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1 Einleitung 

Unternehmensmodellierung & Business Engineering Fragenkatalog – WS 2008/09 

1 Einleitung 

Unternehmensmodellierung & 

Business Engineering 

Fragenkatalog – WS 2008/09 

1.1 Warum ist bei der Betrachtung der aktuellen Situation des Arbeitsmarktes 

Prozessoptimierung notwendig? 

Aktuelle Situation / Trends: 

� Globalisierung (Vernetzung, Wettbewerb, globale Arbeitsgruppen/Liefersysteme) 

� Zunehmende Bedeutung der Informationswirtschaft (Schaffung von Wissen, immaterielle 

Vermögenswerte) 

� Wandel der Organisationsstrukturen (Dezentralisierung, Flexibilität, weniger Hierarchie) 

� Entstehung des vernetzten Unternehmens (IT-Unterstützung, elektronische Verwaltung) 

� Kundenorientierung & kurze Produktlebenszyklen 

� Hoher Wettbewerb & globaler Markt 

� Zunehmender IT-Einsatz, Supply Chain Management, mobile Datenübertragung 

Prozessoptimierung notwendig, da: 

� Organisatorische Veränderung 

o Neue Kommunikationswege, Prozessabfolgen, Prozesse/Produkte/Märkte 

� IT-Veränderung 

o Neue Hardware, Kommunikationsmedien, User-Interfaces zur Geschäftsabwicklung 

Erfassung und Neugestaltung der Prozesse unabdingbar für Standard-Softwarelösungen 

1.2 Was versteht man unter dem Begriff Modell und was sind die typischen 

Kennzeichen eines Modells? 

Ein Modell ist ein vereinfachtes Abbild der Realität (Abstraktion der realen Welt). Nicht relevante 

Bereiche werden zwecks Einfachheit/besserer Verständlichkeit vernachlässigt. 

1.3 Nennen und beschreiben Sie die drei Merkmale eines Modells 

� Pragmatisches Merkmal 

Jedes Modell hat zu einem Zeitpunkt einen bestimmten Zweck, wobei kein Modell richtig oder 

falsch, sondern nur besser oder schlechter sein kann. 

� Verkürzungsmerkmal 

Es wird nur das modelliert, was dem Modellierer wichtig/nützlich/notwendig erscheint. 

� Abbildungsmerkmal 

Das Modell kann Abbild oder Vorbild sein. 

1.4 Definieren Sie den Begriff Unternehmensmodellierung 

Unternehmensmodellierung ist der Prozess der Erstellung von Modellen der Aktivitäten eines 

Unternehmens, wobei es verschiedene Modelle für unterschiedliche Unternehmensbereiche gibt (z.B. 

Geschäftsprozessmodell, IT-Modell, Produktmodell, Organisationsmodell), die gemeinsam das gesamte 

Unternehmen beschreiben. 

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1 Einleitung 

1.5 Welche Vorteile hat ein Unternehmen, wenn es seine Prozesse und 

organisatorischen Strukturen mit Modellen abbildet? 

� Strukturiertes Vorgehen 

� Beherrschen der Komplexität 

� Steigern des Systemverständnisses 

� Vermeiden von Redundanzen 

� Leichtere Kommunikation durch einheitliche Terminologie 

� Dokumentation 

� Mitarbeiterschulung und –einarbeitung 

� Flexibilität und Anpassbarkeit 

� Wiederverwendung (Referenzmodelle, Komponenten) 

1.6 Was versteht man unter dem Begriff Business Engineering? 

Business Engineering ist eine modell- und methodenbasierte Technik, die von Unternehmen zur 

Erreichung definierter Geschäftsziele und zum Bestand auf einem wettbewerbsintensiven Markt, 

angewandt werden. 

1.7 Was ist der Unterschied zwischen Unternehmensmodellierung und Business 

Engineering? 

Unternehmensmodellierung: Modellierung von Prozessen 

Business Engineering: Weitreichendes Konzept, Unternehmenstechnik 

1.8 Was versteht man unter dem Begriff Geschäftsprozess? 

Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten/Teilaufgaben, die ein Unternehmen zur 

Erreichung der Unternehmens-/Organisationsziele unter Verwendung von Akteuren und Ressourcen 

durchführt. 

1.9 Was versteht man unter einem Vorgehensmodell? Nennen Sie ein Beispiel 

für ein Vorgehensmodell. 

Vorgehensmodelle sind Rahmenwerke der Unternehmensmodellierung (Wie soll das Unternehmen 

modelliert werden?), wobei die einzelnen Schritte durch weitere Modelle abgebildet werden. Die 

Umsetzung erfolgt durch Standardsoftware. 

Beispiele: Business Process Reengineering, Accelerated SAP, Business Process Management Systems 

1.10 Beschreiben Sie kurz Business Process Reengineering. 

Business Process Reengineering ist eine rigorose Firmenumgestaltung. Mittlere Positionen werden 

abgebaut um flachere Hierarchien zu erreichen. BPR orientiert sich am Kunden. 

Die 4 Teilprozesse des Business Process Reengineerings: 

� Renewing (Verbesserung durch Motivierung und Schulung der Mitarbeiter) 

� Revitalizing (Prozesse neu gestalten) 

� Reframing (Einstellung ändern, neue Visionen, altes Denkmuster ablegen usw.) 

� Restructuring (Änderung/Neugestaltung des Aktivitätsportfolios) 

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1.11 Beschreiben Sie kurz Accelerated SAP. 

Accelerated SAP ist ein von SAP entwickeltes System zur Erstellung eines Soll-Plans für das 

Unternehmen. Anschließend kann das Unternehmen diesen Zustand in 4 Phasen erreichen: 

1. Projektvorbereitung 

2. Sollkonzeption 

3. Produktionsvorbereitung 

4. Produktivstart 

1.12 Beschreiben Sie kurz das Vorgehensmodell Business Process Management 

Systems. 

Business Process Management Systems ist ein ganzheitliches Vorgehensmodell zur Generierung eines 

Unternehmensmodells: 

1. Strategic Decision Process: strategische Rahmenbedingungen, Erfolgsfaktoren, wesentliche 

Kriterien festlegen 

2. Re-Engineering Process: Geschäftsprozesse organisatorisch dokumentieren, umlegen und 

optimieren 

3. Resource Allocation Process: Geschäftsprozesse organisatorisch umsetzen und Ressourcen 

zuordnen 

4. Workflow Process: Geschäftsprozesse werden in der Arbeitsumgebung ausgeführt und dabei 

werden operative Daten gesammelt, welche als Basis für weitere Auswertungen dienen 

5. Performance Evaluation Process: Prozessdaten zusammenfügen und aufbereiten 

1.13 Definieren Sie den Begriff Modellierungssprache. 

Eine Modellierungssprache (Modelltyp) ist die Kombination von Modellierungskonstrukten 

(Objekttypen) und deren Beziehungen (Beziehungstypen) zueinander. 

1.14 Definieren Sie den Begriff Modellierungstechnik. 

Eine Modellierungstechnik ist eine Modellierungssprache mit Regeln (Handlungsanweisungen) zur 

Erstellung eines Modells in dieser Modellierungssprache. 

1.15 Definieren Sie den Begriff Modellierungsmethode. 

Eine Modellierungsmethode ist eine Kombination aus einer oder mehreren Modellierungstechniken, 

den hierfür geeigneten Mechanismen und Algorithmen (Funktionen zur Interpretation/Auswertung von 

Modellen) sowie einem Vorgehensmodell (Beschreibung der Vorgehensweise zur Anwendung einer 

Modellierungstechnik). 

1.16 Was ist der Unterschied zwischen den Begriffen Modellierungssprache, 

Modellierungstechnik und Modellierungsmethode? 

Modellierungssprache beschreibt lediglich Modellkonstrukte und Beziehungen zwischen diesen. 

Modellierungstechnik besteht aus Regeln, die zur Modellerstellung eingehalten werden müssen. 

Modellierungsmethode ist eine Kombination aus beiden, wobei zusätzlich noch ein Vorgehensmodell 

benötigt wird. 

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1.17 Was ist der Unterschied zwischen den Begriffen Objekttyp, Objekt und 

Objektausprägung? 

Objekttyp: Jedem Modelltyp ist eine Menge von Objekttypen mit einer definierten 

Semantik zugeordnet. (Klassen) 

Objekt: Ein Objekt steht für Elemente der Realität und hat einen Objekttyp. (Instanz) 

Objektausprägung: Ein Objekt kann mehrfach in Modellen vorkommen, wobei jedes Vorkommen 

Objektausprägung/Referenz heißt. 

1.18 Geben Sie drei Beispiele für Modellierungswerkzeuge. 

� Unflexibel, spezifisch: IBM Flowmark, SAP Workflow, Staffware 

� Halbwegs flexibel, halbwegs spezifisch: Aneis, LEU, Bonapart, CIM-House, Proplan, ARIS 

� Flexibel, neutral: MERGE, Rational Rose, Innovator, Optima, Visio, Flow-Charter 

1.19 Geben Sie drei Beispiele für Modellierungsmethoden. 

� hoher Modellierungsumfang, neutral: UML, ARIS 

� niedriger Modellierungsumfang, neutral: Petrinetze, Flussdiagramme, Zustandsautomaten 

� niedriger Modellierungsumfang, spezifisch: ERD, Room, Compass, Mosys Simple 

1.20 Erklären Sie den Zusammenhang zwischen Modell, Meta-Modell und Meta- 

Meta-Modell. 

Modell: Ist eine Instanz eines Metamodells und das Abbild eines zu untersuchenden 

Ausschnitts aus der Realwelt, welches die wesentlichen Untersuchungsaspekte 

enthält. 

Meta-Modell: Ist eine Instanz eines Meta-Meta-Modells und definiert die Sprache zur 

Beschreibung der Modelle (Modellierungssprache, z.B. Klasse, Attribut, 

Operation) 

Meta-Meta-Modell: Das Modell der Modellierungssprache eines Metamodells als Infrastruktur für 

eine Architektur zur Metamodellierung. Es definiert die Sprache zur 

Metamodelldefinition (z.B. Meta-Klasse, Meta-Attribut, Meta-Definition). 

1.21 Was ist der Zweck von Meta-Modellen? 

Meta-Modelle versuchen verschiedene Modelle auf eine höhere Abstraktionsebene zu verallgemeinern. 

Das Modellsystem ist ein formales System. Zur Spezifikation von Modellsystemen sind insbesondere 

semi-formale Ansätze geeignet, die ihrerseits in Form von Meta-Modellen spezifiziert werden. Ein 

Meta-Modell gibt somit den Beschreibungsrahmen für die semi-formale Spezifikation von 

Modellsystemen vor. 

Zwecke: 

� Überblick über Modellierungsdarstellungen und gemeinsame Konstruktionsparameter 

� Unterstützung in einer gegebenen Situation 

� Übergeordnete Sicht auf die einzelnen Aspekte/Werkzeuggruppen 

1.22 Was versteht man unter dem Begriff Referenzmodell und wozu dient es? 

Referenzmodelle helfen bei der Konstruktion von Modellen indem Informationen über allgemeingültige 

zu modellierende Elemente eines Systems in einer Modellierungssprache deklariert werden. Es 

repräsentiert eine Klasse von Anwendungsfällen, die für die Entwicklung unternehmensspezifischer 

Modelle von Bedeutung sein können. 

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1.23 Was ist der Vorteil der Verwendung von Referenzmodellen? 

� Geringerer Modellierungsaufwand im Vergleich zu vollständiger Neumodellierung 

� Geringere Gefahr, wichtige Teilbereiche der Modellierung unberücksichtigt zu lassen 

� Vorgegebene „bewährte“ Prozesse und Strukturen haben Vorbildfunktion für das Soll-Modell 

1.24 Was versteht man unter einem Best-Practice-Modell? 

Das Best-Practice-Modell ist eine spezielle Form des Referenzmodells für einen bestimmten Bereich 

unter Einbringung der Erfahrungen des Erstellers. 

1.25 Was versteht man unter den Begriffen Workflow und Workflow 

Management? 

Ein Workflow ist eine endliche Folge von Aktivitäten, die durch Ereignisse ausgelöst und beendet wird. 

Workflow Management bezeichnet die Rechnerunterstützung von Workflows um Arbeitsprozesse 

effektiver und effizienter durchführen zu können. Dies umfasst Aufgaben wie Modellierung, 

Spezifikation, Simulation, Ausführung und Steuerung. 

1.26 Was ist der Unterschied zwischen einem Workflow-Management-System 

und Geschäftsprozessmanagement? 

Ein Workflow-Management-System ist ein Softwaresystem aus mehreren Werkzeugen zur 

Unterstützung des Workflow-Managements (Modellierung, Spezifikation, Simulation, Ausführung, 

Steuerung). Es steht der Weg der Informationen (Fluss der Objekte/Dokumente) im Vordergrund und 

nicht die menschlichen Aktivitäten bzw. Entscheidungen. 

Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich mit der Analyse, der Gestaltung bzw. der 

Dokumentation und der Verbesserung von Geschäftsprozessen. Es stehen Aktivitäten, Akteure und 

Entscheidungen im Vordergrund. 

1.27 Nennen Sie fünf Ziele die die Geschäftsprozessmodellierung verfolgt. 

� Strukturierte Bestandsaufnahme 

� Dokumentation (ISO-Standard) 

� Vorbereitung auf die Einführung einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware (SOLL/IST) 

� Beseitigung von Schwachstellen (Fehlende Datenintegration, fehlende Prozessintegration) 

� Erhöhung der Kundenzufriedenheit bzw. bessere Kundenorientierung 

� Steigerung der Effektivität, Effizienz und Produktivität 

� Strategische Integration von Prozessführung, -organisation und –controlling 

1.28 Nennen Sie vier Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung. 

� Grundsatz der Richtigkeit 

� Grundsatz der Relevanz 

� Grundsatz der Wirtschaftlichkeit 

� Grundsatz der Klarheit 

� Grundsatz der Vergleichbarkeit 

� Grundsatz des systematischen Aufbaus 

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1.29 Wonach wird entschieden, wie hoch der Detaillierungsgrad eines Modells 

sein soll? 

Es gibt praktisch keine „objektiven“ Kriterien für einen angemessenen Detaillierungsgrad („soviel wie 

nötig und so wenig wie möglich“). Es ist eine Annäherung an den Detaillierungsgrad durch Absprache 

(„Trial and Error“) bzw. eine Modellierung bis zu einem bestimmten Granularitätsniveau notwendig. 

Alle Modelle einer Hierarchieebene sollten vergleichbar sein (= ähnlichen Detaillierungsgrad). 

1.30 Welche Kriterien sprechen für bzw. gegen einen hohen Detaillierungsgrad? 

Kriterien für einen hohen Detaillierungsgrad: 

� Einheitlichkeit in der Bearbeitung 

� Nachvollziehbarkeit 

Kriterien für einen geringen Detaillierungsgrad: 

� Flexibilität in der Aufgabenbearbeitung 

� Entscheidungskompetenz/Eigenständigkeit der Bearbeiter 

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2 Introduction to Workflow Management 


2.1 Was versteht man unter dem Begriff Workflow? 

Ein Workflow ist die vollständige oder teilweise Automatisierung eines Geschäftsprozesses, bei dem 

Dokumente, Informationen und Aufgaben von einem Teilnehmer (z.B. Person, Computer) gemäß 

einem Regelwerk an andere Teilnehmer zur Durchführung weiterer Aktivitäten weitergegeben werden. 

2.2 Was ist das Ziel von Workflow Management? 

Ziel des Workflow Managements ist es die Arbeitsabläufe so zu verwalten, dass die Arbeit zur richtigen 

Zeit und von der richtigen Person erledigt wird. 

2.3 Was ist ein Workflow Management System? 

Ein Workflow Management System ist ein Softwarepaket, welches zur Unterstützung der Definition, 

der Verwaltung sowie der Ausführung von Prozessen dient. 

2.4 Was versteht man unter einem Workflow System? 

Ein Workflow System ist ein System, das auf dem Workflow Management System basiert und 

speziellen Geschäftsprozessen durch die Ausführung von computerbasierten Prozessdefinitionen 

unterstützt. 

2.5 Erklären Sie, in welchen Schritten ein Workflow erstellt wird (Skizze). 

2.6 Was versteht man unter Business Process Reengineering? 

Business Process Reengineering bedeutet, (falls vorhanden) vorhandene Geschäftsprozesse eines 

Unternehmens nicht teilweise zu verbessern, sondern diese komplett zu überdenken. Dabei werden 

vorhandene Organisations- und Hierarchiestrukturen neu überdacht und aufgebrochen. Das gesamte 

Unternehmen wird auf seine Kunden und Geschäftsprozesse ausgerichtete, was unter anderem zu 

großen Verlagerungen der Kompetenz- und Verantwortungsbereiche führt. 

Business Process Reengineering ist fundamental, radikal und dramatisch. 

2.7 Was versteht man unter Continuous Process Improvement? 

Continuous Process Improvement ist im Allgemeinen das, was wir unter KVP (= kontinuierlicher 

Verbesserungsprozess) verstehen. 

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Man versucht einen Prozess nicht radikal/dramatisch bzw. in einem einzelnen Schritt zu verbessern 

sondern durch stetige inkrementelle Verbesserungen zu optimieren. Continuous Process Improvement 

ist jedoch wie auch Business Process Reengineering prozessorientiert und wird daher von Workflow 

Management Systemen unterstützt. 

2.8 Nennen Sie drei Vorteile von Workflow Management. 

� Direkte Kosteneinsparungen (leicht messbar), z.B. besserer Personaleinsatz 

� Versteckte Kosteneinsparungen (schwer messbar, aber vorhanden), z.B. bessere 

Arbeitskontrolle, Management-Analysen/Reporting, höhere Produktivität 

� Immaterielle Leistung (nicht in Geld messbar, wichtig für das Geschäft), z.B. besseren 

Service, Mitarbeiterzufriedenheit, bessere Entscheidungen, Sicherheit & Privatsphäre 

2.9 Was versteht man unter Groupware? 

Groupware ist Software zur Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Unternehmungen, wobei das 

Teamwork, der Informationszugang und die Koordination erhöht bzw. Kommunikationsüberläufe 

reduziert werden sollen. 

Funktionen: E-Mail, Diskussionen, Dokumentenaustausch, Elektronische Besprechungen, 

Gruppenentscheidungen, Gruppenkoordination (Management, Terminplanung) 

2.10 Was ist der Unterschied zwischen Workflow Systemen und Groupware? 

Beide Systeme werden zur Zusammenarbeit innerhalb/außerhalb des Unternehmens herangezogen. 

Groupware-Systeme werden für spezielle Tätigkeiten, die in einem bestimmten Moment anfallen (adhoc) 

improvisierend eingesetzt. Workflow Systeme hingegen beziehen sich auf ganzheitliche Prozesse 

und beruhen auf standardisierten, strukturierten Arbeitsabläufen. 

2.11 Was versteht man unter Business Process Management? 

Prozessmanagement, auch Geschäftsprozessmanagement, beschäftigt sich mit der Analyse, Definition, 

Dokumentation und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Welcher Mitarbeiter, was, wann, wie und 

mit welchen Ressourcen erledigt, ist dabei eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und 

Steuerung der Prozesse werden entsprechende Kennzahlen verwendet (Darstellung z.B. über eine 

Balanced Scorecard). 

2.12 Skizzieren und beschreiben Sie kurz den Business Process Management 

Kreislauf. 

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3 Geschäftsprozessmodellierung 


3.1 Was versteht man unter dem Begriff Prozess? 

Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur 

Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objekts notwendig ist. 

3.2 Was versteht man unter dem Begriff Geschäftsprozess? 

Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten, die zur Erstellung eines Produktes von Akteuren 

durch Bearbeitung von Artefakten unter Zuhilfenahme von Ressourcen durchgeführt werden. Er 

besteht aus einer Menge von (funktionsübergreifenden) Aktivitäten zum Transport und zur 

Transformation von Material und Informationen und benötigt dazu eine oder mehrere Eingaben. Als 

Output wird ein Ergebnis von Wert für den Prozesskunden (wertschöpfender Charakter!) erzeugt. 

3.3 Aus welchen Elementen besteht ein Geschäftsprozess? Beschreiben Sie 

jedes Element kurz. 

3.4 Nennen Sie 5 Eigenschaften eines Geschäftsprozesses. 

� Festgelegter Anfang und festgelegtes Ende 

� Hat einen bestimmten Input und liefert einen bestimmten Output 

� Benützt Ressourcen 

� Besteht aus mehreren Aktivitäten, die in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden 

� Kann andere Geschäftsprozesse beeinflussen 

� Erzeugt einen Wert für den Kunden 

3.5 Nennen Sie 5 Gütekriterien eines Geschäftsprozesses. 

� Klar und eindeutige Modellierung 

� Einfach zu verstehen (auch für Außenstehende) 

� Klare, eindeutige Bezeichnungen 

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� So wenige Akteure wie möglich involviert um Verzögerungen zu Vermeiden 

� Alle Schritte innerhalb des Geschäftsprozesses sollten zu einem erhöhten Wert für den Kunden 

beitragen 

� Schnittstelle zum Kunden möglichst unkompliziert halten 

3.6 Nennen Sie 3 konkrete Einsatzzwecke von Prozessmodellen und beschreiben 

Sie diese kurz. 

Organisationsdokumentation: Alle gegenwärtigen und angestrebten Geschäftsprozesse 

dokumentieren, um die Transparenz dieser zu erhöhen. 

Dadurch wird die Kommunikation über diese Prozesse in ihrer 

Effizienz gesteigert. 

Visualisierung der Arbeitsschritte: Ist- und Sollabläufe übersichtlich darstellen, um sie 

nachvollziehbar zu machen, Zusammenhänge leichter zu 

erkennen bzw. Optimierungsschritte vornehmen zu können. 

Softwareentwicklung: Darstellung der Phasen bzw. Abläufe innerhalb eines 

Softwareprojektes inklusive Ressourcen- und 

Mitarbeiterzuteilung zur Analyse der gesamten Projektarbeit. 

Auswahl von ERP-Systemen: Modellierung der ERP-relevanten Prozesse zur Überprüfung 

des sinnvollen ERP-Einsatzes bzw. zur Integration der 

bestehenden Prozesslandschaft in die neue Standardsoftware. 

3.7 Nennen Sie 5 Gründe, weshalb die Modellierung der Geschäftsprozesse eines 

Unternehmens sinnvoll ist. 

� Zur Dokumentation und Darstellung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge 

� Erhöhung der Transparenz über Abläufe und Verantwortlichkeiten 

� Erzielung eines gleichen Grundverständnis des Geschäftsprozesses bei allen Beteiligten 

� Mitarbeiterschulungen/Wissensmanagement auf Basis der Modelle 

� Basis für die Analyse und Verbesserung (aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen) des 

Geschäftsprozesses bzw. von bestehenden Abläufen 

� Planung, Überwachung und Steuerung von Ressourceneinsätzen 

� Zu Entwurfszwecken für Soll-Varianten und dessen Simulation 

� Basis für den Einsatz eines Workflow Management Systems bzw. von Standard-Software 

3.8 Nennen Sie 3 Anforderungen an Prozessmodelle, die eine sinnvolle 

Verwendung der Modelle im Unternehmenskontext ermöglichen sollen. 

� Transparenz über Prozesse herstellen (intuitive Modelle, Verständlichkeit) 

� Anschauliche Darstellung zwecks Schwachstellenanalyse (Struktur, Leistung) 

� Prozess-Controlling (z.B. Zeitvorgaben je Funktion und möglichst aktuelle IST-Werte) 

� Vergleichbarkeit mit Prozessmodellen der ERP-/Standardsoftware 

� Zentrale Modellverwaltung (siehe auch Transparenz bzw. Prozess-Controlling) 

3.9 Was versteht man unter dem Begriff Prozessleistungstransparenz? 

Prozessleistungstransparenz bezeichnet die Erfassung relevanter Prozessinformationen 

(Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit, Kosten, Kundenzufriedenheit, Qualität usw.) zur Erkennung von 

Verbesserungspotentialen, Bewertung von Prozessänderungen und Bewertung des Prozesses 

hinsichtlich externer und interner Wettbewerbsfähigkeit. 

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4 Petri Netze – Grundlagen 


4.1 Was ist ein Petri-Netz (Graphentheoretische Definition)? 

Ein Petri-Netz ist ein gerichteter, bipartiter Graph mit zwei disjunkten Mengen von Knoten nämlich 

Stellen (places) und Transitionen (transitions). Zwischen diesen Elementen gibt es Kanten (arcs) und 

einzelne Stellen können mit Marken (token) gekennzeichnet werden. 

4.2 Welche beiden graphischen Symbole werden zur Modellierung von 

(klassischen) Petri-Netzen benötigt und was repräsentieren (bedeuten) sie? 

Kreise: Platz, Zustand (statisch), z.B. Dokumente, Ressourcen oder Daten (Zwischenablage) 

Vierecke: Zustandsübergang (von Ereignissen, Aktivitäten oder lokalen Zustandsübergängen) 

4.3 Aus welchen 3 Elementen bestehen (klassische) Petri-Netze? Wofür wird 

welches Element benützt? 

Stellen: Zwischenablage von Information (Datenspeicher) 

Transitionen: Verarbeitung von Information (Aktivität) 

Kanten: Diese dürfen nur von einer Knotensorte zur anderen führen; Stellen und Transitionen 

folgen also jeweils abwechselnd aufeinander. 

4.4 Aus welchen 3 Elementen bestehen Petri-Netze? 

Stellen Transitionen, Kanten – außerdem noch Token (Marken) 

Stellen werden mit Objekten (sogenannten Token/Marken) belegt. Durch den Durchlauf der Token 

durch das Petri-Netz wird das dynamische Verhalten des Systems beschrieben. Objekte werden als 

kleine schwarze Kreise in die Stellen des Petri-Netzes eingetragen. 

4.5 Wozu dienen Petri-Netze? 

Petri-Netze sind ein graphischer Formalismus zur Beschreibung von Abläufen. Diese ermöglichen die 

Beschreibung sequentieller, sich gegenseitig ausschließender, sowie nebenläufiger (voneinander 

unabhängiger) Aktivitäten. 

4.6 Nennen Sie 3 Beispiele für Prozesse, die mit Petri-Netzen dargestellt werden 

können! 

� Ampeln 

� Geschäftsvorgänge 

� betriebliche Organisationsstrukturen 

� Instanzenwege bei Behörden 

� Bauanleitungen 

� Betriebssysteme 

4.7 Was versteht man unter der Lokalitätseigenschaft von Petri-Netzen? 

Die Ausführung einer Aktivität / das Feuern einer Transition wird nur beeinflusst von ihrer direkten 

Umgebung und beeinflusst auch nur diese. 

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4.8 Wann ist in einem Klassischen Petri-Netz eine Transition aktiviert? Was 

bedeutet es, wenn eine Transition aktiviert ist? 

Eine Transition ist aktiviert, wenn jede ihrer Eingabestellen mindestens eine Marke enthält. 

Eine aktivierte Transition kann schalten (feuern). Schaltet eine Transition, dann wird aus jeder 

Eingabestelle eine Marke entfernt und zu jeder Ausgabestelle eine Marke hinzugefügt. 

4.9 Was passiert, wenn zum gleichen Zeitpunkt mehr als eine Transition 

aktiviert ist? 

Es können gleichzeitig mehrere Transitionen aktiviert sein, aber es feuert immer nur eine Transition 

zur gleichen Zeit (Nicht-Determinismus). 

4.10 Nennen Sie 3 Beispiele, welche Rollen eine Marke haben kann! 

� Physikalisches Objekt (Produkt, Person usw.) 

� Informationsobjekt (Nachricht, Signal, Bericht) 

� Sammlung von Objekten (LKW mit Produkten, Adresskartei usw.) 

� Zustandsindikator (Indikator, in welchem Zustand sich ein Prozess befindet bzw. Indikator, in 

welchem Zustand sich ein Objekt befindet) 

� Indikator einer Bedingung (Die Anwesenheit einer Marke zeigt an, ob eine bestimmte 

Bedingung erfüllt ist.) 

4.11 Nennen Sie 3 Beispiele, welche Rollen eine Transition haben kann! 

� Ereignis 

� Transformation eines Objekts 

� Transport eines Objekts 

4.12 Nennen Sie 3 Beispiele, welche Rollen ein Zustand haben kann! 

� Kommunikationsmedium (Telefonverbindung, Kommunikationsnetzwerk usw.) 

� Puffer (Lager, Warteschlange, Postkasten usw.) 

� Geographischer Ort (Platz in einem Warenlager, Büro usw.) 

� Möglicher Zustand/Zustandsbedingung (Der Stock auf dem sich der Lift gerade befindet bzw. 

die Bedingung, dass ein Spezialist vorhanden ist.) 

4.13 Wozu werden in Petri-Netzen Schlingen modelliert? Was ist der Nachteil der 

Modellierung von Schlingen? 

Es werden mit Schleifen oft Elemente modelliert, die benutzt, aber nicht verändert werden. Dies ist 

zwar oft bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen nötig, verhindert aber auch oft aussagekräftige 

Analyseergebnisse. 

4.14 Welche Probleme treten bei der Modellierung von Prozessen mit klassischen 

Petri-Netzen auf? 

� Modelle werden sehr groß – keine Möglichkeit zur Strukturierung 

� Zeitliche Aspekte können nicht dargestellt werden 

� Marken können nicht von einander unterschieden werden 

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4.15 Um welche drei für die Unternehmensmodellierung wesentlichen Konzepte 

wurden Klassische Petri-Netze erweitert? 

� Unterscheidbare Marken („colored token“) 

� Zeit (zur Performance-Analyse, verschiedene Zeitkonzepte) 

� Hierarchie (zur Strukturierung der Modelle, Modellierung auf verschiedenen 

Abstraktionsebenen) 

4.16 Was ist der Unterschied zwischen Klassischen Petri-Netzen und High-Level 

Petri-Netzen? 

Bei klassischen Petri-Netzen stößt man mit den grundlegenden Modellobjekten (Stellen, Transitionen, 

Kanten, Marken) schnell an die Grenzen der Modellierung, da Marken nicht mehr unterscheidbar sind 

und auch zeitliche bzw. hierarchische Abläufe nicht mehr dargestellt werden können. Daher wurden 

High-Level Petri-Netze genau um diese Funktionen erweitert. 

4.17 Was versteht man unter unterscheidbaren Marken? 

Unterscheidbare Marken (auch colored tokens) ermöglichen es, Marken (mehrere) Werte zuzuordnen 

und mit ihnen zu rechnen (bzw. deren Daten zu verarbeiten). Feuert eine Transition, hängen die 

Attribute der entstehenden Marken von den Werten der konsumierten Marken ab. 

4.18 Was versteht man unter dem Begriff Aktivierungszeit? 

Die Aktivierungszeit ist die frühestmögliche Zeit, zu der die Transition schalten kann. Gibt es mehrere 

Transitionen die gleichzeitig aktiviert sind, so schaltet die Transition mit der kürzesten 

Aktivierungszeit. 

4.19 Erklären Sie den Vorgang beim Schalten in einem B/E-Netz anhand eines 

kleinen Beispiels. 

B/E: Bedingung/Ereignis-Netz (Kreise sind Bedingungen, die entweder wahr oder falsch sind.) 

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Sind alle Elemente im Vorbereich einer Transition t markiert und sind alle Stellen im Nachbereich von t 

nicht markiert, dann ist t aktiviert. 

Wenn ein Ereignis t aktiviert ist, dann kann t schalten und Folgemarkierungen erzeugen. 

4.20 Erklären Sie den Vorgang beim Schalten in einem S/T-Netz anhand eines 

kleinen Beispiels. 

S/T: Stellen/Transitionen-Netze (Kreise sind Stellen und die Vierecke sind Transitionen.) 

Stellen sind Objektbehälter, in denen sich eine bestimmte Anzahl an anonymen Marken befindet. 

Wenn in jeder Eingangsstelle einer Transition t genügend Marken – entsprechend der angegebenen 

Kantengewichtung an der Eingangskante zur Transition – vorhanden sind und wenn in jeder 

Ausgangsstelle genügend Platz für die zusätzlichen Marken – entsprechend der angegebenen 

Kantengewichtung an der Ausgangskante der Transition – ist, so ist t aktiviert. 

4.21 Was versteht man unter einem Verzweigungskonflikt? 

Wenn zwei (oder mehrere) Transitionen denselben Vorbereich haben und zur gleichen Zeit aktiviert 

sind, so gibt die Schaltregel keinen Aufschluss darüber, welches Ereignis schalten soll – es entsteht ein 

Verzweigungskonflikt. 

4.22 Wie lassen sich Verzweigungskonflikte lösen? 

� Der Modellbenutzer bestimmt, welche Transition schalten soll (exogen) 

� Eine integrierte Entscheidungsregel lässt die Ereignisse schalten, beispielsweise alternierend 

oder gemäß einer vorgegebenen relativen Häufigkeit (endogen) 

4.23 Was versteht man unter einem Wettbewerbskonflikt? 

Wenn zwei (oder mehrere) Transitionen denselben Nachbereich haben und zugleich schaltbereit sind, 

so ist es unklar, welche der Transitionen zuerst schalten soll – es entsteht ein Wettbewerbskonflikt. 

4.24 Wie lassen sich Wettbewerbskonflikte lösen? 

� Der Modellbenutzer bestimmt, welche Transition schalten soll (exogen) 

� Eine integrierte Entscheidungsregel lässt die Ereignisse schalten, beispielsweise alternierend 

oder gemäß einer vorgegebenen relativen Häufigkeit (endogen) 

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4.25 Was versteht man unter einem Deadlock? 

Ein Deadlock ist eine Situation, in der sich zwei oder mehrere Prozesse gegenseitig behindern, so dass 

das gesamte System blockiert ist. Keine einzige Transition kann dann mehr schalten. 

4.26 Nennen Sie 3 Vorteile von (höheren) Petri-Netzen. 

� Wenige und einfache Elemente 

� Gute grafische Darstellung 

� Gute Visualisierung des jeweiligen Systemzustands durch Marken 

� Solides theoretisches Fundament 

� Beschränkte Analyse bzw. Simulation möglich 

� Mehrere Werkzeuge zur Erstellung, Analyse, Simulation und Codegenerierung 

4.27 Nennen Sie 3 Nachteile von (höheren) Petri-Netzen. 

� Keine einheitliche Notation 

� Schwere Erstellung und Analyse 

� Fehlende Kombination mit anderen Basiskonzepten (daher eigenständiges Konzept) 

� Statische Struktur 

� Keine allgemeine Erstellungsmethode 

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5 Modelling Workflows with Petrinets 


5.1 Was spezifiziert eine Prozessdefinition? 

Eine Prozessdefinition spezifiziert welche Schritte (Aufgaben) notwendig sind und in welcher 

Reihenfolge diese ausgeführt werden sollen. 

Verwandte Begriffe: Routing-Definitionen, Prozeduren, Workflow-Skripten 

Beispiele: Bestellvorgang, Steuererklärungen, Versicherungsverträge 

5.2 Aus welchen 3 Elementen besteht eine Prozessdefinition? 

� Tasks (Schritt, Prozesselement – eine logische Arbeitseinheit, z.B. Dokument abstempeln, 

Brief schreiben, Persönliche Daten kontrollieren) 

� Conditions (Status, Phase, Voraussetzung – Bedingung zum Start des nächsten Tasks) 

� Subprocesses (Verwendung bereits definierter Prozesse bzw. Wiederverwendung dieser) 

5.3 Was versteht man unter einem Anwendungsfall (Case)? 

Ein Case (Anwendungsfall, Prozessinstanz, Job, Projekt) ist etwas, das gemäß der Prozessdefinition 

durchgeführt werden muss und hat eine eindeutige Identität. Er hat eine bestimmte (limitierte) 

Lebenszeit und zwischen seinem Aufkommen und Verschwinden befindet er sich in einem konkreten 

Status. 

Beispiele: Schadensabwicklung bei einer Versicherung, Bestellvorgang, Steuererklärung, Beschwerde 

Beispiel Lebenszeit: Schadensmeldung (Aufkommen) � … … … � Versicherungszahlung (Abschluss) 

5.4 Was ist ein Task? 

Ein Task ist eine logische Arbeitseinheit (z.B. Schreiben eines Briefes, Ausfüllen eines Formulars). 

Eigenschaften: 

� Atomar/Unteilbar (Der Task wird immer komplett ausgeführt.) � Abhängigkeit vom Kontext 

des jeweiligen Betrachters 

� Rollback (Wenn während der Bearbeitung eine Fehler auftritt, muss der Task neu gestartet 

werden.) 

� Commit (Wenn ein Task fertiggestellt wurde, kann sein Ergebnis nicht mehr rückgängig 

gemacht werden.) 

5.5 Welche drei Arten von Tasks gibt es? Beschreiben Sie jede Art kurz. 

� Manual: Der Task wird von mindestens einer Person ohne jegliche Applikationsunterstützung 

durchgeführt. 

� Automatic: Der Task wird ohne menschliches Zutun vollautomatisch durchgeführt. 

� Semi-Automatic: Eine Person und eine Applikation vollbringen einen Task. 

5.6 Was ist der Unterschied zwischen den Begriffen Task, Work Item und 

Activity? 

Task: Ein Task ist eine allgemeine Aufgabe, nicht die Durchführung einer Aktivität für einen 

speziellen Case. 

Work Item: Ein Work Item ist eine Kombination eines Cases und eines Tasks, welcher ausgeführt 

werden soll. Sobald der Case-Status es erlaubt wird es generiert und stellt einen Teil 

des auszuführenden Jobs dar. 

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Activity: Eine Activity ist die aktuelle Durchführung eines Work Items. Wenn das Work Item 

also zur Ausführung gelangt, wird es eine Activity. 

Sowohl Work Items als auch Activities sind mit einem konkreten Case verbunden. 

5.7 Welche vier grundlegenden Konstrukte existieren, um darzustellen, in 

welcher Reihenfolge Tasks (Aktivitäten) ausgeführt werden? 

� Sequential: zuerst A, dann B 

� Parallel: A und B gleichzeitig oder in beliebiger Reihenfolge 

� Choice: A oder B 

� Iteration: mehrfache A’s 

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6 Ereignisgesteuerte Prozessketten 


6.1 Wie hängen EPK und Petri-Netze zusammen? 

Die EPK-Methode 

� basiert auf der Petri-Netz-Theorie 

� ist eine Variante des Stellen/Transitions-Netzes 

� erweitert das Petri-Netz-Konzept um logische Verknüpfungsoperatoren 

� ist ebenfalls ein gerichteter, bipartiter Graph 

� bietet wie die Petrinetze eine prozessorientierte Betrachtung der Daten- und Funktionssicht 

(ARIS-Steuerungssicht) 

EPK/ARIS: 

� hohe Anschaulichkeit und Sichtintegrationsfähigkeit 

� nur eine statische Sicht auf Prozessstrukturen 

� Erstellung des Informationssystems (Datensicht) bei der Modellierung von Geschäftsprozessen 

miteinbezogen 

Petrinetze: 

� Sehr gut für Simulationen geeignet (herkömmliche EPKS haben dafür zu wenige Regeln) 

� Umfangreiche Fundierung 

� Decken ein großes Anwendungsgebiet ab (Systemanalyse bis Simulation komplexer Systeme) 

6.2 Aus welchen Elementen besteht eine EPK? 

� Knoten (Ereignis, Funktion, Verknüpfungsoperatoren) 

� Kanten 

6.3 Erklären Sie die Eigenschaften der Elemente Ereignis und Funktion einer 

EPK. 

� Ereignis 

Ein Ereignis repräsentiert einen betriebswirtschaftlichen Zustand. Es ist eine passive 

Komponente, die Aktivitäten auslöst. 

Formulierung: Substantiv & Partizip Perfekt (z.B. Auftrag eingetroffen, Angebot gültig) 

� Funktion 

Eine Funktion transformiert Input- in Outputdaten und hat Entscheidungskompetenz über den 

weiteren Ablauf. Sie ist eine aktive Komponente und beschreibt Vorgänge innerhalb des 

Geschäftsprozesses. Eine weitere Unterteilung in Subfunktionen ist (soweit sinnvoll) möglich. 

6.4 Welche Vorteile bringt die Modellierung mittels eEPK im Gegensatz zur 

herkömmlichen EPK? 

Einfache EPKs können nur Ereignisse und Funktionen darstellen. Bei erweiterten EPKs können den 

Funktionen Organisationseinheiten bzw. (ein-/ausgehende) Datenobjekte zugeordnet werden. 

Dadurch wird eine Prozessverfolgung über mehrere Organisationseinheiten hinweg möglich und zu 

jedem Informationsobjekt kann angegeben werden, von welcher organisatorischen Einheit es kommt 

bzw. zu welcher organisatorischen Einheit es geschickt werden soll. 

Außerdem gibt es Prozesswegweiser zur Substrukturierung großer Prozesslandschaften. 

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6.5 Nennen Sie die Vor- und Nachteile der Modellierung von Prozessen mit 

Ereignisgesteuerten Prozessketten. 

Vorteile: 

� Weit verbreitete Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse 

� Geeignet zur Darstellung dynamischer Vorgänge 

� Ausrichtung an betriebswirtschaftlichen, insbesondere organisatorischen Anforderungen 

� Einfache Erfassung und Visualisierung komplexer Vorgänge 

� Transformierbar und anschlussfähig 

Nachteile: 

� EPK sind nicht automatisierbar 

� Ereignisse können nur verbal beschrieben werden 

� Verzweigungen können nicht interpretiert werden 

� Nicht geeignet für Workflow-Modellierung/Ablaufsteuerung 

� EPK sind nur eingeschränkt simulierbar (Semantik, ODER-Verknüpfungen) 

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7 Analyse von Geschäftsprozessen mit ADONIS 


7.1 Was versteht man im Kontext der Geschäftsprozessmodellierung unter dem 

Begriff Validierung? 

Bei der Validierung eines Modells stellt man sich die Frage, ob dieses richtig bzgl. Realität/Zielsetzung 

ist oder ob es Unterschiede zwischen dem Modell und der Wirklichkeit gibt. 

Wurden alle Aktivitäten und Kundenbezüge berücksichtigt? Gibt es Medien- oder Organisationsbrüche? 

7.2 Was versteht man unter dem Begriff Rechnerische Auswertung? 

Die rechnerische Auswertung von Geschäftsprozessmodellen ermöglicht eine statische Bewertung der 

Geschäftsprozesse und ermittelt durchschnittliche Zeiten (Bearbeitungs-, Warte-, Liege-, Transport-, 

Durchlaufzeit) und Kosten (einzelner Pfade) der betrachteten Geschäftsprozesse. Relevant sind dabei 

die Zeiten/Kosten einzelner Aktivitäten sowie die Häufigkeit des Auftretens der Aktivitäten. 

7.3 Welche Probleme können bei der rechnerischen Auswertung auftreten? 

� Inkonsistenzen bei abhängigen Wahrscheinlichkeiten (Berücksichtigung von konsistenten 

Entscheidungen – aus 2 Pfaden von Vermittler/Markler werden 4 Pfade, die rechnerisch 

ausgewertet werden) 

� Keine konkreten Durchlaufzeiten (nur Durchschnittswerte, Varianz für einzelne Pfade wird 

nicht erkannt) 

� Keine personen- oder rollenbezogene Analyse von Personalbedarf bzw. Auslastung 

� Bei zu vielen Parallelitäten und Verzweigungen ist das Modell nicht in akzeptabler Zeit 

bewertbar. 

� Ermittlung von Übergangswahrscheinlichkeiten kann sehr aufwendig oder unmöglich sein. 

7.4 Berechnen Sie die durchschnittliche Bearbeitungszeit für den nachfolgend 

dargestellten Prozess. Bitte geben Sie die Rechenschritte möglichst genau 

an. 

A + B + 1/(1-p) * [ C + D * 0,7 ] = 3 + 2 + 1/(1-0,3) * [ 1 + 4 * 0,7 ] = 10,43 Minuten 

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7.5 Berechnen Sie die durchschnittliche Bearbeitungszeit für den nachfolgend 

dargestellten Prozess. Bitte geben Sie die Rechenschritte möglichst genau 

an. 

A + B + C + (D + E) * 0,3 + E * 0,7 = 3 + 2 + 1 + (1 + 4) * 0,3 + 4 * 0,7 = 10,3 

7.6 Was versteht man unter dem Begriff Simulation von Prozessen? 

Unter der Simulation von Geschäftsprozessen versteht man einen maschinell zufällig gewählten 

Durchlauf des Prozesses und dessen Subprozesse. Es können Änderungen der Geschäftsprozesse 

und/oder Organisationsstruktur vorweggenommen und deren Auswirkungen untersucht und exakt 

bewertet werden, bevor sie in die Tat umgesetzt werden. 

7.7 Was ist der Unterschied zwischen rechnerischer Auswertung und Simulation 

von Prozessen? 

Die rechnerische Auswertung wertet den durchschnittlichen Aufwand eines Prozesslaufes aus. Eine 

Simulation wertet einen zufällig gewählten Durchlauf aus. 

7.8 Was ist der Unterschied zwischen rechnerischer Auswertung und Simulation 

von Prozessen, bezogen auf die durchlaufenen Pfade? 

Die rechnerische Auswertung berücksichtigt alle in ihrer Wahrscheinlichkeit möglichen Pfade und 

rechnet somit einen durchschnittlichen Aufwand aus. Die Simulation hingegen wertet nur einen 

zufällig gewählten Pfad aus. 

7.9 Nennen Sie drei Einsatzbereiche der Simulation von Prozessen. 

� Ermittlung von mengen-, zeit- und kostenabhängigen Ergebnissen (Aufdecken von 

kritischen/toten Prozesspfaden, Budget- und Kostenstellenplanung) 

� Ressourcen- und Kapazitätsplanung (Ermittlung von Prozessdurchlaufzeiten in Abhängigkeit 

von eingesetzten Sachmittel und Akteuren, Personalbedarfsrechnung) 

� Prozess- und Arbeitsumgebungsoptimierung (Gegenüberstellung von IST- und SOLL- 

Geschäftsprozessen, Identifikation von technischen und organisatorischen 

Optimierungsmöglichkeiten) 

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7.10 Was sind die Vorteile der Simulation von Prozessen? 

� Reduzierung des Planungsrisikos (Frühzeitige Erkennung von Fehlplanungen) 

� Erhöhung der Planungsqualität (Frühzeitige Erkennung von Fehlplanungen) 

� Zeit- und Kostenersparnis (Kein Auf- oder Umbau von Fertigungseinrichtungen) 

� Vergleich mehrerer Alternativen 

� Vermeidung von Betriebsunterbrechungen 

7.11 Nennen Sie drei Algorithmen zur Simulation von Prozessen. 

� Pfadanalyse (Simulation ohne Berücksichtigung der Arbeitsumgebung) 

� Belastungsanalyse (Simulation mit Zuordnung der Aktivitäten an Bearbeiter) 

� Auslastungsanalyse (Simulation mit Berechnung von Wartezeiten – Warteschlangenmodell) 

7.12 Was versteht man unter dem Begriff Pfadanalyse? 

Die Pfadanalyse berücksichtigt die Arbeitsumgebung (Aufbauorganisation) nicht, sondern liefert nur 

Erwartungswerte von Zeiten und Kosten des Geschäftsprozesses. Die Bewertung der durchlaufenen 

Pfade erfolgt anhand ihrer Auftrittswahrscheinlichkeiten sowie Zeit- und Kostenkriterien. 

7.13 Welches Ziel verfolgt die Pfadanalyse? 

Die Pfadanalyse zeigt sämtliche Pfadergebnisse nach unterschiedlichen Kriterien an und berechnet 

Erwartungswerte für Zeiten und Kosten. 

Das Resultat sind die Ermittlung kritischer/toter Pfade sowie eine Größenordnung des Personalbedarfs. 

7.14 Was sind die Vorteile der Pfadanalyse gegenüber der rechnerischen 

Auswertung? 

� Auswertung sehr komplexer Prozesse 

Die zu bewertenden Modelle können komplex sein (Parallelitäten, Verzweigungen), aber durch 

begrenzte Prozessläufe treten nicht alle Varianten sondern nur die wahrscheinlichsten auf. 

� Berücksichtigung abhängiger Wahrscheinlichkeiten 

Wahrscheinlichkeiten, die innerhalb des Prozesses abhängig sind („Vermittler-Markler- 

Problem“ bei der rechnerischen Auswertung) werden korrekt bearbeitet. 

� Durchlaufzeit ermittelbar 

Aufgrund der vorhandenen Prozessstruktur kann die Prozessdurchlaufzeit berechnet werden. 

7.15 Was versteht man unter dem Begriff Belastungsanalyse? 

Die Belastungsanalyse ordnet die Aktivitäten einem Bearbeiter des Arbeitsumgebungsmodells zu und 

ermittelt somit eine prozess- bzw. stellenbezogene Auslastung (prozess- bzw. periodenbezogene 

Aussagen), die auch für die Personalbedarfsplanung verwendet werden kann. Ein Einbezug der 

Personalkosten ist möglich. 

7.16 Welches Ziel verfolgt die Belastungsanalyse? 

Die Belastungsanalyse hat das Ziel, die Belastung der einzelnen Mitarbeiter in ihren Stellen zu messen, 

um somit eine Personalbedarfsplanung durchführen zu können. 

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7.17 Was versteht man unter dem Begriff Auslastungsanalyse? 

Die Auslastungsanalyse baut nun nicht mehr auf den vorgegebenen Wartezeiten/Durchlaufzeiten auf, 

sondern berechnet diese völlig dynamisch anhand des Warteschlangenmodells. Dadurch werden 

Auslastungen (Arbeitsstapel) einzelner Stellen sichtbar sowie Kapazitätsplanung mittels Prozess- und 

Personenkalender möglich. 

7.18 Welches Ziel verfolgt die Auslastungsanalyse? 

Die Auslastungsanalyse hat das Ziel Auslastungsprofile von Organisationseinheiten und Stellen zu 

ermitteln sowie Engpässe und Leerzeiten zu erkennen, um die Effizienz des Arbeitsverlaufes zu 

bewerten und anhand dieser Ergebnisse zu verbessern. 

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8 Verbesserung von Geschäftsprozessen 


8.1 Skizzieren und erläutern Sie das Zeit-Kosten-Qualität-Dreieck. 

8.2 Erläutern Sie die Formel Smart. 

Das Zeit-Kosten-Qualität-Dreieck soll die gleichzeitige 

Realisierung von 

� Kostensenkung, 

� Zeiteinsparung, 

� Qualitäts- und Serviceverbesserung 

darstellen. 

Zusätzlich existiert die Fähigkeit zur Innovation. 

Die Analyse und Optimierung von Prozessen erfolgt nicht isoliert, sondern über die verbindenden 

Prozessziele. Diese Prozessziele müssen nach folgenden Grundsätzen formuliert werden: 

� Spezifische Zielsetzung 

� Messbarkeit 

� Ableitbarkeit und aktive Beeinflussbarkeit 

� Realistische Zielsetzung 

� Terminierung 

8.3 Welche allgemeinen Ansätze zur Prozessoptimierung bzw. –verbesserung 

gibt es? Erklären Sie jeden Ansatz kurz. 

� Den gesamten Prozess streichen 

Der gesamte Prozesse wird entweder an eine andere Organisation ausgelagert (Outsourcing, 

Konzentration auf Kernfähigkeiten, variable Kosten) oder komplett gestrichen werden. 

� Teilschritte in einem Prozess streichen 

Diese weniger radikale Methode wirft Fragen zum Teilprozess (Hauptleistung für das 

Hauptprozessergebnis? Wichtige Zusatzleistung? Unterstützungsleistung?) auf, die bei 

Bejahung nicht entfernt werden dürfen. 

� Prozessschritte parallelisieren oder zusammenfügen 

Dabei wird die Produktivität der Durchführung und eine mögliche Zusammenführung 

(Parallelisierung) von zeitlich verzögerten/sequentiell ablaufenden Prozessschritten untersucht. 

� Prozesse durch Triage unterschiedlich behandeln 

Die Grundlogik der Prozesse wird dabei nicht verändert, sondern nur die Prozessarbeit wird 

anders gestaltet. Start- und Endpunkt des Prozesses bleiben gleich, nur die Zwischenschritte 

unterscheiden sich. 

� Prozesse hinzufügen 

Das Hinzufügen neuer Prozesse erhöht meistens die Durchlaufzeit und sollte vorher unbedingt 

überprüft werden. 

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8.4 Was versteht man im Kontext der Geschäftsprozessoptimierung unter einer 

Triage? Geben Sie ein Beispiel. 

Eine Triage ist eine Verifizierung eines Prozesses, der unterschiedlich lange Wege einschlagen kann. 

Dabei wird nichts an der Grundlogik der Prozesse verändert, sondern die Prozessarbeit anders 

gestaltet. 

Beispiel: Kreditvergabe bei einer Bank. Eine Kontrolle der Kreditwürdigkeit kann von einer 

Schnellüberprüfung bis zu einem komplexen Verfahren erfolgen. 

8.5 Wann könnte es sinnvoll sein zur Verbesserung eines Geschäftsprozesses 

einen gesamten Prozess zu streichen? Welche Folgen hat dies? 

Wenn der Prozess in eine andere Organisationseinheit verschoben wird (Outsourcing), können 

Fixkosten durch variable Kosten ersetzt werden. Die komplette Elimination kann bei nichtwertschöpfenden 

Prozessen erfolgen, führt aber unter Umständen zu Personal- und 

Materialüberschuss. 

8.6 Was muss bedacht werden, bevor man Teilschritte in einem Prozess zur 

Verbesserung eines solchen entfernt? 

Es muss die Aufgabe des zu entfernenden Teilprozesses hinterfragt werden: 

� Erbringt der Teilprozess eine Hauptleistung für das gesamte Prozessergebnis? 

� Erbringt der Teilprozess eine wichtige Zusatzleistung? 

� Erbringt der Teilprozess eine Unterstützungsleistung für einen anderen Prozess? 

8.7 Was passiert, wenn zur Verbesserung eines Geschäftsprozesses eine Triage 

hinzugefügt wird und so die einzelnen Prozesse unterschiedlich behandelt 

werden? 

Die Start- und Endpunkte des Prozesses bleiben gleich, nur die Zwischenschritte unterscheiden sich. 

Die Grundlogik des Prozesses bleibt erhalten, die Prozessarbeit wird anders gestaltet. 

8.8 Was muss bedacht werden, bevor Prozessschritte zur Verbesserung von 

Geschäftsprozessen parallelisiert bzw. zusammengelegt werden? 

Es muss überprüft werden, ob 

� die einzelnen Prozessschritte durch Input/Output-Beziehungen miteinander verknüpft sind. 

� es technische oder juristische Restriktionen gibt, die einen parallelen Ablauf verhindern 

würden. 

8.9 Welche Auswirkungen hat das Hinzufügen eines Prozesses zur Verbesserung 

eines Geschäftsprozesses? Was ist bei diesem Schritt unbedingt 

erforderlich? 

Ein zusätzlicher Teilprozess wirkt sich meistens negativ auf die Durchlaufzeit des Gesamtprozesses 

aus. Dabei ist eine Bedarfsüberprüfung unbedingt erforderlich. 

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8.10 Was sind die Unterschiede der Konzepte von Business Process 

Reengineering und Prozessoptimierung? 

8.11 Was versteht man unter Business Process Reengineering, welche Ideen 

stecken dahinter und was sind die Ziele davon? 

Business Process Reengineering ist eine fundamentale bzw. radikale Vorgehensweise zur 

dramatischen Überdenkung (Redesign) eines gesamten oder Unternehmens oder wesentlicher 

Unternehmensprozesse. 

Es muss festgelegt werden, was das Unternehmen eigentlich will, wie es dabei vorgehen sollte und 

auch der Wille für grundlegende Veränderungen muss vorhanden sein. Radikal müssen völlig neue 

Wege, neue Strukturen (unter Missachtung bisheriger Vorgehensweisen) gefunden werden und durch 

Zerstörung des alten Systems wird ein innovatives, neues System aufgebaut. 

Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und 

Zeit. Ziel ist dabei nicht nur die Wirtschaftlichkeit und Effizienz, sondern auch die Flexibilität des 

Unternehmens zu verbessern. 

8.12 Was versteht man unter Ablaufoptimierung? 

� Vereinfachung der Geschäftsprozesse 

� Reduzierung der Schnittstellen durch Funktionsintegration 

� Reduzierung/Vermeidung nicht wertschöpfender Aufgaben: weniger Prüf-/Kontrollschritte 

� Vermeidung redundanter Tätigkeiten 

� Parallelisierung von Aktivitäten 

8.13 Was versteht man unter dem Begriff Prozessführung? 

Prozessführung ist die permanente Weiterentwicklung der Effektivität und Effizienz eines Prozesses. 

Dabei werden Führungsgrößen (Kennzahlen) zur Beurteilung des Prozesses, Ziele und Maßnahmen zur 

Prozessverbesserung gesetzt. Auch ein Soll-Ist-Vergleich bzw. die Überwachung der Umsetzung ist 

Bestandteil der Prozessführung. 

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8.14 Nennen Sie die drei Schritte zur Etablierung der Prozessführung und 

erläutern Sie diese kurz. 

1. Kritische Erfolgsfaktoren des Prozesses festlegen (Erkennen der Faktoren, die über den Erfolg 

des jeweiligen Prozesses entscheiden) 

2. Führungsgrößen ableiten (Messgrößen für die Erfolgsfaktoren/Führungsgrößen suchen, 

anhand derer der Fortschritt beurteilt werden kann) 

3. Führung organisieren (Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Prozessführung 

vereinbaren) 

8.15 Nennen Sie 5 messbar Ziele, die man bei der Verbesserung von 

Geschäftsprozessen beispielsweise erreichen will. 

� Betriebswirtschaftlich (Reduktion der Durchlaufzeiten, Reduzierung von Kosten, Personal bzw. 

Material) 

� Qualitativ (Reduzierung der Reklamationen, Reduzierung von Ausschuss, Erhöhung der 

Termintreue) 

� Technikbezogen (möglichst einheitliche Datenbasis für alle Beteiligten/Anwendungen, 

aktuelle/schnelle Verfügbarkeit aller relevanten Daten) 

� Organisationsbezogen (Minimierung der Anzahl organisatorischer Schnittstellen, 

Dezentralisierung von Verantwortung/Kompetenz, hohe Transparent der Auftragsbearbeitung) 

� Mitarbeiterbezogen (Hohe Identifikation/Motivation durch vollständige Aufgaben, direkter 

Bezug zum Endprodukt, Berücksichtigung individueller Fähigkeiten und Bedürfnisse) 

8.16 Nennen Sie 5 Kenngrößen, um Prozesse zu bewerten. 

� Zeit (Durchlaufzeit, Anteil Bearbeitungszeit an Durchlaufzeit) 

� Kosten (Kapazitätsauslastung, Prozesskosten) 

� Qualität (Ausschussquote, Reklamationsquote) 

� Organisation (Anzahl Schnittstellen, Qualität von Schnittstellen, Rückfragen, Verzögerungen) 

� Mitarbeiter (Arbeitszufriedenheit) 

� Technik (Anzahl systemtechnischer Brüche, Medienwechsel) 

� Flexibilität (Termintreuegrad) 

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9 Workflow and Resource Management 

9 Workflow and Resource Management 

9.1 Aus welchem Grund ist es ratsam, Rollen, Gruppen, Klassen von Ressourcen 

und ähnliches zu modellieren, anstatt deren konkrete Instanzen? 

� Vermeidung von statischer Auflistung der Ressourcen (sonst müsste bei jeder Ressourcen- 

bzw. Personaländerung der gesamte Prozess geändert werden) 

� Organisationen haben bereits eine Struktur und sind in Bereiche unterteilt 

� Arbeitsaufteilung muss beschrieben werden (Wer macht was?) 

� Aufgaben müssen geordnet werden (In welcher Reihenfolge werden Aufgaben erledigt?) 

9.2 Welche zwei Methoden gibt es, um Aufgaben zuzuteilen. Worin 

unterscheiden sich diese? 

� Push Control 

Das System entscheidet, ob der Arbeiter mehrere Aufgaben einsehen und/oder diese 

auswählen darf (Round-Robin-Prinzip, kürzeste Warteschlange). Der Spezialist wird vor dem 

Generalist kontaktiert. 

� Pull Control 

Der Mensch entscheidet (z.B. im Ressourcen-Wettstreit) über seine Aufgaben. Das System 

schlägt dringende Aufgaben vor oder bietet eine Ansicht auf die gesamte anstehende Arbeit. 

9.3 Nennen Sie die fünf wichtigsten „queuing disciplines“. 

� FIFO (First In First Out) 

� LIFO (Last In First Out) 

� SPT (Shortest Processing Time) 

� EDD (Earliest Due Date) 

� PRIO (Prioritization based on case attributes) 

9.4 Folgende Tabelle zeigt Aufgaben mit deren Attributen. 

� FIFO: ABCDE 

� LIFO: EDCBA 

� SPT: ACDBE 

� EDD: CDAEB 

In welcher Reihenfolge werden die Aufgaben bei den 

folgenden „queuing disciplines“ ausgewählt? 

FIFO, LIFO, SPT, EDD 

Welche Methode erzielt in diesem konkreten Fall das 

beste Ergebnis – Begründen Sie Ihre Antwort! 

SPT (Shortest Processing Time) erzielt hier das beste Ergebnis. Das Verfahren hat die niedrigste 

Durchschnittsendzeit (20), die niedrigste Durchschnittslangsamkeit/Tardiness (12) und die niedrigste 

maximale Tardiness (24). 

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10 Organisationsmodellierung 


10.1 Erklären Sie die Begriffe Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. 

Aufgabenanalyse: Die Aufgaben eines Unternehmens werden in Teilschritte zerlegt. Diese 

Aufteilung erfolgt nach bestimmten Kriterien (sachlich = Verrichtung/Objekt, 

formal = Rang/Betriebsphase/Zweck), wobei Kriterien oft kombiniert werden. 

Aufgabensynthese: Einzelne Teilaufgaben werden in Stelle, Gruppen und Abteilungen 

zusammengefasst. 

10.2 Veranschaulichen Sie grafisch, was bei der Aufgabenanalyse und der 

Aufgabensynthese passiert. 

10.3 Welche 3 verschiedenen Arten von Stellen gibt es und was zeichnet diese 

aus? 

� Ausführungsstellen (keine leitenden Funktionen, z.B. Sachbearbeiter, Sekretärin) 

� Leitungsstellen (Anweisungs-, Entscheidungs- und Kontrollbefugnis, z.B. Abteilungsleiter) 

� Stabstellen (Unterstützen die Leitungsstellen, treffen selbst keine Entscheidungen, bereiten 

Entscheidungen der leitenden Stelle vor (Informationssammlung, Berichtserstellung), z.B. 

Assistent der Geschäftsleitung, Rechtsabteilung) 

10.4 Nennen Sie 3 Ansätze, nach denen eine Abteilungsbildung erfolgen kann. 

� Nach Verrichtungen/Funktionen (z.B. Einkauf, Lager, Verkauf) 

� Nach Objekten/Produkten/Sparten (z.B. Tiefkühlgerichte, Getränke) 

� Nach Kundengruppen (z.B. Privatkunden, Firmenkunden, Großkunden, Kleinkunden) 

� Nach Regionen (Wien, Vorarlberg, Österreich, Deutschland) 

� Nach Qualifikation (Einer Person werden die Aufgabenbereiche zugeordnet, denen sie die 

meisten Erfahrungen hat.) 

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10.5 Welche Arten von hierarchischen Organisationsformen kennen Sie? 

� Einliniensystem 

� Mehrliniensystem 

� Stabliniensystem 

� Matrixorganisation 

Weiterentwicklungen: Center-Konzept, Projektmanagement 

10.6 Wodurch zeichnet sich ein Einliniensystem aus (Skizze!)? 

10.7 Was sind die Vor- und Nachteile von Einliniensystemen? 

Vorteile: 

� Straff und übersichtlich 

� Kompetenzen sind leicht kontrollierbar 

� Befehls- und Meldeweg sind eindeutig 

Nachteile: 

� Lange Dienstwege (Gefahr der Informationsverfälschung) 

Es gibt einen streng zentralisierten 

Befehls- und Meldeweg, wobei 

Anweisungen direkt von der 

übergeordneten Stelle kommen. 

Gleichrangige Stellen 

kommunizieren über die 

übergeordneten Stellen 

miteinander. 

10.8 Wodurch zeichnet sich ein Mehrliniensystem aus (Skizze!)? 

10.9 Was sind die Vor- und Nachteile von Mehrliniensystemen? 

Vorteile: 

� Verkürzung der Dienstwege 

Nachteile: 

� Weniger übersichtlich und schlechter kontrollierbar 

� Keine klaren Verantwortungsbereiche 

Die Abteilung hat ein direktes, 

fachliches Weisungsrecht an alle 

untergeordneten Stellen, die mit 

einem Produkt zu tun haben. 

Eine Stelle bekommt Weisungen 

von mehreren übergeordneten 

Abteilungen. 

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10.10 Wodurch zeichnet sich ein Stabliniensystem aus (Skizze!)? 

10.11 Was sind die Vor- und Nachteile von Stabliniensystemen? 

Vorteile: 

� Straff und übersichtlich 

� Kompetenzen sind leicht kontrollierbar 

� Befehls- und Meldeweg eindeutig 

� Geschäftsleitung wird entlastet 

Nachteile: 

� Lange Dienstwege (Gefahr der Informationsverfälschung) 

� Höhere Personalkosten 

� Einfluss der Stabstelle darf nicht zu groß werden 

10.12 Wodurch zeichnet sich eine Matrixorganisation aus? 

Das Stabliniensystem ist die 

Weiterentwicklung des 

Einliniensystems. 

Stabstellen sind weisungsgebunden 

der Leitungsstelle unterstellt, 

unterstützen bzw. beraten diese 

und sind meist der 

Geschäftsführung zugeordnet. 

Die Matrixorganisation ist eine 

Weiterentwicklung des Mehrliniensystems. 

Es steht Teamarbeit im Vordergrund, da 

zwei gleichrangige Hierarchien existieren. 

Abteilungen werden dabei nach 

bestimmten Kriterien eingeteilt. 

10.13 Was sind die Vor- und Nachteile einer Matrixorganisation? 

Vorteile: 

� Teamarbeit wird gefördert 

� Führungsebene noch mehr entlastet 

Nachteile: 

� Kompetenzprobleme 

� Entscheidungen dauern länger (Einigung im Team) 

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10.14 Wodurch zeichnet sich das Center-Konzept aus? 

Der Betrieb wird direkt unterhalb der Geschäftsleitung in Centers aufgeteilt (z.B. produkt- oder 

projektbezogen – Aufteilung in Geschäftsbereiche). Jedes Center hat einen Leiter, der dieses als 

eigenständigen Betrieb führt (er ist Geschäftsführer) und an die Geschäftsleitung berichtet (GuV, 

Bilanz). Die Geschäftsleitung hingegen konzentriert sich auf die langfristige, strategische Ausrichtung 

des Gesamtunternehmens. 

10.15 Wodurch zeichnet sich Projektmanagement aus? 

Projektmanagement ist die direkte, fachübergreifende Koordination bei der Abwicklung 

interdisziplinärer Aufgabenstellungen. 

10.16 Was sind die Vor- und Nachteile von Projektmanagement? 

Vorteile: 

� Reduzierung von Risiken bei der Projektarbeit 

� Praktizierung echter Teamarbeit 

� Förderung der persönlichen und fachlichen Qualifikation der Projektmitarbeiter 

� Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit 

� Zielorientierte Kooperation (Ressourceneinteilung sowie Zeit- und Kostenplanung) 

� Erhöhung der Effizienz bei der Projektarbeit 

Nachteile: 

� Kompetenzstreitigkeiten und Kompetenzüberschreibungen durch unklare Kompetenzverteilung 

� Konsequente Planung nötig 

� Hohes Risiko wegen Fehlen von Referenzpunkten und Erfahrungen 

10.17 Was ist der Zweck eines Organisationsmodells? 

� Abbildung aller Anforderungen aus der Aufbauorganisation (Hierarchie und Zuständigkeiten/ 

Verantwortlichkeiten, Befehls- und Meldewege, Allgemeine Kontakt- und Adressinformationen, 

organisatorische Rahmenbedingungen) 

� Darstellung von Verbindungen und Zusammenhängen (Organisationseinheiten, Personen, 

Rollen, Skills, Löhne, Arbeitszeiten, Berechtigungen usw.) 

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11 Modellierungsrahmenwerke 


11.1 Wozu erstellt man Modelle? 

Modelle werden erstellt um ein Original abzubilden. Ein Modell stellt nur relevante Informationen des 

Originals dar, wobei bewusst bestimmte Merkmale vernachlässigt werden. Das Wesentliche soll 

hervorgehoben werden und eine vereinfachte Darstellung des Originals bieten. 

11.2 Was versteht man unter dem Begriff Modellierungsrahmenwerk? 

Modellierungsrahmenwerke sollen die Modellierung erleichtern und geben Strukturen und ggf. auch 

Modellierungssprachen vor, um ein oder mehrere Unternehmen und/oder Anwendungen hinsichtlich 

ihrer Art, ihrer funktionalen Eigenschaften und ihres Zusammenwirkens zu modellieren. 

Es handelt sich also um eine Art Bauplan mit Grundsätzen und Regeln, nach dem ein Modell erstellt 

werden kann. 

11.3 Nennen Sie 3 bekannte Rahmenwerke. 

� ARIS 

� CIMOSA 

� GERAM 

� E-BPMS 

� Zachman-Framework 

11.4 Erklären Sie das Grundkonzept des ARIS Rahmenwerks. 

ARIS = Architektur integrierter Informationssysteme 

Ziel von ARIS ist die integrierte Modellierung und Analyse von Unternehmensprozessen durch 

Ableitung komplexer Betrachtungen von Geschäftsprozessen. Diese Geschäftsprozesse werden dabei 

in Sichten zerlegt und auf verschiedenen Schichten beschrieben. 

11.5 Welche 4 Sichten werden beim ARIS-Rahmenwerk unterschieden? 

� Datensicht (Auftretende Daten mit ihren Benutzern, Strukturen und Zuständen) 

� Steuerungssicht (Verbindung der andren Sichten in Form von Geschäftsprozessen) 

� Funktionssicht (Aufgabenhierarchie des Unternehmens, Modellierung der meisten Prozesse) 

� Organisationssicht (Kommunikationsbeziehungen, Weisungsbeziehungen innerhalb der 

formellen Struktur eines Unternehmens) 

11.6 Welche 3 Schichten werden beim ARIS-Rahmenwerk unterschieden? 

� Fachkonzept (Analyse des Systems, Beschreibung der Problemstellung – detailliert, 

formalisiert) 

� DV-Konzept (Basis bildet das Fachkonzept, Abstrakte Konzepte und Methoden der 

Informationsverarbeitung werden integriert) 

� Implementierung (Basis bildet das DV-Konzept, konkrete Umsetzung der Hardware- oder 

Softwarekomponenten = Realisierung des Systems) 

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11.7 Welcher Zusammenhang besteht zwischen ARIS und Ereignisgesteuerten 

Prozessketten? 

Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPKs) finden sich in der Steuerungssicht des ARIS-Modells wieder. 

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12 Kennzahlensysteme 


12.1 Was versteht man unter einer Kennzahl? 

Eine Kennzahl ist eine Zahl mit konzentrierter Aussagekraft zur Diagnose, Planung, Überwachung und 

Steuerung eines Systems und erlaubt es, komplizierte Phänomene auf einfache Weise darzustellen, 

um einen schnellen und umfassenden Überblick zu erhalten. 

Wichtigste Elemente einer Kennzahl: 

� Informationscharakter (ermöglicht Urteile über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge) 

� Quantifizierbarkeit (Metrische Messbarkeit fungiert als Grundlage möglichst präziser Aussagen) 

� Spezifische Form (Gewährleistung einer relativ einfachen Darstellung komplexer Strukturen 

und Prozesse) 

12.2 Was versteht man unter einem Kennzahlensystem? 

Ein Kennzahlensystem ist allgemein ein Satz geordneter Kennzahlen, die miteinander in sachlicher, 

zweckmäßig geordneter Beziehung stehen und über den Untersuchungsgegenstand im Hinblick auf die 

Fragestellung möglichst ausgewogen und vollständig informieren. 

Integrative Verknüpfung von einer Menge von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen durch Beziehungen 

bzw. Zusammenhänge. 

12.3 Wozu dienen Kennzahlensysteme? 

� Abbildungsaufgaben des tatsächlichen und zukünftigen Geschehens 

� Informationsaufgaben zur schnellen Übermittlung und problembezogenen Lenkung der 

Informationsbeschaffung 

� Planungsaufgaben zur Bewertung möglicher Handlungskonsequenzen 

� Kontrollaufgaben für die Ursachen- und Schwachstellenanalyse 

12.4 Welche zwei Kategorien von Kennzahlen gibt es und was zeichnet sie aus? 

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Rechensysteme Ordnungssysteme 

� beruhen auf der rechnerischen Zerlegung der 

Kennzahlen 

� weisen die Struktur einer Pyramide auf 

(globale Kennzahl an der Pyramidenspitze) 

� stufenweise Auflösung der Kenzahlen in 

Absolut- und Relativkennzahlen, bis 

hinreichende Teilansichten erreicht werden 

12.5 Was sind die Vor- bzw. Nachteile von Rechensystemen? 

� Verknüpfung von Kennzahlen, die für eine 

bestimmte Fragestellung relevant sind und in 

einem rein sachlogischen Zusammenhang 

stehen 

� Zusammenhänge nicht quantifizierbar, aber 

Beziehungen nach Art und Wirkungsrichtung 

aus betriebswirtschaftlichen Kenntnissen 

ableitbar 

Vorteile: 

� Quantitative Beziehungen zwischen vor- und nachgelagerten Kennzahlen werden deutlich 

� Relativ einfache Analyse durch Ursache-Wirkungsketten 

Nachteile: 

� Neben wichtigen Kennzahlen, Bildung von Hilfskennzahlen 

� Fehlinterpretation möglich, wenn Kennzahlen falsches Maß an Bedeutung beigemessen wird 

� Unübersichtlichkeit bei vielen Hilfskennzahlen 

12.6 Was sind die Vor- bzw. Nachteile von Ordnungssystemen? 

Vorteile: 

� Höhere Flexibilität wegen fehlender mathematischer Verknüpfung 

� Höheres Maß an Ausgewogenheit und Konzentration als in Rechensystemen 

Nachteile: 

� Zusammenhänge nicht immer belegbar 

� Erschwerte Analyse der Ursache-Wirkungsketten 

12.7 Was ist der Unterschied zwischen Rechensystemen und Ordnungssystemen? 

Rechensysteme Ordnungssysteme 

Vergangenheitsorientierte Ausrichtung Zukunftsorientierte Kundenausrichtung 

Einsatz zur Überprüfung des Erreichungsgrads 

finanzieller Ziele 

Einsatz zur Überprüfung der Strategieumsetzung 

Kostenreduktion Leistungsverbesserung 

Simultanbewertung von Kosten, Ergebnissen und 

der Qualität 

Simultanbewertung von Kosten, Zeit und Qualität 

Unzureichende Abweichungsanalyse Abweichungen werden Abteilungen direkt 

zugeordnet 

Individuelle Leistungsanreize Teambezogene Leistungsanreize 

Individuelles lernen Lernen der gesamten Organisation 

12.8 Geben Sie einen kurzen Überblick über das ZVEI-Kennzahlensystem. 

Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde 1970 vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V. 

entwickelt und ist für alle Branchen und Betriebstypen anwendbar. Es ist eine Weiterentwicklung des 

DuPont-Systems und betrachtet Rentabilität und Liquidität. 70 Hauptkennzahlen und 64 

Hilfskennzahlen liefern Daten, die anschließend in einer Wachstums- und Strukturanalyse aufgeteilt 

betrachtet werden. 

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Wachstumsanalyse: 

� Darstellung von Veränderungen in der Zeit mittels Index- und Vergleichskennzahlen 

� Betrachtung von vier Indikatoren: 

o Vertriebstätigkeit (Auftragsbestand, Umsatz) 

o Ergebnis (umsatzbezogenes Ergebnis, Periodenergebnis, Cash Flow) 

o Kapitalbindung (Vorräte, Sachanlagen, Personalaufwand) 

o Wertschöpfung und Beschäftigung 

� Wachstumsanalyse soll groben Überblick im Zeitvergleich ermöglichen 

Wachstumsanalyse beurteilt: 

� die Vertriebsfähigkeit, beurteilt durch das Wachstum des Umsatzes 

� das Ergebnis, beurteilt durch das Wachstum des umsatzbezogenen Ergebnisses, des 

Jahresüberschusses und des Cash Flows 

� die Kapitalbindung, beurteilt durch das Wachstum der Vorräte, der Sachanlagen und des 

Personalaufwands 

� die Wertschöpfung und Beschäftigung, beurteilt durch die eingesetzten Kapazitätseinheiten 

Strukturanalyse: 

� Rechensystem mit der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität 

� Nachgelagerte Kennzahlen in vier Sektoren unterteilt: 

o Rentabilität 

o Ergebnisbildung 

o Kapitalstruktur 

o Kapitalbindung 

Vorteile: 

� Umfangreicher 

� Gegenüber DuPont viel differenziertere Analyse möglich 

o Zusätzlich zum DuPont-System sind Liquiditätskennzahlen enthalten 

o Auch Kennzahlen mit Frühwarncharakter enthalten 

� Leichte Erstellung durch Rückgriff auf handelsrechtlichen Jahresabschluss 

� Für die interne Steuerung leichte Erstellung aus der Kosten- und Leistungsrechnung 

Nachteile: 

� Unübersichtlichkeit auf Grund großer Anzahl an Kennzahlen (viele Hilfskennzahlen) 

� Eigenkapitalrentabilität wird von der Zusammensetzung von EK und FK sowie 

Kapitalmarktschwankungen beeinflusst 

� Reduzierter Informationsgehalt in der externen Berichterstattung 

12.9 Nennen Sie 3 Nachteile von traditionellen Kennzahlensystemen. 

� fehlende Gewichtung der Kennzahlen 

� meist sehr starke Ausrichtung an finanzwirtschaftlichen Zielen 

� zwischenbetrieblicher Vergleich wird international durch verschiedene 

Rechnungslegungsvorschriften erschwert 

� qualitative Bestimmungsfaktoren des Unternehmenserfolges werden nicht erfasst 

� fehlende Berücksichtigung von Risiken und Chancen in den Kennzahlen 

12.10 Was versteht man unter einer Balanced Scorecard? 

1992 entwickelt von Robert Kaplan und David Norton 

wörtl. „ausgewogener Berichtsbogen“ oder „ausgewogene Wertungsliste“ 

Die Balanced Scorecard ist: 

� Bindeglied zwischen der Strategie und der operativen Umsetzung 

� Kommunikationswerkzeug über Ziele, Ergebnisse und Maßnahmen 

� zentrales strategisches Controlling-Instrument 

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Grundkonzept vier Perspektiven: 

� finanzwirtschaftliche Perspektive 

� Kundenperspektive 

� interne Prozessperspektive 

� Lern- und Entwicklungsperspektive 

BSC ist nur eine Schablone, jede BSC ist ein Unikat. 

12.11 Nennen Sie 3 Probleme, die bei der Erstellung einer Balanced Scorecard 

auftreten können. 

� Fehlende Strategie, keine ausformulierte Strategie, kein Strategiekonsens 

� Aufwand für die Erstellung wird unterschätzt, es stehen keine Ressourcen für die sorgfältige 

Erarbeitung der BSC zur Verfügung 

� Falsche Erwartungen bei Management und Mitarbeitern, fehlende Motivation der 

Führungskräfte und der Mitarbeiter 

� Zu hohe Erwartungen und Hang zu Perfektionismus 

� Ziele sind zu weit gefasst oder zu spezifisch formuliert, Ziele und Maßnahmen erscheinen 

isoliert und ergeben kein schlüssiges Gesamtbild, oder die BSC erscheint kompliziert und 

wenig nachvollziehbar 

� Begeisterung für die BSC lässt nach, oder BSC wird boykottiert 

� BSC wird eingestellt, sobald die finanzielle Lage schlechter wird 

� Controlling sieht BSC als Konkurrenz 

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