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steuert letztendiicin die Bezieliung <strong>de</strong>s Ge-<br />
samtunterneiimens zum Kun<strong>de</strong>n. Daran<br />
wird sich auch in Zuicunft nichts än<strong>de</strong>rn.<br />
Key Account Manager und Vertriebscon-<br />
trolier ergänzen sich so in Form eines<br />
Tan<strong>de</strong>ms, wobei <strong>de</strong>r Key Account Mana<br />
ger für die Außenorientierung, d. h. die<br />
Gestaltung <strong>de</strong>r Unternehmensbeziehung<br />
zum Markt steht.<br />
Der Vertriebscontroller steht für die<br />
Innenorientierung im Unternehmen. Er<br />
koordiniert die Einzelelemente <strong>de</strong>r vier<br />
Erfolgsdimensionen, er för<strong>de</strong>rt und for<br />
ciert <strong>de</strong>n Kooperationswillen <strong>de</strong>s Unter<br />
nehmens zum Markt. Er sorgt sowohl<br />
gegenüber <strong>de</strong>n internen als auch <strong>de</strong>n<br />
externen, zum Kun<strong>de</strong>n orientierten Pro<br />
jektgruppen für die Bereitstellung aller<br />
benötigten Informationen. Er sorgt für<br />
eine zielorientierte Informationssteue<br />
rung im Gesamtunternehmen und weiß<br />
um die Effekte seiner Informationspolitik<br />
als motivations- und teamför<strong>de</strong>rn<strong>de</strong>s In<br />
strument. Über laufen<strong>de</strong> Feedback-Ge<br />
spräche stellt er sicher, daß die Umset<br />
zung seiner Informationspolitik je<strong>de</strong>r<br />
zeit positiv von <strong>de</strong>r gesamten Unterneh<br />
mensstruktur wahrgenommen wird.<br />
Die Funktion als Team-Koordinator o<strong>de</strong>r<br />
zumin<strong>de</strong>st Mitkoordinator im Tan<strong>de</strong>m<br />
mit <strong>de</strong>m Key Account Manager wird<br />
sowohl die Rolle <strong>de</strong>s Key Account Mana<br />
gers als auch die Rolle <strong>de</strong>s Vertriebscon<br />
trollers im Unternehmen ohne Zweifel<br />
aufwerten. Dies wird sich jedoch weniger<br />
in Form von "ranks and titles" nie<strong>de</strong>r<br />
schlagen, son<strong>de</strong>rn vielmehr seine Aus<br />
prägung im Rollenverständnis inner<br />
halb <strong>de</strong>r Sekundärstrukturen <strong>de</strong>r Un<br />
temehmen haben.<br />
Der VC sollte das Team dazu anhalten,<br />
laufend über I<strong>de</strong>en o<strong>de</strong>r Angebote für<br />
eine bessere Zusammenarbeit mit <strong>de</strong>n<br />
Kun<strong>de</strong>n im Rahmen gemeinsamer verti<br />
kaler Kooperationsprojekte nachzu<strong>de</strong>n<br />
ken bzw. solche zu entwickeln. Dabei ist<br />
er verpflichtet, die Projekt-Teams laufend<br />
mit <strong>de</strong>n notwendigen Daten zu füttern<br />
und zwischen <strong>de</strong>n einzelnen Projektgrup<br />
pen das entsprechen<strong>de</strong> Informationsma<br />
nagement (Ziel: das notwendige Infor<br />
mationsniveau entsprechend <strong>de</strong>n Stu<br />
fen <strong>de</strong>r Projekte) sicherzustellen.<br />
6. ZU DEN UMSETZUNGS<br />
PROBLEMEN<br />
In <strong>de</strong>m Maße, wie<br />
• <strong>de</strong>r Vertriebscontroller die oben ge<br />
schil<strong>de</strong>rte Aufgabe wahrnimmt und<br />
ausfüllt und<br />
• wie <strong>de</strong>r Key Account Manager ihn als<br />
Partner akzeptiert,<br />
wird er zum aktiven Verän<strong>de</strong>rer und be<br />
triebswirtschaftlichen Berater <strong>de</strong>s Key<br />
Account Managers, <strong>de</strong>r - entsprechend<br />
<strong>de</strong>n Planungs- und Entscheidungszyklen<br />
beim Kun<strong>de</strong>n - <strong>de</strong>n internen Analyse-,<br />
Strategiefindungs- und Planungsprozeß<br />
initiiert und begleitet.<br />
Bis es jedoch soweit ist, sind z. T einige<br />
historisch gewachsene Konfliktfel<strong>de</strong>r<br />
zu überwin<strong>de</strong>n.<br />
Die emotionalen Konfliktfel<strong>de</strong>r<br />
Daß das Verhältnis Controller - Verkauf<br />
sehr spannungsgela<strong>de</strong>n ist, ist nicht unbe<br />
kannt. Aus Controllersicht behin<strong>de</strong>rn fol<br />
gen<strong>de</strong> emotionalen Hin<strong>de</strong>rnisse eine posi<br />
tive Zusammenarbeit mit <strong>de</strong>m Vertrieb:<br />
• Ängste <strong>de</strong>s Verkaufs vor Machtver<br />
lust<br />
• Verlust an Entscheidungsfreiheit<br />
• Der Verkauf verhin<strong>de</strong>rt Transparenz<br />
aus Angst<br />
• Verschweigt Zahlen aus Angst vor<br />
Kontrolle<br />
• Einseitige Verkaufs- und Umsatz<br />
orientierung <strong>de</strong>r Verkäufer<br />
• die Entscheidungen wer<strong>de</strong>n beim Ver<br />
kauf zu oft aus <strong>de</strong>m Bauch getroffen<br />
Aus Sicht <strong>de</strong>s Verkaufs ergeben sich als<br />
emotionale Hin<strong>de</strong>rnisse für eine positive<br />
Zusammenarbeit:<br />
• Der Controller versteht das Geschäft<br />
nicht.<br />
• Der Vertriebscontroller schätzt die<br />
Rolle <strong>de</strong>s Unternehmens, die beste<br />
hen<strong>de</strong>n Machtverhältnisse gegen<br />
über <strong>de</strong>n Han<strong>de</strong>lskun<strong>de</strong>n falsch ein.<br />
• Er will sich nicht in die komplexen<br />
Probleme, Markt und Position <strong>de</strong>s<br />
eigenen Unternehmens im Markt ein<br />
arbeiten.<br />
• Er versteht noch nicht einmal die<br />
Wirkungsweise von Konditions<br />
systemen.<br />
• Er gibt zu manchen Sachverhalten<br />
manchmal Kommentare ab, aus <strong>de</strong><br />
nen man erkennt, daß er nichts von<br />
<strong>de</strong>r Sache versteht.<br />
Controller magazin 5/98<br />
Analysiert man die Vorwürfe <strong>de</strong>r bei<strong>de</strong>n<br />
Seiten, geht es im Grun<strong>de</strong> um das fehlen<br />
<strong>de</strong> Verständnis <strong>de</strong>s jeweils an<strong>de</strong>ren Auf<br />
gabenbereichs. Fehlen<strong>de</strong> Erfahrung und<br />
Informations<strong>de</strong>fizite hinsichtlich <strong>de</strong>r<br />
Möglichkeiten und Probleme, die sich<br />
aus <strong>de</strong>m jeweiligen Arbeitsumfeld erge<br />
ben, sorgen für Frust und Ärger im Ver<br />
hältnis dieser bei<strong>de</strong>n zukünftigen Schlüs<br />
selfunktionen, die für eine Intensivierung<br />
von mehr Markt- und Kun<strong>de</strong>nnähe Ver<br />
antwortung zu übernehmen haben.<br />
Die fachlichen Konfliktfel<strong>de</strong>r<br />
Bei <strong>de</strong>n fachlichen Voraussetzungen ist<br />
zu be<strong>de</strong>nken, daß sich <strong>de</strong>r Controller aus<br />
<strong>de</strong>m Rechnungswesen entwickelt hat und<br />
aus seinem Aufgabenverständnis immer<br />
noch näher an das Rechnungswesen an<br />
gelehnt ist. Solange er seine fachliche<br />
Kompetenz und seine Sprache allein aus<br />
diesem Bereich ableitet, wird er es unnö<br />
tig schwer haben, vom Verkauf als kom<br />
petenter Gesprächspartner o<strong>de</strong>r gar kom<br />
petentes Team-Mitglied innerhalb <strong>de</strong>s<br />
Verkaufs akzeptiert zu wer<strong>de</strong>n.<br />
Um seine Aufgabe wahrnehmen zu kön<br />
nen, muß <strong>de</strong>r Vertriebscontroller selbst<br />
einige Zeit bei aktiver Verkaufsarbeit in<br />
verschie<strong>de</strong>nen Funktionsbereichen - wie<br />
z. B. regionaler Verkauf, Han<strong>de</strong>lsmarke<br />
ting, Assistent <strong>de</strong>s Vertriebsleiters usw. -<br />
Erfahrungen gesammelt haben. In die<br />
sem Zeitraum müßten alle emotionalen<br />
Bindungen zu seiner „Heimatabteilung"<br />
weitgehend ausgeschlossen wer<strong>de</strong>n. Er<br />
muß von seiner gesamten Persönlichkeit<br />
vom Verkauf verstan<strong>de</strong>n und als zuge<br />
hörig akzeptiert wer<strong>de</strong>n.<br />
Für <strong>de</strong>n Verkauf gilt: Den Controller nicht<br />
mit unfairer Rhetorik mundtot machen,<br />
ihn auf seine Sachfragen nicht mit Über<br />
reaktionen einschüchtern. Lei<strong>de</strong>r gehö<br />
ren solche Verhaltensmuster sehr oft zum<br />
Verhaltensrepertoire von Verkäufern. Viel<br />
mehr sollte <strong>de</strong>r Verkäufer versuchen, Er-<br />
fahrungs- und Beobachtungszeit für <strong>de</strong>n<br />
Controller positiv zu steuern. Schließlich<br />
kommt ein gutes Resultat ihm und seiner<br />
Arbeit zugute. Die Arbeits- und Betreu<br />
ungsvorgabe für <strong>de</strong>n Verkauf lautet <strong>de</strong>m<br />
entsprechend,<br />
• alles tun, um ein Vertrauensklima<br />
aufzubauen<br />
• <strong>de</strong>m an<strong>de</strong>ren die Chance geben, die<br />
Tagesarbeit zu verstehen und<br />
• ihm die Möglichkeit geben, diese<br />
selbst zu praktizieren.<br />
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