Controller magazin 5/98 vergegenwärtigen, daß er erldären muß, worin die Chance für <strong>de</strong>n Manager und das Unternehmen besteht, wo die Risi- i
ist er meist schon nicht mehr situations gerecht Die Umstän<strong>de</strong> und Ereignisse, die <strong>de</strong>r Manager eigenüich mit Echtzeit-Informationen beherrschen will, entziehen sich seiner Lenkung. Dieses Dilemma <strong>de</strong>r Echtzeit-Informatio nen ist nicht lösbar. Unternehmen sind Organisationen, die es <strong>de</strong>m Management gestatten sollen, kraft ihres Willens auf Ereignisse mit bestimmten Ergebnissen einzuwirken. Zu diesem Zweck sind die hierarchischen und funktionsorientierten Glie<strong>de</strong>rungen geschaffen wor<strong>de</strong>n. Aber wenn die Zeitspanne <strong>de</strong>s Informations flusses nach oben und <strong>de</strong>r Aktionsauf trag nach unten weit auseinan<strong>de</strong>rklaffen und von <strong>de</strong>r Geschwindigkeit <strong>de</strong>r Verän <strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r Realität noch vergrößert wird, kann das Dilemma nicht überwun<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n. 5. Beispiel Die erste Anfor<strong>de</strong>rung an je<strong>de</strong>n Control ler lautet, präsent zu sein: immer persön lich auf <strong>de</strong>n Konferenzen und Diskussio nen anwesend zu sein und immer alle Grunddaten verfügbar zu haben. Dabei soll er die Verän<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r Gemütslage <strong>de</strong>r Führungskräfte beobachten und ge gebenenfalls Ermutigung und Zuspruch bieten. Mehr noch: geübte Controller können eine Inszenierung ihrer Auf- und Abtritte planen, so daß sie schon mit ihrer Körperscprache <strong>de</strong>n zukünftigen Erfolg <strong>de</strong>s Unternehmens signalisieren. Während <strong>de</strong>r Konferenz kann er dann - en passant - Stichwörter geben, mit <strong>de</strong> nen er <strong>de</strong>n Ablauf <strong>de</strong>r Gesprächsrun<strong>de</strong> entschei<strong>de</strong>nd beeinflussen kann. Aus diesem Grun<strong>de</strong> darf er eigentlich bei Entscheidungskonferenzen niemals feh len. Denn ein nicht wie<strong>de</strong>r gutzumachen <strong>de</strong>r Fehler wäre es, wenn <strong>de</strong>r zentrale Controller seine Rolle in <strong>de</strong>r Konferenz an <strong>de</strong>zentrale Controller <strong>de</strong>legieren wür<strong>de</strong>. Diese wür<strong>de</strong>n sich nur allzu leicht und menschlich verständlich in <strong>de</strong>n Status und die Funktion einer Elite hineinträumen, da sie ja Sachkenntnis und Spezialwissen hätten. Auch wenn die <strong>de</strong>zentralen Con troller diese Gefahr vermei<strong>de</strong>n könnten, tritt schnell ein weiteres Risikomoment auf: es kann sich eine Kluft zwischen <strong>de</strong> nen auftun, die über Sachkenntnis, Spezi alwissen und Denkvermögen verfügen, und <strong>de</strong>nen, die vor Ort agieren, produzie ren und verkaufen. Wenn die Erfahrungen <strong>de</strong>r Verkäufer geringer angesehen wer <strong>de</strong>n als die Wahrnehmungen <strong>de</strong>r Speziali sten, dann gewinnt die Planung die Ober hand über die Ausführung. Wenn das theo retische Wissen das in <strong>de</strong>r Praxis erprobte Wissen verdrängt, läuft das Unternehmen Gefahr unterzugehen. 6. Die Illusion <strong>de</strong>s Controllers Wie kann <strong>de</strong>r Controller mit diesen fünf Anfor<strong>de</strong>rungen seine Autorität herstel len o<strong>de</strong>r sogar bekräftigen? In<strong>de</strong>m er sich einfach auf diese Anfor<strong>de</strong>rungen beruft und sie praktiziert? Ich <strong>de</strong>nke ja, insbe son<strong>de</strong>re dann, wenn er drei miteinan<strong>de</strong>r konkurrieren<strong>de</strong> zeitliche Faktoren, die in einer Krise für das Unternehmen existenz gefähr<strong>de</strong>nd sein können, gebührend be rücksichtigt: - erstens die Eigeninitiative bedarf ei ner gewissen Zeitspanne, bis sie voll wirksam wird, - zweitens die Reaktionszeit <strong>de</strong>r Kon kurrenz sollte eher zu knapp, als zu lang angenommen wer<strong>de</strong>n, drittens <strong>de</strong>r eigene Zeitbedarf zur neu en Beurteilung <strong>de</strong>r Lage und zur Ent scheidungsfindung sollte eher zu lang, als zu kurz angenommen wer<strong>de</strong>n. Man darf getrost unterstellen, daß die Schnelligkeit für die bei<strong>de</strong>n ersten zeitli chen Faktoren sich in <strong>de</strong>r Vergangenheit beschleunigt haben. Nur <strong>de</strong>r innerbetrieb liche EntScheidungsprozess ist nahezu konstant geblieben - trotz <strong>de</strong>r Verfüg barkeit von Echtzeit-Informationen. Denn <strong>de</strong>r menschliche Verstand und die menschliche Zunge funktionieren nicht schneller als vor hun<strong>de</strong>rt o<strong>de</strong>r tausend Jahren. Die Geschwindigkeit, mit <strong>de</strong>r Menschen Informationen empfangen, verarbeiten und beurteilen, um aus ih nen Entscheidungen zu treffen, konkur riert mit Geschwindigkeiten, die sich dy namisch entwickeln. Die statische Ge schwindigkeit <strong>de</strong>s Denk- und Entschei- dungsprozesses behin<strong>de</strong>rt also das Con trolling und ganz allgemein die Unter nehmensführung. Man kann diesen Mißstand zum Teil da durch aufheben, daß man die Informati onsmenge sowie <strong>de</strong>n Informationsfluß proportionalisiert. Man strebt also von <strong>de</strong>r Mannigfaltigkeit <strong>de</strong>r Informationen fort, die alles abzubil<strong>de</strong>n in <strong>de</strong>r Lage sind. Controller magazin 5/98 und zur Einfachheit und Kargheit <strong>de</strong>r Urzeit <strong>de</strong>s Controlling hin. Der Control ler reduziert bewußt seinen Wissensbe stand und vertraut mehr seinem Glau ben an seine Voraussicht. Unter dieser Prämisse beurteilt er die Situation, wählt seine Alternativen aus und unterbreitet seinen Vorschlag <strong>de</strong>m Management. Aber auch hier klaffen wie<strong>de</strong>r Wunsch und Wirklichkeit weit auseinan<strong>de</strong>r Eine Flut von komplexen Informationen läßt sich zwar eindämmen und reduzieren. Aber dies gelingt nur, wenn ein Filter zwischen Controller und Wirklichkeit geschoben wird. Besteht dieser Filter aus Software-Programmen, so können sie nur das herausfiltern, wozu sie programmiert sind. Besteht <strong>de</strong>r Filter aus Menschen wie im Fall <strong>de</strong>r <strong>de</strong>zentralen Controller, muß sich <strong>de</strong>r zentrale Controller ständig vergegenwärtigen, daß die <strong>de</strong>zentralen Controller auch unter <strong>de</strong>n allerlautersten Absichten ihn manipulieren könnten. Aus dieser Falle gibt es kein Entrinnen. Der Controller muß sich ständig vor Augen halten, daß es eine Illusion ist zu glau ben, er könne mit Wissen und Voraus sicht einen erheblichen Beitrag zur Un temehmensführung leisten. Fußnoten ' vgl. Friedrich Kluge, Etymologisches Wörterbuch <strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen Sprache, 22. Aufl., Berlin und New York 1989. ^ vgl. Remmel, Manfred, Entwicklungs ten<strong>de</strong>nzen im Controlling, in: Con troller Magazin 5/97, S. 303-307, hier: S. 304. ' Mein Beitrag soll u. a. auch eine Er gänzung und inhaltliche Ausfüllung <strong>de</strong>r Ausführungen von Dieter Schoeppner sein (Controlling - woher und wohin? in: Controller Magazin 1/98, S. 12-16. • Zuordnung CM-Themen-Tableau 02 05 07 G P 351
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