SChWERPUNKT - Midrange Magazin

Die Zukunft von BPM
Jenseits von Agilität
Es war ein langer Weg: Mehr als zehn jahre hat es gedauert, bis BPM dahin gekommen ist,
wo es heute steht. Mittlerweile hat sich BPM als universelle Plattform für die Optimierung
von Geschäftsprozessen etabliert, aber auf diesem Weg hat es sich auch selbst verändert.
Anfangs ging es primär um die
Prozess-Auto matisierung. Die Prozesse
wurden dabei mehr oder weniger
als gegeben hingenommen und sollten
lediglich effizienter ausgeführt werden.
Dabei rieb sich BPM allzu oft an
den Lasten, die diese Prozesse ihr aufbürdeten:
Man musste immer wieder
feststellen, dass es bei der Automatisierung
deswegen hakte, weil sub-optimal
oder gar widersprüchlich organisierte
Geschäfts pro zesse sich eben nicht
so leicht automatisieren lassen. Hier
leisteten die BPM-Suites durchaus
die Pionierarbeit des Aufdeckens von
Schwachstellen, weshalb die Erweiterung
zu Business Process Analysis nur
konsequent war. Ebenso die nächste
Stufe, das Business Process Improvement,
denn das Konzept des BPM wird
auf Dauer nur funktionieren, wenn es
einen aktiven Beitrag zur Gestaltung
der Prozesse leistet. Die Analysten von
Gartner haben hier zu Recht darauf
hingewiesen, dass Business Rule Management,
Dokumentenmanagement,
BI-Funktionalität, Integration Infrastructure
und seit Neuestem auch CEP
(Complex Event Processing) integrale
Bestandteile von BPM werden müssen.
Den weiteren Weg von BPM bestimmen
auf dieser Basis verschiedene
Faktoren: BPM verändert seinen Focus
und wird sich mehr auf die „Business
Values“ und dementsprechend auf die
Business-Nutzer konzentrieren. Dabei
wird BPM zur zentralen Plattform für
die Erstellung von Business-Applikationen
– prozessorientierte Anwen-
dungen werden die mehr hierarchisch
strukturierten Systeme nach und nach
ablösen. Der wichtigste Anstoß für die
Weiterentwicklung des BPM-Konzepts
bleibt aber das zunehmende Tempo in
den Geschäftsprozessen selbst: Flexibilität
und Agilität sind heute Grundlage
der Geschäftstätigkeit und die IT muss
dies umfassend unterstützen. Zugleich
verändert sich damit auch die Unternehmenskultur,
wenn klassische Abteilungen
sich zugunsten der Prozesse
auflösen, wie das im Business-Modell
der „Process Driven Companies“ auch
angelegt ist.
Dr. M. A. Mohammad Ketabchi ó
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