seit 20 Jahren) haben will. Bedenken Sie: Dies ist
nur zum Teil wahr. Der Großteil der Mandanten fordert von Ihnen Aktivität.
Latent denkt der Mandant: „Da muss es doch noch irgendetwas geben...“.
Egal, ob dies im Hinblick auf fachliche, technische oder organisatorische
Gedankenrichtungen geht.
Denken Sie an den oben dargestellten Grundsatz der teuren Sondereinzelfertigung.
Es ist der Gedanke erlaubt, den Mandanten zu fragen, ob er
unbedingt noch an alten Strukturen festhalten möchte (im Zweifel mit den
erforderlichen Honorarerhöhungen). Oder noch besser: Gehen Sie davon aus,
dass Sie den Mandanten mitnehmen und von Vorteil und Nutzen anstehender
Maßnahmen überzeugen können. Nochmal: Viele Mandanten sind hierfür
tatsächlich offener, als Sie und Ihre Mitarbeiter dies vermuten!
18

5 JETZT GEHT’S LOS!
Eine Prozessoptimierung ist letztlich eine Stärken-Schwächen-Chancen-
Risiken-Analyse. Wir wollen uns innerhalb der Leistungsprozesse mit den
wesentlichen Punkten beschäftigen. Diese haben sich jeweils auf der Basis
jahrelanger Erfahrungswerte aus den Analysen von mehr als 200 Kanzleien
herauskristallisiert. Sie bilden die „big points“, an denen die Wertschöpfung
und Zufriedenheit der Beteiligten durch Optimierungen am ehesten und
nachhaltigsten gesteigert werden kann.
Da jeder Prozess im Grundaufbau gleich ist, sind diese groben Strukturpunkte
im Folgenden für alle Leistungsprozesse einheitlich beleuchtet, mit Ausnahme
der Mandats- und Auftragsannahme.
5.1 MANDATS- UND AUFTRAGSANNAHME
Die Mandats- und Auftragsannahme steht am Beginn des gesamten gemeinsamen
Lebenszyklus mit dem Mandanten. Dieser Prozess ist daher der wohl
Wichtigste überhaupt. Genau aus diesem Grund werden wir in einer gesonderten
Ausgabe hierzu detailliert berichten. Wir haben im Anhang den Prozess auch
einmal grafisch dargestellt, um die Komplexität des Ganzen zu unterstreichen.
5.2 LOHNBUCHHALTUNG
5.2.1 Prozessziele
Da sich auch hier der Ablauf an unserem Musterprozess orientiert,
unterscheiden wir auch hier in die vorgelagerten und nachgelagerten
Prozessschritte, wie selbstverständlich ebenso die Kernbereiche. In Bezug auf
die Lohnbuchhaltung sind folgende Besonderheiten zu beachten.
Die vorgelagerten und nachgelagerten Prozesstätigkeiten nehmen einen
Großteil des gesamten zeitlichen Ablaufes ein.
5.2.2 Vorgelagerte Prozessschritte
Bei den vorgelagerten Tätigkeiten geht es insbesondere um die Aufnahme der
Informationen des Mandanten. Wir können uns noch gut daran erinnern, dass wir
vor vielen Jahren monatlich zum Telefon gegriffen haben, um diese Informationen
zu erhalten. Im besten Fall haben wir monatlich ein Fax bekommen, mit dem uns
der Mandant die Bewegungsdaten seiner Mitarbeiter mitgeteilt hat.
Durch den Einzug der Digitalisierung nehmen in diesem Prozess mehr und mehr
Vorerfassungssysteme Einzug. Gewerbliche Anbieter machen uns die Nutzung
dieser Möglichkeiten vor. Hier gibt es elektronische Erfassungssysteme, mittels
derer der Mandant die Stamm- und Bewegungsdaten erfasst und zur Verfügung
stellt.
19

Letztlich gilt: Je weniger Aufwand wir betreiben, desto schlanker ist der
Prozess. Vermeiden Sie Doppelerfassungen und tragen Sie dafür
Sorge, dass Informationen nicht auf Zuruf und schon gar nicht
mündlich zu Ihnen gelangen. Denken Sie an die 10er-Regel.
Von weiterer entscheidender Bedeutung ist die Antwort auf die Frage, ob Sie
als Kanzlei eine Holschuld zur Einbringung der Bewegungs- und Stammdaten
haben, oder ob der Mandant grundsätzlich eine Bringschuld hat. Letzteres ist
der effizientere Weg, über den der Mandant entsprechend informiert werden
sollte. Nichts ist lästiger und aufwendiger, als dem Mandanten
hinterherzulaufen. Erhalten Sie also keine Informationen, gehen alle davon
aus, dass es keine Änderungen zum Vormonat gibt. Fallen dann dem
Mandanten doch mal wieder Änderungen ein, kostet dies zusätzliches
Honorar. Erziehen Sie Ihre Mandanten!
5.2.3 Durchführung
Die tatsächliche Auslösung der Verarbeitung nimmt nur einen relativ geringen
Umfang des Gesamtprozesses ein. So ist Inhalt der Durchführung letztlich
„nur“ das maschinelle Auslösen der Abrechnungen. Entscheidend zur
Optimierung ist die optimale Nutzung des Werkzeuges Technik. Bestehende
Potenziale im Einsatz mit den Programmen sollten Sie unbedingt nutzen.
Denken Sie auch hier wieder an die Vorerfassungssysteme.
5.2.4 Qualitätssicherung
Im Rahmen der Qualitätssicherung erfolgt in der Regel eine sogenannte
Eigenkontrolle, z.B. das Erstellen einer Probeabrechnung. Dies bedeutet, dass
ein 4-Augen-Prinzip (die einfachste Form der Qualitätssicherung) in der Regel
nicht betrieben wird. Damit nicht jeder „im eigenen Saft kocht“, überlegen Sie, in
regelmäßigen Abständen zumindest in Stichproben die Löhne im Hause zu
„tauschen“. Die Sachbearbeiter wechseln – und wenn nur für einen Monat – die
Mandate, um anschließend über die gesammelten Erfahrungen zu berichten.
In vielen Kanzleien ist die Lohnabteilung eine „Blackbox“. Die Kanzleileitung
beherrscht diesen Prozess oftmals nicht oder nur im Ansatz. Genau dies birgt
Gefahren, denn der Lohn ist einer der wichtigsten Prozesse in der Kanzlei. Durch
die enorme Auswirkung aufgrund des eintretenden Multiplikatoreffektes der
einzelnen Lohnabrechnungen ist die Eintrittswahrscheinlichkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit
und damit das Risiko durch einen Fehler hoch. Dies
nimmt den Prozessverantwortlichen ganz besonders in die Pflicht, über Vorkommnisse
zu berichten und entsprechende Gegenmaßnahmen zu generieren
(KVP).
5.2.5 Nachgelagerte Tätigkeiten
Ist der Lohn erstellt und wird dieser für in Ordnung befunden, ergibt sich in der
Regel ein Rattenschwanz an Folgeaktionen. Dies sind beispielsweise:
20

• Interne Auswertungen erstellen
• Auswertungen an den Mandanten übersenden
• Rechnung schreiben
• Postausgangssatz erzeugen
Beleuchten Sie selbstkritisch, wie viele Dokumente Sie tatsächlich noch
ausdrucken und ob dies tatsächlich notwendig ist. Seien Sie (selbst-) kritisch, was
überhaupt noch für interne Zwecke ausgedruckt werden soll. Beschränken Sie
dies auf ein Minimum oder gehen Sie vollständig auf eine elektronische Akte über.
Ein „big point“ ist ebenfalls die Zurverfügungstellung der Unterlagen für den
Mandanten. Nur wenige Kanzleien drucken die Papiere für den Mandanten und
dessen Mitarbeiter die Auswertungen noch selbst aus. Überlegen Sie, diese
Aktion durch Ihren Systemanbieter erledigen zu lassen oder dem Mandanten die
Unterlagen per Mail zur Verfügung zu stellen. Eine umfassendere Gesamtlösung
bietet sich durch den Einsatz einer elektronischen Personalakte an, auf den der
Mandant wie die Kanzlei Zugriff hat und die Rechte des Mandanten nach dessen
Wünschen administriert werden kann.
5.2.6 Abrechnung
Das Personalwesen ist mehr und mehr zu einer wissensbasierten Beratungsleistung
geworden. Beobachtet man die Lohnabteilungen in diversen Kanzleien
so ist festzustellen, dass der Alltag geprägt ist durch zu verarbeitende
Informationen und eine Vielzahl an Telefonaten.
Bei diesen Telefongesprächen werden oftmals wichtige Dinge besprochen, die
nicht in den „Standardauftrag“ des Mandanten passen. Häufig erfolgen
Beratungen, die von den Mitarbeitern gar nicht als solche empfunden werden.
Gerade die Lohnsachbearbeiter haben ein umfangreiches und tiefgreifendes
Wissen, dessen sie sich gar nicht bewusst sind und somit Beratung „verschenkt“
wird. Tipp: Schaffen Sie eine „Speisekarte“, indem Sie die Lohnleistungen und
deren Abrechnung in Standard-, Zusatz- und Beratungsleistungen untergliedern,
mit der Zeiterfassung synchronisieren und entsprechend abrechnen.
5.3 FINANZBUCHHALTUNG
5.3.1 Prozessziele
Legen Sie wie in den anderen Prozessen klare Ziele fest. Als Orientierungshilfe
seien hier die gängigsten Prozessziele beispielhaft aufgeführt und beschrieben:
Ziel 1
Wir fertigen für unsere Mandanten hochwertige Finanzbuchhaltungen
an. Eine Finanzbuchhaltung ist dann hochwertig, wenn sie (auch
unterjährig) im Wesentlichen einem Zwischenabschluss entspricht.
Dies bedeutet für uns, dass wir sämtliche zu klärenden Sachverhalte
unverzüglich klären und alle Konten und Sachverhalte abgestimmt
sind. Für die Bearbeitung gilt: Sorgfalt vor Geschwindigkeit!
21

Ziel 2
Ziel 3
Mit Ziel 1 verbessern wir nicht nur die Qualität der Finanzbuchhaltungen,
sondern minimieren der 10er-Regel folgend die
Bearbeitungszeiten für den Jahresabschluss. Unsere Erwartung:
Reduzierung der Umbuchungen im Jahresabschluss und der
anfallenden Stunden in dieser Abteilung um x%
Der Berufsstand erzielt noch immer einen wesentlichen Anteil seines
Gesamtumsatzes mit der Erstellung der Finanzbuchhaltung. Es ist
davon auszugehen, dass dieser Umsatzanteil in der Zukunft
zumindest nicht anwachsen wird. Unser erklärtes Ziel ist es daher,
dem Markt folgend die Digitalisierung unserer Prozesse und die in der
Zusammenarbeit mit dem Mandanten weiter voranzutreiben.
Existierende Datensätze sind zu nutzen; (im Anschluss ist eine
konkrete Erwartungshaltung zu definieren).
5.3.2 Vorgelagerte Prozessschritte
Vorgelagerte Schritte sind neben der Belegeingangserfassung beispielsweise
das Ausselektieren prozessfremder Unterlagen, die der Mandant mit einreicht
(Steuerbescheide, Lohnunterlagen etc.). In diesem Zuge beleuchten Sie doch
in sämtlichen Fällen, wie und wann die Belege und Unterlagen Ihrer
Mandanten zur Verfügung gestellt werden.
Stellen Sie im Rahmen einer Potenzialanalyse diesen Ist-Zustand bei Ihren
Mandanten dar. Unterscheiden Sie jeweils in die Hauptbücher und entscheiden
Sie über notwendige Veränderungen im Sinne Ihrer Zielsetzungen.
Dokumentieren Sie die Ergebnisse, beispielsweise in folgender Tabelle:
elektronisches Bankbuchen Einlesen Ausgangsrechnungen Volldigitale Buchhaltung
Mandant Nr. ja nein warum nicht? ja nein warum nicht? ja nein warum nicht?
Testus 1 11111 X X X Mandant wehrt sich
Testus 2 22222 X Mandant wehrt sich X X
Testus 3 33333 X Nicht bekannt X Word-Rechnungen X Nicht bekannt
Summe 1 2 2 1 0 3
Anteil in
% 33,3 66,6 0
22

Merke:
Bei der Erarbeitung der Potenziale werden Sie feststellen, dass es
auch bei Ihnen Potenziale gibt. Vielleicht sind gewisse technische
Voraussetzungen und erforderliches Wissen nicht vorhanden.
Nehmen Sie diese Dinge unbedingt in den Schulungsplan auf.
Nutzen Sie auch hier wieder die Stärken und Interessen Ihrer
Mitarbeiter.
5.3.3 Durchführung
Die Ansprüche an die Mitarbeiter zur Anfertigung einer Finanzbuchhaltung sind
in den letzten Jahren mehr und mehr gestiegen. Neben den fachlichen
Qualifikationen sind umfangreiche technische Kenntnisse notwendig. Der
Sachbearbeiter ist schon längst zum „Buchhaltroniker“ geworden. Mithin ist es
unbedingt erforderlich, dass jeder Mitarbeiter hierfür die notwendige Kenntnis und
Sensibilität besitzt. Doch zurück zum Fachlichen: Ist es das erklärte Ziel, eine
qualitativ hochwertige Finanzbuchhaltung zu erstellen, sind entsprechende
abschlussrelevante Kenntnisse beim Sachbearbeiter erforderlich. Überlegen Sie
selbstkritisch, inwieweit dies bei Ihnen der Fall ist. Es ist von Vorteil, wenn ein
Fibu-Sachbearbeiter zumindest auch kleinere Jahresabschlüsse anfertigen kann
oder zumindest könnte.
Zusätzlich verändern sich die Prozesse zunehmend „zum Mandanten hin“. Die
Aufzeichnungspflichten und deren Einhaltung rücken gerade bei
bargeldintensiven Mandaten zunehmend in den Fokus. Spontane
Kassennachschau, GoBD, Verfahrensdokumentation und ähnliche „Schimpfwörter“
lösen mandantennahe Prozesse aus, die beherrscht werden sollten.
Kenne ich mich im täglichen Mandantenkontakt hier nicht aus und bin ich hierauf
nicht sensibilisiert, bestehen Risiken – in viele Richtungen. Aus dieser
Überlegung heraus schließen sich nunmehr weitere Kreise. Bei Abnahme der
Erfassungstätigkeiten durch das Nutzen von Daten und zunehmender
Digitalisierung ist es eine Chance, sich diesen Begebenheiten anzunehmen, an
den Mandanten „heranzurücken“ und aktiv zu beraten – wenn es denn meiner
Kanzleistrategie entspricht.
5.3.4 Qualitätssicherung
Ein grober Qualitätsgrundsatz wurde ja bereits in Ziel 1 benannt. Nun gilt es hier,
Farbe zu bekennen und abzugleichen, ob der vorliegende Ist-Zustand mit dem
Soll-Zustand übereinstimmt. Sie haben nunmehr die einmalige Gelegenheit, den
Soll-Zustand zu definieren. Das ist gar nicht so schwer: Denken Sie an die
beschriebenen Grundsätze: Zerlegen Sie den Prozess(punkt) in seine
Einzelheiten und definieren Sie, was zu tun ist – von grob nach fein. Z.B.:
1. Sachkonten: Die Sachkonten sind vollumfänglich abzustimmen.
2. EB-Werte: Die EB-Werte sind wann und von wem zu buchen?
23

3. Anlagevermögen: Wir nutzen die Soforterfassung des Anlagevermögens
und buchen die AfA pro rate temporis über die Programmfunktion.
Differenzen sind abzustimmen.
4. Klärungskonto: Das Klärungskonto wird monatlich auf den Saldo 0,00 EUR
gebracht. Sachverhalte, die vom Mandanten binnen drei Monaten
nicht geklärt werden können, werden ausgebucht (Provokantes
Beispiel: Beträge im Soll gegen privat ohne VoSt, Beträge im Haben
als Umsatzerlös mit 19% USt)
5. Lohnkonten: Diese buchen wir immer als Stapel elektronisch ein und nutzen
auch bei 4/3-Rechnern die Bruttolohnverbuchung. Die Lohnkonten
sind monatlich abgestimmt.
6. Opos: Eine Opos-Liste ist für uns dann sauber, wenn...
7. Umsatzsteuer: Das Ergebnis der Umsatzsteuer-Zahllast ist der Höhe nach
auf Plausibilität zu beurteilen.
8. Kasse: Es ist eine Kassenminusprüfung durchzuführen. Ist erkennbar,
dass die Kassensturzfähigkeit nicht gegeben ist oder bei einer
Außenprüfung aufgrund mangelhafter Kassenführung mit
Hinzuschätzungen gerechnet werden kann, so ist unverzüglich die
Kanzleileitung zu informieren.
9. BWA: Bei Durchsicht der BWA ist zu prüfen, ob nennenswerte
Veränderungen in der Zeitreihe und/oder dem Vorjahresvergleich
plausibel sind. Im Zweifel ist der Mandant bzw. der Berufsträger
hinzuzuziehen. Gegebenenfalls leiten sich betriebswirtschaftliche
Beratungen hieraus ab...
10. Anträge: Es ist zu prüfen, ob Anträge auf Anpassung der Ertragsteuervorauszahlungen
zu stellen ist bzw. der Mandant auf eine
Rücklagenbildung hinzuweisen ist.
Grundsätzlich bestehen auch in der Finanzbuchhaltung zwei klassische
Möglichkeiten der Qualitätssicherung. Zum einen die Eigenbeurteilung und zum
anderen die Fremdbeurteilung (4-Augen-Prinzip). Bei einer Eigenbeurteilung
prüft der Sachbearbeiter die vorgenannten Schritte und ist für die Qualität der
Finanzbuchhaltung eigens verantwortlich. Bei der Fremdbeurteilung erfolgt ein
klassisches 4-Augen-Prinzip, z.B. durch den Berufsträger / Inhaber, Teamleiter,
Prozessverantwortlichen oder Jahresabschlusssachbearbeiter.
Zu empfehlen sind unbedingt beide Alternativen. Ob eine monatliche Fremdbeurteilung
notwendig ist, entscheiden Sie, gegebenenfalls im definierten
Einzelfall. Die Eigenkontrolle ist wichtig, damit der Sachbearbeiter das entsprech-
24

ende Qualitätsbewusstsein (weiter-) entwickelt und verantwortlich ist für Sachverhalte,
die vielleicht früher im Aufgabengebiet des Berufsträgers lagen. In der
Regel nehmen der zeitliche Mangel und damit die Enge des Flaschenhalses in
der Kanzlei mit zunehmendem Ausbildungsniveau zu. Es macht also Sinn,
Tätigkeiten „nach unten“ zu delegieren. Wie oben bereits zum kontinuierlichen
Verbesserungsprozess beschrieben ist ein 4-Augen-Prinzip unabdingbar. Nur so
kann ein eindeutiger Abgleich des Soll- mit dem Istzustand erfolgen.
Tipp: Sehen Sie beim 4-Augen-Prinzip wechselnde Schwerpunkte vor. Legen Sie
den Fokus mal auf das Buchungsverhalten und sehen Sie bestimmte Konten ein,
mal auf das Prüfen der BWA oder spezielle andere, ausgesuchte Themen.
Wichtig
Halten Sie die Auffälligkeiten schriftlich fest und besprechen Sie
dies mit dem jeweiligen Sachbearbeiter (einzelfallbezogene
Sichtweise). Zusätzlich halten Sie die Häufigkeiten einzelner
Feststellungen fest (gerne in einer Strickliste) ohne
Rückverfolgbarkeit und beobachten Sie die Entwicklung in einer
Zeitschiene.
In jedem Fall erfolgt noch eine (nachgelagerte) Qualitätssicherung mit
Erstellung des Jahresabschlusses bzw. der Einnahmen-Überschußrechnung.
Genau an dieser Stelle stehen wir (erneut) vor der grundsätzlichen
Überlegung, ob die Bearbeitung von Finanzbuchhaltung und anschließendem
Jahresabschluss in einer Hand liegen soll bzw. darf. Letztlich muss das jede
Kanzlei selbst entscheiden und die Entscheidung ist von vielen Kriterien
abhängig, wie beispielsweise der Kanzleigröße. Qualitätsfetischisten werden
eine Trennung der beiden Bereiche bevorzugen und die entstandene
Schnittstelle für Kommunikation und Verbesserung nutzen.
5.3.5 Nachgelagerte Tätigkeiten
Wie im Lohnprozess können mitunter die nachgelagerten Prozesstätigkeiten
einen nennenswerten zeitlichen Umfang einnehmen. Zu diesen Tätigkeiten
gehören beispielsweise:
• Auswertungen intern ablegen
• Auswertungen an den Mandanten übertragen / übersenden
• Anschreiben erstellen
• ungeklärte Posten anfordern
• Umsatzsteuer-Voranmeldung abrufen / ZM erstellen
• Belege des Mandanten (für den Jahresabschluss) kopieren/scannen
• Belege mit dem Buchungssatz verknüpfen
• Deckungsbeitrag prüfen (Anpassung des Honorars notwendig)
• Rechnung schreiben
25

Mit Sicherheit sind Ihnen bei Betrachten der oben aufgeführten Punkte die
unterschiedlichsten Gedanken gekommen. Z.B.: „Anschreiben an den
Mandanten, so ein Quatsch.“ Oder: „Belege mit dem Buchungssatz verknüpfen,
was ist das?“. Denken Sie an die Grundregeln des Brainstormings: Hier sind alle
Gedanken erlaubt. Noch so vermeintlich unsinnige Ansätze können sinnvolle
Maßnahmen auslösen (z.B. Schulungen, Veränderungen) oder zu der Erkenntnis
führen, dass keine Maßnahmen notwendig sind. Auch letzteres bringt uns einen
kleinen Schritt weiter.
Erweiterung: Denken Sie regelmäßig nicht nur daran, was in einem einzelnen
Tätigkeitsschritt zu tun ist, sondern auch wer diesen Tätigkeitsschritt
ausführt. Gerade in der Finanzbuchhaltung, aber auch in den
folgenden Prozessen macht es Sinn zu überlegen, ob die
nachgelagerten Prozesstätigkeiten vom Sachbearbeiter ausgeführt
werden müssen. Durch die Standardisierung der Abläufe ist es keine
Seltenheit mehr in den Kanzleien, dass genau diese Tätigkeiten vom
Sekretariat ausgeführt werden. Dies schafft eine weitere Schnittstelle,
die Ihre Prozesse zunächst auf die Probe stellt, jedoch nach der
Validierung nennenswerte Zeitliche Ressourcen bei den
Sachbearbeitern freischaufeln kann. Gerade deshalb wird das
Sekretariat mehr und mehr zum „Support“. Im Übrigen hat die
Erfahrung gezeigt, dass der Support mehr kann, als wir denken. Nach
ein paar „Übungen“ sind die Umstellungen kein Problem mehr. Auch
ein „Absaufen“ der Abteilung gerade zu Stoßzeiten (zum
Umsatzsteuertermin) kann nicht durchgängig beobachtet werden.
Werden die Ressourcen hier dennoch knapp, ist auch der Gedanke
einer Erweiterung der Abteilung „Support“ legitim.
5.3.6 Abrechnung
Passen Ihre Deckungsbeiträge (noch)? Tragen Sie dafür Sorge, dass Sie und
Ihre Mitarbeiter auch unterjährig die Sensibilität und Kenntnis über Aufwand
und Ertrag haben. Besteht eine Unwucht, sollte unverzüglich ein Gespräch mit
dem Mandanten stattfinden. Haben Sie dafür die geeigneten Argumente und
Dokumentationen an der Hand, um nicht nur über eine Anpassung des
Honorars zu sprechen, sondern dies auch begründen und insbesondere
Lösungsvorschläge parat zu haben.
Haben Sie Mut zu diesen Gesprächen, denn Sie erbringen eine qualitativ
hochwertige Leistung. Anhand der Ergebnisse kann der Mandant seine
unternehmerischen Entscheidungen festmachen. Dies ist ein entscheidender
Baustein für seinen Erfolg.
Erbringen Sie an die Finanzbuchhaltung anschließende Tätigkeiten für den
Mandanten, wie z.B. die Übernahme des Zahlungsverkehrs / Mahnwesens
oder gar die Erstellung einer Kosten- oder Planungsrechnung mit Soll-Ist-
26

Vergleichen, so sind diese Tätigkeiten eindeutig von denen der
Finanzbuchhaltung zu trennen und auch abzurechnen. Bedenken Sie: Das
eine hat mit dem anderen nichts zu tun, auch wenn der Mandant dies anders
sieht! Der Mandant soll und muss erkennen, dass Sie zum 10. des
Folgemonats nicht auf den berühmten Knopf drücken. Zeigen und erklären Sie
dem Mandanten die vielen Knöpfe, auch wenn er das nicht hören will: In
diesem Moment drückt er nämlich bei Ihnen Knöpfe!
5.4 JAHRESABSCHLUSSERSTELLUNG UND STEUERERKLÄRUNGEN
5.4.1 Prozessziele
Überlegen Sie hier doch einmal für sich selbst: Was könnte man für den
Prozess Jahresabschluss als Ziel setzen?
Folgende Klassiker sind zu nennen:
1. Bei einer abschlussreifen Finanzbuchhaltung sollte der Jahresabschluss
schnell von der Hand gehen. Ob dies tatsächlich eintritt, könnte anhand
der für die Erstellung der Jahresabschlüsse anfallenden Zeiten gemessen
werden. Gehen die Entwicklungen nicht in die richtige Richtung, sollten
sich die Prozessverantwortlichen Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss
unterhalten. Des Weiteren ist die Erwartung, dass die
Erledigungsquoten zu den entscheidenden Stichtagen 30.06., 30.09. und
31.12. stetig verbessern. Gleichen Sie die Erwartungen mit den Ist-
Zuständen Ihrer Auftragsplanung und Auftragsüberwachung ab.
2. Der Jahresabschluss stellt die Anschlussschnittstelle zur Beratung dar.
Ziel könnte sein – die durch die Finanzbuchhaltung entstandenen freien
Ressourcen in der Jahresabschlusserstellung – für Folgeprodukte zu
nutzen. Das Ziel könnte lauten: Implementierung mandantenorientierter
betriebswirtschaftlicher Beratung. Denn eins ist sicher: Effizientere
Prozesse machen nur Sinn, wenn sie für eine Umsatzsteigerung genutzt
werden. Ebenfalls ist sicher: Es ist leichter bei einem Bestandsmandanten
einen Zusatzauftrag zu generieren, als einen neuen Mandanten zu
gewinnen. Als Maßnahme bietet sich die Potenzialanalyse an, die wir
bereits in unserer ersten Ausgabe beschrieben haben.
5.4.2 Vorgelagerte Prozessschritte
Zu diesen Prozessschritten gehören insbesondere:
• Übernahme- und Schnittstellenprozesse zur Finanzbuchhaltung und
• Vorüberlegungen vor Beginn der Abschlussarbeiten.
Die Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung sind nicht nur aus den oben
beschriebenen Gründen (Qualitätssicherung der im Hause angefertigten
Finanzbuchhaltung wichtig. Gerade in den Fällen, in denen der Mandant selbst
27

ucht oder buchen lässt kennen wir die Überlegungen in Extremfällen: Buchen
wir um oder buchen wir neu? Denn bedenken Sie: Die Anfertigung der
Finanzbuchhaltung ist hier nicht Gegenstand des Auftrages. Sitzen Sie nun
mehrere Stunden oder Tage daran, die Buchhaltung des Mandanten „gerade
zu ziehen“, ist das eine eigenständige Leistung, die regelmäßig nicht unter der
Jahresabschlusserstellung anzusiedeln ist.
Wahren Sie auch hier Zurückhaltung. Nehmen Sie erste Prüfschritte der
(eingespielten) Finanzbuchhaltung durch, wie z.B.:
• Sind die EB-Werte erfasst und zutreffend?
• Ist das Anlagevermögen zutreffend erfasst?
• Sind die Personenkonten (Verbindlichkeitskonten) abgestimmt?
• Ist der Opos-Bereich „sauber“?
• Machen Sie eine Umsatzsteuerverprobung
Nach der allgemeinen Lebenserfahrung stellen wir recht schnell fest, ob die
Finanzbuchhaltung abschlussreif ist, oder eben nicht. Ist dies nicht der Fall,
trauen Sie sich, die Finanzbuchhaltung zurückzuweisen. Sie ist ja
anscheinend nicht ordnungsgemäß und der Mandant hat sowieso ein Risiko.
Sprechen Sie an, dass der Mandant die Buchhaltung bitte korrigiert. Ist er
hierzu nicht in der Lage, helfen Sie (gegen Entgelt) gerne.
Fangen Sie dann mit der Jahresabschlusserstellung an (auch bei Buchhaltungen
aus Ihrem Hause), so nehmen Sie sich erneut zurück. Stellen Sie auch hier
konkrete Fragen – in Ihrer Checkliste – die vorab Sinn machen. Hier einige
Beispiele, die auch den einschlägig bekannten Checklisten z.B. zu den
Plausibilitätsbeurteilungen zu entnommen werden können:
• Liegt ein aktueller HR-Auszug vor?
• Gab es im Geschäftsjahr wichtige Ereignisse oder sind wichtige
Ereignisse geplant?
• Hat eine Betriebsprüfung stattgefunden?
• Sind den letzten Steuerbescheiden wichtige Sachverhalte zu
entnehmen?
• Gibt es bilanzpolitische Vorgaben?
• Gibt es angabepflichtige Haftungsverhältnisse? Wenn ja, welche und in
welcher Höhe?
Also auch hier der Grundsatz: Fangen Sie nicht sofort an, bereiten Sie sich vor!
Weitere Vorbereitungen sind beispielsweise das Einholen einer Auftragsbestätigung
vor Beginn der Tätigkeiten. Was beauftragt der Mandant auch in
diesem Jahr (neben dem Jahresabschluss)? Wie ist der Abschlusstypus? Was
kostet die Erstellung der E-Bilanz und deren Übermittlung? Ist die Hinterlegung /
28

Veröffentlichung Gegenstand des Auftrages? Was kostet diese Leistung? Ist ein
Bilanzbericht anzufertigen? Wird eine Jahresabschlussbesprechung gewünscht?
Tipp
Klären Sie diese Fragen zuvor ab, am besten schriftlich.
5.4.3 Durchführung
Konzentrieren Sie sich bei der Jahresabschlusserstellung auf die tatsächlichen
Abschlusstätigkeiten. Zum Teil ist in Kanzleien erkennbar, dass eine verbesserte
13. Finanzbuchhaltung erstellt wird, weniger ein wirklicher Jahresabschluss.
Notwendige fachliche Kompetenzen sind also unabdingbar. Das klingt derart
selbstverständlich, das es schon fast peinlich ist, dies hier niederzuschreiben.
Dennoch: Hinterfragen Sie sich und Ihr Team wieder einmal kritisch.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist der der sogenannten Arbeitspapiere. Natürlich
soll das, was Sie tun, nachvollziehbar und vor allem Rückverfolgbar sein. Des
Häufigeren ist jedoch zu beobachten, dass umfangreiche und zum Teil nicht
sinnige Arbeitspapiere angefertigt werden, die letztlich viel Zeit kosten – Zeit,
die wir ja für Beratungsleistungen nutzen wollen. Beurteilen Sie, ob in Ihrem
Hause einheitliche und sinnvolle Arbeitspapiere angefertigt werden. In der
Regel werden nur für wenige und besondere Fälle tatsächlich mitgeltende
Unterlagen benötigt: Manchmal ist weniger mehr und es lassen sich wichtige
Informationen bereits im Buchungstext oder im Konto erfassen bzw. erkennen.
Alles Weitere wäre dann eine „Abschreibübung“.
5.4.4 Qualitätssicherung
Es soll Kanzleien und Fälle geben, in denen die Kanzleileitung oder ein
Berufsträger nicht mehr über den Jahresabschluss schaut. Auch hier gilt: Das 4-
Augen-Prinzip ist die einfachste und wichtigste Form der Qualitätssicherung.
Auch nicht in allen Kanzleien selbstverständlich ist die Besprechung des
Jahresabschlusses mit dem zuständigen Sachbearbeiter. Nehmen Sie sich
mindestens eine viertel Stunde Zeit und besprechen Sie als Berufsträger den
Abschluss mit dem Sachbearbeiter. Oftmals haben Sie eine ganz andere
Sichtweise der Sachverhalte, als der Mitarbeiter. Während Sie die
Zusammenhänge und Veränderungen wahrnehmen und die Ergebnisse
verplausibilisieren, sieht der Sachbearbeiter die Jahresabschlusspositionen
kontenbezogen. Dies ist doch eine tolle Ergänzung!
Tipp
Nehmen Sie die (besprochenen) Ergebnisse in einer gesamtheitlichen
Tabelle auf. Stellen Sie sachlich fest, an welchen Stellen Sie
Auffälligkeiten in der Jahresabschlusserstellung festgestellt haben. In
der Regel ist zu beobachten, dass immer wieder die gleichen
„Klassiker“ auffallen bzw. Fehler gemacht werden. Nehmen Sie diese
nach deren Anzahl und begründen Sie damit ggf. erforderliche
Schulungen. Des Weiteren macht es Sinn, diese durch den
Prozessverantwortlichen in den Prozess / die Checkliste aufzu-
29

nehmen, um zukünftige Fehler zu vermeiden. Auch hier erkennen und
implementieren Sie eine wichtige Schleife des KVP.
Halten Sie doch einfach mal folgende Kennzahlen fest:
• Wie viele Umbuchungen hatten wir bei Jahresabschlusserstellung?
• Wie viele Buchungen hätten wir bereits in der Fibu machen müssen /
sollen / können?
• Wie hoch war die Nachzahlung laut Umsatzsteuer-Jahreserklärung?
• Wie groß war die Ergebnisdifferenz ausweislich GuV des
Jahresabschlusses zur BWA Dezember?
• Sind die Unterschiede (für Sie) in Ordnung?
Mandant Jahr Fibu
durch
Umb. davon EBIT EBIT Differenz USt lt Bemerkungen
Potenziale
Name Anzahl Fibu lt. GuV lt. BWA absolut Erklärung
Testus 1 2017 Kanzlei 120 30 85.000,00 60.000,00 25.000,00 6.800,00
PKW-EV
monatlich
einbuchen!
Testus 2 2017 Mandant 260 200 20.000,00 90.000,00 -70.000,00 22.368,00 Gespräch mit
Mandant
Testus 3 2017 Kanzlei 30 20 250000 240000 10.000,00 -200 OK
Summe 410 250 355.000 390.000 -35.000 28.968
Durchschnitt 137 83 118.333 130.000 -11.667 9.656
Ein weiterer wichtiger Punkt ist der der Besprechung mit dem Mandanten. Ja,
Sie haben richtig gehört: Es handelt sich auch hier um eine Form der
Qualitätssicherung. Selbstverständlich hat der Mandant vor der Fertigstellung
ein Vetorecht. Es macht regelmäßig Sinn, mit dem Mandanten den
Jahresabschluss vorzubesprechen, und wenn dies telefonisch erfolgt, um
bösen Überraschungen bei der Abschlussbesprechung vorzubeugen.
5.4.5 Nachgelagerte Tätigkeiten
Zu diesen Tätigkeiten gehört insbesondere die Fertigstellung des
Jahresabschlusses. Wie in den anderen Prozessen ist es überlegenswert, die
Prozesse (intern) zu digitalisieren und im Wesentlichen vom Sekretariat
ausführen zu lassen. Es wirkt sich wesentlich auf Ihre internen
Deckungsbeiträge aus, ob der Jahresabschluss von einem Steuerberater oder
dem Support fertig gestellt wird. Bedenken Sie, dass hier auch die
betrieblichen Steuererklärungen mit einzubeziehen sind.
30

Holen Sie sich vom Mandanten unbedingt eine rechtssichere Vollständigkeitserklärung
ein. Auch dies ist in der Szene eine „olle Kamelle“, dennoch keine
gängige Praxis. Die Regelung sollte sein: Der Abschluss geht erst raus, wenn
die Vollständigkeitserklärung vom Mandanten ausgefüllt und unterzeichnet
wurde.
Auch die Jahresabschlussbesprechung ist ein Teil der nachgelagerten
Tätigkeiten. Nutzen Sie die unterschiedlichen Möglichkeiten der Besprechung,
indem Sie den Fokus auf die für den Mandanten und für Sie wichtigsten Inhalte
legen. Wenn Sie nicht sicher sind, was das ist, fragen Sie doch einfach mal
den Mandanten (siehe vorbereitende Tätigkeiten). Manche Mandanten wollen
gar keine Besprechung, manche Mandanten verstehen die Zahlenwerke gut,
andere wiederum sehen lieber bunte Bilder. Präsentieren Sie das Produkt und
sich selbst in der geeigneten Art und Weise.
Nutzen Sie die Besprechung vor Allem für die Kanzlei. Die Ergebnisse aus
dem Abschluss oder im Vorfeld vorbereitete Beratungsprodukte können genau
hier für die Akquise von Beratungsleistungen genutzt werden. Erneut sei hier
auf die Darstellungen aus dem ersten Magazinbeitrag verwiesen.
Wenn es eine Schnittstelle von der Finanzbuchhaltung zum Jahresabschluss
gibt, gibt es auch eine Schnittstelle in die andere Richtung. Wichtig ist ein
Gespräch und Übergabeprotokoll (Dokumentation) mit Hinweisen zu
Veränderungen und/oder Verbesserungen. Rubriken dieser Dokumentation
sind beispielsweise:
• Auffälligkeiten zum Buchungsverhalten
• Veränderung wiederkehrender Buchungen im aktuellen Buchungsjahr
• Regelung zur Übernahme der EB-Werte
Hauptsache ist: Die beteiligten Personen (Sachbearbeiter Fibu, Jahresabschluss,
Chef) reden miteinander! Auch dies ist ein wesentlicher Bestandteil des KVP.
5.4.6 Abrechnung
Auch hier ist zu analysieren, ob die internen Deckungsbeiträge in Ordnung
sind oder was dazu geführt hat, dass es eben nicht so ist. Auch dies ist in
Gesprächen zu klären. Interne Prozesse sind dann umzustellen bzw. eine
Honorarerhöhung mit dem Mandanten zu besprechen. Tipp: Denken Sie
darüber nach, im nächsten Jahr monatliche Vorschüsse für die
Jahresabschlusserstellung zu erheben. Viele Mandanten zahlen lieber
monatliche kleinere Beträge und meiden eine hohe Einmalzahlung.
31

5.5 BESCHEIDPRÜFUNG UND RECHTSBEHELFE
5.5.1 Prozessziele
Klassisches aktuelles Prozessziel ist auch hier die Digitalisierung und die
Nutzung von vorhandenem Datenmaterial. Die Stichworte lauten Steuerkontoonline,
Vollmachtsdatenbank und elektronischer Bescheidabgleich. Über diese
Methoden lässt sich die Durchlaufgeschwindigkeit von Steuererklärungen, aber
und gerade auch von Steuerbescheiden zum Teil nennenswert verkürzen.
Bedenken Sie den enormen Multiplikatoreffekt. Prüfen Sie doch einmal folgende
Faustformel: Pro Mitarbeiter der Kanzlei (vollzeitäquivalent) bearbeitet die Kanzlei
ca. 160 Steuerbescheide pro Jahr. In einer Kanzlei mit beispielsweise 12
Mitarbeitern sind dies fast 2.000 Bescheide.
Nun überlegen Sie bitte, wie lange ein einzelner Steuerbescheid bei Ihnen im
Hause unterwegs ist. Aus dem Bauch geschossen werden Sie sagen: Keine 5
Minuten, wenn der Bescheid in Ordnung ist. Dem jedoch ist entgegenzuhalten,
dass gerade die vor- und nachgelagerten Prozesstätigkeiten je nach Organisation
aufwendig sein können. So wird der Bescheid im Fristenkontrollbuch eingetragen
und dort überwacht. Der Bescheid wird dem Berufsträger zur Kenntnis vorgelegt.
Es wird eine Kopie / ein Scann zu den Unterlagen genommen (vor oder nach der
Prüfung). Der Bescheid wird zum Sachbearbeiter zur Prüfung weitergereicht.
Nach der Prüfung wird ein Anschreiben angefertigt. Abschließend gibt der
Berufsträger das Schreiben und den mit Prüfungsvermerken versehenen
Bescheid durch Unterschrift frei, abschließend wird der Bescheid im
Fristenkontrollbuch ausgetragen und es erfolgt eine Eintragung im
Postausgangsbuch. Hier kann der Bescheid schon einmal 45 Minuten lang
unterwegs sein. Reduzieren Sie dies auf 30 Minuten, bedeutet dies eine zeitliche
Optimierung von 15 Minuten x 2.000 Bescheide, also 30.000 Minuten. In der
Annahme, dass sich hier rund 1/3 Grundlagen und Folgebescheide überlappen,
sprechen wir noch immer über 20.000 Minuten pro Jahr. Dies sind 333 Stunden
oder 42 Arbeitstage zu 8 Stunden! Es lohnt sich also!
5.5.2 Vorgelagerte Prozessschritte
Nutzen Sie die Daten, die Sie bekommen können und denken Sie über die
Annahme elektronischer Daten und einen elektronischen Bescheidabgleich
nach. Organisieren Sie dies über ein elektronisches Fristenkontrollbuch.
Lassen Sie möglichst viele Tätigkeiten durch den Support ausführen.
5.5.3 Durchführung
Die oben bereits beschriebene Durchführung beinhaltet in der Regel einige
Potenziale. Beleuchten Sie den Prozess hierauf. Selbstverständlich werden Sie
nachher keine Checkliste einsetzen. Es macht dennoch Sinn, die einzelnen
Schritte Ihres Prozesses aufzuschreiben und letztlich zu definieren. Denken Sie
daran: „Schreibe auf was Du tust und tue das, was Du aufgeschrieben hast“ ist
die Basis und das Hilfsmittel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
32

Excurs
Denken Sie doch einmal über die Installation eines Profit-Centers
Bescheidprüfung und Rechtsbehelfe nach.
5.5.4 Qualitätssicherung
Die Sicherung der Qualität findet klassischerweise über das Fristenkontrollbuch
statt. Offene Bescheide werden vom zuständigen Sachbearbeiter (z.B. Support)
an den für die Prüfung zuständigen Mitarbeiter gemeldet. Das Ziel ist, dass sich
kein offener Bescheid außerhalb der Rechtsbehelfsfrist befinden darf. Besser
noch: Definieren Sie eine Vorfrist von beispielsweise zwei Wochen. Die
Bescheide sind bereits innerhalb der Vorfrist zu prüfen!
Tipp
Blicken Sie doch selbst ad hoc in Ihr Fristenkontrollbuch und lassen
Sie sich alle offenen Bescheide anzeigen. Was sehen Sie? Ist das
Ergebnis in Ordnung? Welche Bescheide befinden sich aktuell noch
im Rechtsbehelfsverfahren? Können Sie das auch (zentral)
erkennen?
5.5.5 Nachgelagerte Tätigkeiten
Hier sei auf die Ausführungen zu den Prozesszielen verwiesen.
5.5.6 Abrechnung
Bereits in unserer ersten Ausgabe zum Thema „Kanzleiwert“ haben wir
berechnet, wie sich die Abrechnung von Steuerbescheiden monetär auswirkt.
Insbesondere die Auswirkungen auf den Kanzleiwert sind nicht zu unterschätzen.
Wer es noch nicht tut: Rechnen Sie die Bescheidprüfung (gesondert) ab. Sind
dies nur 35 EUR pro Bescheid, so bedeutet dies bei 2.000 Steuerbescheiden ein
Honorarvolumen von 70.000 EUR p.a. Bedenken Sie argumentativ: Die Arbeit
eines ganzen Jahres für den Mandanten mündet in diesem Bescheid. Hier findet
Ihre gesamte Haftung statt. Allein die Finanzverwaltung gibt an, dass ein Großteil
der zugegangenen Steuerbescheide falsch ist! Es wäre ja schon grob fahrlässig,
diese Bescheide nicht zu prüfen. Das kostet eben Geld.
Im Übrigen Selbstverständlich berechnen Sie auch Anträge auf schlichte
Änderung, Anträge auf Anpassung, Stundung und Aussetzung
der Vollziehung, wie auch sonstige Rechtsbehelfsverfahren!
5.6 STEUER(GESTALTUNGS)BERATUNG UND
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BERATUNG
Die Implementierung mandantenorientierter Beratungen ist seit jeher ein
wesentliches Ziel im Berufsstand. Gleichermaßen schwierig ist dessen
Umsetzung. Die Veränderungen im Berufsstand machen dieses Thema derart
brisant, dass wir auch diesem Themenbereich in den nächsten Ausgaben eine
eigene Rubrik gönnen werden.
33

6 GRAU IST ALLE THEORIE
Machen wir uns nichts vor: Viele der oben genannten Ansätze sind keine neuen
Erkenntnisse und Weisheiten, die Sie nicht schon einmal irgendwo gehört oder
längst umgesetzt hätten. Es geht vielmehr darum, Ihnen einen Leitfaden an die
Hand zu geben, die hier dargestellten Inhalte für sich und Ihre Praxis
nutzenbringend umzusetzen.
Aller Anfang ist schwer, auch mit Leitfaden. Daher bietet Deubner Medien in
Zusammenarbeit mit proStB, dem Institut für Kanzleiführung und
Kanzleientwicklung exklusiv für die Leser des Magazins ein kostenloses
Praxisseminar zu diesem Thema an. Das Seminar nimmt die oben
beschriebenen Inhalte nochmals auf und liefert weitere nützliche und
umsetzungsorientierte Anregungen sowie konkrete Umsetzungshilfen. Unser
Anspruch ist es nicht nur zu berichten: Wir unterstützen Sie auch bei der
Umsetzung!
6.1 EINLADUNG ZUM PRAKTIKERSEMINAR ZUR KANZLEIOPTIMIERUNG
Versäumen Sie es nicht, schnell und einfach umsetzbare Methoden zur
Erhöhung der Wertschöpfung und des Kanzleiwertes in Ihren Kanzleialltag zu
integrieren. Das vierstündige Seminar zeigt systematische Umsetzungsmethoden,
die nicht zuletzt die Steigerung Ihrer eigenen Zufriedenheit und der
Ihrer Mitarbeiter und Mandanten zur Folge haben.
Aufbau des Seminars
1. Wichtige Grundlagen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
2. Bewerten Sie Ihre eigene Praxis selbst in nur 45 Minuten.
3. Systematische Vorgehensweise zur Optimierung - der Leitfaden.
4. Beziffern Sie Ihre Potenziale und legen Sie Ihre Strategie fest.
Anmeldung per E-Mail: info@deubner.de oder Telefax: 0221/843607
( ) Ja, ich möchte gerne an dem Praktikerseminar zum Vorzugspreis von € 59,00
zzgl. MwSt. statt € 129,00 zzgl. MwSt. teilnehmen, bitte kontaktieren Sie mich.
( ) Ich möchte über weitere Veranstaltungen informiert werden
( ) Ich bitte um einen persönlichen Gesprächstermin mit Herrn Gerd Otterbach.
Vorname / Name
Straße / Hausnummer
PLZ / Ort
Telefon / E-Mail
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7 LITERATURHINWEISE
Kostenloser Download dieser und weitere
Broschüren unter
www. deubner-medien.de/downloads
Wir haben Ihnen hier eine kleine Auswahl von Titeln
zum Kanzleimanagement zusammengestellt. Den
ganzen Umfang der Fachinformationen finden Sie in
unserem Online-Shop unter www.deubner.de.
Boerger
Nachfolgeplanung
IDW, 2016, 107 Seiten, kartoniert
Gilgan (Hrsg.)
Steuerberatung 2020
NWB Verlag, 2013, XVI, 344 Seiten, gebunden
Gilgan
Bedeutung des Steuerberatungsvertrages für das
Haftungs- und Gebührenrecht der Steuerberater?
2018, Rund 150 Seiten, pdf
Gilgan
Honoraransprüche durchsetzungssicher
begründen
2018, rund 150 Seiten, pdf
Gilgan
Marketing für Steuerberater
2018, rund 150 Seiten, pdf
Gilgan
Bestimmung der "angemessenen" Gebühr
2018, rund 150 Seiten, pdf
Günsov
Bist du Steuerberater oder lebst Du schon?
Ihr Upgrad auf eine progressive Steuerkanzlei.
Pro Business Verlag, 2016, 203 Seiten, kartoniert
Gutenberg (Hrsg.)
Mut zur Selbständigkeit
NWB Verlag, 2013, XXII, 485 Seiten, gebunden
Hamatschek
Die Kunst. Mandanten zu gewinnen
Praxisratgeber Kanzleimarketing
NWB Verlag, 2. Auflage 2016, XXIV, 430 Seiten,
gebunden
Hamatschek
Die Kunst Mitarbeiter zu gewinnen
Praxisratgeber Mitarbeitermarketing
NWB Verlag, 2017, 350 Seiten, kartoniert
Hanisch
Kanzlei-Knigge
Taktvoll, sicher und gewandt im Umgang mit Partner
und Mandanten
SpringerGabler Verlag, 3. Auflage 2014, XVIII, 202
Seiten, kartoniert
Hoeflmayr
Kanzleimarketing für die anwaltliche und
steuerberatenden Praxis
Erich Schmidt Verlag, 4. Auflage 2012, 238 Seiten,
kartoniert
Kisslinger-Popp
Unternehmen Steuerkanzlei
Die erfolgreiche Kanzleiführung
SpringerGabler, 2. Auflage 2014, XXII, 299 Seiten,
kartoniert
Lami
Spitzenleistung in der Steuerberatung
Acht neue Wege für eine erfolgreiche Kanzleiführung
NWB Verlag, 2011, 283 Seiten, gebunden
Neufang
Die Steuerkanzlei
Rechtsformwahl und Nachfolgeplanung
C.H. Beck Verlag, 2015, XVI, 224 Seiten, kartoniert
Nickert / Nickert / Lienhard
Die Haftung des Steuerberaters
Richtig handeln und Haftung vermeiden
SpringerGabler, 2. Auflage 2015, XVI, 262 Seiten,
kartoniert
Platz
Die erfolgreiche Kanzlei
Gestaltung und Bewertung für Steuerberater,
Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte
Gabler Verlag, 2010, 194 Seiten, kartoniert
Römermann
Anwaltliches Marketing-Management
Otto Schmidt Verlag, 2003, XXXII, 284 Seiten,
gebunden
Schieblon (Hrsg.)
Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer
Ein Praxishandbuch für Anwalts-, Steuerkanzleien
und Wirtschaftsprüfungsunternehmen
SpringerGabler, 3. Auflage 2013, XIX 233 Seiten,
kartoniert
Schieblon (Hrsg.)
Kanzleimanagement in der Praxis
Führung und Management für Kanzleien
SpringerGabler, 3. Auflage 2015, XV, 221 Seiten,
gebunden
Schoor / Fischer / Ueberfeldt
Kauf und Bewertung einer Steuerberaterpraxis
NWB Verlag, 5. Auflage 2013, 305 Seiten, kartoniert
Schüttfort
Kauf und Bewertung einer Steuerberaterpraxis
Zivil- und steuerrechtliche Aspekte
Grin Verlag, 2016, 92 Seiten, kartoniert
Theurer
Zeitmanagement für Juristen
SpringerGabler, 2. Auflage 2016, XI 241 Seiten,
kartoniert
37

8 ANHANG
Grafische Darstellung der Mandats- und Auftragsannahme.
39

9 ÜBER DIE AUTOREN
Rechtsanwalt Hans-Günther Gilgan (Jahrgang 1953) begann seine
juristische Laufbahn mit dem Studium der Rechtswissenschaften in
Hamburg, dessen Abschluss das 2. Staatsexamen im Jahr 1984 bildete.
Kurz darauf übernahm er die Geschäftsführung der Steuerberaterkammer
Westfalen-Lippe. Von 1989 bis Juni 2013 war er Geschäftsführer des
Steuerberaterverbandes Westfalen-Lippe e.V. Seit Januar 2014 ist er als
Geschäftsführer der Dte.W. Rechtsanwalts-gesellschaft tätig, deren
geschäftlicher Schwerpunkt im Factoring für die Angehörigen der rechtsund
steuerberatenden Berufe liegt.
Gilgan erlangte 1994 die Zulassung als Rechtsanwalt. Sein Fokus liegt dabei auf der
Vertretung von Steuerberatern in Honorarstreitigkeiten sowie auf der Vertretung vor
Berufsgerichten. Einen weiteren Schwerpunkt bildet ebenfalls die Beratung im Berufsrecht,
insbesondere im Werberecht.
Daneben ist er seit über 20 Jahren Verfasser zahlreicher Fachbeiträge zu
steuerberatungsrechtlich relevanten Themen. Darüber hinaus zeichnet er als Autor für
mehrere Buch-Publikationen verantwortlich ("Steuerberatung 2020", "Der Beruf des
Steuerberaters", "Sicherung und Durchsetzung von Honoraransprüchen",
"Forderungsmanagement für Steuerberater"). Außerdem ist er zudem Co-Autor des
Kommentars "Berufsordnung für Steuerberater".
Hans-Günther Gilgan, Rechtsanwalt
Münsterstraße 23 | 48167 Münster
Telefon: 0 25 06 / 30 61 04 | Telefax: 0 25 06 / 30 61 05
info@gilgan.de | www.gilgan.de
Herr Otterbach war nach seinem 1997 abgeschlossenen Studium der
Betriebs-wirtschaft mit Fachrichtung der betriebswirtschaftlichen Steuerlehre
und Wirtschaftsprüfung zehn Jahre als Kanzleimanager tätig. Nach
Ausgründung der Wirtschaftsberatungsgesellschaft audita consulting GmbH
im Jahre 2005 ist er dort bis heute als Gesellschafter-Geschäftsführer tätig.
Als ausgebildeter Qualitäts-management-Auditor wurde er bekannt als
Projektleiter der durch den Steuer-beraterverband Westfalen-Lippe initiierten
Matrixzertifizierung und war 2009 Jurymitglied zur Verleihung des
deutschlandweiten Kanzleiinnovationspreises.
Neben der praktischen Anwendungs- und Umsetzungsberatung ist Herr Otterbach als
Strategieberater tätig. In mittlerweile mehr als 1.000 abgeschlossenen individuellen
Projekten verfügt er über einen reichhaltigen Erfahrungsschatz.
Im Jahre 2016 bildete die Kooperation mit der Ulrich Glawe GmbH einen weiteren
Meilenstein. In diesem wichtigen Marktsegment berät Herr Otterbach zu Fragen im Rahmen
der Kanzleiübertragung und Kanzleiwertermittlung.
Gerd Otterbach | audita consulting GmbH
Steinweg 5 | 57250 Netphen
Telefon: 02738/3635685 | Telefax: 02738/3635684
info@audita-consulting.de | www.audita-consulting.de