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MANAGEMENT UND IT LARS VOLLMER 46 MM Logistik · 8/2010 KANBAN Runter mit den Beständen Kanban ist als Maßnahme für einen gut organisierten Materialfluss bekannt. Doch immer noch werden zu viele Fehler bei der Umsetzung begangen, durch die erhebliches Optimierungspotenzial verschenkt wird. Erst der Mut zum Agieren in Grenzbereichen lässt Fehler entdecken und dauerhaft beheben. Das Auto ruhig aufs Kiesbett setzen: Über Kanban wurde bereitsjedeMenge geschrieben. Mankannsagen, dass dieseMethodeder Pull-Steuerunginzwischen bestens bekanntist.Oft wird jedoch beider Umsetzungzukurz gedacht. Kanban-Systeme, einmal ausgelegt, werden zwar teilweise angeänderte Kundenbedarfeangepasst,wichtig ist jedoch dabei, dass man Kanban zur konsequenten Bestandssenkung nutzt –und damit noch einen entscheidenden Schritt weiter geht: Es geht um dasStreben nach Perfektion. Dies muss fest alsGeisteshaltung verankert werden. Und esgeht darum, Problemlösungsfähigkeit auszubauen. Denn genau das ist das Grundanliegen schlankerPrinzipien. Die Pull-Steuerung, also die Weiterverarbeitung dessen, wasimProzessschritt vorher produziert wird, hatsichinzwischen bestens bewährt. Die klassische Methodedafür:Kanban. Viele sehen heute schon den Nutzen. Sie legen den Kanban-Bestand aus –und bewerten dabei die verschiedenen Randbedingungen: ▶ Wiehochsinddie Wiederbeschaffungszeiten? Dr. Lars Vollmer ist Managing Partner der Vollmer &Scheffczyk GmbH inHannover, Tel. und Fax (07 00) 88 6370 00, info@v-und-s.de Bild: Sturm In vielen Unternehmen verdeckt der See der Bestände durch seinen hohen Wasserspiegel Prozessunsicherheiten. Erst wenn der Wasserstand gesenkt wird, treten die Probleme ans Tageslicht. ▶ Wie sehen die Kundenbedarfe aus? ▶ Welcher Sicherheitsbestand wird gebraucht? Auf dieser Basis wird dann der Lagerbestand bestimmt. Vielehaben auch bereits verstanden, dass man diesen regelmäßig anpassen muss – wenn sichbeispielsweisedie Bedarfe der Kunden ändern. So weit, so bekannt. Konstante Lagerbestände sind ein schlechtes Kanban-Ergebnis DerLagerbestand reicht aus, die Produktewerden pünktlichanden Kunden ausgeliefert und alle Beteiligten sindzufrieden. DasKanban-Projekt ist damit abgeschlossen. Oder etwa doch nicht? Nein, denn der Lean- Gedanke geht sehr viel weiter. Lean bedeutet nicht zuletzt, Bestände zu reduzieren –und zwar kontinuierlich. Wenn ein Lagerbestand ein Jahr lang konstant bleibt,ist dasnicht gut –imGegenteil: Esist hundsmiserabel. Denn nach dem Auslegen geht es eigentlicherst richtiglos. Die Aufgabe:den Lagerbestand senken. Und zwarimmer weiter,Schritt fürSchritt. Warum? Weil Bestände die Probleme im Unternehmen verdecken. Diese Problemesindes, die unsdaran hindern, besser zu werden –und am Marktzugewinnen. Der „See der Bestände“ ist vielen ausder Literaturbekannt.Der hohe Wasserspiegel,Synonym fürden Lagerbestand im Unternehmen, verdecktdie Steine, analog dazu also die Prozessunsicherheiten im Unternehmen. Mitdiesen Unsicherheiten mag man sich vielleich arrangieren und sie fleißig weiter umfahren können –langfristig wird man jedoch mit Sicherheit am Markt überholt werden. Oder manräumt die Steineaus dem Weg. Dafür muss man sie aber erst einmal erkennen. Dasheißt, der Wasserstand muss gesenkt werden. Erst dann werden die Probleme sichtbarund können gelöstwerden. Läuft der Kanban-Puffer leer, ist das ein wichtiges Indiz für ein Problem im Prozess. Die Konsequenz heißt jetzt nicht etwa, Sicherheitsbestand wieder aufbauen oder gar erhöhen. Nein, die Fragemusslauten: Warum ist der Puffer leer gelaufen? Istesein technischesProblem? Dauert der Rüstvorgang zu lange? Hat der Kundeetwas anderes abgefragt? Haben wir ein Qualitätsproblem? Diese Fragen müssen beantwortet werden. Nur sowerden wir besser. Vertuschen bringt niemanden weiter, nurden Wettbewerber. Ist der Stein verschwunden, wird der Wasserstand weiter gesenkt. Bis zum nächsten Stein –der nächsten Prozessunsicherheit,die unsamErfolg hindert. Dabeiist dasMaß nicht entscheidend. Lean-erfahreneUnternehmenkönnenhier sichergrößere Schritte wählen als Lean-Starter. Wichtig ist nur, dass man esüberhaupt tut. Und: DieseReise hört nie auf. Es istein ständiges Ausprobieren –und Lernen; getreu dem Motto: „bessergehtimmer.“ Lean-Denker suchen Fehler und beheben sie sodann Damitist Kanban mehrals ein Projekt. Hier geht es darum, den Lean- Gedanken –das Streben nach Perfektion –indie Mannschaft zu tragen.MitarbeitermüssenProblemlösungskompetenz erwerben, um wirklich immer besser werden zu können. Und das ist eindeutig Führungsaufgabe. Jede Führungskraft muss sichfragen: Wiegehenwir am
Besten andas Thema Bestandssenkung heran? Wieermutigeich meine Mitarbeiter, wirklichSteinesehenzu wollen? Dasmussdie Führungskraft nicht nurzulassen, sondernganzgezieltentwickeln. Leicht gesagt, doch oftkommt uns dabeidie alte Denkweiseindie Quere:„Wenn ichein Problem bekomme, weil Teile nicht da sind, dann habt ihr ein Problem“, ist dann oft eine Ansage an die Mitarbeiter. Lean- Denker geben ihren Mitarbeitern jedoch Rückendeckung, ermutigen sie dabei, Fehler zu suchen–und sie dann zu beheben. Natürlichhat jedes UnternehmenSorge,dassProbleme beim Kunden durchschlagen. Das will keine Führungskraft riskieren. Richtigso. Die Lean-Lehre sagt deshalb: „Baue einen Puffer auf, damit Dein Kunde das Problem nicht merkt. Löse das Problem und baue dann den Pufferwieder ab.“ Spitzenleistungen verlangen ein Agieren im Grenzbereich So geschehenbeim Weltmarktführer im Fensterbau.Auchdortwirdnach Kanban-Prinzipien gearbeitet –nicht, um Bestände zu halten, sondernum sie schrittweite zu reduzieren. Konkret geht es dort um den Bestand zwischen Endmontage und einem Zuliefererbereich. Auch dort gab es natürlich die Sorge: Was ist, wenn einmal ein Teil nicht da ist und der Kunde esmitbekommt? Und sohat man sich für einen „geheimen“ Sicherheitsbestand entschieden: In einem separatenLagerraum sinddie entsprechenden Teile eingelagert. Nur der Geschäftsführer persönlich hat einen Schlüssel für diesen Bereich. Und eskam, wie es kommen musste: Aneinem Freitag fehlte ein wichtiges Teil für die Endmontage. Man rief also den Geschäftsführer bestände Bestände verdecken Probleme! ¬ Ausschuss probleme ¬ hohe Rüstzeit ¬ Maschinenausfall ¬unzuverlässiger Lieferant ¬ ungelöste Probleme ¬ Verschwendung durch Unordnung an,erkam undschlossauf.Das Produkt konnte noch fristgemäß fertiggestellt undausgeliefertwerden. Am Montag darauf rief der Geschäftsführer seine Mitarbeiter, die für die Bestandssenkung indiesem Bereichverantwortlichsind, zusammen. Nicht, um sie abzustrafen. Nein, er lobtesie fürihr konsequentesVorgehen und ging mit ihnen gemeinsam auf Fehlersuche. Woran lag es, dass uns das Teil gefehlt hat? Was müssen wir tun, um das Problem abzustellen –und um den Bestand weiter zu senken? Man machte sich also aufdie Suchenachder Problemlösung, um damit die Teile-Verfügbarkeit zuerhöhen. In diesem Fall wurde TPM an einem Rollformer gestartet. DasProblem wardamit aus der Welt –und dasTeamkonnteden Bestandnochweitersenken. Biszum nächstensichtbarenStein. So,wie dasebenbeschriebeneUnternehmenvorgegangenist,istwirklichesKanban im Sinneeines erfolgreichenLeanManagements gemeint. Genaudas istes, wasLeanwill:Pro- KANBAN bleme begrüßen, um sie zu lösen – unddadurch besser zu werden, konsequentund Schrittfür Schritt. Also: verbessern, umdann weiter zuverbessern. Wenn ein Unternehmen sicher durch die ruhige See fährt, ohne dass Problemewahrgenommen und gelöst werden, wird es niemals erfolgreicher. Der Formel-1-Rennfahrer Mario Andretti hat es einmal treffend formuliert: „Ifthings seem totally under control, you’re just notgoing fast enough.” Soll heißen: Erst, wenn man einmal seinen Wagen auf das Kiesbett gesetzt hat, hatman ein entscheidendes Problem entdeckt, kann es lösen –und letztlichauf dem Siegertreppchen ganz oben stehen. Gepflegt um die Kurvefahrenkannjeder. Wer aber in die Spitzengruppe kommen will,musssein Auto in den Grenzbereichlenken. Mitdem richtigen Kiesbett führt es auch nicht zum Desaster, wenn man ein Problem zu Tage treten lässt. Sokann man getrost auch einmal aus der Kurvefliegen. MM MANAGEMENT UND IT Bestände reduzieren –und Probleme lösen! ¬ Prozessunsicherheiten sichtbar machen. ¬ Unsicherheiten beheben und soProblem- lösungskompetenz ausbauen. ¬ Streben nach Perfektion als Geisteshaltung entwickeln. ¬ Mit mehr Umsetzungsstärke am Markt gewinnen. probleme bestände reduzieren Kanban kennt keinen Endzustand, fordert die permanente Senkung von Beständen. Denn Lean- oder schlanke Prinzipien wollen verbessern, um immer weiter zu verbessern. MM Logistik · 8/2010 47 Bild: Vollmer &Scheffczyk
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