Leitfaden zum ERP- Projektmanagement in KMU - Opacc

Editionspartner:
Bruno Neeser
Maria Winkler
Systemauswahl, Einführung,
Projektvertrag
Erfolgsfaktoren ERP-Projekte
Stolpersteine bei ERP-Projekten
ERP-Systemeinführung
Projektorganisation
Auswahlverfahren
Werkzeuge
Projektrisiken
Kostenkontrolle
Vertragliches Risikomanagement
Best Practices
Checklisten
www.bpx.ch
28
Leitfaden zum ERP-
Projektmanagement
in KMU

Bruno Neeser
Maria Winkler
Leitfaden zum ERP-
Projektmanagement
in KMU
Systemauswahl, Vertragslegung,
Einführung
BPX-Edition
Rheinfelden/Schweiz

2
BPX Best Practice Xperts
E-Mail edition@bpx.ch
Internet www.bpx.ch
Bruno Neeser, Maria Winkler
Leitfaden zum ERP-Projektmanagement
in KMU
Systemauswahl, Vertragslegung, Einführung
Vorwort von Dr. Marcel Siegenthaler
Rheinfelden/Schweiz
BPX-Edition, 2011
ISBN 978-3-905413-15-1
© 2011 BPX-Edition Rheinfelden
Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form
verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die
weibliche Form mit ein.
Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind
dem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche
Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen
Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form
übertragen oder übersetzt werden.
Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz
Druck und Verarbeitung: dfmedia, Flawil

3
Inhalt
1 Vorwort 5
2 Management Summary 6
3 Das ERP-Projekt vorbereiten 7
3.1 Erfolgsfaktoren in ERP-Projekten 7
3.2 Die Projektorganisation 16
3.3 Die zeitliche Gliederung des Projektes 18
3.4 Erstellen eines internen Projektauftrags 19
3.5 Auswahlphase für ERP-System 22
3.6 Projektstart und erste Analyse 25
3.7 Richtangebote einholen 26
3.8 Feinauswahl 27
3.9 Endauswahl 30
3.10 Vertragslegung 31
4 Die ERP-Systemeinführung 34
4.1 Grundsatzüberlegungen 34
4.2 Planung der Systemeinführung 35
4.3 Einsatzkonzept 38
4.4 Umsetzung 40
4.5 Produktionsvorbereitung 41
4.6 Betreuungsphase 44
5 Die wichtigsten Werkzeuge 45
5.1 Projektmeetings und Protokolle 45
5.2 To-do-Liste (Pendenzenliste) 46
5.3 Überwachung des Projektbudgets 47
5.4 Das Projektmarketing 49
5.5 Risikomanagement in ERP-Projekten 54
5.6 Checkliste 58

4
6 Der Projektberater 60
7 Der Projektvertrag 63
7.1 Einleitung 63
7.2 Auftrag oder Werkvertrag? 64
7.3 Die Projektrisiken 65
7.4 Der Vertragsgegenstand 65
7.5 Terminkontrolle 67
7.6 Kostenkontrolle 68
7.7 Gewährleistung und Haftung 69
7.8 Anwendbares Recht und Gerichtsstand 71
7.9 Checkliste 71
8 Weiterbildung, Zertifikate & Tools 73
9 Literatur & Internetadressen 74
10 Stichwortverzeichnis 75
11 Lösungspartner 76
12 Autorenteam & BPX 80
Anmerkung:
Maria Winkler verfasste das Kapitel 7: Projektvertrag,
Bruno Neeser alle andern Kapitel.

5
Vorwort
1 Vorwort
Das ERP als eines der wichtigsten Businesswerkzeuge
Die IT ist mittlerweile zum Rückgrat fast aller Firmen
geworden. Finanzen, Aufträge, Reklamationen und
vieles mehr werden wie selbstverständlich über das
ERP-System abgewickelt. Damit ist das ERP-System
ein ganz wichtiges Werkzeug geworden, welches
zudem von vielen Mitarbeitern genutzt wird. Der Besitz
des Werkzeugs allerdings reicht nicht, es muss das
passende Werkzeug sein und es muss geübt werden,
wie damit umzugehen ist. Damit ist jeder User und
insbesondere die Geschäftsleitung angesprochen: Die
Auswahl und die Einführung des ERP-Systems können
dann erfolgreich sein, wenn alle Betroffenen partizipativ
in das Projekt eingebunden werden. Für das Projekt mit
dieser Tragweite und den grossen Bedarf an
Kommunikation und Wissensaufbau braucht der
Projektleiter ein Instrumentarium. Das vorliegende
Booklet vermittelt dieses Instrumentarium mit
Praxistipps und Checklisten für eine erfolgreiche ERP-
Projektleitung.
Mit dem gewählten ERP-Anbieter geht das
Unternehmen eine Bindung ein, die idealerweise über
viele Jahre von gegenseitigem Vertrauen und
gemeinsamen Zielen geprägt wird. Diese gemeinsame
Stossrichtung fällt einem nicht in den Schoss, sie muss
ausgehandelt werden. Noch bevor Probleme überhaupt
auftauchen, sind diese präventiv zu diskutieren und
Vorgehen zur Lösung zu definieren. IT-Verträge erfüllen
in erster Linie ihren Zweck, wenn sie nicht zum Einsatz
kommen, sondern durch den Prozess des Aushandels
die Beteiligten bereits für allfällige Probleme
sensibilisiert sind und diese zu vermeiden wissen.
Damit werden Verträge zu nützlichen Werkzeugen im
ERP-Projekt. Ich wünsche viel Erfolg!
Dr. Marcel Siegenthaler
Partner der schmid + siegenthaler
consulting gmbh, die zweimal jährlich
die Fachmesse für Business-
Software topsoft in Zürich und Bern
durchführt. Lehrbeauftragter an
verschiedenen Hochschulen.
m.siegenthaler@topsoft.ch

6
Management Summary
2 Management Summary
Immer seltener hat ein Unternehmen allein durch den
Einsatz eines ERP-Systems einen Wettbewerbsvorteil.
Die Verbreitung dieser Systeme ist hoch. Nahezu alle
Firmen setzten vollumfänglich oder teilweise ein ERP-
System ein. Dies lässt folgende grundlegende Überlegungen
zu: «Mit dem Einsatz eines ERP-Systems ist
man wahrscheinlich nicht besser als die Mitbewerber,
jedoch ohne ERP-Einsatz hat die eigene Firma einen
Wettbewerbsnachteil.»
Die Gründe für eine Neubeschaffung oder den Ersatz
eines ERP-Systems sind so vielfältig wie die Anzahl
Unternehmen, welche ein solches Projekt starten. Im
einen Fall hat die bestehende Software das Ende des
Lebenszyklus erreicht. In anderen Fällen ist durch Zusammenlegen
von Unternehmen der Zwang zur Konsolidierung
entstanden, oder die Geschäftsprozesse haben
sich im Verlauf der Zeit gewandelt, ohne dass die
vorhandenen Software-Lösungen an die Prozesse funktional
angepasst worden sind. In weiteren Fällen versprechen
sich die Unternehmen Prozessverbesserungen.
In eher seltenen Fällen wird noch kein ERP-
System eingesetzt. In einzelnen Branchen, wie z.B. der
Automobilzulieferindustrie oder der Lebensmittelindustrie,
werden Sie schlicht und einfach vom Kunden gezwungen,
einzelne ERP-Funktionalitäten wie Datenaustauschverfahren
einzuführen.
Das vorliegende Booklet vermittelt Ihnen einen praxisorientierten
Leitfaden, wie Sie ein solches Projekt planen
und als Projektleiter durchführen können. Sie finden
darin Methoden, Tipps und Tricks für ihre tägliche
Projektarbeit, welche von mir in 25-jähriger praktischer
Tätigkeit als Auswahlberater und ERP-Projektleiter
zusammengestellt worden sind.
Das Booklet führt Sie von der Projektvorbereitung (Kapitel
3) über das Systemauswahlverfahren (Kapitel 3)
hin zur ERP-Systemeinführung (Kapitel 4). Im Kapitel 5
finden Sie die wichtigsten Werkzeuge zum Steuern und
Kontrollieren des ERP-Projekts, und im Kapitel 6 lernen
Sie, was ein Berater zum Gelingen des Projektes beitragen
kann.
In jedem dieser Abschnitte gewinnen Sie Erkenntnisse,
welche Ihnen für eine erfolgreiche Projektabwicklung
eine Hilfestellung geben.

7
Das ERP-Projekt vorbereiten
3 Das ERP-Projekt vorbereiten
Folgendes Sprichwort trifft vollumfänglich zu: «Erzählen
Sie mir, wie das Projekt begonnen hat, und ich werde
Ihnen sagen, wie es enden wird.» Eine sorgfältige Projektvorbereitung
legt die Basis für ein erfolgreiches
Projekt.
� In diesem Sinne ermuntern wir Sie, von den
Erkenntnissen aus den Projekterfolgsfaktoren im
Abschnitt 3.1 zu profitieren.
� Indem Sie eine wie im Abschnitt 3.2 beschriebene
Projektorganisation aufbauen, legen Sie den
Grundstein für eine gesunde Organisationsentwicklung.
� Mit der zeitlichen Gliederung der Projektphasen in
Abschnitt 3.3 erhalten Sie einen Überblick über die
Projektergebnisse auf der Zeitachse.
� Und als Abschluss finden Sie im Abschnitt 3.4
einen Leitfaden, wie ein Projektauftrag formuliert
werden kann.
3.1 Erfolgsfaktoren in ERP-Projekten
Lessons learned
Nach jedem Projektabschluss, an dem wir beteiligt sind,
wird das abgelaufene Projekt kritisch beurteilt. Die Fragestellung
lautet jeweils: «Was hat dazu beigetragen,
dass das Projekt erfolgreich verlaufen ist?»
Die Antworten decken sich meistens mit Aufstellungen
aus der Fachliteratur sowie aus diversen Fachartikeln.
Wenn Sie als Projektleiter aus diesem Kapitel die nachfolgenden
Gedanken aufgreifen und in Ihrem Projekt
umsetzen, haben Sie die Voraussetzungen geschaffen,
um einige unangenehme Situationen im Verlauf des
Projektes zu verhindern.
� Klare Prioritäten
Oft laufen mehrere Projekte im Unternehmen. Gemeinsam
belegen sie die Ressourcen (Geld und
Manpower). Der Kampf an mehreren Fronten verschlechtert
die Projektergebnisse. Ein ERP-Projekt
muss als strategisches Projekt gesehen und mit der
entsprechenden Priorität gegenüber anderen Vorhaben
behandelt werden.

8
Das ERP-Projekt vorbereiten
Als gutes Beispiel für das Setzen von Prioritäten
sehen wir dasjenige Unternehmen, welches zuerst
den Erweiterungsbau eines neuen Fertigungswerkes
bewältigte und sich anschliessend im Folgejahr
mit voller Kraft dem ERP-Projekt zugewendet hat.
Die Führungskräfte konnten sich jeweils auf ein
strategisches Projekt konzentrieren. Beide Projekte
wurden erfolgreich abgeschlossen. Das Unternehmen
kann sich nun ganz dem wirtschaftlichen Aufschwung
widmen, ohne dass Projekt-Altlasten das
Tagesgeschäft behindern.
Als schlechtes Beispiel ist ein Unternehmen anzusehen,
welches in einer schwierigen wirtschaftlichen
Situation die längst fälligen Projekte «Erneuerung
der Fabrikationsanlagen» und das «ERP-
Projekt» parallel ohne das Setzen von Prioritäten
durchgezogen hat. Die Führungskräfte konnten den
Spagat trotz intensiven Engagements zwischen
Tagesgeschäft und zwei strategischen Projekten
nicht bewältigen. Weiterhin befindet sich das Unternehmen
in einer wirtschaftlich schwierigen Situation
und kämpft mit dem Tagesgeschäft sowie den
Altlasten aus zwei unbefriedigend verlaufenen Projekten.
� Unterstützung durch das Management
Das gesamte Unternehmen muss am gleichen
Strick in dieselbe Richtung ziehen. Das Management
geht mit dem guten Beispiel aktiv voran und
zeigt, dass es den Projekterfolg will.
Beispiele für das Engagement des Managements
sind:
� Ein Mitglied der Geschäftsleitung führt das Projekt-Kick-off-Meeting,
insbesondere wird vom
GL-Mitglied die Projektzielsetzung kommuniziert.
� Ein Mitglied der Geschäftsleitung führt die Meilenstein-Meetings.
� Das Management lässt sich ab und zu bei den
Projektmitarbeitern blicken (Wie geht es, kann
ich unterstützen? Erreichte Ergebnisse würdigen,
Anerkennung aussprechen usw.
� Aktiv bei Teambildungsmassnahmen mitwirken.
� Aktiv mit Interesse kritische Projektaktivitäten
verfolgen.

9
Das ERP-Projekt vorbereiten
Best Practice: ELEKTRONIK HENGARTNER AG
Elektronische Anzeigesysteme und Elektronikdienstleistungen
Wer an den Schaufenstern der Banken vorbeigeht und auf
deren Anzeigetafeln schaut, nimmt wohl eher die topaktuellen
Börsen- und Wechselkurse zur Kenntnis, als dass diese
Informationssysteme von der Churer Firma Elektronik Hengartner
AG stammen.
Was dort vor mehr als dreissig Jahren seinen Anfang nahm,
geht heute rund um die Welt. Die Firma hat sich in den Bereichen
Anzeigesysteme und Elektronikdienstleistungen
spezialisiert und ist im Kundensegment Banken Marktleader.
Als kundenspezifischer Elektronikdienstleister bietet
Elektronik Hengartner AG von der Entwicklung über die
Beschaffung bis hin zur Eigenproduktion und Prüfung alles
aus einer Hand an.
Ein innovatives KMU wie Elektronik Hengartner AG stellt an
eine ERP-Software dieselben Anforderungen wie ein
Grossunternehmen. Bei der Evaluation wurde deshalb eine
Gesamtlösung gesucht, die alle Unternehmensbereiche
abdeckt und die ohne umfangreiche Softwareanpassungen
auskommt. Mit dem Produkt ProConcept ERP der international
tätigen Firma SolvAxis AG wird deshalb auf ein bewährtes
und durchgängiges ERP-System gesetzt, das die
Prozesse in Verkauf, Beschaffung, Auftragsabwicklung,
Produktion, Qualität, Kundendienst, Lohn und Finanzen in
einem Guss zusammenfasst.
Die Einführung der Software glich zudem einer Punktlandung.
Dank der intensiven Zusammenarbeit beider Firmen
wurde das Projekt pünktlich und unter Einhaltung des Budgets
erfolgreich realisiert.
Elektronik Hengartner AG ist nun in der Lage, mithilfe der
vollständigen Integration aller Module von ProConcept ERP
jederzeit jene Informationen zu erhalten, die für eine effiziente
Erledigung der Arbeiten benötigt werden.
Lösungsanbieter: Solvaxis AG (Firmenprofil Seite 79)

10
Das ERP-Projekt vorbereiten
Mittels Brainstorming zwischen Management und
Projektleitung lassen sich viele Möglichkeiten ermitteln,
wo sich das Management aktiv einbringen
kann, ohne zeitlich zu intensiv in das Projektgeschehen
einzugreifen.
� Eindeutige Anforderungen
Ein klarer Projektauftrag ist erforderlich. Die Anforderungen
müssen in schriftlicher und eindeutiger
Form vorliegen und alle vom Projekt betroffenen
Fachbereiche repräsentieren. Aussagen zu Prozessen,
Funktionalitäten, Benutzerschnittstellen,
Qualitätszielen und Leistungsanforderungen sind
darin in messbarer Form enthalten. Siehe auch Abschnitt
3.4 «Erstellen eines internen Projektauftrags».
� Realistische Zeit- und Budgetplanung
Ein realistischer Zeit- und Budgetplan stellt die Basis
für einen adäquaten Mitarbeitereinsatz und die
Projektplanung dar.
Als Projektverantwortlicher sind Sie gut beraten,
wenn Sie die Aussagen bezüglich Aufwand und
Zeitbedarf von fachlich qualifizierten Stellen ernst
nehmen. Planen Sie mit einem Mittelwert zwischen
optimistischen und pessimistischen Vorhersagen.
Wenn Sie keine fachlich qualifizierten Werte zur
Verfügung haben, so beschaffen Sie sich diese
Planungsgrundlagen extern. Nicht empfehlenswert
ist es, sich mit unrealistischen Wunschvorgaben in
ein Projektabenteuer zu stürzen.
Wenn die vom Projekt betroffenen Beteiligten sich
mit dem Projektplan (Zeit und Budget) auseinandersetzen
können und sich zustimmend im Sinne
eines Commitments auf den Projektweg begehen,
ist die Basis gelegt, um auch ehrgeizige Ziele bezüglich
Zeit und Budget zu erreichen.
� Realistische Erwartungen
Die weise Voraussicht von einzelnen Mitarbeitern
wird oft von euphorischer Erwartungshaltung übertönt.
Man will den Tatsachen nicht ins Auge sehen.
Der Warnfinger von Mitarbeitern wird als miese
Stimmungsmache abgetan. Die Wahrheit könnte
unangenehm sein.
Warnfinger und Bedenken signalisieren einem Projektleiter
einen Diskussionsbedarf, um mögliche

11
Das ERP-Projekt vorbereiten
Stolpersteine kennenzulernen und mit einvernehmlichen
Lösungen dagegenzusteuern.
Klassische
ERP-Auswahl:
Welches System?
Ganzheitliche
ERP-Auswahl:
Fit für den Gipfel
Projektleitsätze
(Ziele, Nutzen, Strategie,
Priorisierung)
Auswahl des
«richtigen» ERP-Systems
Dokumentation des
Leistungsumfangs
(= Vertragslastenheft)
Definition des
Leistungsumfangs
(in-scope / out-of-scope)
Planung Business-
Software-
Systemlandschaft
Eckdaten der
Projektorganisation
(Meilensteine, Organigramm,
Aufgabenteilung)
Definition des Budgets
(Vertragsbudget und
Gesamtbudget inkl.
Puffer & Risiken)
Auswahl des
geeigneten
Beratungspartners
Abbildung 1: Ergebnisse eines ERP-Evaluationsprojektes
� Kompetente Projektmitarbeiter
Leistungsfähiges Team
(intern und extern)
Klärung des Vertragsverhältnisses
(Project Governance,
Rechte und Pflichten)
Es trifft oft dieselben Fachkräfte im Unternehmen,
welche einen qualifizierten Beitrag zu einem Projekt
leisten können. Das Projektergebnis wird massgeblich
von kompetenten Fachstellen geprägt. Dort wo
es um Prozessgestaltung und Entscheidungen
geht, ist verfügbare Fachkompetenz gefordert. In
der Regel ist es nicht ausreichend, wenn neu eingestelltes
Personal, welches die Prozesse noch
nicht kennt, in das Projekt delegiert wird.
© i2s consulting, Zürich

12
Das ERP-Projekt vorbereiten
� Projektdauer
Wenn die Projektdauer länger als 12 Monate beträgt,
so muss sich die Geschäftsleitung ernsthaft
Gedanken über eine Etappierung machen und das
Projekt in aufeinanderfolgende kleinere Teilprojekte
unterteilen.
Je länger ein Projekt mit hoher Arbeitsintensität für
die Teammitglieder dauert, desto eher besteht die
Gefahr, dass die Konzentration und die Motivation
nachlassen. Projektarbeit mit hoher Intensität bedeutet
für die Betroffenen in der Regel Arbeitspensen
von mehr als 8 Stunden pro Tag. Öfters ist
auch von Wochenendarbeiten die Rede.
� Grösse des Projektteams
Je mehr Teammitglieder beteiligt sind, desto grösser
wird der Verwaltungs- und Kommunikationsaufwand.
Die Produktivität sinkt mit der Anzahl der
Beteiligten. Ideale Teamgrössen betragen 5 bis 8
Mitglieder.
Im oft zitierten «pessimistischen» Chaos-Report der
Standish Group 1999 ist nachzulesen, dass die Erfolgsquote
umgekehrt proportional zur Projektgrösse
ist. Das heisst, je grösser das Projekt, desto
kleiner die Erfolgswahrscheinlichkeit bezüglich Kosten-,
Termin- und Sachzielen.
� Vorgehensmethodik
Mit einer geeigneten Methodik wird das Projekt geführt.
In der Regel verfügen die Lösungsanbieter
über einen entsprechenden Werkzeugkasten für ein
Einführungsprojekt. Es ist darauf zu achten, dass
beim Planen und Umsetzen nicht nur Schulbuchwissen
und schöne Folienvorträge in die Projektsteuerung
einfliessen. Erfahrungen mit dem methodischen
Vorgehen von Auswahlberatern und
ERP-Anbietern können mittels Referenzabfragen
überprüft werden.
� Klare Ergebnisverantwortung
Beim Lieferanten wie auch beim eigenen Team
muss eine unmissverständliche Ergebnisverantwortung
delegiert, kommuniziert und beschrieben werden.
Beim Lieferanten umschreibt die Auftragserteilung
bzw. der Vertrag die erwarteten Ergebnisse.
Für das eigene Projektteam beschreibt der interne
Projektauftrag die erwarteten Ergebnisse (siehe

13
Das ERP-Projekt vorbereiten
Abschnitt 3.4 «Erstellen eines internen Projektauftrags»).
Abbildung 2: Detaillierte Aktivitätenplanung
� Detaillierte Planung
Die Aktivitäten einer Projektphase sind pro Teilprojekt
in mehreren Arbeitspaketen zusammengefasst.
Der Aufwand pro Arbeitspaket sollte nicht mehr als
einige Tage dauern. Eine detaillierte Aktivitätenplanung
für die Key-User wie auch für die Berater über
die gesamte Dauer einer Projektphase liegt vor.

14
Das ERP-Projekt vorbereiten
� Qualitätssicherungsmassnahmen
Die gesamte Projektdauer muss von einem Qualitätssicherungsplan
begleitet werden, welcher es erlaubt,
Fehlläufer rechtzeitig zu erkennen. Einen riesigen
Schritt in Richtung Qualitätssicherung haben
Sie getan, wenn Sie folgende Aktivitäten konsequent
umsetzen:
� Erstellen Auftragsbeschreibung für den Lieferanten
� Erstellen Auftragsbeschreibung pro Teammitglied
� Anpassen der Auftragsbeschreibungen nach jeder
Projektphase
� Aufbauen und Verwenden von Meilensteinchecklisten.
Zu jedem Meilenstein werden messbare
Ziele definiert, welche geprüft werden
� Erstellen von Testplänen mit erwarteten Ergebnissen
� Erstellen und überwachen einer zentralen Pendenzenliste
� Konsequentes Erstellen von Ergebnisprotokollen
in Teammeetings und Workshops (siehe auch
Abschnitt 5.1 «Projektmeetings und Protokolle»)
� Monatliches Projektreporting (siehe auch Statusbericht
in Abschnitt 5.2)
� Risikomanagement
Ich empfehle Ihnen, dass Sie ein aktives Risikomanagement
durchführen. Darin ergreifen Sie systematische
Massnahmen zum rechtzeitigen Erkennen,
Bewerten und Bewältigen von potenziellen Risiken.
ERP-Projekte sind aufgrund folgender Merkmale
risikobehaftet:
� Beim ERP-Projekt handelt es sich um ein einmaliges
Projekt, welches nur alle 10 bis 15 Jahre im
Lebenszyklus eines Unternehmens durchgeführt
wird.
� Das Einführen eines ERP-Systems zählt nicht
zu den Kernkompetenzen eines KMU-Unternehmens.
� Das ERP-Projekt muss parallel zum Tagesgeschäft
bewältigt werden können.

15
Das ERP-Projekt vorbereiten
Best Practice: Josef Koch AG ‒ Maschinenhersteller
für Nahrungsmittelproduktion
Gesenkte Kosten und zufriedenere Kunden
Wie man herzhafte Würste herstellt, wusste der gelernte
Metzger Josef Koch genau. Neu war für ihn Anfang der
1960er-Jahre, als er sein Unternehmen gründete, um Geräte
zur Verarbeitung von Fleischwaren zu entwickeln und zu
produzieren. Nach seiner ersten Erfindung, einer Pressschiene
für Bündnerfleisch, folgten rasch weitere Maschinen.
Das Unternehmen wuchs stetig. Heute handelt es als
Josef Koch AG weltweit mit Anlagen für die Nahrungsmittelproduktion
und fertigt seit 2002 die eigene Marke
PÖKOMAT.
Bald war klar, dass die Geschäftslösung den steigenden
Anforderungen nicht mehr gerecht wurde. Im Jahr 2006
schaute man sich nach einer neuen Lösung um. Eine zukunftsfähige
Software musste her, die sämtliche Geschäftsprozesse
integriert – auch die Produktion.
Anders war das bei der Lösung SAP ® Business One, die
die BurBit GmbH vorstellte. «Es hat uns auch gefallen, dass
der IT-Dienstleister in unserer Region angesiedelt ist. Da
das Angebot auch preislich den Vorstellungen entsprach,
begann man im Herbst 2006 mit der Einführung», so Hugo
Koch, CEO der Josef Koch AG.
Eine wesentliche Aufgabe war dabei, die im alten System
unter zwei verschiedenen Mandanten – einen für den Handel
und einen für die Fertigung – abgelegten Daten zusammenzuführen.
Ausserdem mussten Schnittstellen für
die Anbindung an die Lagerverwaltung und die Zeiterfassung
programmiert werden.
«Seit der Einführung von SAP Business One sind wir bei
einer Reihe von Abläufen deutlich schneller – etwa in der
Fertigung oder in der Serviceabwicklung. So senken wir
zum einen die Kosten. Zum anderen steigern wir die Zufriedenheit
der Kunden, deren Anliegen wir heute wesentlich
schneller bearbeiten», so Hugo Koch.
Lösungsanbieter: BurBit GmbH, Business Software für KMU,
SAP Business One Gold Partner. (Firmenprofil Seite 79)

16
Das ERP-Projekt vorbereiten
� In der Regel ist ein ERP-Projekt mit Innovationen
in den administrativen Prozessen verbunden.
Vieles wird verändert, alte Gewohnheiten müssen
zugunsten von effizienteren Prozessen abgelegt
werden. Arbeitsinhalte können sich innerhalb
des Unternehmens verschieben oder fallen
gänzlich weg.
� Sämtliche Abteilungen eines Unternehmens sind
vom Projekt betroffen.
� Komplexität der Aufgabe, weil sämtliche administrativen
Tätigkeiten des Unternehmens vom
Projekt betroffen sind.
Einen Leitfaden zum Managen der Projektrisiken finden
Sie im Abschnitt 5.5 «Risikomanagement in ERP-
Projekten».
3.2 Die Projektorganisation
Ein ERP-Projekt ist nur zu einem kleinen Teil ein Informatikprojekt.
Vielmehr handelt es sich um ein Organisationsprojekt!
Der Einfluss auf die Organisationsstruktur
und die Prozesslandschaft durch die ERP-Lösung ist
hoch. Insbesondere die Fachabteilungen beeinflussen
die Akzeptanz der Lösung im Projektverlauf und im
späteren produktiven Einsatz. Deshalb ist diesem Umstand
organisatorisch im Projektverlauf (Auswahl und
Einführung) Rechnung zu tragen. Die Projektorganisation
und das Vorgehen sollen so organisiert werden,
dass die Fachstellen im Wesentlichen die Auswahl und
die Implementierung federführend gestalten. Die IT-
Abteilung unterstützt die Aktivitäten der Fachabteilungen
als Dienstleister.
Als mögliche Organisationsform (Vorschlag) für eine
Projektorganisation dient Abbildung 3.
Bestehend aus Key-User (rekrutiert aus den Fachabteilungen)
und dem Projektleiter, wird ein Projekt-
Kernteam gebildet. Das Team ist die treibende Kraft im
Projektverlauf.
Die einzelnen Key-User sind verantwortlich, dass die
Bedürfnisse und Anforderungen aus ihrem Fachbereich
in das Projekt einfliessen. Sie tragen dafür Sorge, dass
die Prozesse aus ihrem Fachbereich entsprechend
umgesetzt werden. Sie bereiten die Entscheidungsfindung
gemeinsam mit dem Kernteam vor und können
im Bedarfsfall auf weiteres Personal aus ihrem Fachbereich
für Projektarbeiten zurückgreifen.

17
Das ERP-Projekt vorbereiten
Geschäftsleitung
Projekt-
Aufsicht
ERP-Projektorganisation
Projektleitung
Abbildung 3: Projektorganisation
Kern-Team
Fachbereich
Key-User
Fachbereich
Key-User
Fachbereich
Key-User
Weitere Mitarbeiter aus den Fachbereichen
Folgende Vorteile werden Ihnen aus einer solchen
Projektorganisation entstehen:
� Das Informatik- und Prozesswissen wird damit
automatisch parallel zum Projektablauf aufgebaut.
Die Abhängigkeit von einzelnen Personen sinkt!
� Die Motivation, den Systementscheid und nachfolgend
das Projekt mitzutragen, steigt, weil die Fachstellen
unmittelbar Einfluss auf das Geschehen
nehmen können.
Informatik
Fachbereich
Key-User

18
Das ERP-Projekt vorbereiten
3.3 Die zeitliche Gliederung des Projektes
Projektstart und
erste Analyse
Richtangebote
einholen
Feinauswahl
Abbildung 4: Planungsphase des ERP-Projektes
(Systemauswahl)
Projektphasen
Endauswahl
Vertragslegung
Projektresultate und Tätigkeiten
�Bereinigung
Lastenheft
�Verträge bereinigen
�Plan für Einführung
und Abnahme
�Auftragsbeschreibung
für die
Konzeptphase
�Vertiefte
Prozessworkshops
mit 2 Anbietern (2.5
Tage)
�Vertragsbesprechungmit
Anbieter
�Aufbau Lastenheft
�Ergänzte Soll-
Prozessliste
�Grobangebote von
ca. 10 Anbietern
�Reduktion auf
5 Anbieter
�Workshop mit
5 Anbietern (0,5 Tage)
�Workshop-Protokolle
�Reduktion auf
2 Anbieter
�Ergänzte Soll-
Prozessliste
�Gemeinsames
Verständnis über
Projektfahrplan und
Projektumfang
�Bereinigte
Sollvorstellungen
�Bereinigte Ausschreibungsunterlagen
�Liste mit
Verbesserungspotenzialen
�Kritische
Anforderungen
�Ausschreibungsunterlagen
�Projektfahrplan
�Kernteam gebildet
Mithilfe der beiden Abbildungen 4 und 5 erhalten Sie
einen Überblick über den Projektablauf, aufgeteilt in
einzelne Phasen mit einer kurzen Resultatbeschreibung.

19
Das ERP-Projekt vorbereiten
Planung der
Systemeinführung
Live-
Start
Einsatzkonzept
Umsetzung
Produktionsvorbereitung
�Projektorganisation
mit Handbuch
definiert
�Projektumfang
verifiziert
�Projektplanung
abgestimmt
�Kick-off-Meeting
durchgeführt
Abbildung 5: Umsetzungsphase (Einführung des ERP-
Systems)
Betreuungsphase
�Systemeinstellungen
�Programmierung
�Formulare erstellen
�Key-User-Schulung
�Datenübernahme
�Datenbereinigung
3.4 Erstellen eines internen Projektauftrags
Häufig trifft man in Unternehmen auf die Situation, dass
kein klarer Projektauftrag vorliegt. Mündlich lautet die
Anweisung: «Suche eine ERP-Lösung und führe diese
ein!» Oft wird sogar noch eine ambitionierte Terminvorstellung
der mündlichen Vorgabe nachgeschoben.
Falls die Geschichte anschliessend nicht so rund läuft,
Projektresultate und Tätigkeiten
�Optimierung des
Systems
�Nachschulungen
�System stabilisieren
�Teilabnahmen
�Endabnahme
�Durchgehende
Prozess-Tests
�End-User-Schulung
�Berechtigungskonzept
�Übergangsplanung
�Support organisiert
�Planung Notszenarien
�Datenübernahme
�Datenbereinigung
�Prozesse im
Zusammenspiel mit
dem ERP-System
dokumentiert
�Erste Schulungen
�Formularinhalte und
Auswertungen
definiert
�Datenübernahme
definiert

20
Das ERP-Projekt vorbereiten
wird der Schwarze Peter herumgereicht, wobei vielmals
immer noch nicht klar ist, worum gestritten wird.
Nachdem die Projektorganisation sowie eine erste Termin-
und Projektumfangsplanung aufgebaut ist, besteht
eine Möglichkeit, das Schwarzpeter-Spiel zu verhindern,
indem der Projektleiter gemeinsam mit der Geschäftsleitung
einen Projektauftrag formuliert. Der Projektauftrag
ist eine Vereinbarung mit Vertragscharakter
zwischen der Geschäftsleitung und dem Projektleiter.
Der Projektauftrag umfasst folgende Elemente:
� Beschreiben der Ausgangslage
� Gründe, welche zum Projekt führen
� Geleistete Vorarbeiten und Vorentscheide
� Beschreiben der Projektziele
� Sachziele (abzuwickelnde Prozesse, Funktionen,
Auswertungen usw.)
� Termine
� Kosten
Für jedes einzelne Projektziel werden die Beurteilungskriterien,
mit welchen die Zielerreichung gemessen
wird, beschrieben.
Die Kriterien werden so beschrieben, dass Sie beurteilen
können, ob Sie die Ziele herausragend, mittelmässig
oder schlecht erreicht haben.
� Vorgehen und Randbedingungen
� Wer ist Auftraggeber und Auftragsempfänger?
� Wünsche/Vorgaben betreffend Informations-,
Berichts- und Dokumentationspolitik
� Risikobetrachtung
� Prioritäten für Ressourcenkonflikte. Oft geht es
darum, dass Mitarbeiter aus dem Unternehmen
Projektarbeiten ausführen müssen und dafür eigentlich
keine Zeit zur Verfügung haben.
� Auszuarbeitende Lösungsvarianten, Systemgrenzen
� Meilensteine (Bis wann sind welche Ziele zu erreichen?)
� Beizug bestimmter Stellen (innerhalb und ausserhalb
des Unternehmens)
� Organisationsform

21
Das ERP-Projekt vorbereiten
Best Practice:
Plumettaz SA ‒ Maschinen- und Apparatebau
Die Firma Plumettaz SA mit Sitz in Bex VD entwickelt
hochwertige Präzisionsprodukte, unter anderem für die
Energie- und Telekommunikationsindustrie. Diese vertreibt
sie in über 60 Ländern. Zudem verfügt Plumettaz über Niederlassungen
in den Niederlanden, USA und in China.
Internationaler Erfolg unterstützt durch Sage ERP X3
Mit 130 Mitarbeitenden ist der ISO-zertifizierte Betrieb nach
wie vor ein typisches KMU, das jedoch aufgrund seiner internationalen
Ausrichtung hohe Anforderungen an eine
ERP-Software stellt.
Dafür vertraut Plumettaz von Beginn an auf Sage ERP X3,
das speziell auf die Bedürfnisse international ausgerichteter
KMU konzipiert ist.
Sämtliche Prozesse und Produktionsabläufe werden über
alle Standorte zentral in der Software gesteuert und die
Belege gemäss den jeweils gültigen Gesetzesvorschriften
und lokalen Währungen erstellt und verbucht.
Seit 2010 arbeitet Plumettaz mit der aktuellen Version 6 von
Sage ERP X3, die unter anderem neue Massstäbe in punkto
Benutzerfreundlichkeit setzt. Der anwenderorientierte
Aufbau der Lösung, der sogenannte User-Centric-Ansatz,
ermöglicht es dem Unternehmen und seinen Benutzern, die
Funktionen und Prozesse weitgehend selbst zu gestalten
und in einen individuellen und logisch aufgebauten (grafischen)
Prozess einzubetten. Dadurch wird ein hoher Grad
an Autonomie und Flexibilität erreicht– gleichzeitig können
die Unterhaltskosten tief gehalten werden.
Boris Cotter, IT -Manager bei Plumettaz, erklärt dazu: «Mit
Sage ERP X3 haben wir eine Lösung im Einsatz, die sich
unseren Bedürfnissen schnell anpassen lässt ‒ und nicht
umgekehrt. Dies schätzen wir sehr.»
Lösungsanbieter: Sage Schweiz AG (Firmenprofil Seite 78)

22
Das ERP-Projekt vorbereiten
� Kompetenzen, Verantwortung
� Sicherheitsanforderungen, Wirtschaftlichkeitsanforderungen
Sobald der Projektauftrag zwischen Geschäftsleitung
und Projektleiter sauber formuliert ist, lässt ihn der gewiefte
Projektleiter von seinem Geschäftsleiter unterschreiben.
Auftrag an die Teammitglieder
In der Praxis ist häufig zu finden, dass der Projektleiter
mit den Ergebnissen der Projektarbeiten nicht zufrieden
ist, weil Arbeiten nicht in der gewünschten Qualität zum
richtigen Zeitpunkt erledigt werden. Wenn keine schriftlichen
Weisungen bzw. Vereinbarungen vorliegen, ist es
schwierig, sich auf mündliche Zielvereinbarungen zu
berufen. Meistens kennt der Projektleiter die Stärken
und Schwächen der Teammitglieder nicht, weil er noch
nie oder nur kurze Zeit mit den Betroffenen zusammengearbeitet
hat. Deshalb gilt es, die gegenseitige Erwartungshaltung
zu klären. Es ist zu empfehlen, dass Sie
für jedes Teammitglied (Führungsmitglied im Team,
evtl. auch für weitere Mitglieder) eine schriftliche Vereinbarung
formulieren und mit dem Betroffenen abstimmen.
Der Inhalt der Vereinbarung kann gleich strukturiert
werden wie der Projektauftrag.
3.5 Auswahlphase für ERP-System
Planungsphase
Die Planungsphase dauert vom Zeitpunkt des Projektstarts
über die Auswahlphase bis hin zum unterschriebenen
Vertragswerk mit dem ausgewählten Systemanbieter.
Die Durchlaufzeit beträgt idealerweise 4 bis 6
Monate. Das hier beschriebene Verfahren ist darauf
ausgelegt, dass Sie und Ihr Team während der Evaluation
in der Lage sind, sachlich fundierte und richtige
Entscheidungen bezüglich des neuen Informatiksystems
zu fällen. Sie werden systematisch und auf kürzestmöglichem
Weg zum neuen ERP-System geführt.
Das Evaluationsvorgehen geht vom Groben ins Feine.
Das hier vorgeschlagene Vorgehen sieht vor, dass nicht
10 und mehr potenzielle Anbieter mit dem Beantworten
von Pflichtenheften und Fragenkatalogen mit mehreren
Hundert oder gar mehreren 1000 Fragen beschäftigt
werden. Erst die letzten beiden im Rennen verbliebenen
Anbieter erhalten umfangreichere Unterlagen zum Bearbeiten
und Beantworten. Dies erspart den nicht infra-

23
Das ERP-Projekt vorbereiten
ge kommenden ERP-Systemanbietern umfangreiche
Bearbeitungsaufwendungen für Angebote. Auch das
Kernteam ist effizienter, wenn nicht 10 und mehr umfangreiche
Angebotsordner zu studieren und zu bearbeiten
sind.
Shortlist
(ca. 10 Anbieter)
Vorauswahl/Grobanforderungen
• Beantwortung kritische Anforderungen
• Branchen-Referenzen
• Richtkostenbudget
Favorisierte
Systeme (ca. 6)
Feinauswahl/Funktionale Anforderungen
• Vorstellung der Anbieter (ca. ½ Tag Präsentation)
• Überarbeitetes Richtkostenbudget
• Telefonische Überprüfung der Referenzen
• Erste Stellungnahme Vertragswerk
Endrunde
(2)
Endauswahl/Prozessorientierte Anforderungen
• Durchführung Prozessworkshop (2 bis 3 Tage)
(Basis Prozessdrehbuch)
• Kompetenz und Verbindlichkeit
• Verbindliches Angebot
Ausgewähltes
System
Vertragsfinalisierung
• Erstellung verbindliches Lastenheft (Vertrags-Lastenheft,
Redaktion unter Berücksichtigung aller bisherigen Erkenntnisse)
• Budget-Scope-Gespräche
• Finalisierung des Vertragswerks
Abbildung 6: Der ERP-Auswahltrichter (Quelle: Scherer i2s-
Consulting 2010 und Editionspartner)
© i2s consulting, Zürich

24
Das ERP-Projekt vorbereiten
Für die Qualität des Auswahlentscheides wie auch für
den Prozessoptimierungsvorgang während der Einführungsphase
ist es wichtig, dass das gesamte Projektteam
die halbtägigen Anbieterworkshops im Verlauf der
Feinauswahl besucht. Auch die Workshops der Endauswahl
mit den beiden favorisierten Anbietern sollten
geschlossen vom gesamten Team besucht werden.
Vorbereitung der
Systemeinführung
Feinauswahl Endauswahl
Richtangebote
einholen
Projektstart und
erste Analyse
Lastenheft als Basis
für den Vertrag
Wissensaufbau
Das Team baut Wissen auf.
Dieses fliesst in das
Lastenheft ein.
Grobpflichtenheft
Abbildung 7: Entwicklung der Sollvorstellungen
ca. 14
Seiten
Zeitachse

25
Das ERP-Projekt vorbereiten
Das Team gewinnt dadurch den Blick und das Verständnis
für durchgängige Prozesse, welche mit einem
ERP-System ohne Abteilungsgrenzen abgebildet werden.
Das Team durchläuft in der Auswahlphase einen
Lernprozess. Bisher unbekannte Technologien und
Abwicklungsmethoden werden für das Team bildlich
greifbar.
Ergänzend zu den bestehenden Sollvorstellungen werden
neue und alternative Lösungsansätze für das Abwickeln
der täglichen Abläufe kennengelernt. Jeder einzelne
Anbieterworkshop leistet einen Beitrag zu diesem
Lernprozess. So entwickelt sich das ursprüngliche Anforderungsprofil
(Grobpflichtenheft) zum vertragsreifen
Lastenheft parallel zum Auswahlverfahren.
Mit dem Lernprozess des Projektteams wird die Grundlage
für eine Organisationsentwicklung gelegt. Als Nutzen
daraus wird das Team befähigt sein, im Verlauf des
Projektes bestehende Prozesse zu hinterfragen und zu
optimieren.
3.6 Projektstart und erste Analyse
Projektstart Richtangebote
Feinauswahl Endauswahl
erste Analyse eingeholt
Planungsphase des ERP-Projektes (Systemauswahl)
Als Erstes klären Sie, wohin die Unternehmensreise
gehen soll. Sie erforschen die Geschäftsstrategie, um
im Verlauf der ersten Analysephase die Geschäftsstrategie
zusammen mit der Informatikstrategie abzustimmen.
Die Informatikstrategie folgt der Geschäftsstrategie.
Im Verlauf der weiteren Analyse verschaffen Sie sich
einen Überblick über die Prozesslandschaft. Daraus
entwickeln Sie einen ersten Projektplan und erstellen
mit den gewonnenen Erkenntnissen die Ausschreibungsunterlagen:
Die Ausschreibungsunterlagen umfassen
die Projektvorstellung auf 10 bis 15 A4-Seite,
bestehend aus:
� Kurzvorstellung des Unternehmens
Vertragslegung
� Zielsetzungen für das Projekt (Aufgaben für das
Projekt)
� Ausgangslage (Ist-Zustand der bestehenden Applikations-
und IT-Landschaft)

26
Das ERP-Projekt vorbereiten
� Allgemeine Anforderungen an das System und den
Einführungspartner
� Umfang des anstehenden Projekts
� Mengengerüst
� Vorgehen bei der anstehenden Systemauswahl
� Terminplan für die Systemauswahl
� Ansprechpartner
Weitere Ausschreibungsunterlagen sind:
� Eine Liste mit kritischen Anforderungen (ca. 40
Anforderungen). Beispiele können sein: Mehrmandanten-Fähigkeit,
automatisierte Intercompany-
Abwicklung, Mitlaufende Projektnachkalkulation für
Anlagenbauer, Grafische Planungsmöglichkeit für
Projektfertiger, Online-Shop für Handelsfirmen,
Kassenanbindung für Detailhandelsketten, Branchenspezifische
Anforderungen für Holzhandel
usw.
� Eine Vorlage zum Eintragen des Richtangebots,
gegliedert nach Software, Beratung Hardware,
Wartung usw.
3.7 Richtangebote einholen
Projektstart Richtangebote
Feinauswahl Endauswahl
erste Analyse eingeholt
Planungsphase des ERP-Projektes (Systemauswahl)
Vertragslegung
Gemeinsam mit dem Team werden die Sollvorstellungen
und die Ausschreibungsunterlagen bereinigt. Der
Projektfahrplan wird verabschiedet. Anschliessend
werden 10 bis maximal 15 Anbieter um ein Richtangebot
gebeten.
Adressquellen für das Anschreiben von potenziellen
Anbietern sind: alle Anbieter, welche sich bereits bei
Ihnen im Unternehmen vorgestellt haben, die Aussteller
an der topsoft-Messe (www.topsoft.ch), Adressverzeichnisse
von Branchenverbänden, die ERP-
Zufriedenheitsstudie «ERP-Z» Studie usw.

27
Das ERP-Projekt vorbereiten
3.8 Feinauswahl
Projektstart Richtangebote
Feinauswahl Endauswahl
erste Analyse eingeholt
Planungsphase des ERP-Projektes (Systemauswahl)
Zuerst werden die eingegangenen Richtangebote gesichtet
und zusammengetragen und den Teammitgliedern
alle Unterlagen zur Verfügung gestellt. Gemeinsam
im Team wird nun eine erste Reduktion der Anzahl
Anbieter vorgenommen. Beurteilungskriterien sind u.a.:
� Erfüllung von kritischen Anforderungen
� Branchenreferenzen
� Erfahrungen in der Branche
� Beantwortung der Fragen zum Richtangebot
� Potenzial des Anbieters
� Überlebensfähigkeit der Lösung und des Anbieters
� Technologien des Anbieters wie Entwicklungsplattformen,
Datenbank usw.
� Strategie für die Weiterentwicklung des ERP-
Systems.
Abbildung 8: Auszug aus einem Drehbuch für einen
halbtägigen Workshop)
Vertragslegung

28
Das ERP-Projekt vorbereiten
Für das weitere Auswahlverfahren werden 4 bis 6 Anbieter
vorgesehen.
Nun werden mit den 4 bis 6 Anbietern halbtägige
Workshops vorbereitet. Dazu wird ein Prozessdrehbuch
erarbeitet und durch das Team verabschiedet. Das
Drehbuch beinhaltet die Prozessschritte auf einem
Zeitraster. In einem halben Tag ist es nicht möglich, alle
Prozessschritte detailliert durch den Anbieter am System
darzustellen. Sinnvollerweise werden Leistungsmerkmale
aus der Liste «kritische Kriterien» in das
Drehbuch aufgenommen (Beispiel: Als Handelsunternehmen
mit konfigurierbaren Produkten soll der Anbieter
die Konfiguration eines Produktes mit Preisfindung
zeigen). Die kritischen Kriterien müssen am System
detailliert nachvollzogen werden. Eine Folienschlacht
durch den Anbieter genügt hier nicht. Jeder der 4 bis 6
Anbieter soll seine Präsentation innerhalb des halbtägigen
Workshops anhand des Drehbuches gestalten.
Aufgrund der Eindrücke und Angaben aus den Halbtagesworkshops
ist das Projektteam in der Lage, die
Anzahl der ERP-Anbieter auf zwei zu reduzieren. Entscheidungskriterien
sind:
� Erfüllung von kritischen Anforderungen, welche
anhand des Drehbuches glaubhaft am laufenden
System präsentiert worden sind
� Branchenkompetenz, welche der Anbieter im Verlauf
des Workshops demonstrieren konnte
� Look and Feel der Systemoberfläche, gefühlte
Einfachheit der Bedienung usw.
� Vorbereitung, Präsentation und Nachbereitung des
Workshops durch den Anbieter
� Sind die Personen des Anbieters kompetent,
stimmt die Chemie?
� Beantwortung der Fragen zum Richtangebot. Ist
der Anbieter in der Lage, auf Fragen aus dem
Team einzugehen?
� Überlebensfähigkeit der Lösung und des Anbieters
� Technologien des Anbieters wie Entwicklungsplattformen,
Datenbank usw.
� Strategie für die Weiterentwicklung des ERP-
Systems.

29
Das ERP-Projekt vorbereiten
Best Practice:
Medela AG / Medizinische Saugtechnik
In nur 14 Monaten Einführungszeit wurde GUS-OS ERP bei
Medela AG validiert eingeführt. Ein wichtiger Teil war die
spätere Auswertung der Reklamationen und Retouren (Erwartungshaltung
der Ämter gemäss GMP) nach:
� Gründen für Reklamationen
� Ursachen
� Gegenmassnahmen
� Häufungen.
Im Vordergrund stand primär die 1:1-Ablösung des alten
ERP, mit der Option, Prozesse zu vereinfachen und zu optimieren.
Des Weiteren war es auch das Ziel, einen prozessorientierten
ERP-Standard zu etablieren. Eine weitere
Bedingung war die validierte Einführung nach GMP.
Jeder Retourenvorgang wird aus diesem Grund in der EDV
erfasst (!) – unabhängig davon, wie die weitere Bearbeitung
des Falles und die Behandlung der Ware ausgeht. Das ist
wichtig für spätere statistische Auswertungen. Dieser Retourenvorgang
dient im weiteren Verlauf der Bearbeitung
als Klammer, um die verschiedenen Tätigkeiten, die durch
die Retouren ausgelöst werden, unter einem Dach verfolgen
und steuern zu können. Insbesondere wird dieser Vorgang
als Anknüpfungspunkt für den Workflow benutzt, mit
dessen Hilfe die Prozesse gesteuert werden.
«Für uns waren die weitgehende Befriedigung unserer
speziellen Bedürfnisse, die Architektur und die workflowbasierte
Ablaufsteuerung von GUS-OS ERP der ausschlaggebende
Grund für den Entscheid für GUS», begründet
René Melliger, Leiter IT der Medela AG.
Lösungsanbieter: GUS Schweiz AG (Firmenprofil Seite 77)

30
Das ERP-Projekt vorbereiten
3.9 Endauswahl
Projektstart Richtangebote
Feinauswahl Endauswahl
erste Analyse eingeholt
Planungsphase des ERP-Projektes (Systemauswahl)
Vertragslegung
Für die Endauswahl werden mit den beiden verbliebenen
Anbietern, abhängig von der Grösse und Komplexität
des eigenen Unternehmens, je ein 2 bis 3-
Tagesworkshop organisiert. Auch diese Workshops
laufen streng nach Drehbuch wie im Halbtagesworkshop.
Im Verlauf dieser 2 bis 3 Tage wird der Anbieter
in der Lage sein, kritische Prozesse detailliert und
durchgehend am System zu demonstrieren.
Gemeinsam mit dem Team wird das Drehbuch für diesen
mehrtägigen Workshop erarbeitet. Ergänzend zum
Drehbuch erhalten die Anbieter von jedem Prozess
Musterbelege aus dem Tagesgeschäft. Es wird von den
Anbietern erwartet, dass sie Musterdaten aufgrund der
Belege im Demosystem anlegen. Zusätzlich zum Drehbuch
und zu den Musterbelegen wird den Beraterteams
der System-Lieferanten die Gelegenheit geboten, sich
mittels Betriebsrundgang einen Eindruck vom Unternehmen
zu verschaffen.
Die Workshops sind vor allem durch die im Projekt
vorgesehenen Berater sowie die designierten Projektleiter
zu bestreiten. Rhetorisch geschultes Verkaufspersonal
spielt in diesen Workshops eine untergeordnete
Rolle. Im Verlauf des mehrtägigen Workshops zeigen
die Anbieter beispielhaft die einzelnen Prozessschritte
gemäss Drehbuch. Spezielle Anforderungen, welche
die Berater nicht spontan am System zeigen können,
werden als Lösungsvorschläge gemeinsam am Flipchart
erarbeitet. So ist es ergänzend möglich, sich ein
Bild von der Lösungskompetenz der Berater zu verschaffen
und herauszufinden, ob die Chemie zwischen
Anbieter und Projektteam stimmt. Die Teammitglieder
beurteilen das Gesehene und tragen ihre Befunde in
dafür vorgesehene Formulare ein.
Im Verlauf des Workshops lernen die Anbieter das
Unternehmen besser kennen. Auch werden zum ursprünglichen
Umfang ergänzende Anforderungen erkannt.
Die Anbieter werden nach den Workshops in der
Lage sein, aufgrund gewonnener Erkenntnisse definitive
Angebote zu platzieren.
Parallel zu den Workshops werden die Referenzen zu
den beiden System-Lieferanten abgefragt. Jedes
Teammitglied führt Referenzinterviews mit je einer Re-

31
Das ERP-Projekt vorbereiten
ferenzadresse pro Anbieter durch und dokumentiert das
Besprochene.
Üblicherweise bringen Referenzbesuche keine neuen
Erkenntnisse, ergänzend zu einem gut vorbereiteten
Telefoninterview. Zu unterschiedlich sind die Projektvoraussetzungen
in den Unternehmen. Wenn Sie jedoch
eine bestimmte Prozessabwicklung im Detail im
produktiven Einsatz sehen wollen, so können Sie für
Ihre eigene Prozessoptimierung ergänzende Gedankenanstösse
gewinnen.
3.10 Vertragslegung
Projektstart Richtangebote
Feinauswahl Endauswahl
erste Analyse eingeholt
Planungsphase des ERP-Projektes (Systemauswahl)
Nach Abschluss der Workshops und Eingang der definitiven
Angebote werden die Unterlagen zu übersichtlichen
Entscheidungsgrundlagen zusammengetragen.
Die Informationen, welche für Entscheidungen benötigt
werden, sind:
� Erfüllungsgrad der Prozessanforderungen, insbesondere
Erfüllung der kritischen Anforderungen
� Branchenkompetenz, welche der Anbieter im Verlauf
des Workshops demonstrieren konnte
� Verfügbare Beraterkompetenz für das Projekt
� Stimmt die Chemie zwischen Berater und Projektteam?
� Vorbereitung, Präsentation und Nachbereitung der
Workshops durch den Anbieter
� Referenzauskünfte
� Voraussichtliche Projektkosten
� Überlebensfähigkeit der Lösung
� Überlebensfähigkeit des Anbieters
� Technologien des Anbieters wie Entwicklungsplattformen,
Datenbank usw.
� Strategie für die Weiterentwicklung des ERP-
Systems
Vertragslegung
� Look and Feel der Systemoberfläche, gefühlte
Einfachheit der Bedienung usw.

32
Das ERP-Projekt vorbereiten
Die vorliegenden Fakten werden bewertet und beurteilt.
Das Team trifft eine Entscheidung zugunsten des favorisierten
Anbieters.
Nun beginnt die Phase der Vertragsprüfung. Es ist
darauf zu achten, dass stufengerecht zu jeder Lastenheftposition
eine Budgetposition für ERP-
Funktionalitäten und ein Beratungsbudget für die
Implementation vorhanden ist. Als Vertragsbestandteil
wird auch ein Projektplan mit Abnahmekriterien erarbeitet.
Das abzuschliessende Vertragswerk soll u.a. folgende
Punkte berücksichtigen:
� Die beteiligten Parteien (Kunde, Lieferant, Sublieferanten
usw.)
� Ausgangslage und Zielsetzung für das Projekt
� Inhaltliche Grundlagen wie Lastenheft, Angebot
usw.
� Vertragsgegenstand
� Verantwortlichkeiten
� Termine
� Mitwirkungspflichten
� Haftung
� Informationskonzept
� Geheimhaltung
� Kostenkontrolle
� Zahlungsplan
� Regelungen für die Systemabnahmen
� Behandlung von Change Requests
� Regelung der Lizenzrechte
� usw.
Weitere wertvolle Tipps zur Vertragsgestaltung und
Vertragsüberwachung finden Sie im Kapitel 7 «Der
Projektvertrag».
Parallel mit der Aushandlung der Verträge mit dem
Anbieter beginnen nun für den Projektleiter auch die
Vorbereitungsarbeiten für das Einführungsprojekt. Eine
Auswahl von möglichen vorbereitenden Aktivitäten
finden Sie in der nachfolgenden Checkliste.

33
Das ERP-Projekt vorbereiten
Abbildung 9: Checkliste für die Projektvorbereitung

34
Die ERP-Systemeinführung
4 Die ERP-Systemeinführung
Umsetzungsphase
4.1 Grundsatzüberlegungen
Grundsatzüberlegungen für das Einführen von
Standardsoftware
Je nachdem, in welcher Branche Sie sich befinden,
können Sie davon ausgehen, dass Ihre Anforderungen
aufgrund der hohen Anzahl Installationen und des Reifegrades
des ausgewählten ERP-Systems mit mehr als
80% Standardfunktionalitäten abgedeckt werden.
Um das ERP-System auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens
anzupassen, stehen dem Anbieter zwei
Herangehensweisen zur Verfügung:
� Customizing
� Individuelle Anpassungen bzw. Erweiterungen.
Was bedeutet Customizing?
Die ERP-Branche versteht darunter das Anpassen der
Standardlösung ohne Programmieraufwand. Beispiele
dafür sind «Auswählen von Programmteilen, Setzen
von Parametern, um den Prozessablauf zu steuern
(Ländersteuerung, Mandantensteuerung, …) usw.» Der
Customizing-Aufwand wird in der Regel vom Anbieter
durch ein verbindliches Angebot im Rahmen der Gesamteinführung
abgedeckt.
Was bedeuten individuelle Anpassungen bzw. Erweiterungen?
Unter individuellen Programmanpassungen und Erweiterungen
versteht die ERP-Branche Änderungen am
Programmcode des Standardsystems, um fehlende
Funktionalitäten zu ergänzen oder um Standardfunktionen
zu ändern. Solche Änderungen und Erweiterungen
sind in der Regel kostenpflichtig und werden so lange
als Budgetwert angeboten, als noch keine detaillierte
Programmanalyse mit verbindlichem Angebot vorliegt.
Erfahrungsgemäss werden Sie im Verlauf von 3 bis 4
zukünftigen Releasewechsel gesamthaft die gleichen
Investitionen nochmals tätigen, damit der Anbieter die
individuellen Programmteile im neuen Release einpflegen
kann. Eher in Ausnahmefällen übernimmt der An-

35
Die ERP-Systemeinführung
bieter die Erweiterungen in den Standard, damit entfallen
die Kosten für Upgrades von individuellen Anpassungen/Erweiterungen.
Es ist zu empfehlen, für Anpassungen und Erweiterungen
folgende Fragestellungen zu stellen:
� Haben Sie einen wirtschaftlichen Nachteil, wenn
Sie eine Anpassung/Erweiterung nicht realisieren?
� Erreichen Sie gegenüber Ihren Konkurrenten
einen Wettbewerbsvorteil mit der Anpassung/Erweiterung?
Wenn Sie die obigen Fragen mit «Nein» beantworten,
lohnt es sich, im Rahmen der Standardfunktionalitäten
Lösungen zu suchen.
4.2 Planung der Systemeinführung
Planung der
Systemeinführung
Einsatzkonzept
Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)
Nachdem nun ergänzend zur eigenen Mannschaft auch
der Systemanbieter im Boot sitzt, wird gemeinsam mit
dem ERP-Beratungshaus in einem ersten Schritt das
Projekthandbuch aufgebaut. Das Handbuch soll den am
Projekt beteiligten Personen (Anbieter und Kunde)
einen Überblick über Ziele, Vorgehensweise, Aufgaben,
Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und organisatorische
Regelungen geben.
Üblicherweise verfügt das ausgewählte Beraterteam
über ein Template (Musterhandbuch), welches Sie mit
Unterstützung der Berater auf ihre speziellen Bedürfnisse
anpassen. So umgehen Sie den Aufbau des Handbuches
auf der grünen Wiese. Die Inhalte des Projekthandbuches
beschreiben u.a.
� das Projektziel mit Messkriterien für die Erfüllung
der Ziele
� die Rahmenbedingungen für das Projekt
� die gewünschte Einführungsstrategie, wie Einführung
in Etappen oder Big Bang (alles auf einen
Zeitpunkt)
� den Projektumfang
Umsetzung
Produktionsvorbereitung
Betreuungsphase
� die organisatorische Handhabung von Change
Requests (Projektänderungen)

36
Die ERP-Systemeinführung
� den Projektplan mit Meilensteinen (Gantt-Chart,
Netzplan oder Tabellenform)
� die Massnahmen zur Qualitätssicherung (z.B. Meilensteinplan
mit messbaren Teilzielen)
� die Projektorganisation
� die Rollenbeschreibungen für das Lenkungsgremium,
den Projektleiter, die Teammitglieder und die
Berater
� das Projektrapportwesen (Wer, wann, was?)
� die Projektkommunikation mit Projektmeeting-Plan
und Laufweg der verschiedenen Projektdokumente
� das Projektcontrolling mit Kostenplanung und
Überwachung, die Ressourcen-Einsatzplanung mit
Überwachung, Ergebnisüberwachung usw.
� die Planung für die Aktivitäten des Projektmarketings
� die Planung für das Risikomanagement
� die Formular-Standardvorlagen wie Protokolle,
Statusberichte, Vorgaben für Programmspezifikationen
usw.
Sobald das Projekthandbuch erarbeitet ist, werden die
Arbeitspakete für den Verlauf der Konzeptphase (Meetingplan
mit Agenda usw) detailliert bestimmt. Anschliessend
wird ein Kick-off-Meeting mit folgendem
Inhalt organisiert:

37
Die ERP-Systemeinführung
Best Practice:
MAXON MOTOR ‒ Antriebslösungen
Als hoch spezialisierter Hersteller von Antriebslösungen
werden bei maxon motor viele Antriebe auftragsspezifisch
entwickelt und an drei Standorten für die internationalen
Kunden produziert. Entsprechend vielfältig sind die Anforderungen
an die IT-Systeme, die diese projektbezogene
Fertigung abdecken müssen.
Weltweite Prozessoptimierung als Motor für den Erfolg
Die vollständig integrierte erweitere ERP-Software IFS Applications
umfasst bei maxon motor Komponenten aus den
Bereichen Engineering, Produktion, Distribution, Instandhaltung,
Qualitätsmanagement, Supply Chain Management,
Rechnungswesen und Kundendienst. Damit steuert maxon
motor die komplexen Produktlebenszyklus-Prozesse von der
Konstruktion bis zum Kundendienst mit IFS Applications.
Auszug aus dem Produktprogramm von maxon motor
Durch den standortübergreifenden Ansatz der IFS-Lösung
ist maxon motor in der Lage, unternehmensweit eine höhere
Prozessqualität sicherzustellen, eine schnellere Informationsbeschaffung
zu realisieren und Geschäftsprozesse zu
standardisieren.
MAXON MOTOR fährt flexibel mit IFS APPLICATIONS
Bei der Einführung im Jahr 2004 wurde das System an den
Entwicklungs- und Fertigungsstandorten in der Schweiz, in
Deutschland sowie am Fertigungsstandort in Ungarn implementiert.
Schrittweise kamen die Vertriebs- und Serviceniederlassungen
in Benelux, Grossbritannien, Schweden,
Deutschland, in den USA, in China und Japan hinzu. Anfangs
arbeiteten rund 500 Anwender mit IFS Applications,
im Laufe des Jahres 2011 sollen die ersten 1000 erreicht
werden.
Daniel Holzer, CIO, MAXON MOTOR in Sachseln, Schweiz:
«In unserer hoch spezialisierten Marktnische arbeiten wir
mit einem sehr spezifischen Produktbaukasten, der hohe
Anforderungen an ein ERP-System stellt. IFS Applications
unterstützt unsere flexible Produktentwicklung, die Materialwirtschaft
sowie die Fertigungsprozesse und bildet ausserdem
eine gute Basis für die Rationalisierung in der Auftragsabwicklung.»
Lösungsanbieter: IFS Schweiz AG (Firmenprofil Seite 77)

38
Die ERP-Systemeinführung
Traktanden
Begrüssung und
Teilnehmer vorstellen Projektleiter
Geschäftsziele Mitglied der GL
Projektziele Mitglied der GL
Projektumfang Projektleitung
Projektplan und
Projektvorgehen Projektleitung
Projektorganisation Projektleitung
Projektrapportierung und
Projektcontrolling Projektleitung
Planung Meetings
Detailkonzeptphase Alle
Kritische Erfolgsfaktoren
für das Projekt Projektleitung
Fragen Projektleitung
Weiteres Vorgehen Projektleitung
Evtl. erste Analysegespräche Fachberater
Teambildender Anlass Projektleitung
4.3 Einsatzkonzept
Planung der
Systemeinführung
Einsatzkonzept
Umsetzung
Produktionsvorbereitung
Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)
Betreuungsphase
Je nach Anbieter wird diese Projektphase unterschiedlich
benannt. Einsatzkonzept, Detailkonzept, Geschäftsprozess-Design,
Blueprint usw. sind einige dieser
Begriffe. Sinnvollerweise sind als Ergebnis dieser
Projektarbeiten die folgenden Punkte geklärt:
� Die Teammitglieder haben eine erste Systemschulung
erhalten und sind in der Lage, Prozesse
selbstständig abzuwickeln.
� Das Projektteam hat die Prozesslandschaft detailliert
an einem Prototyp überprüft.
� Welche ERP-Funktionalität wird zu welchem Zeitpunkt
eingeführt? Einführung in Etappen oder Big
Bang?

39
Die ERP-Systemeinführung
� Wie erfolgt das organisatorische Zusammenspiel
zwischen den Prozessen (Ablauforganisation) und
dem ERP-System? Die Prozesse sind dokumentiert.
Beispiel einer Prozessdokumentation siehe
Abb. 10.
� Welche Daten können aus den Alt-Systemen übernommen
werden, wie werden die Daten bereinigt/
ergänzt und in das neue System eingespielt?
� Eine Aufwandabschätzung für die Datenübernahme
und die Datenbereinigung mit Umsetzungsplanung
liegt vor.
ERP-
System
Betrag
überwiesen
Brief an
Kunden
vorbereiten
Brief
erstellt
Geld an
Kunden
übermitteln
Betrag
als Scheck
ausgestellt
Brief
versenden
Brief
versandt
Abbildung 10: Muster einer Prozessdokumentation
Kundendienst
Betrag in
bar beigelegt
Kundendienst

40
Die ERP-Systemeinführung
� Die Layouts und Bearbeitungsregeln für die Formulare
und Auswertungen sind definiert.
� Eine Aufwandschätzung für die Formular- und
Auswertungsprogrammierung mit Umsetzungsplanung
liegt vor.
� Nötige Systemanpassungen (Ergänzungen zum
ERP-Standard) sind vom Anbieter als Change Request
formuliert und mit einem verbindlichen Kostenbudget
und Realisierungstermin versehen. Die
Systemanpassungen sind im erforderlichen Detaillierungsgrad
formuliert und vom verantwortlichen
Teammitglied mittels Unterschrift als Antrag an die
Geschäftsleitung zur Realisierung freigegeben.
� Die technische Umgebung (Drucker, Zeiterfassungsgeräte,
Netzwerk, Bildschirmarbeitsplätze
usw.) ist spezifiziert und mit einem Kostenbudget
versehen.
Ergänzend zu den Konzeptarbeiten wird die nachfolgende
Umsetzungsphase detailliert mit Arbeitspaketen
spezifiziert. Dazu gehört auch ein Meetingplan mit
Agenda für jedes Teammitglied.
Das vorliegende Konzept mit der Planung für die weiteren
Projektphasen wird genehmigt und die nächsten
Projektschritte werden freigegeben.
4.4 Umsetzung
Planung der
Systemeinführung
Einsatzkonzept
Umsetzung
Produktionsvorbereitung
Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)
In der Umsetzungsphase erfolgen die nachfolgenden
Tätigkeiten:
� Vertiefte Schulung der Teammitglieder
� Aufbauen von Schulungsunterlagen
� End-User-Schulungsplanung erarbeiten
� Customizing der Prozesse gemäss Detailkonzept
� Einzeltests von Customizing-Einstellungen
Betreuungsphase
� Realisieren und Testen der Erweiterungen/Anpassungen
� Programmierung und Testen der Formulare sowie
Auswertungen

41
Die ERP-Systemeinführung
� Datenübernahme Scripts (Programme) aufbauen
� Daten bereinigen
� Datenübernahme testen
� Testprozeduren für durchgehende Prozesstests
definieren
� Aufbauen des Berechtigungskonzeptes (Wer darf
welche Transaktion in welchem Umfang nutzen?)
Das nachfolgende Beispiel zeigt den möglichen Aufbau
einer Schulungsplanung:
Abbildung 11: Schulungsplanung (Muster)
4.5 Produktionsvorbereitung
Planung der
Systemeinführung
Einsatzkonzept
Umsetzung
Produktionsvorbereitung
Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)
Betreuungsphase
Nach der Umsetzung erfolgt die Endphase der Einführung
mit den folgenden Aktivitäten:
� Durchgehende Prozesstests aufgrund von vorbereiteten
Test-Scripts. Die Testergebnisse werden gemäss
Test-Script dokumentiert und ausgewertet.
Anschliessend wird ein Korrekturzyklus (Customizing,
Daten Programmanpassungen) mit erneutem
Prozesstest durchgeführt. Der Korrektur- und Testzyklus
wird so oft wiederholt, bis mit gutem Gewissen
das System für den Produktivstart freigegeben
werden kann.
� Sobald das System eine gewisse Stabilität erreicht
hat, können die End-User-Schulungen beginnen.
Die End-User-Schulungen sollen erst kurz vor dem
Produktivstart erfolgen. Zu früh angesetzte Schulungsbemühungen
verlieren ihre Wirkung, weil die
End-User bis zum Live-Start das Gelernte wieder
vergessen.

42
Die ERP-Systemeinführung
Abbildung 12: Übergangsplanung

43
Die ERP-Systemeinführung
Best Practice:
Braun AG ‒ Spezialist für Holzwerkstoffe
Zentrales Kriterium für die neue ERP-Software bei der
Braun AG in Gossau war die Qualität des Kundenservices
sowie die äusserst anspruchsvolle Logistik und Warenwirtschaft.
Rund 100 Mitarbeitende stehen dafür ein, dass jede Woche
circa 400 bis 500 Tonnen Material in über 700 assortierten
Aufträgen mit 16 eigenen Lkw zu den zahlreichen Kunden
gelangen.
Die neue ERP-Lösung sollte Einkaufsoptimierung, Ein- und
Umlagerungsstrategien und eine Barcode-Lösung bieten.
CRM sollte ebenso integriert sein wie ein Webshop für rund
50 000 Artikel, ein Dokumenten-Archivierungssystem und
die Microsoft-Office-Programme.
eNVenta ERP Baustoff überzeugte mit der individuellen
Gestaltung von Prozessen und Masken.
Eine Tourenplanung für die Lkw-Flotte wurde ebenso realisiert
wie optimierte Artikelsuchmechanismen, spezielle
Preiskonditionierungen oder eine Lieferlosrabattierung.
Trotz hohen Individualisierungsgrades der Software war es
problemlos möglich, neue Versionen aufzuspielen – ein
klarer Beweis für die Releasefähigkeit des Programms.
«Die in den Verkaufsunterlagen
viel gepriesene Flexibilität und
Releasefähigkeit von eNVenta
ERP kann ich bestätigen. Wir
haben eine massgeschneiderte
ERP-Lösung zu einer vernünftigen
Preisleistung erhalten und wissen,
dass uns in Zukunft noch viele
Möglichkeiten offenbleiben.»
Patrik Braun, Inhaber und
Geschäftsführer der Braun AG.
Lösungsanbieter: eNVenta ERP Schweiz AG mit Implementierungspartner
LOBOS Informatik AG (Firmenprofil Seite 76)

44
Die ERP-Systemeinführung
� Das Berechtigungskonzept (Zutrittberechtigungen)
wird in das System eingepflegt.
� Je nach Umfang und Komplexität wird für die Zeit
vor und nach dem Live-Start eine minutiöse Übergangsplanung
aufgebaut. Diese Planung enthält die
einzelnen Aktivitäten mit einer genau geplanten Abfolge.
Siehe nachfolgendes Muster in Abb. 12.
� Für die Zeit nach dem Produktivstart ist eine geeignete
Supportorganisation aufzuziehen, sodass Fragen
innert nützlicher Frist beantwortet werden und
betriebliche Störungen innert kürzester Frist beseitigt
sind. Es ist wichtig, dass die Beraterverfügbarkeit
auf der Zeitachse nach dem Livestart geplant
wird (konkrete Termine in der Agenda vorsehen).
Zu oft sind die Berater nach dem Livestart bereits in
einem neuen Projekt und für das soeben abgeschlossene
Projekt nahezu nicht mehr verfügbar.
� Auch Notszenarien für den Fall eines Scheiterns
des Live-Starts werden in der erforderlichen Tiefe
geplant und mit dem Team abgestimmt.
4.6 Betreuungsphase
Planung der
Systemeinführung
Einsatzkonzept
Umsetzung
Produktionsvorbereitung
Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)
Betreuungsphase
Nach dem Livestart gibt es eine Optimierungsphase, wo
die Feinjustierung der Prozesse erfolgt. Es ist darauf zu
achten, dass die Berater des Anbieters nach dem
Live-Start für Fehlerbehebung und Nachschulungen in
genügendem Ausmass zur Verfügung stehen.
Eine schriftliche Abnahme des Gesamtsystems sollte
erst nach erfolgreichem zweitem oder drittem Monatsabschluss
erfolgen.

45
Die wichtigsten Werkzeuge
5 Die wichtigsten Werkzeuge
Die wichtigsten Werkzeuge für die Projektsteuerung
und Kontrolle: Nachdem die Projektplanung erfolgt ist,
helfen Ihnen die nachfolgend vorgeschlagenen Werkzeuge,
Ihr Projekt effizient zu steuern und zu überwachen.
5.1 Projektmeetings und Protokolle
Jedes Teammitglied, welches ein Meeting organisiert,
soll sich an die nachfolgenden 10 Gebote für Besprechungen
halten [Füting]:
1. Der Besprechungsleiter ist verantwortlich für die
Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung.
2. Der Besprechungsleiter legt die Tagesordnung mit
Thema, Zielsetzung, Termin und Zeitraster fest und
klärt die Termine mit den Teilnehmern ab.
3. Als Faustregel für effiziente Projektmeetings gilt:
Nicht mehr als 8 Teilnehmer!
4. Die Tagesordnung wird spätestens 4 Stunden vor
Beginn der Sitzung verteilt.
5. Pro Traktandum ist ein Verantwortlicher festgelegt,
welcher den Sachverhalt vorträgt.
6. Notwendige Unterlagen werden pro Traktandum im
Verlauf des Meetings erläutert und präsentiert.
7. Alle Teilnehmer halten sich an den Zeitraster pro
Traktandum.
8. Das Ergebnis wird im Protokoll festgehalten. Daraus
resultierende Aktivitäten sind mit Termin und
verantwortlicher Person im Protokoll einzutragen.
9. Das Protokoll steht 24 Stunden nach dem Meeting
allen Teilnehmern zur Verfügung.
10. Nach Abschluss der Besprechung überträgt der
Besprechungsleiter die offenen Punkte (Action
Items, Pendenzen) mit Ausführendem und Termin
in die Pendenzenliste (To-do-Liste).

46
Die wichtigsten Werkzeuge
Abbildung 13: Beispiel Musterprotokoll
5.2 To-do-Liste (Pendenzenliste)
Die Pendenzenliste wird für Ihr Projekt zentral und für
alle leicht zugänglich auf einem Projektlaufwerk abgelegt.
Sämtliche im Projekt anfallenden Pendenzen werden
in diese To-do-Liste eingetragen. Jedes Teammitglied
hat darauf Zugriff und bearbeitet darin den Status
seiner Pendenzen.
Die Teammitglieder sind zu verpflichten, alle anfallenden
Pendenzen in die Liste einzutragen und diejenigen
Pendenzen, welche sie persönlich betreffen, zu bearbeiten
und im Erledigungsfall mit entsprechendem Vermerk
in der Pendenzenliste abzuschliessen.
Der Projektleiter bespricht in regelmässigen Zeitabständen
mit jedem Teammitglied den Status der offenen
Punkte, welche das Teammitglied betreffen. Befunde
zum Status werden, mit Datum versehen, in die Spalte
«Bemerkungen» eingetragen, sodass zu jedem offenen
Punkt eine Bearbeitungshistorie nachvollzogen werden
kann.
Abbildung 14: Beispiel Pendenzenliste

47
Die wichtigsten Werkzeuge
Der Statusbericht dient dem Projektleiter als Rückblick
und zwingt ihn, das Erreichte mit der Planung abzugleichen.
Der Statusrapport soll wiederkehrend monatlich
erstellt werden. Es ist nicht zu empfehlen, den Berichtszyklus
bzw. den Überwachungszeitpunkt auf mehr als
einen Monat auszudehnen, weil die Gefahr besteht,
dass für eine Korrekturmassnahme (Termin-, Sach- und
Budgetziel) zu wenig Zeit zur Verfügung steht.
Abbildung 15: Beispiel Statusrapport
5.3 Überwachung des Projektbudgets
Kostenkontrolle
Im Verlauf eines ERP-Projektes setzen sich die Investitionen
aus folgenden Elementen zusammen:

48
Die wichtigsten Werkzeuge
Interne Aufwendungen
� Projektmitarbeiter
� Temporäre Datenpflege
� Reorganisationsaufwendungen
� Datenaufbereitung für die Migration
� Schulungsaufwendungen
Externe Aufwendungen
� Konzeptionsberatung
� Reise- und Verpflegungskosten der externen
Dienstleister
� Systemlizenzen
� Datenbanklizenzen
� Add-on-Software
� Unterstützung bei der Umsetzung, Customizing
(meistens Beratung)
� Ergänzungsprogrammierung
� Schnittstellenprogrammierung
� Hardware
� Peripherie
� Netzwerke
� Evtl. Unterstützung bei der Datenaufbereitung
� Evtl. Unterstützung bei der Schulung
Mitlaufende Budgetüberwachung
Damit der ERP-Projektleiter den Überblick über die
Kostensituation hat, legt er sich ein Excel-Blatt, wie im
nachfolgenden Beispiel ersichtlich, an. Sinnvollerweise
budgetiert er die geplanten Aufwendungen auf Monatsbasis
über die Projektlaufzeit. Die obigen Kostenelemente
können dabei als Grundlage dienen.
Wichtig dabei ist, dass nicht nur die Ist-Aufwendungen
nachgeführt werden. Regelmässig klärt der Projektleiter
ab, ob das verfügbare Restbudget ausreicht, um den
geplanten Projektumfang fertigzustellen. Im nachfolgenden
Beispiel wurde Ende Mai eine neue Aufwandschätzung
erstellt und auf dem Excel-Blatt eingetragen.
Dies hat zu frühzeitigen Massnahmen gegen die drohenden
Budgetüberschreitungen geführt.

49
Die wichtigsten Werkzeuge
Abbildung 16: Budgetüberwachung
5.4 Das Projektmarketing
Ein ERP-Projekt beeinflusst in der Regel sämtliche
Bereiche/Abteilungen eines Unternehmens. Das Werkzeug
für das Bewältigen der täglichen Aufgaben wird
erneuert. Nahezu jeder Arbeitsplatz ist davon betroffen.
Zudem sind einige Mitarbeiter/innen permanent mit
Aufgaben und zeitlichem Einsatz vom Projekt betroffen,
und andere übernehmen teilweise oder vollumfänglich
temporär die Aufgaben von Teammitgliedern. Dies
erzeugt Ängste, Bedenken und oft auch eine abwehrende
Haltung.
� Beim Projektmarketing geht es nicht um Anerkennung
des Projektleiters oder Profilneurosen von
Teammitgliedern. Jedes Projekt, und ist es noch so
klein, muss verkauft werden! Beim Projektmarketing
handelt es sich um die werbende Darstellung
des Projekts bei den beteiligten Mitarbeitern/Firmen
und am Projektergebnis interessierten Stellen.
� Ziele des Projektmarketings sind die Sicherung von
Finanzmitteln und Ressourcen zur Projektabwicklung
und die Vorbereitung der Vermarktung des erzielten
Ergebnisses.
Das Denken und Handeln der Mitarbeiter/innen steht im
Vordergrund. Mittels geplantem Dialog und stufengerechter
Kommunikation können auch schwierige Themen
frühzeitig aufgegriffen werden. Machen Sie die
Betroffen zu Beteiligten und ziehen Sie diese mit ins
Boot. Projektmarketing heisst nicht, Schlamperei und
Pfusch als gutes Resultat zu verkaufen.
Es lohnt sich, zu Beginn eines Projektes einen Projektmarketingplan
zu erstellen, welcher über die gesamte
Projektlaufzeit definiert und pro Projektphase systematisch
durchdacht wird. Möglicherweise brauchen Sie
auch einen Budgetposten für das Projektmarketing. Es
ist nicht ratsam ‒ wenn gerade Zeit bleibt ‒, einen
Schnellschuss zu veröffentlichen. Diverse Projektmarketinginstrumente
stehen dem Projektleiter zur Verfügung:

50
Die wichtigsten Werkzeuge
� Informationsveranstaltungen
Durchführen von Informationsveranstaltungen. Jeder
im Unternehmen kann daran teilnehmen. Der
aktuelle Projektstand wird durch das Projektteam
präsentiert. Erreichte Ergebnisse werden kommuniziert,
aufgetretene Schwierigkeiten werden erläutert,
die nächsten Projektschritte und Termine werden
dargestellt.
Es wird stufengerecht erklärt, wann die Betroffenen
z.B. mit Schulung, in das Projekt involviert werden,
welche Veränderungen sich ergeben werden usw.
Jeder kann frei Bedenken äussern und Fragen stellen.
Die Häufigkeit dieser Veranstaltungen ist von der
Projektgrösse und dem Veränderungsgrad abhängig.
Mindestens aber nach Erreichen eines Projektmeilensteins
besteht die Möglichkeit für eine Informationsveranstaltung.
� Projektzeitung/Firmenzeitung, schwarzes Brett
� Projektberichte (z.B. in Firmenzeitungen)
� Zusammenfassungen von Statusberichten usw.
� Foliensatz zur Präsentation des Projektes
� Beispiele aus dem Projekt auf dem Intranet
� Präsentation von konkreten Ergebnissen, indem
funktionierende auf das Unternehmen zugeschnittene
Prozesse am ERP-System gezeigt werden
� Gezielt organisierter Mitarbeiterstammtisch
� Kick-off-Meeting: Ähnlich wie ein Sporttrainer, der
die Mannschaft vor einem wichtigen Wettkampf
einschwört oder in ein Trainingslager einlädt,
braucht ein Projektteam, z.B. im Rahmen eines
Kick-off-Meetings, die Einschwörung auf die gemeinsamen
Ziele und ein «Wir-Gefühl».
� Sprechstunde bei den betroffenen Anwendern
(Abteilungen), durchgeführt von Projektteammitgliedern
� Die positive Grundhaltung des Teams zum Projekt,
verbunden mit positiver Mundpropaganda, ist ein
wirkungsvolles Marketing. Stänkern, wenn es im
Projekt einmal nicht rund läuft, beeinflusst das Projekt
negativ.

51
Die wichtigsten Werkzeuge
� Eine Teamveranstaltung mit einem Brainstorming
mit dem Thema «Möglichkeiten für das Projektmarketing»
wird weitere gute Ideen liefern.
Im Projektteam sind Informationen für jedes Teammitglied
sowohl eine Hol- wie auch eine Bringschuld. Folgende
Regeln sind ist es wert, in das Projekthandbuch
aufgenommen zu werden und auch im Projektraum zu
veröffentlichen [Füting]:
� Wir informieren jeden, von dem wir den Verdacht
haben, er könnte die Information benötigen.
� Zur Informationsgewinnung fragen wir jeden, bei
dem die Chance besteht, dass er die Frage beantworten
könnte.
� Wir stellen alle unsere Informationen dem Projekt
uneingeschränkt zur Verfügung.
Ein Informationsplan, welcher mit den Beteiligten abgestimmt
wird, ist Bestandteil des Projektmarketings.
Elemente der Informationsplanung sind:
� Absender: Wer informiert?
� Empfänger: An wen wird informiert?
� Inhalt, Botschaft: Was wird informiert?
� Zeitpunkt: Wann wird informiert?
� Instrument, Medium: Wie wird informiert?
� Ort: Wo wird informiert?
Mögliche Empfänger (auch Stakeholder genannt) für
gezielte Projektinformationen können sein:
� Auftraggeber für das Projekt
� Das Projektteam
� Kunden für das Ergebnis des Projektes
� Mitarbeiter
� Arbeitnehmervertreter
� Involvierte Abteilungen
� Betroffene Führungskräfte
� Lieferanten
� usw.

52
Die wichtigsten Werkzeuge
Abbildung 17 Kommunikationsplan

53
Die wichtigsten Werkzeuge
Best Practice: Schmid AG ‒ Holzfeuerungen
Die grösste Schweizer Herstellerin von Holzfeuerungen, die
Schmid AG energy solutions, setzt seit Jahren eine umfassend
ERP-Lösung inkl. PPS von ABACUS Research ein.
Diese trägt dank ihrer Flexibilität dazu bei, die Prozesse bei
Schmid weiter zu vereinfachen.
Eine Erfolgsgeschichte: Heizen mit Holz und Wachsen
mit ABACUS ERP
Zu den Vorzeigeobjekten gehören neben den Heizungssystemen
für die Masoala-Halle im Zürcher Zoo und für die
Milchverarbeiterin Emmi auch Grossanlagen im Ausland.
Holzfeuerungsanlagen von Schmid werden mit Unterstützung
der ERP-Software von ABACUS produziert.
Um alle betrieblichen Prozesse der Fertigung der Standard-
und Individualanlagen abzubilden, hat Schmid auch das
PPS von ABACUS integriert. Dieses beherrscht die Lohnfertigung
und ermöglicht, die komplexen Abläufe im Anlagenbau
von der Offerte über die Produktion der Standard-
und Speziallösungen bis zur Abnahme und Fakturierung zu
verarbeiten. Insgesamt sind 30 000 Artikel im Stamm abgebildet.
In den letzten sieben Jahren wurden 750 000 PPS-
Buchungen mit dem System erfolgreich abgewickelt.
Trotz Standardsoftware viel Individualität
Das Unternehmen Schmid hat bis heute alles mit der Standardsoftware
von ABACUS abbilden können. Wesentlich
dazu beigetragen hätten, so der Software-Verantwortliche
Toni Kägi, die Anpassungsmöglichkeiten in der Software
wie das Scripting und die offenen Schnittstellen, wobei sie
dabei ihr Berater bsb.info.partner optimal unterstützt habe.
«In den 15 Jahren, seitdem wir ABACUS-Software einsetzen,
sind wir nie an Grenzen gestossen. Insofern hat sich
der damalige Entscheid für die ERP-Software von ABACUS
als richtig herausgestellt», fasst er zusammen.
Lösungsanbieter: ABACUS Research AG (Firmenprofil Seite 76)

54
Die wichtigsten Werkzeuge
5.5 Risikomanagement in ERP-Projekten
Bereits Ende der 80er-Jahre verweisen Studien von
Forschungsinstituten (z.B. Gartner Group) auf die Tatsache,
dass nur ein Drittel aller IT-Projekte in Scope,
Budget und Time liegen. Ein Drittel der Projekte überschreiten
das Ziel-Budget und die geplanten Termine.
Ein Drittel der Projekte werden mit mehr oder weniger
Getöse beerdigt. Aktuellere Studien aus der kürzeren
Vergangenheit zeigen ähnliche Ergebnisse.
Gründe, die für ein Risikomanagement sprechen:
Der Umstand, dass eine Standardsoftware eingeführt
wird, reduziert das Risiko gegenüber der Einführung
einer Eigenentwicklung. Jedoch wird der Projektumfang
durch den Einsatz von Standardsoftware eher grösser,
weil mehr Unternehmensprozesse mit einem höheren
Komplexitätsgrad vom ERP-Projekt betroffen sind. Das
Auswählen und Einführen einer ERP-Lösung erfordert
ebenso die klassischen Projektphasen wie Projektvorbereitung,
Auswahl, Realisierung, Tests usw. Im Gegensatz
zur Eigenentwicklung wird die Realisierungsphase
durch eine Customizing-Phase (Einstellungen
vornehmen) ersetzt, damit die Standard-Software den
Anforderungen eines Unternehmens gerecht wird.
Den Projektbeteiligten wird im Verlauf eines ERP-
Projektes ein erheblicher Einsatz abverlangt, welcher
zusätzlich zum anspruchsvollen Tagesgeschäft zu leisten
ist und in Form von Überstunden anfällt. Projektflops
sind in der Regel kostenintensiv und in diesem
Umfang nicht im Projekt-Budget enthalten. Das Frustrationspotential
im Falle eines schlingernden Projektes
beim Personal ist hoch.
Nachfolgende Projektstolpersteine lohnen sich, als
Risiko zu betrachten und als solche einem Risikomanagement
zu unterziehen:
� Die Projektmitarbeiter sind, nicht in genügendem
Umfang verfügbar.
Gegenmassnahme: Sich mit dem Linienvorgesetzten
und dem Teammitglied gemeinsam an einen
Tisch sitzen und eine einvernehmliche Vereinbarung
schriftlich fixieren oder die Folgen der fehlenden
Kapazität schriftlich sichtbar machen.
� Das Fachwissen (Businessknowledge) bei den
Mitarbeitern ist ungenügend.

55
Die wichtigsten Werkzeuge
Gegenmassnahme: Mit dem Linienvorgesetzten
des Teammitgliedes gemeinsam eine einvernehmliche
Lösung suchen und schriftlich fixieren oder die
Folgen der fehlenden Kompetenz schriftlich sichtbar
machen.
� Das Fachwissen (Businessknowledge) bei den
Beratern ist ungenügend.
Gegenmassnahme: Mit dem Systemhaus eine
einvernehmliche Lösung suchen (Ersatz oder Ergänzung
mit erfahrenem Berater) und schriftlich fixieren
oder die Folgen der fehlenden Kompetenz
schriftlich sichtbar machen an den Anbieter kommunizieren.
� Fehlende Erfahrung im Vorgehen und im Projektmanagement.
Gegenmassnahme: Intern oder extern die erforderlichen
Kompetenzen beschaffen oder die Folgen
der fehlenden Kompetenz schriftlich sichtbar machen.
� Die Anforderungen wurden nicht ausreichend definiert.
Es liegt in der Natur von ERP-Projekten, dass
im Verlauf der Umsetzung versteckte Funktionen
mit oder ohne Daseinsberechtigung vorkommen,
welche im Projektumfang nicht berücksichtigt wurden.
Im schlechtesten Fall können diese Teilprozesse
nicht abgeschaltet werden und sind zu ersetzen.
Gegenmassnahmen: Eine kurze Projektlaufzeit
hilft zu verhindern, dass goldene Türgriffe im Prozessablauf
eingebaut werden. Das konsequente
Management von Change Requests (Änderungsverfahren)
mit Darstellung der finanziellen und terminlichen
Folgen sowie einem Genehmigungsverfahren
durch die Geschäftsleitung ist ein weiteres
Mittel, um die Flut von Projektänderungen einzudämmen.
� Die Benutzer werden zu wenig in das Projekt eingebunden.
Gegenmassnahmen: Möglicherweise hilft eine
Massnahme aus dem Werkzeugkasten des Projektmarketings
(siehe Abschnitt 5.4 «Projektmarketing»).
Ansonsten sind durch den Projektleiter geeignete
Massnahmen (z.B. intensivere Schulung
usw.) zu planen und umzusetzen.

56
Die wichtigsten Werkzeuge
� Die Prioritäten im Unternehmen und im Projekt sind
nicht genügend fokussiert bzw. definiert.
Gegenmassnahmen: Eine Möglichkeit ist, die Prioritäten
im Unternehmen zugunsten des ERP-
Projektes zu verändern (siehe Abschnitt 3.1 «Erfolgsfaktoren
‒ Klare Prioritäten»). Tragen die Bemühungen
für eine Fokussierung auf das ERP-
Projekt keine Früchte, so sind die Folgen schriftlich
sichtbar zu machen.
� Die Qualitätssicherung wird vernachlässigt.
Gegenmassnahmen: Siehe Abschnitt 3.1 «Erfolgsfaktoren
‒ Qualitätssicherungsmassnahmen».
� Unklare Verantwortlichkeiten für die Informatik und
für das Geschäft.
Gegenmassnahmen: Siehe Abschnitt 3.2 «Die
Projektorganisation» und Abschnitt 3.4 «Erstellen
eines internen Projektauftrags».
� Mittels Brainstorming mit dem Projektteam werden
Sie weitere Projektrisiken finden, welche für Ihr Unternehmen
zutreffen. Im Team werden Sie auch in
der Lage sein, Gegenmassnahmen zu formulieren
und umzusetzen.
� Unter den Projektrisiken in ERP-Projekten erweisen
sich die Datenübernahme und das Erstellen von
Formularen als Klassiker, weil die erforderlichen
Aufwendungen dafür in nahezu allen Projekten unterschätzt
werden.
Gegenmassnahmen: Siehe Abschnitt 4.3
«Einsatzkonzept». In der Konzeptphase haben Sie
als Projektleiter es in der Hand, mittels geeigneter
Planung den beiden Projektrisiken vorzubeugen.
Gegebenfalls lohnt es sich hier, den Rat eines erfahrenen
externen Beraters einzuholen.
� Vorgehen für das Risiko-Management siehe folgende
Abbildung:

57
Die wichtigsten Werkzeuge
Tätigkeiten Zeitachse
Kontinuierliches
Überwachen und
Beurteilen der Risiken
Auflistung und
Beschreibung der
Risiken
Beurteilung der
Auswirkungen und
der Schadenhöhe
Resultate der
Risiko-Analyse
Abbildung 18: Vorgehen Risiko-Management
Massnahmen für Risiko-
� Vermeidung
� Verminderung
� Begrenzung
� Verlagerung
� Akzeptanz
� Organisatorische Einbindung des Risiko-
Managements in die Projektorganisation siehe folgende
Abbildung:

58
Die wichtigsten Werkzeuge
Geschäftsleitung
Risiko-
Management
Projekt-
Aufsicht
Abbildung 19: Organisatorisches Einbinden Risiko-
Management
5.6 Checkliste
ERP-Projektorganisation
Projektleitung
Kern-Team
Fachbereich
Key-User
Fachbereich
Key-User
Fachbereich
Key-User
Weitere Mitarbeiter aus den Fachbereichen
Checkliste für das Tagesgeschäft des ERP-Projektleiters
Wenn Sie Ihr Projekt erfolgreich gestartet haben, kehrt
so etwas wie Routine in Ihren ERP-Alltag ein. Die folgenden
Regeln müssen Sie permanent und überall
überwachen bzw. im Kopf haben und danach handeln.
Die Regeln werden Ihnen helfen, viele Klippen im stür-
Informatik
Fachbereich
Key-User

59
Die wichtigsten Werkzeuge
mischen Projektalltag zu umschiffen. Es sind dies [Füting]:
� An morgen bzw. in die nähere Zukunft denken:
Planen, woran das Team als Nächstes arbeiten
muss.
� Offen reden:
Über alles reden und kommunizieren, auch wenn
es unangenehm ist.
� Aktiv zuhören, aktiv beobachten:
Nachfragen, nachdenken, solange eine Sache unklar
ist.
� Leistung fördern:
Gute Ideen, gute Leistungen ausdrücklich anerkennen.
Lob in der Öffentlichkeit, Tadel unter vier Augen!
� Klima, Organisation:
Voraussetzungen schaffen, damit das Team zielgerichtet
arbeiten kann.
� Probleme lösen:
Massnahmen vorschlagen und mit dem Team abstimmen.
� Diskussionen zielgerichtet konzentrieren:
Über eigene, nicht über Aufgaben anderer Leute
reden.
� Verantwortung delegieren:
Sich in nichts einmischen, was Sie aus der Hand
gegeben haben.
� Qualität fordern:
Befunde aufdecken und sofort korrigieren lassen.
� Projekt dokumentieren
Sicherstellen, dass morgen ein anderer die Projektleitung
übernehmen könnte.
Nehmen Sie sich ab und zu in einer ruhigen Minute
Zeit, um die obigen Regeln als Checkliste zu nutzen,
um festzustellen, was sie in letzter Zeit vernachlässigt
haben.

60
Der Projektberater
6 Der Projektberater
Was Berater zum Gelingen Ihres Projektes beitragen
können!
ERP-Projekte und damit verbunden auch Auswahlverfahren
und Einführungsprojekte gehören vielfach nicht
zu den täglichen Aufgaben (Kernkompetenzen) von
Unternehmen. Meistens wird ein solches Projekt nur
alle 8 bis 15 Jahre durchgeführt. Ein Vergleich aus dem
Privatleben ist durchaus zulässig: Wenn Sie ernsthaft
einen gesundheitlichen Zustand verbessern möchten,
suchen Sie einen Arzt auf, welcher eine Analyse durchführt
und Ihnen eine geeignete Therapie empfiehlt.
Genauso verhält es sich mit dem Beizug eines Beraters.
Der Berater hat mehrere Beschaffungs- und Einführungsprojekte
als Coach oder als Projektleiter erfolgreich
begleitet. Sie profitieren von seinen Erfahrungen.
Idealerweise kennt er die ERP-Lösungen (Software und
Einführungspartner) mit Vertriebskonzept, Stärken,
Schwächen, langfristigen Zielsetzungen und vieles
mehr. Der geeignete Berater schafft Markttransparenz.
Folgenden Nutzen erzielen Sie, wenn Sie mit einem
externen Coach oder Projektleiter Ihr Vorhaben durchziehen:
� Die kostbare Arbeitszeit aller am Projekt beteiligten
Personen wird auf das notwendige Minimum beschränkt.
� Die Kosten für die Beratung amortisieren sich bereits
im Verlauf des ERP-Projektes.
� Die Sicherheit, dass Sie das richtige System auswählen
wird erhöht.
� Ihr Projektrisiko bezüglich Kosten- und Zeitüberschreitungen
wird reduziert.
� Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die ERP-System-
Entscheidung mit dem bestmöglichen Kosten-
Nutzenverhältnis treffen, wird erhöht.
Wenn Sie den Einsatz eines Beraters in Erwägung
ziehen, können Sie den Berater als Projektcoach oder
Projektleiter engagieren.

61
Der Projektberater
Best Practice: Projekt-Management by Opacc
Die ERP-Business-Software OpaccOne ® wird mit dem Tag
des Produktivstarts zur geschäftskritischen Anwendung
werden. Man kann die Erschliessung der umfassenden
Nutzenpotenziale geschäftskritischer Systeme wie
OpaccOne massiv beschleunigen und optimieren, wenn die
Einführung professionell geplant und sorgfältig realisiert
wird. Für solche Implementierungen hat Opacc deshalb ein
spezifisches Projektmanagement entwickelt, das sich in
unzähligen Projekten hervorragend bewährt.
Das Phasenkonzept
Das Phasenkonzept liefert die methodische Grundlage des
ganzen Opacc-Projekt-Managements. Es besteht aus:
� Milestones
� Phasen
Projekt-Planung
Die Projekt-Planung ist das wichtigste Arbeitsinstrument bei
der Planung und Ausführung der Projektaktivitäten. Sie besteht
aus folgenden Elementen:
� Projekt-Organisation
� Projekt-Aktivitäten
� Projekt-Reporting
Projektgruppe
Die Umsetzung wird einer permanenten Projektgruppe
übertragen. Diese Projektgruppe setzt sich mindestens aus
je einem Projektverantwortlichen des Kunden und des Systemhauses
zusammen. Je nach Thema werden punktuell
weitere Mitarbeiter/innen hinzugezogen.
Projekt-Reporting
Dank der sachlich und methodisch klar strukturierten Projekt-Planung
und des Status der einzelnen Aktivitäten und
Blöcke lässt sich der Projektstand jederzeit eruieren. Das
Reporting gibt dazu immer Auskunft über den aktuellen
Stand der Arbeiten. So können bei einer Abweichung von
den Soll-Werten rechtzeitig die notwendigen und sinnvollen
Massnahmen bestimmt werden.
Lösungsanbieter: Opacc AG (Firmenprofil Seite 78)

62
Der Projektberater
� Projektcoach
Mit wenigen Tagen Beratungsaufwand in der Rolle
als Projektcoach bietet Ihnen der Externe «Hilfe zur
Selbsthilfe» an und unterstützt Ihre Mannschaft mit
seinem Wissen und seinen Erfahrungen. Im Sinne
einer Qualitätssicherung greift er lenkend ein, wenn
es die Situation erfordert. Auf diese Art können
auch Nachwuchstalente in Ihrem Unternehmen gefördert
werden.
� Projektleiter
In komplexen Projekten, bei Personalengpässen
wie auch in schwierigen Projektsituationen lohnt es
sich gegebenenfalls einen erfahrenen externen
Projektleiter beizuziehen. Sei dies nur für eine bestimmte
Zeit oder über die gesamte Projektdauer.
Kosten Berater
ERP-Investitionskosten
mit Berater-Begleitung
<
Abbildung 20: Gründe für eine externe Begleitung
Ihre ERP-Investitionskosten
ohne externe Begleitung
Die Projektkosten werden mit Beratereinsatz tiefer sein,
als wenn Sie das Projekt ohne Berater durchziehen.

63
Der Projektvertrag
7 Der Projektvertrag
Vertragliches Risikomanagement
7.1 Einleitung
Die praktische Erfahrung zeigt, dass die Planung und
Vorbereitung von IT-Projekten oft bereits abgeschlossen
ist und der Projektstart häufig knapp bevorsteht, bis
die Projektverantwortlichen die Ausarbeitung und Verhandlung
eines Vertrages in Angriff nehmen. Nicht
selten wurde aus zeitlichen Gründen das Projekt sogar
bereits gestartet, bis dann auch noch «die juristischen
Dinge» erledigt werden.
Dabei wird schlicht verkannt, dass die juristischen Themen
eines IT-Projekts keinen für sich abgeschlossenen
Bereich bilden, sondern unmittelbar mit den wirtschaftlichen,
technischen und organisatorischen Bereichen
verflochten sind. Zudem hat insbesondere die Auftraggeberin
eine wesentlich schlechtere Position bei den
Vertragsverhandlungen, sobald der Vertragspartner
nicht mehr fürchten muss, den Auftrag gar nicht zu
erhalten.
Die Folge ist, dass die Vertragsbedingungen des Anbieters
häufig fast ohne Anpassungen übernommen werden.
Fehlt ein unternehmensinterner Rechtsdienst
und/oder wird keine externe juristische Unterstützung
beigezogen, dann kann die ohne Anpassung erfolgte
Übernahme von Vertragsbedingungen für die Auftraggeberin
faktisch zu einer vollkommenen Abhängigkeit
vom Anbieter führen.
Tipp 1
Mit den Vertragsverhandlungen sollte möglichst früh
begonnen werden – die juristischen Themen sind
nicht isoliert neben den wirtschaftlichen und organisatorischen
Themen zu behandeln.
Wenn die Vertragspartner sich bereits einig sind, das
Projekt miteinander durchzuführen, oder wenn das
Projekt sogar bereits gestartet wurde, hat die Auftraggeberin
eine sehr schlechte Position bei den Vertragsverhandlungen.
Die folgenden Ausführungen sollen aufzeigen, dass die
Risiken eines IT-Projekts mit dem Abschluss eines

64
Der Projektvertrag
sorgfältig verhandelten Projektvertrages gut gesteuert
und wesentlich reduziert werden können. Ein vollkommener
Ausschluss jeglicher Projektrisiken ist allerdings
auch mit einem sehr sorgfältig ausgearbeiteten Vertrag
nicht möglich.
7.2 Auftrag oder Werkvertrag?
Die Frage, ob ein Vertrag als Auftrag oder als Werkvertrag
bezeichnet wird, wird zwischen den Vertragspartnern
häufig heftig diskutiert. Die Auftraggeberin drängt
in der Regel auf die Bezeichnung als Werkvertrag,
während der Auftragnehmer ausschliesslich einen Auftrag
abschliessen möchte. Dabei kann mit der Bezeichnung
des Vertrages grundsätzlich kein abschliessender
Einfluss auf dessen rechtliche Qualifikation genommen
werden.
Gemäss Art. 18 OR (Obligationenrecht) bestimmt sich
die rechtliche Qualifikation nach dem Inhalt des Vertrages
und nicht nach dessen Bezeichnung. Vereinfacht
ausgedrückt kann man daher sagen: Der Vertrag ist,
was er vom Inhalt her tatsächlich ist, nicht als was er
bezeichnet wird! Die rechtliche Qualifikation wird im
Streitfall durch das Gericht vorgenommen.
Im Rahmen eines Werkvertrages schuldet der Beauftragte
die Herstellung eines bestimmten Erfolgs. Kann
dieser Erfolg nicht herbeigeführt werden, dann hat die
Auftraggeberin gewisse gesetzlich geregelte Ansprüche
wie beispielsweise das Recht, Mängel geltend zu machen.
Bei einem Auftrag verpflichtet sich der Auftragnehmer
hingegen, im Interesse der Auftraggeberin tätig zu werden
– ein bestimmter Erfolg ist nicht geschuldet. Der
Auftragnehmer ist zu einem fachgerechten Tätigwerden
verpflichtet, wobei die Interessen der Auftraggeberin
stets optimal berücksichtigt werden müssen. Dies beinhaltet
beispielsweise auch umfangreiche Aufklärungs-
und Warnpflichten gegenüber der Auftraggeberin. Der
Auftragnehmer haftet dafür, dass er seinen Auftrag
sorgfältig ausführt – je qualifizierter der Auftragnehmer
und je höher das Wissensgefälle zwischen dem Auftragnehmer
und der Auftraggeberin ist, umso höher ist
der Massstab, der an die geschuldete Sorgfalt gelegt
wird.
Was macht aber nun einen Vertrag zu einem Werkvertrag?
Werden messbare Kriterien vereinbart, die der
Auftragnehmer erfüllen muss, dann liegt in der Regel

65
Der Projektvertrag
ein Werkvertrag vor. Dies kann beispielsweise durch die
Definition der gewünschten Funktionalitäten und allenfalls
der zu gewährleistenden Performancewerte des IT-
Systems in einem Anforderungskatalog erfolgen, der als
integrierender Vertragsbestandteil vereinbart wird.
Ein Projektvertrag enthält in der Praxis aber häufig
sowohl Elemente des Werkvertrages als auch solche
des Auftrages.
Tipp 2
Damit der Projektvertrag einen Werkvertrag darstellt,
müssen messbare Kriterien vereinbart werden. Dies
kann beispielsweise dadurch erfolgen, dass die gewünschten
Funktionalitäten, die geforderten Performancewerte
usw. in einem Anforderungskatalog, in
einem Pflichtenheft oder einem Detailkonzept festgehalten
werden. Diese Dokumente müssen als integrierende
Bestandteile des Projektvertrages vereinbart
werden.
7.3 Die Projektrisiken
IT-Projekte weisen hinsichtlich der Risiken gewisse
Besonderheiten auf, welche in den Verträgen berücksichtigt
werden müssen. So unterscheidet sich ein IT-
Projekt von einem Bauprojekt beispielsweise in der
Regel dadurch, dass nicht bereits im Voraus genau
bestimmt werden kann, wie das geschuldete Endresultat
beschaffen sein soll. Damit dieser Besonderheit
Rechnung getragen werden kann, muss eine dynamische
Komponente in die Verträge integriert werden,
welche es erlaubt, dass das geschuldete Endresultat
erst im Projektverlauf detailliert bestimmt wird. Weitere
Risiken liegen selbstverständlich im Bereich der Kosten
und der Termine, der Rechte an Software und im Bereich
der Mängelrechte und Haftungsansprüche.
In den folgenden Abschnitten wird auf die wichtigsten
Risiken eingegangen und es werden Tipps und Lösungsvorschläge
gegeben, wie diese erkannt und reduziert
werden können.
7.4 Der Vertragsgegenstand
Der Vertragsgegenstand – was wird geschuldet?
Auch wenn es eigenartig anmutet – einer der häufigsten
Fehler bei der Ausarbeitung von IT-Verträgen liegt darin,
dass der Vertragsgegenstand zu wenig klar und zu

66
Der Projektvertrag
wenig detailliert geregelt wird. Ein Vertrag sollte so
ausgestaltet sein, dass auch ein an den Vertragsverhandlungen
nicht beteiligter Dritter (also im Streitfall
auch ein Richter) weiss, worum es in dem Vertrag genau
geht.
Da, wie bereits erwähnt, das geschuldete Endresultat
meist nicht bereits bei Vertragsabschluss bis ins letzte
Detail feststeht, muss einerseits das Vorgehen für die
Festlegung des geschuldeten Endresultats vereinbart
werden, und andererseits müssen die dabei erstellten
Dokumente als Vertragsbestandteile erklärt werden.
Kann nicht nachgewiesen werden, was der Auftragnehmer
genau geschuldet hat, dann kann letztendlich
auch kein Mangel geltend gemacht werden!
Bei der Definition des Vertragsgegenstandes sollte nicht
vergessen werden, die Nutzungsrechte der Auftraggeberin
an der Software zu definieren. Werden auch individuelle
Anpassungen gemacht, dann sollte vereinbart
werden, wem die Urheberrechte daran zustehen – die
Rechte liegen nur dann bei der Auftraggeberin, wenn
dies ausdrücklich vereinbart wird.
Tipp 3
Damit die Leistung, welche der Auftragnehmer
schuldet, vertraglich nachweisbar festgelegt wird,
sollten die folgenden Massnahmen ergriffen werden:
� Dokumente, welche die geschuldete Leistung
bzw. das geschuldete Resultat detailliert festlegen
(Anforderungskatalog, Pflichtenheft, Detailkonzept,
Terminplan, Protokolle von Projektsitzungen
usw.), müssen als integrierende Bestandteile
des Projektvertrages bezeichnet werden.
� Wird der Vertragsgegenstand erst im Verlauf
des Projekts detailliert geregelt, muss das Vorgehen
geregelt werden (die zuständigen Gremien
und deren Kompetenzen sind zu definieren).
� Für den Fall von Widersprüchen muss die
Rangordnung der Dokumente bestimmt werden!
� Zusätzlich muss im Projektvertrag das Vorgehen
bei Vertragsänderungen (Change Requests)
festgelegt werden.

67
Der Projektvertrag
7.5 Terminkontrolle
Die rechtzeitige Übergabe des funktionierenden neuen
IT-Systems durch den Auftragnehmer ist für die Auftraggeberin
in der Regel sehr wichtig, weshalb der Kontrolle
und Steuerung der vereinbarten Termine grosse
Bedeutung zukommt. Im Projektvertrag können Vorkehrungen
getroffen werden, welche die Position der Auftraggeberin
stärken.
Wichtig ist, dass der Terminplan als Anhang und als
integrierender Vertragsbestandteil des Projektvertrages
vereinbart wird. Im Projektvertrag sollte geregelt werden,
unter welchen Voraussetzungen der Terminplan
angepasst werden kann. Dies sollte nur nach vorhergehender
Zustimmung der Auftraggeberin möglich sein.
Damit der Fortschritt des Projekts besser kontrolliert
werden kann, ist die Vereinbarung von Meilensteinen zu
empfehlen, welche wichtige Projektetappen terminlich
eingrenzen und festlegen.
Es sollte beachtet werden, dass sich der Auftragnehmer
gemäss Gesetz nicht automatisch in Verzug befindet,
wenn er einen vertraglich vereinbarten Termin nicht
einhält. Die Auftraggeberin muss ihn zuerst abmahnen
und eine Nachfrist setzen, erst dann tritt der Verzug ein
und es können allfällige Schadenersatzansprüche geltend
gemacht werden.
Ist die Fertigstellung eines IT-Projekts zu einem bestimmten
Zeitpunkt sehr wichtig, beispielsweise weil
das alte IT-System an einem bestimmten Tag deinstalliert
wird, dann sollten Fixtermine vereinbart werden.
Dabei wird im Vertrag ausdrücklich festgelegt, dass der
Verzug automatisch eintritt, wenn der Termin nicht
eingehalten wird. Das Setzen einer Nachfrist ist in diesem
Fall nicht erforderlich!
Die Position der Auftraggeberin wird gestärkt, wenn bei
einem Verzug eine Konventionalstrafe fällig wird. Eine
Konventionalstrafe ist, im Gegensatz zum Schadenersatz,
auch dann geschuldet, wenn kein Schaden eingetreten
ist. Konventionalstrafen haben daher Strafcharakter.
Üblich ist eine Konventionalstrafe, bei welcher bei Verzug
pro Verspätungstag ein bestimmter Betrag bezahlt
werden muss. In der Regel wird dabei eine Höchstgrenze
festgelegt, wie beispielsweise bei der folgenden
Regelung:

68
Der Projektvertrag
Bei Verzug schuldet der Auftragnehmer pro Verspätungstag
eine Konventionalstrafe in der Höhe von CHF
900.00, maximal jedoch 10% der Gesamtvergütung.
Konventionalstrafen müssen sorgfältig verhandelt und
formuliert werden, damit sie den beabsichtigten Zweck
erfüllen und nicht zusätzliche Risiken begründen. Wird
die Leistung trotz Verzug vorbehaltlos akzeptiert, kann
die Konventionalstrafe nicht mehr geltend gemacht
werden.
Tipp 4
Der Terminplan sollte als integrierender Vertragsbestandteil
vereinbart werden.
Wird im Vertrag nichts anderes vereinbart, dann befindet
sich der Auftragnehmer erst nach Abmahnung
und Ansetzen einer Nachfrist in Verzug.
Konventionalstrafen stärken die Position der Auftraggeberin,
da sie direkt bei Eintritt des Verzugs geltend
gemacht werden können.
7.6 Kostenkontrolle
Neben den Terminüberschreitungen zählt die Überschreitung
der vereinbarten Kosten zu den häufigsten
Risiken von IT-Projekten. Um die Kosten kontrollieren
zu können, bieten sich für die Auftraggeberin die folgenden
Massnahmen an:
Kostenüberschreitungen entstehen meist dadurch, dass
bei Vertragsabschluss der Ausarbeitung des Vertrages
und der Definition der geschuldeten Leistung zu wenig
Beachtung geschenkt wird. Zusatzkosten entstehen
insbesondere, wenn im Verlauf des IT-Projekts festgestellt
wird, dass zusätzliche Funktionalitäten des IT-
Systems benötigt werden oder dass wichtige, zuvor
nicht definierte Anforderungen mit der vorgeschlagenen
Lösung nicht erfüllt werden können.
Grundsätzlich kann das Risiko von Kostenüberschreitungen
daher mit der Vereinbarung eines Fixpreises
oder eines Kostendachs und einer möglichst detaillierten
Festlegung der Projektziele und der durch das IT-
System zu erfüllenden Anforderungen beschränkt werden.
Zudem sollte ein Change-Management-Verfahren
definiert werden, welches die Rahmenbedingungen für
die Erbringung von kostenpflichtigen Zusatzleistungen
festlegt. Wichtig ist es, den Auftragnehmer vertraglich
zu verpflichten, die Auftraggeberin vor der Leistungserbringung
darüber zu informieren, dass eine von ihr

69
Der Projektvertrag
gewünschte Leistung bisher nicht im Projektvertrag
enthalten war – das schützt vor unliebsamen Überraschungen.
Es sollte zudem ein Zahlungsplan vereinbart werden,
der an die Ablieferung und Abnahme von (Teil-)
Ergebnissen gebunden ist. Ein solcher Zahlungsplan
kann beispielsweise vorsehen, dass ein erster Teil der
Zahlung bei Vertragsabschluss, ein weiterer Teil bei
Erreichen eines wichtigen Meilensteins und die letzte
Zahlung nach der erfolgreichen Schlussabnahme zu
leisten ist.
Sind die Projektrisiken sehr hoch und werden Zahlungen
bereits sehr früh geleistet, dann sollte überprüft
werden, ob diese Zahlungen mit Bankbürgschaften
abgesichert werden.
Tipp 5
Um die Projektkosten kontrollierbar zu machen,
müssen die im vereinbarten Preis enthaltenen Leistungen
so detailliert wie möglich definiert werden.
Zudem sollte im Rahmen eines Change-
Management-Verfahrens definiert werden, dass vor
der Erbringung von kostenpflichtigen Zusatzleistungen
die Zustimmung der Auftraggeberin eingeholt
werden muss.
7.7 Gewährleistung und Haftung
Ist das Projekt abgeschlossen, dann wird in der Regel
eine Abnahme gemacht, in deren Verlauf das System
getestet wird. Hat das IT-System Mängel, dann müssen
diese durch den Anbieter innerhalb der Gewährleistungsfrist
kostenlos behoben werden. Die gesetzliche
Gewährleistungsfrist beträgt ein Jahr – in der Praxis
besteht die Tendenz, diese zu verkürzen, was gesetzlich
zulässig, aber für die Auftraggeberin mit massiven
Nachteilen verbunden ist. Ist die Gewährleistungsfrist
abgelaufen, dann muss für die Behebung von Mängeln
bezahlt werden. Dies erfolgt in der Regel im Rahmen
eines Wartungsvertrages.
Entsteht während der Vertragserfüllung ein Schaden,
dann muss der Auftraggeber diesen ersetzen. Die Höhe
der Schadenersatzpflicht wird in den Verträgen in der
Regel reduziert. Es stellt sich nun die Frage nach der
Zulässigkeit von Haftungsbeschränkungen.

70
Der Projektvertrag
Tipp 6
Beginnt der Wartungsvertrag bereits unmittelbar
nach der Schlussabnahme zu laufen, dann wird die
Behebung von Mängeln durch die Auftraggeberin
auch während der Gewährleistungsfrist im Rahmen
einer allfälligen Wartungspauschale bezahlt. Da im
Rahmen des Wartungsvertrages aber häufig neben
der Fehlerbehebung auch noch weitere Leistungen
erbracht werden (beispielsweise die Lieferung von
neuen Versionen der Software, die Beantwortung
von Benutzerfragen usw.) ist das Vorgehen grundsätzlich
sinnvoll. In der Praxis wird daher häufig die
Wartungspauschale während der Gewährleistungsfrist
reduziert.
Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Ausschluss
und die Beschränkung der Haftung für absichtliche
und grobfahrlässige Schadenszufügung gesetzlich
unzulässig ist. Dasselbe gilt für Personenschäden –
auch für diese haftet der Auftragnehmer immer unbeschränkt.
Zulässig ist allerdings die Beschränkung und
sogar der Ausschluss der Haftung für leicht fahrlässig
zugefügte Schäden. In der Praxis finden sich verschiedene
Regelungen, je nachdem, welcher Vertragspartner
sich bei den Vertragsverhandlungen durchsetzt.
Eine häufig anzutreffende und übliche Regelung ist eine
Beschränkung der Haftung für leichte Fahrlässigkeit auf
die Höhe der Projektsumme. Da auch die beste Haftungsregelung
unnütz ist, wenn der Vertragspartner
nicht über die nötigen monetären Mittel verfügt, den
eventuell zu leistenden Schadenersatz zu bezahlen,
finden sich oft zusätzliche Bestimmungen, wonach der
Auftragnehmer verpflichtet ist, das Bestehen einer Haftpflichtversicherung
nachzuweisen, welche diese Schadenersatzansprüche
abdeckt.
Tipp 7
Es ist unzulässig, die Haftung für Absicht und grobe
Fahrlässigkeit vertraglich auszuschliessen.
Die Haftung für leichte Fahrlässigkeit wird hingegen
in der Regel beschränkt, wobei verschiedene Regelungen
üblich sind. Bei einer summenmässigen Beschränkung
ist die Haftung bis zur Höhe der Projektsumme
eine häufig anzutreffende und praktikable
Regelung.

71
Der Projektvertrag
7.8 Anwendbares Recht und Gerichtsstand
Falls die beiden Parteien ihren Sitz in verschiedenen
Staaten haben, ist es wichtig zu vereinbaren, welchem
Recht der Vertrag untersteht. Der Gerichtsstand, also
der Ort, an dem eine Klage eingereicht werden muss,
sollte analog zum anwendbaren Recht vereinbart werden,
um zu verhindern, dass der zuständige Richter
nach einem für ihn fremden Recht urteilen muss.
7.9 Checkliste
Mit einem gut durchdachten und sorgfältig verhandelten
Vertrag lassen sich die Projektrisiken kontrollieren und
reduzieren. Die Vertragsverhandlungen sollten möglichst
frühzeitig beginnen, da die Verhandlungsposition
der Auftraggeberin schlechter wird, wenn sich der Auftragnehmer
sicher ist, dass er den Auftrag erhält oder
wenn mit der Umsetzung bereits begonnen wurde.
Die folgenden Punkte sollten im Projektvertrag unbedingt
sorgfältig beachtet werden. Es handelt sich dabei
nicht um eine abschliessende Aufzählung – ja nach
Grösse und Komplexität des Projekts müssen zusätzliche
Punkte beachtet werden.
Thema Beschreibung
Vertragsgegenstand
Projektorganisation
� Klare und möglichst detaillierte
Beschreibung der geschuldeten
Leistung
� Messbare Kriterien vereinbaren
(z.B. geschuldete Funktionalitäten,
Performancewerte usw.)
� Anhänge als integrierende Vertragsbestandteile
vereinbaren
(Anforderungskatalog, Pflichtenheft,
Terminplan usw.)
� Rangordnung der Dokumente
festlegen
� Change-Request-Verfahren für
Vertragsänderungen definieren
� Ansprechpartner definieren
� Gremien und deren Kompetenzen
festlegen (Projektausschuss,
Steuerungsausschuss usw.)

72
Der Projektvertrag
Nutzungsrechte
� Nutzungsrechte an der Software
definieren
� Bei Individualsoftware muss
geregelt werden, wem die Urheberrechte
daran zustehen.
Termine � Terminplan erstellen
� Meilensteine definieren
� Bei nicht verschiebbaren Terminen
Fixtermin vereinbaren
� Eventuell Konventionalstrafe bei
Verzug vereinbaren
Kosten � Geschuldete Leistung detailliert
regeln (siehe Vertragsgegenstand)
Gewährleistung
� Change-Management-Verfahren:
Zustimmung der Auftraggeberin
vor Erbringung kostenpflichtiger
Zusatzleistungen
� Zahlungsplan
� Eventuell Bankbürgschaft
� Dauer der Gewährleistung regeln
(gemäss OR 1 Jahr)
� Eventuell Reduktion der Wartungsgebühr
während der Dauer
der Gewährleistungsfrist
Haftung � Kein Ausschluss der Haftung bei
Absicht und grober Fahrlässigkeit
Anwendbares
Recht
Gerichtsstand
� Haftungsbeschränkung bei leichter
Fahrlässigkeit üblich
� Wichtig, wenn der Vertragspartner
den Sitz im Ausland hat
� Sollte so gewählt werden, dass
der Richter nicht nach einem ihm
fremden Recht urteilen muss

73
Weiterbildung, Zertifikate & Tools
8 Weiterbildung, Zertifikate & Tools
Gerade wenn es um die Einführung einer neuen Software
geht, stellen sich Unternehmen folgende Fragen:
� Welches Know-how braucht es?
Um den Zeit- und Kostenrahmen einzuhalten
braucht es eine straffe Projektführung. Soll dies
durch eine interne Person erfolgen, ist eine praxisorientierte
Ausbildung in Projektmanagement sinnvoll.
Es gibt verschiedene Modelle, wie Hermes,
Prince II usw. Entscheidend ist in jedem Fall die
konsequente Umsetzung. Und hierfür braucht es
eine solide Wissensbasis und im Idealfall Erfahrung
in der Umsetzung.
� Wo kann man sich dieses Know-how aneignen?
Viele Institutionen (private und öffentliche) bieten
Weiterbildungen in diesem Bereich. Ideal ist es,
wenn die Besonderheiten von IT-Projekten in die
Ausbildung einfliessen. Spezielle Ausbildungen für
das Projektmanagement bei ERP-Einführungen
sind derzeit nicht bekannt.
Weltweit gibt es zwei grosse Verbände, die sich dem
Thema Projektmanagement widmen und Zertifizierungen
anbieten:
� das amerikanische Project Management Institute
(PMI, www.pmi-switzerland.ch) und
� die International Project Management Association
(IPMA, www.ipma.ch).
Weiterbildungsangebote in der Schweiz:
� Lehrgang CAS IT-Projektmanagement an der
FHNW
www.fhnw.ch/iwi/itp
� Seminar Projektmanagement an der FHNW
www.fhnw.ch/iwi/projektmanagement
� ZfU International Business School
www.zfu.ch
� BWI Management Weiterbildung
www.bwi.ch

74
Literatur & Internetadressen
9 Literatur & Internetadressen
[Füting]
Ulrich C. Füting
Troubleshooting im Projektmanagement, Redline-
Wirtschaft bei Überreuter, 2003, ISBN 3-8323-1038-x
[Freund, Siegenthaler]
Patrick Freund, Marcel Siegenthaler
ASS After Sales Service. ASS, PSS und Software-
Evaluation. BPX Verlag, 2010,
ISBN 978-3-905413-41-0
[Siegenthaler]
Marcel Siegenthaler
ERP für KMU. Fokus: PSS, PLM & PIM. BPX Verlag,
2009, ISBN 978-3-905413-22-9
Internetadressen
www.topsoft.ch ERP-Evaluationsdatenbank, ERP-
Messe

75
Stichwortverzeichnis
10 Stichwortverzeichnis
Ablauforganisation 39
Auftrag 64
Auftragsbeschreibung 14
Ausschreibungsunterlagen
25
Berechtigungskonzept 41
Brainstorming 10
Budgetplan 10
Budgetüberschreitungen 48
Budgetüberwachung 48
Change Request 36
Change-Management 68
Checkliste 59
Commitment 10
Endauswahl 30
Entscheidungsgrundlagen 31
ERP-Funktionalitäten 32
ERP-Projekt 7
Evaluationsvorgehen 22
Geschäftsstrategie 25
Gewährleistungsfrist 69
Grobpflichtenheft 25
Haftpflichtversicherung 70
Haftungsbeschränkungen 69
Haftungsregelung 70
Implementation 32
Informatikstrategie 25
Informationsveranstaltung 50
Kick-off-Meeting 50
Konventionalstrafe 67
Konzeptarbeiten 40
Korrekturzyklus 41
Kostenüberschreitungen 68
Management 8
Meilensteine 20
Obligationenrecht 64
Optimierungsphase 44
Pendenzenliste 46
Projektablauf 18
Projektauftrag 10, 20
Projektcoach 60
Projektdauer 12
Projekthandbuch 36
Projekt-Kernteam 16
Projektkontrolle 45
Projektleiter 22, 60
Projektmarketing 49
Projektorganisation 16
Projektsteuerung 45
Projektstolpersteine 54
Projektteam 51
Projektverantwortlicher 10
Projektvorbereitung 7
Prozessgestaltung 11
Prozesslandschaft 25
Prozesstest 41
Qualitätssicherung 56
Qualitätssicherungsplan 14
Rechtsdienst 63
Referenzbesuche 31
Releasewechsel 34
Ressourcenkonflikte 20
Richtangebote 27
Risikomanagement 14
Stakeholder 51
Supportorganisation 44
Systemanpassungen 40
Teambildungsmassnahmen 8
Terminplan 67
Testzyklus 41
Umsetzungsphase 40
Vertragsbedingungen 63
Vertragsbestandteile 66
Vertragsgegenstand 66
Werkvertrag 64
Workshops 30
Zeitplan 10

76
Lösungspartner
11 Lösungspartner
ABACUS Research AG
Meinrad Egger
Abacus-Platz 1
9301 Wittenbach-St.Gallen
Phone +41 (0)71 292 25 25 www.abacus.ch
Fax +41 (0)71 292 25 00 info@abacus.ch
Als einer der führenden Schweizer Hersteller entwickelt ABA-
CUS seit mehr als zwei Jahrzehnten qualitativ hochstehende
Business-Software. Das flexible modulare Design ermöglicht
integrierte Gesamtlösungen für jedes Unternehmen und ist offen
für individuelle Anpassungen an neue Technologien und an
veränderte Geschäftsprozesse.
Der modulare Aufbau und die Möglichkeit, die ABACUS-
Programme als Einplatz-Lösung oder in Netzwerken integriert
einzusetzen, erlauben jederzeit eine nachträgliche Erweiterung
der Anwendungen. Der Betrieb kann so die ABACUS-Software
seinen wachsenden Anforderungen anpassen. Durch den
Einsatz modernster Technologien optimiert die ABACUS-
Software sowohl die internen Prozesse als auch die Beziehungen
mit den Lieferanten und Kunden. Zudem lässt sich die
ABACUS-Software auch übers Internet (SaaS) ortsunabhängig
nutzen.
Praxisbeispiel «Holzfeuerungen» Seite 53
eNVenta ERP Schweiz AG
François Berger
Bahnstrasse 25
8603 Schwerzenbach
Phone +41 (0)44 825 77 88 www.enventa.ch
Fax +41 (0)44 825 77 01 fberger@enventa.ch
Als Schweizer Generalvertretung für die Business-Software
eNVenta ERP suchen und betreuen wir IT-Dienstleister, die
Know-how, Erfahrung und Engagement bei der Implementierung
von eNVenta ERP einbringen können.
eNVenta-Partner bleiben mit ihrer Leistung am Markt sichtbar,
agieren eigenständig und positionieren sich unter eigenem
Namen als Lösungsanbieter.
eNVenta ERP ist webbasiert, plattformunabhängig, updatefähig
und ausfallsicher, unbegrenzt skalierbar, radikal anpassbar
und absolut zukunftssicher, für alle Unternehmensgrössen und
Branchen, mit zahlreichen speziellen Branchenlösungen, jetzt
auch als Anwendungsservice (SaaS) im Cloud Computing.
Praxisbeispiel «Holzwerkstoffe» Seite 43

77
Lösungspartner
IFS Schweiz AG
Niederhaslistrasse 4
8105 Watt ZH
Phone: +41 (0)44 87160 00 www.IFSWORLD.com
Fax: +41 (0)44 87160 10 ifsch@ifsworld.com
IFS ist eine in Stockholm notierte Aktiengesellschaft und wurde
1983 gegründet. IFS entwickelt, vertreibt und implementiert
IFS Applications, eine vollintegrierte, komponentenbasierte
ERP-Lösung mit Fokus auf dem gehobenen Mittelstand.
Schwerpunkte liegen in der Produktion, Service- & Instandhaltung,
Supply Chain und im Projektgeschäft. Das Unternehmen
hat über 2000 Kunden in mehr als 50 Ländern und beschäftigt
ca. 2700 Mitarbeiter.
IFS ist im deutschsprachigen Markt mit IFS Deutschland in
Erlangen und als IFS Schweiz in Watt ZH mit über 185 Mitarbeitern
vertreten. Zu den über 250 namhaften Kunden zählen
unter anderem BMW, Franke, FRIWO, maxon motor,
Schulthess Maschinen, Siemens TS und Völkl.
Praxisbeispiel «Antriebslösungen» Seite 37
GUS Schweiz AG
Urs Bachmann
Sonnenstrasse 5
9000 St. Gallen
Phone +41 (0)71 242 71 00 www.gus-group.ch
Fax +41 (0)71 242 71 01 urs.bachmann@gus-group.ch
Die GUS Group ist führender Anbieter von Unternehmenssoftware
(ERP-Lösungen) mit Schwerpunkt in den Branchen
Pharma, Food, Chemie sowie bei Komplettlösungen für den
Distanzhandel und Logistik-Systeme.
Die GUS Group entwickelt, vertreibt und implementiert Lösungen
für den gesamten Business Cycle: ERP, Qualitätsmanagement,
Lieferanten- und Kundenanbindung (SCM, EDI),
Kundenbindung (CRM), Datenanalyse (MIS/BI), Warenwirtschaft/Lager,
Rechnungswesen und HRM.
GUS-OS ERP ist die neuste webbasierte, auf Java-
Technologie entwickelte ERP-Software. Die Lösung erfüllt die
Branchenstandards von der EU-VO 178/2002 über IFS, GMP,
GAMP5, FDA bis AMG. Mit GUS-OS ERP arbeiten heisst:
überall Zugriff auf Daten haben, optimaler Bedienkomfort,
prozessorientiert mit eigenem Workflow.
GUS-OS ERP hat den europäischen Preis ERP des Jahres
2009 gewonnen.
Praxisbeispiel «Medizintechnik» Seite 29

78
Lösungspartner
Opacc Software AG
Urs P. Amrein
Industriestrasse 13
6010 Kriens LU
Phone +41 (0)41 349 51 00 www.opacc.ch
Fax +41 (0)41 349 51 05 welcome@opacc.ch
Partnerschaften: Microsoft Certified Gold Partner, IBM Advanced
Business Partner, Hewlett Packard Preferred Gold
Partner, swiss made software.
Mit der Softwarefamilie OpaccOne ® bietet Opacc langfristig
tragende Konzepte für eine nachhaltige Businessautomation.
Eine Umsetzung erfolgt mit erfahrenen, qualifizierten Projektleitern
für die Einführung und den Ausbau, die Schulung, den
Support und den laufenden Betrieb (Hosting).
OpaccOne ® ist die erste Softwarefamilie für KMU mit umfassenden
Anwendungen für Geschäftsabwicklung, E-Commerce
und Mobile Commerce in einem!
Einzigartigkeit: Opacc bietet für OpaccOne ® als einziger Hersteller
von Business-Software eine 100%ige Update-Garantie.
Darin eingeschlossen sind die vollständige Aufwärtskompatibilität
aller Daten, Einstellungen sowie Auswertungen auf neue
Releases.
Praxisbeispiel «Projekt-Management» Seite 61
Sage Schweiz AG
D4 Platz 10
6039 Root Längenbold
Phone +41 (0)848 868 848 www.sageschweiz.ch
Fax +41 (0)58 944 18 18 info@sageschweiz.ch
Sage Schweiz AG ist im Schweizer Markt einzigartig positioniert:
International verankert und mit mehr als 25-jähriger
Erfahrung im und für den KMU-Markt bietet es seinen Kunden
eine einmalige Kombination aus globaler Perspektive und
Kenntnis des Schweizer Marktes. Das umfassende Softwareangebot
für KMU zeichnet sich durch Bedienerfreundlichkeit,
hohe Funktionalität und moderne Technologie aus. Durch die
offene Softwarearchitektur sind die Softwarelösungen einfach
mit branchenspezifischen Produkten anforderungsgerecht
erweiterbar. Durch ein ausgewähltes Netzwerk von 700 Sage
Vertriebs- und Lösungspartnern garantiert Sage Schweiz AG
Kundennähe und eine ganzheitliche Informatikbetreuung.
Darüber hinaus verfügt das Unternehmen neben dem Produktsupport
über ein breites produkt- und fachspezifisches Ausbildungsangebot
sowie umfassende Projekt-Dienstleistungen.
Sage – KMU Business-Software. Damit Ideen Erfolg haben.
Praxisbeispiel «Maschinen- und Apparatebau» Seite 21

79
Lösungspartner
SAP Business One
SAP Business One – die starke KMU-Lösung vom Marktführer
für Geschäftslösungen. Folgende SAP-Gold-Partner stehen
Ihnen für eine kompetente Beratung, Implementierung und
Betreuung zur Seite:
Data Unit AG Steffen Informatik AG
Roger Wipfli Martin Ginter
Surentalstrasse 10 Limmatstrasse 10
6210 Sursee 8957 Spreitenbach
T +41 (0)41 925 17 17 T +41 (0)56 418 33 33
F +41 (0)41 925 17 18 F +41 (0)56 418 33 66
roger.wipfli@dataunit.ch mg@steffeninf.ch
www.dataunit.ch www.steffeninf.ch
BurBit GmbH MTF Schweiz AG
Marcus Burch Isabelle Bachmann
Gersag-Platz Solothurnerstrasse 259
Rüeggisingerstrasse 29 4603 Olten
6020 Emmenbrücke T +41 (0)62 205 97 07
T +41 (0)41 859 10 20 F +41 (0)62 205 97 08
F +41 (0)41 859 10 29 isabelle.bachmann@mtf.ch
marcus.burch@burbit.ch www.mtf.ch
www.burbit.ch
Praxisbeispiel «Maschinenhersteller» Seite 15
SolvAxis SA
Pierre-Alain Schnegg
ZI de la Suze
2605 Sonceboz
Phone +41 (0)32 488 38 38 www.solvaxis.com
Fax +41 (0)44 905 65 00 info.solvaxis.com
SolvAxis in Sonceboz BE beschäftigt 125 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, aufgeteilt auf ihren Hauptsitz und ihre Standorte in
Gland VD, Baden AG, St.Gallen SG, Annecy (Frankreich) und
Shanghai (China).
SolvAxis bietet leistungsfähige, zuverlässige, solide und dauerhafte
Business Software für KMU/KMI. Zu diesem Zweck
entwirft, entwickelt und vertreibt SolvAxis ihre Software
ProConcept ERP für Firmen in den Bereichen Dienstleistung,
Industrie und Handel. Um allen spezifischen Bedürfnissen ihrer
Kunden entsprechen zu können, vertreibt und installiert
SolvAxis als Ergänzung zu ihrer Entwicklungstätigkeit auch
Drittprogramme.
Als Vertrauenspartnerin der KMU bietet SolvAxis Lösungen in
den Bereichen ERP (Enterprise Resource Planning), BPM
(Business Process Management) und CRM (Customer Relationship
Management) an.
Praxisbeispiel «Elektronik» Seite 9

80
Autorenteam & BPX
12 Autorenteam & BPX
Bruno Neeser
Partner i2s-Consulting, selbstständig
seit 1976 als Projektmanager,
Auswahlberater und Projektleiter
in ERP-Projekten seit
1986, ab 2005 Partner der i2s-
Consulting, Dozent für Projektmanagement
an den Höheren Fachschulen
Sfb und GS1.
neeser@i2s-consulting.com
Maria Winkler
Juristin (mag. iur) und Geschäftsführerin
der IT & Law Consulting
GmbH mit Sitz in Zug, Dozentin
für Informatikrecht an der Hochschule
Luzern Wirtschaft, Kursleiterin
des CAS IT-Law, Datenschutzbeauftragte
des Vereins
swissdec, Auditorin für Datenschutz-Zertifizierungen
bei SQS.
maria.wnkler@itandlaw.ch
Grobevaluation auf topsoft.ch
Wer Business-Software sucht, der
wird auf www.topsoft.ch fündig.
Die Messe für Business-Software
findet zweimal pro Jahr statt.
www.topsoft.ch
BPX steht für Best Practice Xperts
Martin & Martina Dalla Vecchia
Herausgeber der BPX-Booklets.
Ziel von BPX ist es, komplexe
Themen praxisgerecht für das
Management aufzubereiten: kurz
& prägnant.
edition@bpx.ch

Editionspartner:
Wie werden ERP-Projekte erfolgreich umgesetzt?
Welches sind die Erfolgsfaktoren?
Worauf ist bei einem Projektauftrag zu achten?
Wie sieht das Auswahlverfahren aus?
Welches sind die rechtlichen Aspekte?
Worauf ist beim Projektvertrag zu achten?
Wie wird die Systemeinführung geplant?
Welches sind die wichtigsten Werkzeuge?
Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:
Antriebslösungen
Holzfeuerungen
Holzwerkstoffe
Elektronik
Maschinen- und Apparatebau
Maschinenhersteller
Medizinintechnik
Projekt-Management
Die Autoren Maria Winkler und Bruno Neeser sind
Experten und profunde Kenner der Projektmanagementpraxis.
Während Maria Winkler die
rechtlichen Aspekte beleuchtet, zeigt Bruno
Neeser, wie ERP-Projekte erfolgreich oder eben
nicht erfolgreich gestartet und umgesetzt werden.
In dieser Publikation finden Sie Antworten auf
Fragen, die sich Manager heute stellen müssen.
Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt und
auf den Punkt gebracht.
Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen
aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle
und ein übersichtliches Nachschlagewerk.
Rheinfelden/Schweiz
BPX-Edition 2011
www.bpx.ch
30 CHF / 20 €
ISBN 978-3-905413-15-1
www.bpx.ch