Fallstudie Der Übernahmekampf um die Schering AG

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Herchenbach: Übernahmekampf Schering AG öffentlich gemacht. 61 Schering war in den vorangegangenen Jahren immer wieder als möglicher Übernahmekandidat gehandelt worden. Mit der Veröffentlichung der Entscheidung zur Abgabe eines Übernahmeangebots nach § 10 Abs. 1 WpÜG und der darin enthaltenen Ankündigung, das Berliner Pharmaunternehmen für EUR 77 je Aktie kaufen zu wollen, nahm Merck jedoch die Rolle eines „First Movers“ ein. 62 Bis dahin waren keine der Übernahmeüberlegungen anderer Interessenten umgesetzt worden. Die Entscheidung des Merck- Managements für eine Schering-Übernahme und die damit verbundenen Synergieerwartungen waren auf verschiedene strategische Überlegungen zurückzuführen. 4.1.2. Wertsteigerungspotentiale Durch einen Zusammenschluss mit Schering hätte sich die Merck-Gruppe deutlich vergrößert und dadurch ihre Wettbewerbsposition im Pharmabereich gestärkt. 63 Durch Scherings Vertriebsstärke hätte Merck die wichtigen Pharmamärkte USA und Japan erschließen können und mit einem Schlag über mehr als 1.000 Außendienstmitarbeiter in diesen Ländern verfügt. 64 Die Ausweitung von Vertriebsmöglichkeiten sollte zu einer Erhöhung des Absatzpotentials von Produkten beitragen und sich somit positiv auf das Umsatzwachstum, einem wichtigen Werttreiber zur Steigerung des Unternehmenswertes, auswirken. 65 Neben den erwarteten Synergien im Vertrieb rechnete Merck auch mit Vorteilen im Forschungs- und Entwicklungsbereich. Der Konzern hätte eine Übernahme von Schering nutzen können, um die eigenen Schwächen im Bereich Pharma und die hohe Abhängigkeit von der Sparte Spezialchemie auszugleichen. Denn viele seiner verbleibenden verschreibungspflichtigen Medikamente waren nicht mehr durch Patente geschützt und konnten damit nur noch begrenzte Marktanteile erzielen. 66 Schering hatte zwar in den vergangenen Jahren auch mit fehlenden Produktinnovationen zu kämpfen, allerdings war das Pharmageschäft des Berliner Unternehmens fast eineinhalbmal so groß wie bei Merck. 67 Bei innovativen verschreibungspflichtigen Medikamenten war sein Umsatz sogar doppelt so hoch. Zusammen hätten die beiden Unternehmen eine F&E-Quote von 23 Prozent des Umsatzes erreicht, die noch weiter gesteigert werden sollte. 68 Von den insgesamt 30 Produkten in den F&E- 61 Vgl. Schering (2006c). 62 Vgl. Merck (2006c). 63 Vgl. Merck KGaA (2006d). 64 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 51 vom 14.03.2006, S. 10. 65 Vgl. Rappaport (1998, S. 60). 66 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 57 vom 22.03.2006, S. 8. 67 Vgl. Merck KGaA (2006a, S. 19); Schering AG (2006a, S. 70). 68 Vgl. zu folgendem Absatz Merck KGaA (2006d). 12
Herchenbach: Übernahmekampf Schering AG Pipelines der beiden Konzerne befanden sich 15 Produkte in der Entwicklungsphase III 69 oder waren schon zur Zulassung eingereicht. Merck erwartete durch die Zusammenführung eine steigende Zahl an Produktinnovationen in den folgenden Jahren und außerdem eine beschleunigte Markteinführung. Eine zunehmende Zahl an patentgeschützten neuen Produkten sollte zu erhöhten zukünftigen Cash Flows führen und somit einen wichtigen langfristigen Wertbeitrag leisten. 70 Das Ziel des Merck-Managements lag vor allem im weiteren Ausbau des Bereichs Onkologie als bedeutender Wachstumstreiber des ethischen Geschäfts. 71 Hier sahen die Verantwortlichen eine gute Ergänzungsmöglichkeit der Wertketten beider Unternehmen, da sich Schering auf hämatologische Tumore konzentrierte, während Merck mit Erbitux ein erfolgreiches Medikament für solide Tumore vertrieb. 72 Insgesamt wurde ab 2009 mit einem Synergiepotential von jährlich EUR 500 Mio. gerechnet. 73 Diese Einsparungen sollten insbesondere durch die schnellere Markteinführung neuer Produkte, den Austausch klinischer Versuche, den sparsamen Einkauf teurer Forschungsgeräte, die Zusammenführung der jeweiligen Verkaufsorganisationen in einigen Ländern und eine gemeinsame Zentralverwaltung für beide Unternehmen erreicht werden. 74 4.1.3. Herausforderungen Für den internationalen Wettbewerb in der Pharmaindustrie hätte der Zusammenschluss jedoch nur eine untergeordnete Bedeutung gehabt. Durch die vorangeschrittene Konsolidierung der Branche wäre die Substanz eines gemeinsamen Pharmaunternehmens immer noch gering gewesen (Tab. 1). Die langfristige Belastung durch Patentabläufe, fehlende Innovationen und staatlich verordnete Sparmaßnahmen hätte deshalb durch eine Übernahme nur schwer gemindert werden können. 75 Die strategischen Ausrichtungen der beiden Konzerne wichen deutlich voneinander ab. Während sich Schering als Nischenanbieter positioniert hatte, beteiligte sich Merck trotz seiner geringen Größe mit Diabetes- und Herzmedikamenten sowie der Generika-Sparte 69 Vgl. IFPMA (2006). 70 Vgl. Srivastava/Shervani/Fahey (1998, S. 8 f.). 71 Vgl. Merck KGaA (2006d). 72 Vgl. Merck KGaA (2006a, S. 35-37); Schering AG (2006a, S. 46 f.). 73 Vgl. Merck KGaA (2006d). 74 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 52 vom 15.03.2006, S. 9. 75 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 51 vom 14.03.2006, S. 8. 13
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