Als PDF downloaden - Haufe.de

ist er meist schon nicht mehr situations­
gerecht Die Umstände und Ereignisse,
die der Manager eigenüich mit Echtzeit-Informationen
beherrschen will,
entziehen sich seiner Lenkung.
Dieses Dilemma der Echtzeit-Informatio­
nen ist nicht lösbar. Unternehmen sind
Organisationen, die es dem Management
gestatten sollen, kraft ihres Willens auf
Ereignisse mit bestimmten Ergebnissen
einzuwirken. Zu diesem Zweck sind die
hierarchischen und funktionsorientierten
Gliederungen geschaffen worden. Aber
wenn die Zeitspanne des Informations­
flusses nach oben und der Aktionsauf­
trag nach unten weit auseinanderklaffen
und von der Geschwindigkeit der Verän­
derung der Realität noch vergrößert wird,
kann das Dilemma nicht überwunden
werden.
5. Beispiel
Die erste Anforderung an jeden Control­
ler lautet, präsent zu sein: immer persön­
lich auf den Konferenzen und Diskussio­
nen anwesend zu sein und immer alle
Grunddaten verfügbar zu haben. Dabei
soll er die Veränderung der Gemütslage
der Führungskräfte beobachten und ge­
gebenenfalls Ermutigung und Zuspruch
bieten. Mehr noch: geübte Controller
können eine Inszenierung ihrer Auf- und
Abtritte planen, so daß sie schon mit
ihrer Körperscprache den zukünftigen
Erfolg des Unternehmens signalisieren.
Während der Konferenz kann er dann -
en passant - Stichwörter geben, mit de­
nen er den Ablauf der Gesprächsrunde
entscheidend beeinflussen kann.
Aus diesem Grunde darf er eigentlich bei
Entscheidungskonferenzen niemals feh
len. Denn ein nicht wieder gutzumachen
der Fehler wäre es, wenn der zentrale
Controller seine Rolle in der Konferenz an
dezentrale Controller delegieren würde.
Diese würden sich nur allzu leicht und
menschlich verständlich in den Status und
die Funktion einer Elite hineinträumen,
da sie ja Sachkenntnis und Spezialwissen
hätten. Auch wenn die dezentralen Con­
troller diese Gefahr vermeiden könnten,
tritt schnell ein weiteres Risikomoment
auf: es kann sich eine Kluft zwischen de­
nen auftun, die über Sachkenntnis, Spezi­
alwissen und Denkvermögen verfügen,
und denen, die vor Ort agieren, produzie­
ren und verkaufen. Wenn die Erfahrungen
der Verkäufer geringer angesehen wer­
den als die Wahrnehmungen der Speziali­
sten, dann gewinnt die Planung die Ober­
hand über die Ausführung. Wenn das theo­
retische Wissen das in der Praxis erprobte
Wissen verdrängt, läuft das Unternehmen
Gefahr unterzugehen.
6. Die Illusion des Controllers
Wie kann der Controller mit diesen fünf
Anforderungen seine Autorität herstel­
len oder sogar bekräftigen? Indem er sich
einfach auf diese Anforderungen beruft
und sie praktiziert? Ich denke ja, insbe­
sondere dann, wenn er drei miteinander
konkurrierende zeitliche Faktoren, die in
einer Krise für das Unternehmen existenz­
gefährdend sein können, gebührend be­
rücksichtigt:
- erstens die Eigeninitiative bedarf ei­
ner gewissen Zeitspanne, bis sie voll
wirksam wird,
- zweitens die Reaktionszeit der Kon­
kurrenz sollte eher zu knapp, als zu
lang angenommen werden,
drittens der eigene Zeitbedarf zur neu­
en Beurteilung der Lage und zur Ent­
scheidungsfindung sollte eher zu lang,
als zu kurz angenommen werden.
Man darf getrost unterstellen, daß die
Schnelligkeit für die beiden ersten zeitli­
chen Faktoren sich in der Vergangenheit
beschleunigt haben. Nur der innerbetrieb­
liche EntScheidungsprozess ist nahezu
konstant geblieben - trotz der Verfüg­
barkeit von Echtzeit-Informationen. Denn
der menschliche Verstand und die
menschliche Zunge funktionieren nicht
schneller als vor hundert oder tausend
Jahren. Die Geschwindigkeit, mit der
Menschen Informationen empfangen,
verarbeiten und beurteilen, um aus ih­
nen Entscheidungen zu treffen, konkur­
riert mit Geschwindigkeiten, die sich dy­
namisch entwickeln. Die statische Ge­
schwindigkeit des Denk- und Entschei-
dungsprozesses behindert also das Con­
trolling und ganz allgemein die Unter­
nehmensführung.
Man kann diesen Mißstand zum Teil da­
durch aufheben, daß man die Informati­
onsmenge sowie den Informationsfluß
proportionalisiert. Man strebt also von
der Mannigfaltigkeit der Informationen
fort, die alles abzubilden in der Lage sind.
Controller magazin 5/98
und zur Einfachheit und Kargheit der
Urzeit des Controlling hin. Der Control­
ler reduziert bewußt seinen Wissensbe­
stand und vertraut mehr seinem Glau­
ben an seine Voraussicht. Unter dieser
Prämisse beurteilt er die Situation, wählt
seine Alternativen aus und unterbreitet
seinen Vorschlag dem Management.
Aber auch hier klaffen wieder Wunsch
und Wirklichkeit weit auseinander Eine
Flut von komplexen Informationen läßt
sich zwar eindämmen und reduzieren.
Aber dies gelingt nur, wenn ein Filter
zwischen Controller und Wirklichkeit
geschoben wird. Besteht dieser Filter aus
Software-Programmen, so können sie nur
das herausfiltern, wozu sie programmiert
sind. Besteht der Filter aus Menschen
wie im Fall der dezentralen Controller,
muß sich der zentrale Controller ständig
vergegenwärtigen, daß die dezentralen
Controller auch unter den allerlautersten
Absichten ihn manipulieren könnten. Aus
dieser Falle gibt es kein Entrinnen. Der
Controller muß sich ständig vor Augen
halten, daß es eine Illusion ist zu glau­
ben, er könne mit Wissen und Voraus­
sicht einen erheblichen Beitrag zur Un­
temehmensführung leisten.
Fußnoten
' vgl. Friedrich Kluge, Etymologisches
Wörterbuch der deutschen Sprache,
22. Aufl., Berlin und New York 1989.
^ vgl. Remmel, Manfred, Entwicklungs­
tendenzen im Controlling, in: Con­
troller Magazin 5/97, S. 303-307,
hier: S. 304.
' Mein Beitrag soll u. a. auch eine Er­
gänzung und inhaltliche Ausfüllung
der Ausführungen von Dieter
Schoeppner sein (Controlling -
woher und wohin? in: Controller
Magazin 1/98, S. 12-16. •
Zuordnung CM-Themen-Tableau
02 05 07 G P
351