Fallstudie Der Übernahmekampf um die Schering AG

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Herchenbach: Übernahmekampf Schering AG 4.3.3. Herausforderungen Neben den erwarteten Zukunftspotentialen musste Bayer für den Fall eines Zusammenschlusses deutliche Risiken einkalkulieren, die eine Schering-Übernahme in Frage stellten. Mit der Beschränkung auf die zwei Therapiegebiete Onkologie und Herz/Kreislauf hatte Bayer anderthalb Jahre zuvor einen Strategieschwenk im Pharmabereich eingeleitet. Zuletzt konzentrierte sich der Konzern auf den Ausbau des Geschäfts mit rezeptfreien Medikamenten. 108 Durch den Zukauf der OTC-Sparte von Roche im Juli 2004 rückte Bayer unter die drei weltweit führenden Anbieter im Geschäft mit rezeptfreien Medikamenten. 109 Diese führende Position im OTC-Markt sollte weiter ausgebaut werden, um den geschwächten Gesundheitsbereich wieder deutlich zu stärken. 110 Branchenexperten rechneten deshalb mit einer Akquisition des zum Verkauf stehenden OTC-Geschäfts von Pfizer. 111 Eine Schering-Übernahme sahen Analysten nicht im Einklang mit dieser Strategie. 112 Bayer erzielte im Gesundheitsbereich 2005 rund EUR 9,4 Mrd. Umsatz, davon lediglich EUR 4 Mrd. mit rezeptpflichtigen Medikamenten. Schering erreichte zuletzt EUR 5,3 Mrd. Umsatz. Im Pharmageschäft sollte Bayer einschließlich Schering einen Umsatz von etwa EUR 9 Mrd. erzielen und somit an die Spitze der nationalen Pharmahersteller rücken. Im internationalen Vergleich würde das gemeinsame Unternehmen jedoch lediglich auf den 14. Platz kommen. Um die verbesserte Marktstellung zu halten bzw. weiter auszubauen, kam es auf die Leistungsfähigkeit der Pharmaforschung an. Sowohl Bayer als auch Schering hatten allerdings bei der Forschung und Entwicklung neuer, innovativer Medikamente eine beschränkte Erfolgsperspektive. Die Effizienzsteigerung der zusammengelegten F&E-Abteilungen hatte nur begrenztes Potenzial zur Verbesserung dieser eingeschränkten Perspektive. Der Schering- Konzernbetriebsrat betonte in einer Stellungnahme, dass der operative und finanzielle Spielraum, der zur erfolgreichen Entwicklung in den Spezialmärkten notwendig sei, durch die geplanten Einsparungen im F&E-Bereich nicht gegeben sei. 113 108 Vgl. Handelsblatt Nr. 60 vom 24.03.2006, S. 1. 109 Vgl. Handelsblatt Nr. 138 vom 20.07.2006, S. 1. 110 Vgl. Bayer AG (2006a, S. 60); FTD Nr. 61/13 vom 27.03.2006, S. 25. 111 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 60 vom 25.03.2006, S. 11. 112 Vgl. FTD Nr. 61/13 vom 27.03.2006, S. 27. 113 Vgl. Schering (2006e). 20
Herchenbach: Übernahmekampf Schering AG Als eine der größten Herausforderungen bei einer Übernahme von Schering stellte sich die Realisierung der geschätzten Synergieeffekte nach einem Zusammenschluss dar. Analysten sahen lediglich im Therapiegebiet Onkologie Ergänzungsmöglichkeiten. 114 Deutliche Einsparungen wurden vor allem in der Verwaltung, im Management und in der Produktion erwartet, außerdem sollten langfristig etwa 6000 Stellen gestrichen werden. 115 Diesen geplanten Synergieeffekten standen jedoch vorerst enorme Kosten durch die Restrukturierungsmaßnahmen und das Integrationsmanagement gegenüber. 116 Bayer erwartete Einmalkosten von insgesamt einer Milliarde Euro für 2007 und 2008 und weitere jährlich anfallende Transaktionskosten (Tab. 3). 117 Bei Schering wurden die im Zusammenhang mit den Übernahmeangeboten anfallenden Sonderbelastungen für Anwälte, Banken, Berater sowie für Abfindungszahlungen auf insgesamt EUR 125 Mio. beziffert. 118 Im Vergleich zum feindlichen Übernahmeversuch von Merck schien die Umsetzung der Synergien durch die Kooperationsbereitschaft bei einer freundlichen Übernahme jedoch einfacher erreichbar zu sein. 119 4.3.4. Unternehmensbewertung und Finanzierung Das Gebot von Bayer lag mit EUR 86 je Aktie um EUR 9 über dem Angebot von Merck. Im Vergleich zum letzten unbeeinflussten Schering-Kurs am 8. März 2006 bedeutete dieser Angebotspreis eine Prämie von etwa 38,4 Prozent (Abb. 4) und im Vergleich zum Zwölf- Monats-Durchschnittskurs sogar von 61 Prozent. 120 Der in der Angebotsunterlage auf etwa EUR 16,5 Mrd. bezifferte Gesamtkaufpreis bedeutete für den Bayer-Konzern eine Investition in Höhe von über 66 Prozent seiner derzeitigen Marktkapitalisierung und damit von mehr als dem Zehnfachen des Bayer-Konzerngewinns 2005. 121 Die Schering-Aktionäre konnten somit auf einen erheblichen Gewinn von dem Akquisitionsvorhaben hoffen. Ob und in welcher Höhe auch Bayer als Bieterunternehmen eine Wertsteigerung für die eigenen Aktionäre erreichen würde, hing von den tatsächlich realisierbaren Netto-Synergien aus dem Zusammenschluss ab. Finanzieren wollte Bayer den Kaufpreis mit einer Kombination aus Eigen- und Fremdkapital sowie mit dem Verkauf der zur Sparte Material Science gehörenden Gesellschaften H. C. Starck und Wolff Walsrode. Durch den Kauf sollte sich die Netto- 114 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 59 vom 24.03.2006, S. 11. 115 Vgl. FTD Nr. 61/13 vom 27.03.2006, S. 7. 116 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 73 vom 13.04.2006, S. 8. 117 Vgl. Börsen-Zeitung Nr. 60 vom 25.03.2006, S. 11. 118 Vgl. Handelsblatt Nr. 142 vom 26.07.2006, S. 16. 119 Vgl. Sudarsanam (2006, S. 268). 120 Vgl. Bayer AG (2006e, S. 13). 121 Vgl. Strenger (2006). 21
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