IT-Freiberufler in guter Gesellschaft - Resoom Magazine

04/2009 Mai/Juni 2009 E 8,50 ISSN 1864-6190
IT-Freiberufler in guter Gesellschaft:
Die Unternehmen der Allgeier Holding AG
neu?
Jubiläum
10 Jahre audeoSoft GmbH
Volker Piegsa und Björn Interthal
Einsteigen und Durch -
starten mit SAP Education
Manuela Reiss
Bewerben auf Amerikanisch
4 197549 308509 04

Frische Impulse.
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Zeit für den Anstoß ...
*Quelle: Lünendonk Trendstudie 2008 „Markt für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung freier Mitarbeiter“, www.luenendonk.de
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Editorial
Resoom Magazine
Kreuzberger Ring 44a
65205 Wiesbaden
redaktion@resoom.com
www.resoom-magazine.de
Die abgebildeten Personen auf der Titelseite
Hubert Rohrer,
Vorstandsvorsitzender
der Allgeier IT
Solutions AG
Hartmuth Rampitsch,
Geschäftsführer der
GFU Kiefer + Partner
GmbH
Jürgen Schwabe,
Geschäftsführer der
U.N.P.-Software
GmbH
Sven Herzberg,
Vorstandsmitglied
der Goetzfried AG
Ekhard Schmidt,
Geschäftsführer der
Next GmbH
Johannes Häringslack,
Geschäftsführer der
Allgeier IT Solutions
GmbH
Stephan Bals,
Geschäftsführer der
GFU Kiefer + Partner
GmbH
Norbert Pauels,
Aufsichtsrat der
U.N.P.-Software
GmbH
Marco Günder,
Vorstandsmitglied
der Goetzfried AG
Lieselotte
Klotz-Schmidt,
Geschäftsführerin
der Next GmbH
Wissenswertes für IT-Freiberufler
Liebe Leserinnen und Leser,
unternehmerische Entscheidungen führen
in der Öffentlichkeit oftmals zu Spekulationen,
insbesondere dann, wenn es sich um
Unternehmensverkäufe handelt. Wir wollten
es genauer wissen und haben die Allgeier
Holding AG in München besucht, die Unternehmen
der IT- und Personaldienstleistungssektoren
fokussiert. Erfahren Sie ab
Seite 4 mehr über das Konzept der Allgeier
Holding AG und lernen Sie die Unternehmen
kennen, die mittlerweile zur Allgeier-Gruppe
gehören und genau deshalb besonders interessant
für IT-Freiberufler sind.
Zahlreiche weitere Beiträge zu spannenden
Projektmarktthemen, insbesondere zu QS
und zu SAP, haben wir für Sie zusammengestellt.
Dr. Benno Grunewald informiert
Sie auf Seite 10 darüber, was Freiberuflern
nach Jahren widerfahren kann, nachdem
sie ein gemeinsam geführtes Unternehmen
bereits aufgelöst haben. Gleich drei Autoren
widmen sich dem Thema Qualitätssicherung.
Der IT-Berater Christian Mzyk stellt auf Seite
17 einen Ansatz vor, Webapplikationen
schon im Vorfeld vor dem Totalausfall zu
Thomas Schmölling,
Geschäftsführer der
BOG IT Solutions
GmbH
Hamarz Mehmanesh,
Geschäftsführer der
mgm technology
partners GmbH
Thomas Götzfried,
Vorstandsvorsitzender
der Goetzfried AG
Rainer Keser,
Vorstand der
TOPjects AG
Gerd Fröhlich,
Geschäftsführer der
Next GmbH
Uwe Mikoleit,
Geschäftsführer der
BOG IT Solutions
GmbH
Brigitte Stuckart,
Geschäftsführerin der
SOFTCON IT-Service
GmbH
Wolfgang Thies,
Vorstand der
TOPjects AG
Tobias Weiss,
Geschäftsführer der
Next IT-Service GmbH
bewahren. Der QS-Experte Claus Hähnel
gibt auf Seite 18 Auskunft über die Arbeitsweisen
von Software-Tester. Tobias Mauß
klärt auf Seite 42 über das Arbeitsfeld von
EDV-Sachverständigen und über ihren Nutzen
innerhalb von IT-Projekten auf. In der
Rubrik Freelancing international gibt der
Unternehmensberater Dr. Thomas Kantor ab
Seite 30 seltene Einblicke in den Ablauf von
IT-Projekten in Tschechien.
Weiter finden Sie in dieser Ausgabe auf Seite
35 ein Interview mit Dirk Bisping vom
BVSI e. V. und auf Seite 37 Informationen
des GPM e. V. Natürlich haben wir wieder
die Steckbriefe von interessanten IT-Freiberuflern
(ab Seite 40) und eine Auswahl von
Fachbüchern zum Thema Zertifizierungen
(ab Seite 46) zusammengestellt.
Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Peter Termöllen
Herausgeber
Ralf Nitzgen,
Geschäftsführer der
ICC Solutions GmbH
Franco Cerreto,
Vorstand der Ixtra AG
Peter Steinberg,
Aufsichtsrat der
Ixtra AG

Inhalt
04
08
10
11
12
13
14
16
17
18
19
Reportage: Allgeier Holding AG
IT-Freiberufler in guter Gesellschaft
Die Unternehmen der Allgeier Holding AG
IT-Freiberufler: Selbstvermarktung
Bewerben auf Amerikanisch: Sell it, don`t tell it!
Service: Recht
Personengesellschaften und ihre steuerlichen Nachwirkungen
Projektanbieter: Knieper Consulting AG
Zertifizierte Qualität bedeutet Sicherheit für Kunden und Business Partner
Projektmanagement: Methoden
Wie sind die Erwartungen des Managements und die Projektrealität in Einklang zu bringen?
IT-Business: Glosse
Einstein und die Skill-Listen
IT-Business: Recruiting
10 Jahre audeoSoft GmbH!
IT-Projekte: SAP
IT- und SAP-Training: Wichtiges Teilprojekt statt Projekt-Anhängsel!
IT-Technologie: Qualitätssicherung
Drum prüfe, was sich verbindet! Monitoring von Webapplikationen
IT-Technologie: Qualitätssicherung
Wie viel Softwaretest braucht Ihr Produkt?
Interview: Alex Gerritsen
Erfolg ist nicht übertragbar!
www.resoom-magazine.de
Deutschlands einziges tagesaktuelle
Online-Magazin für die Akteure des
IT-Projektmarkts
Infos zum Printmagazin unter dem
Menüpunkt Printmagazin
Dr. Benno Grunewald (Seite 10)
Claus Hähnel (Seite 18)
Martin Bembenek (Seite 13)
Helge Sanden (Seite 24)

22
24
26
28
30
32
33
34
36
38
42
44
48
József Horváth (Seite 26)
Projektanbieter: BROMsolutions AG
BROMsolutions AG erobert den deutschen SAP-Projektmarkt
IT-Freiberufler: Selbstvermarktung
Welche SAP-Berater sind auch in Krisenzeiten gefragt?
IT-Technologie: Software
Zwischen Standardsoftware und Individualsoftware
Recht: Rechtsformen
Die 1-Euro-GmbH und das neue GmbH-Recht
Freelancing international: Tschechien
Beratung im deutsch-tschechischen Umfeld
IT-Business: Geoinformatik
Geoinformatik – die IT des Katasters
Weiterbildung: SAP
Einsteigen und Durchstarten mit SAP Education
Projektmanagement: Scrum
Projektmanagement mit Scrum im Embedded-Bereich
MAGAZINE
www.resoom-magazine.de
Das Business-Magazin für IT-Freelancer
04/2009 Mai/Juni 2009 E 8,50 ISSN 1864-6190
IT-Technologie: Archivierung
Die Verwaltung von morgen für die Dokumente von gestern und heute
IT-Business: WEB
Die leise Revolution im Web
IT-Projekte: Qualitätssicherung
Einsatzmöglichkeiten für EDV-Sachverständige in IT-Projekten
IT-Technologie: Green IT
Moderne Rechenzentren sind heute so grün, grüner geht`s nicht! – Oder?
Impressum /Abonnement/Kontakt
Dr. Thomas Kantor (Seite 30)
Jens Bieler (Seite 36) Peer Luks (Seite 44)

4
Reportage Allgeier Holding AG
IT-Freiberufler in guter Gesellschaft
Die Unternehmen der Allgeier Holding AG
Ist die Rede vom Verkauf eines Unternehmens, dann geht damit landläufig die Vorstellung von
seinem Ende einher. Doch zwangsläufig stimmt das nicht. Auch das Gegenteil ist möglich: nachhaltige
Synergien, organisches Wachstum und ungeahnte unternehmerische Möglichkeiten.
Wer ist die Allgeier Holding AG?
Gerade mal ein kleines Team von zehn Mitarbeitern
arbeitet in der Holding und erledigt
alle Aufgaben, die innerhalb der Allgeier
Zentrale anfallen. Mehr werden auch nicht
benötigt, da konsequent auf jeglichen überflüssigen
Overhead verzichtet wird. Dr. Holger
von Daniels ist Mitglied des Vorstands
und erläutert: „Die Aufgaben der Allgeier
Holding AG sind in erster Linie die Bildung
eines gemeinsamen Dachs, Förderung der
Zusammenarbeit zwischen den Gruppengesellschaften
und Gewinnung neuer Unternehmen
für die Gruppe. Allgeier ist das
Gegenteil eines zentralistisch durchorganisierten
Konzerns. Wir setzen auf die Verbindung
der Vorteile aus dezentralem Unternehmertum
in mittelständisch geprägten
Unternehmenseinheiten mit der Schlagkraft
einer starken, börsennotierten Gruppe. Auf
der einen Seite fördern wir bei unseren Führungskräften
und Mitarbeitern Eigeninitiative
und Verantwortungsbewusstsein sowie
flexibles, schnelles und unbürokratisches
Reagieren auf Geschäftsanforderungen. Die
Geschäftsführer der Einheiten agieren als
selbstständige Unternehmer im Rahmen
strategisch abgestimmter Planungen. Hierdurch
sichern wir die Leistungsfähigkeit
und Motivation unserer Führungskräfte und
Mitarbeiter und wir können nah am Kunden
schnell und flexibel auf die jeweiligen Bedürfnisse
reagieren. Auf der anderen Seite
können unsere Tochtergesellschaften von
den Effekten der Gruppe profitieren. Hierzu
zählen wir unsere Größe und unser breites
Know-how, unsere zunehmende Markenstärke
und Unternehmensstabilität und unser
breites Mitarbeiterpotential mit über 800
festangestellten und über 1.300 freiberuflichen
Experten – alles gemeinsam Synergien,
die wir aus größeren Einheiten und
Zusammenhängen managen können.“
Basierend auf dem bestehenden IT Solutions
Geschäft wurde im Jahr 2004 damit begonnen,
die ersten IT Service Gesellschaften zu
akquirieren und das neu entworfene Unternehmenskonzept
am Markt umzusetzen. Das
Unerhörte daran ist der stringent umgesetzte
dezentralistische Ansatz, der zugleich
eine deutliche Absage an überkommene
Konzern- und Unternehmensstrukturen ist.
Die Allgeier Holding AG lässt die bereits
aufgebauten Strukturen der einzelnen Gruppenunternehmen
unangetastet. „Die Geschäftsführer
leiten seit vielen Jahren ihre
Unternehmen, haben dauerhafte Kundenbeziehungen
aufgebaut, haben bewiesen,
dass sie Verantwortung übernehmen und
unternehmerische Entscheidungen treffen
können. Dieses Unternehmertum durch eine
zentralistische Konzerndenke zu zerstören,
wäre falsch“, erläutert Dr. von Daniels.
Trotzdem gibt es selbstverständlich einige
interne Gremien, in denen sich die Gruppengesellschaften
regelmäßig treffen und austauschen.
Dazu gehört beispielsweise auch,
das effektive Know-how-Sharing zwischen
den Gesellschaften zu fördern und zu ermöglichen,
dass jeder Mitarbeiter auf sehr hohem
Niveau arbeitet. Das Gros der Gespräche wird
aber auf bilateraler Ebene zwischen einzelnen
Gruppenunternehmen oder innerhalb
von Bietergemeinschaften geführt. Dadurch
entstehen neue Kooperationsmöglichkeiten,
wie z. B. das Dataport-Projekt zeigt. Dies hat
nämlich nicht die Holding gewonnen, sondern
eine Bietergemeinschaft bestehend
aus mehreren Gruppenunternehmen unter
Leitung der Goetzfried AG.
Allgeier IT Solutions AG: DMS und
Security
Innerhalb der Holding ist die Allgeier IT
Solutions AG eine eigenständige Unternehmensgruppe,
die im Jahre 2003 im Zuge der
Ausgliederung der operativen Geschäftsbereiche
entstanden ist. Zu ihr gehören BOG IT
Solutions GmbH, Allgeier IT Solutions GmbH,
Allgeier Computer BV, Belgien, Allgeier
Computer NV, Niederlande und daa Consult
GmbH, Wien, die jeweils von Hubert Rohrer
geschäftsführend geleitet werden.
Hubert Rohrer, Vorstandsvorsitzender der Allgeier IT
Solutions AG
Innerhalb der Gruppe ist die Allgeier IT
Solutions AG der produkt- und lösungsorientierte
Spezialist. Beispielsweise hält das
Warenwirtschaftssystem logic Pro innerhalb
der Holz- und Baustoffbranche seit Jahren
die marktführende Position inne. Mit den
Produkten Tommy und Julia verfügt man
über eine serverbasierte Verschlüsselungstechnologie
für E-Mail, die europaweit von
Kunden aus allen Branchensegmenten und
Industrien eingesetzt wird. In diesem Bereich
verfügt man zudem mit dem Produkt
Julia über eine für das Behördenumfeld zertifizierte
E-Mail-Verschlüsselungslösung.
„Die Kundenstruktur ist bedingt durch die
Vielfalt der Produkte und Lösungen sehr
heterogen. So hat die IT Solutions Gruppe
insgesamt weit mehr als 1.000 Kunden,
die sowohl im Mittelstand, insbesondere
ERP-Kunden, sowie aber auch im Enterprise-Umfeld
(DMS und Security) und in den
Bereichen Gesundheitswesen und öffentliche
Verwaltungen angesiedelt sind“, so
Hubert Rohrer. In Belgien und den Niederlanden
ist die Allgeier IT Solutions Gruppe
durch eigenständige Tochtergesellschaften
repräsentiert, die zentral von Brüssel aus
gesteuert werden. Beide Unternehmen entwickeln
kundenspezifische Lösungen auf
Basis des Dokumentenmanagementsystems
(DMS) scanview, das u. a. über die Anbindung
an ERP-Systeme von SAP, Navision,
Oracle oder Axapta verfügt.
Insbesondere Software-Entwicklern, Consulting-
und Servicemitarbeitern, die eine
gute und solide Ausbildungsgrundlage sowie
Projekterfahrung haben und räumlich
und zeitlich flexibel sind, bieten sich vielfältige
projektbezogene Einsatzmöglichkeiten.
GFU Kiefer + Partner GmbH: IT-
Infrastruktur und Kommunikationstechnologien
Seit 2004 gehört das Unternehmen zur
Allgeier Gruppe. Die 1988 gegründete GFU
Kiefer + Partner GmbH konzentrierte sich
zunächst auf den Bereich IT-Infrastruktur
und bot ihren Kunden Dienstleistungen in
den Bereichen Mainframe- und Client-Server-Technologien
an. In den letzten Jahren
begleitete die GFU verstärkt Merger- und
Demerger-Aktivitäten einiger Kunden und
hat sich inzwischen durch viele erfolgreiche
Projektreferenzen in diesem Marktsegment
einen Expertenstatus erarbeitet.

Heute reicht das Portfolio von diversen Beratungs-
und Integrationsleistungen im
Bereich IT-Infrastruktur bis hin zu Entwicklungs-,
Systemtest- und Systemintegrationsleistungen
im Telekommunikationsumfeld.
Unix, Cluster- und Virtualisierungstechnologien
sowie Hochverfügbarkeitsthemen
sind in diesem Zusammenhang besonders
hervorzuheben.
Zum Kundenstamm zählen namhafte Kunden
aus Industrie und Handel, insbesondere
große Unternehmen der Telekommunikationsbranche
wie Mobilfunkausstatter und
-anbieter nehmen die Dienstleistungen der
GFU Kiefer + Partner GmbH in Anspruch.
Hartmuth Rampitsch und Stephan Bals leiten
das Unternehmen und beschäftigen gegenwärtig
rund 130 IT-Freiberufler im Rahmen
von Kundenprojekten. „Wir rekrutieren viele
Freiberufler über die Netzwerke unserer Mitarbeiter
und Kunden. Die Projektbesetzung
mit persönlich empfohlenen Experten hat
sich bestens bewährt, denn Teambildungsprozesse
werden dadurch verkürzt und die
Integration für neue Kollegen erheblich erleichtert.
Dies spiegelt sich auch in den ausgezeichneten
Projektergebnissen wider“, so
Stephan Bals.
Stephan Bals, Geschäftsführer der GFU Kiefer + Partner
GmbH
GFU ist für viele neuakquirierte Unternehmen
aufgrund der langen Zugehörigkeit
zur Allgeier Gruppe ein willkommener Sparringspartner,
der sie unterstützt, sich innerhalb
der Gruppe zu orientieren, interessante
Ansprechpartner zu finden und sich zu
positionieren. „Die Allgeier Gruppe gibt uns
die Möglichkeit, gemeinsam mit Schwesterunternehmen
für Kunden tätig zu sein und
dabei das gesamte Dienstleistungsportfolio
und Know-how der Gruppe mit anzubieten.
Ein Beispiel dafür sind die Nearshore-Kapazitäten
der Schwesterfirma Softcon“, erläutert
Stephan Bals. So können den Kunden
in sehr viel stärkerem Maße umfassende,
flexible und pragmatische Dienstleistungen
angeboten und zugleich der sich abzeichnenden
Nachfrage nach Spezialthemen entsprochen
werden.
mgm technology partner GmbH:
Online-Portale
Das Unternehmen, das dieses Jahr 15jähriges
Bestehen feiert, ist spezialisiert auf
skalierbare Online-Anwendungen für öffentliche
Auftraggeber, Energieversorger,
Online-Handel und Versicherungsunternehmen.
Für mgm steht im Vordergrund, Projekte
eigenverantwortlich durchzuführen
und dabei Lösungen zu entwickeln, die sich
durch ihre Langlebigkeit und ihren Mehrwert
für das Geschäft des Kunden auszeichnen.
Eines der bekanntesten Portal-Projekte von
mgm ist das Elster Online Portal.
Zurzeit arbeiten rund 160 festangestellte
Mitarbeiter bei mgm. Doch auch Freiberufler
können bei mgm interessante Projekte inkl.
guter Einbindung ins Team finden.
Der Geschäftsführer Hamarz Mehmanesh war
selbst einige Jahre IT-Freiberufler, bevor er
Mitgründer des Unternehmens wurde. Aufgrund
seiner langjährigen Erfahrung in der
IT-Branche ist er der Ansicht, dass die Qualität
und die Weiterbildung der Mitarbeiter
für IT-Unternehmen im Vordergrund stehen
sollten: „Mitarbeiter werden von Jahr zu
Jahr kompetenter, wenn sie die Chance haben,
inter essante Projekte zu absolvieren.
mgm ist daran stark interessiert, mit erfahrenen
Mitarbeitern langfristig zusammen
zu arbeiten. Dadurch sind wir in der Lage,
in unseren Kundenprojekten auf einem sehr
hohen fachlichen Niveau zu arbeiten.“
Hamarz Mehmanesh, Geschäftsführer der mgm
technology partner GmbH
Für die Zugehörigkeit zu der Allgeier Gruppe
sprach vor allem das dezentrale Konzept.
„Es gibt Abstimmungen und Planungsrunden,
aber jeder Geschäftsführer ist bei Allgeier
weiterhin frei in seinem Handeln. Die
Kombination aus Freiheit und gewonnener
Sicherheit für mgm war für mich das Entscheidende“,
erläutert Hamarz Mehmanesh.
Positiv für das Unternehmen sind auch die
Chancen, die aus der Zusammenarbeit mit
den Schwesterunternehmen entstehen.
Reportage Allgeier Holding AG 5
U.N.P.-Software GmbH: Allround-
IT-Dienstleister
Das Unternehmen wurde 1991 gegründet
und bietet seinen Kunden hochqualifizierte
Unterstützung in allen Bereichen der IT.
Gegenwärtig beschäftigt das Unternehmen
rund 110 zumeist freiberufliche Mitarbeiter.
Vor allem große Unternehmen der Versicherungsbranche
und Banken zählen zu den
Kunden. Das Dienstleistungsspektrum enthält
die Erstellung von Individualsoftware,
IT-Beratung, Projekt-Recruiting und Outtasking
und steht ganz unter dem Leitwort
„Qualität statt Quantität“.
Jürgen Schwabe, Geschäftsführer der U.N.P.-Software
GmbH
Norbert Pauels, Aufsichtsrat der U.N.P.-Software GmbH
Sowohl der Geschäftsführer Jürgen Schwabe
wie auch Gründer und heutiger Aufsichtsrat
Norbert Pauels haben als freiberufliche
Software-Entwickler in IT-Projekten jeweils
einen großen Erfahrungsschatz erworben.
Sie schätzen bei Freiberuflern ihre überdurchschnittliche
Qualifikation in Verbindung
mit Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und
Fairness als Grundlagen der partnerschaftlichen
Zusammenarbeit. „Der Einsatz von
freiberuflichen Mitarbeitern erlaubt es,
dem Kunden die für seine Anforderungen
wirklich passenden Mitarbeiter zur Verfügung
zu stellen, da man bei der Besetzung
von Kundenprojekten nicht internen Unternehmenszwängen
unterworfen ist“, so
Jürgen Schwabe.

6
Reportage Allgeier Holding AG
Mit der Zugehörigkeit zur Allgeier Gruppe
seit dem Jahr 2006 blieben sowohl die fachliche
Ausrichtung wie die Art und Weise der
Unternehmensführung unverändert. „Die
Zugehörigkeit zu Allgeier eröffnet uns Möglichkeiten,
den wachsenden Herausforderungen
im IT-Markt besser gewachsen sein
zu können. Zugleich können wir die Philosophie
des Unternehmens hinsichtlich seiner
kundenorientierten Handlungsweise als
Allround-IT-Dienstleister uneingeschränkt
fortführen“, so Norbert Pauels. Das bestehende
operative Geschäft hat sich dadurch
nicht geändert, jedoch ergeben sich regelmäßig
Anknüpfungspunkte, die für alle Beteiligten
gewinnbringend sind.
Goetzfried AG: Personaldienstleister
Ursprünglich als Softwareservice Goetzfried
GmbH im Jahr 1987 gegründet, lag
der Schwerpunkt des Unternehmens auf
Dienstleistungen für Unternehmensberatung
und Entwicklung individueller Software-Lösungen.
Rasch gedieh der zusätzliche
Tätigkeitsbereich Rekrutierung von
IT-Spezialisten und Ingenieuren aufgrund
der hohen Kundennachfrage zu einem neuen
Geschäftsfeld.
Thomas Götzfried, Vorstandsvorsitzender der Goetzfried
AG
Aufgrund des starken Wachstums wurde
das Unternehmen im Jahr 2000 in die
Goetzfried AG umfirmiert und entwickelte
sich von da an kontinuierlich von einem
Softwareservice-Unternehmen zu einem
Personalservice-Dienstleister für IT-Personal
und Ingenieure. „Der Anschluss an
die börsennotierte Allgeier Gruppe im Jahr
2006 gab wertvolle Impulse von außen
und half uns zu einer Größenordnung, die
wir aus eigener Kraft wohl nie hätten erreichen
können. Bereits zwei Jahre nach dem
Verkauf haben wir unseren Umsatz mehr als
verdoppelt. Zusammen mit den anderen Rekrutierungsgesellschaften
der Gruppe sind
wir das drittgrößte Unternehmen dieser Art
in Deutschland“, so Thomas Götzfried. Das
Unternehmen hat durch die Zugehörigkeit
zur Holding enorm an Attraktivität für seine
Kunden gewonnen. Denn diese beurteilen
die Unternehmensgröße und die damit verbundenen
Möglichkeiten und Sicherheiten
wesentlich anders wie zuvor. Dies zeigt sich
beispielsweise daran, dass die Goetzfried AG
zunehmend von Großunternehmen als strategischer
Lieferant beauftragt wird. Thomas
Götzfried ergänzt: „In dem Maß, in dem wir
attraktiver für unsere Kunden werden, werden
wir es auch für die IT-Freiberufler. Denn
viele große Unternehmen arbeiten heutzutage
ausschließlich mit strategischen Partnern.
Dadurch können wir den Freiberuflern
in unserem Netzwerk besonders viele und
interessante Projekte anbieten.“
Für Java-Entwickler, .NET-Spezialisten, SAP-
Experten und Projektleiter ist die Nachfrage
auch in der aktuellen Wirtschaftslage ausgesprochen
gut, dies besonders im Energiesektor,
in der öffentlichen Verwaltung und
in der TK-Branche.
Softcon AG: Projektdurchführung
Software-Entwicklung und SAP
Im Jahr 1997 erfolgte die Ausgründung der
Softcon IT Services GmbH aus dem im Jahr
1984 gegründeten Mutterunternehmen.
Seit 2001 ist Softcon eine Aktiengesellschaft
zu der die beiden operativen Gesellschaften
Softcon IT Services GmbH und seit
vier Jahren die Softcon IT Services S.R.L. in
Rumänien gehören. Heute arbeiten ca. 90
festangestellte und ca. 160 freiberufliche
Mitarbeiter für die Softcon AG. Das Unternehmen
bietet seinen Kunden ein umfangreiches
Dienstleistungsportfolio mit den
fachlichen Schwerpunkten Programmierung
und SAP. Angefangen von der Prozessanalyse
bis zur Dokumentation und Einführungsunterstützung
übernimmt Softcon die vollständige
Verantwortung für IT-Projekte. Vor
allem Großkunden aus der Industrie wie Nokia
Siemens Networks oder SIS, große kommunale
Verwaltungen oder Bundesländer
setzen auf die kompetenten und erprobten
Dienstleistungen des Unternehmens.
Brigitte Stuckart, Vorstand der Softcon AG
Im Jahr 2005 erfolgte dann die Aufnahme in
die Allgeier Gruppe. „Softcon ist ein mittelständisches
Unternehmen mit sehr flachen
Kostenstrukturen und einer großen Exper-
tise mit öffentlichen Ausschreibungen.
Dadurch haben wir selbst gegenüber Großunternehmen
Wettbewerbsvorteile, die
entscheidend sein können. So erhielten
wir beispielsweise den Zuschlag für ein
großes Linux-Projekt der Stadt München.
Wir bieten unseren Kunden stets ein Mehr
an Dienstleistungen zu einem wirklich guten
Preis“, sagt die Vorstandsvorsitzende
und Geschäftsführerin der Softcon Brigitte
Stuckart. Im vergangenen Jahr gelang es
dem Unternehmen, seinen Umsatz um 84 %
auf 30 Mio. Euro zu steigern. Brigitte Stuckart
nennt die Gründe dafür: „Alleine das
Wissen, ein umsatzstarkes und börsennotiertes
Mutterunternehmen im Rücken zu
haben, lässt uns am Markt selbstbewusster
agieren. Die Kunden fassen schneller Vertrauen
und beauftragen uns mit größeren
und spannenderen Projekten als vorher.“
In technologischer Hinsicht arbeitet die
Softcon daran, ihren Kunden in Zukunft
verstärkt Lösungen bereitstellen zu können,
die es erlauben, Non-SAP-Anwendungen
direkt in SAP-Umgebungen einzubinden.
Dieser Nachfragetrend zeichnet sich bereits
heute ab und der Ausbau der Technologie-
Expertise Composite Applications wird für
die Softcon mit der Verbreiterung der Kundenbasis
einhergehen.
TOPjects AG: IT-Dienstleistungen
und Beratung
Das im Jahr 1995 als Software-Haus gegründete
Unternehmen bietet Kunden der
Branchen Finanzdienstleistung, Telekommunikation
und Medien weitreichende Unterstützung,
die die gesamte Leistungskette von
Software-Entwicklungsprojekten umfasst,
angefangen von fachlicher Unterstützung bis
zur Wartung von Programmsys temen. Heute
arbeiten rund 300 IT-Spezialisten für das Unternehmen,
das seinen Umsatz im Vergleich
zum vergangenen Jahr um fast 40 % auf
29 Mio. Euro vergrößern konnte.
Rainer Keser, Vorstandsmitglied der TOPjects AG
Seit 2008 gehört die TOPjects AG zur Allgeier
Gruppe. Der erste Kontakt zu Allgeier
ergab sich Ende 2007 aus einer Kooperation

mit der Goetzfried AG. Vorstandsmitglied
der TOPjects AG Rainer Keser führt dazu näher
aus: „Durch die Mitgliedschaft können
wir unseren Kunden und Geschäftspartnern
heute ein sehr viel breiteres Spektrum bieten
und aufgrund der Größe des Verbundes
werden wir im Markt auch ganz anders wahrgenommen.
Wir sind Mitte 2008 dazu gestoßen
und sind dabei, einige größere Projekte
zu akquirieren und mit Unterstützung
der Gruppenunternehmen durchzuführen.
Die Darstellung der inhaltlichen Stärke der
Gruppe und deren Finanzkraft helfen uns
bereits heute bei der Akquisition enorm.“
Auch angesichts der gegenwärtigen Auswirkungen
der Finanz- und Wirtschaftskrise
erweist sich die Zugehörigkeit zur Allgeier
Gruppe als Vorteil, denn gerade heute erwarten
Kunden umfassende Konzepte, wie
sie Kosten senken können. „Mit unserem
Umbrella-Modell können wir auch in der
Krise punkten. Da wir unsere Kunden in der
Regel sehr gut kennen, sind wir in der Lage,
gezielt Outtasking-Maßnahmen anzubieten
mit dem Ziel, neben der Kostensenkung
auch eine Fokussierung des Kunden auf
seine kritischen Projekte zu ermöglichen“,
sagt Rainer Keser.
Ixtra AG: Software- und
Projekthaus
Das Unternehmen hatte von Beginn an zwei
Geschäftsfelder: Zum einen die Erstellung
von Softwarelösungen auf Gewerkbasis,
zum anderen das Bereitstellen von Experten
als Dienstleistung für Kunden, die z.B.
aus terminlichen Gründen keine Gewerke
vergeben können oder aus strategischen
Gründen keine Projekte an externe Dienstleister
auslagern können. „Am stärksten
sind wir, wenn wir mit dem Kunden wie über
ein gemeinsames Projekt reden. Erst wenn
wir das Projekt, sein Umfeld und das Ziel
kennen, also involviert sind, können wir
dem Kunden die besten Dienstleistungen
zur Verfügung stellen“, so der Ixtra-Vorstand
Franco Cerreto. Dabei setzt die Ixtra
sowohl auf festangestellte Mitarbeiter wie
auf freiberufliche Partner, wobei sehr stark
darauf geachtet wird, dass die Persönlichkeiten
auch in das Kundenprojekt passen.
Dies führt insgesamt dazu, dass Projekte
überdurchschnittlich häufig in Time und
Budget abgeschlossen werden. Derzeit beschäftigt
das Unternehmen rund 50 festangestellte
Mitarbeiter und arbeitet mit ca. 90
freiberuflichen Partnern. Großen Wert legt
die Ixtra auf qualifiziertes Projektmanagement.
Viele der Mitarbeiter verfügen über
unterschiedliche Zertifikate auf dem Gebiet
des Projektmanagements. Dies erleichtert
es, die vorgegebenen Projektvorgehensmodelle
von Großkunden schnell zu adaptieren
und so zu arbeiten, wie es für den Kunden
optimal ist.
Gute Entwicklungstendenzen zeichnen sich
für die Ixtra auch schon nach sechsmona-
Franco Cerreto, Vorstand der Ixtra AG
tiger Zugehörigkeit zur Allgeier Gruppe ab.
„Das Konzept von Unternehmen, die mit
eigener unternehmerischer Verantwortung
in einem starken Verbund agieren, fanden
wir sehr überzeugend. Die Synergie-Effekte
sind nicht auf Einsparungen ausgerichtet,
sondern einzig auf die Ausweitung des Geschäfts,
indem die Gruppenunternehmen
gemeinsam ihre Leistungen bei den Kunden
anbieten. Schon in der sehr kurzen Zeit ist
es uns dadurch gelungen, zusätzlichen Umsatz
zu generieren und unsere Positionen
bei Kunden zu stärken“, fasst Franco Cerreto
zusammen.
Next GmbH: IT-Dienstleister und
Personalvermittler
Die im Jahre 2001 gegründete Next GmbH
unterstützt Kunden zum einen als Lösungspartner
bei der Durchführung kompletter IT-
Projekte und zum anderen durch die Bereitstellung
von IT-Experten. Technologische
Schwerpunkte liegen in den Bereichen IT-Infrastruktur,
insbesondere unter Berücksichtigung
der ITIL-Vorgaben, und der Entwicklung
individueller Software. Das Portfolio
des Unternehmens ist mit Blick auf die Kundennachfragen
sehr flexibel und umfasst u.
a. die Bereitstellung von hoch spezialisierten
IT-Experten bis zu ITIL-Prozessberatern.
„Als Preferred Supplier von zahlreichen Top-
100-Unternehmen unterstützen wir diese
mit hochqualifizierten Experten und stellen
bei Bedarf komplette Projektteams zur Verfügung.
Zertifizierte Partnerschaften mit
führenden IT-Herstellern unterstreichen
die Expertise der Next GmbH. In der Form
der Leistungserbringung sind wir vielseitig
und können uns nach den individuellen
Kundenanforderungen richten. Situativ können
die Kunden zwischen unseren Vermittlungsleistungen
Arbeitnehmerüberlassung,
Werk leistungen, Outtasking und Managed
Services wählen“, so der Geschäftsführer
Tobias Weiss. Zu dem Team von etwa 100
festangestellten Mitarbeitern kommt noch
das Next-eigene Netzwerk, das über die Jahre
gewachsen ist und zurzeit aus etwa 450
freiberuflichen IT-Experten besteht und in
fachlicher Hinsicht aktuelle technologische
Reportage Allgeier Holding AG
Entwicklungen widerspiegelt. Weiterhin
wurde eine Datenbank entwickelt, in der
mittlerweile 22.000 Freelancer mit ihren individuellen
Skills erfasst sind.
Lieselotte Klotz-Schmidt, Geschäftsführerin der Next GmbH
Gerade mit Blick auf die Allgeier Gruppe öffnen
sich der Next GmbH vielversprechende
Möglichkeiten. Die Geschäftsführerin und
Mitgründerin Lieselotte Klotz-Schmidt führt
dazu aus: „Wir gehören erst seit Dezember
2008 zur Allgeier Gruppe, doch schon bereits
heute haben sich Kooperationen zwischen
uns und einigen Schwesterunternehmen entwickelt.
Wir können gemeinsam unternehmerisch
handeln und Ideen austauschen. Gerade
im Hinblick auf die schwierige Marktsituation
kann man sich gegenseitig unterstützen und
Möglichkeiten nutzen, mit Unternehmern,
die ähnliche Zielrichtungen verfolgen, Strategien
zu reflektieren. Doch gilt dabei, dass
jedes Unternehmen sein individuelles und
bewährtes Erfolgskonzept weiterhin im Auge
behalten muss.“
Ausrichtung und Perspektiven der
Allgeier Gruppe
Die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen fordert
Unternehmen heutzutage in zweifacher
Weise heraus. Zum einen beginnen sie, sich
verstärkt auf ihre jeweiligen Kerngeschäfte
zu konzentrieren und dafür einzelne Prozesse
oder ganze Bereiche auszulagern; zum anderen
sind damit auch immer höhere Anforderungen
an die IT-Unterstützung verbunden.
„Wir sind überzeugt, dass sich dieser Trend
erst am Anfang befindet und sich noch viele
Jahre fortsetzen wird. Wir rechnen damit,
dass sich die Arbeitsstrukturen in Deutschland
insgesamt völlig verändern werden.
Effiziente Prozesse mit einer optimalen IT-
Unterstützung werden dabei zu einem immer
wichtigeren Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Um
proaktiv auf diese Veränderungen reagieren
zu können, benötigen Unternehmen flexible
IT-Dienstleister, die sich als langfristiger Partner
des Kunden verstehen“, so Dr. von Daniels.
Diese Entwicklungen lassen Allgeier weiter
wachsen, weil die Gruppe auf die neuen Kundenanforderungen
reagiert und sich an diesem
Wandel ausrichtet.
7

8
IT-Freiberufler Selbstvermarktung
Manuela Reiss
Bewerben auf Amerikanisch: Sell it, don’t tell it!
Möchte man als Freelancer im anglo-amerikanischen Raum tätig werden, reicht es nicht aus, das deutsche
Profil einfach ins Englische zu übersetzen. Es müssen dabei ebenso internationale Spielregeln berücksichtigt
werden. Welche Erwartungen stellen britische und amerikanische Personalchefs an Bewerbungen
von IT-Freiberuflern?
Als IT-Freiberufler benötigt man für Bewerbungen
ein Profil. Der deutschen Mentalität
entsprechend handelt es sich hierbei häufig
um einen erweiterten Lebenslauf, der durch
die Liste der fachlichen Kompetenzen und
Erfahrungen sowie durch eine Projektliste
ergänzt wird. Ein solches Profil ist aber für
eine direkte Umsetzung in ein englisches
Profil im Allgemeinen wenig geeignet.
Formale Anforderungen
Was aber unterscheidet nun ein britisches
Curriculum Vitae (CV) bzw. ein amerikanisches
Personal Resume von einem deutschen
Profil?
Schon der formale Aufbau weist augenfällige
Unterschiede auf. Die Gefahr der Diskriminierung
von Bewerbern spielt im amerikanischen
Geschäftsleben eine herausragende
Rolle. Man begegnet ihr u. a. dadurch, dass
amerikanische Resumes keine Angaben zu
den folgenden Punkten enthalten:
• Geburtsdatum
• Familienstand bzw. Angaben zu den Eltern
• Religionszugehörigkeit
• Nationalität
Zudem verzichtet man üblicherweise auf das
Bewerberfoto.
Auch im Hinblick auf den Umfang des Profils
gelten andere Maßstäbe als für deutsche
Bewerbungen. Während ein deutscher Personalchef
nicht darüber befremdet ist, wenn
ihm ein siebenseitiges Profil ausgehändigt
wird, gibt es für ein amerikanisches Resume
deutliche Beschränkungen. Typischerwei-
se ist dieses auf ein bis maximal drei Seiten
begrenzt, wobei bereits ein Resume mit zwei
Seiten Umfang nur Bewerbern mit einer sehr
langen Berufserfahrung in hohen Positionen
zugestanden wird. Es gilt dabei, durch eine
entsprechende Fokussierung und Strukturierung
die erforderliche Profilschärfung zu
erreichen. Bei der Formatierung spricht die
Verwendung von Spalten und Aufzählungen,
anders als in deutschen Personalabteilungen,
nicht gegen den guten Ton.
Nutzenorientierung – aber wie?
Die Auswahl der Inhalte eines Resume setzt
Verständnis für die Erwartungen amerikanischer
Personalchefs voraus. Deutschsprachige
Profile enthalten meist eine sachliche
Auflistung der Kompetenzen und Erfahrungen
des Beraters. Aus Sicht eines amerikanischen
Personalchefs liest sich ein solches
Profil aber ausgesprochen langweilig,
denn er verlangt: „Sell it to me! Don’t tell it
to me“.
Anstatt also die bisherigen Tätigkeiten nur
aufzulisten, empfiehlt es sich, die Ergebnisse
und den Nutzen darzustellen, den Unternehmen
dadurch hatten. Ein Resume ist
ein Marketinginstrument, das dazu dient,
sich selbst gut zu verkaufen, indem es Antworten
auf die beiden zentralen Fragen gibt:
Who are you and how do you want to be perceived?
Eine wichtige Rolle spielt dabei der richtige
Einsatz von Schlüsselwörtern. Dieser entscheidet
häufig darüber, ob ein Profil in die
engere Auswahl kommt. Es ist daher wichtig,
dass alle entscheidenden Schlüsselwörter,
die die Erfahrung und das Wissen des Beraters
kennzeichnen, auch Verwendung finden!
Vielfach können die fachlichen, IT-bezogenen
Schlüsselwörter aus dem deutschen
Profil unverändert ins amerikanische Resume
übernommen werden. Bei der Übersetzung
der Soft Skills sieht das aber anders
aus. Bei der Darstellung der persönlichen
Eigenschaften werden nämlich aufgabenbezogene
Schlüsselwörter erwartet. Es gilt
dabei, Keywords, wie beispielsweise resultsdriven,
self-motivated, professional with solid
experience oder detail-oriented, richtig
einzusetzen.
Dokumentationsexpertin und Buchautorin Manuela Reiss:
Zusammen mit dem Amerikaner Stephen Giguere bietet
Manuela Reiss IT-Freiberuflern Unterstützung beim internationalen
Bewerben.
Gerade weil der richtige Einsatz von Keywords
und das überzeugende Anpreisen
zentral sind, hat das Anschreiben, der Cover
Letter, eine entscheidende Bedeutung.
Dieses entscheidet nämlich darüber, ob das
Profil für den amerikanischen Personalchef
überhaupt erst gelesen wird oder nicht.
Fazit
Deutsche Beraterprofile unterscheiden sich
in einer ganzen Reihe von Punkten von einem
englischen CV und einem amerikanischen
Resume. Will man sich als IT-Freelancer international
erfolgreich bewerben, ist es
notwendig, diese Unterschiede zu beachten.
Dabei reicht es nicht aus, nur die formalen
Unterschiede zu kennen. Vielmehr müssen
die „richtigen“ Wörter in der passenden Weise
eingesetzt werden! Gerade dies aber ist
für Nicht-Muttersprachler häufig schwierig,
selbst wenn sie die englische Sprache gut
beherrschen. Es empfiehlt sich daher, das
englische Profil von einem englischen „native
Speaker“ checken zu lassen.
Über die Autorin
i
Manuela Reiss arbeitet seit mehr als
15 Jahren als Beraterin, Trainerin und
Autorin. Sie hat zahlreiche Bücher und
Fachartikel zu Themen aus dem Windows-Umfeld
veröffentlicht.
Zusammen mit ihrem Partner Stephen
Giguere unterstützt sie IT-Freelancer
bei der Vorbereitung auf internatio nale
Einsätze: Bewerbungsunterlagen optimieren,
Interviewtraining, English
Business Training und vieles mehr. Der
Amerikaner Stephen Giguere hat die
Universität Boston mit einem Master of
Education abgeschlossen und war viele
Jahre in unterschiedlichen leitenden
Positionen in IT-Projekten tätig.
Kontakt
Manuela Reiss
E-Mail: mail@manuela-reiss.de
Web: www.manuela-reiss.de
Stephen Giguere
E-Mail:
stephen.giguere@english-trainer.de
Web: www.english-trainer.biz

10
Service Recht
Dr. Benno Grunewald
Personengesellschaften und ihre steuerlichen
Nachwirkungen
Wenn Selbständige sich zu einer Personengesellschaft zusammenschließen, birgt dies – neben allgemeinen
rechtlichen Risiken – nicht unerhebliche steuerliche Unwägbarkeiten. Dies gilt nicht nur für die Dauer
der Existenz der Gesellschaft, sondern auch nach deren Beendigung. Mögliche Nachwirkungen sollten
bereits bei der Gründung bedacht und berücksichtigt werden.
Der Beispielfall
Im Jahre 1999 gründeten ein Diplom-
Kaufmann und ein Bankkaufmann, der eine
Weiterbildung im Bereich Informatik absolviert
hatte, eine Gesellschaft bürgerlichen
Rechts (GbR). Diese bestand aus den drei
Tätigkeitsbereichen Marketing, Personalberatung
und Beratung bei der Software-
Erstellung. Die Einnahmen der Gesellschaft
wurden stets als Einkünfte aus freiberuflicher
Tätigkeit angegeben und vom Finanzamt
auch als solche akzeptiert.
Im Jahre 2002 führte das Finanzamt dann
eine Betriebsprüfung durch, bei der es nach
seiner Auffassung feststellte, dass die Tätigkeiten
in den Bereichen Personalberatung
und Beratung bei der Software-Erstellung
gewerblicher Natur seien. Außerdem wurde
angezweifelt, dass die Qualifikation des
Gesellschafters als Bankkaufmann für eine
freiberufliche Arbeitsweise hinreichend geeignet
sei.
Die darüber hinausgehende Problematik
bestand in diesem Fall darin, dass sich die
GbR zwischenzeitlich im Jahre 2001 bereits
aufgelöst hatte. Für den Prüfungszeitraum
1998 bis 2000 bestand die GbR jedoch, so
dass das Finanzamt die Prüfung dennoch
durchführen konnte.
GbR als Prüfobjekt beim Finanzamt
sehr beliebt
Grundsätzlich sind GbR dankbare Prüfobjekte
für das Finanzamt. Denn häufig ist
der Status der einzelnen Beteiligten nicht
geklärt. Hat das Finanzamt Zweifel am freiberuflichen
Status eines oder mehrerer Gesellschafter,
so müssen diese belegen, dass
sie die Voraussetzungen für die Freiberuflichkeit
erfüllen. Es genügt dabei, dass ein
Gesellschafter als gewerblich qualifiziert
wird. Denn dann wird die Gesellschaft insgesamt
- inklusive der gesamten Einkünfte
aller anderen Gesellschafter - als gewerblich
qualifiziert.
Das gilt auch, wenn im Rahmen der GbR einzelne
Tätigkeiten ausgeübt werden, die als
gewerblich gelten. Auch wenn die daraus
erzielten Einnahmen nur äußerst gering
sind, führt dies zur „gewerblichen Infektion“
der gesamten Einnahmen.
Noch schwieriger wird die Situation, wenn
die GbR nicht mehr besteht und im Nach-
Rechtsanwalt Dr. Benno Grunewald: „Grundsätzlich sind GbR dankbare Prüfobjekte für das Finanzamt. Denn häufig ist
der Status der einzelnen Beteiligten nicht geklärt.“
hinein, wie im obigen Fall, eine Prüfung
durch das Finanzamt stattfindet, die – zumindest
zunächst – zum Ergebnis hat, dass
gewerbliche Einnahmen vorliegen.
Da alle Gesellschafter jeweils ihren freiberuflichen
Status belegen müssen, kann dies
an der mangelnden Mitwirkung eines ehemaligen
Gesellschafters scheitern, sofern
dieser überhaupt noch greifbar ist. Darin
liegt ein erhebliches steuerliches Risiko für
alle Gesellschafter.
Im oben genannten Fall gelang es mit erheblichem
Aufwand, das Finanzamt von einer
insgesamt freiberuflichen Tätigkeit zu
überzeugen, wobei die Tatsache, dass die
beiden Gesellschafter keine besonders guten
persönlichen Beziehungen mehr zueinander
hatten, diese Bemühungen nicht gerade erleichterte.
Empfehlung der Statusprüfung
Sollten die Gesellschafter – warum auch
immer - keine Statusprüfung durch das Finanzamt
durchführen lassen wollen, so bietet
sich an, steuerlich kritische Tätigkeiten
in eine zweite GbR zu verlagern. Dies ist
insbesondere dann angezeigt, wenn auch
Tätigkeiten ausgeübt werden sollen, die
eindeutig gewerblicher Natur sind, wie beispielsweise
der Handel mit Hardware, oder
wenn die Wahrscheinlichkeit als sehr gering
erscheint, den freiberuflichen Status eines
Gesellschafters durchzusetzen. Dann dürfte
dieser Gesellschafter aber auch nur ausschließlich
im Rahmen der „Gewerbe-GbR“
tätig sein. Wichtig ist dabei ferner, dass sich
beide Gesellschaften in ihrer Außendarstellung
deutlich voneinander unterscheiden.
Diese Lösung hätte im Übrigen auch den
Charme, dass nachwirkende steuerliche Probleme,
wie im obigen Fall geschildert, weitgehend
ausgeschossen sind.
Über den Autor
i
Dr. jur. Benno Grunewald ist Rechtsanwalt,
Fachanwalt für Steuerrecht und
Mediator (DAA) in Bremen. Er berät
ganz überwiegend IT-Selbständige in
den Bereichen Gewerbesteuer, Freiberuflichkeit,
Scheinselbständigkeit,
Rentenversicherungspflicht, Wettbewerbsverbote
und allgemeinen Vertragsangelegenheiten.
Dr. Grunewald
ist außerdem Justitiar des Berufsverbands
Selbständige in der Informatik
(BVSI) e.V. (www.bvsi.de).
Weitere Tätigkeitsbereiche von Herrn
Dr. Grunewald sind das Markenrecht
und die Mediation.
Kontakt
E-Mail: rechtsanwalt@dr-grunewald.de
Web: www.dr-grunewald.de

Mit dem Zertifikat wurde der Knieper Consulting
AG bescheinigt, dass das Unternehmen
für den Geltungsbereich Beratung
und IT-Dienstleistung sowie der damit verbundenen
bedarfsgerechten Bereitstellung
von personellen Ressourcen für projektbezogene
Dienstleistungen ein Qualitätsmanagementsystem
eingeführt hat und dieses
erfolgreich anwendet. Damit dokumentiert
die Knieper Consulting AG ihren hohen Qualitätsanspruch
nachhaltig!
Das Audit fand im März 2009 statt, und die
TÜV Rheinland Cert GmbH konnte im Audit-
Bericht das Folgende vermerken: „Die Organisation
hat ein effektives System zur Erfüllung
ihrer Politik und Ziele aufgebaut und
umgesetzt. Gemäß der Audit-Ziele bestätigt
das Audit-Team, dass das Managementsystem
der Organisation die Anforderung der
Norm(en) erfüllt und angemessen aufrechterhalten
und umgesetzt wird.“ Die überaus
angenehme und kollegiale Arbeitsatmosphäre,
der Teamgeist sowie die zeitgemäße
Unternehmensführung stellen einen großen
Vorteil bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements
dar. Im Zertifizierungsbericht
wurde besonders hervorgehoben,
dass schon bei der Einstellung von neuen
Mitarbeitern darauf geachtet wird, diese
gemäß dem Prozessmodell zu schulen. Die
Mitarbeitermotivation ist sehr hoch.
Der große Praxisbezug der Geschäftsprozesse
ist für die Mitarbeiter, Kunden und
Business Partner, d. h die freien Mitarbeiter
und Subunternehmen, ein großer Gewinn.
Die Zertifizierung der Knieper Consulting AG
bestätigt allen Beteiligten die Fortschrittlichkeit
der angebotenen Dienstleistung.
Denn die konsequente Prozessorientierung
ermöglicht es, den Kunden flexible und zugleich
qualitätsgesicherte Lösungen bereitzustellen.
Jedem Mitarbeiter der Knieper Consulting
AG ist bewusst, welchen Anteil er an der
Qualität des gesamten Unternehmens hat.
Interne Audits, Schulungen und der permanente
Verbesserungsprozess werden
stetig vorangetrieben. Die jährliche Überprüfung
durch die TÜV Rheinland Cert GmbH
garantiert Kunden und Partnern zum einen
die hohe Servicequalität des Knieper-Teams
und zum anderen die Qualität der einzelnen
Dienstleistungen.
IT-Freiberufler als Business Partner
Ein besonderer Aspekt ist der Anspruch gegenüber
den Business Partnern. Für sie ist
es besonders wichtig, von der Verlässlichkeit
des Dienstleisters schon zu Beginn einer
Beauftragung überzeugt sein zu können.
Durch geregelte Kommunikationsprozesse
ist es der Knieper Consulting AG möglich,
sie jederzeit, z. B. über den Angebotsstatus,
zu informieren. Jeder Recruiting-Experte
hat Zugriff auf die zentral verwalteten Kontakthistorien,
Qualifikationsangaben und
die einzelnen Kundenanfragen, so dass es
möglich ist, Fragen schnell und unbürokratisch
zu beantworten.
“Ziel der Zertifizierung ist es, unseren Kunden
und Partnern Geschäftsbeziehungen
zu bieten, die von Kontinuität und Qualität
geprägt sind. Uns ist an langfristigen und
strategischen Partnerschaften auf einer vertrauensvollen
Grundlage gelegen. Die Zertifizierung
ist eine Auszeichnung und zugleich
ein Beleg dafür, dass wir unseren Kunden
Dienstleistungen auf hohem Niveau bieten;
zugleich signalisieren wir unseren Business
Partnern damit, ein verlässlicher und verantwortungsvoller
Partner für sie zu sein“,
sagt Andreas Knieper.
Die Knieper Consulting AG legt großen Wert
darauf, ihre Prozesse so anzulegen, dass
die Business Partner deutliche Vorteile davon
haben. Dazu zählen neben außergewöhnlichen
schnellen Reaktionszeiten und
flexiblen Problemlösungen vor allem der
persönliche Kontakt zu den einzelnen IT-
Freiberuflern.
Projektanbieter Knieper Consulting AG 11
Zertifizierte Qualität bedeutet Sicherheit für
Kunden und Business Partner
Die Knieper Consulting AG hat zum 01.04.2009 ein weiteres strategisches Unternehmensziel erfolgreich
umgesetzt. Ein umfassendes Audit erbrachte den offiziellen Nachweis, dass die Knieper Consulting
AG den Anforderungen der Norm DIN EN ISO 9001:2000 vollständig entspricht. Die Zertifizierung
wurde von der TÜV Rheinland Cert GmbH durchgeführt.
Andreas Knieper, Vorstandsvorsitzender der Knieper
Consulting AG: „Die Zertifizierung der Knieper Consulting
AG bestätigt allen Beteiligten die Fortschrittlichkeit der
angebotenen Dienstleistung.“
Über das Unternehmen
i
EXPERTS FOR PLACEMENT -
PLACEMENT FOR EXPERTS.
Nutzen Sie unsere Initiative und die
Dynamik eines jungen Unternehmens
zu Ihrem Vorteil! Wir verfügen über alle
Vorteile renommierter Anbieter, ohne
statisch zu sein, und sind professionell,
ohne festgefahrene und kostenintensive
Abläufe. Ihr strategischer Partner
für projektbezogene Dienstleistung.
Kontakt
E-Mail: info@knieper-ag.com
Web: www.knieper-ag.com

12
Projektmanagement Methoden
Falk Janotta
Wie sind die Erwartungen des Managements und
die Projektrealität in Einklang zu bringen?
Unternehmensleitungen sind oft getrieben, rasch Ergebnisse zu präsentieren und Kosten zu minimieren.
Damit einhergeht, dass methodisches Vorgehen abwertend als „akademisch“ bezeichnet wird, da es zu
teuer, zu zeitintensiv und zu unflexibel sei. Der Interim Manager Falk Janotta zeigt, wie er trotzdem
Projekte erfolgreich leitet!
Ich traf den Finanzvorstand in seinem Büro
und er erklärte mir die Aufgabenstellung:
Überbrückung der Vakanz des IT-Leiters in
England und Entwicklung einer IT-Strategie
für den Konzern. „Kein Problem“, dachte
ich, „das ist schließlich meine Kernkompetenz!“.
Abschließend fragte er mich, ob ich
in der Lage sei, diese Aufgabe in sechs Monaten
umzusetzen. Ich sagte zu und ahnte
schon, worauf ich mich eingelassen hatte.
Es stellte sich bald heraus, dass die Erwartungshaltung
des Vorstands nicht zu den
in der Realität vorgefundenen Zuständen
passte. Und dies ist ein Phänomen, das ich
in über 20 Jahren als IT-Manager sehr oft
angetroffen habe.
Häufig übersieht das Management
die Fakten
Wie eine aktuelle Studie* der Haufe Akademie
über das Projektmanagement im deutschen
Mittelstand bestätigt, spielen Projektmanagement-Standards
eine absolut
untergeordnete Rolle. Befragt wurden über
100 Projektmitarbeiter und Entscheider von
mittelständischen Unternehmen.
Die Manager befinden sich permanent in
einem Zielkonflikt zwischen der geforderten
Kurzfristigkeit von Entscheidungen sowie
der Kostenfixierung einerseits und dem
Anspruch an professionelle Projektarbeit
andererseits. Vier Probleme sind mit diesem
Dilemma in der Praxis verbunden:
1. Die Komplexität von „einfachen“ Geschäftsanforderungen
wird unterschätzt.
2. Die vernetzte Struktur heutiger Organisationen
und ihrer Systeme wird nicht
wahrgenommen.
3. Die Macht interner Widerstände wird ignoriert.
4. Es findet kaum Risikomanagement statt.
Die oft benutzte Redewendung „mal eben“
ist ein deutliches Indiz für das Abtun oder
Nicht-wahr-haben-wollen von Komplexität,
Problemen und Komplikationen. „Können
Sie nicht mal eben die Funktion ‚xyz‘ mit
einbauen, denn ‚abc‘ haben Sie ja schon
implementiert?“, sagte der Geschäftsführer
und erwartete, dass diese Anforderung
auch umgesetzt wird.
Vier Maßnahmen als Ausweg
Durch die konsequente Umsetzung folgender
Maßnahmen konnte ich die beschriebenen
Probleme häufig lösen oder
zumindest verkleinern.
Am Anfang steht die
Risikoanalyse!
Laut der oben erwähnten Studie wird eine
Risikoanalyse in fast zwei Drittel der Unternehmen
nie oder nur selten durchgeführt.
Dabei kann eine sorgfältige Risikoanalyse
teure und langwierige Korrekturen oder sogar
das Scheitern des Projektes verhindern.
Positiv denken!
Nur wer wirklich positiv denkt, kann andere
überzeugen, auch wenn die Situation heillos
erscheint. Wenn ich also erklären muss, dass
es länger dauert, teurer wird und nicht alle
Anforderungen wie gewünscht umzusetzen
sind, dann schlage ich mit Optimismus Alternativen
vor. In obigem Beispiel erarbeitete
ich im Team die Alternativen, dass „xyz“
entweder durch Verzicht auf die niedriger
priorisierte Funktion „def“ oder durch eine
Verschiebung in Phase 2 des Projektes zu
realisieren sei. Positiv und schlüssig vorgetragen,
überzeugte ich den Manager und wir
schoben diese Anforderung in Phase 2.
Meinungsführer einbinden!
Zu Beginn eines Mandats identifiziere ich in
Gesprächen mit den Vertretern aller wichtigen
Geschäftsbereiche die Meinungsführer,
die Kritiker oder Blockierer. Der Geschäftsleitung
schlage ich dann vor, wie diese dann
zum Wohle des Projektsverlaufs eingebunden
werden können. Sie könnten z. B. Verantwortung
für Teilprojekte übernehmen
oder in der Qualitätssicherung eingesetzt
werden. Dadurch werden Widerstände entweder
ganz eliminiert oder in konstruktive
Bahnen geleitet.
Jour fixe!
Ich bin immer wieder überrascht, wie wenig
etabliert regelmäßige und professionelle
Statussitzungen im Management sind. Dabei
ist die ungeschönte Darstellung der Situation
mit allen Schwierigkeiten gegenüber der
Geschäftsführung notwendig. Denn verspätete
Reaktionen oder ein Verschweigen wirken
sich oft unheilvoll auf den Projektverlauf
aus. Darüber hinaus kann das Management
bei einer transparenten Vorgehensweise alle
Argumente abwägen und plausible Entscheidungen
treffen, die von allen Projektmitarbeitern
als Lösungen getragen werden.
Fazit
Vergessen Sie die Standardempfehlungen
aus der Management-Literatur! Sie sind lediglich
Werkzeuge. Entscheidender ist, dass
der Manager seine persönliche emotionale
und soziale Kompetenz bei der Analyse, der
Konzeption und bei der Umsetzung eines
Vorhabens einsetzt. Das garantiert die produktive
Zusammenarbeit aller Projektmitarbeiter
und zugleich den Projekterfolg.
*) Projektmanagement 2008 – Fakten und Trends zum
Projektmanagement im deutschen Mittelstand 2008.
In Kooperation mit Hochschule Deggendorf. Haufe
Akademie GmbH, Freiburg
Falk Janotta, Interim Manager: „Zu Beginn eines Mandats
identifiziere ich in Gesprächen mit den Vertretern
aller wichtigen Geschäftsbereiche die Meinungsführer,
die Kritiker oder Blockierer. Der Geschäftsleitung schlage
ich dann vor, wie diese zum Wohle des Projektsverlaufs
eingebunden werden können.“
Über den Autor
i
Falk Janotta ist seit fünf Jahren erfolgreicher
IT-Interim Manager mit insgesamt
30 Jahren IT-Projekt-Erfahrung.
Branchenübergreifend ist er in der
Lage, die jeweilige Situation schnell
und klar zu analysieren, entsprechende
Handlungsfelder zu definieren
und deren Umsetzung professionell zu
managen. Sein wichtigstes und erfolgreichstes
Managementinstrument ist
dabei sein Vermittlungstalent, das er in
Gesprächen mit Vertretern aller Hierarchie-Ebenen
einsetzt.
Kontakt
E-Mail: info@falkjanotta.de
Web: www.falkjanotta.de

Stellen Sie sich vor, Sie seien als Freelancer
reich geworden und wollen nun Ihr sauer
verdientes Geld in einen schönen Porsche
investieren. Was tun Sie? Na klar, erst einmal
im Internet stöbern und sehen, was
Porsche denn gerade zu bieten hat. Aber
würden Sie wirklich über das Internet einen
Porsche kaufen? Gehen Sie nicht doch lieber
zum Händler Ihres Vertrauens und sehen
sich das neue Auto genau an, vielleicht eine
Probefahrt mit dem einen oder anderen Modell?
Schließlich investiert man eine Menge
Geld, da will man schließlich wissen, was
man bekommt und kein Detail vergessen.
Nun, Ihre Frage, was ein Porsche mit Freiberuflern
zu tun hat, möchte ich gleich
beantworten: Sie kosten beide eine Menge
Geld. Und dennoch scheint es bei der Beschaffung
elementare Unterschiede zu geben,
Freelancer werden aufgrund weniger
elementarer Skills beurteilt und geordert.
Nun, in den Low-Level-Bereichen mag das ja
noch gehen. Ist die Aufgabe klar, dann lässt
sich schnell herausfinden, welche Fähigkeiten
vonnöten sind, schnell noch ein paar
Extras wie Studienabschluss und ITIL oben -
drauf, und schon geht die Anforderung ab
an den Recruiter. Diesem ist natürlich sofort
völlig klar, was gefordert ist! Ein Blick in die
Datenbank und schon purzeln zwanzig Bewerber
heraus, die hundertprozentig auf
die Anforderung passen. Einer von diesen
wird dem Auftraggeber bestimmt gefallen.
Passen Sie? Wer aufmerksam Projektangebote
studiert, wird zwei elementare Feststellungen
machen. Je komplexer die Aufgabe
ist, je länger werden die Skill-Listen.
Noch interessanter als die Länge der Listen
sind die Inhalte und die Kombinatorik der
gefragten Skills. Sie verraten eine Menge
über das eigentliche Problem und den Auftraggeber,
aber ebenso auch über den Recruiter.
Je komplexer die Aufgabe, je mehr wird oft
die Vermittlung zum Stille-Post-Spiel. Der
Auftraggeber hat ein Problem, der Freelancer
eine passende Lösung und dazwischen
ein nach bestem Wissen und Gewissen erstelltes
Skill-Profil und ein Re cruiter, der
sich manchmal mehr, manchmal weniger
bemüht, das ganze Fachchinesisch zu verstehen.
Dabei ist das Thema grundsätzlich gar nicht
neu. Vor rund zehn Jahren nutzte ich auf
dem DGPF-Kongress in Wiesbaden die Gelegenheit,
einem sehr interessanten Vortrag
eines Professors zum Thema E-Learning zu
lauschen. Versuchte man doch damals, jedes
erdenkliche Thema elektronisch zu erschlagen.
Nach seiner These nehme der Nutzen
des E-Learning mit zunehmender Komplexität
der Lerninhalte ab. Als Grund nannte er
die Tatsache, dass komplexere Themen individueller
auf die Personen abgestimmt werden
müssen, die ein solches System nutzen.
Dadurch würde der Kostenvorteil der Standardisierung
von Lern-Inhalten ins Gegenteil
verkehrt. Die anwesenden E-Learning-
Anbieter hörten das gar nicht gerne. Die
Erfahrung der letzten zehn Jahre bestätigen
aber diese Thesen.
Was haben wir daraus gelernt? Wenig! Wir
versuchen die Beschaffung von Fachleuten,
Experten und Beratern genauso zu standardisieren
wie es damals im E-Learning-Sektor
versucht wurde. Ein Problem wird mit einem
Skill-Set in ein uniformes Muster gepresst.
Die Erstellung eines Skill-Sets setzt aber
voraus, dass man die Lösung des Problems
schon kennt!
Einige Recruiter sind zumindest auf einem
guten Weg. Sie haben die Vermittlung von
Low-Level- und High-Level-Projekten getrennt
und bestimmte Themen mit Fachleuten
besetzt, die wissen, worüber sie reden,
und den Kunden auch beraten können. Andere
haben sich auf bestimmte Themen spezialisiert.
Für den Rest wird wohl früher oder
später der Gang zum Insolvenzverwalter übrig
bleiben.
In einigen Unternehmen findet bereits ein
Umdenken statt, wenn dieses nicht von den
eigenen Beschaffungsprozessen vereitelt
wird. Heute sind vermehrt Projektangebote
zu finden, die das eigentliche Problem und
sein Umfeld beschreiben und damit nicht
mehr einem ellenlangen und uniformen
Skill-Waschzettel gleichen.
Wenn wir es nun hinbekommen, dass das
Problem des Auftraggebers mit der Lösung
des Freelancers zusammen kommt, dann hat
der Recruiter dazwischen gute Arbeit geleistet
und sein Geld verdient. Wer einen Porsche
bestellt, der will auch einen Porsche fah ren.
Wer aber Porsche verspricht und Käfer liefert,
der muss sich nicht wundern, wenn er
bald rechts überholt wird.
Über den Autor
IT-Business Glosse 13
Martin Bembenek
Einstein und die Skill-Listen
Simplifizierungen helfen bei der Bewältigung des Alltagslebens, um der allgegenwärtigen Zeitverknappung
zu trotzen. Doch stößt man damit bei IT-Projekten und deren Besetzung an Grenzen.
Martin Bembenek interpretiert die Einstein‘sche Einsicht „Alles sollte so einfach wie möglich gemacht
sein, aber nicht einfacher“ mit Blick auf das Rekrutieren von IT-Freiberuflern.
Martin Bembenek: „Heute sind vermehrt Projektangebote
zu finden, die das eigentliche Problem und sein
Umfeld beschreiben und damit nicht mehr einem ellenlangen
und uniformen Skill-Waschzettel gleichen.“
i
Martin Bembenek, Diplom Betriebwirt,
seit 1993 in der IT-Branche selbstständig.
Großgeworden ist er in der klassischen
IT, in der Softwareentwicklung
sowie im Trainingsbereich. Schwerpunktmäßig
war er in den vergangen
Jahren im Projekt-Management-Umfeld
als Berater und Coach tätig. Verschiedene
Fachvorträge auf Messen und Kongressen
zu Themen wie „Halbwertzeit
des Wissens“, „Wertemanagement“,
„Vernetztes Denken“; zuletzt beim VDI
Düsseldorf zum Thema Projekt-Management
und warum Projekte eigentlich so
häufig scheitern, reflektieren sein umfangreiches
Wissens- und Erfahrungsspektrum.
Kontakt
E-Mail: mbe@logicsystems.de
Web: www.logicsystems.de

14
IT-Business Recruiting
Zehn Jahre audeoSoft GmbH
Der Spezialist für Recruiting-Software feiert dieses Jahr sein zehnjähriges Firmenjubiläum. Vor allem
mit seiner innovativen und flexiblen Recruiting-Software staffITpro gelang es dem Unternehmen, sich
im IT-Projektmarkt zu etablieren und ein verlässlicher Partner für namhafte Agenturen und weltweit
agierende Projektvermittler zu werden. Erfahren Sie mehr über die Menschen hinter den Kulissen von
audeoSoft und den Marken staffITpro und Resoom.
staffITpro – Easy Recruiting.
Anytime. Anywhere.
Projekte mit den passenden IT-Experten zu
besetzen und zwar mit Hilfe der IT selbst ist
die ursprüngliche Idee des Mannes, der der
Erfinder einer Software ist, die heute die
meisteingesetzte IT-Lösung im IT-Recruiting
ist. Im Jahr 1999 stellte Peter Termöllen
das Programm staffITpro erstmalig dem
projektvermittelnden Gewerbe vor. Noch im
selben Jahr stellte sich der Erfolg ein. Die
Zeit war reif für die Gründung der audeoSoft
GmbH.
In der Zeit des Gulp-Monopols entwickelt
sich die IT-Projektbörse meinWEBprofil zu
einer eigenständigen und unabhängigen
Dienstleistung für IT-Freiberufler und Projektanbieter.
Die große Akzeptanz am
damaligen Markt rührt zum einen von den
vielfältige Suchfunktionen und der umfangreichen
Datenbasis her, die sich seitdem
stetig vergrößert, zum anderen aber von
audeoSofts Unabhängigkeit und Loyalität
zu den Freiberuflern und Projektvermittlern.
Denn meinWEBprofil, genauso wie
später Resoom Projects, sind lediglich eine
Dienstleistung, ohne sich dabei aktiv an
der Projektvermittlung zu beteiligen. Eine
bewusste unternehmerische Entscheidung,
die heute immer noch uneingeschränkt
gilt!
staffITpro ist zur Kern-Applikation vieler
bedeutender Unternehmen geworden. Die
Philosophie, die Software an den Wünschen
und Bedürfnissen der Kunden anzupassen,
ist Grundlage des Erfolgs. Mit staffITpro
WEB ist es erstmalig gelungen, den gesamten
Staffing-Prozess zeitlich und räumlich
unabhängig durchzuführen. Denn mit
staffITpro WEB können die Mitarbeiter
eines Unternehmens jederzeit und von
jedem Ort dieser Erde auf eine gemeinsame
Datenbank zugreifen – lediglich eine
Internet-Verbindung wird dazu benötigt.
Resoom Projects – Das Portal für
IT-Projekte
Ende 2005 kam die neue Marke Resoom
hinzu, zu der die erfolgreichen Produkte
Resoom Projects und das Resoom Magazine
gehören. Anfang 2006 wurde Resoom Projects
im Rahmen einer Veranstaltung bei der
Peter Termöllen, Geschäftsführer: „Es war schwer,
staffITpro und Resoom in Zeiten des Gulp-Monopols
im Markt zu etablieren. Aber gemeinsam haben wir es
geschafft und wir sind stolz darauf.“
Unisys Deutschland GmbH dem Markt vorgestellt.
Damit fiel der Startschuss für den
meinWEBprofil-Nachfolger Resoom Projects,
der heute zu den beliebtesten Portalen für
IT-Projekte bei Projektvermittlern und IT-
Freiberuflern gehört, nicht zuletzt wegen
der Aktualität der Projektanfragen und IT-
Profile und seiner Benutzerfreundlichkeit.
Resoom Magazine – Das Magazine
für IT-Freiberufler
Auf der CeBIT 2007 stellte der vom audeo-
Soft-Gründer ins Leben gerufene Peter
Termöllen Verlag die erste Ausgabe des Re-
soom Magazine vor und stieß damit auf eine
interessierte Leserschaft. Unterhaltsam,
fachkundig und stets den Fokus auf die
Menschen gerichtet, die den IT-Projektmarkt
gestalten, liefert es seitdem alle zwei
Monate Beiträge auf Expertenniveau von
IT-Freiberuflern und Projektanbietern. Das
Konzept wie die Zusammenstellung der Beiträge
machen es einzigartig auf dem Markt.
Denn im Zentrum des Magazins stehen die
Menschen des IT-Projektmarktes. Mehr als
250 IT-Freiberufler und 120 Projektvermittler,
Unternehmer und Experten haben bisher
lesenswerte Beiträge zu spannenden
Themen des IT-Projektmarkts im Resoom
Magazine veröffentlicht oder standen der
Redaktion in Interviews Rede und Antwort.
Insbesondere die Rubrik Steckbriefe wird
von IT-Freiberuflern wie Projektvermittlern
begeistert gelesen. Bisher wurden darin
mehr als 80 Kurzprofile inkl. der Kontaktdaten
von IT-Freiberuflern veröffentlicht.
Zahlreiche vielversprechende Kontakte zwischen
Freiberuflern und Projektvermittlern
sind auf diese Weise zustande gekommen.
Besonders hervorzuheben ist sicherlich
die Resoom Homestory. Zehn namhafte
Unternehmen des deutschen und internationalen
IT-Projektmarkts haben bereits
diese ausgezeichnete Möglichkeit genutzt,
sich direkt, informationsreich und umfas -
send den Resoom Leserinnen und Lesern zu
präsentieren.
Wir sind für Sie da!
Wir freuen uns, mit unseren Kunden und den
IT-Freiberuflern ein großes Stück auf dem
gemeinsamen Weg vorangekommen zu sein
und mit Ihnen, meine Damen und Herren,
den IT-Projektmarkt auch zukünftig weiterzuentwickeln
und mit neuen innovativen
Produkten zu bereichern.

Das Team der audeoSoft GmbH, Wiesbaden, Deutschland Der Verlag
Sandra Iaffaldano, Vertriebsleiterin
der audeo Soft GmbH: „staffITpro
und Resoom haben es geschafft,
dem Mitbewerber Gulp eine ernsthafte
Konkurrenz zu bieten. Heute
ist staffITpro für unsere Kunden eine
feste Größe, der sie vertrauen.“
Isabel Nilges, Assistentin der Geschäftsleitung:
„Ich arbeite eng
mit Herrn Termöllen zusammen
und organisiere alles. Ich finde die
lebendige Arbeitsweise toll und ich
sehe jeden Tag, wie Freiberufler
und Kunden die Dienstleistungen
von audeoSoft schätzen.“
Jens Ehrmann, Leiter der Support-
Abteilung: „Viele Funktionen, die
staffITpro beherbergt, gehen auf
Kundenwünsche zurück. Wir finden
es richtig, die Anforderungen und
Wünsche der Kunden ernstzunehmen,
auch wenn das mehr Aufwand
bedeutet, denn darin liegt der Erfolg
von staffITpro begründet.“
Das Team der audeoSoft Inc., Fort Worth, Texas, USA
Das Team der audeoSoft SRL, Bukarest, Rumänien
Constantin Lupu, Chief Developer:
„Schon vor 10 Jahren, als es nur
die Idee von staffITpro gab, war
klar, dass es sich dabei um einen
großen Wurf handelt, der Erfolg
haben wird. Das hat sich bewahrheitet.“
Tudor Harinton, Developer: „Die
Weiterentwicklung von staffITpro
ist für mich ein großer Gewinn,
denn in der Zusammenarbeit mit
meinen Kollegen finden wir immer
die beste Lösungen bei der Realisierung
neuer Funktionen.“
Doreen Bergmann, Vertriebsassistentin:
„Ich arbeite gern bei
audeoSoft, weil die Mitarbeiter
ein sehr kreatives Team sind und in
der Zusammenarbeit immer wieder
neue Ideen und Lösungen entstehen.“
Anke Termöllen, Ansprechpartnerin
für Finanzen und Verträge:
„Auch nach zehn Jahren kann ich
feststellen, dass audeoSoft ständig
weiter wächst. Dies zeigt, dass
unsere Kumden sehr zu frieden mit
unseren Dienstleistungen und Pro -
dukten sind und wir den richtigen
Weg gewählt haben.“
Boris Kasper, Support-Mitarbeiter:
„Mich fasziniert die Technik von
staffITpro. Beim Implementieren
neuer Funktionen stelle ich immer
wieder fest, wie flexibel die Architektur
von staffITpro ist und dass
staffITpro noch längst nicht an
Grenzen stößt.“
Das Team der audeoSoft Inc., USA,
Texas (v. l.): Gretchen Hollis (Technical
Documentation), Matthew Cox
(Support), Donald Brown (Sales),
Peter Termöllen (President und
CEO), Steve Lamb (Sales), John
Ambrose (Product Manager),
Shelley Cox (Sales)
Peter Termöllen: „Auch in den
USA gibt es keine Software, die uns
schlagen kann. Ich halte staff-
ITpro für die weltbeste Recruiting-
Software!”
Bogdan Furchita, Developer: „Für
mich ist es ein großer Ansporn,
die neuen Funk tionen genauso gut
zu programmieren wie die vorhandenen.“
Cristina Alecu, Vertriebsmitarbeiterin:
„Der rumänische Projektmarkt
ist in den vergangenen Jahren sehr
stark gewachsen. Viele Unternehmen
sind begeistert von staffITpro, denn
es bietet ihnen klare Wettbewerbsvorteile.
Das motiviert mich sehr.“
IT-Business Recruiting 15
Günther Linnemann, Redakteur
des Resoom Magazine: „Die Arbeit
bei audeoSoft und speziell in der
Resoom Redaktion gibt mir täglich
viele Einblicke in die höchstlebendige
Recruiting-Branche. Der große
Praxisbezug der Gespräche mit IT-
Freiberuflern und Recruitern macht
sie zu einer großen Bereicherung.
Es ist schön, bei audeoSoft in einem
so lebendigen Team arbeiten zu
können.“
Kontakt
audeoSoft USA
E-Mail: sales@staffitpro.com
Web: www.staffitpro.com
audeoSoft Deutschland
E-Mail: vertrieb@staffitpro.de
Web: www.staffitpro.de
Vertrieb, Skandinavien
Leif Yngborn, Ansprechpartner für
staffITpro in Skandinavien: „Der
IT-Projektmarkt in Skandinavien
hat großes Entwicklungspotenzial.
Mit staffITpro im Gepäck öffnen
Projektvermittler mir dort schnell
ihre Türen.“

16
IT-Projekte SAP
Silvio Kahl
IT- und SAP-Training: Wichtiges Teilprojekt statt
Projekt-Anhängsel!
Der Produktivstart eines SAP-Projektes ist für alle Beteiligten ein besonders spannender Moment. In
der Praxis verbinden die künftigen Nutzer damit zuweilen diffuse Befürchtungen, dem Unternehmen
durch Bedienungsfehler Schaden zuzufügen. Das erfolgskritische Teilprojekt Training gibt Antworten
auf die Fragen und Befürchtungen der Nutzer. Erst so haben sie die Möglichkeit, das neue System als Arbeitsmittel
in ihren beruflichen Alltag schätzen zu lernen. Reduzierung der Nachlaufkosten inklusive!
Ein Trainingsprojekt hat dann Erfolg, wenn
zu Beginn klar ist, welches Wissen und welche
praktischen Fähigkeiten die zukünftigen
einzelnen Nutzer brauchen und zum
Produktivstart auch wirklich beherrschen
sollen. Die Akzeptanz eines neuen Systems
seitens seiner Nutzer ist elementar!
Am Anfang steht die Trainingsbedarfsanalyse
Der Teilprojektleiter leistet Hilfe bei der
Trainingsbedarfsanalyse, die von reinen
Personalern allein nicht zu überschauen ist.
Dabei werden Tiefe und Breite der Topics für
jeden einzelnen Mitarbeiter eindeutig operationalisiert.
Sowohl die Mitarbeiter, die
zukünftig mit dem neuen System ihre Aufgaben
erledigen sollen, wie auch die Vorgesetzten
sind in diesen Abstimmungsprozess
einzubeziehen.
Für den Teilprojektleiter Training sind Abteilungsleiter
und Mitarbeiter, neben Auftraggeber
und Projektleitung, seine wichtigsten
„Stakeholder“. Für jene sind sowohl
die thematische wie auch die zeitliche Planung
transparent zu machen. Sie sollen an
diesem Prozess aktiv beteiligt werden, etwa
durch gemeinsame Zielabsprachen oder persönliche
Einladungen. Dadurch erhalten sie
erst die Möglichkeit, das Training innerhalb
ihrer Arbeitspensen angemessen zu priorisieren.
Performance Measurement
Die sog. Qualitätsprüfung beschränkt sich
oftmals auf das Ausfüllen eines Fragebogens
am Ende des Trainings. Die Aufgabe der Trainer
ist jedoch das fachliche und psychische
Fitting der Nutzer für ihr zukünftiges Arbeiten
mit dem neuen System.
Die Trainingsteilnehmer sollen ihre Fitness
im System gemeinsam mit Hilfe des Trainers
anhand intensiver und praxisnaher Übungen
erarbeiten und dokumentieren. Gerade dadurch
entsteht Sicherheit und Akzeptanz.
Persönliche Zertifikate machen den individuellen
Erfolg physisch greifbar.
Der stetige Abgleich mit der Zieldefinition
muss im Auge behalten werden. Die Nutzer
sollen neugierig auf das neue System sein.
Die beschriebenen Ziele können realisiert
werden, wenn mit allen Beteiligten die für
sie relevante Zeit- und Bausteinplanung
nachvollziehbar gehalten und in der benötigten
Detailtiefe erarbeitet wurde, um die
Selbstlernkompetenz der Mitarbeiter zu fördern.
Blended Learning
Beste Erfolge zeigen zeitlich, thematisch
und nach Aufgabenbereichen deutlich abgegrenzte
Misch-Lernphasen mit erfahrenen
Trainern, die sich durch methodische Vielfalt
auszeichnen. Modernste Methodiken wie
Intervalltrainings, Remote Classroom Training,
individuelle Selbstlernübungen usw.
sind häufig sogar deutlich kostengünstiger
und reißen die Lernenden nicht aus dem Alltagsgeschäft.
SAP-Trainer Silvio Kahl: „Für den Teilprojektleiter Training
sind die Abteilungsleiter und Mitarbeiter, neben dem
Auftraggeber und der Projektleitung, seine wichtigsten
‚Stakeholder’.“
Kostenreduktion
Nicht jedes Training muss notwendigerweise
als vergleichweise teures Präsenztraining
stattfinden. Durch Blended Learning lassen
sich beträchtliche finanzielle Einsparungen
ohne Effizienzverlust erzielen.
Fazit
Ein gut umgesetztes Training als Teilprojekt
ermöglicht den Mitarbeitern die Wichtigkeit
und Notwendigkeit der SAP-Einführung zu
verstehen. Es baut Motivation und Akzeptanz
auf, indem es ihnen auf Basis des vermittelten
fachlichen Verständnisses zeigt,
mit dem neuen System routiniert und zügig
arbeiten zu können.
Der Produktivstart des neuen Systems wird
so für die zukünftigen Anwender zu einem
bedeutsamen Ereignis, dem sie ganzheitliche
Akzeptanz entgegenbringen werden.
Die Voraussetzung dafür aber ist, dass das
Training nach dem Durchlaufen komplexer
Projektprozesse und nach der technischen
Fertigstellung und der qualitätsgesicherten
Freigabe des Systems ein integrierter und
priorisierter Projektprozess ist. Erst dann
kann ein ernsthafter und effizienter Wissenstransfer
stattfinden und erst dann kann das
Implementierungsprojekt durch erfolgreiche
Praxis abgelöst werden.
Über den Autor
i
Silvio Kahl ist freiberuflicher SAP-Berater
FI für nationale und internationale
Unternehmen in der Trainingsentwicklung,
Berater- und User-Ausbildung.
Sein besonderes Interesse gilt dem Education
Development und Processing.
Er plante und realisierte viele SAP-
Handbücher, E-Learning-Lösungen und
RCT. Er ist in der ABAP-Entwicklung und
dem FI-Customizing tätig und leitete
Projekte in der Verlags- und Bildungswirtschaft.
Kontakt
E-Mail: sap.trainer@silvio-kahl.de
Web: www.silvio-kahl.de

IT-Technologie Qualitätssicherung 17
Christian Mzyk
Drum prüfe, was sich verbindet!
Monitoring von Webapplikationen
Die Vernetzung der PCs schreitet immer weiter voran und das Internet ist aus unserem alltäglichen Leben
nicht mehr fortzudenken. Doch was passiert, wenn ein Dienst nicht mehr funktioniert? Oder noch
schlimmer: Was passiert, wenn niemand mitbekommt, dass ein Webservice, eine Webapplikation oder
ein Webserver ausfällt? Die Folgen können – resultierend aus einer Kaskade von Fehlaufrufen – verheerend
sein. Um sicherzustellen, dass alle Webdienste wie gedacht arbeiten, wurde das Monitoring, die
automatische Überwachung, ersonnen.
Was versteht man unter
„Monitoring“?
Das rudimentäre Monitoring besteht aus
mindestens zwei Komponenten: Der Software-Agent
prüft einen Webdienst oder
eine Webseite auf ein bestimmtes Verhalten
hin, indem ein Request an den zu prüfenden
Dienst versendet wird und stellt so fest, ob
die Reaktion mit dem erwarteten Resultat
korreliert. Dies geschieht üblicherweise
in definierten Zeitzyklen oder wird durch
definierte Ereignisse, sog. Trigger, angestoßen.
Die Testergebnisse werden dann
entweder auf dem Computer, auf welchem
der Software-Agent läuft, protokolliert
oder via definierter Schnittstelle an ein Datenbanksystem
weitergeleitet, welches die
Testresultate aggregiert und evtl. für ein
Alarming präpariert. Das Alarming ist eine
weitere Komponente des Monitoring, die
bei Überschreitung von definierten Werten
eine Aktion auslöst oder einen Operator per
E-Mail oder SMS benachrichtigt. Sollten die
Testdaten nur auf dem Hardware-Agenten,
also dem Computer verbleiben, sprechen
wir von einem passiven Monitoring. Der
Operator des Systems muss in diesem Fall
aktiv auf die Daten zugreifen und diese manuell
auswerten, um ein Fehlverhalten der
überwachten Webkomponente zu identifizieren.
Der erweiterte Nutzen
So lassen sich mit Hilfe des Web-Application-Monitorings
nicht nur Ausfälle eines
Dienstes feststellen (evtl. durch ein Fehlverhalten
der Software), sondern auch
Schwächen in der IT-Infrastruktur aufspüren.
Um diesen großen Vorteil der inkludierten
Prüfung der Infrastruktur zu nutzen,
werden Monitoring-Systeme oft als so
genannte End-to-End-Systeme konzipiert.
Diese simulieren das systemimmanente Verhalten
des vereinheitlichten Systems des
Anwenders. Aus diesem Grund kommen im
Rahmen des autarken End-to-End-Monitoring
PCs, Workstations oder Notebooks zum
Einsatz, deren Konfigurationen denen der
Systeme der Anwender weitgehend ähneln
und möglichst die identische Konnektivität
zum WAN/LAN besitzen.
Konzeptioneller Ansatz
Für den Einsatz eines solchen End-to-End-
Monitoring-System im eigenen Unternehmen
kann freie Software verwendet werden,
etwa das Automatisierungstool AutoIT, der
Apache-Webserver oder Tools, die Bestandteil
von mySQL oder PHP sind.
Dadurch ist es z. B. möglich, eine Website
von einem Notebook überwachen zu lassen,
indem ein Test-Skript alle 30 Minuten
über einen Browser die URLs der einzelnen
Seiten der zu überwachenden Website besucht
und auf die Antwort des Webservers
reagiert, indem es die ausgelieferte Seite
nach Soll-Kriterien evaluiert. Sofern ein
unerwartetes Resultat erscheint oder eine
definierte Zeitspanne überschritten wurde
(Timeout), schickt das AutoIT-Skript die Information
an ein PHP-Skript, das speziell für
das Monitoring auf dem Apache-Webserver
eingerichtet wurde. Dieses Skript sorgt
dann dafür, dass die Informationen in eine
mySQL-Datenbank gespeichert werden. Über
eine dedizierte URL auf dem Apache-Monitoring-Server
können die Fehler visualisiert
werden und nach Wunsch auch spezielle Aktionen
auslösen, wie etwa den Operator oder
den Owner der überwachten Applikation zu
informieren. Selbstverständlich ist die Automatisierungskomponente
nicht auf AutoIT
beschränkt. Auch kommerzielle Testautomationstools
wie beispielsweise WinRunner
von HP, der Rational Functional Tester von
IBM oder auch VBScript können alternativ
eingesetzt werden. Allerdings ist stets zu
eruieren, welches Programm am besten für
die Überwachung des konkreten Programms
oder der jeweiligen Website geeignet ist.
Weitere Möglichkeiten
Der obige Ansatz kann noch weiter ausgebaut
werden, indem nicht nur Fehlerwerte
und Timeout-Informationen an den
Monitoring-Webserver gesendet werden,
sondern zusätzlich Zeitmessungen durchgeführt
werden. Diese Performance-Werte
liefern zusammen mit dem Zeitstempel der
Erfassung aussagekräftige Informationen
darüber, ob z. B. Traffic-Probleme vorliegen
oder die Server-Hardware zu gering dimensioniert
ist, was sich u. U. nur zu bestimmten
Ballungszeiten auswirkt. Die übersichtliche
Darstellung dieser Daten ermöglicht es, die
Ursachen von Problemen innerhalb der IT-
Infrastruktur und einzelner Applikationen
schnell und zuverlässig festzustellen.
Christian Mzyk: „Das Alarming ist eine weitere Komponente
des Monitoring, die bei Überschreitung von definierten
Werten eine Aktion auslöst oder einen Operator
per E-Mail oder SMS benachrichtigt.“
Über den Autor
i
Christian Mzyk ist Inhaber und Geschäftsführer
der web-age IT Solutions
sowie freiberuflicher IT-Berater mit
dem fachlichen Schwerpunkt Entwicklung
und Qualitätssicherung. Zudem
bietet er seinen Kunden professionelle
IT-Schulungen an. Sein Unternehmen
web-age IT Solutions unterstützt bundesweit
Kunden im Hinblick auf IT-
Konsolidierung und IT-Beratung und
übernimmt die Administration der IT-
Infrastruktur.
Kontakt
E-Mail: christian.mzyk@web-age.de
Web: www.web-age.de

18
IT-Technologie Qualitätssicherung
Claus Hähnel
Wie viel Softwaretest braucht Ihr Produkt?
Wer testet, ist feige! Wer sichert ist feige! Gott sei Dank gehören Mutproben dieser Art innerhalb der
Entwicklungsabteilungen von IT-Unternehmen heutzutage der Vergangenheit an. Wie sieht das Arbeitsgebiet
eines externen Softwaretesters heute aus?
Um den schnelllebigen Märkten gerecht zu
werden, wachsen in der heutigen Zeit die
eingesetzten Softwaresysteme zu immer
umfangreicheren, leistungsstärkeren und
komplexeren Einheiten heran. Fehler in diesen
Systemen, die sich von der Entwicklung
über den Test in die Produktion schleichen,
haben oftmals Imageschäden und unkalkulierbare
Kosten zur Folge. Heutzutage
wissen verantwortungsbewusste Unternehmer,
wie entscheidend es sein kann, den
Kunden möglichst fehlerfreie Softwaresysteme
zu liefern. Das vormals ungeliebte und
unsys tematische Softwaretesten wird von
Projektmanagern und Unternehmensleitungen
zunehmend als wichtiges Teilprojekt
anerkannt. Und selbst die Controller
schauen nicht mehr geringschätzig auf die
„unproduktiven“ Mitarbeiter herab, die im
Namen der Qualität ihre Aufgaben erledigen.
Denn auch jene wissen mittlerweile,
dass jeder Fehler, den ein Softwaretester im
Test system entdeckt, Kosten senkt und sich
auf das Kundenverhältnis nachhaltig positiv
auswirkt.
Das Testen wird oft als ein destruktiver
Prozess angesehen - allerdings zu unrecht!
Es soll die Qualität der Software erhöhen,
die an die Kunden ausgeliefert wird und in
deren Produktionsbetrieben mit der Absicht
zum Einsatz kommt, Gewinne zu maximieren.
Um allen Phasen in der Software-Entwicklung
gerecht zu werden, ist es ratsam,
entsprechende Prozesse im Sinne der IT-
Governance einzuführen. Dies ist die Basis
dafür, die einzelnen Schritte der Software-
Entwicklung zu standardisieren, wodurch
sie erst beherrschbar und qualifizierbar
werden. Für alle Prozesse werden Entry- und
Exit-Kriterien definiert.
Grundlegende Dokumente für die effiziente
Testdurchführung sind die funktionale Spezifikation
(FuncSpec) und die ausführliche
technische Spezifikation (TecSpec), die zudem
aufeinander abgestimmt sein sollten.
Die FuncSpec schützt den Testmanager vor
Diskussionen, ob es sich im Zweifelsfall um
einen “Bug” oder um ein “Feature” handelt
und stellt darüber hinaus sicher, dass die
Software später auch den Kundenwünschen
entspricht. Die TecSpec beschreibt die in der
Entwicklung vorgesehenen Modultestfälle,
die später vom Testteam präzisiert werden.
Ein Tool zur Entwicklung der Testfälle, zur
Unterstützung der Testdurchführung, zum
Defect-Tracking und zur Testdokumentation
ist für ein systematisches Testen unverzichtbar.
Eine korrekt aufgesetzte Testumgebung
inkl. Testdaten, die denen des Produktivsystems
entsprechen, sollte dabei zur Verfügung
stehen.
Auch wenn es die Projektleiter nicht gerne
hören werden: Testet man ein neues System,
sollte man für die Testvorbereitung doppelt
soviel Zeit wie für die Testdurchführung einplanen
und budgetieren. Hingegen kann
man für den Test von Folge-Releases den
gleichen Zeitaufwand für Vorbereitung und
Durchführung einkalkulieren.
Es ist ratsam, externe Testmanager und Tester
für das Teilprojekt Softwaretest zu beauftragen,
da diese das Testobjekt distanzierter
und neutraler betrachten können als etwa
die Entwickler selbst. Betriebsblindheit ist
kein Vorwurf, sondern ein Wahrnehmungsphänomen,
dem man auf diese Weise am besten
begegnet.
Softwaretester brauchen eine gehörige Portion
Soft Skills in Form von Einfühlungsvermögen.
Schließlich müssen sie auch einem
altgedienten Entwickler oder einem sehr
erfahrenen Projektleiter auf Fehler aufmerksam
machen, die er verursacht hat. Die Kunst
besteht darin, deutlich und verständlich auf
Fehler hinzuweisen und dabei zu vermitteln,
dass es in allererster Linie darum geht, dem
Kunden ein Produkt zu liefern, das möglichst
fehlerfrei ist. Ein Softwaretester ist in dem
Maße erfolgreich, wie er das gemeinsame
Erreichen dieses Ziels zu seiner Sache macht
und die Entwickler seinen Beitrag als konstruktiv
verstehen.
Augenmaß und Erfahrung sind gefragt,
wenn es um die Anzahl der Testfälle geht,
die geplant und ausgeführt werden sollen.
Ob die Testdurchführung eine 100prozentige
Testabdeckung umfassen muss, hängt vom
Einsatzrisiko der Software ab. Eine Priorisierung
der Testfälle und eine Kosten-Nutzen-
Betrachtung durch einen professionellen
Berater stellen dabei sicher, dass das Budget
effizient eingesetzt wird.
IT-Berater Claus Hähnel: „Das vormals ungeliebte und
unsystematische Softwaretesten wird von Projektmanager
und Unternehmensleitungen zunehmend als wichtiges
Teilprojekt anerkannt.“
Über den Autor
i
Claus Hähnel verfügt über mehr als 25
Jahre Erfahrung in der IT-Branche. Seit
1989 ist sein fachlicher Schwerpunkt
Softwaretest und Qualitätssicherung.
Er war in den Jahren 1994 bis 2006
verantwortlich für zahlreiche Test- und
Migrationsprojekte von Telekommunikationsunternehmen
in ganz Europa.
Zudem war er IT-Berater bei der IT-
Managementberatung noventum consulting
GmbH. Im Jahr 2008 gründete
er die Hähnel Beratung und ist seitdem
in QS-Projekten bei verschiedenen Kunden
freiberuflich tätig.
Kontakt
E-Mail: office@claus-haehnel.com
Web: www.claus-haehnel.com

Erfolg ist nicht übertragbar!
Herr Gerritsen, welche Position haben Sie innerhalb Computer Futures und welche Aufgaben sind
damit schwerpunktmäßig verbunden?
Als Geschäftsführer Deutschland bin ich für die disziplinarische Führung unserer deutschen Mitarbeiter,
die Budget- und Mitarbeiterplanung und die strategischen Vorbereitungen der Errichtung neuer
Standorte zuständig. Des Weiteren entscheide ich über neue Marketingstrategien und stehe natürlich
jederzeit für Fragen und als Ansprechpartner für meine Mitarbeiter zur Verfügung.
Was sollte ein guter Recruitment Consultant heutzutage können? Welche Voraussetzungen muss er
unbedingt erfüllen?
Meine Consultants haben tiefgreifende Markt- und Technologiekenntnisse und sind immer in der Lage,
praktikable Lösungen für unsere Kunden zu finden. Unsere Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit machen
hier den Unterschied. Ein guter Recruiter muss außerdem in der Lage sein, eine langfristige Beziehung
zu Kunden und Kandidaten aufzubauen.
Welche Bedeutung hat eine ausgeprägte Beraterhaltung seitens der IT-Freiberufler?
Woran zeigt sich, ob ein IT-Freiberufler auch ein guter Berater ist?
Die Bedeutung einer ausgeprägten Beraterhaltung bei einem Freiberufler hängt von der Aufgabe ab,
welche er im Projekt ausfüllen soll. Durch das Einholen von Referenzen stellen wir sicher, dass wir ein
genaues Bild vom Freiberufler und dessen Eignung für das spezifische Projekt haben.
Interview Alex Gerritsen 19
Seit Jahren ist das britische Unternehmen Computer Future Solution eine feste Größe am IT-Projektmarkt.
Der Geschäftsführer Alex Gerritsen gibt Auskunft darüber, was es bedeutet, in Deutschland erfolgreich zu
sein, und was die Zusammenarbeit mit IT-Freiberuflern und Kunden besonders macht.
Computer Futures wurde 1986 in London gegründet. Stimmt die Aussage:
Wer in London erfolgreich ist, wird überall Erfolg haben?
Jein, ein britisches Unternehmen, das sich nicht an die lokalen Bedürfnisse eines Marktes anpassen kann, wird keinen Erfolg haben. Der
Grund, warum Computer Futures in den letzten Jahren so erfolgreich am Markt agiert, liegt vor allem in unserer regionalen Präsenz und der
vertikalen Spezialisierung unserer Consultants. Unsere Expertenmeinung wird von unseren Kunden und Kandidaten sehr geschätzt.
Welche Kunden versorgen Sie mit IT-Freiberuflern? Hat sich der Beratungsbedarf der Kunden verändert?
Falls ja, wie reagieren Sie darauf?
Unsere Kunden sitzen überall in Deutschland, über alle Industrien verteilt und reichen von Großunternehmen bis hin zu Mittelständlern.
Diese Bandbreite an Kunden ist natürlich auch unserem zweiten Standbein, der Festanstellungssparte, geschuldet. Der Beratungsbedarf
hat sich tatsächlich geändert, unsere Kunden möchten mit ihrer Projektausschreibung einen effektiven Mehrwert für ihr Unternehmen
generieren.
Welche IT-Freiberufler werden gegenwärtig von den Kunden besonders stark nachgefragt?
Die gegenwärtig meisten Nachfragen liegen immer noch in den Bereichen SAP, Java, .Net, Oracle und Infrastructure. Spezialisierte Anfragen
gibt es vermehrt für Projekte mit den Themen Virtualisierung, Security, BI/DWH und Storage.
Wie pflegen Sie den Kontakt zu IT-Freiberuflern?
Wir haben einige besondere Services, u. a. „Goldkandidaten“ und Beratertage für Freiberufler. Mit den meisten unserer Freiberufler arbeiten
wir über Jahre zusammen, da sie mit unserem Service, unserer Qualität und unseren Projektangeboten sehr zufrieden sind.
Welchen Stellenwert haben Zertifizierungen bei der Projektvermittlung?
Es gibt Bereiche, in denen der Kunde ein bestimmtes Zertifikat als Grundvoraussetzung sieht. Im Endeffekt sind aber die tatsächlichen Skills
sowie sehr gute Referenzen die ausschlaggebenden Kriterien.
Was unterscheidet den Geschäftsbereich Freiberufler-Recruiting der Computer Futures von seinen Mitbewerbern?
Ohne negativ über unsere Konkurrenz zu sprechen, wir sind tatsächlich besser. Unser genaues Screening, die extrem schnellen Prozesse,
unsere Marktkontakte und am aller wichtigsten die Servicementalität unserer Mitarbeiter unterscheiden sich sehr stark von der Vorgehensweise
unserer Mitbewerber.
Wenn es IT nicht gäbe, was würden Sie heute stattdessen machen?
Das ist eine sehr gute Frage. Ehrlich gesagt möchte ich darüber gar nicht nachdenken, da ich meinen Job tatsächlich liebe und stolz darauf
bin, was wir bis jetzt erreicht haben: seit 2004 sind wir von vier Angestellten auf über 80 Mitarbeiter an mittlerweile drei Standorten in
Deutschland gewachsen. Ich freue mich auf die Herausforderungen des Marktes in den nächsten Jahren!
Herr Gerritsen, vielen Dank für das Gespräch!
Alex Gerritsen: „Unsere Expertenmeinung
wird von Kunden und Kandidaten
sehr geschätzt.“
Kontakt
E-Mail:
a.gerritsen@computerfutures.de
Web:
www.computerfutures.com

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22
Projektanbieter BROMsolutions AG
BROMsolutions AG erobert den deutschen
SAP-Projektmarkt
BROMsolutions ist spezialisiert auf die Vermittlung von SAP-Beratern, Projektleitern und Interim Managern.
Für die Mitarbeiter von BROMsolutions ist SAP kein Schlagwort, denn sie haben selbst reichhaltige
Fach- und Management-Erfahrungen im SAP-Konzern und bei Partnerfirmen gesammelt. Daher
sind sie in fachlicher Hinsicht kompetente Ansprechpartner für Freiberufler und Kunden.
Als Peter Brom im Jahr 2002 die BROMsolutions
AG gründete, verfügte er über langjährige
Erfahrung in der Zusammenarbeit mit
SAP-Spezialisten und stand der SAP AG und
ihren Partnerunternehmen sowie Kunden
als kompetenter und vielgefragter Experte
bei der Personalauswahl und in Fragen der
Aus- und Weiterbildung zur Seite. Die Spezialisierung
auf die Personalvermittlung
und Projektbesetzung für Unternehmen
innerhalb des gesamten SAP-Umfeldes erwies
sich schnell als erfolgreich. So kamen
bald weitere Standorte in der Schweiz, in
Deutschland, Frankreich, Ungarn und in den
USA hinzu.
BROMsolutions Partner ist ein Netzwerk, das
seine Kunden individuell berät und die jeweilige
Strategie, Philosophie und Firmenkultur
dabei im Auge behält. Die Vermittlung
hochqualifizierter SAP-Experten erfolgt
auf Basis von persönlichen Interviews mit
den Kandidaten an einem der zahlreichen
Standorte. Gerade die Nähe zu den Kunden
und Kandidaten erhöht zum einen die Flexibilität
und zum anderen ist sie die Grundlage
vertrauensvoller und nachhaltiger Geschäftsbeziehungen
mit Freiberuflern und
Kunden. Aufgrund starker Kundennach -
frage erweitert BROMsolutions das Port -
folio und bietet neben der Personalvermittlung
eine ganzheitliche Beratung an, die
Managementberatung und IT-Ressourcenmanagement
umfasst.
Interim Management: Vertretung
und Nachfolgeregelung
BROMsolutions stellt Interim Manager zur
Verfügung, die Unternehmen innerhalb
einer befristeten Zeit bei der Erbringung
qualitativ hochstehender Managementleistungen
unterstützen. Die Mandate setzen
große Einsatzbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein
bei den Spezialisten voraus.
Die BROMsolutions Partner bringen
umfassende Führungserfahrung inkl. Umsatzverantwortung
und langjährige Erfahrungen
im Bereich Change Management
mit.
Eine einheitliche und qualifikationsorientierte
Nachfolgeplanung bestimmt maßgeblich
den Erfolg eines Unternehmens.
BROMsolutions unterstützt den gesamten
Prozess der Nachfolge und hilft dem Kunden
bei der Identifizierung von Kandidaten auf
Grundlage professioneller Profilanalysen.
Personalmanagement
BROMsolutions bietet Unternehmen ein Profiling-Instrument,
mit dem hinsichtlich der
Faktoren Produktivität, Arbeitsqualität, Initiative,
Teamfähigkeit und Problemlösungskapazitäten
Stellen mit den richtigen Mitarbeitern
passgenau besetzt werden können.
Prozessmanagement
BROMsolutions unterstützt Kunden bei der
Einführung eines wirkungsvollen Prozessmanagements.
Durch Prozessoptimierung
erzielen Unternehmen eine nachhaltige
Steigerung der Effektivität und Effizienz
ihrer Geschäftsaktivitäten. BROMsolutions
verfügt über bewährte Instrumente, Methoden
und Referenzmodelle, die sich für den
Einsatz auf nationaler sowie auf internationaler
Ebene bestens eignen. Die Einführung
eines integrierten Prozessmanagements
umfasst die folgenden Schritte: Initialisieren
und Prozessabgrenzung, Analyse der
Ist-Situa tion, Konzeption und Optimierung
der Prozesse, Realisieren der neuen Prozessorganisation
und Implementieren der neuen
Prozessorganisation.
Coaching
BROMsolutions Partner sind ausgebildete
und erfahrene Coaches. Ein effizientes Managemenent-Coaching
schafft die Voraussetzung
zu einem erfolgreichen Leadership.
Konfliktmanagement, Teambildung, Einzelcoaching,
Kommunikationsmanagement
und Change Management zählen zu diesem
Bereich.
IT-Ressourcenmanagement
BROMsolutions ist spezialisiert auf projektorientiertes
IT-Ressourcenmanagement und
besetzt nationale wie internationale Projekte
mit den richtigen IT-Spezialisten sowohl im
Hinblick auf Know-how wie auch Soft Skills.
Das Spektrum der zur Verfügung stehenden
SAP-Spezialisten umfasst Basis-Experten,
NetWeaver-Experten, Solution Architects,
Process Consultants und ABAP-Entwickler
sowie Experten für BI, CRM, SCM, SRM oder
PLM und Berater für die ERP Releases, R/3-
Module oder SAP-Branchenlösungen. BROMsolutions
Partner haben die Kompetenz,
zeitnah und bedarfsgerecht die passenden
hochqualifizierten SAP-Experten für große
Projekte bereitzustellen.
Über die
BROMsolutions AG
i
Andrea Wieder ist seit 1990 im Personalbereich
tätig. Zuerst als kaufmännische
Leiterin Personal und Finanzen, dann
als selbständiger Personalcoach und Unternehmensberaterin.
Seit 2003 ist sie
Partnerin BROMsolutions und leitet die
Niederlassungen in den Regionen Nordwestschweiz
und Nordrhein-Westfalen.
Hans Wieder ist seit über 20 Jahren als
Berater im SAP-Umfeld tätig. Er war mehrere
Jahre bei der SAP Schweiz für das
Presales als Produktmanager zuständig.
Seit 2003 ist er Partner von BROMsolutions
und betreut die Region Baden-
Württemberg. Er ist zudem Dozent bei der
BA-Lörrach im Bereich „SAP-Vertiefung“
und steht im engen fachlichen Austausch
mit Vertretern der SAP AG. Weiterhin ist
er ausgebildeter Coach und zertifizierter
Profilinginternational-Berater.
Kontakt
E-Mail: info@bromsolutions.de
Web: www.bromsolutions.de

24
IT-Freiberufler Selbstmarketing
Helge Sanden
Welche SAP-Berater sind auch in Krisenzeiten
gefragt?
Befragt man SAP-Anwender nach den Erwartungen, die sie an Freiberufler stellen, dann erhoffen
sie sich neben der Erledigung der konkreten Projektaufgaben oftmals auch zusätzliche Impulse zur
Prozessverbesserung, Vorschläge zur Systemoptimierung, strategische Hilfestellungen oder Hinweise,
wie man vergleichbare Aufgaben in anderen Unternehmen gelöst hat. Welche Möglichkeiten haben
SAP-Berater, die Erwartungen der Auftraggeber für ihr eigenes Marketing zu nutzen?
Die meisten freiberuflichen SAP-Berater machen
beim Kunden sicher einen guten Job,
verpassen aber oftmals die Chance, dort
einen exzellenten Eindruck zu hinterlassen.
Dabei haben sie es selbst in der Hand, ob sie
vom Kunden als „flexibel einsetzbare SAP-
Ressourcen“ oder als „wertvolle Experten“
wahrgenommen werden. Klare Zielvereinbarungen
mit dem Auftraggeber und ein
regelmäßiger Abgleich helfen dabei, sich
besser zu vermarkten und damit dauerhaft
als verlässlicher Partner zu etablieren und
erneut engagiert zu werden.
Um seinen guten Ruf bei den Kunden ist
jeder SAP-Freiberufler bemüht und trotzdem
fällt es vielen schwer, sich und seine
Leistungen souverän im komplexen Projektumfeld
zu verkaufen. Die unterschiedlichen
Interessen aller Projektbeteiligten richtig
einzuschätzen, ist für SAP-Berater oftmals
schwierig. Das kann verschiedene Ursachen
haben, die jeweils eigene Problemlösungen
erfordern.
Der Berater ist kein
Kommunikationstalent
Viele SAP-Berater oder Entwickler sind technisch
orientierte Spezialisten. Ihre Denkweise
ist im hohen Maß systematisch und für
die Lösung von Fragestellungen nutzen sie
ihre analytischen Fähigkeiten. Tendenziell
haben Sie weniger Übung im Kommunikationsverhalten
oder Konfliktmanagement.
Das kann beispielsweise dazu führen, dass
einem Berater die Erwartungen des Kunden
gar nicht deutlich sind. Er wurde als FI-Berater
eingekauft, also löst er kompetent alle
Aufgaben, die aus dem Fachbereich, der IT
oder von anderen Projektbeteiligten an ihn
herangetragen werden. Die Projektziele des
Auftraggebers bleiben manchmal erstaunlich
lange unbekannt.
Der Auftraggeber versäumt klare
Zielsetzung
Dass es auch Auftraggeber gibt, die von
sich aus nicht die Aufgaben und ihre Erwartungen
kommunizieren, ist kein Geheimnis.
Zeitmangel, schlechte Delegationskompetenz
oder andere, angeblich wichtigere,
Aufgaben sind oftmals der Grund für dieses
Versäumnis. Wenn ein SAP-Berater dies
bemerkt, liegt es an ihm, das Gespräch zu
suchen, um Klarheit über seinen Auftrag zu
erhalten. Vermutlich wird er zwar auch ohne
dieses dringende Gespräch nicht weiter negativ
auffallen, aber es besteht die Gefahr,
dass er die Chance verpasst, den Kunden zu
einem zufriedenen Kunden zu machen.
Vermittlung über ein anderes
Unternehmen
Noch schwieriger wird die Situation, wenn
man als SAP-Freiberufler keine direkte Beauftragung
vom Kunden hat, sondern als Subunternehmer
tätig ist. In diesem Szenario muss
man die Interessen eines oder mehrerer Auftraggeber
gleichzeitig vertreten. Der interne
Kommunikationsbedarf ist deutlich höher.
Eine häufig zu beobachtende „Fluchtreaktion“
bei den Beratern ist, in dieser Konstellation
als reiner Befehlsempfänger zu agieren,
der gewissenhaft die ihm anvertrauten
Aufgaben erledigt. Deutliche Anzeichen für
diese resignative Haltung sind Aussagen der
Auftraggeber wie die folgende: „Er macht nur
genau das, was man ihm sagt.“
Erfolgreiche SAP-Berater
managen die Erwartungshaltung
des Kunden
Was kann man als SAP-Freelancer tun, um genauer
an den Zielen der Kunden zu arbeiten
und deren Erwartungen zu erfüllen? Zunächst
einmal muss man die Ziele und Erwartungen
kennen. In der Praxis bietet es sich
an, sehr zeitnah nach der Beauftragung ein
erstes Gespräch mit einem verantwortlichen
Ansprechpartner des Kunden zu führen. Das
muss nicht unbedingt der Projektleiter sein.
Es gilt, in diesem Gespräch den Inhalt des
Auftrags zu klären und schriftlich Ziele und
Termine zu vereinbaren. Unter Berücksichtigung
der Aufgabenstellung oder der Komplexität
des Projekts wird man solche Zielgespräche
in regelmäßigen Abständen führen.
Ich empfehle, dem Auftraggeber zusätzlich
einen kurzen und knackigen beispielsweise
monatlichen Statusreport zukommen zu lassen,
in dem der Berater den Grad der bisherigen
Zielerreichung darstellt.
Fingerspitzengefühl erforderlich
Ist ein SAP-Berater als Subunternehmer
tätig, sollte er im Vorfeld dieses Vorgehen
mit dem direkten Auftraggeber abstim-
men und bei dieser Gelegenheit auch gleich
dessen Erwartungen abfragen. Bei Bedarf
sollten Freiberufler und Projektvermittler
das Erstgespräch mit dem SAP-Kunden gemeinsam
führen. Ein guter Berater wird die
Gesprächsergebnisse und Ziele auch seinem
direkten Auftraggeber mitteilen. Auch wenn
insbesondere in komplizierten Vertragskonstellationen
Unsicherheiten bestehen, ist es
wichtig, diese Gespräche zu führen.
Unternehmensberater Helge Sanden: „Um seinen guten
Ruf bei den Kunden ist jeder SAP-Freiberufler bemüht und
trotzdem fällt es vielen schwer, sich souverän im komplexen
Projektumfeld zu verkaufen.“
Über den Autor
i
Die Sanden Unternehmensberatung
unterstützt seit mehr als sieben Jahren
Softwarehäuser und IT-Serviceunternehmen
durch Marketing-Outsourcing
bei der Vermarktung ihrer Produkte und
Dienstleistungen. Weiterer Schwerpunkt
ist die Optimierung von Produktentwicklungs-
und Beratungsprozessen
in Softwareunternehmen.
Helge Sanden leitete ein Beratungsunternehmen
mit SAP-Schwerpunkt
und moderiert das XING-Forum für SAP
mit mehr als 18.000 Mitgliedern.
Kontakt
E-Mail: resoom@sanden.de
Web: www.sanden.de

www.profi4project.de
profi4project ist ein Service der
GLOBAL CONSULTING ALLIANCE AG
Projekte - Betreuung - Entwicklung - Perspektiven
PASS führt als Projektspezialist permanent zahlreiche IT-Projekte für namhafte Großkunden national und international durch.
Gesteigert wird die Anzahl noch durch die Projekte, die fortwährend im Rahmen des globalen Partnernetzwerkes der PASS
Global Consulting Alliance anfallen.
Professionelle Projekte für unsere Kunden bedingen professionelle Projektmitarbeiter. Deshalb steht Ihnen auch als Freiberufler
unser gesamtes Angebot zur fachlichen Weiterentwicklung und zum Kompetenzaufbau offen. Hierzu gehören beispielsweise
die PASS Akademie sowie das unternehmenseigene Wissensmanagementsystem. „On the Job“ können Sie sich
außerdem in unseren Competence Centers zum Fachmann für bestimmte Themen oder – je nach Projekt – in unseren Centers
of Excellence zum Experten für gefragte Software-Lösungen entwickeln.
Kontakt: PASS Global Consulting Alliance AG
Herr Markus Korinth
Partner Relationship Management
Schwalbenrainweg 24
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26
IT-Technologie Software
József Horváth
Zwischen Standardsoftware und
Individualsoftware
Da der Markt von Standardlösungen für fast jeden Anwendungsbereich überflutet ist, denkt
man heutzutage nur selten an die Entwicklung von größeren Individualsoftware-Systemen.
Die Geschäftsprozesse sind komplizierter, die Entwickler teurer und die Generationenwechsel
der Hardware/Software-Umgebungen rasant. Gerade deshalb zählt die Anpassung von Standardsoftware
zu den von Kunden am häufigsten geäußerten Wünschen. Welche Überlegungen
kommen jedoch dabei zum Tragen?
Per definitionem deckt Standardsoftware
einen bestimmten Anwendungsbereich ab
und kann als fertiges Produkt erworben
und „out of the box“ installiert werden. Im
Gegensatz dazu wird Individualsoftware
gezielt für einen einzelnen Kunden bzw. für
ein einzelnes Unternehmen maßgeschneidert
entwickelt.
Limitierungen der Einsatzmöglichkeiten
von Standardsoftware
In vielen Fällen ist es nicht oder nur mit unverhältnismäßig
hohem Aufwand möglich,
Standardsoftware einzusetzen. Dies kann
unterschiedliche Gründe haben, die in der
Praxis am häufigsten anzutreffen sind:
• Es müssen sehr spezielle und komplexe
Geschäftsprozesse abgebildet werden
• Es gibt keine geeignete Standardsoftware,
die den speziellen Anforderungen
hinsichtlich der bestehenden Infrastruktur
entspricht
• Es ist eine Schnittstelle zu vorhandenen
Systemen notwendig, etwa zu Datenbanken.
• Der Kunde möchte die Kontrolle über
die Entwicklung der Software uneingeschränkt
behalten und die uneingeschränkten
Rechte am Quellcode haben
• Die Software soll dem Unternehmen natürlich
Wettbewerbsvorteile gegenüber
den Mitbewerbern verschaffen
IT-Projekte in der Zwickmühle
Jedoch lassen sich heutzutage immer weniger
Firmen auf das „Abenteuer“ Software-
Entwicklung ein. Denn nicht nur die Zielvorgaben
sind in der Regel unklar, sondern auch
in fachlicher Hinsicht ist die Aufgabe für den
Entwickler zu Beginn oft ein unbekanntes
Terrain. Häufig erwartet ein Auftraggeber
von einem IT-Projekt, dass es Lösungen hervorbringt,
die seine Wünsche vollständig
erfüllen. Gleichzeitig berichten zahlreiche
Studien über kostspielige und nicht enden
wollende Projekte, die dann letztlich scheitern.
Die Entwicklungskosten für eine Individualsoftware
sind verglichen mit dem Einsatz
von Standardsoftware aus Kundenperspektive
enorm hoch. Das rührt daher, dass die
Kosten für den Entwicklungsaufwand nicht
auf Tausende oder Millionen von Nutzern
umgelegt werden können, sondern einzig
von einem einzelnen Auftraggeber aufzubringen
sind.
Grundsätzlich muss im Einzelfall entschieden
werden, ob der Einsatz von Standardoder
Individualsoftware lukrativ genug ist.
Als Hauptvorteil des Einsatzes von Standardsoftware
werden meist die geringeren
Kosten genannt, was häufig allerdings durch
die erforderlichen Anpassungen an die vorhandene
Infrastruktur relativiert wird.
Software-Entwickler József Horváth: „Die Entwicklungskosten
für eine Individualsoftware sind verglichen mit
dem Einsatz von Standardsoftware aus Kundenperspektive
enorm hoch.“
Individualisierte
Standardlösungen
Moderne Standardsoftwaresysteme bieten
heutzutage programmierbare Schnittstellen,
sog. Application Programming Interface
(API), die es ermöglichen, individuelle
Komponenten passend zur Software zu entwickeln
bzw. verschiedene Standardpakete
miteinander zu verbinden. Dies ist aber nur
möglich, wenn diese Schnittstellen standardisiert
sind. Dabei ist die verwendete
Programmiersprache zentral. Die meistverbreiteten
Sprachen im Bereich Schnittstellenprogrammierung
sind C und C++.
Das hohe C der Schnittstellenprogrammierung
C ist eine Programmiersprache, die der Informatiker
Dennis Ritchie in den frühen
1970er-Jahren an den Bell Laboratories für
das Betriebssystem Unix entwickelte. Die
C-Sprache steht heute auf fast allen Computersystemen
zur Verfügung. Sie zählt zu
den prozeduralen Programmiersprachen
und wird zur System- und Anwendungsprogrammierung
eingesetzt. Da diese Sprache
als weitgehend standardisiert angesehen
werden kann, können C-Programme, die
keine stark Hardware-nahe Programmierung
enthalten, in der Regel gut auf andere Zielsysteme
portiert werden. Zahlreiche andere
Sprachen wie C++, Objective-C, C#, Java, PHP
oder Perl orientieren sich an der Syntax und
an anderen Eigenschaften von C.
C++ ist eine von der ISO standardisierte höhere
Programmiersprache. Mittlerweile ist
C++ selbst sehr stark verbreitet und kann
den Vorteil der Objektorientierung gegenüber
C oft dann ausspielen, wenn die Größe
eines Projektes die Verwendung von C nicht
ratsam erscheinen lässt.
C in der Praxis
Im Verlagswesen sind die meisten Arbeitsplätze
mit Standardsoftware der Firmen
Quark und Adobe ausgestattet. Aufgaben

in der Layout-Produktion werden damit erledigt.
Die oben aufgelisteten Einschränkungen
lassen sich exemplarisch für eine
Redaktion wie folgt spezifizieren:
• Der Arbeitsablauf, der sog. Workflow, einer
Redaktion wird von den durch die Geschäftsführung
bzw. Redaktionsleitung
ausgearbeiteten, strengen Richtlinien
und Plänen bestimmt. Eine Software-
Anwendung muss die Erfüllung der Aufgaben
ermöglichen, ohne selbst weitere
Limitierungen zu bedingen
• Eine Schnittstelle zu vorhandenen Systemen,
wie Bild- und Text-Datenbanken, ist
erforderlich
• Verlage erstellen jeweils charakteristische
Produkte. Die Individualität des
Verlagsprogramms darf nicht durch
Software-Anwendungen eingeschränkt
werden
• Software-Lösungen beziehen viele, oft
hunderte, Arbeitsplätze ein. Dies setzt
eine hausinterne Standardisierung voraus
• In Redaktionen werden üblicherweise
Windows- wie auch Mac-Systeme zusammen
innerhalb eines Netzwerks eingesetzt
Die Integration des Individuellen
Um die individuellen Wünsche der Redaktionen
und Design-Studios zu realisieren, stellen
Quark und Adobe Systems ihre Produkte
schon von Anfang an mit „C/C++“-APIs zur
Verfügung. Diese machen nicht nur sämtliche
Benutzerfunktionen aufrufbar, sondern
auch zusätzliche, „versteckte“ Funktionen
aktivierbar. So wird es möglich, direkte
Verbindungen zur Datenbank (z. B. Oracle,
My SQL, Lotus Notes, usw.) zu implementieren
und beispielsweise externe Rechtschreibprüfungen
aufzurufen. Der Anwender in der
Redaktion kann dabei keinen Unterschied
zwischen „originaler“ und „nachträglich erweiterter“
Funktionalität feststellen.
Sehr umfangreiche „C/C++“-Schnittstellen
mit mehreren hundert Funktionen ermöglichen
es, sämtliche Funktionen in die Software-Lösung
zu integrieren, so dass diese
zwar den individuellen Anforderungen der
Anwender angepasst ist, aber bei diesen kein
Befremden hervorruft.
Dies setzt beim Software-Entwickler fundierte
Kenntnisse von C/C++ voraus; darüber
hinaus benötigt er einen umfassenden Überblick
über die Funktionen einzelner APIs.
IT-Technologie Software 27
Einen guten Software-Entwickler kennzeichnen
zum einen sein umfangreicher Erfahrungsschatz
und zum anderen seine selbst
erstellten Software-Komponenten und Bib
liotheken, deren Einsatz seine Arbeit beschleunigt
und seine Lösungen zuverlässig
macht.
i
Über den Autor
József Horváth ist Diplom-Elektroingenieur
und Informatiker. Er studierte an
der Technischen Universität in Budapest
und ist seit 20 Jahren in Norddeutschland
als Software-Entwickler tätig. Er
verfügt über langjährige Erfahrung in
verschiedenen Anwendungsgebieten
mit verschiedenen Betriebssystemen
und Entwicklungsumgebungen. In den
letzten Jahren hat er vor allem an verlagsspezifischen
Systemen gearbeitet
(Macintosh und PC).
Kontakt
E-Mail: horvathj@horvathj.eu
Web: www.horvathj.eu

28
Recht Rechtsformen
Dr. Dietrich Pielsticker
Die 1-Euro-GmbH und das neue GmbH-Recht
Seit dem 01.11.2008 ist das neue GmbH-Recht in Kraft. Seine genaue Bezeichnung lautet:
Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen (MoMiG).
Welches sind die entscheideden Änderungen dieser größten Reform seit Erlass des GmbH-
Gesetzes? Gibt es nun endlich die 1-Euro-GmbH und ist damit die doch sehr unbeliebt
gebliebene Rechtsform der Limited überflüssig geworden?
Dr. Dietrich Pielsticker: „Es handelt sich nicht um eine neue Rechtsform, denn auch die haftungsbeschränkte Unternehmergesellschaft ist eine GmbH.“
Wesentlicher Grund für die Änderung des
GmbH-Gesetzes war, Unternehmensgründungen
zu erleichtern und zu beschleunigen.
Der Gesetzgeber wollte den Wettbewerbsnachteil
der GmbH gegenüber
ausländischen Rechtsformen ausgleichen.
So ist z. B. die Gründung einer Limited an
wesentlich geringeren Anforderungen geknüpft.
Der Gesetzgeber hat aber Folgendes
klargestellt: Die bewährte Rechtsform der
GmbH mit einem Mindeststammkapital von
25.000 Euro bleibt erhalten. Ein geringeres
Stammkapital kann somit für eine GmbH
ausdrücklich nicht vereinbart werden.
Daneben wurde die „haftungsbeschränkte
Unternehmergesellschaft“ (§ 5a GmbHG)
neu geschaffen. Die Unternehmergesellschaft
kann mit einem Stammkapital von
unter 25.000 Euro und somit auch nur mit
1 Euro gegründet werden. Die Bezeichnung
einer solchen Gesellschaft ist, um sie von
der „klassischen“ GmbH abzugrenzen, z. B.
„Mustermann Unternehmergesellschaft
(haf tungsbeschränkt)“ oder „Mustermann
UG (haftungsbeschränkt)“. Es handelt sich
nicht um eine neue Rechtsform, denn auch
die haftungsbeschränkte Unternehmergesellschaft
ist eine GmbH. Sie ist besonders
für Existenzgründer interessant, die erst
mit ihrer selbstständigen Tätigkeit beginnen
und wenig Stammkapital zur Verfügung
haben. Allerdings gilt für die Unternehmergesellschaft
eine (Teil-) Gewinnausschüttungssperre.
Denn der nicht ausgeschüttete
Gewinn soll dafür verwendet werden,
das Mindeststammkapital einer GmbH von
25.000 Euro anzusparen. Ist dieses Mindeststammkapital
erreicht, kann die Unternehmergesellschaft
die Bezeichnung „GmbH“
führen. Bei der Gründung bestimmen die
Gesellschafter die Höhe ihrer Stammeinlage
selbst, wobei sich jeder Geschäftsanteil
mindestens auf einen Betrag von 1 Euro
belaufen muss. Das Stammkapital ist zwingend
voll einzuzahlen. Sacheinlagen sind
ausdrücklich nicht zulässig.
Die Gründungskosten für eine GmbH oder
eine Unternehmergesellschaft können
durch die Benutzung des vom Gesetzgebers
vorgesehenen Musterprotokolls (§ 2 Abs.
1a GmbHG) reduziert werden. Nach wie vor
ist allerdings die Beurkundung durch einen
Notar erforderlich. Die Gründung im
vereinfachten Verfahren nach dem gesetzlich
vorgesehenen Musterprotokoll ist nur
bei einer Bar-Gründung, der Gründung mit
maximal drei Gesellschaftern (auch als juristische
Personen), der Übernahme nur
eines Geschäftsanteils pro Gründer und bei
Bestellung nur eines Geschäftsführers möglich.
Nach der Eintragung der Gesellschaft
ins Handelsregister kann ein weiterer Geschäftsführer
bestellt und durch Abtretung
von Geschäftsanteilen können weitere Gesellschafter
aufgenommen werden.
Neben dieser Vereinfachung der Gründung
will das Gesetz die Eintragung der Gesellschaft
ins Handelsregister beschleunigen.
Bereits seit Anfang 2007 gilt, dass die für die

Gründung der GmbH erforderlichen Unterlagen
grundsätzlich vom Notar beim Registergericht
elektronisch eingereicht werden.
Das MoMiG verkürzt diese Eintragungszeiten
beim Handelsregistergericht weiter,
weil nunmehr bestimmte Genehmigungsurkunden
bei der Anmeldung zur Eintragung
der Gesellschaft ins Handelsregister noch
nicht vorliegen müssen. Dies betrifft z. B.
Handwerks- und Restaurantbetriebe oder
Bauträger, die jeweils eine gewerberechtliche
Erlaubnis benötigen.
Vereinfacht wurde auch die Gründung von
Ein-Personen-GmbHs. Hier ist die bisher erforderliche
Sicherheitsleistung für die nicht
geleistete Bareinlage nicht mehr erforderlich.
Damit die Geschäftspartner einer GmbH
wissen, wer Inhaber der Geschäftsanteile
ist, gilt künftig nur noch derjenige als Gesellschafter,
der in der Gesellschafterliste,
die dem Handelsregister vorzulegen ist,
eingetragen ist. So ist lückenlos nachzuvollziehen,
wer hinter einer GmbH steht. Damit
will der Gesetzgeber die Möglichkeit des
gutgläubigen Erwerbs von Gesellschaftsan-
Hays.
Die Wegweiser.
teilen regeln. Denn wer einen Geschäftsanteil
erwirbt, soll nunmehr darauf vertrauen
können, dass die in der Gesellschafterliste
genannte Person auch wirklich der Gesellschafter
ist. Ist eine unrichtige Eintragung
in der Gesellschafterliste für mindestens
drei Jahre unbeanstandet geblieben, so gilt
der Inhalt der Liste dem Erwerber gegenüber
als richtig.
Im Ergebnis sorgt die Gesetzesänderung
dafür, dass die bisher bestehenden wesentlichen
Nachteile der GmbH gegenüber der
Limited beseitigt worden sind. Dies bedeutet
in Fachkreisen das Aus für die Limited.
Denn zu dem Gründungsverfahren in Großbritannien
in englischer Sprache kommt die
ganz wesentliche und kostenträchtige Verpflichtung
hinzu, dem britischen Registergericht
in Cardiff jährlich eine Bilanz nach
englischen Bilanzierungsvorschriften zu
über senden. Seit dem 1.2.2009 sind hier im
Übrigen die Bußgelder für eine verspätete
Einreichung der Unterlagen deutlich erhöht
worden und liegen zwischen 1.500 und 7.500 £.
Diese Kosten und Umstände sind nach Einführung
der Unternehmergesellschaft nicht
mehr zu rechtfertigen.
Mit der Einführung der Unternehmergesellschaft
hat der deutsche Gesetzgeber ein gutes
Instrument geschaffen, um das ei gene
Haftungsrisiko gering zu halten. Insbesondere
für Existenzgründer mit geringem
Startkapital bietet die haftungsbeschränkte
Unternehmergesellschaft einen interessanten
Weg in die Selbständigkeit.
i
Über den Autor
Dr. Dietrich Pielsticker, M.A. ist
Rechtsanwalt, Notar und Mediator. Er
ist Partner in der Kanzlei PIELSTICKER
in Berlin. Sein fachlicher Schwerpunkt
ist die juristische Beratung von Unternehmen.
Insbesondere bei Fragen vor
oder während der Gründungsphase
erteilt er angehenden Unternehmern
gerne Auskunft.
Kontakt
Specialist Recruitment hays.de/it
E-Mail: pielsticker@pielsticker.de
Web: www.pielsticker.de
Recht Rechtsformen 29
Stillstand ist Rückschritt? Dann wird es Zeit,
die Taktzahl zu ändern und voranzukommen.
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Projektleiter oder Realisierer, Systemarchitekten oder
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Profi oder noch auf dem Weg dorthin sind.
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30
Freelancing international Tschechien
Dr. Thomas Kantor
Beratung im deutsch-tschechischen Umfeld
Strategie-, Organisations- und IT-Berater finden in Tschechien ein weites Feld von Einsatzmöglichkeiten.
Für ein erfolgreiches Projekt sind dabei jedoch Regeln zu beachten.
Ein deutsches Unternehmen, das in Tschechien
investieren oder seine Produkte vermarkten
will, findet dort strukturell ähn -
liche Bedingungen wie in den anderen EU-
Ländern. Dies gilt auch für Unternehmen,
die bereits in Tschechien aktiv sind. Wer
sich die Eigentumsverhältnisse der Großunternehmen
in Tschechien ansieht, wird
feststellen, dass es mit wenigen Ausnahmen
keine „tschechischen“ gibt. Es handelt sich
um Landesgesellschaften multi nationaler
Unternehmensgruppen. Dies hat natürlich
Folgen für das Bera tungsgeschäft. Die
Konzerne beschäftigen große international
agierende Beratungsgesellschaften,
ICT-Provider und Dienstleister rund um den
Globus. Folgerichtig gründeten diese Niederlassungen
in Tschechien, um die Nachfrage
nach ICT- und Beratungsleistungen
vor Ort zu bedienen. Den potenziellen Auftraggeber
erwarten zumeist jüngere, oft
im amerikanisch-angelsächsischen Umfeld
ausgebildete Prozess- und IT-Berater, deren
Tagessätze sich nicht von den deutschen
Kollegen unterscheiden.
Was für Großunternehmen üblich ist, gilt
noch lange nicht für mittelständische oder
kleinere Unternehmen. Tagessätze im deut-
lich vierstelligen Euro-Bereich sind schlicht
nicht darstellbar. Hier bieten mittelständische
Beratungsunternehmen sowie einzelne
Berater in Deutschland und in Tschechien
ihre Dienste an. Der Mittelständler steht dabei
vor den gleichen Herausforderungen wie
der Großkonzern, nämlich die tschechische
Landesgesellschaft als integralen Bestandteil
der Gruppe zu etablieren.
Nicht zu unterschätzen ist die Bürokratie in
Tschechien, die noch heute einzelne Unternehmen
in die Verzweiflung treibt. Sprachbarrieren
tun das Übrige. Insbesondere
tschechische Mitarbeiter im mittleren Alter
sprechen nicht selten weder Deutsch noch
Englisch. Mit den Fachkollegen kommt der
IT-Berater zumeist mit Englisch zurecht.
Aber es gilt, - neben wirtschaftlichen Überlegungen
- die unausgesprochenen Regeln
zu befolgen, sprich: „Vorsicht Mentalität!“.
Die tschechischen Geschäftspartner fühlen
sich oft in einer „David gegen Goliath“-Beziehung.
Jeder deutsche Berater, der dieses
Klischee bewusst oder unbewusst bedient,
z.B. durch Großspurigkeit, wird scheitern.
Gefragt ist Offenheit, Geduld, Zuhören und
Einwände ernstnehmen. Berühmt-berüchtigt
ist die hohe Improvisationskunst der
Tschechen, die insbesondere im IT-Bereich
besonders tückisch sein kann. Hier sollte auf
die Einhaltung der Vorgaben besonders geachtet
werden. Die tschechische Mentalität
ist auch von einem sarkastischen bis schwarzen
Humor gekennzeichnet. Eine Prise Humor
kann also nicht schaden, solange dies
nicht auf Kosten des tschechischen Partners
geht. Die Themen Zeitgeschichte und Politik
sollten möglichst vermieden werden.
Interessant sind im Beratungsgeschäft nach
wie vor Unternehmen, die ihre Produkte
und Dienstleistungen vermarkten bzw. ihre
Marktanteile vergrößern wollen. Produzierende
Landesgesellschaften benötigen
Unterstützung in der Konsolidierungs- bzw.
Integrationsphase. Dabei stehen die Optimierung
und die Integration aller Geschäftsprozesse
im Mittelpunkt, von der Entwicklung
bis zum After-Sales. Parallel dazu spielt die
Dr. Thomas Kantor: „Zunehmend werden Organisationsberater
wegen ihres breiteren Spektrums als‚ nicht-technische’
Projektleiter in der Position eines Interimsmanagers
eingesetzt.“
Vereinheitlichung der Informationssysteme
und der IT-Infrastruktur eine entscheidende
Rolle. Andere stecken in der Konsolidierungs-
oder Integrationsphase fest, – ohne
es zu wissen. Das schwierigste Szenario ist
das Folgende: Die Landesgesellschaft ist
nach allen Richtungen sehr gut ausgestellt
und nach allen Kennzahlen höchst erfolgreich,
bis auf eine, den Gewinn. Es wird also
ein Berater engagiert, der alle Geschäftsprozesse
entlang der Wertschöpfungskette
untersuchen und optimieren soll. Ein erfahrener
Berater stellt innerhalb kurzer Zeit
fest, ob ein Unternehmen ein Fall für ein umfassendes
Business-Process-Reengineering
ist oder ob die Hauptprobleme woanders liegen,
nämlich im deutsch-tschechischen Management.
Die Probleme sind vielschichtig,
sie reichen von fehlenden oder ungenutzten
Planungs- und Steuerungsmechanismen,
einer verfehlten Personalpolitik bis hin zu
Differenzen und Unverständnis zwischen
dem deutschen und tschechischen Management.
Hier kann ein neuer Ansatz effektiv
Abhilfe schaffen: Der Berater als Mediator
zwischen der deutschen und tschechischen
Seite. Die Möglichkeit wird viel zu selten genutzt,
Konflikte mit Hilfe eines hocherfahrenen
neutralen Seniorberaters, der in bei -
den Welten zu Hause ist, auszusprechen und
vertrauensvoll und partnerschaftlich zu lösen.
Auch in den ICT-Projekten setzt ein Umdenken
bezogen auf den Beratereinsatz ein. So
ist es immer noch üblich, die Gesamtverantwortung
für das Gesamtprojekt dem ICT-Verantwortlichen
zu übertragen. Zunehmend
werden Organisationsberater wegen ihres
breiteren Spektrums als ‚nicht-technische’
Projektleiter in der Position eines Interim
Managers eingesetzt. Denn auch ICT-Projekte
haben ihre organisatorischen Tücken
und der Organisations- und Reiseaufwand ist
erheblich. Hier kann der ‚nicht-technische’
Projektmanager effektiv Abhilfe schaffen
und für einen möglichst reibungslosen Projektablauf
sorgen, indem er das Folgende
berücksichtigt:
• Mitarbeit beim Prozessdesign
• Überwachung und Einhaltung der Projektphasen
in Deutschland und Tschechien

• Motivation und Steuerung der deutschen
und tschechischen Projektbeteiligten
• Problemlösung und Moderation zwischen
der deutschen und tschechischen
Seite
Letztendlich wird durch den Beratereinsatz
sowohl das deutsche als auch tschechische
Management spürbar entlastet und Kosten
durch Projektverzögerungen, risikobehaftete
Anläufe sowie mögliche Rückschritte
vermieden.
Die Beratung im deutsch-tschechischen
Umfeld bietet nach wie vor spannende
Herausforderungen in einem im positiven
Sinne überschaubaren Markt. Für jene Unternehmen,
die in Tschechien investieren,
gilt folgendes Erfolgsrezept: Eine wirtschaftlich
tragfähige sowie eine sorgfältige
und langfristige Strategie mit messbaren
Zielen und Teilzielen sollte vorhanden sein.
Das Personal, das Produkt und die Dienst-
Die U.N.P.-Software GmbH bietet namhaften Unternehmen aus dem Bereich Versicherungen, Banken, Industrie
und Handel umfangreiche IT-Dienstleistungen.
Die Unterstützung erfolgt in Projekten bei unseren Kunden vor Ort oder in der Übernahme ganzheitlicher Ver -
antwortung für die Entwicklung, Wartung und Betreuung kompletter Anwendungssysteme im Outtasking-Modell
(application management), die in unseren Geschäftstellen erfolgt.
Hierbei sind wir immer offen zur Integration neuer, motivierter Mitarbeiter in unsere Entwicklungsteams. Be son -
ders in dem hochgradig motivierten freiberuflichen IT-Experten sehen wir einen gern gesehenen Partner für die
Zusammenarbeit.
Bei Interesse wenden Sie sich gerne an uns per E-Mail: leitung@unp.de
U.N.P.-Software GmbH
Königsallee 36
40212 Düsseldorf
Tel: 0211 / 82 89 85 0
E-Mail: unp@unp.de
leistung müssen absolut erstklassig sein.
Langfristig erfolgreiches deutsches Engagement
in Tschechien beruht zusätzlich auf
der Beachtung und Achtung der landesspezifischen
Verhältnisse, Verständnis und Geduld.
Wichtig ist, die in Tschechien übliche
„Zurückhaltung“ gegenüber dem deutschen
Investor, aber auch diejenige gegen Berater
nicht als persönlichen Affront aufzufassen,
sondern ihr konstruktiv zu begegnen. Das
heißt, die tschechischen Partner vom Nutzen
und Vorteil glaubhaft und nachhaltig zu
überzeugen.
Neben der fachlichen Qualifikation sind für
den Organisationsberater perfekte Kenntnisse
beider Sprachen unabdingbar. Das Allerwichtigste
sind jedoch profunde Kenntnisse
und Erfahrungen in Unternehmen beider Län -
der - und das auf möglichst allen Ebenen -,
alle bekannten Soft Skills, eine optimistische
Problemsicht – und nicht zuletzt – eine
gute Portion Humor.
Freelancing international Tschechien 31
Über den Autor
i
Dr. Thomas Kantor hat neun Jahre
Managementerfahrung in Tschechien
gesammelt und ist heute als freier Unternehmensberater
im deutsch-tschechischen
Umfeld tätig. Schwerpunkte
seiner Tätigkeit sind die Integration
tschechischer Landesgesellschaften in
deutsche Unternehmensgruppen. Im
Mittelpunkt stehen die Harmonisierung
der Geschäftsprozesse sowie die
Etablierung durchgängiger System-
und Kommunikationslandschaften.
Kontakt
E-Mail: kantor@dr-kantor.eu
Web: www.dr-kantor.eu
U.N.P.-Software GmbH
Luxemburger Str. 79-83
50354 Köln-Hürth
Tel: 02233 / 946 96 – 0
E-Mail: unp@unp.de

32
IT-Business Geoinformatik
Dr. Sven-Henrik Kleber
Geoinformatik – die IT des Katasters
Wer hat nicht schon einmal in Google Earth überprüft, ob ein angepriesenes Urlaubshotel tatsächlich
direkt am Meer liegt, oder die Reiseroute für den Wochenendausflug mit Google Maps geplant?
Jeder Immobilienbesitzer kann von der Katasterbehörde einen Lageplan seiner Liegenschaft in
elektronischer Form erhalten. Aber wie werden die zugrundeliegenden raumbezogenen Informationen
in technologischer Hinsicht verarbeitet?
Wer an das Katasteramt denkt, der richtet
seine Vorstellung oftmals auf alte Kartenblätter,
die vergilbt und verstaubt in
großen Archiven untergebracht sind oder
auf zugehörige Bücher, in denen die Besitzverhältnisse
dokumentiert sind. Zwar
erklärt dies durchaus die Historie des
Katasters, entspricht allerdings seit einigen
Jahrzehnten nicht mehr der Realität.
Schon in den 1970er-Jahren wurde durch
die Einführung der Automatisierten Liegenschaftskarte
(ALK) und des Automatisierten
Liegenschaftsbuchs (ALB) damit begonnen,
das Kataster digital zu verwalten. Es wurden
proprietäre Systeme entwickelt, mit denen
die Liegenschaftskarte digitalisiert und
über eine Schnittstelle an Nutzer ausgegeben
wurde. In ähnlicher Weise wurde mit
dem Liegenschaftsbuch verfahren. Da die
Katasterverwaltung allerdings den jeweiligen
Bundesländern unterliegt, entstanden
deutschlandweit leicht unterschiedliche
Sys teme und Schnittstellen.
Schnittstellendesign
Die enormen Entwicklungen der letzten 30
Jahre in der raumbezogenen Informationsverarbeitung
bezogen auf die sowohl software-
als auch hardwaretechnischen Möglichkeiten,
haben es notwendig erscheinen
lassen, die Modellierung und die Führung
des Liegenschaftskatasters zu überdenken.
So wurden aus heutiger Sicht zahlreiche
Defizite durch die Einführung eines neuen
Standards ausgemerzt. Dazu hat die Arbeitsgemeinschaft
der Vermessungsverwaltungen
der Länder der BRD (AdV) das deutschlandweit
einheitliche Datenmodell Amtliches
Liegenschaftskataster Informationssystem
(ALKIS) entworfen und mit ihm die normbasierte
Austauschschnittstelle (NAS). Aus
dem vollständig in UML beschriebenen Anwendungsschema
wird die GML-basierende
Schnittstelle abgeleitet.
XML der Geografie
Die Geography Markup Languange (GML) ist
ein Standard des Open Geospatial Consortium
(OGC) und inzwischen als Norm ISO
19136 verabschiedet. Dieses XML-Derivat
erweitert XML um die raumbezogene Komponente,
wodurch räumliche Geometrien
ebenso abgelegt werden können wie attributive
Informationen.
Als Beispiel sei ein Flurstück, eine sog.
Parzelle, genannt. Dieses wird in GML als
Feature modelliert und hat nichtgeometrische
Eigenschaften wie Flurstücksnummer
oder Eigentümer. Die Geometrie wird
als geometrische Eigenschaft modelliert,
wobei das umgrenzende Polygon aus Linienabschnitten
besteht, die durch Koordinaten
festgelegt sind. Eine Ansammlung von
gleichartigen Features wird in einer Feature-
Collection zusammengefasst.
Um den Anforderungen an die Verarbeitungssoftware
gerecht zu werden, werden
Geographische Informationssysteme (GIS)
an die Belange des Katasterwesens angepasst.
Die Verarbeitungskomponenten unterscheiden
sich zwischen Datenhaltung,
Erfassung und Qualifizierung sowie der
Auskunft und Präsentation. Das Datenbanksystem
muss eine räumliche Komponente
Dr. Sven-Henrik Kleber, Selbstständiger Geoinformatiker:
„Die enormen Entwicklungen der letzten 30 Jahre in
der raumbezogenen Informationsverarbeitung bezogen
auf die sowohl software- als auch hardwaretechnischen
Möglichkeiten, haben es notwendig erscheinen lassen, die
Modellierung und die Führung des Liegenschaftskatasters
zu überdenken. So wurden aus heutiger Sicht zahlreiche
Defizite durch die Einführung eines neuen Standards
ausgemerzt.“
aufweisen, um Geometrien zu speichern und
zu analysieren. Oracle Spatial wäre hier beispielsweise
eine Möglichkeit, da dadurch das
Datenbanksystem Oracle um Funktionalitäten
und Datentypen, mit denen räumliche
Daten gespeichert und analysiert werden
können, ergänzt werden kann. Notwendige
Plausibilitätskontrollen oder administrative
Werkzeuge werden in der Regel hinzuprogrammiert.
Die Erfassungsarbeitsplätze
werden als GIS- oder auch CAD-Clients ausgestattet,
wobei auch diese um katasterspezifische
Prüfmechanismen erweitert werden
müssen. Auskunftsarbeitsplätze müssen die
Katasterdaten darstellen können, wobei hier
oftmals webbasierte Anwendungen oder sogenannte
Viewer-Arbeitsplätze zum Einsatz
kommen.
Standardisierte Austauschmechanismen
sind auch im Katasterwesen die Grundlage
für den Aufbau vernetzter IT-Strukturen, um
die Liegenschaftsdaten ihren Nutzern „on
demand“ zur Verfügung zu stellen. Web-Services,
die in eine Geo-Daten-Infrastruktur
(GDI) eingebunden sind, kommen daher
heute zunehmend wichtiger werdende Aufgaben
zu.
Über den Autor
i
Dr. Sven-Henrik Kleber ist gelernter Vermessungstechniker,
studierte Bauingenieurwesen
an der Universität Siegen
und Geographical Information Science
& Systems an der Universität Salzburg.
Er promovierte an der TU Darmstadt
und arbeitete für die Softwarefirma
Intergraph. Er ist als selbstständiger
Geoinformatiker mit dem Schwerpunkt
Beratung tätig und hat Lehraufträge
an der Universität Salzburg im Bereich
Applikationsentwicklung, Datenmodellierung
und -strukturen.
Kontakt
E-Mail:
webmaster@sven-henrik-kleber.de
Web:
www.sven-henrik-kleber.de

Volker Piegsa und Björn Interthal
Einsteigen und Durchstarten mit
SAP Education
Lernen, wann und wo Sie möchten: virtuelles SAP-Training aus erster Hand und
ohne Reisekosten
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten suchen Unternehmen und freie Berater nach effizienten
und kostensparenden Ausbildungskonzepten. Gefragt ist dabei ein ausgewogener Mix aus traditionellen
Präsenzschulungen und flexibleren Lernmöglichkeiten wie dem virtuellen Lernen.
Genau diese Form der Wissensvermittlung
bieten die neuen virtuellen Ausbildungsangebote
E-Academy sowie Virtual Live Classroom
(VLC) Training von SAP Education. Sie
reduzieren Investitionen für Schulungen,
decken unterschiedlichste Anforderungen
ab und ermöglichen einen flexiblen Lernansatz.
Mitarbeiter lernen, wann und wo es am
besten für sie passt. Von Vorteil ist dabei,
dass sich die neuen Angebote perfekt mit
den vorhandenen klassischen Schulungsformen
kombinieren lassen.
Blended Academies und
E-Academies
Speziell für die Zielgruppe der Berater bietet
SAP Education unter dem Namen Consultant
Academy ein eigenes Ausbildungsprogramm
an. Dieses vermittelt Beratern alle
erforderlichen Qualifikationen, um Kunden
rundum zu unterstützen - vom ersten Konzept
bis hin zur Implementierung und dem
Betrieb von Geschäftsanwendungen. Die
Akademien richten sich an Mitarbeiter eines
SAP-Partnerunternehmens, eines Customer
Competence Centers (CCC) sowie an freiberufliche
SAP-Berater und schließen mit
einer Prüfung zum zertifizierten Berater ab.
Um Ausbildungs- und Reisekosten für die
Schulungsteilnehmer zu verringern, hat
SAP Education bereits im Sommer 2006 die
zuvor vollständig klassenraumbasierten
Akademien auf Blended Academies umgestellt:
In methodischer Hinsicht vereinen
diese E-Learning und Präsenzunterricht und
reduzieren damit den Anteil des Präsenzunterrichts
von durchschnittlich 29 auf 20
Tage. Die Gesamtausbildungskosten für die
Teilnehmer konnten dadurch bis zu einem
Drittel gesenkt werden.
Im nächsten Schritt bietet SAP Education
ab sofort, neben den Blended Academies,
die neuen E-Academies als alternatives Ausbildungsangebot
an. Diese erlauben es den
Lernenden, die Ausbildung noch flexibler
zu gestalten, ohne dass für sie Reisekosten
anfallen. Der Schulungsteilnehmer erhält
Zugriff auf audio-visuelles E-Learning-Kursmaterial,
ein gedrucktes Teilnehmerhandbuch,
ein Live-Schulungssystem sowie Help
Desk Support über eine Zeitspanne von drei
bis fünf Monaten.
Über den Help Desk Support haben die Teilnehmer
die Möglichkeit, zu geplanten Zeiten
mittels einer webbasierten Konferenzschaltung
auf Fachexperten-Know-how zuzugreifen
und offene Fragen zu besprechen.
Nach Abschluss der E-Academy können die
Lernenden in einer nahegelegenen SAP-
Niederlassung die Zertifizierungsprüfung
absolvieren.
E-Academies vermitteln die gleichen Kenntnisse
wie die Blended Academies und bereiten
auch auf die Prüfung zum zertifizierten
SAP-Berater vor.
Virtual Live Classroom Training (VLC)
Neben den Academy-Ausbildungen offeriert
SAP Education Projektteamschulungen
im Klassenraum. Viele dieser Schulungen
stehen ab sofort alternativ auch als Virtual
Live Classroom Training zur Verfügung.
Das Themenspektrum ist identisch mit der
Klassenraumschulung, der Zugang erfolgt
jedoch über das Internet. Die Systemvorführungen
des Trainers können dabei in Echtzeit
über eine webbasierte Lernumgebung
verfolgt werden. Darüber hinaus erhalten
alle Lernenden zur Vertiefung ihres Wissens
am Schulungstag 24 Stunden Zugriff auf
ein Live-Schulungssystem. Außerdem werden
die Teilnehmer über eine kostenfreie
Telefonverbindung intensiv und interaktiv
von einem erfahrenen Trainer geschult und
können Rückfragen stellen. Die gedruckten
Schulungsunterlagen erhalten sie im Vorfeld
auf dem Postweg.
SAP Education „E-Academies“ und „Virtual Live Classroom
Training“ - die neue Dimension der flexiblen Ausbildungsangebote
E-Learning-Angebot
Weiterbildung SAP 33
Neben den E-Academies sowie den Virtual-
Live-Classroom-Trainingsangeboten bietet
SAP klassische E-Learning-Kurse an. Diese
sind in drei Bereiche gegliedert:
• Überblicks- und Detailschulungen zu
SAP-Anwendungen, die einen Einblick in
die wichtigsten Konzepte geben
• Frühe Delta-Schulungen, die SAP-Experten
das jeweilige Know-how zu den Änderungen
(Deltas) zwischen alter und
neuer SAP-Produktversion bereitstellen
• Rollenbasierte Anwenderkurse, die individuell
benötigte Fachkenntnisse vermitteln
Diese E-Learning-Kurse können vom Kunden
einzeln sowie in Paketen erworben werden.
Alles in allem ermöglichen die neuen virtuellen
Schulungsangebote eine äußerst flexible
Ausbildung, ohne dass dabei Reisekosten
entstehen. Insbesondere in wirtschaftlich
herausfordernden Zeiten haben Unternehmen
wie Freiberufler somit die Möglichkeit,
eine kostenbewusste und dennoch fundierte
SAP-Aus- und Weiterbildung zu absolvieren.
Über das Unternehmen
i
Die SAP AG, mit Hauptsitz in Walldorf,
ist der weltweit führende Anbieter von
Unternehmenssoftware und Dienstleistungen,
mit denen Firmen jeder
Größe und in über 25 Branchen ihre
Geschäftsprozesse auf Wachstum und
Profitabilität ausrichten können. SAP-
Anwendungen sind bei über 82.000
Kunden in mehr als 120 Ländern im
Einsatz.
Gegründet 1972, ist SAP heute der
weltweit drittgrößte unabhängige
Softwareanbieter, mit Niederlassungen
in über 50 Ländern.
Informationen zu
E-Academies und VLC:
Web: www.sap.de/education
Navigationspunkt: E-Learning-Angebote
E-Mail: education.germany@sap.com
Kontakt
E-Mail: bjoern.interthal@sap.com

34
Projektmanagement Scrum
Josef Zimmermann
Projektmanagement mit Scrum im
Embedded-Bereich
Jeder, der IT-Projekte kennt, weiß, dass sie früher oder später Eigendynamiken entwickeln, die u. U.
bis zum Scheitern führen können. Krisensitzungen, Schuldzuweisungen, Blockaden - sprich die blanke
Not und Verzweiflung bricht aus. Der Entwickler Josef Zimmermann weiß, wie man bereits im Vorfeld
Worst-Case-Szenarien verhindern und Kreativität als koordinierte Antriebskraft nutzen kann.
Mein erstes Projekt als frisch gebackener
Ingenieur war ziemlich heikel. Bei einem
Kunden hatten alle Software-Entwickler gekündigt.
Dadurch war der Liefertermin eines
Großprojekts gefährdet und die Existenz
des Unternehmens stand als Folge davon in
Frage. Meinem damaligen Arbeitgeber wurde
die Aufgabe übertragen, innerhalb von
drei Monaten die Software für ein verteiltes
System mit sechs Rechnern zur Datenerfassung,
Protokollierung und Steuerung einer
Anlage zur Materialprüfung zu entwickeln.
Ein vollständiges Pflichtenheft existierte
nicht. Detaillierte Vorstellungen über die
Anforderungen steckten lediglich in den
Köpfen der Mitarbeiter des Kunden. Es wurde
ein Team mit fünf Entwicklern gebildet,
das sich im 14tägigen Turnus mit dem Kunden
traf. Hierbei wurde der aktuelle Stand
der Software geprüft und es wurde festgelegt,
welche Funktionen bis zum nächsten
Meeting zu realisieren waren. Schluss endlich
haben wir den Termin gehalten. Und
das war unser erstes Scrum-Projekt, obwohl
das keinem der Beteiligten damals bewusst
war.
Was waren die ausschlaggebenden
Kriterien, die dieses Projekt
zum Erfolg werden ließen?
Die Erkenntnis, Projekte werden von Men-
schen gemacht, wird vielerorts ignoriert
und durch ausgefeilte und komplizierte Entwicklungsprozesse
überdeckt. Dadurch wird
aber die Entwicklung sehr bürokratisch und
schwerfällig. Entwicklung wird dabei nicht
als kreativer Prozess verstanden. Stattdessen
wird versucht, taylorisierte Abläufe zu
etablieren, um den Entwicklungsprozess
beherrschbar zu machen. Dafür gibt es gute
Gründe, allerdings blockiert diese Vorgehensweise
die Kreativität und beansprucht
zusätzliche Ressourcen. Scrum bietet einen
Ausweg aus diesem Dilemma.
In meiner Laufbahn als Entwickler, Projekt-,
Gruppen- und Abteilungsleiter habe
ich noch kein Projekt erlebt, das sich vom
Anfang bis zum Abgabetermin reibungslos
durchplanen ließ. Anforderungen sind häufig
unvollständig, missverständlich, widersprüchlich
oder sogar unsinnig. Im Laufe der
Entwicklung ergeben sich neue Erkenntnis -
se, Möglichkeiten oder auch Einschränkungen.
Wie exakt können unter diesen Umständen
Aufwandabschätzungen überhaupt
getroffen werden? Ein weiteres Dilemma,
dem sich jeder Projektverantwortliche immer
wieder konfrontiert sieht.
Die Rollen in Scrum-Projekten
Die Akteure innerhalb von Scrum-Projekten
sind der Product Owner, der Scrum Master
und das Team.
Der Product Owner ist der Hauptverantwortliche
für das Produkt. Seine Rolle ist es, die
Anforderungen zu klären, zu erfassen und
zu priorisieren. Die Anforderungen trägt
er in das Productbacklog ein und hilft dem
Team dabei, diese zu verstehen. Er alleine
entscheidet darüber, ob Projektziele als erreicht
angesehen werden können, und über
die Auslieferfähigkeit und den nächsten
Release-Termin.
Das Team entwickelt eigenverantwortlich
gemäß den Vorgaben und organisiert sich
selbst. Die Aufgabe des Scrum Master ist es,
das Team bei der Teambildung zu unterstützen,
den Scrum-Prozess zu etablieren und
Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
Josef Zimmermann: „Die Erkenntnis, Projekte werden
von Menschen gemacht, wird vielerorts ignoriert und
durch ausgefeilte und komplizierte Entwicklungsprozesse
überdeckt.“
Der Entwicklungsprozess mit Scrum verläuft
in vielen kurzen Zeitabschnitten, sog.
Sprints. Um einen Sprint zu beginnen, werden
im Sprint-Planning-Meeting einzelne
Anforderungen in das Sprintbacklog übertragen.
Das Team entscheidet über den Umfang
der Arbeitspakete, die es im nächsten
Sprint abarbeiten kann.
Während eines Sprints finden tägliche Sprint
Meetings statt, in denen jedes Team-Mitglied
kurz über seine Tätigkeit berichtet. Am Ende
eines Sprints wird im Sprint Review überprüft,
ob die Anforderungen erreicht wurden.
Als erfüllt gilt eine Anforderung dann,
wenn sie vollständig funktioniert, getestet
und dokumentiert ist. Eine Retrospektive
bietet die Möglichkeit, Team und Projekt
zu optimieren. Die Selbstorganisation des
Teams ermöglicht es dem Einzelnen, sich
entsprechend seiner Fähigkeiten und fachlichen
Voraussetzungen einzubringen. Mit
jedem Sprint erhält der Product Owner die
Möglichkeit, sich neu zu orientieren, neue
Schwerpunkte zu setzen oder neue Erkenntnisse
zu berücksichtigen.
Scrum ist eine flexible Methode, die sehr
gut geeignet ist, Projekte mit hohen Risiken
und unvollständigen Vorgaben zu steuern.
Scrum ist zwar kein Allheilmittel, aber ein
kluger Prozess, um Unwägbarkeiten im Projekt
frühzeitig abschätzen zu können und um
den Entwicklungsprozess zu optimieren.
Über den Autor
i
Dipl.-Ing. Josef Zimmermann arbeitet
freiberuflich als Projektmanager
und Software-Entwickler für verschiedenste
Branchen der Industrie. Seinen
fachlichen Schwerpunkt legt er dabei
auf technische Systeme, Steuergeräte
und die dazugehörende Software.
Kontakt
E-Mail: jz@zi-engineering.de
Web: www.zi-engineering.de

Knieper_Anzeige_A5 10.04.2007 15:49 Uhr Seite 1
IT-Freiberufler heute!
Der Vorstandsvorsitzende des BVSI e. V. Dirk Bisping über
Strategien der Projektakquise
Herr Bisping, wie beurteilen Sie als Vorstand des BVSI e. V. die
derzeitige Projektsituation der IT-Freiberufler?
Die Projektsituation für IT-Freiberufler ist schlechter als Anfang
2008, aber bis jetzt nicht mit der kritischen Lage in den Jahren
2001 bis 2003 vergleichbar. Die Marktlage ist zudem branchenabhängig.
So werden im Versicherungs- und Bankenbereich weiterhin
neue Projekte angekurbelt.
Viele Unternehmen zögern in diesem Jahr den Projektstart
hinaus. Teilen Sie diese Einschätzung?
Die Krise hat um den Jahreswechsel viele Unternehmen verschreckt.
Als Reaktion haben die Kunden IT-Budgets auf Eis gelegt und sind
teilweise übers Ziel hinausgeschossen. Nicht wenige Projekte werden
jetzt nachträglich doch noch genehmigt. – Doch erfahrene
Berater wissen: Auch in guten Zeiten werden Projekte, die schon
zum Jahresbeginn genehmigt wurden, oft erst im zweiten Quartal
umgesetzt. Sicherlich wird nach Ostern eine Vielzahl neuer Projekte
freigegeben.
Wie sieht die Lage in den einzelnen Beratungssegmenten aus?
Erfahrene Oracle-Freiberufler haben nach wie vor kaum Probleme,
neue Projekte zu finden. Ähnlich sieht die Lage für Java-
Freiberufler mit längerer Berufserfahrung aus. Zwar sind die Honorare
zurückgegangen, doch Projekte gibt es noch. Nicht wenige
Java-Freiberufler arbeiten hauptsächlich mit Direktkunden aus
dem Mittelstand zusammen. Im Mittelstand werden die Honorare
größtenteils noch gehalten. Besser denn je geht es den Hosties,
insbesondere den Systemtechnikern. Der Bedarf an erfahrenen
Großrechner-Spezialisten ist da und der Nachwuchs fehlt. Davon
!
Interview Dirk Bisping 35
profitieren die Großrechner-Experten, die schon lange im Geschäft
sind. Im SAP-Markt macht sich jedoch ein Projekteinbruch bemerkbar.
Es gibt momentan einen Überhang an SAP-Beratern, der wohl
verstärkt dadurch wird, dass viele entlassene festangestellte SAP-
Experten jetzt auf den Freiberufler-Markt drängen.
Wie können Freiberufler ihre Situation verbessern?
IT-Freiberufler sollten projektfreie Zeiten für die Qualifizierung
nutzen, auch wenn das Geld nicht mehr so locker sitzt. Wer Lücken
im Profil hat, sollte diese zügig schließen, um nicht den Anschluss
zu verlieren. Am besten fährt aber der Freiberufler, der sich antizyklisch
verhalten hat und in den vergangenen Jahren mit hoher
beruflicher Auslastung in die Zukunft investiert hat.
Der Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen braucht Zeit. Was
können denn Freiberufler tun, die es bisher versäumt haben,
tragfähige Kontakte aufzubauen?
Gute Kontakte – nicht nur zu Vermittlern – sind das A und O für
die Projektakquise. Wer sich in den fetten Jahren kein Netzwerk
aufgebaut hat, wird das leider zu spüren bekommen. Gar nicht so
selten werden Projekte über Empfehlung vergeben. Ein IT-Freiberufler
wird aber einen Kollegen nur empfehlen, wenn er ihn kennt
und weiß, dass der gute Leistung bringt. Zum Kennenlernen reicht
aber ein virtuelles Netzwerk nicht aus. In den BVSI-Arbeitskreisen
haben die Freiberufler über Jahre hinweg Kontakte aufgebaut, sie
geben Projektangebote weiter und empfehlen sich gegenseitig. Aus
Erfahrung können wir sagen: Das BVSI-Netzwerk hat schon vielen
Beratern zu neuen Projekten verholfen: www.bvsi.de.
Dynamisch ins Ziel.
Sie wollen zu den Experten und
damit zu den besten Fachkräften
in der Branche zählen? Sie wollen
durchstarten und sich attraktive
Projekte, sowie den beruflichen
Erfolg sichern?
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dynamisch-engagierten Professionals
aus den Bereichen IT, Administration,
Projekt- und Marketing Management,
sowie Entwicklern und Teamleitern.
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36
IT-Technologie Archivierung
Jens Bieler
Die Verwaltung von morgen für die Dokumente von
gestern und heute
Heute unterliegen Unternehmen mannigfaltigen Regularien wie beispielsweise GdPdU, SOX, FDA
oder Abgabenordnungen. Dies gilt in besonderer Form für die digitalen und analogen Unternehmensarchive,
da diesen eine zentrale Bedeutung bei der Dokumentation von Geschäftsvorfällen
zukommt. Was leisten Archive für Unternehmen?
Leider ist auch heutzutage noch in vielen
Unternehmen festzustellen, dass Archive
doch recht stiefmütterlich behandelt werden.
Dies kann unter Umständen fatale
Folgen für diese Unternehmen haben. So
kann es passieren, dass bestimmte Daten
nicht mehr gelesen werden können, da die
Medien beschädigt wurden, oder dass im
Unternehmen keine Software mehr für die
Anzeige der Daten vorhanden ist oder dass
Dokumente vor geraumer Zeit ohne Hinweise
auf ihre Zusammenhänge gespeichert
wurden und heute von den Mitarbeitern
nicht mehr interpretiert und richtig zugeordnet
werden können.
Generell sind bei der Betrachtung von digitalen
Archiven auch die zu archivierenden
Dokumente und die notwendigen gesetzlichen
Aufbewahrungsfristen zu betrachten.
In der Regel sind dies für den normalen
Gewerbetreibenden sechs bis zehn Jahre je
nach Dokumentenart. Doch schon für Krankenhäuser,
Kliniken, Versicherungen oder
auch Künstleragenturen können Archivierungen
von bis zu 70 und mehr Jahren vorgeschrieben
sein. Dies zeigt deutlich, dass
eine rein technische Betrachtung eines
digitalen Archivs zu kurz greift. Unter Umständen
ist es sogar sinnvoller, ein digitales
mit einem analogen Archiv zu verbinden
bzw. additiv zu betreiben. Gerade Verträge
und Urkunden benötigen immer die Originalform,
um als Beweis vor Gericht Verwendung
zu finden. Außerdem gibt es im Grunde
kein digitales Medium, welches Dateien
mehrere Jahrzehnte risikofrei speichern
könnte.
Zu Beginn eines Archivierungsprojekts sind
die folgenden Fragen zu beantworten:
• Was soll archiviert werden?
• Wie lange ist die geforderte Archivierungsdauer?
• Welche begleitenden gesetzlichen Bedingungen
müssen dabei berücksichtigt
werden?
• Welche Risiken sind mit dem Verlust bzw.
dem Untergang des Dokumentes verbunden?
• Wann und wie schnell muss das Dokument
wieder verfügbar sein?
Anhand dieser Fragen wird eine Systematik
entwickelt, mit deren Hilfe die in einem
Unternehmen verwendeten Dokumente und
Informationen qualifiziert werden. Dies ist
das Fundament des Archivs. Es dient als Anforderungsanalyse
und Planungsleitfaden.
In einem weiteren Schritt lassen sich daraus
die jeweiligen auf die einzelnen Dokumentenklassen
bezogenen Maßnahmen ableiten.
Diese Maßnahmen können zum Beispiel
sein:
• Redundante Speicherung auf optischen
Discs und Mikrofilmen
• Parallele Einlagerung von Originaldokumenten,
wie Verträge und Urkunden, in
einem Bunker oder besonders gesicherten
Gebäude
• Festlegung des Lebenszyklus für bestimmte
Dokumente, z. B. nearline-Speicherung
für den kurzfristigen Zugriff mit
anschließender Ablage auf langsamen
optischen Datenträgern
• Migrationsplanung, welche mit dem Tag
der Archivierung beginnt und einen in
die Zukunft gerichteten kontinuierlichen
Prozess darstellt
• Festlegung der notwendigen Benutzerrechte
und -rollen hinsichtlich der einzelnen
Dokumentenklassen
• möglichst normalisierte bzw. standardisierte
Dokumentenformate, die keinen
lizenzrechtlichen Einschränkungen unterliegen.
Ein solcher Planungsleitfaden bzw. das Ergebnis
einer solchen Analyse kann bei Bedarf
auch als eine Art Online-Repository implementiert
sein, das alle im Unternehmen
verwendeten Daten enthält. So entsteht ein
Nachschlagewerk, in welchem sich die Mitarbeiter
auch über Meta-Informationen wie
festgelegte Klassifizierungen oder Verantwortlichkeiten
informieren können.
Die Archivierung von Dokumenten und Informationen
ist ein Teilaspekt der Norm Records
Management nach DIN ISO 15489, die impliziert,
dass jedes Archiv zwingend einen gültigen
Aktenplan braucht. Parallel zu einem
solchen Aktenplan sollte auch berücksichtigt
werden, dass Dokumente innerhalb von
Unternehmen kontextuiert bzw. Teile von
Geschäftsvorfällen sind. Werden Dokumente
ohne ihre kontextuellen Bezüge aufbewahrt,
dann verlieren sie im Laufe der Zeit ihre Bedeutungen.
Sie stellen dann bloß noch zusammenhanglose
Einzelinformationen dar.
Schlussendlich darf auch nicht außer Acht
gelassen werden, dass ein funktionierendes
Archiv nicht nur der Produktivität der Mitarbeiter
zuträglich ist, sondern auch die Existenz
des Unternehmens sicherstellt.
Archivierungsexperte Jens Bieler: „Es gibt im Grunde
kein digitales Medium, welches Dateien mehrere Jahrzehnte
risikofrei speichern könnte.“
Über den Autor
i
Jens Bieler ist selbständiger IT-Berater
in den Bereichen Architektur von DMS
und Archivsystemen – insbesondere
hinsichtlich der langfristigen Aufbewahrung
und der Normalisierung von
Inhalten. Er berät seine Kunden hinsichtlich
Archivlösungen herstellerunabhängig
und stellt die langfristige
Verfügbarkeit von Dokumenten sicher.
Kontakt
E-Mail: Jens.Bieler@t-online.de
Xing-Mitglied: Jens Bieler

Die Kunst des Projektmanagements –
Inspiriert durch den Wandel
Vom 14. bis zum 15. Oktober 2009 im Berliner Congress Center,
u. a. mit dem Wahlkampfleiter von Barack Obama
Das PM Forum 2009 findet vom 14. bis zum 15.Oktober 2009 im
bcc in Berlin statt. Es ist der größte Event für Projektmanager im
deutschsprachigen Raum. Erwartet werden 800 Teilnehmer und
50 Aussteller. Mehr als 50 Vorträge informieren die Teilnehmer zu
aktuellen Trends im Projektmanagement und laden zum Austausch
ein. Referenten von namhaften Unternehmen, wie z. B. Telefonica,
Boehringer Ingelheim, Miele, Continental, SAP, Siemens, Lufthansa
Technik, N-Energie und Deutsche Bahn, berichten über ihre Erfahrungen
mit Projektmanagement und erläutern aktuelle Veränderungen.
Angeboten werden u. a. Themen-Streams zu IT-Projekten,
Menschlichkeit im Projekt, die Bedeutung von Innovationen, Prozessorientierung
und Karriere.
Besonderes Schmankerl des PM Forums 2009 ist der Trend-Stream,
der auf der Grundlage aktueller Studien neue Erkenntnisse im Bereich
Projektmanagement vorstellt. Zudem ist es gelungen, namhafte
Experten der IRNOP-Konferenz (International Research Network
on Organizing People) als Top-Referenten zu gewinnen. So
wird Prof. Dr. Hans Georg Gemünden einen Überblick über die Ergebnisse
der IRNOP geben und die international tätige PM-Forscherin
der Bond University in Australien, Lynn Crawford, einen Vortrag
zur weltweiten Bedeutung des Projektmanagements halten.
!
Service GPM 37
Besondere Highlights präsentiert die GPM bei den Keynote Speakern!
Der Wahlkampfleiter des Präsidentschaftswahlkampfes von Barack
Obama, David Plouffe, wird über Satellit die Erfolgsfaktoren des siegreichen
US-Wahlkampfes analysieren. Jochen Alexander Freydank,
Oscar Preisträger 2009 in der Kategorie bester Kurzfilm, wird sein Filmprojekt
„Spielzeugland“ vorstellen.
Nicht zuletzt werden Experten die PM-Strategien großer Unternehmen
erörtern: Gunter Dueck, bekannter Buchautor und Business Leader Infrastructure
der IBM, wird in seinem Vortrag das Multiprojektmanagement
der IBM erläutern. Dr. Jürgen Schloss, Programm Director PM@
Siemens, wird die globalen Anforderungen an das PM innerhalb eines
Großunternehmens untersuchen.
Ein Galaabend wird die Veranstaltung abrunden.
Kontakt
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Frankenstraße 152
90461 Nürnberg
Telefon: 0911/43 33 69-0
E-Mail: info@gpm-ipma.de
Web: www.pm-forum.de
+ STAENDIG GESUCHT + ENTWICKLER FUER PROJEKTE UND FESTANSTELLUNG + STAENDIG GESUCHT +
CHARACTER
COMPETENCE
www.datos.de
COMMITMENT
Sie sind IT-Pro�. Sie haben
Character und soziale
Competence. Ihre fachliche
Competence steht außer Frage.
Sie identi�zieren sich mit Ihrem
Projekt und bringen es mit Ihrem
Commitment voran.
Wir suchen ständig nach den besten
IT-Pro�s - freiberu�ich oder in Festanstellung.
Wir sind ein verlässlicher
und bewährter Partner für Ihre
Karriere.
Bewerben Sie sich direkt auf unsere
Projekte und Stellenangebote unter
www.datos.de. Tragen Sie Ihr
Pro�l in unser Portal ein oder mailen
Sie es an info@datos.de.
Ein Unternehmen der 7(S)-Gruppe

38
IT-Business Web
Thomas Reimelt
Die leise Revolution im Web
In den Neunzigerjahren schossen sie wie Pilze aus dem Boden und boten gelernten und ungelernten
Webdesignern jahrelang ein erkleckliches Auskommen inkl. künstlerischen Flairs. Doch wie wirkt
sich die technologische Entwicklung auf die Lebensfähigkeit der einst hippen Werbe-Agenturen
aus, die IT-Experten nur im Notfall oder aus Versehen Zutritt gewährten?
Wie eindrucksvoll Google Inc. mit Google
Apps zeigt, hat sich das Internet von einer
Plattform zur Darstellung von Informa tionen
hin zu einer Anwendungsoberfläche verändert.
Mit Google Apps wird dem Office Paket
von Microsoft ein durchaus ernstzunehmendes
Konkurrenzprodukt entgegengesetzt.
Dem gegenüber stehen die klassischen
Firmen-Homepages, die in der Regel gut
gestaltet sind, aber kaum Funktionalitäten
bieten. Diese Firmen Websites sind häufig
von Werbeagenturen professionell erstellt
worden. Wenn auf diesen Homepages Funktionen
vorhanden sind, die über die reine
Darstellung von Informationen hinausgehen,
dann handelt es sich dabei meistens
um klassische Webshops wie OS Commerce.
Der Entwickler der Agentur - häufig ein
Freelancer – hatte die Aufgabe, das Design
anzupassen. Der Arbeitsschwerpunkt dieser
Agenturen lag und liegt auch immer noch
im Design und im Betexten. Doch entspricht
dies noch den Anforderungen, die Kunden
heute stellen?
Dem Hype um das Web 2.0 begegnen die
Agenturen, indem der Webseite zum Beispiel
ein Blog hinzugefügt wird oder auf CMS umgestellt
wird.
Inspiriert durch Anwendungen wie Google
Apps kommen die Unternehmen jetzt aber
auf neue Ideen, was man auf der eigenen
Website Nützliches machen könnte. Da ist
zum Beispiel der Solaranlagenhersteller, der
seinen Kunden eine individuelle Berechnung
der Kosten und des Ertrages einer Solaranlage
im Web ermöglichen möchte, inkl.
grafischer Darstellung und der Möglichkeit,
Dachfenster einzuzeichnen, oder ein Hersteller
von orthopädischen Schuhen, der
seine Produkte mit mehr als 40 Merkmalen
pro Schuh - die untereinander in Abhängigkeiten
stehen - über seine Homepage konfigurierbar
und bestellbar machen möchte.
Da die Webseite bisher immer von der Agentur
betreut und entwickelt wurde, wird auch
diese Agentur wieder angesprochen, wenn
solche komplexen Ideen realisiert werden
sollen. Dabei kommen aber auf alle Projektbeteiligten
Aufgaben zu, mit denen sie bisher
noch nicht konfrontiert wurden.
Der Projektleiter der Agentur muss plötzlich
Fachkonzepte erstellen. In solchen Projekten
ist es wichtig, die Geschäftsprozesse,
die mit der Anwendung zusammenhängen,
zu verstehen und alle Details aufzunehmen.
Dazu ist ein professionelles methodisches
Requirement Engeneering erforderlich. Zusätzlich
ändern sich die Ansprechpartner in
den Projekten. Bei klassischen Webseiten ist
der Ansprechpartner der Agentur in der Regel
jemand aus der Marketingabteilung. Bei
komplexen Web-Anwendungen ist dagegen
immer das Know-how der Fachabteilungen
gefragt. Da herrscht ein anderer „Stallgeruch“!
Auch für den Entwickler ist in solchen Projekten
einiges anderes. Während es in klassischen
Webseiten-Projekten bisher häufig
um Anpassung bestehender Software mit
Schwerpunkt Design ging, müssen nun Datenmodelle
entworfen werden; objektorientierte
Entwicklung löst das Scripting ab und
Themen wie SOA müssen berücksichtigt bzw.
angewendet werden.
Für die Agentur als Unternehmen ergeben
sich durch solche Projekte darüber hinaus
noch zusätzliche Herausforderungen. Während
eine klassische Webseite nach einer
kurzen Testphase abgenommen werden kann
und dann in der Regel relativ fehlerfrei läuft,
ist die Qualität und die Gewährleistung bei
einer komplexen Web-Anwendung ein sehr
viel weiterreichendes Thema. Eine komplexe
Web-Anwendung wird einfach aufgrund der
höheren Komplexität fehleranfälliger sein.
Das wäre noch nicht so schlimm, aber diese
Web-Anwendung kann auch unternehmenskritisch
sein. Das heißt, wenn die Anwendung
nicht läuft, entsteht dem Kunden unter
Umständen ein nachweisbarer Schaden
und die Agentur kann in Haftung genommen
werden. Dies muss bei der Vertragsgestaltung
berücksichtigt werden.
Diese Entwicklung bietet für Freelancer viele
Chancen. Waren bisher Aufträge der Agenturen
für Informatiker oft nicht besonders
interessant, da es als Folge des .net-Hypes
um die Jahrtausendwende sehr viele Web-
Entwickler gibt und dadurch ein harter Preiskampf
herrscht, wird jetzt immer häufiger
Personal mit fundiertem Entwicklerhintergrund
gesucht. Allerdings müssen die ent-
sprechenden Technologien wie JSP, ASP.NET,
Ruby On Rails usw. beherrscht werden. Da -
r über hinaus wird auch Personal zur Anforderungsanalyse
und Fachkonzepterstellung
immer häufiger in solche Projekte involviert.
Software-Entwickler Thomas Reimelt: „Inspiriert durch
Anwendungen wie Google Apps kommen die Unternehmen
jetzt aber auf neue Ideen, was man auf der eigenen
Website Nützliches machen könnte.“
Über den Autor
i
Thomas Reimelt studierte Systemanalyse
an der Hochschule Bremerhaven.
Anschließend hat er zehn Jahre Berufserfahrung
als Software-Entwickler
und IT-Berater in Unternehmen der
Möbelindustrie, der Telekommunikation,
des Großhandels und der Logistik
gesammelt, bevor er im Jahr 2005 seine
freiberufliche Tätigkeit aufnahm. Sein
fachlicher Schwerpunkt liegt in der Anforderungsanalyse
und der Konzeption.
Darüber hinaus entwickelt er ASP- und
.NET-Anwendungen. Zudem hat er eine
Software für die Verwaltung von Kunstgut
entwickelt, die er erfolgreich vertreibt.
Kontakt
E-Mail: thomas@reimelt.net
Web: www.reimelt.net

40
Service Steckbriefe
Zwölf qualifizierte IT-Freiberufler stellen sich mit ihren fachlichen Schwerpunkten und wichtigen weite ren
Informationen Projektanbietern vor. Zögern Sie nicht, Kontakt zu ihnen aufzunehmen und Ihre Projekte mit
exzellenten IT-Spezialisten zu besetzen.
Theo Greiner Frank Zirkel
Skills: Beratung, Projektleitung, Projektmanagement, Coaching,
Realisierung. Durchführung von Prozessanalysen, Prozessdesign
und Prozessredesign mit den Schwerpunkten Controlling und
Einbindung der logistischen Abläufe.
SAP-Projekterfahrung: seit 1983
Branchenschwerpunkte: Energieversorger, Dienst -
leistung, Facility Management, Anlagenbau, Gesund -
heitswesen, Konsumgüter, Kundeneinzelfertigung,
diskrete Fertigung
Einsatzgebiete: D, A, CH – bevorzugt Raum München
Verfügbarkeit: sofort
Kontakt: Theo.Greiner@flexus-ag.com, www.flexus-consulting.com
Otto Ziep
Skills: Entwickler Windows-Anwendungen, Intranet- und Web-
Anwendungen (C#, Visual Basic, .NET, Cobol, ISA-Dialog)
Projekterfahrung: seit 1995
Branchenschwerpunkte: Behörde, Versicherung,
Softwareproduzent
Einsatzgebiete: Deutschland
Verfügbarkeit: 05/2009
Kontakt: info@oziep.com
www.oziep.com
Jörn Preuß
Skills: Diplom-Wirtschaftsinformatiker; ISTQB Certified Tester
Advanced Level – Test Manager; Java/J2EE, JUnit, TestNG,
Selenium, Watji, (X)HTML, XML, SQL, OO, AOP; Testautomatisierung
Unit-, GUI- und Datenbank-Tests; Mercury Quality Center /
Testdirector, Winrunner, Quicktest
Projekterfahrung: seit 2004
Branchenschwerpunkte: Dienstleistung,
Logistik, Automobil, Bildung
Einsatzgebiete: Weltweit, bevorzugt Köln/Bonn
Verfügbarkeit: 05/2009
Kontakt: joern.preuss@gmail.com
Boris Kossev
Skills: Systemintegration, IT-Service, Servicemanagement (ITIL),
24x7 Betrieb, Installation, Konfiguration und Troubleshooting
von hochverfügbaren Softwareapplikationen und Datenbanken,
Servervirtualisierung, Clustering, UNIX/Linux, Oracle, SUN, x86
Projekterfahrung: seit 13 Jahren
Branchenschwerpunkte: Telekommunikation,
IT-Dienstleister, Internet
Einsatzgebiete: Deutschland, Europa
Verfügbarkeit: 09/2009, 05/2009 zu 50%
Kontakt: b.kossev@kossev-it-company.com
Skills: Projektplanung & Projektmanagement, Prozessentwicklung
für bundesweite IT-Großprojekte in den Bereichen Rollout, HelpDesk
sowie Service & Support.
Projekterfahrung: seit 1999
Branchenschwerpunkte: IT & Telekommunikation, Banken,
Maschinenbau & Elektrotechnik, Pharma, Behörden
Einsatzgebiete: Bundesweit
Verfügbarkeit: 07/2009
Kontakt: info@fz-consulting.de
www.fz-consulting.de
Ralf Wenzel
Skills: Datenschutzberatung, Datenschutzbeauftragter nach BDSG,
SAP-Entwickler in den Modulen FI, CO, SD, MM, PM, PSM
Projekterfahrung: seit 1998
Branchenschwerpunkte: Maschinenbau, Luftfahrtindustrie,
Öffentlicher Sektor, Verlagswesen, Pharma
Einsatzgebiete: Norddeutschland, remote auch weltweit
(Erfahrungen in Thailand, Saudi-Arabien, etc.)
Verfügbarkeit: 06/2009
Kontakt: ralf.wenzel@hamburg.de
http://homepage.hamburg.de/wenzel/
Danny Reinhold
Mike Albien
Skills: PMP (PMI). Projekt- und Interimsmanagement. Verhandlungssicheres
Englisch. Offshore-Erfahrungen, IT-Architektur, RZ-Migration,
RZ-Betrieb, UNIX, Windows, Infrastruktur
Projekterfahrung: seit 1992
Branchenschwerpunkte: Telekommunikation,
Banken, Versicherungen, Touristik, Luft- und
Raumfahrt, Energie, SW-Hersteller
Einsatzgebiete: Deutschland, vorzugsweise Norddeutschland
Verfügbarkeit: 05/2009
Kontakt: mike@albien.net, http://www.albien.net
Skills: C++, C, Java, Assembler, JEE, EJB, JSF, JSP, JPA, Hibernate,
TopLink, Spring, Swing, Ant, Maven, Eclipse, OSGi, SWL, Oracle,
Informix, SQL Server, JDBC, ODBC, ESQL/C, SQLite, wxWidgets,
MFC, Win32, POSIX, Sockets, Netzwerkprogrammierung, Nebenläufigkeit,
UML, Enterprise Architect, SCRUM, eXtreme Programming,
RUP, V-Modell XT, CAD-Systeme, PLM-Systeme etc.
Projekterfahrung: Professional Software Developer
seit 1996, Berater seit 2002
Einsatzgebiete: Deutschland, Europa
Verfügbarkeit: 05/2009
Kontakt: danny@danny-reinhold.de

Simon Effing
Service Steckbriefe 41
Kirsten Becker Helmut Ortmann
Skills: Projektleitung, Fachkonzeption, Testmanagement, Testkonzeption,
Testorganisation und Testdurchführung
Ich verfüge über langjährige Erfahrung in IT-Entwicklungs-Projekten
sowohl im Host- als auch im C/S-Umfeld (BS2000, MVS, Unix,
Windows, COBOL, SESAM, DB2, Oracle), OSPlus. Außerdem bin ich als
Projektleiter und als Tester (ISTQB) zertifiziert.
Projekterfahrung: seit 1987
Branchenschwerpunkte: Banken und Sparkassen
(z.B. Kontokorrent, Wertpapier)
Einsatzgebiete: Deutschland
Verfügbarkeit: 05/2009
Kontakt: kb@kbc-hh.de
Tobias Mauß
Skills: Projektleitung, Geschäftsprozesse, Systemarchitektur, IT-Interimsmanagement
auf allen Ebenen bis Gesamtleitung IT, Coaching,
IT-Gutachten (geprüfter und verbandsanerkannter EDV-Sachverständiger
für Systeme und Anwendungen der Informationsverarbeitung
im kaufmännischen-administrativen Bereich)
Projekterfahrung: seit 1994
Branchenschwerpunkte: Interessen in allen
Branchen, bisherige Schwerpunkte: Banken,
Versicherungen, Medien, Verlage, Druckereien
Verfügbarkeit: Bitte aktuell erfragen!
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Unterstützung während der gesamten
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Skills: Requirements mit DOORS, Design für Software und System mit
UML / SysML, Prozesse und Prozessverbesserung nach SPICE. Dies alles
in Projektarbeit, Workshops und Trainings.
Meine Kunden profitieren von:
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Kontakt: Helmut.Ortmann@t-online.de
Skills: Projekt Kickstart, verteilte Entwicklung, Software-Entwicklung,
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Projekterfahrung: seit 1994 in internat. Projekten
Branchenschwerpunkte: Telekommunikation, Automobil,
Internet, Banken, Börse, Versicherungen
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42
IT-Projekte Qualitätssicherung
Tobias Mauß
Einsatzmöglichkeiten für EDV-Sachverständige
in IT-Projekten
In vielen Arbeits- und Lebensbereichen ist es üblich, Sachverständige zu konsultieren. Sie begutachten
Unfallschäden an Autos oder ermitteln den Wert von Häusern, die verkauft werden sollen. KFZ-
Sachverständige und Bausachverständige nennt man sie und jeder weiß, wann man sich an diese
wenden sollte. Aber wann und wozu benötigt man EDV-Sachverständige?
EDV-Sachverständige sind Fachleute der IT.
Üblicherweise sind sie studierte Informatiker
oder haben vergleichbare Ausbildungen
absolviert und nachgewiesenermaßen umfangreiche
Erfahrungen in zahlreichen IT-
Projekten gesammelt. Umfassendes und
vertieftes IT-Know-how ist der Ausgangspunkt
ihrer Ausbildung, die als Zertifizierung
konzipiert ist und u. a. die Gebiete
Recht und Vorgehensweisen umfasst. Die
Prüfung wird vor einem Berufsfachverband
oder vor der Handelskammer abgelegt.
Als externe Berater sorgen sich EDV-Sachverständige
weniger als interne Mitarbeiter
darum, mit ihren Anmerkungen und Befunden
bei allen Projektbeteiligten positive Resonanzen
zu erzielen. Persönliche Befindlichkeiten
stehen bei der Bewertung und
Beurteilung im Hintergrund, denn es wird
die für alle Parteien bestmögliche Lösung
angestrebt. Des Weiteren ist der Sachverständige
gemäß seiner Ausbildung zu Neutralität
und Objektivität verpflichtet.
Die Einsatzgebiete für EDV-Sachverständige
erstrecken sich über sämtliche Themengebiete
der IT. EDV-Sachverständige sind
unabhängige Spezialisten auf dem Gebiet
der Qualitätssicherung und der Beurteilung
von Hardware, Software, Methoden, Konzepten
sowie Vorgehensweisen.
Bereits während der Initialisierung eines
Projekts kann der EDV-Sachverständige zu
Rate gezogen werden, indem er die technische
Umsetzbarkeit und Qualität des
geplanten Vorgehens bewertet. Darüber
hinaus kann er die im Vorfeld erstellten
Dokumente mit IT-Relevanz in seine Bewertung
mit einbeziehen. Diese Qualitätssicherungsmaßnahmen
können über die gesamte
Projektlaufzeit kontinuierlich durchgeführt
werden. So kann z. B. vor jedem Meilenstein
ein entsprechendes Audit eingeplant und
durchgeführt werden.
Als Spezialist für Software-Entwicklung
ist der EDV-Sachverständige ferner in der
Lage, Architektur und Umsetzung einer
entstehenden Anwendung zu beurteilen.
Schon während des Design-Prozesses kann
er frühzeitig sinnvolle Anregungen für
eine Optimierung von Design oder Umset-
zung geben und damit zur Optimierung des
Design- und Entwicklungsprozesses beitragen.
Nach jeder Implementierungssphase
kann zudem ein Code-Review durch den EDV-
Sachverständigen durchgeführt werden. Die
Ergebnisse des Reviews können unmittelbar
in der nächsten Phase berücksichtigt oder
als eigenständiges Projekt geplant werden.
Sämtliche Bewertungen erfolgen stets
unter der Prämisse der Objektivität und
Neutralität.
In vielen Fällen ist die Abnahme des Ergebnisses
ein kritischer Projektzeitpunkt.
Speziell bei Gewerken liegt hier ein hohes
Konfliktpotenzial. Gleichzeitig ist die Abnahme
der ungünstigste Zeitpunkt für die
Feststellung, dass das Projektergebnis nicht
den Anforderungen entspricht. Eine projektbegleitende
Unterstützung durch einen
EDV-Sachverständigen kann die reibungslose
Abnahme und somit den Projekterfolg
sicherstellen.
Auch der Abnahmeprozess selbst kann von
einem EDV-Sachverständigen begleitet werden.
Sachverständige fungieren auch als Mediatoren,
das heißt, sie vermitteln zwischen
Parteien und stellen eine Einigung her. Bei
einem offiziellen Software-Abnahmetermin
kann das z. B. bedeuten, dass der EDV-
Sachverständige den Abnahmeprozess moderiert,
abweichende Auffassungen dokumentiert
und Einigkeit über Gründe, die die
Abnahme verhindern, erzielt.
Auch außerhalb von IT-Projekten existieren
vielfältige Einsatzgebiete für EDV-Sachverständige.
So können sie z. B. im Rahmen
von Unternehmensbewertungen bei der
Wer te rmittlung von Software mitwirken oder
Schadensgutachten für Versicherungen bzw.
Gutachten im Rahmen von Gerichtsverhandlungen
erstellen.
Fazit
EDV-Sachverständige stellen in IT-Projekten
eine sinnvolle Ergänzung des Projektteams
dar, denn sie bewerten punktuell oder kontinuierlich
Entwicklungsprozesse. Da er als
Sachverständiger zur Objektivität und Neutralität
verpflichtet ist, sind seine Empfehlungen
für Optimierungsvorschläge beson-
ders mit Blick auf die Produktreife und den
Projekterfolg insgesamt von großer Bedeutung.
Der finanzielle Aufwand für den Einsatz
eines externen EDV-Sachverständigen wird
durch die höhere Qualität des Projektergebnisses
deutlich ausgeglichen.
Tobias Mauß: „Eine projektbegleitende Unterstützung
durch einen EDV-Sachverständigen kann die reibungslose
Abnahme und somit den Projekterfolg sicherstellen.“
Über den Autor
i
Tobias Mauß ist Diplom-Informatiker
und durch den BSG geprüfter EDV-
Sachverständiger. Er ist seit über 14
Jahren im Projektgeschäft tätig und
berät Kunden aus allen Branchen. Sein
Dienstleistungsspektrum erstreckt sich
von der Projektleitung und Prozessberatung
über das Coaching bis zur Sys -
temarchitektur und Softwareentwicklung.
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Die top itservices Group zählt laut
Lünendonk-Studie zu den ersten
zehn mittelständischen Personaldienstleistern
in der IT-Branche.
Unter den Hybrid IT-Service Unternehmen
belegt sie den 3. Platz.
BERLIN DÜSSELDORF FRANKFURT MÜNCHEN NÜRNBERG STUTTGART ZÜRICH

44
IT-Technologie Green IT
Peer Luks
Moderne Rechenzentren sind heute so grün, grüner
geht’s nicht! - Oder?
Auch wenn viele Berufene aus den unterschiedlichsten Gründen dafür stimmen, das Wort „Green IT“
zum Unwort des Jahres zu erklären, obwohl zahlreiche Statistiken die Vorreiterrolle Deutschlands in
Sachen Green IT beteuern, so ist doch in vielen Rechenzentren und Serverräumen, sprich: vor Ort, sehr
viel ungenutztes Optimierungs- und Einsparpotenzial zu entdecken – vorausgesetzt der sachkundige
Blick ist unverstellt.
Viele Betreiber sind der Meinung, ihre Rechenzentren
wären bereits ausreichend optimiert
und ein weiterer Handlungsbedarf
bestünde nicht mehr. Dass dem nicht immer
so ist, bestätigte sich im Verlauf eines meiner
Projekte. Ich war beauftragt worden,
die Optimierungsmaßnahmen zu überprüfen,
indem ich übersehene Kosteneinsparmöglichkeiten
aufdecken sollte.
1. Planungs- und Realisierungsfehler
aufspüren
Nachdem der Umzug des Hauptrechenzentrums
abgeschlossen war, stellte ich einige
Planungsfehler fest, deren nachträgliche
Beseitigung einen hohen Aufwand bedeutet
hätte. So wurde dieses Rechenzentrum mit
Kühlleistungen ausgestattet, die für eine
75prozentige-Auslastung berechnet waren.
Die tatsächliche Auslastung lag nach dem
Umzug jedoch bei knapp 30 Prozent. Weiter
kam hinzu, dass das Einhausing bereits realisiert
war, aber dem Konzept nicht zu 100
Prozent entsprach. Darüber hinaus ist darauf
verzichtet worden, Messpunkte einzurichten,
mit denen der Energieverbrauch der
einzelnen Komponenten und Bereiche de -
tailliert ermittelt werden konnte. Dadurch
lag die Höhe des Stromverbrauchs der Infra-
struktur (Licht, Klima usw.) und der aktiven
Komponenten (Server, KVM, Switche usw.)
sprichwörtlich im Dunkeln. Doch für spätere
Anpassungen und Optimierungen sowie für
Auswertungen sind diese Daten unbedingt
notwendig.
2. Ursachenforschung – Eiszeit
im RZ ist ungrün?
Während eines vorhergehenden Projekts
habe ich erhebliche Mängel bei der Klimatisierung
eines anderen Rechenzentrum feststellt.
Daher wusste ich, wie lohnenswert
es sein kann, der Klimatisierung erhöhte
Aufmerksamkeit zuteilwerden zu lassen.
Sowohl der Leiter des RZ wie auch weitere
externe Dienstleister versicherten mir unisono:
„Hier ist genug Klima, hier braucht
nichts optimiert werden!“ Doch genau darin
lag der Irrtum, denn moderne Klimageräte
sind sehr leistungsfähig und liefern sehr viel
Kaltluft. Es stellt sich jedoch die Frage, ob
die erzeugte Kaltluftmenge auch tatsächlich
benötigt wird.
Die Untersuchung der Klimageräte erwies,
dass diese zum Teil mit einer Auslastung
von 100 Prozent betrieben wurden, obwohl
eine Auslastung von 45 Prozent ausgereicht
hätte. Die Schränke waren zum einen in herkömmlicher
Anordnung, also „back to front“,
aufgestellt und zum anderen blieb die unterschiedliche
Wärmeentwicklung aufgrund
der Lastverteilung bei den Servern sträflich
vernachlässigt. Des Weiteren befanden sich
unter dem Doppelboden nicht nur genutzte
Kabel, sondern auch eine Vielzahl an Altkabeln.
Zudem verliefen die Stromschienen
parallel zu den Klimageräten und stellten
dadurch eine Barriere für die Kaltluftzuführung
dar.
3. Geringer Aufwand –
große Wirkung
Nun galt es herauszufinden, wie die Klimatisierung
optimiert werden konnte, ohne
jedoch dadurch hohe Kosten zu verursachen
und, da es sich um ein Hochverfügbarkeitsrechenzentrum
handelte, ohne den laufenden
Betrieb durch Umbauten zu behindern. Es
Peer Luks, Experte für Klima-Optimierung und Energieeinsparungen
in Rechenzentren: „Im Rahmen der
Optimierungsarbeiten lässt sich gut zeigen, wie durch
die Berücksichtigung physikalischer Gesetzmäßigkeiten
erhebliche Kosten eingespart werden konnten.“
mussten also unspektakuläre Lösungen gefunden
werden, die praktikabel, modular
einsetzbar und zügig realisierbar waren.
In einem ausführlichen Bericht habe ich den
Befund, die Ursachen und die Lösungen mit
samt deren Einsparpotenzialen erläutert und
dem RZ-Leiter sowie der Geschäftsführung
vorgelegt. Diese waren nicht wenig über den
von mir festgestellten geringen Realisierungsaufwand
und über die damit verbundenen
geringen Kosten überrascht.
4. Thermalanalyse
Um die bisherigen Ergebnisse zu bestätigen,
wurde anschließend eine Thermalanalyse
durchgeführt. Diese nahm nur wenige Stunden
in Anspruch. Als erstes wurde dabei ein
Raumplan erstellt, um die örtlichen Gegebenheiten
vollständig einbeziehen zu können.
Anschließend wurde die Temperatur
in den Schränken sowie an verschiedenen
Punkten im Raum gemessen und dokumentiert.
Dabei zeigte sich, dass Temperaturunterschiede
von 16°C bis 35°C innerhalb der
Schränke im Frontbereich bestanden. Im
weiteren Verlauf wurden die Luftströme mit
einem Anemometer gemessen und an einigen
Stellen Luftstromabrisse festgestellt.
An diesen Stellen trat keine Kaltluft aus dem
Doppelboden in den Raum, sondern wurde
umgekehrt aus dem Raum in den Doppelboden
gesogen. Die Messdaten der Thermalanalyse
bestätigten also mein vorgelegtes
Optimierungskonzept.
Für die Durchführung der Optimierungsmaßnahmen
wurde der exakte Material- und Personalaufwand
ermittelt. Eine Amortisation
innerhalb von etwa drei bis fünf Monaten
wurde in diesem Zusammenhang errechnet.
Die Kosteneinsparung belief sich auf ca. 30
Prozent der Energiekosten für die Klimatisierung.
Zusätzliche Einsparungen konnten
erreicht werden, indem die Lastverteilung
der Systeme angepasst wurde und die
Klimageräte darauf abgestimmt wurden.
5. Umsetzung: Gelenkte
Luftströmung
Im Rahmen der Optimierungsarbeiten lässt
sich gut zeigen, wie durch die Berücksichtigung
physikalischer Gesetzmäßigkeiten
erhebliche Kosten eingespart werden konnten.
Die Wirkungsweise von Kaminen lässt
sich nämlich auch innerhalb von Racks für

deren Klimatisierung nutzen (s. Grafik). Anwendbar
ist der Kamineffekt in allen Racks,
deren Kaltluftzuführung über den Doppelboden
erfolgt und dessen Türen geschlossen
werden können.
Innerhalb eines Racks sollte ebenfalls auf
die Lastverteilung geachtet werden. Das
heißt, Geräte, die viel Wärme verursachen
und somit viel Kaltluft benötigen, sollten
unten und Geräte mit wenig Wärmelast oben
verbaut werden. Anschließend müssen alle
Höheneinheiten vom 19-Zoll-Rahmen bis
zum Dach geschlossen werden. Um auch die
seitlichen Öffnungen zu schließen, wurden
die Kabeldurchlässe mit kostengünstigen
Bürstensystemen versehen.
In fast allen Rechenzentren erfolgt die Klimatisierung
über Doppelböden. Die gesamte
Bodenfläche wird mit Kaltluft befüllt, obwohl
oft mehr als 50 Prozent dieser Fläche
nicht dafür gebraucht werden. Die gezielte
Kaltluftführung, welche sich schnell unter
dem Doppelboden umsetzen lässt, erbringt
enorme Effektivitätssteigerungen. Luftstromkanäle
unterhalb des Doppelbodens
sorgen dafür, dass die Kaltluft nur dort hingelangt,
wo diese benötigt wird. Durch die
flexible Installation ist es unerheblich, ob
sich unter dem Doppelboden Stromschienen,
Kabelführungen oder Rohre befinden. (Info:
http://daxten.de/plenaformluftstrombegrenzer.html)
Abb. Kamineffekt: Innerhalb eines abgedichteten Racks dringt kalte Luft durch die in der Bodenplatte ausgesparten
Schlitze ein, versorgt die Systeme in der Front mit genügend Kaltluft und drückt die Warmluft unterhalb des 19-Zoll-
Rahmens im hinteren Teil des Racks nach oben. Die so erzeugte Thermik macht zusätzliche Lüfter in der Regel überflüssig.
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BROMsolutions konzentriert sich auf die Vermittlung von SAP
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wir in der Lage, für Sie die optimale Position bzw. den passenden
Fazit
Mit relativ wenig Zeitaufwand und geringen
Kosten lassen sich sehr oft Einsparpotenziale
in Rechenzentren nutzen. Jenseits von
Trends und Hypes gibt es meistens immer
Möglichkeiten, den Energiebedarf mit einfachen
Mitteln effektiv zu reduzieren.
Über den Autor
i
Peer Luks arbeitet seit 1997 in der IT-
Branche und ist seit 2004 IT-Freelancer.
Neben der Ausbildung zum Fachinformatiker
für Systemintegration
absolvierte er den REFA-Betriebswirt
für Organisation am REFA Institut
Darmstadt. Sein Schwerpunkt ist die
Optimierung von Rechenzentren sowie
die Leitung kompletter RZ-Umzüge,
IT-Umzüge allgemein, Infrastruktur,
Migration und Roll-outs. Zu seinen
Kompetenzen zählen Configuration
Management (CMDB), Ablauforganisation
und Prozessgestaltung.
Kontakt
E-Mail: p.luks@it-conserv.de
Web: www.it-conserv.de
IT-Technologie Green IT 45
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Routing-Protokolle und -Konzepte - CCNA Exploration Companion Guide
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Dieser CCNA Exploration Companion Guide zum Thema Routing ist das offizielle Begleitbuch zum zweiten Kurs
des CCNA Exploration Curriculums Version 4. Es dient als Referenz für die Themen des Online Curriculums und
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Heft 04/2009, Mai/Juni 2009
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Herausgeber und v.i.S.d.P.
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Anschrift siehe Verlagsanschrift
Redaktion:
E-Mail
redaktion@resoom.com
Layout und Satz
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Taunusstraße 29
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Peter Termöllen Verlag
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Tel. (0611) 580 44-18
Isabel Nilges
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Errata
Trotz größter Sorgfalt ist uns leider in der März/April-Ausgabe ein Fehler unterlaufen.
In der Reportage über die top itservices AG auf Seite 4 wurde der erste
Absatz doppelt gedruckt. Wir bitten die top itservices AG, dies zu entschuldigen.
Die Redaktion
Gerichtsstand
Wiesbaden
Druck
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Am Landhagen 30
59302 Oelde
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