SChWERPUNKT - Midrange Magazin

zwei einander ergänzende Beratungsfelder,
die sogenannte Komplementärberatung,
begleiten zu lassen. Die
Komplementärberatung übernehmen
Fachleute aus beiden Bereichen: Einerseits
sind dies die Projektmanagementspezialisten
und Softwarehersteller,
die den fachlichen Blick auf das Thema
einbringen, andererseits gehören Spezialisten
für Veränderungs- und Akzeptanzmanagement
dazu, die helfen, das
System auf partizipative Weise einzuführen,
sodass die Akzeptanz bei den
Mitarbeitern und damit ein Gelingen
des Projekts sichergestellt ist.
hauptgrund für das Scheitern
Wenn die vergangenen Jahre eines gezeigt
haben, dann dies: Die Einführung
von neuer Projektmanagementsoftware
scheitert heute weit weniger an der
Software selbst als an der Missachtung
des Zusammenspiels derer, die mit ihr
arbeiten sollen. Werden die Beteiligten
aber frühzeitig involviert, verbessert
sich die Akzeptanz, das Projektmanagementsystem
generiert valide und
zutreffendere Informationen und für
alle Beteiligten, Mitarbeiter wie auch
Management, vergrößert sich das Nützlichkeitserlebnis
– vom Portfolioplaner
über den Projektleiter bis zum Rückmelder.
Der Trend, die weichen Faktoren
und die psychologischen Aspekte im
Management zu berücksichtigen, ist
unübersehbar – kaum eine Managementzeitschrift
ohne Soft-Skill-Themen.
Die Erkenntnis ist da und fast
jeder weiß um die Misere, nur hat
bislang kaum einer die Konsequenzen
gezogen, aufseiten der Softwarehersteller
ohnehin nicht. Das ist der Grund,
warum sich zwei Unternehmen – ViT
und Sciforma – zu einer gemeinsamen
Vorgehensweise entschieden haben.
Beide Häuser wissen sehr gut, wie groß
die Gefahr des Scheiterns bei einem IT-
Projekt ist, wenn ein rein technokratischer,
Tool-orientierter Ansatz verfolgt
wird. In der Realität sah dieser klassi-
sche Ansatz meist so aus: ein Unternehmen
kauft eine Software, macht fünf
Tage lang Einführung und dann muss
das System laufen. Muss es das? Kann
es das überhaupt? In Zukunft werden
es gerade die professionell absolvierte
Einführung des Systems und das unternehmensindividuelle
Customizing
sein, denen die erfolgskritische Bedeutung
zukommt. Gerade hier ist neben
der technologisch-fachlichen Kompetenz
auch Akzeptanzmanagement
gefragt, das – zumindest heute noch
– nicht zum Standardrepertoire eines
Software-Herstellers gehört.
Akzeptanzmanagement
Es gilt, die Mitarbeiter, die die Software
in Zukunft anwenden sollen, von
Anfang an einzubeziehen, ihnen den
Nutzen des Systems zu vermitteln –
durchaus auch einen gerne übersehenen
konkreten eigenen Nutzen – und
ihnen zugleich ihre Ängste zu nehmen:
die Angst vor größerer Kontrolle
durch die Vorgesetzten, die Angst vor
höherem Leistungsdruck, die Angst vor
dem Den-Anforderungen-der-neuen-
Software-nicht-mehr-gerecht-werden.
Tatsächlich herrscht bei einigen Projektmanagementsystemen
sogar das
Problem, dass sie funktional zu einer
Regulierungswut einladen, die sachlich
und organisatorisch unsinnig ist.
Auch wenn eine PM-Software prinzipiell
einen übertrieben hohen Detaillierungsgrad
zulässt – man ist nicht
gezwungen, ihn in dieser extremen
Form tatsächlich umzusetzen. Wenn
Mitarbeiter vom neuen Projektmanagementsystem
schlicht erschlagen
werden, weil es sie mit Rückmeldeanforderungen
überschwemmt, ist damit
niemandem geholfen, weder dem Projektmanager
noch den Rückmeldern
und schon gar nicht dem Management,
das dann nämlich vergeblich auf aussagekräftige
Kennzahlen zur Steuerung
des Unternehmens wartet.
Prinzipiell kennt das Veränderungsmanagement
bei der ViT-GmbH drei
zentrale Grundwerte: die Partizipation,
die Transparenz und die Verbindlichkeit.
Veränderungsprozesse werden
dann erfolgreich, wenn die im Unternehmen
von der Veränderung Betroffenen
so früh wie möglich und sinnvoll in
den Prozess involviert werden, wenn im
Unternehmen Klarheit über die Natur
und den Umfang der Veränderungen
hergestellt wird und wenn die mit den
Beteiligten erarbeiteten Veränderungsschritte
und Veränderungsziele auch
verbindlich eingehalten werden. Für
die Kunden-Organisation erfolgreich
wird ein Veränderungsprozess – in
diesem Fall die Einführung eines PM-
Systems – eben erst dann, wenn sich
spürbarer Nutzen im Unternehmen tatsächlich
eingestellt hat. Ein typischer
Nutzen für die Rückmelder kann zum
Beispiel darin bestehen, dass sie das
neue PM-System in die Lage versetzt,
eine objektive Priorisierungsdiskussion
zu führen: Welches Projekt und
welcher Arbeitsschritt ist der aktuell
tatsächlich wichtigste, wie sind die verschiedenen
Aufgaben des Rückmelders
sinnvoll zu priorisieren? Häufig sind
solche Diskussion von einem gefühlten
„Ihre Arbeitsleistung stimmt nicht, da
geht noch was oben drauf“ dominiert.
Liegen aber nun – vom PM-System
gelieferte – objektive Leistungs- und
Auslastungsinformationen vor, können
der Mitarbeiter und die Führungskraft
weitaus weniger konfliktträchtig in ein
etwaiges Klärungsgespräch gehen.
Das Ziel der Mitarbeiterpartizipation
ist es natürlich nicht, die unverzichtbaren
hierarchischen Strukturen im
Unternehmen zu schwächen. Worauf
es aber ankommt, ist, die Mitarbeiter
einzuladen, unter Nutzung ihres Wissens
konstruktiv mitzuarbeiten. Veränderungs-
und Akzeptanzmanagement
leben ganz wesentlich davon, dass sie
die vertikale Lernbereitschaft in der
Organisation fördern und verbessern
und einen Wissensaustausch über die
organisatorisch-hierarchischen Grenzen
hinweg nicht nur anstoßen, son-
10/2010 · MIDRANGE MAgAZIN
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