CONSULTING IN NONPROFIT ORGANISATIONEN Untersuchung ...

2 Objektbereich der Untersuchung und Stand der Forschung
Im Übrigen verzichten die rein deskriptiven Arbeiten weitestgehend auf eine theoreti-
sche Herleitung der verwendeten Indikatoren.
Durch diese mangelhafte theoretische Fundierung ergibt sich unter anderem das
Problem, dass die Operationalisierungen der verwendeten Konstrukte weitgehend
willkürlich sind. Die untersuchten Beratungsziele und Auswahlkriterien unterscheiden
sich deshalb teilweise sehr stark und sind kaum vergleichbar. So ist bspw. bei DAWES
et al. (1992) die Reputation der Beratungsgesellschaft von überragender Bedeutung
als Auswahlkriterium, während dieser Aspekt bei ESCHENBACH/NAGY (2001) gar nicht
abgefragt wird.
Ein weiteres Problem der zitierten Untersuchungen resultiert aus einer Basisannah-
me, die ihnen allen – mehr oder minder explizit – zugrunde liegt. Sie gehen von der
sogenannten Effizienz-Vermutung aus, die bereits KLEIN (1974: 4) formulierte: Bera-
ter werden demnach engagiert, um die Effizienz von Arbeitsprozessen zu fördern.
Deshalb fragen die empirischen Untersuchungen z.B. überwiegend Ziele ab, die sich
auf die Wettbewerbsposition des Klienten oder auf wichtige ökonomische Kennzah-
len u.ä. beziehen.
Nun ist diese Effizienzannahme zwar grundsätzlich plausibel. Sie ignoriert jedoch
Überlegungen aus der neueren Literatur, die der Unternehmensberatung kritischer
gegenübersteht (ENGWALL/KIPPING 2002: 1). Dort wird u.a. betont, dass Berater auch
dazu dienen, einer Organisation Legitimität gegenüber internen und externen An-
spruchsgruppen zu verschaffen, ohne dass zwangsläufig eine Effizienzsteigerung
intendiert wird (z.B. ERNST/KIESER 2002; FAUST 2002; JACKALL 1988; KIP-
PING/ARMBRÜSTER 2002). Unternehmensberatung wird dabei z.B. als „Sinnstiftung“
oder „Inszenierung von Impression Management“ interpretiert (KIESER 1998a).
Die zitierten empirischen Arbeiten greifen diesen Gedanken allenfalls implizit und am
Rande auf, wenn sie bei den Beratungsgründen und -zielen Faktoren wie „bessere
Durchsetzung und Akzeptanz bei den Mitarbeitern“ oder „Verbesserung des Anse-
hens in der Öffentlichkeit“ (EFFENBERGER 1998: 281) einbeziehen, oder wenn sie bei
den Auswahlkriterien die Reputation der Beratungsfirma berücksichtigen (z.B. DAWES
et al. 1992). Sie integrieren jedoch ein mögliches Streben von Organisationen nach
Legitimität – jenseits von Effizienzgesichtspunkten – nicht systematisch in ihre Ana-
lysen.
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