CRM - Customer Relationship Management - Opacc

Nils HafnerRémon ElstenCRMCustomer RelationshipManagementKundenmanagement zwischenUmsatzausbau und EffizienzBPX-EditionRheinfelden/Schweiz

BPXE-MailInternetBest Practice Xpertsedition@bpx.chwww.bpx.chNils Hafner, Rémon ElstenCRMCustomer Relationship ManagementKundenmanagement zwischenUmsatzausbau und EffizienzVorwort von Dieter FischerRheinfelden/SchweizBPX-Edition, 2011ISBN 978-3-905413-02-1© 2011 BPX-Edition RheinfeldenHinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Formverwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst dieweibliche Form mit ein.Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sinddem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftlicheGenehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderenForm reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Formübertragen oder übersetzt werden.Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/SchweizDruck und Verarbeitung: dfmedia, Flawil2

InhaltInhalt1 Vorwort 42 Management Summary 63 Ziele, Grundlagen und Definition 94 Kundenerlebnis und Touchpoint 135 Kundenwert 215.1 Kundenrating 225.2 Umsetzung des Kundenratings 255.3 Wert und Wirkungsweise 276 CRM-Prozesse im Unternehmen 287 CRM im Marketing 328 CRM im Vertrieb 379 CRM im Service 4510 Wie präge ich eine CRM-Kultur? 5011 Prozessunterstützung im CRM 5611.1 CRM- und ERP Systeme 5611.2 Evaluation CRM-System 5911.3 Einfluss der IT 6312 Umsetzung von CRM-Projekten 6512.1 Strukturierte Vorgehensweise 6512.2 Nutzenberechnung einer CRM-Lösung 6613 Literatur & Internetadressen 7214 Weiterbildung 7415 Stichwortverzeichnis 7516 Lösungspartner 7617 Autorenteam & BPX 803

Vorwort1 VorwortTotgeglaubte leben länger – die Buchstaben-Kombination«CRM» hat in den letzten 20 Jahren einiges durchlebt: alsTrendwort von einigen Marketiers und Akademikern geprägt,anschliessend hinauf zum Hype in den 90er-Jahrenkatapultiert, dann hin zum Unwort in den Millenniumsjahrendegradiert und nun mutiert zum «jeder kann mitreden»,Thema «Social CRM».CRM, verstanden als Führungs- und Organisationsprinzip,befasst sich im Kern mit der Thematik der Interaktion Kundeund Unternehmung. Damit geht es immer um Menschen,welche in verschiedenen Rollen und Situationeneinander gegenüberstehen. CRM war und ist aber nieSelbstzweck, sondern fokussiert letztlich immer ökonomischeund soziale Zielwerte – und zwar für den Menschen inder Rolle «Kunde» wie auch für den Menschen in der Rolle«Mitarbeitender im Kundenkontakt».Die Historie von CRM hat bis heute eine Vielzahl von Begriffen,Ansichten, Modellen, Hinweisen und Expertenhervorgebracht. Trotz allem fällt es aber nach wie vorschwer, die vielfältigen Facetten von CRM in seiner Gesamtheitzu erfassen. Dies wiederum erschwert es, dieBedeutung des Kundenbeziehungsmanagements für dieeigene Unternehmung zu positionieren. Dieses Booklet«CRM» ist ein praktischer Ratgeber und zugleich ein griffigesNachschlagewerk, wie CRM gestaltet werden kann.Die Bedeutung des Wissens um den Kunden, die Beweggründefür einen oder eben mehrere langjährige Kontakte,welche ein Mensch zu einem Unternehmen unterhält,stehen ebenso im Zentrum dieses Booklets wie auch dieAntworten auf die Fragen, wie eine Unternehmung dieseAspekte so beeinflussen kann, dass ihr Geschäft smarterund langfristig erfolgreicher ist als das der Mitbewerber.Jedes Unternehmen hat Kunden, die wenigsten aber habenFans. Was unterscheidet das eine vom andern? Wiesomacht es Sinn, auch zu entscheiden, welche Kunden maninskünftig nicht mehr haben will und wieso der moderneKunde im Kontakt mit der Unternehmung etwas Spezielleserleben will? Und was bitte darf das kosten? Kundenerlebnisseam «Touchpoint» schaffen gehört ebenso zumHandwerkszeug wie als Unternehmen dort «hinzuhören»,wo Kunden sich untereinander über Produkte, Dienstleistungenund Erlebtes, zum Beispiel über Ihr Unternehmen,austauschen.Alles Wissen über den Kunden und über das, was in sozialenNetzwerken ausgetauscht wird, nützt aber nichts, wennder einzelne Mitarbeitende nicht befähigt wird, dies auch4

Management Summary2 Management SummaryErfolgsfaktor KundenbeziehungIn den letzten Jahren hat sich das Verhalten von Kundenin B2B- und B2C-Märkten radikal verändert. Warendie Nachkriegsjahre noch geprägt von einer beherrschendenStellung des Produzenten und war der Kaufvorgangfür den Kunden mit grossem Suchaufwandverbunden, änderte sich dieses mit dem Aufkommender Marketingkonzepte in den 70er- und vor allem 80er-Jahren. Viele Anbieter konkurrierten um das Budget desKunden und versuchten, sich primär über kommunikativeMassnahmen zu erklären, warum der Kunde geradebei ihnen kaufen sollte. Das führte dazu, dass in derRegel derjenige Anbieter mit dem grössten Marketingbudgetam ehesten wahrgenommen wurde. Mit demAufkommen des Internets als Recherchekanal ist esjedoch für die meisten Kunden klar geworden, wie austauschbarProdukte und Dienstleistungen heute sind.Seit ca. 2008 beobachten wir erneut eine wichtige Verschiebungim Verhalten der Kunden fast aller Branchen.Private und Unternehmensbudgets sind wegen derWirtschafts- und Finanzkrise gefühlt knapper geworden.Der Kunde konsumiert daher nicht mehr wahllos, sondernüberlegt sich genau, wofür er sein Geld investierenwill. Gleichzeitig sind die Kunden durch die Fülle vonKaufbotschaften über alle Touchpoints verunsichert. Siestellen sich die Frage, ob sie wirklich weitere Produkteund Dienstleistungen brauchen. Wenn ja, greifen sievermehrt auf Empfehlungen aus ihrem Netzwerk zurück.Dieses steht ihnen dank der zunehmendenSmartphone-Dichte in den deutschsprachigen Ländernrund um die Uhr zur Verfügung. So hat jeder Nutzer derPlattform Facebook heute ein Netzwerk von rund 150Kontakten, die er nach deren Erfahrungen mit Lieferantenund Dienstleistern befragen kann.Folglich geht es in der Geschäftswelt von heute darum,dem Kunden exakt das zu liefern, was für ihn wertvollist, und ihn dazu zu bringen, diese Erfahrung mit seinemNetzwerk zu teilen ‒ und das auch noch in einerfür unser Unternehmen profitablen Weise. Genau darumgeht es in diesem Booklet.6

Management SummaryAbbildung 1:Wie sich die Kundenwelt in den letzten Jahrenverändert hat! (Quelle: David Armano)Im dritten Kapitel werden wir daher ein auf profitableKundenbeziehungen abgestelltes Management kurzdefinieren sowie die wichtigsten Ziele und Grundüberlegungendieses Konzepts vorstellen.Im Anschluss daran werden im vierten Kapitel die Anforderungenan ein modernes Erlebnis- und Touchpointmanagementvorgestellt und auch der Einflussneuer (Social Media-) Touchpoints auf die Kundenbeziehungerklärt. Danach sollen im fünften Kapitel dieGrundzüge eines wertorientierten Kundenmanagementsaus Unternehmenssicht dargestellt werden.7

Management SummaryIm sechsten Kapitel werden darauf aufbauend die wichtigstenAnforderungen an CRM-Prozesse vorgestelltund dann in den Kapiteln sieben, acht und neun Instrumentefür ein modernes Marketing, einen effektivenVertrieb sowie einen effizienten und schnellen Kundenserviceaufgezeigt.Im zehnten Kapitel widmen wir uns der systematischenGestaltung einer kundenorientierten Unternehmenskultur,während im elften Kapitel die Prozessunterstützungund die Auswahl der zugrunde liegenden Technologieim Fokus stehen. Die Gestaltung eines Pflichtenheftesund der Prozess zur Evaluation von CRM-Softwarewerden hier im Mittelpunkt der Überlegungen sein.Im zwölften Kapitel geht es dann abschliessend um dieEinführung von CRM Projekten im Unternehmen unddie Messung des ROI (Return on Investment).Dabei haben wir uns zum Ziel gesetzt, Ihnen, lieberLeser, stets praktische Hinweise und umsetzbare Hilfsmittelan die Hand zu geben, um bei diesem komplexenThema rasch Erfolg zu haben.8

Ziele, Grundlagen und Definition3 Ziele, Grundlagen und DefinitionZiele, Grundlagen und Definition eines KundenbeziehungsmanagementWas sind nun profitable Kundenbeziehungen? EineBeziehung ist stets ein langfristig angelegter Austauschvon Werten. Der Kunde erhält eine Problemlösung undzahlt dafür. Grundlage dafür ist die Kenntnis der Erwartungen,Bedürfnisse und Probleme des einzelnen Kunden.Das Management eines Unternehmens musswissen, was jeder Kunde erwartet, und auch, was dieserdafür zu bezahlen bereit ist. Dann kann es die Organisationdes Unternehmens auf die Kundenwünscheausrichten. Diesen Sachverhalt zeigt die folgende Abbildung2, bei der das Bedürfnis des Kunden elementarmit den Unternehmensprozessen verbunden wird.ProduktionundVerwaltungKundenorientierteProblemlösungKundenorientierteVermittlungKunde/BedürfnisAbbildung 2:Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse alsErfolgsfaktor (Quelle: Customer CompetenciesInstitut)Dabei muss, will das Unternehmen seine wirtschaftlichenZiele erreichen, die Frage im Vordergrund stehen,wessen Wünsche und Bedürfnisse das Unternehmenvorrangig befriedigen möchte. Mit anderen Worten:«Auf welche Kunden konzentriert man sich?»Die Antwort auf diese Frage muss sich durch die Phasender Akquisition, der Kundenentwicklung, Kundenbindungund Kundenrückgewinnung ziehen. Einesystematische und wertorientierte Bearbeitung desKunden wird also zur Notwendigkeit. Dabei muss demKunden zu jeder Zeit überzeugend erklärt werden, warumer bei diesem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenzkaufen soll. Deshalb ist es notwendig, Kundenbeziehungsmanagementzunächst kurz zu definieren:9

Ziele, Grundlagen und DefinitionCustomer Relationship Managementist ein Führungs- und Organisationsprinzip, welcheszum Ziel hat, Kundenwissen zu generieren und zunutzen, um langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen(Kundenakquisition), diese im Zeitablauf zu intensivieren und aufrechtzuerhalten(Kundenbindung) sowie es dem Unternehmen zu ermöglichen, durchkonsequente Wertorientierung organisch dankEmpfehlungen zu wachsen.Abbildung 3:Definition CRM der Hochschule LuzernIn diesem Zusammenhang ist grundsätzlich von Interesse,wie Beziehungen zwischen einem Unternehmenund seinen Kunden entstehen, sich entwickeln undauch enden können. Beziehungen zu einem Unternehmengehen Kunden nur ein, wenn dieses ihnen glaubwürdigvermitteln kann, dass es (für ein angemessenesEntgelt, versteht sich) ihre Erwartungen zu erfüllen odergar zu übertreffen vermag. Dabei entsteht eine Beziehung,also ein langfristig angelegtes, gegenseitigesKennenlernen, nur, wenn der Kunde bereit ist, aufgrundder gemachten positiven Erfahrungen diverse Informationenüber sich preiszugeben. Es handelt sich alsobeim Kundenbeziehungsmanagement um zwei Teilproblemevon Wissen und Umsetzen des Gelernten(Können) in der Kundeninteraktion.Wo Sie seinwollenDas ist die Lückezwischen dem, waswir wissen (unddem, was wir wissenwollen)... sowie zwischendem, was wirmomentan können(und dem was wirkönnen wollen) !Wie gut wissenwir, was einzelneKunden von unswollen oderbrauchen ?Wo SiesindGapWie individuell behandeln wireinzelne Kunden auf der BasisIhrer Wünsche und Bedürfnisse ?Abbildung 4:Lücken von Wissen und Können (Quelle:Customer Competencies Institut)10

Ziele, Grundlagen und DefinitionNur: Was ist der Unterschied zwischen Wissen undKönnen? Der Ulmer Psychologe, Philosoph und PsychiatrieprofessorManfred Spitzer beschreibt es in seinemBuch «Lernen» (2002) etwa so: «Sie können sichohne Probleme die Schuhe binden oder einen Mantelanziehen. Wenn Sie jedoch einem Ausserirdischenbeschreiben sollten, wie Sie sich die Schuhe binden,würden Sie sich vermutlich ganz schön anstrengenmüssen.» Interessanterweise verhält es sich beim CRMgenau umgekehrt. Fast jeder Manager in Vertrieb, Marketingund Service weiss heute um die Bedeutung einesprofessionellen Managements von Kundenbeziehungen.Jedoch fällt die Umsetzung oft schwer. Denn: Biszu dieser Preisgabe von Informationen, also praktischwährend der gesamten Phase der Erstakquisition einesKunden, bewegt sich das Unternehmen noch sehr starkin der Phase des Treffens von Annahmen über dieKundenerwartungen, -wünsche und -verhaltensweisen.Über diese Herausforderung hinaus gilt es, neben derreinen Erfüllung der Erwartung, also dem Schaffen vonZufriedenheit, auch die emotionale Seite der Kundenzufriedenheitzu stimulieren und damit die Erwartungender Kunden selektiv so zu übertreffen, dass echte Loyalitätund damit eine Beziehung entsteht (vgl. Reichheld,2006).Doch wie kann ein Unternehmen in die Lage versetztwerden, solche Beziehungen zu etablieren? Und dazunoch selektiv sich auf die profitabelsten Kunden zukonzentrieren, um die allerorten knappen Ressourcenwirtschaftlich richtig einzusetzen? Interessanterweiseliegen in diesem Zusammenhang kaum Erkenntnissevor. Zwar werden immer wieder in Theorie und PraxisGründe für das Scheitern von CRM-Initiativen identifiziert;im Rückkehrschluss wird davon ausgegangen,dass es genügen würde, die Fehler einfach zu vermeiden,um erfolgreich im Kundenmanagement zu bestehen(vgl. Rapp 2000).Auch werden (insbesondere) vonseiten der Praxis Zielarchitekturen,Sollprozesse oder Einführungsmethodenvorgestellt, jedoch existieren wenig veröffentlichte Überlegungen,wie ein Unternehmen und vor allem dessenMitarbeiter systematisch und folgerichtig, d.h. übermehrere Jahre hinweg aufeinander aufbauend, lernenkönnen, mit ihren profitablen Kunden langfristig erfolgreicheBeziehungen zu etablieren.Zusammenfassend ergibt sich, dass jede Initiative imBereich des Kundenbeziehungsmanagements auf einerklaren strategischen Ausrichtung basieren muss. Ziel11

Ziele, Grundlagen und Definitiondieser Ausrichtung muss eine Fokussierung auf dieBedürfnisse des Kunden und dessen Wert für das Unternehmensein. Es geht also nicht mehr nur darum,Kunden für bestehende Produkte und Dienstleistungenzu finden, sondern darum, das Potenzial bestehenderKunden durch individuell passende Produkt- undDienstleistungspakete möglichst gut auszuschöpfen(Cross- und Up-Selling). Dies bedingt eine verstärkteAnpassung und Verfeinerung der bestehenden Akquisitions-,Entwicklungs- und Bindungsprozesse sowie einekonsequente Wertorientierung.12

Kundenerlebnis und Touchpoint4 Kundenerlebnis und TouchpointKundenerlebnis- und Touchpoint-ManagementWertorientiertes Management besteht im Wesentlichenaus zwei Perspektiven: einerseits aus dem Wert für dasUnternehmen in Form von Erträgen und andererseitsaus dem Wert für den Kunden.Mit zunehmender Austauschbarkeit der Produkte verlagertsich der spezifische Wert eines Unternehmens fürden Kunden mehr auf die Beziehungs- oder gar dieErlebnisperspektive. Es geht darum, dem Kunden systematischFreude zu machen und Erlebnisse gezielt sozu gestalten, dass der Kunde eine positive Wahrnehmungvon Unternehmen und Marke erhält.Die Einnahme der Kundenperspektive stellt dabei dieGrundlage für die Erarbeitung des Beziehungsmodellsdar und bedingt gleichzeitig die strategische Ausrichtungdes Unternehmens. Sie beantwortet die ebensoeinfach formulierte wie schwierig zu beantwortendeFrage: «Warum kauft unser Kunde bei uns, und nichtbei der Konkurrenz?» Um diese Frage überzeugendbeantworten zu können, benötigen Unternehmen integrierteMethoden und Werkzeuge der Kundenforschung,um systematisch die Kundenperspektive einnehmenund entsprechend handeln zu können. Dabei ist eswichtig, Informationen bis hin auf die Ebene einzelnerKunden zu erheben, um Streuverluste in der adäquatenBehandlung des Kunden zu vermeiden. Doch ist eigentlichim Grundsatz klar, was Kunden heute von einemUnternehmen erwarten (vgl. auch Schöler/Stauss2003). Vor allem handelt es sich um folgende vier Aspekte,die aus der Kundenperspektive von Bedeutungsind:1. Zugänglichkeit: Grundsätzlich muss ein Unternehmenfür seine Kunden erreichbar sein.2. Interaktionsqualität: Kunden stellen hohe Erwartungenan das Unternehmen und dessen Repräsentanten,die bspw. Beschwerden entgegennehmenund bearbeiten. Sie sollen freundlich undhöflich sein, sich in seine Probleme einfühlen könnenund Verständnis zeigen. Der Kunde setzt einehohe Hilfsbereitschaft voraus, wenn er sich dennschon äussert. Zudem erwartet er, dass das Unternehmenumgehend Initiative zeigt, ein Problem zulösen, und ihn dabei verlässlich informiert.13

Kundenerlebnis und Touchpoint3. Reaktionsschnelligkeit: Der Kunde hat hoheErwartungen an die Reaktionsschnelligkeit des Unternehmens.Dabei kommt es weniger auf eine besondersausgefeilte Antwort an. Es geht schlichtund ergreifend um eine grundsätzliche Botschaft:«Wir kümmern uns um dich! Deine Anfrage/Bestellung/Beschwerde/Anmerkungist angekommen.»Des Weiteren sollte der Kunde über denStand der Bearbeitung seines Problems auf demLaufenden gehalten werden.4. Angemessenheit des Ergebnisses: Schliesslichspielt die Problemlösung nach wie vor eine gewichtigeRolle. Das Ergebnis muss angemessen sein.Dies bemisst sich einzig und allein an den Erwartungendes Kunden.Werden diese vier Punkte erfüllt, dann ist die Zufriedenheitdes Kunden und damit häufig auch seine Loyalitätzum Unternehmen gesichert. Jedoch stellt sichgerade in Zeiten von Social Media die Frage, wie esdas Unternehmen schaffen kann, diese Leistung anallen Touchpoints zu erbringen, an denen der Kundeeine Interaktion wünscht.Kunden wollen persönlichen Kontakt mit ihren Anbieternund sie verlangen Kontinuität in der Beziehung,egal auf welche Weise kommuniziert wird. Eine kürzlichveröffentlichte Untersuchung von Genesys konstatierte,dass «die Fähigkeit, über viele Kanälemiteinander zu kommunizieren, entscheidend für dieLoyalität ist». Verbraucher wollten zum Beispiel SelfService im Internet ausprobieren, danach unter Umständenim Call-Center anrufen, um sich von einemAgenten helfen zu lassen oder vielleicht eine E-Mailschreiben – ohne die Geschichte ihres Anliegensimmer wieder erzählen zu müssen. Dass die Anbieterdabei die verschiedenen Touchpoints überwachen,um eine vollständige Informationsgrundlage zuhaben, störte dabei niemanden. Dass ein Unternehmensogar versuchte, die Hilfesuchenden von sichaus zu erreichen, um Hilfe anzubieten und das Kunden-Erlebniszu verbessern, stiess ebenfalls auf Gegenliebe.Tatsächlich betrachteten 86% derVerbraucher «proaktives Engagement im Internetoder im Self-Service-Bereich entweder als grossenVorteil oder als sehr willkommen» (The Cost of PoorCustomer Service: The Economic Impact of the CustomerExperience and Engagement in 16 Key Economies,Genesys, November 2009).14

Kundenerlebnis und TouchpointBest Practice:WAGNER-VISUELL AG ‒ PräsentationstechnikDie WAGNER VISUELL AG in Bachenbülach ist ein Familien-Unternehmenund Arbeitgeberin für 10 Mitarbeitende.Die WAGNER VISUELL AG ist fokussiert auf Präsentations-und Seminar-Technik. Den gesteigerten Erwartungender Kunden im Projekt-Geschäft und den ungünstigenstrukturellen Entwicklungen im Verkauf von Zubehör undVerbrauchsmaterial soll mit neuen Instrumenten begegnetwerden.Seit 1997 setzt die WAGNER VISUELL AG auf OpaccOne,die Software-Familie mit der einzigen einheitlichen Prozedur-und Datenbasis für sämtliche Anwendungen. So auchfür OpaccOne FrontOffice, die rollenbasierten Self-Service-Anwendungen für den E- und den Mobile Commerce.WebCRM Sales ist für den mobilen und stationären Einsatzfür den Aussen- und Innendienst. WebShop ist ein E-Shopmit weitgehenden CRM-Funktionen für Kunden und Interessenten.Es erfolgt eine Optimierung der Verkaufsprozesse. AussenundInnendienst werden mit OpaccOne WebCRM Salesausgerüstet. Mit der Einführung des OpaccOne WebShopshaben die Kunden jederzeit Einsicht in die vergangenenKäufe. Die Produkt-Stammdaten werden zu einer elektronischenVerkaufsbasis ausgebaut.Beat Wittwer, WAGNER VISUELL AG: «Die neuen CRM-Instrumente sind ein Teil der OpaccOne Anwendungs-Plattform. Somit bleibt alles Vorhandene unserer OpaccOneInstallation im Einsatz und ist gleichzeitig die Grundlage desneuen. Die mobil und mit dem WebShop erfassten Bestellungengehen medienbruchfrei durch das System direktzum Drucker im Lager. Der Innendienst wendet sich demProjektbereich zu. Verbrauchsmaterial und Zubehör generierenpositive Deckungsbeiträge bei mehr Service-Qualitätund Kundennähe.»Lösungsanbieter: Opacc Software AG (Firmenprofil Seite 78)15

Kundenerlebnis und TouchpointIn vielen Branchen wurde die oben skizzierte Vorgehensweisefür «kontrollierbare» Kontaktpunkte wieKunden-Servicecenter, Websites, schriftliche Kommunikationoder Internet-Self-Service-Plattformen schonimplementiert. Für einige Touchpoints aber ist dasschwierig. Dies gilt besonders für Gespräche, die Kundenuntereinander in den sozialen Netzwerken führen.Das daraus resultierende positive oder negative Imagekann vom Unternehmen nicht gesteuert werden. Es zuversuchen, wäre ein Trugschluss, dem viele Firmenaufgesessen sind, als sie sich die Stärken der sozialenNetzwerke nutzbar machen wollten. In Socialnomics:How Social Media transforms the way we live and doBusiness, zieht Erik Qualman die folgende passendeAnalogie:«Die Marketing-Fachleute müssen heute und in Zukunftihre Art zu denken umstellen. Es geht nicht längerdarum, die Menge an verfügbaren Datenauszubauen. Stattdessen kann man mit Fans undVerbrauchern mithilfe von fremden Plattformen (wieauf Facebook, YouTube, Twitter usw.) direkt in Kontakttreten. Noch haben viele Unternehmen diesesKonzept nicht begriffen. Sie programmieren aufwendigeYouTube- oder Flickr-Seiten, platzieren Pop-up-Kommentare und Links, die die Nutzer aus dem sozialenNetzwerk führen, meist auf die Homepage desUnternehmens, oder versuchen, die Daten der Kundenals «Leads» zu erfassen. Diese Unternehmenglauben immer noch, dass sie die Nutzer in ihre eigeneDatenwelt entführen müssen, um sie als Kundenzu gewinnen. Dabei tun sie aber weder ihrentreuen Fans einen Gefallen noch sich selbst. Es istgenauso, als würde man ein hübsches Mädchen ineiner Bar treffen, sie auf einen Drink einladen, undsie – wenn sie «ja» sagt, schnappen, ins Auto zerrenund zu sich nach Hause fahren, weil man ja nochBier im Kühlschrank hat.» (Qualman 2009).Natürlich ist es immer noch wichtig, die Daten von potenziellenKunden zu sammeln, gleichzeitig ist es aberauch wichtig, alternative Vorgehensweisen für jeneFälle zu haben, in denen es nicht praktisch, angemessenoder möglich ist, den Kunden «zu vereinnahmen».An jedem Kontaktpunkt, besonders in den unkontrollierten/unkontrollierbarensozialen Netzwerken, muss festgelegtwerden, welche Interaktion für den Kunden denmeisten Sinn ergibt, um dann zu entscheiden, wie man16

Kundenerlebnis und Touchpointmit diesen Touchpoints angemessen in den Entscheidungsprozessdes Kunden eingreifen kann. Es gibt fünfArten, mit einem Touchpoint umzugehen, die je nachEinfluss des Unternehmens auf den Kontaktpunkt angewandtwerden. Das Akronym IMPACT hilft, sich dieunterschiedlichen Stufen des Engagements zu merken:Ignore, Monitor, Participate, Activate, ConTrol.Ignorieren, Beobachten, Teilnehmen, Aktivieren, KontrollierenDie meisten dieser Stufen können frei kombiniert werden,um das Maximum aus der Kunden-Interaktionherauszuholen.Im ersten Schritt muss das Unternehmen erkennen,dass ein Kontaktpunkt existiert und dass er relevantsein könnte. In einem nächsten Schritt gilt es, bewusstzu entscheiden, ob man aktiv mit dem Touchpoint umgehenmöchte, und wenn ja – wie. Dazu ergeben sichdie folgenden Möglichkeiten:Ignore/Ignorieren: Das ist eine klare «go/no-go»-Entscheidung, die nicht mit anderen Stufen des Engagementskombiniert werden kann. Ein Touchpoint, derderzeit nicht relevant ist und der innerhalb des Zielpublikumskaum Interesse weckt, fordert einen hohen Preis:Wertvolle Ressourcen sollten nicht verschwendet werden.In diesem Fall empfiehlt es sich, definitiv zu entscheiden,den Kontaktpunkt für den Augenblick zuignorieren. Sollten sich die Rahmenbedingungen späterändern, kann man die Entscheidung zurücknehmen undanders mit dem Touchpoint umgehen.Monitor/Überwachen: Jeder Kontaktpunkt, der imEntscheidungsprozess des Kunden eine Rolle spielt,sollte wenigstens beobachtet werden. Für die traditionellenKontaktpunkte sind die Methoden dafür gut bekannt:Der ganze Bereich Customer Intelligence hatsich schon immer damit befasst, Daten aus diesenKontakten zu erfassen und in fundierte Informationenüber den Kunden umzuformen. Für die «modernen»Touchpoints wie Computer Terminals im öffentlichenRaum, Neue Telefon-Plattformen usw. gilt das Gleiche.Die Daten sind da und können erfasst und ausgewertetwerden – wenn sie dazu beitragen, den Kunden besserzu verstehen.17

Kundenerlebnis und TouchpointMonitoring Tools für die sozialen Netzwerke waren fastgleichzeitig mit den Netzwerken auf dem Markt. Manchesind nur für eine einzige Plattform nutzbar: Twitter Monitor,Blog-Suchmaschinen und Nachrichten-Konsolidierungs-Programmesind nur einige Beispiele. Vonnoch grösserer Bedeutung sind jene neuen Tools undServices, die auf alle sozialen Netzwerke zugreifen unddie damit den Unternehmen erlauben, mithilfe eineseinzigen Interface Suchkriterien über die relevantenTouchpoints zusammenzustellen.Als Nächstes muss entschieden werden, ob das Monitoringals isolierte Aktivität betrachtet wird – und zutäglichen, wöchentlichen oder monatlichen Berichtenführt –, oder ob es in die Arbeit der Customer-Intelligence-Abteilung eingebettet wird. Damit gäbe eseinen strukturierten Umgang mit der Datenerfassungund dem Datengebrauch.Die Informationen vom beobachteten Kontaktpunktmüssen im Minimum an jene Mitarbeiter weitergeleitetwerden, die im Unternehmen für diesen Touchpointzuständig sind und die auf die Informationen reagierendürfen. Will man mehr erreichen, besteht die Möglichkeit,die Erkenntnisse über das Customer Data Warehouseoder die Customer Intelligence Practice zuüberführen, um das Prognosemodell für jeden Kundenbesser und feiner zu justieren oder gegebenenfalls dasMarktsegment genauer zu beschreiben.Participate/Teilnehmen: Die nächste Stufe des Engagementsbedeutet, im Netzwerk mitzumachen. Dasheisst, ein Mitarbeiter erklärt sich dafür verantwortlich,zukünftig für das Unternehmen über den ausgesuchtenTouchpoint zu kommunizieren. Die aktive Teilnahme ansozialen Netzwerken ist meist das Mittel der Wahl, weildort die Interaktion nicht kontrolliert werden kann undüblicherweise ein grosses Publikum an einem Dialogzwischen zwei Parteien beteiligt ist. Zur aktiven Teilnahmegehört es, offen den Netzwerken beizutretenund sich in Dialoge einzubringen, aber auch auf Kommentarein Blogs zu antworten.18

Kundenerlebnis und TouchpointWenn man teilnimmt, muss man zwei fundamentaleRegeln beherzigen:1. Jede Teilnahme muss echt und authentisch sein.Es gibt weder Ghostwriter noch computergenerierteAntworten, die das so machen können. Viele Unternehmenhaben viel Zeit und Geld in ihr Markenversprecheninvestiert. Auch an diesem Punktmuss dessen Authentizität gewahrt bleiben.2. Teilnahme heisst nicht Kontrolle! Der Verlauf derInteraktionen ist nicht immer vorhersehbar. Auchwenn einem eine Entwicklung nicht gefällt, ist siekaum mehr aufzuhalten.Activate/Aktivieren: Mitunter kann es sinnvoll sein,einen Schritt weiterzugehen. Man kann eine neue Plattformaktivieren und damit dem Zielpublikum dieGelegenheit geben, über diesen Touchpoint zukommunizieren und sich auszutauschen. Der deutscheFertiggerichte-Hersteller Frosta betreibt einen Blog, deraktiv dazu auffordert, Kommentare über Frosta-Mahlzeiten abzugeben, seien sie positiv oder negativ.Ein gelegentlicher Verriss wird durch das erwünschteVerbundenheitsgefühl der Fan-Gemeinde locker aufgewogen.Ausserdem hilft eine Kritik natürlich auch, dasProdukt zu verbessern.Man kann sogar Kontaktpunkte aktivieren, die wederonline sind noch zu sozialen Netzwerken gehören. Deritalienischen Bank «Banco Mediolanum» ist bekannt,dass ein für die Entscheidungsfindung der Kundenwichtiger Touchpoint das Gespräch mit Freunden inzwangloser Umgebung ist – also mietet die Bank vonZeit zu Zeit die beste Café-Bar der Stadt und lädt ihreKunden ein, mit einem Freund vorbeizuschauen. Wichtigist, dass das Unternehmen einen aktivierten Touchpointnicht besitzt, sondern nur moderiert.Control/Steuern: Es gibt Kontaktpunkte, die kontrollierundsteuerbar sind: Ein Callcenter, ein E-Mail-Kanal,eine Website, eine Filiale oder ein Verkäufer sind allesTouchpoints, die ein Unternehmen besitzt und die esdeshalb kontrollieren kann (und sollte). Tut man esnicht, geht man ein hohes Risiko ein: Kürzlich wurde eingrosser europäischer Telekommunikations-Anbieter inden Medien heftig angegriffen, weil er innerhalb vonzwanzig Minuten auf einen Twitter-Kommentar geantwortethat – jedoch auf die entsprechende E-Mail nichtreagierte. Eine schlechte Presse für einen guten Kunden-Service(die schnelle Antwort auf den Tweet) zu19

Kundenerlebnis und Touchpointbekommen, ist Pech; aber auf eine ordnungsgemässeKundenanfrage an die übliche Adresse nicht zu antworten,das ist geradezu unverzeihlich. Touchpoints, die wiraktiv steuern können, sind deshalb von grösster Bedeutungfür den Entscheidungsprozess, weil die Kundenwissen, dass die Kontaktpunkte uns gehören. Dementsprechenderwarten sie dort eine professionelle Kundenbetreuung.Die fünf Stufen des Engagements sind alle valide undrelevant. Jede beliebige Art von Touchpoint kann mehrals eine Art des Engagements erfordern, je nachdemwie wichtig sie für den Kunden ist. Ausserdem kann essinnvoll sein, einen Touchpoint in der Orientierungsphasedes Kunden anders zu behandeln als in derKaufphase. Die Entscheidung, welche Strategie fürwelchen Kontaktpunkt die richtige ist, muss im Zusammenhangmit der Art des Kundenerlebnisses und dentechnischen Möglichkeiten des Unternehmens getroffenwerden.20

Kundenwert5 KundenwertKundenwert als Grundlage für ein kundenorientiertesManagementWill man heute gezielt wertorientiert steuern und damitCross- und Up-Selling sowie Kundenbindung fördern,ergeben sich in den meisten Branchen automatischfolgende Fragen:• Welche Informationen sprechen dafür, dass bestehendeKunden das Potenzial für einen Mehrverkauf(i.S. eines Cross- oder Up-Sellings) haben?• Welche Informationen geben Auskunft über die heutigeAttraktivität (insbesondere Kosten) eines bestehendenKunden für unser Unternehmen?• Welche Informationen könnten darauf hinweisen, dassein Kunde unseres Unternehmens «absprunggefährdet»ist? Wie kann der Kunde für sein bisheriges oderein ähnliches Produkt wieder begeistert werden?Diese Informationen müssen in der Folge systematischzur Konzentration auf die richtigen Kunden und damitzur Steuerung des Kunden über alle Stufen des Betreuungsprozessesherangezogen werden.Es existieren im deutschsprachigen Europa bereitseinige Erfolgsgeschichten zu diesem Thema, die einendeutlichen monetären Zuwachs durch Kundenwertmanagementfür das Unternehmen aufzeigen. Überdies istdie Messung des Erfolgsausweises oft schwierig. Dassnoch nicht alle Firmen von Erfolgen berichten können,hängt vor allem auch mit der mangelnden Fähigkeitgrosser und mittlerer Unternehmen zusammen, systematischCross- und Up-Selling zu betreiben, also innerhalbder bestehenden Kundschaft Ergänzungsverkäufeabzuschliessen oder höherwertige Lösungen zu verkaufen.Ursächlich dafür ist zumeist auf der einen Seite einMangel an relevanten Kundendaten, auf der anderenSeite besteht ein Defizit darin, aus den vorliegendenInformationen geeignete kundenorientierte Verhaltensweisenfür den einzelnen Mitarbeiter mit Kundenkontaktabzuleiten und umzusetzen.21

Kundenwert5.1 KundenratingEtablierung eines einfachen Kundenratings zurBeantwortung der KernfragenEinen ersten Schritt zum Kundenwertmanagement stelltdemnach die Analyse der bestehenden Kundendatenim Unternehmen dar. Entscheidend für den Erfolg vonCross-Selling-Anstrengungen sind dabei die Datenquantität(Welche Daten liegen vor?) und die Datenqualität(Wie vollständig, richtig und wie aktuell sind dievorliegenden Kundendaten?). Grundsätzlich gilt es abernicht, jeden noch so detaillierten Aspekt des Kundenverhaltenszu erfassen und mehrfach zu überprüfen,sondern pragmatisch zu schauen, welche Daten vorhandensind und welche Informationen daraus abgeleitetwerden können.Dabei ist darauf zu achten, dass man diejenigen Informationenevaluiert, die dafür sprechen, dass:• ein Kunde bis heute profitabel für das Unternehmenist,• ein Kunde in der Zukunft Cross- oder Up-Selling-Potenzial hat, und• ein Kunde eine erhöhte Absprungs- oder Wechselwahrscheinlichkeitaufweist.Bringt man diese drei Arten von Informationen zusammenin ein Kundenportfolio, ist ein Mitarbeiter im Kundenkontaktin der Lage, einen der wichtigstenGrundsätze im kundenwertorientierten Management zubefolgen: «Treat different customers differently!» (Peppers/Rogers2011).Das Kundenportfolio ist ein Hilfsmittel, um die bestehendenKunden eines Unternehmens pragmatisch sozu segmentieren, dass einfachste Handlungsanweisungenfür das Cross- und Up-Selling, die Kundenbindungund auch die eventuelle Trennung von nicht profitablenKunden möglich sind. Dabei dient das Kundenportfoliolediglich als konzeptionelle Grundlage.Das Kundenportfolio ist eine dreidimensionale Zusammenstellungnach folgenden Dimensionen: Attraktivität(= monetärer heutiger Kundenwert), Potenzial (= nichtmonetäres Cross-Selling-Potenzial) und Wechselwahrscheinlichkeit(= negatives Loyalitätspotenzial). Es siehtetwa folgendermassen aus:22

KundenwertBest Practice: Swisscom (Schweiz) AG,Geschäftsbereich Swisscom KMUVerbesserung des Kundendialogs durch Kundendatenqualitätals Managed ServiceIn vielen Unternehmen ist das Marketing damit beauftragt,den Kundendialog zu ermöglichen oder zu verbessern. DasBedürfnis, den persönlichen Kontakt zum Kunden kanalunabhängigund nachhaltig zu gestalten, hilft bei der Differenzierungim Wettbewerb.Swisscom KMU hat sich vor Jahresfrist folgenden Herausforderungengestellt: Wie kann die Qualität in der Kundenanspracheerhöht werden? Wie viele Kunden können überwelche Kommunikationskanäle erreicht werden? Nicht seltenist der limitierende Faktor die Datenqualität.Die Lösung basiert auf einem pragmatischen Ansatz in vierSchritten:• In einem ersten Schritt wurde die Definition der Qualitäteines Kundenkontaktes erarbeitet und eine Matrix derbenötigten Kundendaten für Kampagnen erstellt. Diezwingend notwendigen Datenattribute des CRM-Systems pro Kampagne/Kanal bilden dabei die Grundlagefür ein zukünftiges KPI-System.• In einem zweiten Schritt wurde die existierende Datenqualitätauf diesen Attributen erhoben. Das Resultat wareine dem Betreuungskonzept entsprechende Klassifikationder Kontakte in brauchbare, zu bereinigende und zulöschende Kontakte.• In einem dritten Schritt wurden mittels Datenqualitäts-Algorithmen Dubletten, Namensdreher, Schreib- undSemantikfehler eruiert und bereinigt.• In einem vierten und abschliessenden Schritt wurdendie notwendigen Datenqualitätsprozesse zur Anreicherungund zur systematischen Pflege der Kundendatenetabliert.Das nachhaltige Management der Kundendatenqualitätdurch klar definierte Prozess-Owner und das regelmässigeReporting von KPIs erlauben Swisscom KMU, den hohenQualitätsanspruch im Kundendialog zu halten.Lösungsanbieter: Swisscom IT Services AG, Client FacingSolutions (Firmenprofil Seite 79)23

Kundenwertmomentane Attraktivitätniedrig hochCross-Selling-Potenzial:gross,kleinniedrighochWechselwahrscheinlichkeitAbbildung 5:Dreidimensionales Kundenportfolio (Quelle:Customer Competencies Institut)Jede dieser Dimensionen «momentane Attraktivität»,«Wechselwahrscheinlichkeit» und «Potenzial des Kunden»(dargestellt durch die Grösse des blauen Bubbles,der jeweils einen einzelnen Kunden repräsentiert) setztsich aus verschiedenen einzelnen Kundeninformationenzusammen. So kann die Dimension «momentane Attraktivität»beispielsweise als die Summe aus verschiedenengewichteten Merkmalen gesehen werden:• Anzahl der einzeln abgeschlossenen Verträge oderTransaktionen• Umsatz/Vertrag oder Transaktion und• Kosten/Vertrag oder TransaktionDie Dimension «Wechselwahrscheinlichkeit» umfasstbeispielsweise die Summe der gewichteten Merkmale:• Kundenzufriedenheit• Vertragsbindungsdauer und• Kunde bei unserem Unternehmen seit ...Das Potenzial der Kundenbeziehung letztendlich resultiertbeispielsweise aus:• Lebenszyklusdaten (Single, verheiratet, Vater/Mutter,selbstständig/angestellt, Pensionär usw.), (demografischeDaten),• mikrogeografischen Informationen und Bedürfnisinformationen(Ausmass des Bedürfnisses, Anforderungenan das Unternehmen usw.) sowie• den Informationen über bereits bei der Konkurrenzgekaufte Produkte oder abgeschlossene Verträge (soferndiese Information verfügbar ist).24

KundenwertWichtig dabei ist, dass das zugrunde liegende Scoringstatistisch überprüft wird und gegebenenfalls mit Erkenntnissenaus den Kundendatenbanken angereichertwird. Eine kostengünstige Variante der notwendigenanalytischen Software stellt bspw. die Open-Source-Software KNIME dar (www.knime.org), mit der nahezualle relevanten Segmentinformationen ausgewertetwerden können.5.2 Umsetzung des KundenratingsUmsetzung der Erkenntnisse des Kundenratings fürden einzelnen MitarbeiterDer Mitarbeiter, der konkrete Empfehlungen für seineeinzelnen Kunden erhält, sieht das Gesamtportfolio inder Regel nicht. Es würde ihn u.U. (je nach Brancheund Ausbildungsgrad des Mitarbeiters) auch überfordern.Für ihn ist wichtig, welche Kunden er mit welchenVerhaltensweisen angehen soll bzw. angehen muss. Sosollte ein Kunde mit einer sehr geringen Attraktivität fürdas Unternehmen sicher anders behandelt werden alsein Kunde, der ein hohes Mehrverkaufspotenzial aufweist.Aus dem gesamten Kundenportfolio werden nunGruppen extrahiert, die bspw. ein hohes Potenzial aufweisenund bei denen es also wahrscheinlich ist, dasssie für ein Cross-Selling empfänglich wären. Dabeigelten einfache Regeln für die einzelnen Kundengruppen:1. Cross-Selling ist die beste Kundenbindung. Wennwir ein weiteres Produkt in einer anderen Bedürfnisklasseverkaufen können, trägt dies im Rahmenunserer Kernkompetenzen zur Kundenbindung bei.Besser kann ein Kunde nicht gehalten werden. DerMehrverkauf ist daher einer Kundenbindungsmassnahmeimmer vorzuziehen.2. Wenig attraktive Kunden müssen entweder durchdie Standardisierung der Kundenbeziehung attraktivergemacht werden, oder man muss sich von ihnentrennen bzw. eine Vertragssanierungvornehmen.3. Wertvolle Kunden müssen langfristig an das Unternehmengebunden werden. Wichtig ist dabei, dassmomentan attraktive Kunden mit einer hohen prognostiziertenWechselwahrscheinlichkeit dazu gebrachtwerden müssen, ihre bisher abgeschlossenenVerträge zu verlängern bzw. Produkte25

Kundenwertdurch neue zu ersetzen. Es sind also Kundenbindungsmassnahmenangebracht.Ergebnis eines solchen Segmentierungsprozesses sindin der Regel einige wenige Gruppen aus dem Portfolio,für die man konkrete Anweisungen/Empfehlungen anden Verkaufsmitarbeiter formulieren kann. Diese könnenim einfachsten Fall beispielsweise mit einer Ampelgrafisch dargestellt werden:Verkaufspotenzial vorhanden, hier ist CrossoderUp-Selling möglich!Hier sind Kundenbindungsmassnahmen erforderlich!Dieser Kunde bringt uns heute und morgen keinenErtrag, daher sollten wir uns von ihm trennen!Abbildung 6:Kundenwertampel (Quelle: Customer CompetenciesInstitut)26So kann ein Mitarbeiter im Verkauf oder im ContactCenter einfach und schnell erkennen, welche Massnahmenbzw. Möglichkeiten im Kontakt mit einem bestimmtenKunden angebracht sind bzw. sich ergeben.Die Arbeit mit den Ergebnissen eines Kundenratingsmittels Portfoliotechnik stellt für Mitarbeiter in Vertriebund Service in der Regel eine gewaltige Veränderungdar. Sie müssen sich neu nach dem Ansatz «Qualitätvor Quantität» verhalten. Insbesondere die Potenzialeim Bereich des Cross-Sellings werden heute in verschiedenenBranchen lediglich zu 20% ausgeschöpft,die Trennung von nicht profitablen Kunden erfolgt nur inden allerseltensten Fällen. Dementsprechend kann sichauch der Wert für den Kunden nicht adäquat an denwertvollsten Kunden orientieren.Hier ist mit einem vertriebsspezifischen Managementder Veränderung anzusetzen. Es muss also durch verschiedeneMassnahmen sichergestellt werden, dassVertriebsmitarbeiter auch verinnerlichen, was hinter deneinzelnen «Ampelinformationen» steht. Erfolgsentscheidenddabei ist, dass ein Verkäufer versteht, welcheBedeutung sein Verhalten auf Basis der zurVerfügung gestellten Informationen für den Unternehmenserfolghat. Hier können einfache Rechenbeispieleschnell eine adäquate Vorstellung vermitteln.Zweitens muss sichergestellt sein, dass die Unternehmensleitungauch willens und in der Lage ist, die gewünschtenVerhaltensänderungen auch durchzusetzen.Dabei spielt eine angepasste, langfristig ausgerichtete,

Kundenwertleistungsorientierte Vertriebsvergütung eine zentraleRolle.5.3 Wert und WirkungsweiseWert und Wirkungsweise eines KundenratingsDer Erfolg einer derartigen Information, verbunden mitStandardmassnahmen, lässt sich anhand der folgendenWertkette nachvollziehen. So wurde bei einem Referenzkundendurch Einführung eines Kundenratings dieAnzahl der erfolgreichen Verkaufsbesuche eines Verkäuferspro Woche von 10 auf 12 gesteigert.qualitativquantitativKlarePriorisierung:1. Mehrverkauf2. Standardisierung3. KundenbindungAufgabentrennung- Welches Produkt?- Wann lohnt sichGesamtberatung?KlareVerkaufs-/KontaktstrategieReduzierteVorbereitungszeitMehrverkaufssteuerung:Kundenzufriedenheit(Kontaktziel)Mitarbeiter-Zufriedenheit(Motivation)KürzereAbschlusszeiten16% 5% 9%VertriebscontrollingGesamtanalyse desPortfolios/ GebietesmöglichMehrVerkaufErfolg!Abbildung 7:Erfolgskette eines aktionsbasierten Kundenratings(Quelle: Customer Competencies Institut)Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass eine konsequenteOrientierung an den Konzepten des CustomerValue und des Customer Equity, also an den Werten fürunsere Kunden und von unseren Kunden, in Europabislang noch wenig betrieben wird. Dies liegt vor alleman fehlenden geeigneten Kundeninformationen und derAbleitung konkreter Massnahmen. Es wurde gezeigt,dass auf Basis eines durchdachten Konzepts und einfacherbereits verfügbarer Kundendaten ein Kundenportfolioerstellt werden kann, aus dem vergleichsweiseschnell Standardhandlungsweisen zum Cross-Selling,zur Kundenbindung und zur «Kündigung» für bestimmteSegmente abgeleitet werden können. Bei der Umsetzungist jedoch ein Change-Management-Programmunerlässlich. Auf dieses wird im Kapitel 10 diesesBooklets eingegangen.Zunächst wird nun dargestellt, welche Auswirkungenwertorientiertes Kundenmanagement auf die BereicheMarketing, Vertrieb und Service im Unternehmen hat.27

CRM-Prozesse im Unternehmen6 CRM-Prozesse im UnternehmenWenn von CRM-Prozessen gesprochen wird, handeltes sich um die standardisierten Arbeitsabläufe in denklassischen Bereichen Marketing, Vertrieb und Service.Neu ist in diesem Zusammenhang die zunehmendeSystematisierung. Insbesondere im Marketing, einemBereich, der bislang vor allem durch klassische Kommunikationspolitikkreativer Ausprägung dominiert wurde,fällt diese oft schwer. Man spricht im Zusammenhangmit CRM zunehmend auch von Kundenfindung,Kundenbindung und Kundenrückgewinnung «mit System».Sämtliche systematischen Abläufe im Kundenmanagementorientieren sich am Kundenlebenszyklus. Dieserbezeichnet «typische» Phasen in der Entwicklung vonKundenbeziehungen, gemessen am Kundenwert. EineDarstellung dieser Phasen ist in der folgenden Abbildungwiedergegeben.Beziehungsintensität(z.B. Kundenwert)(Degenerationsphase)AbstinenzphaseAnbahnungsphaseSoziali-Gefähr-WachssationsphasphasdungstumsphaseGefähr-ReifephasdungsphaseGefährdungsphaseKündigungsphaseRevitalisierungsphaseZeitAbbildung 8:Kundenlebenszyklus als Grundlage der Prozesse(Quelle: Stauss 2000)In jeder dieser Phasen kommen unterschiedliche Kundenmanagementaktivitätenzum Einsatz. So geht es inder Anbahnungsphase und der Sozialisationsphase vorallem um die Realisierung des Erst- oder Initialkaufseines Kunden bei unserem Unternehmen. Es geht darum,den Kunden zu finden, seinen Bedarf zu erkennen,ihm Fragen zu beantworten und ihn entsprechend zuberaten.28

CRM-Prozesse im UnternehmenIn der Wachstumsphase geht es um die Kundendurchdringung.Unternehmen müssen einerseits Cross- undUp-Selling-Chancen erkennen und realisieren können.Andererseits geht es darum, den Kunden besser kennenzulernenund die Beziehung zu ihm systematisch zuentwickeln. Das bedeutet, sowohl den Kunden darin zubestärken, dass die Wahl unseres Unternehmens fürihn die richtige Entscheidung darstellt, als auch systematischnach weiteren Informationen zu fragen, um ihn(noch) besser bedienen zu können.In der Reifephase gilt es, den Kunden situativ an dasUnternehmen zu binden. Die Potenziale sind meistensausgeschöpft. Jedoch ergeben sich aus der Reaktiondes Kunden auf Retentionsmassnahmen des Unternehmenshäufig auch Chancen für den Absatz weitererLeistungen.In der Kündigungsphase sowie in sämtlichen Gefährdungsphasenist es das Bestreben einer Firma, denKunden an das Unternehmen zu binden. Die dazu eingesetztenMittel reichen von einem funktionierendenBeschwerdemanagement über KundenzufriedenheitsundLoyalitätsstudien bis hin zu einem automatisiertenFrühwarnsystem für eine Abgangsgefährdung (ChurnPrevention).Die Revitalisierungsphase ist geprägt von dem Bemühen,einmal zur Konkurrenz abgewanderte, schlafendeoder inaktive Kunden wieder zurückzugewinnen, umerneut systematisch Potenziale für das Unternehmen zurealisieren.Die Gestaltung der Unternehmensprozesse im Kundenkontaktist dabei ein wichtiges Werkzeug, um den Mitarbeiterangemessen unterstützen zu können.Durchgehende Prozesse und entsprechende Eskalationsautomatismensind die Voraussetzungen, um deneminent wichtigen Zeitaspekt im Kundenmanagementhandhaben zu können. In diesem Zusammenhangkönnen auch Tätigkeiten im Kundenkontakt standardisiertund vereinfacht werden, um dem Kunden einenzeitlichen Vorteil liefern zu können. Doch wie sehenstandardisierte Prozesse überhaupt aus? Gibt es soetwas wie einen übergeordneten CRM-Meta-Prozess,ein Schema, dem alle Kundenmanagementaktivitätenfolgen? Ein solches Schema ist in der folgenden Grafikabgebildet:29

CRM-Prozesse im UnternehmeninvestierenSammlungder KundenundMarktdatenSicherstellungder Qualität unddes Zugriffesnachhaltig nutzenAnpassen vonProdukten undDienstleistungenLernen undAbleiten von CRM-VerhaltensregelnVerbessernIdentifizieren14 23InteragierenDifferenzierenDurchführungPlanung derder KundeninteraktionKundeninteraktionAnalyse derKundenattraktivitätBedürfnisorientierteSegmentierungnutzenAbbildung 9:Der ideale CRM-Prozess in vier Schritten(Quelle: nach Peppers & Rogers, 2000)In einem ersten Schritt geht es darum zu identifizieren,mit welchem Kunden man es zu tun hat. Dazu müssengrundlegende Informationen über den Kunden vorliegenund bereits so zusammengeführt sein, dass sich derKundenbetreuer schnell einen umfassenden Überblicküber die Ausgangssituation des Kunden machen kann.Dabei gilt: Weniger ist oft mehr. Es müssen die situativrelevanten Daten vorliegen, die der Kundenbetreuerbraucht, um mit dem Kunden schnell ins Gespräch zukommen.Als Zweites ist von Wichtigkeit, was den Kunden vonanderen Kunden unterscheidet. Es ist notwendig aufzunehmen,was die Erwartungshaltung des Kunden ist.Auf der anderen Seite muss in diesem Moment entschiedenwerden, wie der Kunde zu behandeln ist.Dabei ist es wichtig, den Wert und das Potenzial desKunden für unser Unternehmen zu kennen. Nur sokönnen die wichtigsten Kunden ihrem Wert entsprechendbehandelt werden.Im dritten Schritt erfolgt die Interaktion mit dem Kunden.Hier kommt es auf das Personal an. Viele Grossunternehmenkönnen heute Wert, Verhalten undBedürfnisse ihrer Kunden sehr gut analysieren. Jedochmacht sich der Einsatz von Prozess-Management undIT-Infrastruktur erst dann bezahlt, wenn die eigenen30

CRM-Prozesse im UnternehmenMitarbeiter diese umfangreichen Informationen nutzenund ihr Verhalten entsprechend anpassen.Bis hierhin kann der Kunde zwar operativ schnellzufriedengestellt werden. Der Nutzen für eine Unternehmungaus einem professionellen Kundenbeziehungsmanagementergibt sich jedoch erst, wenn dasUnternehmen aus den Beschwerden auch für die zukünftigeGeschäftsentwicklung lernt. Unvergessen istder Fall des schweizerischen Grossverteilers, der Bratpfannenim Sonderangebot hatte. Bei diesen löste sichbeim ersten Bratvorgang die Beschichtung. Die Beschwerdender Kundschaft konnten mit den ersten dreiSchritten gut bewältigt werden. Da jedoch der Einkaufnicht in diesen Prozess einbezogen wurde und nur dieeffektiven Verkaufszahlen sah, bestellte er eine zweiteGrossposition dieser «günstigen Bratpfannen». DurchgehendeInformationssysteme und in diesem Fall einzielgruppenbezogenes Beschwerdereporting könnenhier helfen, solche Situationen zu vermeiden.Wichtig ist dabei zu wissen, dass in den ersten beidenSchritten in dieses sogenannte Closed Loop Modellediglich investiert wird. Erst im dritten Schritt bei derInteraktion kann das Unternehmen diese Investitionenwieder einspielen. Wir werden im Kapitel 11 diesesBooklets, wenn es um den CRM Return on Investment(ROI) geht, auf diesen Sachverhalt detailliert eingehen.Investition und Ertrag, dass heisst Aufbau und Nutzungvon Kundenwissen, sollten jedoch immer in einem vernünftigenVerhältnis zueinander stehen.In den nächsten Kapiteln werden grundsätzliche Anwendungsmöglichkeitenvon CRM in Marketing, Vertriebund Kundenservice vorgestellt.31

CRM im Marketing7 CRM im MarketingCRM im Marketing bedeutet vor allem Planung, Durchführungund die Steuerung von Kampagnen. Untereiner Kampagne versteht man einzelne Marketingaktionen,die das Ziel haben,• den richtigen Kunden• mit dem richtigen Produkt• zum richtigen Zeitpunkt• über den richtigen Touchpoint zu kontaktieren.Diese Kombination von vier Herausforderungen ist inder Praxis nur mit der Hilfe von Prozess-Managementund IT-Infrastruktur zu bewältigen.Die Basis dazu bildet in der Regel ein Vergleich vonKundengruppen. Besonders anschaulich macht das derOnlinehändler Amazon.com. Er zeigt «Kunden, diedieses Produkt gekauft haben, haben auch jenes Produktgekauft». Damit findet nichts anderes statt als einVergleich auf der Basis von Verhaltensdaten. Hat manbspw. diverse Informationen über einen Kunden, wiedie Anzahl, Art und Reihenfolge der Produkte, die diesergekauft hat, ergänzt mit einigen soziodemografischenDaten, kann man verhältnismässig leicht nachähnlichen Kunden suchen, die vielleicht ein weiteresProdukt gekauft haben, und daraus die Wahrscheinlichkeitberechnen, dass sich der betrachtete Kunde füreben jenes Produkt interessiert. So ergeben sich u.U.diverse Zielgruppen für eine Kampagne.Ebenso kann man Rückschlüsse auf den präferiertenTouchpoint bzw. Kommunikationskanal des Kundenziehen. Im Fall von Amazon.com ist das natürlich besonderseinfach, da sich dieses Handelshaus vor allemauf den Online-Kanal beschränkt. Es ist wichtig zu planen,welchen Kunden man über welchen Kanal mitwelcher Botschaft kontaktieren soll. Gerade bei mehrstufigenKampagnen, die aufeinander aufbauen, empfiehltes sich, hier mit dem Instrument einesKampagnenbaums zu arbeiten32

CRM im MarketingBest Practice: Swisslex, Schweizerische JuristischeDatenbank AG ‒ RechtsdienstleisterBei der Swisslex, der grössten juristischen Online-Datenbank der Schweiz, werden gewaltige Datenmengeneingepflegt, veredelt, verwaltet und ausgewertet. Rund34 000 Nutzerinnen und Nutzer aus Advokatur, Behörden,Wirtschaft und Akademie arbeiten über die Internetadressewww.swisslex.ch mit dem Rechtsinformationsportal vonSwisslex. Sie greifen im Durchschnitt 240 000 Mal im Monatauf kostenpflichtige Informationen aus Gesetzgebung,Rechtsprechung und Lehre zu.Das 1986 gegründete Unternehmen gehört zu den erstenOnline-Informationsdiensten in Europa. Swisslex ist aufjuristische Informationsangebote spezialisiert und zählt Anwaltskanzleien,Gerichte, Rechtsabteilungen von Unternehmen,Treuhandfirmen, Steuerexperten sowie Universitätenzu ihren Kunden.Seit 2006 setzt Swisslex CAS genesisWorld als zentralesAdministrations- und Auswertungscockpit ein, über das alleGeschäftsprozesse verwaltet werden.Über das CRM-System CAS genesisWorld …• akquiriert das Schweizer Unternehmen heute mit demKampagnenmanagement und dem professionellen E-Mail-Marketing-Tool Inxmail Neukunden;• werden Abonnenten regelmässig mit aktuellen Produkte-Newsletternbeliefert;• verwaltet es sämtliche Abonnements;• validiert es mit dem Rechtesystem Nutzer, die sich aufdem Portal www.swisslex.ch einloggen.Für Kampagnen segmentiert Swisslex die Kundendatenbeispielsweise über die Kenngrössen Umsatz, Anzahl derTransaktionen pro Kunde und besuchte Segmente der juristischenInformationen. Über die Filterfunktion in CASgenesisWorld werden die fein justierten Auswertungen direktins Cockpit eingespielt, sodass die Mitarbeiter allesgleich im Blick haben. Die Anbindung an Microsoft Officesowie an das professionelle E-Mail-Marketing-Tool vonInxmail erleichtern die Arbeit – besonders bei Marketing-Kampagnen und der Zustellung von Produkt-Newslettern.Lösungsanbieter: CAS Software AG (Firmenprofil Seite 77)33

CRM im MarketingAbbildung 10: Ein typischer Kampagnenbaum (Quelle:update.com)Jetzt geht es bei der Durchführung darum, den Kundenzum richtigen Zeitpunkt zu kontaktieren. Dies fällt insbesonderedann schwer, wenn nicht auf asynchroneMedien wie Brief oder E-Mail zurückgegriffen werdenkann, bei denen sich der Kunde aussucht, wann er sichmit der Botschaft des Anbieters beschäftigt. InsbesondereOutbound-Anrufe sind diesbezüglich heikel. Jeder,der schon einmal einen Werbeanruf zur Unzeit bekommenhat, kann davon ein Lied singen.Wenn die Daten bezüglich Zielgruppen, Produkten undgeeigneter Medien vergangenheitsbezogen ermitteltwurden, dann müssen nach der theoretischen Planungsphasedie einzelnen Schritte und Teile der Kampagneerfasst werden (Medien, Auflagen, Kosten,Sollkontakte usw.).Die Kernpunkte dabei sind:• Planen der Kampagnenschritte und -elemente,• Abbilden der Kampagne im System,• Testen der Kampagne,• Durchführen der einzelnen Aktionen,• Verfeinern der Massnahmen bei zukünftigen Kampagnen.34

CRM im MarketingBest Practice:Pipelife Gruppe – KunstoffrohrsystemeUm mehr Transparenz und Effektivität in seine Vertriebsprozessezu bringen und eine Systemkonsolidierung einzuläuten,hat der Rohrhersteller Pipelife sich für dieEinführung des CRM-Systems update.seven entschieden.In der Implementierungsphase wurden in 30 Anwenderplätzenin Ungarn mit den Bereichen Vertrieb, Service, Logistik,Produktmanagement ausgestattet, geplant ist ein internationalesRoll-out mit bis zu 400 Usern.«Jede Niederlassung braucht im Grunde ein landesspezifischesSystem, das an die jeweiligen Anforderungen angepasstist – dabei haben wir es mit einer grossen Bandbreitezu tun, auch in Bezug auf die Technikaffinität der Anwender»,erklärt Boris König, zuständig für das Corporate InformationManagement bei Pipelife.Das Ergebnis mit dem CRM-System update.seven:• Transparentere Vertriebsprozesse• Klar strukturierter Prozess im Beschwerde-Management• Konsequente Verfolgung von Opportunities• Detaillierte Win/Lost-Analysen• Verbesserte Marktbearbeitung• Problemlösungen werden durch die Mitarbeiter im CRMfestgehalten, Wissensmanagement• Automatisierte Newsletter- und Einladungs-Kampagnen• Integration mit bestehenden Systemen (z.B. SAP-Integration)«update hat unsere Kriterien – auch hinsichtlich der Kosten– am besten erfüllt und war das einzige System, das nichtdurch weitere Produkte von Drittanbietern ergänzt werdenmusste, um allen Anforderungen gerecht zu werden», betontBoris König, der aufgrund der guten Vorarbeit jeweilspro Standort mit etwa drei bis vier Monaten Implementierungszeitrechnet.Lösungsanbieter: update AG (Firmenprofil Seite 79)35

CRM im MarketingZugleich werden diese Bestandteile der Kampagne miteinem eindeutigen Responsecode versehen, der eineeindeutige Erfassung der Rückläufer ermöglicht. Erstdamit ist z.B. eine spätere Werbewirksamkeitsanalyseder eingesetzten Werbemittel/Medien in aussagekräftigerForm möglich. Die kontinuierliche Optimierung vonFolgekampagnen ist der logische nächste Schritt.Vollständig ist solch ein Kampagnenmanagementprozessalso erst dann, wenn er einen Closed Loop darstellt.Dabei fliessen die Erfahrungen aus denvorangegangenen Kampagnen in der Kontrollphase indie zukünftigen ein, um diese zu optimieren.Ein weiterer Nutzen eines systematischen Kampagnenmanagementsist das Erfassen und Sammeln vonKundendaten, um den Closed Loop (vgl. Abbildung 9)erst zu ermöglichen. So kann ein industrialisiertesLeadmanagement betrieben werden.36

CRM im Vertrieb8 CRM im VertriebCRM im Vertrieb heisst vor allem auch Beratung. Dabeigeht es um vier zentrale Fähigkeiten:1. Informationen sammeln: Ziel des ersten Schrittesist es, das Treffen mit einem Kunden vorzubereiten,sich mit ihm zu treffen und zügig die wichtigstenBedürfnisse des Kunden zu erfassen.2. Selektion betreiben: Hier werden die eruiertenBedürfnisse mit konkreten Produkten verbunden,und es sollte dem Kunden ein Lösungsvorschlaggemacht werden.3. Abschluss realisieren: Hierbei sind der Abschlusswilleund der Abschlussdruck zentral, gegebenenfallsgeht es auch darum, Angebote nachzufassenund den Abschluss zu realisieren.4. Lernen: Fordert eine Systematisierung dieses Prozessesfür eine kontinuierliche Verbesserung.Jedoch ist in vielen Branchen der Beratungs- und Verkaufsprozessnach wie vor häufig der am wenigstenindustrialisierte. Genau hier verschenken die UnternehmenZeit und damit Geld.Betrachtet man typische Fehler bei der Beratung vonKunden, wird die Notwendigkeit für einen Wandelschnell klar:Hürden beim BeratungsprozessqualifizierteTermine32CD41ABMikroprozess 2 (Vertrieb)1: Information 2: Selektion 3: Realisierung 4: Lernen 1• Vorbereitung• Bedürfnisanalyse• Beurteilung• Selektion /Beratung• Angebot• Nachfassung• Verkauf• Information• Selbstanalyse• Bedürfnis wirdnicht erkannt• falsche Grundlagefür dieBeratung• Cross-Sellingnicht ausgeschöpft• kein Followupvereinbart• Lead nichtverwertet• kein Followupvereinbart• keine kritischeBeurteilung dereigenen Leistung• Lernpotenzialnicht genutzt• geringe Erfahrung• wenig Produkt-Wissen• unsystematischesVorgehen• mangelhafte Informationen• geringe Erfahrung• wenig Produkt-Wissen• unsystematischesVorgehen• mangelhafte Informationen• geringe Erfahrung• wenig Produkt-Wissen• unsystematischesVorgehen• mangelhafte Informationen• fehlende Lernbereitschaftund -fähigkeit• fehlender Closed LoopAbbildung 11: Hürden beim Beratungsprozess (Quelle:Customer Competencies Institut)37

CRM im VertriebPrinzipiell geht es hierbei sowohl um Effizienz als auchum Effektivitätsprobleme. Es ist aus der vorstehendenGrafik deutlich zu erkennen, dass die Hauptursachenfür Misserfolge in der geringen Erfahrung, in mangelhaftenInformationen über den Kunden und vor allem imunstrukturierten Vorgehen von Verkäufern mit demKunden liegen. Dabei bieten strukturierte Prozesse inder Beratung für den Kunden und das Unternehmeneine Fülle von Vorteilen:• Der Kunde profitiert vom Umstand, dass ihn das Unternehmenversteht. Er fühlt sich entsprechend wohlerbei seinem Anbieter.• Er kann eine von ihm gewünschte Kontakthäufigkeiterwarten sowie von individuellen und qualitativ hochwertigenLösungsvorschlägen profitieren.• Er wird weniger Enttäuschungen erleben und immerwieder positiv überrascht werden, weil die Beratungsqualitätin allen Kundensegmenten dank MassCustomization sichergestellt ist.• Der Kundenberater agiert dank effizienter Unterstützungnicht nur schneller, sondern hat auch mehr Zeit,sich auf die für die Beratung wichtigen Fragen an denKunden vorzubereiten.Betrachten wir also, was für einen strukturierten Prozessnotwendig ist. Der Idealprozess ist in der folgendenAbbildung dargestellt:=> Übernahme der Leads3qualifizierte2Termine4Zielsetzungen: - Leadausschöpfung erhöhen- Cross-Selling erhöhenRolle: Beratung und Verkauf1Mikroprozess 2 (Vertrieb)1: Information 2: Selektion 3: Realisierung 4: Lernen 1Vorbereitung• Infrastruktur• ProspektmaterialBedürfnisanalyse• aufnehmen• strukturieren• verifizierenBeurteilung• BedarfSelektion / Beratung• Bedürfniskategorie• ProdukteAngebot• erstellen / abgeben• Follow-up vereinbarenNachfassungAbschlussInformation• nachführenSelbstanalyse• Leadqualität• VerkaufsverhaltenAbbildung 12: Der Beratungsprozess (Quelle: CustomerCompetencies Institut)38

CRM im VertriebBest Practice:RAMSEIER Suisse AG ‒ GetränkeproduzentRAMSEIER Suisse AG ist ein bedeutender Getränkeproduzentin der Schweiz und agiert mit den Marken RAMSEIER,SINALCO sowie ELMER Mineral und ELMER Citro erfolgreicham Markt. Das Unternehmen verfügt sowohl über direkteals auch indirekte Kunden. Grösstenteils erfolgt derVertrieb über Zwischenhändler, welche intensiv vom Aussendienstbetreut werden. Der stetig wachsende Kundenstammerforderte stetig mehr Koordination und Planung derAussendienstbesuche. Durch die Einführung von MicrosoftDynamics CRM verfügt RAMSEIER heute über eine effizienteBesuchsplanung und Besuchsrapportierung.Das Projekt beinhaltete die Programmierung einer Schnittstellezum ERP-System SAP, die Anbindung von Sharepointund der Dokumentenablage von RAMSEIER SuisseAG. Eine Herausforderung war die Anreicherung derStammdaten mit der Segmentierung nach Produkten sowiemehrstufig nach Vertriebsweg, Branche usw. Mit dem neuenBesuchsplanung-Tool lassen sich die Kunden nachPostleitzahl in verschiedene Sektoren einteilen und aufgrunddessen auf die Aussendienst-Mitarbeiter zuweisen.Die Besuchstermine können automatisch per Knopfdruckauf eine gewählte Zeitspanne aufgelistet und geplant werden.Die Wichtigkeit der Kunden und Schwerpunktprogrammeim Vertriebsprozess sind sofort ersichtlich undumsetzbar. Die Pflege dieser Daten erfolgt über eine zentraleStelle, die aufgrund der Postleitzahl solche Informationenerfassen kann. Es arbeiten heute rund 50 Mitarbeitermit Microsoft Dynamics CRM.Die Handelslösung von Ambit AG hat die Vertriebsprozessevon RAMSEIER Suisse AG weitgehend vereinfacht undautomatisiert, was für den Aussendienst ein einheitlichesund kompetentes Auftreten ermöglicht, Zeit spart und stetsaktuelle Daten garantiert. Mit dem neuen CRM-System willdas Unternehmen noch näher zu ihren Kunden rücken,bringt Christoph Richli, Projektleiter des CRM-Projekts beiRAMSEIER Suisse AG, den Hauptnutzen auf den Punkt.Lösungsanbieter: Ambit AG (Firmenprofil Seite 77)39

CRM im VertriebIdealerweise umfasst der Beratungsprozess vier Stufen,die in der Folge detailliert beschrieben werden. Er isttechnologieunterstützt, sodass gerade wenig erfahrenenBerater ideal durch den Prozess geleitet werdenkönnen.Der erste Schritt: Informationen erfassen undverstehenIn der ersten Phase des Beratungsprozesses geht esprimär darum, Informationen über den Kunden undseine Bedürfnisse aufzunehmen. Dabei ist zu beachten,dass der Kunde in vielen Branchen oft ohne grossesFachwissen auf den Berater trifft und nach Unterstützungsucht. Zudem kennt er die Produkte- und Dienstleistungsweltder Anbieter nur auszugsweise und istdaher unsicher. Es geht in dieser Phase primär darum,über einfache Fragen die konkreten Bedürfnisse desKunden zu evaluieren. Dabei ist Folgendes von Interesse:• Geht es dem Kunden um eine bestimmte Bedürfniskategorieoder nimmt er den Termin wahr, um alleseine Bedürfnisse mit Fachleuten zu besprechen(Geht es also um eine Gesamtberatung)?• Wo liegen seine Schwerpunkte? Geht es ihm darum,die bequemste, die persönlichste, die umfangreichsteoder die günstigste Lösung zu erhalten?• Wie sieht die Lebenswirklichkeit des Kunden aus?Was ist ihm wichtig?• Wie sehen seine Pläne für die Zukunft aus? Welchessind seine Ziele, was will er erreichen? Wo entstehtBedarf?• Was hat er bisher mit Unternehmen in meiner Brancheerlebt? Worüber hat er sich gefreut oder geärgert?• Welches sind seine Erwartungen an unsere Gesellschaft?Was darf in der Kundenbeziehung auf keinenFall passieren?Wichtig ist es, im ersten Schritt Vollständigkeit undKlarheit über die Anliegen des Kunden zu erhalten.Dabei spielt eine adäquate Vorbereitung des Kundenterminseine wichtige Rolle. Dazu gehört:• Sind alle Informationen, die über den Kunden bisherbekannt sind, verfügbar?40

CRM im Vertrieb• Gibt es u.U. bereits ein Kundenrating (vgl. Kapitel 5),welches nähere Informationen über die Stossrichtungim Kundengespräch vermittelt?• Liegen alle notwendigen Hilfsmittel (Broschüren, Fragebögen,IT) in einwandfreiem Zustand vor?Schafft es der Berater hier, die Bedürfnisse und Informationendes Kunden strukturiert zu erheben, hat ereine gute Grundlage für einen zweiten Schritt gelegt.Schon deshalb muss bei der Gestaltung der CRM-Systeme zum Speichern dieser Informationen Wert aufeine hohe Benutzerfreundlichkeit gelegt werden.Der zweite Schritt: Selektieren und BeratenIm zweiten Schritt des vorgestellten strukturierten Prozessesgeht es darum, die eruierten Bedürfnisse mitkonkreten Produkten/Dienstleistungen zu verbinden, umdem Kunden einen Lösungsvorschlag machen zu können.Dabei ist die Kenntnis des Produkteuniversumsdes Unternehmens für den Berater essenziell. Hier giltes, den Berater stufenweise vom einfachen Produkt bishin zur komplexen Lösung mit den Fähigkeiten desUnternehmens vertraut zu machen.Auch in diesem Schritt kann ihn die Informationstechnologieunterstützen und durch geschickte Selektion vonProdukten einen möglichen Lösungsvorschlag machen.Es ist jedoch an dem Berater, diesen Vorschlag demKunden mit einfachen Mitteln vorzustellen. Erfahrungsgemässwird als besonders wertvoll vom Kunden wahrgenommen,wenn er Alternativen zur Wahl hat, derenVor- und Nachteile transparent durch den Berater ausgewiesenwerden können.Der dritte Schritt: Realisierung und AbschlussBis hierhin hat das Unternehmen einzig in die Kundenbeziehunginvestiert. Es hat Fähigkeiten ausgebildet,den Kunden zu verstehen und bedürfnisgerecht zuberaten. Jetzt kommt es an den Punkt, wo sich dieseInvestitionen lohnen sollen: den Abschluss eines Vertragesoder Verkauf des Produktes. Doch auch hierkommt es immer wieder zu Problemen. Zwar wird häufigsehr gut und professionell beraten, aber der Abschlusswird nicht gezielt gesucht.Zur Illustration: Häufig bittet sich der Kunde nach einerBeratung Bedenkzeit aus, denn er will den Vorschlagüberdenken oder mit anderen alternativen Angebotenvergleichen. In diesem Fall wird vom Berater oft zu41

CRM im Vertriebwenig verbindlich gefragt: «Bis wann möchten Sie überunseren Vorschlag nachdenken? Wann darf ich Siewieder kontaktieren?»Es muss also Verbindlichkeit hergestellt werden. Diessorgt für Wertschätzung auf beiden Seiten und demonstriert,dass es der Unternehmung und dem Beratermit der getätigten Investition ernst ist. Zweitens mussder vereinbarte Termin für das Nachfassen auch eingehaltenwerden. Der Kunde muss hier einen gewissenAbschlussdruck fühlen.Apropos Abschlussdruck: Es ist von wissenschaftlicherSeite viel darüber geschrieben worden, ob Abschlussdruckund Kundenorientierung miteinander vereinbarsind. Oft wird argumentiert, dass Abschlussdruck nichtkundenorientiert sei. Andererseits zeigen viele Studien,dass ein gewisser Abschlussdruck den Verkaufserfolgpositiv beeinflusst.Der vierte Schritt: Aus der Kundeninteraktion lernenDie Grundsätze eines Closed Loop CRM fordern einenkontinuierlichen Verbesserungsprozess. Diese Forderungergibt sich für die strukturierte Beratung noch auseinem ganz anderen, viel pragmatischeren Grund: Wirhaben festgehalten, dass viele Schwachstellen im Verkaufmit «mangelnder Erfahrung» des Kundenberaterszu tun haben. Erfahrung wird nur durch Lernen aufgebaut.Insofern ergibt sich die Forderung nach einemvierten Prozessschritt des Lernens aus den praktischenGegebenheiten. Es ist hier die Kundeninteraktion zubetrachten und der gesamte Prozess von Schritt 1 anzu evaluieren. Dies beginnt bei der Qualität des Leads:• Woher kam die Anregung, sich mit dem Kunden zutreffen? Vom Kunden oder vom Unternehmen? Fallssie vom Unternehmen kam: Auf der Basis welcher Informationen?• Wie war die Vorbereitung des Gesprächs? Waren alleHilfsmittel parat?• Wie schnell und effektiv ist der Verkäufer zu Informationenüber Kunde und Bedürfnis gekommen?• Konnten schnell Rückschlüsse zu konkreten Produktenoder Dienstleistungen getroffen werden?• Wie wurden diese Lösungen dem Kunden präsentiert?Welche Fragen hat er gestellt? Hat er die Lösungenverstanden?42

CRM im VertriebBest Practice:eXecure AG ‒ InformationssicherheiteXecure ist ein führendes Dienstleistungsunternehmen mitklarem Fokus auf den Bereich IT-Security. Das umfassendeAngebot an ICT-Sicherheitslösungen und -Dienstleistungenreicht von der Analyse über die Beratung und Planung bishin zu Implementierung, Pflege und Betrieb ganzheitlicher«Managed Services».IT-Security-Lösungen für anspruchsvolle KundenUm das Versprechen einer spürbar gelebten Kundenorientierungnachhaltig einzulösen, setzt eXecure auf die Kundenbeziehungsmanagement-Lösung«Sage CRM» sowieauf die Beratung und Implementierung durch die onConceptBusiness Engineering AG.Die flexible Gesamtlösung unterstützt die Bereiche Marketing,Technik, Verkauf und Administration und steht sämtlichenMitarbeitenden zur Verfügung. Dabei sorgt eineSchnittstelle zur ERP-Lösung Navision dafür, dass sowohlStammdaten als auch Bewegungsdaten automatisch anSage CRM übertragen werden und den Usern stets aktuelle,umfassende Daten für ihr Kerngeschäft zur Verfügungstehen.Für eXecure-Geschäftsführer Philipp Stebler hat sich dieWahl von Sage CRM und onConcept gelohnt: «Die intuitivbedienbare CRM-Lösung erfüllt all unsere Anforderungenund gibt unseren Mitarbeitenden ein leistungsfähiges Werkzeugzur professionellen Kundenbetreuung in die Hand.Heute dürfen wir festhalten, dass sich die Customer-Relationship-Management-LösungSage CRM zumKern sämtlicher Interaktionen mit und zu unseren Kundenund Partnern entwickelt hat.»Lösungsanbieter: onConcept Business Engineering AG mitSage CRM des Herstellers Sage Schweiz AG (FirmenprofileSeite 78)43

CRM im Vertrieb• Wurde eine verbindliche Zeit vereinbart, innert derersich der Kunde entscheiden wollte? Ist adäquat undpünktlich nachgefasst worden?• Gelang es abzuschliessen? Wenn ja: Warum? Wennnein: Warum nicht? Fehlt gegebenenfalls der notwendigeAbschlussdruck?Werden alle diese Fragen adäquat beantwortet, kannder Lernprozess der Organisation deutlich beschleunigtwerden, und es kommt zu einem wesentlich effektiverenVerkauf.44

CRM im Service9 CRM im ServiceDer Serviceprozess im Unternehmen ist der am meistenunterschätzte Prozess im CRM. Spannend dabei ist vorallem, dass im Service Kunden und Unternehmen aneiner möglichst schnellen Problemlösung bzw. Abwicklunginteressiert sind. Im Gegensatz zu Marketing undVerkauf, bei denen es vor allem um Effektivität unddamit in letzter Konsequenz Umsatzsteigerungen geht,geht es im Service primär um Effizienz, d.h. eine akzeptableLösung zu annehmbaren Kosten zu generieren.Grundlage eines effizienten Services ist die Pareto-Regel, die besagt, dass es sich bei 80% aller zahlenmässigeingehenden Service-Anliegen an ein Unternehmenum Standardanliegen handelt, die ca. 20%aller inhaltlich möglichen Anliegen umfassen. Das bedeutetnichts anderes als, dass diese 80% Anliegen vonGeneralisten (sogenannter 1. Level, in der Abbildung 13gelb dargestellt) bearbeitet werden können, welche aufgerade mal einen Fünftel aller möglichen Lösungenausgebildet wurden. Jede Anfrage, die inhaltlich darüberhinaus geht, muss dann jedoch an entsprechendqualifizierte Spezialisten (sogenannter 2. Level, in derAbbildung 13 rot dargestellt) weitergegeben werden.Jedoch ist nur durch diese Aufgabenteilung ein kosteneffizienterService überhaupt machbar.Die einzelnen Schritte eines typischen CRM-Serviceprozesses sind in der untenstehenden Abbildungersichtlich:KUNDEKundestelltAnfrageAuch hier wird wieder deutlich, dass es sich um Closed-Loop-Prozesse und damit lernende Prozesse handelnmuss. Die amerikanischen Forscher Womack und Jonesgehen noch weiter. Sie fordern in ihren Ausführun-Kundenanfragegelöst1. LevelAufnahmederAnfrageTriageCheckLösungAntwortan KundeCommitment2. LevelAufnahmederAnfrageCheckLösungAntwortan KundeCommitmentAbbildung 13: Der typische Serviceprozess im Contact Center(Quelle: Hochschule Luzern)45

CRM im Servicegen zum Konzept des «Lean Consumption» («schlanker»Konsum), dass das Unternehmen aus jedem Servicevorfalllernen sollte, um den Servicefall zukünftig zuvermeiden. So geht bspw. Fujitsu bereits diesen Wegund folgt 6 einfachen Regeln:Regel 1: Lösen Sie Kundenprobleme vollständig!Regel 2: Verschwenden Sie nicht die Zeit des Kunden!Regel 3: Berücksichtigen Sie, was der Kunde will!Regel 4: Berücksichtigen Sie, wo der Kunde die Lösungoder sogar das Produkt kaufen will!Regel 5: Berücksichtigen Sie, wann der Kunde dieLösung oder sogar das Produkt kaufen will!Regel 6: Integrieren Sie Lösungen kontinuierlich inden Gesamtprozess, um den Zeitaufwandund die Mühen des Kunden zu minimieren!Viele Firmen nutzen heute ein Callcenter, welches dieTelefon- sowie Fax- und Mailkontakte im Service abwickelt.Leider führt eine einseitig effizienzgetriebeneSichtweise auf den Kundenservice häufig dazu, dasshier Profilierungspotenzial für das Unternehmen verlorengeht. Das hat in der Regel zwei Gründe:• Erstens ist der Kundenservice über das Telefon einesehr persönliche Sache. Der Kontakt erfolgt vonMensch zu Mensch, und beide Gesprächspartner beeinflussensich gegenseitig. Da liegt es nahe, dass einegewisse Tagesformabhängigkeit auch in derprofessionellsten Kundenserviceabteilung vorliegt,insbesondere wenn durch ein hohes Anrufvolumenoder dysfunktionale Technologie zusätzlicher Stressauf beiden Seiten entsteht.• Zweitens ist es daher nachweislich so, dass Kundenwenig von diesem Touchpoint erwarten. Wie solltenSie auch? Die klassische Sichtweise des Top-Managements auf den Kundenservice ist halt effizienzorientiert.Es geht darum, «haltbaren Service zuvernünftigen Kosten zu liefern». Gleichzeitig werdenim Marketing jedoch teilweise unvernünftige Beträgeausgegeben, um Kunden von den Werten der Markezu überzeugen oder um Kunden gar zu überraschenUm diese zwei Probleme im Rahmen eines «CustomerExperience Managements» sinnvoll steuern zu können,ist es notwendig zu formulieren, was der Kunde unterMarketing-Gesichtspunkten am Telefon erleben sollte.46

CRM im ServiceBest Practice: Mobile Gebäudewirtschaft bei ISS:mobil, flexibel und effizientDie Anforderungen an die Anbieter von Facility Serviceshaben sich in den vergangenen Jahren stark in Richtung«Integrales Facility Management» entwickelt.Ein wesentlicher Anspruch an die neue Lösung war, verschiedeneInformationen mit hoher Verfügbarkeit, Aktualitätund bereichsübergreifend bereitzustellen. Eine weitereGrundanforderung war die Anbindung von mobilen Endgeräten,um die Einsatzteams direkt, zeitnah und jederzeit mitallen notwendigen Informationen wie Auftrag, Vertrag oderGebäudestammdaten versorgen zu können.Die Auftragserteilung durch den Kunden erfolgt telefonischüber den ISS Servicedesk oder über das ans SAP CRMangebundene Webportal. Das eigentliche Ticketing wirdneu über das CRM-System abgewickelt, wobei alle für denEinsatz notwendigen Informationen konsolidiert zusammengestelltund an das zuständige Einsatzteam auf diemobilen Endgeräte übermittelt werden.Diese Informationsaufbereitung besteht aus den technischenGebäudestammdaten, den Serviceverträgen,Serviceplänen sowie Einsatzplänen, welche zum Teil imSAP DVS aufbewahrt werden. Die Rückmeldungen dermobilen Serviceteams erfolgen mittels GSM-Smartphonesund werden direkt und automatisch im System weiterverarbeitet.So ist es heute möglich, eine komplexe Gebäudestrukturmit den entsprechenden Anlagen system- undprozessseitig abzubilden. Dies unter Einhaltung der Antwortzeitensowie weiterer vertraglicher Vereinbarungen.Durch den integrierten Lösungsansatz konnten bereits ineiner frühen Phase die Qualität und die Effizienz der Einsätzedeutlich gesteigert werden. Heute werden jährlichmehr als 200 000 geplante und ungeplante Tickets bearbeitet.Die standardisierte Stammdatenhaltung wirkt sich positivauf die Datenqualität aus, da auch das Handling derInformationen mit der neuen Lösung vereinfacht werdenkonnte.Die Informationstransparenz der neuen Lösung zeigt sichauch auf Kundenseite. So können sich die Kunden immehrsprachigen Web-Portal jederzeit über den Stand dereigenen Servicetickets informieren.Lösungsanbieter: ADVANIS AG (Firmenprofil Seite 76)47

CRM im ServiceDie Identifikation des Mitarbeiters mit seinem Arbeitgeberund dessen Markenwerten ist dabei eine Conditiosine qua non. Experten sprechen hier vom sogenannten«Employer Branding» (Markenaufbau beim Mitarbeiter).Diesen Weg gehen professionelle Firmen, die den Kundenals wichtigste Quelle ihres Erfolges erkannt haben,heute schon konsequent. «Ich bin Swisscom» lautetdaher der letzte Satz in der Hotline Servicecharta derSwisscom. Und: «Ich setze mich mit Herzblut für diebeste Lösung ein.»Genau dieser Gedanke des «Care», des Besorgtseinsum den Kunden also, ist eine Voraussetzung, um überhauptmit dem Kunden langfristig eine Beziehung aufbauenzu können und so auch nachhaltig denVertrauenswettbewerb zu gewinnen. Nur wer es erlebt,dass das Unternehmen die Perspektive des Kundeneinnehmen kann und in seinem Interesse handelt, fühltsich auch gut aufgehoben. Dagegen haben die wenigstenMenschen Verständnis dafür, wenn in der Werbungein hochstehendes Markenversprechen abgegebenwird, welches im Einzelkontakt nicht gehalten wird.Tony Hsieh, der Chief Executive Officer des InternethändlersZappos.com, geht noch einen Schritt weiter.Er definiert den Kundenservice über das Telefon sogar«als Teil des genetischen Markencodes» des Unternehmens.Unter der Überschrift «Wie gute Kundenbetreuungfunktioniert» formuliert er im HarvardBusiness Review sieben Grundregeln:1. Machen Sie die Kundenbetreuung zur oberstenPriorität nicht nur einer speziellen Abteilung, sonderndes gesamten Unternehmens.2. Geben Sie den Kundenbetreuern eigene Kompetenzen.Sie sollten nur selten einen Vorgesetzenfragen müssen, um ein Kundenanliegen zu klären.3. Trennen Sie sich von Kunden, die unersättlich sindoder die Freundlichkeit Ihrer Angestellten missbrauchen.4. Messen Sie nicht die Dauer der Gespräche, versuchenSie keine zusätzlichen Verkäufe zu generierenund verwenden Sie keine Gesprächsleitfäden.5. Verstecken Sie Ihre Telefonnummer nicht vor derÖffentlichkeit. Sie wollen schliesslich mit dem Kundenreden.48

CRM im Service6. Verstehen Sie die Kosten der Gespräche mit denKunden als Marketinginvestitionen, nicht als Ausgaben.7. Feiern Sie hervorragende Betreuung, indem Siebesonders gelungene Fälle im ganzen Unternehmenbekannt machenSicher ein provokanter Ansatz, dem heute noch nichtviele Unternehmen folgen. Vielleicht aber gerade dahereine weitere Möglichkeit, sich durch herausragendenKundenservice zu positionieren.49

Wie präge ich eine CRM-Kultur?10 Wie präge ich eine CRM-Kultur?Die vorgestellten Ideen für ein professionelles CRMzwingen das Management zunehmend zu einschneidendenVeränderungen in der Unternehmensführung.Wie kann jedoch eine Organisation «fit» für den Wandelgemacht werden? Da Kundenbeziehungen sich vorallem zwischen Menschen abspielen, stehen die Mitarbeiterund Führungskräfte eines Unternehmens imFokus eines systematischen Change Management. Indiesem Zusammenhang muss jeder Mitarbeiter• wissen, was Kunden und das Unternehmen von ihmerwarten (Was soll er tun?),• die notwendigen organisatorischen Kompetenzenhaben (Was darf er tun?),• die notwendigen persönlichen Kompetenzen haben(Was kann er tun?) und• Engagement und Energie in den Kundenmanagementprozesseinbringen (Was will er tun?).Ein Modell, das sich am Forderungskatalog diesesVeränderungsprozesses orientiert, ist das 4Change-Modell des Customer Competencies Institut. Es wurdeim Rahmen von vielfältigen Veränderungsprojekten inZusammenarbeit mit diversen Hochschulen entwickelt.Es besteht aus mehreren aufeinanderfolgenden Veränderungszyklen.Während der Schwerpunkt des erstenZyklus die konzeptionelle Vorarbeit für das Change-Projekt bildet, werden die weiteren Zyklen durch dieoperative Durchführung des erarbeiteten Konzeptsbestimmt. Jeder Zyklus besteht dabei aus vier Schritten:• Veränderungen beschreiben,• Unterstützung generieren,• Kompetenz aufbauen und• für Energie sorgen.In der Folge sollen die grundlegenden Schritte und diedazugehörigen Massnahmen kurz dargestellt werden.50

Wie präge ich eine CRM-Kultur?Abbildung 14: Das 4Change-Modell (Quelle CustomerCompetencies Institut)Veränderungen beschreibenIm ersten Schritt geht es um eine detaillierte Beschreibungder angestrebten Veränderung. Hilfreich sinddabei sogenannte Veränderungslandkarten, die den Ist-Zustand der Organisation, den Soll-Zustand und denWeg dorthin grafisch darstellen. Solche Landkartenwerden vom Management erarbeitet und dienen dazu,die oft abstrakten Vorgaben («Wir müssen kundenorientiertwerden») zu konkretisieren und für jeden Mitarbeiterverständlich zu machen.Unterstützung generierenIm nächsten Schritt werden Unterstützer für das Projektgesucht und definiert. Das erfolgt sowohl auf rein fachlicherEbene (Umsetzer) als auch vor allem bei der Definitioneines Machtpromotors (in der Regel ist dies oftein Geschäftsleitungsmitglied). Es kommt darauf an,dass jedem Promotor seine Rolle klar ist und dass jedePromotorenrolle vergeben ist. Einen Überblick über dienotwendigen Promotorenrollen und ihre Aufgaben gibtdas Modell von Hauschildt (s. Abb. 15):51

Wie präge ich eine CRM-Kultur?MachtpromotorBeiträge des MachtpromotorsRessourcenfreigebenZiele ermittelnPassung zum strategischenFit sichernWiderständeüberwindenProzesspromotorInitiativeBeiträge des ProzesspromotorsBetroffenseinfeststellenProblemdefinierenGesamtprozess inTeilprozessegliedernReihenfolgen undTerminebeschliessenTeilprozesse zusammenführenZiele detaillierenKonflikte bearbeitenmotivierenerklärenanleitenwerbenInitiativeFachpromotorAlternativenKernproblemeerarbeitenlösenBeiträge des FachpromotorsProzessablaufQuelle: Jürgen Hauschild, Innovationsmanagement, München 1997LösungherbeiführenAbbildung 15: Promotorenmodell (Quelle in Anlehnung anHauschild, 1997)In bestimmten Branchen kommt der Frage, ob man eineVeränderung mit monetären Anreizen fördern soll, eineerweiterte Bedeutung zu. Bei der Einbindung einesstark provisionsorientierten Aussendiensts in ein Veränderungsprojektergibt sich eine besondere Situation.Klassische Verkäufer sind bei CRM-Projekten nurschwer einzubinden, da sie einen Verlust der Kundenführerschaftund damit eines grossen Teils ihres Einkommensfürchten, wenn einzelne Kunden beispielsweisezukünftig über alternative Kanäle (Handel,Internet) betreut werden sollen.Hier gilt es, Befürchtungen abzubauen und den Aussendienstmitarbeitergezielt in die Lage zu versetzen,durch die in dem Projekt aufgebaute Infrastruktur (Prozesseund Systeme) seine Verkaufstätigkeit auszuweitenund damit seinen variablen Einkommensanteil zuerhöhen.Kompetenz aufbauenIm dritten Schritt des 4Change-Zyklus wird gezielt dieKompetenz der Mitarbeiter gestärkt. So werden Unsicherheitenin der Kundenbehandlung oder in der Bedienungeines Tools auf ein Minimum begrenzt. Wichtig istdabei, dass sich Mitarbeiter, Führungskräfte und dasManagement das notwendige Wissen erarbeiten, umdie neuen kundenorientierten Prozesse auch umzusetzen.52

Wie präge ich eine CRM-Kultur?Best Practice:Arbenz + Partner AG ‒ VersicherungsbrokerSeit 1997 ist Arbenz + Partner AG als unabhängiger Versicherungsbrokertätig. Mit 15 Versicherungsspezialistenvertritt Arbenz + Partner AG die Interessen ihrer Unternehmenskundenaus der ganzen Schweiz und sorgt für:• ein optimal und individuell abgestimmtes Versicherungsportfeuille;• die Entlastung der Verantwortungsträger und eine Vereinfachungder Administration;• eine aktive Betreuung und Unterstützung im Schadenfall.Um im Bereich Versicherungen und Personalvorsorge umfassendund mit höchster Qualität tätig zu sein, bedarf eseines breiten Spektrums an Dienstleistungen sowie einertechnischen Infrastruktur, welche die Mitarbeiter in ihrertäglichen Arbeit mit den Kunden und Versicherern optimalunterstützt.Dies kann wie folgt grafisch zusammengefasst werden:Arbenz + Partner AG entschied sich für das Standard-Produkt alabus process share versicherungsmakler. Nebenden branchenspezifischen und technischen Anforderungen,welche standardmässig unterstützt werden, wurdenvor allem die folgenden geschäftsrelevanten Kriterien in derAuswahl berücksichtigt:• Die Benutzung der Anwendung ist für Nichtspezialisteneinfach, rollengerecht und transparent, sodass demKunden Unterstützung für einen optimalen Service gebotenwerden kann.• Die transparente Verwaltung aller relevanten Kundeninformationenund damit eine aktive Bewirtschaftung desKundendossiers in allen Fragen ist möglich.• Der modulare Aufbau von alabus process share versicherungsmaklererlaubt die stufenweise Einführung,sowohl funktional wie auch aus der Sicht der notwendigenInvestitionen.Lösungsanbieter: alabus ag (Firmenprofil Seite 76)53

Wie präge ich eine CRM-Kultur?Dieser Schritt ist eng verzahnt mit der Etablierung dernotwendigen Infrastruktur zur Unterstützung von CRM-Prozessen. Daher werden wir in Kapitel 11 dezidiert aufden Anspruch an die Benutzerfreundlichkeit und dieVermittlung von Technologieeinsatz im Frontoffice desUnternehmens eingehen.Für Energie sorgenSchliesslich ist es immer eine Frage von Veränderungsenergie,ob CRM-Projekte funktionieren oderscheitern. Diese Energie kann man auf verschiedeneArt und Weise stimulieren. Von Partys für die gesamteVertriebs- und Serviceorganisation über Roadshows bishin zu Gesellschaftsspielen und Wettbewerben, die denGrundgedanken der Veränderung vertiefen und mit demBegriff «Geld verdienen» (dem ureigensten Unternehmensziel)verbinden, ist alles möglich, was der Unternehmens-und Projektkultur förderlich ist. So wurdebeispielsweise bei einem Versicherungsunternehmendas Brettspiel «Eile mit Weile» gezielt mit Begrifflichkeitenaus dem Kundenwertmanagement ergänzt. In einemWettbewerb sollen die Kundenbetreuer dann inden einzelnen Vertriebsregionen den «Kundenwert-Meister» ausspielen.Grundsätzliches Problem bei der Vielfalt der Kommunikationskanäleund -möglichkeiten ist es, für Budgeteffizienzzu sorgen. Häufig werden viele kreative undbemerkenswerte Vorschläge für Veranstaltungen oderandere Highlights gemacht, die der Verbreitung desVeränderungsgedankens im Unternehmen dienen sollen.Doch welcher Kommunikationsmix bietet denhöchsten «Value for money»? Hier kann auf Erfahrungswertein ähnlichen Projekten des Unternehmenszurückgegriffen werden. Wichtig ist dabei, sich nicht zuverzetteln und seine Energie nicht zu verpulvern.Weitere Zyklen des 4Change-ModellsMit dem ersten Zyklus der vier zuvor beschriebenenSchritte wird die konzeptionelle Basis des Veränderungsmanagementsund die Planung für die Unternehmensentwicklunggelegt. In den folgenden Zyklen gehtes nun um die Umsetzung. Die Kompetenz der Betroffenenwird dabei kontinuierlich ausgebaut, indem dienotwendigen Kompetenzen Schritt für Schritt erarbeitetwerden.54

Wie präge ich eine CRM-Kultur?Letztlich muss mit jedem Zyklus die Veränderungsenergieerhöht werden. Mit jedem weiteren Entwicklungszykluswerden dabei die Erfolge des vorangehendenZyklus kritisch beleuchtet und eventuell neue Unterstützungsmassnahmenaus der Change-Management-Toolbox eingesetzt. Ziel ist es, eine Eigendynamik loszutreten,welche zunehmend grössere Veränderungskreisezieht, bis eine tragfähige Akzeptanz derVeränderung festgestellt werden kann.55

Prozessunterstützung im CRM11 Prozessunterstützung im CRMTechnologieeinsatz Prozessunterstützung im CRMDie in den Kapitel sieben, acht und neun beschriebenenCRM-Prozesse lassen sich idealerweise mit pragmatischenHilfsmitteln und/oder mit Informationstechnologieunterstützen. Vorteile dabei sind vor allem die Qualitätssicherunghinsichtlich Vollständigkeit und Plausibilitätvon Kundeninformationen sowie die intelligenteUnterstützung beim Produkte-/Bedürfnismatch. Jedochist eine wie auch immer geartete Unterstützung auchmit Vorsicht zu geniessen, denn bei der Technologieunterstützunghandelt es sich um «Hygienefaktoren»der Kundenzufriedenheit. Ist alles ebenso einfach wienützlich, ist der Kunde zufrieden, aber nicht loyaler zumUnternehmen. Doch wehe etwas funktioniert nichtwunschgemäss. Dann sinkt die Loyalität nachgewiesenermassen.Gleiches gilt in Bezug auf Business-Software im Vertrieb,die in der Regel von Mitarbeitern des Unternehmensbedient wird. Der Kunde erwartet im Serviceeinen reibungslosen Ablauf. Die ehrliche Antwort desMitarbeiters wird oft als «Ausrede» verstanden: «UnserSystem funktioniert grad nicht», wird vom Kunden kopfschüttelndzur Kenntnis genommen. Damit wird demMitarbeiter seine Inkompetenz deutlich bewusst. DieUnzufriedenheit des Kunden überträgt sich auf denMitarbeiter und damit auch auf seinen nächsten Kundenkontakt.Eine Abwärtsspirale der Mitarbeiter- undKundenzufriedenheit droht. Die Service-Profit-Chainlässt grüssen.Der Auswahl und der adäquaten Einführung von Technologiekommt also im Rahmen des CRM-Projekts eineSchlüsselrolle zu. Dabei wird in diesem Zusammenhangvor allem auf die Evaluationsmethodik und die Anbindungan ERP-Systeme eingegangen.11.1 CRM- und ERP-SystemeDamit Geschäftsprozesse vom Anfang bis zum Endeunterstützt werden können, sind CRM-Systeme oft aufDaten aus den operativen Systemen der Unternehmungbspw. aus Produktion, Logistik und Buchhaltung angewiesen.Im Zusammenhang mit diesen Systemen wirdhäufig der Begriff «ERP» (Enterprise Resource Planning)gebraucht. Umgekehrt brauchen ERP-Systemedie CRM-Daten und -Funktionalitäten, damit der Pro-56

Prozessunterstützung im CRMzess vom initialen Kundeninteresse bis zur Auslieferungeines Produktes abgedeckt werden kann.CRM- und ERP-Systeme sind aber für unterschiedlicheAufgaben gedacht. Während ERP-Systeme zentraleProzesse eines Unternehmens unterstützen und steuernsollen, dienen CRM-Systeme dazu, das Unternehmenbei Marketing, Verkauf und Kundenservice zuunterstützen. Das ERP-System unterstützt das klassischeBackoffice. Hier geht es darum, Prozesse möglichsteffizient abzuwickeln. Es bietet damit meist nurunzureichende CRM-Funktionen und ist an Abwicklungsprozessein Materialwirtschaft, Produktion, Rechnungswesen,Personalwirtschaft und Controllingangepasst. Kurz gesagt: In einem ERP-System stehtdas Produkt des Unternehmens im Mittelpunkt, in einemCRM-System ist es der Kunde.Im ERP-System wird deshalb in der Regel nur ein Kundeangelegt, wenn ein Produkt oder Service vom Unternehmenbezogen wird. Interessenten für ein neuesProdukt beispielsweise sind noch nicht im ERP-Systemvorhanden. Dennoch muss ein Vertriebsmitarbeiter inder Lage sein, diesem potenziellen Neukunden einAngebot zu unterbreiten. Funktionen für Marketing undVertrieb und damit auch Informationen und Funktionalitäten,um Kunden zu binden, können ERP-Systeme inder Regel nicht vorweisen.CRM-Systeme wurden für die Unterstützung aller Arbeitsabläufe,bei denen Kundeninteraktionen wie imBereich Marketing, Vertrieb oder Service stattfinden,konzipiert. Benutzerfreundlichkeit, breite Anwenderakzeptanzsowie schnelle Anpassung an neue Abläufesind Anforderungen, denen ein CRM-System gerechtwerden muss.Die Kontaktverwaltung eines CRM-Programms kenntneben Kunden auch Leads und Interessenten und führteine umfassende Kontakthistorie, Tools zur Vertriebssteuerung(Verwaltung von Opportunities und Angeboten),Kampagnen-Management für das Marketing bishin zum professionellen Reklamations- und Wartungs-Management im Service.Integration CRM‒ERPDamit ganze Geschäftsprozesse reibungslos und ohneMedienbrüche funktionieren, ist es wichtig, ERP- undCRM-Produkte miteinander zu verbinden.57

Prozessunterstützung im CRMDazu gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten:1. Ausbau des ERP-Systems mit CRM-FunktionalitätenIn einem ERP-System steht das Produkt im Mittelpunktund unterstützt das klassische Backoffice.Der Kunde wird «relevant», sobald ein Produkt oderein Service vom Unternehmen bezogen wird, undist damit ein Zusatzparameter für die produktorientiertenProzesse.Zudem erschweren es systemrelevante Restriktionenoft, Datensätze von Ansprechpartnern im ERP-System anzulegen. Auch eine Kundenkontakthistoriesucht man in einer ERP-Lösung meistensvergeblich, da sie dafür ausgelegt ist, auftragsrelevanteDaten zu verwalten.Gewisse Anbieter von ERP-Systemen haben esgeschafft, die wichtigsten Kundendaten und CRM-Funktionalitäten in Ihrem System abzubilden. Dieumfassende CRM-Funktionalitäten sowie Benutzerfreundlichkeit,breite Anwenderakzeptanz oderschnelle Anpassung an Kundenbedürfnisse findetman jedoch nur in spezialisierten, sogenannten«best-of-breed»-CRM-Systemen.2. CRM-ERP-IntegrationEine CRM-ERP-Integration bietet sich dann an,wenn das Unternehmen schon ein bestehendesERP-System im Einsatz hat und dazu einen ausreichendgrossen Kundenstamm besitzt.Die Marketing-, Verkaufs- und Service-Aktivitätenmüssen jedoch hinreichend hoch sein, damit sicheine Kopplung der Systeme lohnt und sich Effizienzvorteilefür das Unternehmen bieten ‒ beispielsweisedurch die Automatisierung desAuftragseingangs im Verkauf.Aus organisatorischer Sicht fördert eine Integrationbeider Systeme die Zusammenarbeit von Vertrieb undabwicklungsnahen Bereichen von Front- und Backoffice.Dies erlaubt es Unternehmen, ihre Prozessedurchgängiger und effizienter zu gestalten.Die Kopplung beider Systeme ist eine Voraussetzung,um doppelte Datenpflege zu vermeiden. Anwender derjeweiligen Business-Lösung lassen sich komfortabel mitInformationen aus dem anderen Datentopf versorgen.Legt der Sachbearbeiter einen neuen Auftrag an, wer-58

Prozessunterstützung im CRMden beispielsweise die Auftragskopfdaten und die Kundendatenaus dem CRM-System in das ERP-Systemüberführt.Bei Datensätzen, welche in beiden Systemen vorhandensind, ist es wichtig, die Datenhoheit zu bestimmen.Die Definition von führenden Systemen bei Schnittstellenist dabei eine notwendige Grundlage zur erfolgreichenAnwendung der beteiligten Systeme. Gerade beider gemeinsamen Nutzung von Kontaktangaben undProzessen über Systemgrenzen hinweg ist es sinnvoll,die Datenhoheiten nach bestimmten Klassifizierungen(etwa Interessent und Kunde) bis auf Feldebene zudefinieren. Allerdings müssen beide Systeme dazu inder Lage sein.In der Regel erfolgt die Synchronisation der ERP- undCRM-Daten zu einem festgelegten Zeitpunkt, z.B.nachts. Es ist aber im Sinne einer stets aktuellen 360-Grad-Kundensicht sinnvoll, einzelne Datensätze «aufKnopfdruck» übertragen zu können, zum Beispiel Auftragsdatenoder aktuelle Angebote/Marketingkampagnen.Abhängig vom Automatisierungsgrad der Prozessekann es notwendig sein, eine «real-time»-Schnittstellezwischen dem CRM- und ERP-System zu bauen. Weildamit höhere Kosten verbunden sind, ist es wichtig, dieNutzen und Kosten im Rahmen eines Business Case zuberechnen.11.2 Evaluation CRM-SystemGrundlegend für eine erfolgreiche Implementierungeines CRM-Systems ist, wie bereits angedeutet, dassder CRM-Gedanke in die Unternehmensstrategie aufgenommenwird und damit das Konzept der Kundenorientierungim Unternehmen verankert ist. Demnachsind die Definition der CRM-Strategie, die Ziele, derUmfang und die Anforderungen der erste Schritt vorBeginn des Auswahlprozesses eines CRM-Systems.Ausserdem ist im Vorfeld der Evaluation der verfügbareZeitrahmen für das Projekt abzustecken, das Ziel zudefinieren, das Budget festzulegen und das Projektteampersonell zu besetzen.Um die eigentliche Evaluation durchzuführen, haben wirvier Schritte definiert, die in der folgenden Abbildungdargestellt sind:59

Prozessunterstützung im CRM1. Erstellen CRM-KonzeptErgebnisScopeAnforderungen2. AufsetzenRequest for Proposal4. Verträge undPlanungErgebnisRequestforProposalErgebnisVertragProof of ConceptProjekt-PlanEmpfehlungLieferant/SystemErgebnis3. EvaluationAbbildung 16: Vier Schritte einer CRM-Systemevaluation(Quelle: Crystal Partners AG)Phase 1: «Erstellen CRM-Konzept»Damit in einer ersten Phase die Ziele und Anforderungenfür die Systemevaluation definiert werden können,ist es wichtig, die Einflüsse der wichtigsten Prozesse,die notwendigen Informationen und angestrebte organisatorischeVeränderungen, wie sie in diesem Bookletbeschrieben sind, in einem Konzept zu dokumentieren.Dieses Konzept bildet die Grundlage für die Definitionder Anforderungen an das neue CRM-System.Die Liste der Anforderungen basiert beispielsweise aufCRM-Funktionen, die bereits in den existierenden ERP-Lösungen und der branchenspezifischen Software enthaltensind. Zusätzliche Anforderungen sollen mittelsMeetings und Workshops mit den wichtigsten betroffenenParteien/Anwendern des neuen CRM-Systemseruiert werden. Die Meetings und Workshops sollendabei professionell moderiert und von Best-Practice-Erfahrungen begleitet werden, damit ein realistischerAnforderungskatalog entsteht. Auch müssen wichtigeAnforderungen klar getrennt werden von möglichenWünschen (nice to have).Die aus den Workshops resultierenden Anforderungenwerden anschliessend aufgeteilt in sogenannte «funktionale»Anforderungen, wie die Darstellung eines Kundenstammblattsinklusive Kundenwert, und sogenannte«nichtfunktionale» Anforderungen, wie die Verfügbarkeitdes Systems an Arbeitstagen und am Wochenende.Es ist zu empfehlen, dass möglichst alle relevantenAnspruchsgruppen, wie bspw. die Entscheidungsträgerfür ein System, aber vor allem auch die späteren An-60

Prozessunterstützung im CRMwender des Systems, in dieser Phase an dem Projektmitwirken. Keinesfalls sollte man hier die Entscheidungan eine kleine Projektgruppe delegieren, die nicht ausreichendim Unternehmen abgestützt ist.Zusätzlich wird in dieser Phase die vorhandene IT-Landschaft mit ihren bestehenden Systemen (bspw.ERP) und Schnittstellen analysiert und dokumentiert.Als letzter Schritt werden von allen Anspruchsgruppensogenannte «kritische» Anforderungen formuliert, diebei der späteren Auswahl der Systemanbieter als wichtigeKriterien dienen. Ergebnis dieser Phase sollte eineShort-List von maximal vier bis sechs möglichenSystemanbietern sein.Phase 2: «Aufsetzen Request for Proposal»In der Phase «Aufsetzen Request for Proposal» werdeneinige Prozesse, welche für die Evaluation relevantsind, weiter analysiert und dokumentiert. Darüber hinauswerden die wichtigsten Anforderungen genauerbeschrieben, damit hieraus verbindliche Kriterien abgeleitetwerden können. Schliesslich werden ein Kriterienkatalogund ein Feedback-Bogen erstellt, die internwährend der Gespräche mit möglichen Systemanbieterngenutzt und zur besseren Vergleichbarkeit ausgefülltwerden können.Die wichtigsten Meilensteine für das Projekt werdendefiniert, und es wird eine Struktur für die gewünschteVerrechnung der Projekt- und zukünftigen Betriebskostenerstellt. Hieraus sollten die Kostenbestandteile fürSoftwarelizenzen, Dienstleistungen und die benötigteArchitektur hervorgehen.Dem auf der Short-List ausgewählten Systemanbieterwird nun eine schriftliche Zusammenfassung des Projektsmit den Meilensteinen, dem Anforderungskataloginkl. Feedback-Bogen, den detaillierten Geschäftsprozessenund der gewünschten auszufüllenden Kostenstrukturzugeschickt. Zusätzlich zur Beantwortung derFragen und Kriterien wird der Lieferant gebeten, einePräsentation und eine mögliche Demonstration vorzubereiten.61Phase 3: «Evaluation»In der Phase «Evaluation» werden die eingereichtenFeedback-Bögen und Inputs von den Systemanbieternan alle an der Evaluation beteiligten Anspruchsgruppenverteilt. Diese bewerten dann die einzelnen Anbieter. Eswerden Workshops mit den Systemanbietern vereinbart

Prozessunterstützung im CRMsowie Fragen zu den eingereichten Unterlagen gesammeltund an die Anbieter kommuniziert.In den Workshops präsentieren die Systemanbieter ihreLösungen auf Grundlage der im Vorfeld festgelegtenAnforderungen, Geschäftsprozessen und der Projektorganisation.Darauf aufbauend werden die FunktionsundSystemvoraussetzungen mit dem jeweiligen Anbieterdiskutiert und verbindlich festgehalten. Abschliessendwird das gesamte Material zu jedem Systemanbieterim Detail analysiert, um diese daraufhinbewerten zu können. An dieser Stelle kann zum Beispieldas AHP-Vorgehensmodell (vgl. Kasten) als Evaluationstechnikeingesetzt werden.Als Abschluss werden alle Erkenntnisse gesammelt,dokumentiert und anschliessend den beteiligten Parteienpräsentiert. Auf diese Weise kann eine Vorentscheidungfür ein System und einen Anbieter bereits vor demStart der Verhandlungen mit dem Systemanbieter begründetwerden.Der AHP ist eine Lösungsmethode, die ein komplexesEntscheidungsproblem in seine Bestandteile zerlegtund anschliessend hierarchisch strukturiertmodelliert. In dieser Hierarchie steht oben das Ziel,welches erreicht werden soll. Unten befinden sichalle Alternativen, die in Frage kommen, um das Zielzu erreichen. Dazwischen werden in zwei Ebenendie Kriterien mit ihren Subkriterien beschrieben. Weildie vollständige Umsetzung des Modells viele Berechnungenund Zeit benötigt, empfiehlt es sich, einenAuswahlprozess an diesem Modell anzulehnen.Dabei werden die Ziele definiert und daraus die Kriterienfür die Zielerreichung abgeleitet. Die Subkriterien,welche zu den Kriterien gehören, werdenanschliessend in einem Anforderungskatalog aufgenommen.Abbildung 17: AHP ‒ Analytic Hierarchy Process (Quelle:Thomas L. Saaty)Phase 4: «Verträge und Planung»Die Phase «Verträge und Planung» dient dazu, mit demausgewählten Systemanbieter die vertraglichen undrechtlichen Aspekte zu klären und zu fixieren. Zusätzlichwird in dieser Phase die gesamte Projektorganisation,inklusive Planung und Qualitätsmanagementfestgelegt.62

Prozessunterstützung im CRMInhaltlich ist es wichtig, die neue CRM-Lösung in umsetzbareArbeitspakete aufzuteilen, welche durch dieOrganisation «verkraftbar» sind.11.3 Einfluss der ITEinfluss von IT auf die Kompetenzen in der OrganisationEs geht bei der Einführung von neuen Systemen imUnternehmen darum, dass insbesondere die Mitarbeiteran der Kundenfront ihre Kunden kompetent bedienenkönnen. Die höchste Stufe der Kompetenz ist die sogenannte«unbewusste Kompetenz» (vgl. Abbildung 18),die durch sehr viel Know-how, Übung und Routine entsteht.Ein typisches Beispiel dafür ist das Autofahren.Jeder, der seit einigen Jahren häufig Auto fährt, hat mitder Zeit eine gewisse Routine entwickelt. Sie macht esuns erst möglich, uns neben dem Fahren aufs Reden,Telefonieren, Essen, Trinken oder Radiohören zu konzentrieren.VERÄNDERUNGUnbewusste KompetenzBewusste KompetenzBewusste InkompetenzUnbewusste InkompetenzAbbildung 18: Die vier Stufen der Kompetenz (Quelle:A. Bandura, 1963)Befindet sich der Mitarbeiter bezüglich der CRM-Systemnutzung auf der niedrigeren Stufe der «bewusstenKompetenz», muss er sich ständig auf das Systemkonzentrieren, um keine Fehler zu machen. Doch dasgoutiert der Kunde ebenfalls nicht. Kein Wunder: Mitarbeiter,die einem Checklisten vorlesen und abhakenoder sich hinter ihrem Laptop verschanzen, könneneinem Kunden gar nicht jene Aufmerksamkeit schenken,die dessen Anliegen an das Unternehmen verdient.63

Prozessunterstützung im CRMEs geht also primär bei der Einführung neuer Technologienzur Unterstützung der CRM-Prozesse im Unternehmendarum, einerseits den Nutzen dieses Systemsfür jeden einzelnen Mitarbeiter gezielt zu kommunizieren,anderseits jedoch dafür zu sorgen, dass sich dieBedienung etwaiger Systeme und Hilfsmittel auf derobersten Stufe der Kompetenz abspielt, um die eigentlicheHerausforderung des Beratungsprozesses ‒ denKunden und seine Bedürfnisse ‒ nicht aus den Augenzu verlieren.64

Umsetzung von CRM-Projekten12 Umsetzung von CRM-Projekten12.1 Strukturierte VorgehensweiseUmsetzung des CRM-Projekts durch eine strukturierteVorgehensweiseGerade die oben erwähnte Aufteilung in «verkraftbare»Arbeitspakete stellt Unternehmen häufig vor besondereHerausforderungen. Wie kann man sich so organisieren,dass einzelne Projektinitiativen überschaubar bleibenund trotzdem «eins zum anderen passt.» Generellmuss dabei festgehalten werden, dass es sich beiCRM-Projekten um komplexe Aufgabenstellungen handelt,bei denen es sich lohnt, erfahrene Partner zu involvieren.Gerade durch die vielen Elemente desThemas (Kunden, Werte, Prozesse, Aufgaben undTouchpoints), die auch noch ständig veränderten Rahmenbedingungenunterworfen sind, entsteht Komplexität,die nur dann beherrschbar bleibt, wenn man sichdie Mühe macht, das Zusammenspiel der einzelnenElemente für das eigene Unternehmen zu definieren.Es lohnt sich also, eine «CRM-Landkarte» zu definieren,um die einzelnen Arbeitspakete und vor allem derenSchnittstellen zueinander zu visualisieren und internwie im Zusammenspiel mit Implementationspartnern zukommunizieren.Eine solche «Landkarte der CRM-Elemente» kannfolgendermassen aussehen:Customer ExperienceCustomer RelationshipOrganisationszieleInformationServiceOrganisatorischeUmsetzungKundenwahrnehmungKundenerwartungenOrganisationserwartungenInteressenBedürfnisseBeratungProzesseWachstumVersprechendesUnternehmensMehrwertProduktDaten /InformationProfitabilitätEmpfehlungenConvenienceOrganisationErfahrungenKanalwahlICTCustomer Relationship LifecycleAbbildung 19: Landkarte der CRM-Elemente (Quelle: CrystalPartners AG)65

Umsetzung von CRM-ProjektenSo finden sich auf der linken Seite dieser LandkarteElemente, die die Erwartungen der Kundschaft undderen Wahrnehmung der Unternehmensleistung definieren.Nur ein Unternehmen, welches einen Überblickdarüber hat, wie Kundenerwartungen und -wahrnehmungenzustande kommen, kann seine Prozessedarauf abstellen, strukturiert Daten zu erheben, seineOrganisation anzupassen und die entsprechenden ICT-Fähigkeiten aufzubauen. Auf der anderen Seite forcierendie Organisationsziele nach Profitabilität undWachstum die Umsetzung eines CRM-Programms. Nurwenn Kunden- und Unternehmensseite langfristig inBalance zueinanderstehen, kann die Umsetzung vonCRM erfolgreich sein.Wichtig ist darüber hinaus jedoch, den Nutzen einzelnerInitiativen zumindest annäherungsweise messen zukönnen.12.2 Nutzenberechnung einer CRM-LösungDer Return on Investment (ROI) ist eine Kennzahl, dieAufschluss über das Verhältnis von Investition undGewinn gibt. Oder anders ausgedrückt: Der ROI gibtden prozentualen Anteil des Gewinns an einer Investitionan und damit den Wert, der aus einer Investitionzurückfliessen wird.Selbstverständlich ist dies bei jedem CRM-Projekt verschieden.Erfahrungswerte haben jedoch ergeben, dassmehr als 50% der Befragten von erfolgreichen CRM-Applikationen bereits im ersten Jahr positive Ergebnisseverbuchen.30% berichten über erste Paybacks nach einem bzw.bis zu drei Jahren. Und lediglich 8% der Unternehmenmussten länger als drei Jahre warten, ehe sich diegewünschten finanziellen Ergebnisse nachweisen liessen(Erfahrungswerte, Quelle: www.idc.com).Auch bezüglich der wichtigsten Nutzenquellen werdenam besten Erfahrungswerte herangezogen: Es konntenachgewiesen werden, dass etwa 7% der Einsparungensich direkt auf technologiebezogene Gründe zurückführenlassen. Etwa 51% liessen sich einergesteigerten Produktivität und dem reibungsloserenAblauf von Geschäftsprozessen zuordnen (Erfahrungswerte;Quelle: www.idc.com).66

Umsetzung von CRM-ProjektenModelle, wie z.B. die Berechnung des Customer-Lifetime-Value, basieren auf der Annahme, dass zukünftige,erwartete Potenziale realisiert werden können.Da diese Annahmen sehr schwierig abzuschätzen sindoder nur mit sehr grossem Aufwand ermittelt werdenkönnen, haben sich in der Praxis Bewertungsmethodenbewährt, die einen einfacheren und somit pragmatischerenWeg verfolgen. Nachfolgend ist eine Variantebeschrieben, wie der Return on Investment einer zukünftigenCRM-Lösung abgeschätzt werden kann.Es hat sich beispielsweise gezeigt, dass der Einsatzvon Multichannel-Kampagnen mittels Post und E-Mailbei einem Retailer eine Umsatzsteigerung von 30%ergeben hat. Damit solche Ergebnisse jedoch gemessenwerden können, ist es wichtig, Kontrollgruppen (dienicht angeschrieben wurden) mit Zielgruppen (die bearbeitetwurden) zu vergleichen.Der einfachste Weg, den Return on Investment zu messen,ist die Berechnung der Zeiteinsparungen, welchesich direkt auf das CRM-System zurückführen lassen,und zwar bezogen auf die Werte vor der Einführungeines CRM-Systems und jene nach der Einführung derneuen Software. Dabei stützt man sich am besten auffolgende Erfahrungswerte:Tabelle 1:Erfahrungswerte Einsparungspotenzial beiCRM-LösungenNatürlich müssen diese Erfahrungswerte im Einzelfallhinterfragt und evtl. auf die eigene Situation adaptiertwerden. Für eine Abschätzung bzw. als Ausgangspunktfür die eigenen Berechnungen genügen diese Wertevollauf.In einem einfachen Beispiel soll diese Methode erklärtwerden:In einem ersten Schritt gilt es, alle relevanten Aktivitäten,die in einem Betrieb anfallen und im Zusammenhangmit der zukünftigen CRM-Lösung stehen, zuerfassen.67

Umsetzung von CRM-ProjektenTabelle 2:Erfassung der Aktivitäten pro User und pro TagDanach wird die Anzahl Aktionen zu den einzelnenAktivitäten ermittelt und zugleich festgestellt, wie vielePersonen diese Art von Aktivitäten ausüben. Um dieseDurchschnittswerte zu ermitteln, geht man am bestenso vor, dass man verschiedene Mitarbeiter aus diversenAbteilungen befragt und diese Aussagen quantifiziert.In einem zweiten Schritt geht es darum, die ermitteltenWerte auf ein Jahr hochzurechnen (in diesem Beispielgehen wir von 200 Arbeitstagen (AT) aus). Das Einsparpotenzialaus dem Schritt 1 wird mit diesem Wertmultipliziert.68

Umsetzung von CRM-ProjektenTabelle 3:Erfassung Anzahl User mit und ohne CRMDie angenommenen Zeiteinsparungen im oben genanntenBeispiel betragen:Tabelle 4:Einsparungspotenziale in Prozent im obengenannten Beispiel69

Umsetzung von CRM-ProjektenIn einem dritten Schritt geht es darum, die Differenzbeträge,sprich Zeiteinsparungen, mit der Anzahl Aktivitätenpro Jahr zu multiplizieren.Dieser Minutenbetrag lässt sich wiederum mit einemangenommenen internen Kostenfaktor (in diesem Beispielkostet die durchschnittliche interne Stunde90 CHF) aufrechnen.Tabelle 5:Total Kosteneinsparung pro JahrMit dieser relativ einfachen Vorgehensweise lässt sichder Return on Investment einer CRM-Lösung gut abschätzen.70

Umsetzung von CRM-ProjektenDer Investitionszeitraum sollte über einen Zeitraum vonmindestens drei Jahren3 x CHF 63 945.– = CHF 191 835.–und maximal fünf Jahren5 x CHF 63 945.– = CHF 319 725.–gewählt werden.Sinnvollerweise wird dieser Totalwert diskontiert (Nettobarwert).Die laufenden Kosten (Support, Lizenzen,Unterhalt usw.), welche aufgrund der CRM-Investitionanfallen, werden abgezählt.Falls sich nach fünf Jahren kein positiver Wert ergibt, istdie Investition nochmals zu hinterfragen.FAZIT:Es gibt eine Vielzahl von Methoden, um den ROl einerCRM-Lösung zu berechnen. Da die meisten Methodenauf verschiedenen Annahmen beruhen undeine Abschätzung des zukünftigen Potenzialsschwierig ist, machte es Sinn, einfache pragmatischeModelle zu wählen.71

Literatur & Internetadressen13 Literatur & Internetadressen[Hafner, Rageth]CRM für KMU (?)Hafner, N./Rageth, J.C., 2006, BPX Verlag. Kapitel12.2. wurde aus der ersten Auflage übernommen.[Li]Open Leadership: How Social Technology CanTransform the Way You LeadLi, C., John Wiley & Sons, 2010[Pepers, Rogers]Managing Customer Relationships:A Strategic FrameworkPeppers, D./Rogers, M., John Wiley & Sons, 2011[Qualman]Socialnomics: Wie Social Media Wirtschaft undGesellschaft verändernQualman, E., mitp, 2009[Rapp]Customer Relationship Management:Das neue Konzept zur Revolutionierung derKundenbeziehungenRapp, R., campus, 2005[Reichheld]Die ultimative Frage. Mit dem Net Promoter Scorezu loyalen Kunden und profitablem WachstumReichheld, F., Hanser, 2006[Schöler, Stauss]Beschwerdemanagement ExcellenceSchöler, A./Stauss, B., Gabler, 2003[Stauss]DienstleistungsqualitätStauss, B., Gabler, 2000[Spitzer]Lernen: Gehirnforschung und die Schule desLebensSpitzer, M., Spektrum, 2002[Winters, Hafner]Customer IMPACT Agenda – eine Agenda für denIMPACT auf den KundenWinters, Ph./Hafner, N., Peppers & Rogers Group,2010, Whitepaper zum Download. Kapitel 4 wurde ausdiesem Whitepaper entnommen.72

Literatur & InternetadressenInternetadressenwww.hslu.ch/IFZCAS Customer Focushafneroncrm.blogspot.comBlog von Nils Hafnerwww.customer-competencies.chCustomer Competencies Institut Dr. Hafnerwww.callnet.chSchweizerischer Call Center Verbandwww.crystal-partners.chWebsite der Crystal Partners AGwww.knime.orgWebsite der analytischen Open-Source-Software KNIMEwww.topsoft.chERP-Evaluationsdatenbank, ERP-Messewww.fhnw.ch/iwiWirtschaftsinformatik, FHNWwww.weiterbildung.hslu.ch/wirtschaft/finanzdienstleistungen/cas-customer-focus-fuer-banken---versicherungenk1159.htmlFachhochschule Luzernwww.weiterbildung.hslu.ch/kurs.asp?kid=1749&m=10&page_no=1&tid=&search=c137&sort=0Fachhochschule Luzernwww.fhnw.ch/iwi/cas-online-marketingLehrgang «CAS E-Commerce und Online-Marketing» ander FHNW73

Weiterbildung14 WeiterbildungCAS Customer FocusDas Studium befähigt die Teilnehmenden, anspruchsvolleFach- und Führungsaufgaben aus dem BereichKundenorientierung zu erfüllen. Er richtet sich an Projekt-bzw. Linienverantwortliche, die aufgrund ihrerFunktion strategische Aufgaben vorbereiten und kompetenteGesprächspartner zum Thema Kundenorientierungsind.Inhalt:• Praxisfundierte, wissenschaftsbasierte Weiter- undFortbildung in allen wesentlichen Gebieten der Kundenorientierung• Wissenschaftliche Begleitung und fachspezifischesCoaching• Wertvolle Projektarbeit für die eigene Unternehmung(im Bereich Marketing, Vertrieb und/oder Service)• Branchenübergreifende Case Studies aus der PraxisCAS Marketing IntelligenceDie Studierenden erwerben im Rahmen des Certificateof Advanced Studies CAS in Marketing Intelligencepraxisorientierte Fach- und Methodenkenntnisse für diesystematische Erfassung, Analyse und Aufbereitungvon Kunden-, Markt- und Umweltdaten als Basis fürstrategische Marketingentscheidungen. Darauf aufbauendbefassen sie sich mit dem Customer RelationshipManagement (CRM) sowie dem Einsatz eines Marketinginformationssystem(MaIS).Inhalt:• Grundlagen der Marketing Intelligence, Entwicklungund Einsatz eines Marketinginformationssystems• Marktanalyse und Marktforschung; Methoden, Planungund Durchführung der Marktforschung und-analyse• Marktforschungsinstrumente in der Praxis• Grundlagen und Instrumente des CRM• Konsumenten- und Käuferverhalten in B2C- und B2B-Märkten74

Stichwortverzeichnis15 StichwortverzeichnisAbschlussdruck 43Absprungswahrscheinlichkeit22AHP-Vorgehensmodell 63Anrufvolumen 47Bedürfniskategorie 41Beratungsprozess 41Beschwerdereporting 32Best-of-Breed 59Best-Practice 61Blogs 18Budgeteffizienz 55Callcenter 19Change-Projekt 51Churn Prevention 30Closed Loop Model 32CRM 29CRM-Funktionen 58CRM-Initiativen 11CRM-Investition 72CRM-Konzept 61CRM-Landkarte 66CRM-Strategie 60CRM-System 42Cross-Selling 21, 22, 26Customer Equity 28Customer Value 28Datenqualität 22Datenquantität 22E-Mail-Kanal 19Employer Branding 49Ergänzungsverkäufe 21ERP 57, 60Facebook 16Flickr 16IMPACT 17Interaktionsqualität 13Kampagnenbaum 33Kampagnenmanagement 37Kontaktpunkt 17Kundenbeziehungen 9Kundendurchdringung 30Kundeninteraktion 10Kundeninteraktionen 58Kundenlebenszyklus 29Kundenportfolio 22Kundenrating 42Kundenrückgewinnung 29Kunden-Servicecenter 16Kundenwertmanagement 22Leadmanagement 37Leads 16Lean Consumption 47Lebenszyklusdaten 25Loyalität 11Loyalitätspotenzial 22Mass Customization 39Mehrverkaufspotenzial 26Meilenstein 62Monitoring 18Monitoring Tools 18Outbound-Anrufe 35Pareto-Regel 46Payback 67Portfoliotechnik 27Promotor 52Responsecode 37Retentionsmassnahmen 30ROI 32, 67, 72Scoring 26Segmentierungsprozess 27Servicecharta 49Service-Profit-Chain 57Social Media 14Socialnomics 16Systemevaluation 61Touchpoint 17Tweet 20Twitter 16Up-Selling 21Vertragssanierung 26Wechselwahrscheinlichkeit22, 25YouTube 1675

Lösungspartner16 LösungspartnerADVANIS AGThomas EberhartRikonerstrasse 168307 EffretikonPhone +41 (0)52 355 35 35www.advanis.chFax +41 (0)52 355 35 30 info.advanis.chADVANIS ist ein unabhängiges Schweizer Beratungsunternehmenfür IT-Beratung mit Fokus auf Kundenmanagement(CRM), betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP) undDatenqualitätsmanagement (DQM). Zusätzlich profitieren dieKunden von der zertifizierten SAP CRM Lösung easyCRM,welche auch im ASP-Modell angeboten wird. In den vergangenenJahren wurden zudem in verschiedenen Branchen erfolgreicheProjekte rund um das Thema DQM ‒ sei esorganisatorisch und/oder technisch ‒ realisiert.Zum Kundenkreis der ADVANIS zählen vor allem mittelständischedeutschsprachige Unternehmen. Gerne werden dieKunden auch bei internationalen Anbindungen oder globalenRoll-outs unterstützt.Dank ihrer Kooperationen mit der ISC BT Gruppe und dersixpak Vereinigung hat die ADVANIS direkten Zugriff auf rund240 IT-Spezialisten im deutschsprachigen Raum.Praxisbeispiel «Mobile Gebäudebewirtschaftung» Seite 47Alabus AGUwe StörrleinGraben 56300 ZugPhone +41 (0)41 729 88 77www .alabus.comFax +41 (0)41 729 88 78 uwe.stoerrlein@alabus.comSeit über 10 Jahren folgen alabus und deren Produkt höchstenStandards in Aspekten der Informations- und Prozesssicherheit,um Unternehmensdaten systematisch und transparentnutzbar zu machen. Wir realisieren mit dem Produktalabus process share «Best Practice»-Lösungen, die denzentralen, einfachen und benutzergerechten Zugriff auf bisherisolierte Prozesse und Informationen für international denkende,zukunftsgestaltende Unternehmen ermöglicht.Im Kundenbereich Customer Relationship Management konzentrierenwir unsere Expertise auf:• Kunden- und Vertriebs-Informationslösungen für die Pflegeund den gezielten Ausbau der Kundenbasis• Service und Support-Lösungen für die nachhaltige Verbesserungder Kundenzufriedenheit• Marketing-Lösungen für eine effektive und effiziente Marktbearbeitung• Notfall-CRM-LösungenPraxisbeispiel «Versicherungsbroker» Seite 5376

Lösungspartnerambit AGClemens ThalerBürglistrasse 298400 WinterthurPhone +41 (0)52 268 91 00www.ambit.chFax +41 (0)52 268 91 91 info@ambit.chAmbit AG – Microsoft Dynamics CRM Swiss Partner of theYear 2010 – ist auf die Beratung sowie die Einführung vonCustomer Relationship Management spezialisiert. Das Unternehmenist darauf ausgerichtet, die Vertriebs-, Marketing-,Support- sowie Projekt- und Organisationsprozesse ihrerKunden zu optimieren und damit deren Wettbewerbsfähigkeitzu erhöhen.In über fünfzehn Jahren haben mehr als hundert Unternehmenauf das Wissen und die Erfahrung der Ambit AG vertraut. Mitüber 20 Mitarbeitenden ist Ambit AG einer der grössten exklusivenCRM-Spezialisten in der Schweiz. So können sich beispielsweisefünf ihrer Spezialisten mit einem Nachdiplom-Studium in CRM ausweisen.Praxisbeispiel «Getränkeproduzent» Seite 39CAS Software AGStephan FrintWilhelm-Schickard-Str. 8‒12D-76131 KarlsruhePhone +49 721 9638-188www.cas.deFax +49 721 9638-299 genesisWorld@CAS.deCRM vom Marktführer – so individuell wie Ihr UnternehmenCRM ist Erfolgsfaktor: Er entscheidet über Kundenbeziehungenund somit über die Existenz von Unternehmen. CASSoftware AG bietet jene CRM-Lösung an, die zu Ihrem Unternehmenund Ihren Kunden passt. Ob als Festinstallation oderwebbasierte Lösung, zum Kauf oder zur Miete, als individualisierbareStandard- oder Branchenlösung – mit den CRM-Systemen der CAS Software können Unternehmen erfolgreicheund nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen, das Unternehmenswissenbesser nutzen und die Effizienz ihrerMitarbeiter steigern.Mit 25 Jahren Erfahrung ist die CAS Software Ihr kompetenterPartner für Ihre CRM-Einführung. Über 150 000 Anwenderarbeiten täglich mit Produkten der CAS Software.Praxisbeispiel «Rechtsdienstleister» Seite 3377

LösungspartnerOpacc Software AGUrs P. AmreinIndustriestrasse 136010 Kriens/LuzernPhone +41 (0)41 349 51 00www.opacc.chFax +41 (0)41 349 51 05 welcome@opacc.chMit der Softwarefamilie OpaccOne ® bietet Opacc langfristigtragende Konzepte für eine nachhaltige Businessautomation.Eine Umsetzung erfolgt mit erfahrenen, qualifizierten Projektleiternfür die Einführung und den Ausbau, die Schulung, denSupport und den laufenden Betrieb (Hosting).OpaccOne ® ist die erste Softwarefamilie für KMU mit umfassendenAnwendungen für Geschäftsabwicklung, E-Commerceund Mobile Commerce in einem!Einzigartigkeit: Opacc bietet für OpaccOne ® als einziger Herstellervon Business-Software eine 100%ige Update-Garantie.Darin eingeschlossen ist die vollständige Aufwärtskompatibilitätaller Daten, Einstellungen sowie Auswertungen auf neueReleases.Praxisbeispiel «Präsentationstechnik» Seite 15Sage Schweiz AGD4 Platz 106039 Root LängenboldPhone +41 (0)848 868 848www.sageschweiz.chFax +41 (0)58 944 18 18 info@sageschweiz.chSage Schweiz AG hat mehr als 25 Jahre Erfahrung im KMU-Markt und bietet betriebswirtschaftliche Softwarelösungen ineiner einmaligen Kombination aus globaler Perspektive undKenntnis des Schweizer Marktes.Sage – KMU Business-Software. Damit Ideen Erfolg haben.onConcept BusinessEngineering AGBlegistrasse 136340 BaarPhone +41 (0)41 760 16 00www.onconcept.comFax +41 (0)41 760 27 42 info@onconcept.comDie onConcept Business Engineering AG bietet Methoden,Dienstleistungen und Werkzeuge zur Entwicklung von Unternehmen,zur Analyse und Optimierung von Unternehmensprozessensowie zur Planung und Durchführung von Vorhaben imRahmen von Projekten.Für die Begleitung sowie die Umsetzung im Rahmen von Projektenbietet die Gesellschaft technisches Wissen und Leistungenim Bereich der IT-Infrastruktur, von ERP, CRM und BI.Praxisbeispiel «Informationssicherheit» Seite 4378

LösungspartnerSwisscom IT Services AGStefan HegglinClient Facing SolutionsPflanzschulstrasse 78004 ZürichPhone +41 (0)58 221 70 70Fax +41 (0)58 221 80 40 stefan.hegglin@swisscom.comMobile +41 (0)79 656 91 45www.swisscom.ch/cfsKundenbedürfnisse erkennen. CRM-Lösungen von SwisscomIT Services.Client Facing Solutions haben sich im Kundenbeziehungsmanagementin über 150 Projekten bewiesen und erhöhen dieMarketing- und Verkaufsproduktivität. Rechnen Sie mit einemzuverlässigen Partner im Bereich CRM-Beratung, Contact undResponse Management, Vertriebssteuerung, CRM-Lösungensowie Data Governance und Kundendatenqualität als ManagedService. Und damit, dass Sie den Herausforderungen undBedürfnissen Ihrer Kunden gewachsen sind – mit Swisscom ITServices. Denn gutes CRM sorgt für Vertrauen.Praxisbeispiel «Telekommunikation» Seite 23update SoftwareSwitzerland GmbHWyssgasse 68004 ZürichPhone +41 (0)44 744 30 60www.update.comFax +41 (0)44 744 30 61 info.ch@update.comUpdate ist Anbieter von schlüsselfertigen, industriespezifischenCRM-Lösungen – ob Maschinen- oder Anlagenbauer, Werkzeugherstelleroder Komponentenfertiger, Giesserei, Herstellervon Halbzeug oder Feinmechanik.Auf die Fertigungs- und Maschinenbauindustrie spezialisierteMitarbeiter kümmern sich gemeinsam mit Ihnen um den AufundAusbau Ihres Kundenmanagements. Ihre langjährigeErfahrung fliesst konsequent in die Weiterentwicklung derupdate.seven ein. Weitere Eigenschaften der CRM-Software:• Integration in die bestehende Systemlandschaft, wie z.B.in MS-Outlook und Lotus Notes; erlaubt die bidirektionaleFührung und Verarbeitung von Terminen, E-Mails usw. inGroupware-Systemen• Mobile Lösungen (web, offline, Blackberry, iPhone, iPadusw.): Kundeninformationen immer und überall verfügbarPraxisbeispiel «Kunststoffrohrsysteme» Seite 3579

Autorenteam & BPX17 Autorenteam & BPXProf. Dr. Nils HafnerInternationaler Experte für Kundenbeziehungsmanagement.Professor an der HochschuleLuzern. Autor diverser Bücher undFachartikel. Redner, Coach undBlogger (http://hafneroncrm.blogspot.com).Nils.Hafner@hslu.chRémon ElstenDipl. Ing., Managing Partner derFirma Crystal Partners AG inZürich, Vize-Präsident des VerbandesCallNet.ch, Dozent fürCRM-Themen an verschiedenenHochschulen.R.Elsten@crystal-partners.chBPX steht für Best Practice XpertsMartin & Martina Dalla VecchiaHerausgeber der BPX-BookletsZiel von BPX ist es, komplexeThemen praxisgerecht für dasManagement aufzubereiten: kurz& prägnant.edition@bpx.ch80

Was bringt CRM dem Unternehmen?Wie führt man CRM erfolgreich ein?Wie lebt man CRM im Unternehmen?Wo liegen die CRM-Stolperfallen?Wie sind erfolgreiche CRM-Prozesse gestaltet?Was muss man CRM-Anbieter fragen?Editionspartner:alabus agBranchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:•Gebäudebewirtschaftung•Getränkeproduzent•Informationssicherheit•Kunststoffrohrsysteme•Rechtsdienstleister•Präsentationstechnik•Telekommunikation•VersicherungsbrokerDie Autoren Prof. Dr. Nils Hafner und RémonElsten sind Experten auf dem Gebiet desCustomer Relationship Management. Indiversen Praxisprojekten haben sie diePotenziale von CRM kennengelernt undwissen, worauf es bei der Einführung ankommt.Da Kundenbeziehungen sich vor allemzwischen Menschen abspielen, stehen dieMitarbeiter und die Führungskräfte einesUnternehmens im Fokus eines systematischenChange Management. Mit dem CRM erhöhtsich der Wirkungsgrad des Unternehmens.Übersichten, Checklisten und Praxistippsmachen aus diesem Booklet eine wertvolleInformationsquelle und ein übersichtlichesNachschlagewerk.Rheinfelden/SchweizBPX-Edition 2011www.bpx.ch30 CHF / 20 €ISBN 978-3-905413-02-1www.bpx.ch