LES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES & DIRIGEANTS DE LA FONCTION PUBLIQUE

ۗۗ-
Motivations et
style de leadership
“ Nous devons
apprendre à mieux nous
connaître pour être en
mesure de motiver nos
équipes ”
Nous présentons dans ce paragraphe
une analyse des motivations du cadre
supérieur du secteur public et de son
style de leadership en différenciant
d’une part les motivations qui servent
son rôle de “manager” et d’autre part
ce qui va lui être utile en tant que
“leader” dans le contexte actuel.
Rappelons les définitions de
“manager” et de “leader”. Même
si le management et le leadership
semblent avoir les mêmes objectifs
(prendre des décisions, créer des
équipes...), il n’en demeure pas moins
que ces notions sont différentes. 19
Le management opère sur des
laps de temps relativement réduits,
définit les rôles de chacun, contrôle
l’organisation, fonctionne sur un
environnement stable et régulier.
Le leadership concerne des durées
beaucoup plus longues, se focalise
sur l’implication des équipes avec
un objectif long terme, crée des
événements susceptibles de stimuler
les énergies, fait naître les conditions
du changement.
Cette terminologie ainsi définie,
reprenons la lecture du graphique :
“Sens entrepreneurial” (5.3/8
pour le public contre 5.8/8 pour le
privé) et “Autonomie” (5.3/8 pour
le public contre 6.1/8 pour le privé)
apparaissent comme des leviers de
motivation moins marqués dans le
secteur public que dans le privé.
Mis en perspective avec les résultats
de notre étude précédente sur le
leadership 20 , nous en comprenons
l’importance relative par l’univers
administratif dans lequel évoluent
les cadres supérieurs du public.
Leur style de leadership est
emprunt d’un important respect des
règles et des procédures, d’une
allégeance à l’Institution et à l’autorité
décisionnaire d’un tiers ou encore de
la prise en considération des enjeux
politiques de court terme (rôle de l’élu
par exemple).
Contraints par cet environnement
très structuré, ayant alors peu de
marges de manœuvre individuelle, les
cadres supérieurs du secteur public
ne peuvent trouver qu’une relative
stimulation professionnelle dans
l’impact personnel qu’ils cherchent
à obtenir au quotidien sur leur
institution.
19
LEVY-LEBOYER Claude, La motivation dans l’entreprise, Editions
d’organisation, 1998, p 201
20
BOGAERT Jeroan, VAN KEER Etienne, L’ADN des dirigeants des
secteurs public et privé, Hudson, 2009, p10
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