LES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES & DIRIGEANTS DE LA FONCTION PUBLIQUE

LES LEVIERS DE
MOTIVATION DES
CADRES &
DIRIGEANTS
DE LA FONCTION
PUBLIQUE
GUILLEMETTE RENARD
NICOLE PRUDHOMME

Remerciements
L’équipe Secteur Public d’Hudson
France exprime tout particulièrement
sa reconnaissance :
ۗۗAux cadres supérieurs des
secteurs public et privé qui
ont accepté de répondre au
questionnaire de motivations
professionnelles. C’est grâce à
leur contribution personnelle que
les conclusions de cette étude
ont été mises en exergue
ۗۗà Etienne Van Keer, Directeur
du centre de R&D et son équipe
qui ont traité les réponses aux
questionnaires
ۗۗà Guillemette Renard qui a
conçu et réalisé cette étude
3
page

Hudson copyright, 2011
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SOMMAIRE
3
6
8
9
10
10
11
14
15
20
21
23
28
29
32
33
34
37
37
38
38
39
40
42
42
42
43
45
46
47
INTRODUCTION
MéTHODOLOGIE
DéFINITION DES ITEMS
NOTRE POPULATION
COMPARAISON DES Leviers de motivation DES CADRES Supérieurs AVEC
LA POPULATION GéNéRALE
Les motivations les plus importantes des cadres supérieurs
Les motivations les moins importantes des cadres supérieurs
LES MOTIVATIONS DU CADRE DIRIGEANT DANS LE SECTEUR PUBLIC
Une motivation spécifique à l’égard du service public ?
COMPARAISON DES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES Supérieurs DES
SECTEURS PUBLIC ET PRIVé
L’environnement relationnel du cadre supérieur du secteur public
Motivation & style de leadership
COMPARAISON DES Leviers de motivation ENTRE les CADRES Supérieurs DES
FONCTIONS PUBLIQUES D’éTAT ET TERRITORIALE
Des motivations de “proximité” plus marquées au sein de la fonction publique territoriale
FOCUS SUR LES DIFFéRENCES GéNéRATIONNELLES
Des tendances d’évolution logique
Des résultats qui interrogent
LES DéFIS DU DIRIGEANT
Quelle est la question à se poser ?
FICHES CONSEILS
Inspirer pour donner du sens et générer l’adhésion
Responsabiliser pour motiver
Piloter en développant une stratégie organisationnelle
CONCLUSION
Le rôle de la fonction RH
Le risque de la démotivation
Le leader de demain
NOTRE CENTRE EUROPéEN DE R&D
HUDSON SECTEUR PUBLIC
BIBLIOGRAPHIE
1
page

page 2

Introduction
LE CONTEXTE DE L’ÉTUDE
Face à un monde qui se complexifie
avec des acteurs multiples et des
modalités de communication de plus
en plus rapides et globalisantes, les
organisations publiques et privées
doivent répondre à des enjeux
toujours plus nombreux et diversifiés.
Plus spécifiquement dans le secteur
public, les enjeux économiques,
culturels ou encore générationnels
provoquent de vrais changements de
paradigmes. Dans le contexte des
réformes actuelles, les dirigeants
du secteur public, porteurs de
l’image de l’Etat, ne peuvent plus se
contenter de trouver leur légitimité
en s’appuyant simplement sur son
symbole fort. En effet, l’identité de
celui-ci est en pleine mutation :
“un Etat interventionniste” ou “un Etat
maître d’ouvrage” ? Au service d’un
“usager” ou d’un “client” ? Avec des
relations de plus en plus délégatives
et complexes avec les collectivités ?
S’impose de ce fait une nouvelle
réflexion sur une gestion adaptée
des ressources humaines de cette
sphère sociale. Comment gérer
les hommes et les femmes d’un
secteur qui vit actuellement une vraie
“métamorphose”, une transformation
de l’intérieur ? Quels repères leur
donner ? Quel sens continuent-ils
à trouver dans leur engagement au
quotidien ?
Dans ce contexte de changement
continu, les réflexions autour
des méthodes managériales,
de la prévention des risques
psychosociaux ou encore des
facteurs de motivations au travail
ne cessent d’occuper chercheurs,
dirigeants, managers, organisations
syndicales... C’est la double lecture
de la psychosociologie humaine entre
“fragilité et richesse”, provoquée entre
autre par l’expression ou non des
motivations, qui occupe les débats.
Une thématique apparaît alors
comme de plus en plus prégnante
dans le secteur public : il s’agit de
“l’accompagnement au changement”,
sujet central dans la conduite des
réformes en cours et le renouveau
des aspirations professionnelles.
L’augmentation des actions
d’accompagnement individualisées ou
collectives des dirigeants pour mener
à bien ces transformations en est un
indicateur.
Sur quel(s) principe(s) se réalisent
ces actions d’accompagnement ?
Se calquent-elles seulement sur
des méthodes du privé (New public
Management) ? Ou bien prennentelles
en considération des spécificités
structurelles / conjoncturelles qui
rendent vain ce “copier-coller”
du privé au public ? Ces actions
participent-elles alors à l’élaboration
d’un véritable “Public Management”
en recherche actuelle d’identité ?
3
page

L’AMBITION D’HUDSON
Hudson a souhaité s’attacher à
une meilleure compréhension des
modalités de fonctionnement des
cadres supérieurs et dirigeants du
secteur public via une double mise en
perspective :
ۗۗMOTIVATION ET
ORGANISATION
Existe-t-il des motivations
spécifiques au secteur public
au regard de celles existantes
dans le secteur privé ? En quoi
ces motivations trouvent-elles
un terrain d’incarnation dans le
public ?
ۗۗMOTIVATION ET LEADERSHIP
Y a-t-il pour le cadre supérieur
du secteur public une cohérence
entre ses propres moteurs
d’action et son style de
leadership ? 1
La finalité de ce questionnement
est de s’interroger sur le meilleur
moyen d’accompagner cette
population dans l’appropriation des
nouveaux enjeux organisationnels
et transformationnels entrainés par
les réformes ; l’objectif étant de
consolider leur engagement dans le
long terme.
Dans ce but, quelle serait alors
l’approche la plus légitime à adopter ?
Peut-on développer une gestion
dynamique des compétences au
quotidien, tout en la pérennisant via
un ancrage dans des motivations
spécifiques au secteur public ?
NOTRE APPROCHE DE LA
MOTIVATION
Plusieurs approches du concept de
la motivation apparaissent dans la
littérature psychosociologique.
En effet, de nombreux auteurs
ont développé des théories
complémentaires en analysant la
motivation sous différents angles.
Elle correspond à une nécessité
biologique (McDougall), à une
hiérarchie des besoins (Maslow
et Herzberg), à un processus
sociocognitif (Toman et Lewin), à des
pulsions (Freud)... 2
A partir de ces différentes
interprêtations de la motivation, nous
choisissons dans le cadre de notre
réflexion de la comprendre comme :
ۗ ۗ“Résultant d’un besoin lié à
un déséquilibre”, une tension
visant la recherche d’un état
d’accomplissement (modèle
homéostatique) 3
ۗ ۗ“S’incarnant dans une dynamique
d’action” : l’individu va chercher
à satisfaire ce besoin grâce à
une stratégie cognitive. Quelle
stratégie ai-je “intérêt” à mettre
en place pour satisfaire mon
besoin ? (modèle cognitif) 4
page 4
1
VAN KEER Etienne, BOGAERT Jeroan, L’ADN des dirigeants des
secteurs public et privé, Hudson, 2009
2
FEERTCHAK Hélène, Les motivations et les valeurs en
psychosociologie, Editions Armand Colin, 1996
3
Idem
4
LEVY LEBOYER Claude, La Motivation dans l’entreprise : modèles
et stratégies, Editions d’Organisation, 1998, p 67

La motivation se décline en deux
grands domaines : 5
ۗۗLa motivation intrinsèque
résulte de la propre initiative
de l’individu et correspond au
désir d’accomplir quelque chose
de visible et de valorisant, ou
au besoin de développer de
nouvelles compétences.
ۗۗLa motivation extrinsèque est
mise en mouvement par un
stimulus externe, le plus souvent
par l’attente d’une récompense.
Si elle ne constitue pas une “qualité
de la personne”, elle ne se réalise
qu’en fonction d’un objectif.
Si elle ne se décrète pas, elle s’active
dès qu’une opportunité de la mettre
en action se présente.
Ce “stimulus” est ainsi déterminé
en fonction des contextes, des
organisations et des fonctions
occupées. De ce fait, la motivation
professionnelle n’est pas stable
mais elle évolue au fil des âges et
des contextes.
En outre, il est fondamental
d’appréhender la “motivation”
non comme une “valeur”, ni une
“compétence”, ni un “potentiel
d’évolution”, mais comme un véritable
“stimulus”.
5
LEVY LEBOYER Claude, La Motivation dans l’entreprise : modèles
et stratégies, Editions d’Organisation, 1998, p171
5
page

MÉTHODOLOGIE
UN OUTIL HUDSON
LE QUESTIONNAIRE DE MOTIVATIONS PROFESSIONNELLES
MOTIVATIONAL DRIVES QUESTIONNAIRE (MDQ)
Ce questionnaire des leviers de
motivation professionnelles a pour
objectif de détecter les sources de
stimulation au travail qui encouragent
l’individu à donner le meilleur
de lui-même dans son activité
professionnelle.
Il est utilisé lors d’accompagnement
pour le développement des
compétences individuelles, comme
support d’échanges dans le cadre de
bilans de compétences, de coaching
ou encore d’entretiens annuels
d’évaluation/entretiens de carrière.
Motivational Drives Questionnaire (MDQ)
Conditions de travail optimales
Rémunération
9
8
7
Développer son expertise
Exprimer sa créativité
Faire carrière
6
5
4
Défii stratégique
3
Climat de travail positif
2
1
Sens entrepreneurial
Etre respecté
Autonomie
Rendre service aux autres
Défiis
Reconnaissance
Motiver les autres
Avoir de l’impact
GRAPHE 1 :
QUESTIONNAIRE
DE MOTIVATIONs
PROFESSIONNELLES
page 6

Créé par le centre R&D d’Hudson,
le MDQ apprécie la motivation
d’une personne dans un contexte
professionnel et détermine ce qu’il/
elle trouve important pour se sentir
bien dans une fonction ou dans une
organisation.
Il propose l’analyse de deux
typologies de motivations :
ۗۗLes motivations intrinsèques :
les besoins, les objectifs
longs termes que je cherche à
satisfaire
ۗۗLes motivations extrinsèques :
l’environnement professionnel qui
me stimule
Ce questionnaire analyse ainsi
plusieurs domaines de motivations
que sont :
le Management de
l’Information :
Relatif à la source de satisfaction
intellectuelle
LE Management des Tâches :
Relatif à la manière de contribuer à
un projet
LE Management des
Collaborateurs :
Relatif à l’expression de son
leadership envers les autres
Le questionnaire
consiste en 105
affirmations. Il mesure
15 leviers de motivation
tels que : développer
son expertise,
exprimer sa créativité,
la rémunération, les
conditions de travail,
le défi stratégique, le
sens entrepreneurial,
l’autonomie, motiver
les autres, la
reconnaissance, avoir
de l’impact...
LE Management
des Relations
Interpersonnelles :
Relatif à ce qui est recherché dans la
relation aux autres au quotidien
le Management de Soi :
Relatif à la façon d’évoluer dans
l’organisation
Le MDQ sert donc à :
ۗۗComprendre quel genre
de situation influe sur la
motivation ou contribue à la
satisfaction professionnelle
d’un individu
ۗۗDéterminer quelles conditions
de travail donnent envie de
s’impliquer
ۗۗIdentifier et utiliser au mieux
les motivations au sein de
l’organisation et composer
des équipes aux motivations
complémentaires
7
page

DÉFINITION DES ITEMS
MANAGEMENT DE L’INFORMATION
Développer son expertise
Exprimer sa créativité
Défi stratégique
Acquérir une expertise approfondie, être expert dans son domaine
Elaborer des idées créatives, aborder les situations selon de nouveaux angles de vue
Se dépasser sur le plan intellectuel, penser stratégiquement
MANAGEMENT des tâches
Sens entrepreneurialۗ
Autonomieۗ
Mettre en œuvre de nouvelles activités, prendre des risques pour élaborer une
nouvelle approche
Assumer la responsabilité de ses actes, décider des tâches à entreprendre,
prendre des décisions
ۗ ۗ
Défisۗ
MANAGEMENT DES COLLABORATEURS
Apprécier les situations imprévues, traiter les problèmes complexes comme de
véritables défis
Motiver les autresۗ
Avoir de l’impactۗ
Reconnaissance
Encourager l’engagement d’autrui, être la force motivante dans une équipe, créer une
ambiance stimulante
Avoir de l’influence sur les autres, avoir un rôle de leader, une position influente dans
l’organisation
Obtenir de l’estime pour le travail fourni, être apprécié pour ses propres réalisations
MANAGEMENT DES RELATIONS INTERPERSONNELLES
Rendre service aux autres
Etre respectéۗ
Climat de travail positif
Fournir un bon service à quelqu’un, pouvoir aider les autres
Etre traité avec considération par les membres de son équipe, être respecté en tant que
personne
Entretenir de bons contacts avec ses collègues, apprécier de coopérer avec les autres
MANAGEMENT DE SOI
Faire carrière
Conditions de travail
optimales
Rémunération
Etre stimulé par un plan de carrière, gravir les échelons, construire une carrière
couronnée de succès
Travailler dans un environnement sûr, bénéficier de la sécurité long terme
Accorder de l’importance aux augmentations, aux primes pour travailler de son mieux
page 8

NOTRE POPULATION
Pour cette étude Hudson a
interrogé, de façon ciblée et
qualitative, plus de 550 cadres et
dirigeants des secteurs public et
privé :
Public Privé Total
Femmes 107 67 174
Hommes 137 262 399
Total 244 329 573
TERMINOLOGIE ADOPTÉE
Dans la rédaction de cette étude,
l’expression “cadres supérieurs”
est utilisée comme traduction
de l’échantillon qui a répondu au
questionnaire.
Tout au long de cette étude, ce
terme générique couvre donc les
populations de cadres qui ont,
au sein de leur organisation, des
fonctions de management et/ou
TEMOIGNAGES DES
CADRES Supérieurs
INTERROGÉS
Dans le cadre des restitutions
individuelles des résultats du
questionnaire de motivation
professionnelle, Hudson a obtenu
certains témoignages qui sont
retranscrits dans les encadrés en
couleurs présents dans les pages
suivantes.
de direction.
9
page

COMPARAISON DES Leviers
de motivation DES CADRES
Supérieurs AVEC LA
POPULATION GÉNÉRALE
3 4 5 6 7
Développer son expertise
Exprimer sa créativité
Défi stratégique
Sens entrepreneurial
Autonomie
Défis
Motiver les autres
Avoir de l’impact
Reconnaissance
Rendre service aux autres
Etre respecté
Climat de travail positif
Faire carrière
Conditions de travail optimales
Rémunération
GRAPHE 2 :
Cadres supérieurs
rapportés à la
population générale, à
savoir toutes fonctions
confondues
LEGENDE
Cadres supérieurs
Différences significatives : supérieures à la population générale
Différences significatives : inférieures à la population générale
page 10
5.00
Moyenne des réponses de la population générale

Comme le démontre notre
étude sur le leadership 6 , les
cadres supérieurs (comprenons
“managers et dirigeants”) se
distinguent de la population
globale par différents critères ;
par exemple une inclination pour
la stratégie, un sens de l’impact…
Parallèlement à cette remarque,
nous observons à la lecture du
graphique que certains leviers de
motivation se distinguent de la
population générale ; notons les
items “Avoir de l’impact”, “Défi
stratégique”, “Autonomie”, “Sens
entrepreneurial”.
Peut-on mettre en lien ces
différentes motivations avec
la finalité de leur mission
(dont développer une vision
et fédérer des équipes autour
d’objectifs communs en sont des
composantes essentielles) ?
6
VAN KEER Etienne, BOGAERT Jeroan, L’ADN des dirigeants des
secteurs public et privé, Hudson, 2009
7
MINER JB, The early identification of managerial talent, Personnel
and Guidance Journal, 1968, p 586591
Les motivations
les plus
importantes des
cadres supérieurs
Le tableau ci-contre met en exergue
l’un des leviers de motivation
fondamentaux d’un cadre supérieur :
“Avoir de l’impact” (6.4/7). Nous
proposons la définition de cette
motivation comme le souhait
d’influer sur les autres et sur son
environnement.
Pour un cadre supérieur exerçant
des fonctions de type “managérial”
ou devant faire preuve d’un certain
“leadership”, il va de soi que l’impact
relève d’une motivation à consolider
la légitimité de son rôle d’influence.
Notons que le degré de motivation à
avoir de l’impact, donc de l’influence,
est en général dépendant de la
structure organisationnelle dans
laquelle travaille le cadre supérieur 7
(autorité statutaire, ou conférée par
la fonction...). Cette motivation évolue
donc selon l’environnement structurel
et conjoncturel de l’organisation.
Dans le contexte de transformation
actuelle du modèle organisationnel
du secteur public, la question de la
bonne exploitation de cette motivation
se pose : faut-il, par exemple, savoir
mieux l’utiliser et/ou la développer
pour mettre en œuvre des stratégies
efficaces de communication, de
gestion du compromis ou encore
d’adaptation ?
Notons en outre la prédominance des
motivations “Défi stratégique”,
“Autonomie”, “Sens entrepreneurial”
et “Motiver les autres”.
Le “Défi stratégique” (5.88/7) est lié
au souhait d’allouer une “direction”
à l’organisation, au service dirigé
ou encore à l’action quotidienne
des collaborateurs. Ce levier “Défi
stratégique” correspond donc au désir
de développer une vision stratégique,
“meta” et long terme.
D’autre part, afin de réaliser sa
mission au quotidien, le cadre
supérieur attend de bénéficier
également d’une marge de
manœuvre significative pour rester
motivé. Il souhaite être suffisamment
“Autonome” (5.76/7) et “Développer
un sens entrepreneurial” (5.59)
pour oser prendre des risques et en
assumer la responsabilité.
Enfin, le cadre supérieur porte un
intérêt non négligeable au fait de
“motiver ses équipes”, zone créatrice
d’une relation privilégiée et donc
preuve de son influence réelle sur ses
proches collaborateurs.
11
page

Les motivations
les moins
importantes des
cadres supérieurs
La motivation la moins importante
d’un cadre supérieur se matérialise
dans le levier “Développer son
expertise” (4.02/7). En effet,
lorsqu’un cadre supérieur atteint ce
niveau de responsabilités, il travaille
surtout à la définition de sa propre
identité managériale de dirigeant
plutôt qu’à l’acquisition d’un savoirfaire
technique particulier.
Il est donc intéressant de corréler ce
levier à ceux relatifs au management
de soi “Faire carrière” (4.45/7) et
“Conditions de travail optimales”
(4.16/7). Ces leviers, faibles
également, démontrent le moindre
intérêt porté par un cadre supérieur
quant à ses possibilités d’avancement
de carrière et quant aux moyens d’y
parvenir. Ceux-ci lui semblent en effet
déjà conquis.
En outre, le tableau montre que le
cadre supérieur éprouve une certaine
indépendance par rapport à son
environnement, à son entourage
professionnel. Le cadre supérieur
semble être moins tributaire d’un
souhait de “climat de travail positif”
(4.93/7). Il semble avoir moins besoin
d’être “respecté” (4.58/7) que la
population générale ; ces dimensions
lui ayant déjà permis de parvenir à sa
fonction actuelle.
Enfin, la motivation “Rendre service
aux autres” (4.12/7) est bien plus
faible pour les cadres supérieurs
que pour la population générale. En
effet, celui qui atteint ces niveaux
de fonctions semblerait davantage
motivé à exercer son pouvoir
sur / dans une organisation qu’à
développer une relation de proximité
avec les clients et les usagers. Ce
souci de qualité opérationnelle serait
plutôt dévolu à ses collaborateurs.
Cette lecture du graphique nous
permet donc de comprendre que le
cadre supérieur est davantage animé
par des motivations intrinsèques
(intérêt intellectuel, autonomie dans
l’organisation de ses tâches....) que
des motivations extrinsèques reflétant
une certaine acceptation de son
environnement.
page 12

Synthèse
LES LEVIERS clés DE
MOTIVATION DES CADRES
Supérieurs TOUS
SECTEURS CONFONDUS
PAR RAPPORT A LA
POPULATION générale
Les plus importants :
ۗۗAvoir de l’impact
ۗۗDéfi stratégique
ۗۗAutonomie
ۗۗSens entrepreneurial
ۗۗMotiver les autres
Les moins importants :
ۗۗDévelopper son expertise
ۗۗRendre service aux autres
ۗۗEtre respecté
ۗۗClimat de travail positif
ۗۗFaire carrière
ۗۗConditions de travail optimales
13
page

Les motivations du
cadre supérieur
dans le secteur
public
3 4 5 6 7
Développer son expertise
Exprimer sa créativité
Défi stratégique
Sens entrepreneurial
Autonomie
Défis
Motiver les autres
Avoir de l’impact
Reconnaissance
Rendre service aux autres
Etre respecté
Climat de travail positif
Faire carrière
Conditions de travail optimales
Rémunération
GRAPHE 3 :
Cadres supérieurs
du secteur public
rapportés à la
population générale, à
savoir tout secteur et
fonction confondus
LEGENDE
Cadres supérieurs
Différences significatives : supérieures à la population générale
Différences significatives : inférieures à la population générale
page 14
5.00
Moyenne des réponses de la population générale

Ce tableau compare la population
générale avec celle des cadres
supérieurs du secteur public.
Il est intéressant de noter que
les leviers de motivation des
cadres supérieurs du secteur
public coïncident avec ceux de
la population globale des cadres
supérieurs, présentée dans le
chapitre précédent.
En revanche, certains de ces
leviers sont ici plus marqués.
Dans ce graphique, les motivations
des cadres supérieurs du secteur
public s’incarnent proportionnellement
davantage dans les motivations
de “Défi stratégique” (6.1/7),
d’“Impact” (5.7/7) et d’“Expression
de sa créativité” (5.4/7) que pour la
population générale.
A l’inverse, les leviers “Développer
son expertise” (4.3/7), “Faire carrière”
(4.3/7) et “Rémunération” (4.3/7)
sont clairement moins marqués.
Notons, par ailleurs, la faible
différence du levier “Rendre service
aux autres” (4.8/7), entre les cadres
supérieurs du public et la population
générale, l’un des critères les plus
8 PERRY J.L & R WISE, “The Motivational Bases of Public Service”,
Public Administration Review (May/June), 1990, p 367 337
9 HONDEGHEM Annie, WANDENABEELE Wouter, Revue française
d’administration publique n°115, 2005, pp 463480
discriminants dans le graphique
précédent.
L’explication des items ici présentés,
nous permet d’augurer que le cadre
supérieur du secteur public est animé
par certaines valeurs liées à un
“idéal de service public” : impacter et
contribuer au fonctionnement de la
Cité à un niveau stratégique et long
terme en participant à sa régulation et
en créant des conditions favorables
à l’épanouissement des citoyens,
tout en portant une responsabilité
sociétale de service.
“ On ne reste pas dans la
fonction publique par
hasard ”
De ce fait, il est possible que le
cadre supérieur consente au contrat
psychologique “employeur/employé”
suivant : en contrepartie de valeurs
“humanistes” et d’un sens attribué à
son action, il accepte une rétribution
pécuniaire moindre.
Une motivation
spécifique à
l’égard du
“service public” ?
Le concept de “Motivation à l’égard
du service public”, développé par
Perry&Wise 8 dans les années
1990, vise à montrer la présence
de facteurs communs de motivation
auprès des fonctionnaires. Ce
concept peut être défini comme
“Une conviction, des valeurs et des
attitudes qui dépassent l’intérêt
personnel ou celui d’une organisation
pour prendre en compte l’intérêt
d’une entité politique plus vaste et
qui induisent, dans une interaction
publique, une motivation pour tenir
une conduite définie”. 9
Perry & Wise analysent cette
“motivation à l’égard du service
public” sous trois axes : normatif,
rationnel et affectif. Nous proposons
de relier ces trois niveaux de lecture
à certaines dimensions présentées
dans le graphique.
ۗۗL’aspect “normatif” de cette
motivation peut se traduire par
la dimension “Défi stratégique”
notamment plus forte que pour la
population des cadres supérieurs
précédemment étudiée.
“ Le cadre du secteur
public contribue à
l’élaboration des
politiques publiques
grâce à ses capacités
conceptuelle et
d’abstraction “
15
page

Elle implique chez le
fonctionnaire une motivation
pour la portée long terme de
sa réflexion et de sa vision,
avec l’objectif de servir le “Bien
Commun” et de contribuer ainsi
à la continuité du service public.
“ Nous devons
davantage penser au
contribuable “
ۗۗEn revanche, la motivation à
l’égard du service public se
“rationnalise” et s’incarne au
quotidien dans les stratégies
d’actions mises en œuvre par les
individus en fonction de la finalité
visée.
D’une part, c’est en souhaitant
“Exprimer sa créativité” et ainsi
innover en apportant sa pierre à
l’édifice que le cadre supérieur
du secteur public envisage
de participer au principe
d’“Adaptabilité” 10 du service
public. C’est en élaborant
des politiques publiques,
en concevant des lois, en
proposant de nouvelles
approches tout en respectant
la “Continuité” 11 de l’Etat, que
le haut fonctionnaire cherche à
s’épanouir intellectuellement et
professionnellement.
C’est d’autre part en désirant
“Développer son expertise” par
une forte diversité de parcours
de carrière que ce même cadre
supérieur entend satisfaire son
besoin de défis intellectuels.
Notons en effet que cette
motivation apparait plus forte
dans le secteur public que
chez la population globale
des cadres supérieurs 12 . Elle
correspond davantage au souhait
d’asseoir sa légitimité sur la
reconnaissance de son expertise
technique.
Ce propos trouve sens aussi
dans les qualités et aptitudes
techniques dévolues au haut
fonctionnaire français. Celui-ci
se distingue par sa formation,
le plus souvent dans des lieux
élitistes (Ena, Polytechnique...),
par d’indéniables capacités
de gestion, des compétences
techniques, des connaissances
étendues, des aptitudes
intellectuelles et oratoires, ou
encore une vraie capacité de
discernement.
ۗۗEnfin, ces auteurs proposent
une troisième lecture de cette
motivation qui est d’ordre
“affectif” : ces
“serviteurs de l’Etat” sont
motivés par une certaine
responsabilité sociétale.
Cependant, nous pouvons nous
étonner de la faiblesse “absolue”
de ce levier, reflétée dans l’item
“Rendre Service aux Autres”.
Bien plus mobilisatrice que chez
les cadres en général 13 ,
cette motivation se révèle en
revanche moins forte chez les
cadres supérieurs du service
public. Ce constat n’est-il pas
étonnant étant donné les valeurs
de “service” portées par ces
mêmes cadres et qui semblent
inhérentes à leur fonction ?
page 16
10
Lois Rolland dites “lois du service public” : Continuité,
Adaptabilité, Egalité, Valeur ajoutée nulle, Neutralité, Obligation de
fonctionnement correct
11
Idem
12
Cf graphique précédent
13
Cf graphique précédent

Nous pouvons en effet relier cet item
à une motivation de “Service”, c’està-dire
à celle d’un besoin intrinsèque
du cadre supérieur de donner un
sens à son action, impliquant des
valeurs humanistes, sociales et de
progrès, caractéristiques des modes
d’intervention de l’Etat, notamment en
France, liés par exemple à un certain
idéal républicain, accordant une large
place à l’Education (l’exemple de la
IIIème République) ou encore aux
Aides Sociales.
“ Il est primordial de
se positionner en tant
que responsable de
la qualité du service
public et d’en faire
respecter la mission ”
Or, la question sous-jacente, à
laquelle nous essaierons de répondre
dans la suite de cette étude avec
l’analyse approfondie du levier
“Motiver les autres”, est celle de
l’équilibre à trouver entre l’implication
du cadre supérieur à l’intérieur
(management de ses agents) et à
l’extérieur (satisfaction de l’usager
/ environnement relationnel). Car,
le souhait de “Motiver ses équipes”
(5.2/7) apparait certes comme
un critère supérieur à celui de la
population générale mais avec un
degré de différence moins fort
que dans le graphique précédent
concernant la population des cadres
supérieurs en général. C’est pourquoi,
nous pouvons convenir que le souhait
d’“Impact” recherché par le cadre
supérieur du secteur public serait
davantage tourné vers une réflexion
et une participation à la vie de la Cité
“ Nous devons nous
distinguer par notre
capacité décisionnelle
et l’influence que
nous dégageons sur
les hommes et sur les
projets ”
qu’orienté vers un désir d’influence
sur le quotidien de ses agents.
Cette “motivation à l’égard du service
public” correspond à une véritable
notion d’engagement sociétal. Elle
peut être corroborée par la faiblesse
du levier “Rémunération”, bien moins
mobilisateur que pour la population
générale.
Sous un angle RH, nous pouvons
proposer l’analogie du “Contrat
psychologique Employeur / Employé”
(les conditions d’échanges de service
entre l’organisation et l’individu,
contrat) spécifique au secteur public
et illustré par la réflexion de Marie-
Christine Kessler évoquant le mépris
de l’argent et du profit à l’inverse du
sens du mérite et de l’honneur. 14
Cette moindre
motivation pour la
rémunération montre
alors l’importance de
critères non PECUNIAIRES
pour mobiliser un
fonctionnaire ; Il
accepterait ainsi une
évolution salariale
limitée en contrepartie
d’un réel sens donné à
son action.
14
KESSLER Marie-Christine, Les Grands Corps de l’Etat, Presse
de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1986
17
page

Synthèse
LES LEVIERS DE
MOTIVATION DES CADRES
Supérieurs DANS LE
SECTEUR PUBLIC
Les plus importants :
ۗۗDéfi stratégique
ۗۗAvoir de l’impact
ۗۗExprimer sa créativité
Les moins importants :
ۗۗDévelopper son expertise
ۗۗFaire carrière
ۗۗRémunération
page 18

19 page

COMPARAISON DES LEVIERS
DE MOTIVATION DES
CADRES Supérieurs DES
SECTEURS PUBLIC ET Privé
3 4 5 6 7
Développer son expertise * *
Exprimer sa créativité *
Défi stratégique *
Sens entrepreneurial * *
Autonomie * *
Défis
Motiver les autres * *
Avoir de l’impact * * *
Reconnaissance *
Rendre service aux autres * * *
Etre respecté
Climat de travail positif * *
Faire carrière
Conditions de travail optimales * *
Rémunération * * *
GRAPHE 4 :
CADRES Supérieurs
DU SECTEUR PUBLIC
VERSUS CADRES
Supérieurs DU SECTEUR
Privé, rapportés A LA
POPULATION générale
LEGENDE
page 20
*/**
5.00
Cadres supérieurs du secteur public
Cadres supérieurs du secteur privé
Leviers de motivation plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur privé que pour ceux du secteur public
Leviers de motivation plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur public que pour ceux du secteur privé
Degré d’importance différentielle
Moyenne des réponses de la population générale

La “motivation à l’égard du service
public”, analysée comparativement
à la population générale et à celle
des cadres supérieurs dans leur
globalité, trouve aussi sens dans
ce graphique qui compare les
cadres supérieurs des secteurs
public et privé.
Les différences entre les leviers “Défi
stratégique”, “Rendre service aux
autres” et “Rémunération” convergent
avec nos analyses précédentes. Ces
observations sont à relier à la nature
des missions des secteurs public et
privé qui sont bien distinctes. Si l’une
comme l’autre sont au service de
l’usager / du client, il n’en demeure
pas moins que l’une réalise sa
mission dans un objectif de “service
public”, l’autre dans un objectif de
“rentabilité”.
L’environnement
relationnel du
cadre supérieur
du secteur public
Le contexte et l’environnement du
cadre supérieur du secteur public
se caractérisent par une multiplicité
d’acteurs : tant en interne des
structures publiques (nombreuses
strates hiérarchiques, conglomérats
de structures diverses) qu’en externe
(fort lien avec les différents acteurs
de la société civile). On peut alors
supposer que l’action collective
transcenderait la logique d’action
individuelle et même la servirait.
Cela provoquerait chez le haut
fonctionnaire le souhait d’appartenir à
un groupe, de rechercher une identité
collective pour satisfaire ses propres
besoins, valeurs et motivations.
“ Savoir créer un
environnement de
qualité pour les clients
internes et externes ”
L’Institution apparaît comme
première dans le secteur public,
aussi bien en termes de sens donné
à l’action que dans la relation du
cadre supérieur manager et/ou
dirigeant avec ses équipes.
Cette remarque nous amène à
réfléchir sur la force du collectif. Elle
est illustrée par l’importance de la
différence, entre les deux secteurs,
des leviers “Reconnaissance”
(5.2/8 pour le public contre 4.7/8
pour le privé), “Climat de travail
positif” (4.6/8 pour le public contre
4/8 pour le privé) et “Conditions de
travail optimales” (4.5/8 pour le public
contre 3.9/8 pour le privé).
La littérature sociopolitique ne cesse
de mettre en avant les normes
collectives telles que les codes, les
rites et les processus d’intégration à
l’égard du service public. La logique
corporatiste, la force des réseaux
(écoles...), la pression du groupe
d’appartenance sont des lieux
privilégiés de la construction d’une
identité collective.
“ Il est nécessaire
de favoriser le
management de
proximité ”
21
page

Luc Rouban décrit d’ailleurs ce
phénomène en termes de “Défiance
individuelle, faible autonomie,
pression du groupe d’appartenance” 15
puis encore en termes de “régulations
professionnelles” autrement plus
puissantes qu’un système de gestion
RH. 16
Attardons-nous quelques instants
sur l’une des composantes de cette
idée de collectif : la notion de “corps”.
Celle-ci est très représentative
des jeux d’acteurs et de pouvoir
relatifs au secteur public. Selon
François Dupuy : “Le corps précède
l’exercice du métier et existe par le
recrutement plus que par la fonction
exercée”. 17 Il explique aussi que “les
corps constituent autant de réseaux
parallèles considérés notamment
comme “le meilleur réseau de
résolution de conflits de l’univers
administratif”.” 18
Aujourd’hui, face aux transformations
profondes des organisations
(mutualisations, restructurations,
externalisations...), face à la perte
de repères résultant du recul de la
prééminence de “l’Institution étatique”,
face à certaines atmosphères de
travail délétères qui en résultent, ou
encore à une possible maladresse
ou “incompétence” de la hiérarchie
à accompagner ce changement, ce
lien et cet esprit collectif sont autant
de lieux de refuge et de sécurité
des attentes relationnelles du
fonctionnaire.
“ Transformer
la performance
individuelle en
performance collective ”
Notons pour conclure que le haut
fonctionnaire exprime ces motivations
de type extrinsèques, c’est-à-dire
tournées vers l’externe, pour se forger
un réseau relationnel non seulement
afin d’appartenir à un groupe, mais
aussi parce que ces liens de pouvoir,
d’influence et de reconnaissance
tissés avec son entourage le servent
dans l’avancée de sa carrière.
Cette analyse permet de poser la
question suivante : quelle finalité
accorder à la force du collectif dans
le secteur public ? Si celle-ci était
davantage tournée vers l’interne et
vers un renforcement des relations
professionnelles et hiérarchiques,
que vers l’externe et les réseaux
parallèles, cela ne contribuerait-il pas
à un soutien plus direct et efficace
de la performance individuelle et
collective de l’organisation ?
page 22
15
ROUBAN Luc, “GRH en France ou la chasse aux vieux démons” in
revue Telescope, 2005, p 66
16
Idem. P 82
17
DUPUY François, THOENIG JeanClaude, Sociologie de
l’administration française, Armand Colin, 1983, p 45
18
Idem, p 49

ۗۗ-
Motivations et
style de leadership
“ Nous devons
apprendre à mieux nous
connaître pour être en
mesure de motiver nos
équipes ”
Nous présentons dans ce paragraphe
une analyse des motivations du cadre
supérieur du secteur public et de son
style de leadership en différenciant
d’une part les motivations qui servent
son rôle de “manager” et d’autre part
ce qui va lui être utile en tant que
“leader” dans le contexte actuel.
Rappelons les définitions de
“manager” et de “leader”. Même
si le management et le leadership
semblent avoir les mêmes objectifs
(prendre des décisions, créer des
équipes...), il n’en demeure pas moins
que ces notions sont différentes. 19
Le management opère sur des
laps de temps relativement réduits,
définit les rôles de chacun, contrôle
l’organisation, fonctionne sur un
environnement stable et régulier.
Le leadership concerne des durées
beaucoup plus longues, se focalise
sur l’implication des équipes avec
un objectif long terme, crée des
événements susceptibles de stimuler
les énergies, fait naître les conditions
du changement.
Cette terminologie ainsi définie,
reprenons la lecture du graphique :
“Sens entrepreneurial” (5.3/8
pour le public contre 5.8/8 pour le
privé) et “Autonomie” (5.3/8 pour
le public contre 6.1/8 pour le privé)
apparaissent comme des leviers de
motivation moins marqués dans le
secteur public que dans le privé.
Mis en perspective avec les résultats
de notre étude précédente sur le
leadership 20 , nous en comprenons
l’importance relative par l’univers
administratif dans lequel évoluent
les cadres supérieurs du public.
Leur style de leadership est
emprunt d’un important respect des
règles et des procédures, d’une
allégeance à l’Institution et à l’autorité
décisionnaire d’un tiers ou encore de
la prise en considération des enjeux
politiques de court terme (rôle de l’élu
par exemple).
Contraints par cet environnement
très structuré, ayant alors peu de
marges de manœuvre individuelle, les
cadres supérieurs du secteur public
ne peuvent trouver qu’une relative
stimulation professionnelle dans
l’impact personnel qu’ils cherchent
à obtenir au quotidien sur leur
institution.
19
LEVY-LEBOYER Claude, La motivation dans l’entreprise, Editions
d’organisation, 1998, p 201
20
BOGAERT Jeroan, VAN KEER Etienne, L’ADN des dirigeants des
secteurs public et privé, Hudson, 2009, p10
23
page

“ Aujourd’hui, les
modalités de l’action
étatique nous
contraignent plus
qu’elles ne nous
structurent ”
Au regard de cette culture
organisationnelle spécifique au
secteur public, nous pouvons réfléchir
à la triangulaire “Motivations”,
“Leadership”, “Organisation” en nous
posant les questions suivantes :
ۗۗEst-ce un manque de motivation
à agir sur son environnement qui
fonde la culture organisationnelle
de la fonction publique ? C’està-dire
une organisation de type
hiérarchique qui selon Miner 21
serait axée sur les règles, les
sanctions, les récompenses... ?
ۗۗOu est-ce au contraire
le système administratif,
symbolisant force institutionnelle
/ règles / procédures, qui
contrecarrerait les velléités de
ses dirigeants à activer plus
fortement ces motivations ?
Ainsi, moins autorisés par
l’environnement à prendre des
risques à court terme, leurs
motivations à agir sur leur
environnement structurel en
seraient impactées.
Dans le contexte de transformation
actuelle, la réflexion à mener pourrait
être la suivante : ces cadres ne sontils
pas attendus sur leur capacité à
développer un certain “leadership
transformationnel” ?
Reprenons la définition de Zazelnik 22
décrivant le profil de ce type de
leader : quelqu’un d’actif et pas
seulement de réactif, qui élabore
des idées originales au lieu de se
contenter d’y répondre, qui est
capable de provoquer l’imagination
des autres, de susciter des attentes,
et de conduire les activités dans des
directions cohérentes avec ce qui est
souhaitable pour l’organisation.
Or, ce type de leadership n’est-il
pas soutenu par des motivations à
prendre des risques, sortir du cadre,
proposer de nouvelles approches ?
Comment dès lors considérer les
leviers de “Sens entrepreneurial”
et d’“Autonomie” dont la force
mobilisatrice n’est pas à négliger
dans le secteur public ?
“ Nous avons besoin
d’autonomie dans un
cadre défini ”
Il serait donc intéressant de réfléchir
à la marge de manœuvre à octroyer
au cadre supérieur du secteur
public pour satisfaire son besoin
d’entreprendre, afin de répondre aux
enjeux actuels de transformations
tout en respectant l’“autonomie”
limitée par l’environnement et les
règles de l’organisation. Par exemple,
lui permettre d’exploiter au mieux sa
motivation à “Exprimer sa créativité”
(5.4/8 pour le public contre 5.2/8
pour le privé) en tant que source
d’innovation et donc d’autonomie
conceptuelle, pourrait l’aider à
répondre de façon efficace aux
nouveaux enjeux transformationnels.
De même, le levier “Motiver ses
collaborateurs” (5.2/8 pour le public
contre 5.8/8 pour le privé) est moins
développé chez les cadres supérieurs
du secteur public que chez ceux du
privé. Reliant cette remarque à notre
étude précédente, nous comprenons
que la culture organisationnelle joue,
là aussi, un rôle prédominant :
contraints par un cadre d’actions
très rigoureux, ils ont tendance à
développer un leadership plus enclin
à “contrôler” 23 , qu’à “croire et à faire
confiance” et donc à développer
des comportements managériaux
favorisant davantage les relations de
distance que de proximité.
page 24
21
MINER JB, The early identification of managerial talent, Personnel
and Guidance Journal, 1968, p 586591
22
ZAZELNIK A, Managers and leaders : are they different ?, Harvard
Business Review, 1977, p 6778
23
VAN KEER Etienne, BOGAERT Jeroan, L’ADN des dirigeants des
secteurs public et privé, Hudson, 2009, p10

“ Savoir communiquer
et informer devient
l’un de nos enjeux
majeurs ”
Ici encore, il faudrait se poser la
question sous-jacente à la célèbre
métaphore de la “poule et de l’oeuf” :
qui de la culture organisationnelle
ou de la motivation est première par
rapport à l’autre ?
Il est vrai que l’organisation du
secteur public procure peu de
leviers d’action pour développer une
relation d’influence personnelle et de
proximité entre le cadre supérieur et
ses équipes ; le style de management
s’en ressent.
D’une part, les logiques traditionnelles
contractuelles, celles du statut
ou encore celles de l’avancement
sont bien ancrées dans la culture
du service public. D’autre part, ces
hauts fonctionnaires encadrent bien
souvent des collaborateurs qui leur
sont imposés et qui sont présents
depuis beaucoup plus longtemps
qu’eux dans l’organisation. Cela limite
alors l’importance de leur impact sur
leurs agents.
Enfin, la combinaison de postes
de durée assez courte avec des
promotions basées davantage
sur l’ancienneté que sur les
performances managériales ne peut
que favoriser une motivation toute
relative à s’impliquer quotidiennement
dans le développement de relations
personnalisées avec les agents.
N’est-il pas alors opportun de relier
avec logique ces trois leviers de
motivation (“Sens entrepreneurial”,
“Autonomie”, “Motiver les autres”)
à celui assez tempéré du souhait
d’“Avoir de l’impact” (5.7/8 pour le
public contre 6.9/8 pour le privé) ?
“ Il nous faut savoir
générer une grande
adhésion ”
Or, pour développer son “leadership
transformationnel”, le cadre supérieur
du secteur public ne doit-il pas être
davantage motivé pour gagner en
influence et savoir susciter chez ses
agents les comportements adéquats
pour accompagner le changement ?
A son avantage, il souhaite fortement
contribuer à l’action publique via
des motivations telles que le défi
stratégique – pour développer une
vision et donner du sens – ou encore
la créativité – pour élaborer de
nouvelles approches.
Mais a-t-il suffisamment de clés en
main et de marges de manœuvre
pour communiquer cette vision
et faire adhérer ses agents à des
objectifs communs ?
N’est-il pas nécessaire de se
concentrer sur la réflexion actuelle
concernant le renforcement de son
influence auprès de ses équipes ?
Pour cela, l’une des réponses pourrait
être l’optimisation de ses marges de
manœuvres, notamment en termes
de communication. En effet, la
communication doit privilégier une
circulation fluide et uniforme, une
appropriation et une exploitation
des informations transmises entre
dirigeants, cadres et collaborateurs.
Grâce à elle, chacun devrait pouvoir
mieux maîtriser son environnement
pour bénéficier ainsi de marges de
manœuvre plus importantes dans
son quotidien et, ainsi, gagner en
performance.
25
page

Synthèse
LES LEVIERS DE
MOTIVATION clés DES
CADRES Supérieurs
DU SECTEUR PUBLIC PAR
RAPPORT A CEUX DU
SECTEUR privé
Les plus représentatifs du secteur
public :
ۗۗDévelopper son expertise
ۗۗExprimer sa créativité
ۗۗDéfi stratégique
ۗۗReconnaissance
ۗۗRendre service aux autres
ۗۗClimat de travail positif
ۗۗConditions de travail optimales
Les moins représentatifs du secteur
public :
ۗۗSens entrepreuneurial
ۗۗAutonomie
ۗۗMotiver les autres
ۗۗAvoir de l’impact
ۗۗRémunération
page 26

27 page

COMPARAISON DES Leviers
de motivation ENTRE les
CADRES Supérieurs DES
FONCTIONS PUBLIQUES
D’éTAT ET TERRITORIALE
3 4 5 6 7
Développer son expertise
Exprimer sa créativité
Défi stratégique
Sens entrepreneurial
Autonomie
Défis
Motiver les autres
Avoir de l’impact
Reconnaissance
Rendre service aux autres
Etre respecté
Climat de travail positif
Faire carrière
Conditions de travail optimales
Rémunération
GRAPHE 5 :
Cadres supérieurs de
la fonction publique
d’état Versus cadres
supérieurs de la
fonction publique
territoriale, rapportés
à la population
générale
LEGENDE
Cadres supérieurs de la fonction publique d’Etat
Cadres supérieurs de la fonction publique territoriale
Différences significatives
page 28
5.00
Moyenne des réponses de la population générale

Même si la finalité des fonctions
publiques d’Etat et territoriale
est proche (servir l’usager), le
contexte et l’environnement de
ces deux fonctions publiques
divergent en termes d’organisation
structurelle et de proximité
avec l’usager. Plus proche du
terrain et des citoyens, le cadre
supérieur de la fonction publique
territoriale est étroitement soumis
aux attentes et besoins des
contribuables de sa collectivité
ainsi qu’aux jeux d’influence des
élus qui l’entourent.
A la lecture du graphique, nous
observons que les leviers “Autonomie”
(4.7/7 pour la fonction publique
d’Etat contre 5.6/7 pour la fonction
publique territoriale), “Avoir de
l’Impact” (5.2/7 pour la fonction
publique d’Etat contre 5.8/7 pour la
fonction publique territoriale) et
“Motiver ses collaborateurs” (5.2/7
pour la fonction publique d’Etat
contre 5.7/7 pour la fonction publique
territoriale) sont plus stimulants dans
la fonction territoriale que dans la
fonction publique d’Etat.
Des motivations
de “proximité”
plus marquées
au sein de la
fonction publique
territoriale
Proposons l’analyse de ces items
discriminants en tenant compte
du principe de subsidiarité ainsi
défini dans le texte de la Charte
européenne de l’autonomie locale :
“L’exercice des responsabilités
publiques doit, de façon générale,
incomber de préférence aux autorités
les plus proches des citoyens”. 24
Prodiguant ainsi des missions
de service public de proximité, la
fonction publique territoriale est au
cœur des exigences des usagers.
Le rapport à autrui y recèle donc
une importance capitale en matière
d’engagement au travail, tant sur le
plan de la relation avec les différents
acteurs de l’action publique locale
qu’à celle avec les usagers du service
public local. Les métiers spécifiques,
en relation constante avec l’usager
(métiers sociaux, d’éducation,
d’aménagement...) démontrent
d’ailleurs que l’engagement local est
plus fort au sein d’une commune,
d’un département, d’une région
que dans une structure centralisée
dans laquelle la réflexion globale et
stratégique prime.
Le rôle de l’élu local est aussi à
prendre en compte dans cette
analyse. Sa position est au cœur des
enjeux liés à l’emploi, à la sécurité,
à l’urbanisme et aux transports,
au développement durable mais
aussi à la gestion des ménages,
à l’éducation, au patrimoine... “[Ils
sont] les véritables dépositaires
d’une décentralisation réussie”. C’est
aux élus de proximité qu’il revient
de “redynamiser les territoires
en conciliant les attentes et les
aspirations de nos concitoyens
en matière de développement
économique et de maintien du lien
social, mais aussi de sauvegarde
des services publics ou encore de
protection de l’environnement”. 25
En outre, tenu par un mandat
électoral, ils sont à la “merci” de la
reconnaissance prodiguée par les
usagers / citoyens et soumis à la
concurrence électorale.
24
Discussion par le Congrès des pouvoirs locaux et régionaux et
adoption le 17 juin 1999, 3e séance (voir doc. CG (6) 8, projet de
Recommandation présenté par M. V. Coifan, Rapporteur)
25
Lettre hebdomadaire du Carrefour n° 230 du 7 novembre 2005
29
page

C’est pourquoi, le dirigeant
fonctionnaire local (directeur général
des services, directeur général
adjoint, directeur des ressources
humaines, etc.) doit savoir jouer
subtilement entre “volonté de l’élu”
et “exigences des usagers”. Sa
motivation à avoir de l’“impact”
se révèle ainsi comme l’une des
dimensions intrinsèques à sa fonction.
En outre, le manager / dirigeant
local, à la tête d’une structure à
taille plus humaine (à la différence
d’un ministère par exemple), peut
développer une relation plus proche
avec ses agents. Les manifestations
locales, les remises de médailles,
les réunions régulières avec les
cadres ou avec les autres élus
locaux... concourent à une dimension
managériale de proximité. Ce type de
relations favorise la création d’une
identité collective et d’engagement
des agents. De ce fait, la motivation
du dirigeant à avoir de l’impact sur
ses agents et à les motiver n’en sera
que plus renforcée.
Enfin, il est intéressant de noter
la similitude de ces trois leviers
concernant la fonction publique
territoriale avec ceux du secteur
privé : les degrés importants des
motivations “Autonomie”, “Sens
entrepreneurial” et “Avoir de l’impact”
concordant entre ces deux typologies
de cadres supérieurs illustrent à
nouveau les liens entre motivations
et typologie d’organisations. En effet,
ces deux figures organisationnelles
sont soumises à un contact plus
fréquent et direct avec l’usager/
client, à l’influence des évolutions
économiques des territoires ou
encore à celles des politiques
locales ; elles se doivent donc d’être
plus souples et adaptables.
page 30

Synthèse
Les différences les
plus significatives
concernent les
leviers suivants :
ۗۗAutonomie
ۗۗMotiver les Autres
ۗۗAvoir de l’Impact
31
page

FOCUS SUR LES DIFFERENCES
GENERATIONNELLES CHEZ
LES CADRES Supérieurs DU
SECTEUR PUBLIC
3 4 5 6 7
Développer son expertise
Exprimer sa créativité
Défi stratégique
Sens entrepreneurial
Autonomie
Défis
Motiver les autres
Avoir de l’impact
Reconnaissance
Rendre service aux autres
Etre respecté
Climat de travail positif
Faire carrière
Conditions de travail optimales
Rémunération
GRAPHE 6 :
Cadres supérieurs du
secteur public de moins
de 40 ans Versus 40-50
ans versus de plus de
50 ans, rapportés à la
population générale
LEGENDE
Cadres supérieurs du secteur public de moins de 40 ans
Cadres supérieurs du secteur public de 40 à 50 ans
Cadres supérieurs du secteur public de plus de 50 ans
Différences significatives
page 32
5.00
Moyenne des réponses de la population générale

Nous avons souhaité analyser les
résultats de cette étude à l’aune
de la rupture générationnelle,
comparant les motivations des
“générations X” (nés entre 1959
et 1980) et “Baby boomer” (nés
entre 1947 et 1958).
Notons que les jeunes managers /
dirigeants sont peu nombreux. En
effet, ce niveau de responsabilités
ne s’atteint généralement qu’après
un certain nombre d’années
d’expérience professionnelle. Les
statistiques liées aux réponses le
reflètent : 55 répondants sur 244
ont moins de 40 ans.
Il nous a semblé néanmoins
intéressant d’en découvrir
les grandes tendances
motivationnelles, et cela sur trois
types de générations : ceux de
moins de 40 ans, ceux qui ont
entre 40 et 50 ans, et les plus de
50 ans.
Des tendances
d’évolution
logique
Analysons tout d’abord le levier “Défi
stratégique”. Celui-ci apparaît plus
motivant pour les plus de 50 ans
(6.8/7) comparativement aux autres
générations (6.4/7 pour la génération
intermédiaire et 5.6/7 pour la plus
jeune). En effet, ce levier relève d’une
motivation intrinsèque qui s’acquiert
et se développe au fur à mesure de
l’expérience. Néanmoins, il demeure
le levier le plus motivant dans l’absolu
quelque soit la génération analysée.
L’observation concorde avec nos
analyses précédentes.
Le levier “Faire carrière” répond lui
aussi à une évolution logique. Moins
motivés que la population générale
pour avancer dans leur carrière du
fait d’un niveau de responsabilités
déjà atteint, les plus jeunes cadres
supérieurs du secteur public (4.6 /7)
souhaitent néanmoins se mobiliser
davantage que leurs aînés (3.6/7
pour la génération du milieu et
3.9/7 pour les plus de 50 ans) pour
avancer professionnellement et
bénéficier d’un déroulé de carrière
prestigieux. Cela montre l’importance
d’une réflexion à mener quant au
spectre des choix de carrières
possibles à proposer : évolutions
hiérarchiques, mobilités transversales
interministérielles ou encore inter
fonctions publiques.
Enfin, la forte mobilisation des
plus jeunes pour être “Autonome”
(5.4/7 contre 4.7/7 pour les cadres
supérieurs âgés de 40 à 50 ans et
5./71 pour leurs aînés) étonne peu.
Ayant vécu les “Trente glorieuses”, la
“Chute du Mur” de 1989 ou encore
les évolutions des modèles familiaux
et sociaux, cette jeune génération
a dû apprendre à se créer de
nouveaux repères, et cela de façon
très autonome. Elle est ainsi moins
encline et habituée à se référer à un
cadre d’actions strict et rigoureux,
comportement qui se reflète en
termes professionnels. Pour avancer,
elle préfère bénéficier d’une certaine
marge de manœuvre assortie de
marques de confiance de la part de
son environnement.
33
page

Des résultats qui
interrogent
L’intérêt porté par les trois
générations au “Sens entrepreneurial”
peut surprendre. Ce goût du risque
que suppose ce levier se renforce au
fur et à mesure des années (5.1/7
pour les plus jeunes, 5.4/7 pour les
suivants et enfin 5.9 pour les plus
de 50 ans). Pourrait-on comprendre
cette évolution comme la présence
d’une certaine prudence chez les
jeunes générations pour sortir du
cadre et avancer “dans l’inconnu” ?
Cette réflexion serait à mettre en
lien avec notre étude précédente
sur le leadership 26 décrivant la jeune
génération de manager / dirigeant
comme moins impliquée dans les
processus décisionnels et faisant
preuve de plus d’esprit critique que
leurs aînés.
Nous pouvons tenter d’expliquer
ce résultat en reliant ce levier à la
faiblesse de celui de “Créativité” pour
la jeune génération (5.3/7 pour les
moins de 40 ans puis 5.7/7 puis 6/7)
et l’importance de “Conditions de
travail optimales” (4.6/7 pour les plus
jeunes puis 3.6/7 et enfin 3.9/7 pour
les plus de 50 ans).
En effet, l’analyse comparative de
ces trois leviers ne souligne-t-elle
pas chez la plus jeune génération
un désir certain de bénéficier d’un
équilibre entre vie professionnelle et
privée (à lier au levier “Conditions de
travail optimales”) en s’investissant
de manière limitée dans le
développement de la structure (à
lier au levier “Sens entrepreneurial”),
étant de ce fait peu motivée à
développer de nouvelles approches
et angles de vue organisationnels et
stratégiques (à lier avec “Exprimer sa
créativité”) ?
Enfin, l’aspiration à “Motiver les
autres” est à son tour plus faible
chez la jeune génération (5.1/7)
que chez ses aînés (5.4/7 pour
celle du milieu et 5.6/7 pour les
plus de 50 ans). Cela pourrait-il
s’expliquer simplement par une
maturité peu développée à concevoir
l’intérêt d’une relation managériale
ou alors plus spécifiquement par
un désengagement vis-à-vis de
l’Institution ? Par une volonté de
gagner en autonomie ? Et donc
à s’attacher de façon moindre
au développement d’une relation
d’influence interpersonnelle au profit
de l’organisation ? Tout ceci étant
amplifié par une courte durée dans le
même poste.
Or, dans le chapitre “Motivations
et Leadership”, ont été mis en
exergue d’une part la triangulaire
entre les thématiques “Motivations”,
“Leadership” et “Organisation”, et
d’autre part le défi de développer
un “leadership transformationnel”
chez ces managers / dirigeants ;
l’objectif étant de mener à bien les
transformations actuelles et à venir.
Afin de répondre à ces nouveaux
enjeux, la gestion des motivations
“Sens entrepreneurial”,
“Autonomie”, “Motiver les autres”
semble alors un sujet primordial
à valoriser pour la génération
des managers et dirigeants de
demain.
26
VAN KEER Etienne, BOGAERT Jeroan, L’ADN des dirigeants des
page 34
secteurs public et privé, Hudson, 2009, p16

Le secteur public
comme lieu prédisposé
pour manager les
spécificités de la
génération “Y”
Analysée sous le sceau du “Why”,
du “Pourquoi”, cherchant un sens à
son action, animée par le désir de
servir une cause qui fait écho en elle,
marquée par un besoin d’immédiateté
ou encore attirée par une soif de
compétences, la génération Y (cadres
nés après 1980) peut trouver dans
l’essence même du secteur public et
dans son évolution une réponse à ses
spécificités générationnelles.
C’est en effet en proposant un
engagement sociétal et citoyen
répondant au besoin de sens,
un système de gestion des
compétences adapté favorisant
l’autonomie, des conditions de
travail flexibles facilitant l’équilibre
vie professionnelle / privée,
ou encore des possibilités de
mobilité servant la volonté de
“faire carrière”, que le secteur
public parviendra à consolider une
véritable “image employeur” de
qualité, répondant aux exigences
de cette nouvelle génération.
35
page

Synthèse
LES LEVIERS DE
MOTIVATION EN LIEN
AVEC LES différences
générationnelles AU
SEIN DU SECTEUR PUBLIC
Les différences les plus significatives
concernent les leviers suivants :
ۗۗDéfi stratégique
ۗۗFaire carrière
ۗۗAutonomie
ۗۗSens entrepreunerial
ۗۗExprimer sa créativité
ۗۗConditions de travail optimales
ۗۗMotiver les autres
page 36

LES DEFIS DU
DIRIGEANT
Quelle est la
question à se
poser ?
A la suite de l’analyse des
graphiques qui vient d’être
réalisée, la conclusion qui s’en
dégage pourrait être être la
suivante :
Y a-t-il certains leviers à prendre
davantage en considération ou
à activer de façon plus marquée
pour favoriser l’engagement des
cadres supérieurs dans des enjeux
d’accompagnement du changement ?
Au regard des résultats des deux
études Hudson sur le leadership
des dirigeants du secteur public et
sur leurs motivations spécifiques, il
nous semble opportun de les mettre
en perspective avec leurs défis
individuels, afin de répondre au mieux
aux enjeux actuels.
ۗۗComment le cadre supérieur
du secteur public peut-il
concrètement parvenir à
proposer une direction porteuse
de sens pour rassembler
les agents autour de valeurs
communes et contribuer
activement et efficacement aux
transformations de la sphère
publique ?
ۗۗComment faire mieux avec les
attributs du cadre supérieur
public d’aujourd’hui ?
ۗۗComment utiliser son
leadership et ses ressources
motivationnelles pour lui
permettre de conduire du mieux
possible les réformes en cours ?
Et ainsi pouvoir ancrer la
dynamique de changement dans
le long terme en respectant
les spécificités structurelles du
secteur public.
Nous proposons ci-après quelques
axes de réflexion afin d’accompagner
ces cadres supérieurs dans une
meilleure appréhension et maîtrise de
leur environnement complexe.
“ L’une de nos clés
pour être un bon
dirigeant est d’avoir
une personnalité
et des compétences
adaptables ”
“ Il nous faut savoir
lutter contre
l’habitude ”
37
page

Inspirer pour
donner du sens et
générer l’adhésion
L’enjeu actuel DU
CADRE SUPéRIEUR DU
SECTEUR PUBLIC
PARTICIPER A LA CRéATION
D’UNE VéRITABLE “CONSCIENCE
COLLECTIVE” DU SERVICE
PUBLIC EN S’APPUYANT SUR
SES VALEURS (SENS DU
SERVICE, INTéRêT GéNéRAL...)
POUR ACCOMPAGNER LE
CHANGEMENT ACTUEL ET
L’ANCRER AINSI DANS LA
CONTINUITé DE L’ACTION
PUBLIQUE.
Ses Points d’appui
Pour ce faire, il doit trouver sa
légitimité en s’appuyant sur ses
motivations à avoir une vision long
terme, sur ses capacités à élaborer
une stratégie et à appréhender la
complexité. Elles constituent alors ses
ressources nécessaires pour inspirer
davantage ses agents.
Son Défi
Développer sa capacité à
communiquer et à transmettre cette
vision pour inspirer et répondre ainsi
aux inquiétudes et pertes de repères
des agents, provoquées notamment
par les bouleversements actuels de la
structure étatique.
NOS CONSEILS HUDSON
ۗۗDévelopper une vision en
s’appuyant sur sa motivation
à privilégier une approche
stratégique des situations et sur
son style de leadership orienté
long terme.
ۗۗConstruire cette vision sur
les principes et les valeurs du
service public afin de donner du
sens à l’action des agents. C’est
en incarnant son action dans
l’ADN de l’organisation que le
dirigeant gagnera en adhésion.
“ LE DIRIGEANT DU
SECTEUR PUBLIC DOIT de
PLUS EN PLUS DONNER DU
SENS ”
ۗۗCommuniquer clairement et de
façon transparente une vision
long terme déclinée en objectifs
de court terme, en utilisant ses
capacités à convaincre pour
gagner en impact et en
influence : maîtriser les
techniques de communication.
ۗۗAssumer le rôle de
représentation et de modèle
en adoptant un mode de
fonctionnement exemplaire et
sincère au sein de l’organisation ;
celui-ci lui permettra de
rassembler les agents et créer
une émulation collective au
service du projet. L’objectif pour
un dirigeant étant d’être cohérent
entre “le dire” et “le faire”, il doit
aussi savoir susciter et accepter
les retours de ses collaborateurs
sur sa manière de manager. Par
cela, il gagnera en leadership.
“ Il est plus facile
de développer le
collaborateur
dans le secteur
public car le sens
est plus facilement
appréhendable ”
page 38

Responsabiliser
pour motiver
L’enjeu actuel DU
CADRE SUPéRIEUR DU
SECTEUR PUBLIC
DéPASSER UN SYSTèME
ADMINISTRATIF EMPRUNT DE
RèGLES ET DE PROCéDURES
POUR S’EFFORCER DE
CRéER UNE RELATION DE
PROXIMITé AVEC LES éQUIPES
ET LES USAGERS, TOUT EN
RESPECTANT L’OBLIGATION
DE TRANSPARENCE ET DE
NEUTRALITé DE SON ACTION.
Ses Points d’appui
A son avantage, il détient une vraie
motivation à avoir de l’impact et à
rendre service aux autres ainsi que
des capacités à convaincre et à
contrôler.
Son Défi
Prendre davantage en considération
les leviers de motivation de ses
agents et développer ainsi un
leadership plus motivant. Le cadre
supérieur doit apprendre à “entendre
et comprendre” ses équipes pour
“se faire entendre et se faire
comprendre” en réinventant une
relation “manager/managé”.
NOS CONSEILS HUDSON
ۗۗS’appuyer sur son style de
leadership marqué par une
capacité à être “directif” et à
“contrôler” pour garantir l’identité
organisationnelle du service
public et la neutralité de l’action
publique.
ۗۗSavoir adopter une approche de
“service” et de “reconnaissance”
en interne lorsque celle-ci se
révèle nécessaire : accentuer
par exemple l’accompagnement
au développement et
la reconnaissance des
compétences individuelles :
tutorat, coaching, formations,
systèmes de rémunération...
“ LE DIRIGEANT DU SECTEUR
PUBLIC DOIT MANAGER PAR
LA CONFIANCE ”
ۗۗEntraîner la confiance
interpersonnelle dans les
relations professionnelles, en
favorisant l’objectivité pour créer
l’engagement ; développer, aussi
bien pour soi-même en tant que
“leader” ou “manager” que pour
ses N-1, un système d’évaluation
objectif et constructif de ses
agents : s’appuyer sur des
référentiels de métiers et de
compétences, connus de tous,
pour que l’évaluation annuelle
remporte les effets escomptés
par la suppression de la notation.
Il est en outre nécessaire de
former les managers à utiliser
les entretiens annuels ou les
entretiens de carrière de façon
objective et neutre pour favoriser
l’aspect constructif de ces temps
d’échange.
ۗۗRecruter de façon objective
et respecter ainsi le principe
“d’égalité” dévolu au secteur
public.
ۗۗManager par missions (et non
pas seulement par tâches ou
objectifs) pour responsabiliser,
tout en maintenant le sens
donné : développer ainsi le sens
de l’initiative et d’innovation des
agents en reconnaissant leur
performance individuelle.
ۗۗVeiller au respect de la notion
d’identité collective suggérée
par les organisations publiques,
en sachant mettre en valeur
le fait que l’amélioration de la
performance individuelle est au
service du collectif.
39
page

Piloter en
développant
une stratégie
organisationnelle
L’enjeu actuel DU
CADRE SUPéRIEUR DU
SECTEUR PUBLIC
êTRE CAPABLE DE DéCIDER
RAPIDEMENT, EN DéPASSANT LA
SEULE CAPACITé à RéAGIR ET
EN FAVORISANT L’ANTICIPATION
ET LA GESTION DU RISQUE à
COURT ET LONG TERME.
Ses Points d’appui
Le cadre supérieur adopte un
leadership propice à l’innovation et
à la stratégie. En outre, ses relations
interpersonnelles sont marquées
par une capacité à favoriser la
coopération et à travailler dans un
climat de travail positif.
Son Défi
Contraint par une culture de la
mobilité (changements fréquents
de postes), le cadre supérieur doit
s’efforcer de servir son entourage en
prenant conscience de la mission
“stratégique” à long terme dont il est
investi, tout en sachant l’ancrer dans
une dynamique “tactique” de gestion
de projets à court terme.
NOS CONSEILS HUDSON
ۗۗS’appuyer sur son ancrage de
“Créativité entrepreneuriale”, 27
en étant imaginatif et adaptable,
pour trouver les ressources
nécessaires aux contraintes
rencontrées.
ۗۗSavoir mieux s’entourer, en
utilisant un style de leadership
favorisant la coopération : utiliser
son réseau pour favoriser les
échanges transversaux et de
bonnes pratiques ; développer
une dynamique d’apprentissage
entre les pairs / collaborateurs /
responsables hiérarchiques /
organisations syndicales.
ۗۗResponsabiliser et
professionnaliser les N-1 dans
le pilotage de la stratégie
organisationnelle.
“ C’est l’optimisation des
processus que nous
devons viser ”
ۗۗSe rapprocher de la réalité terrain
en adoptant une démarche plus
participative et “cocréative” :
favoriser la méthode “lean”,
les groupes de travail pour
encourager l’intelligence
collective, pour contrecarrer le
“doute” et la solitude du cadre
supérieur en sécurisant ses
décisions par cette approche
collégiale.
“ Nous devons Savoir
manager par objectifs
individuels et
collectifs ”
ۗۗS’appuyer aussi sur le collectif
en externe (la société civile)
comme “agent” du changement
pour favoriser l’innovation et
fournir un service public de
qualité.
page 40
27
Le concept des ancres de carrière a vu le jour dans les années 1970, par l’entremise des travaux de recherche de Edgar H. Schein (1968, 1975, 1978, 1985,
1987, 1990, 1992, 1996, 2006). Il permet de mieux comprendre chez une personne la relation étroite qu’elle établit entre ses valeurs et ses choix de carrière.
Aussi, Schein définit 8 ancres de carrière que sont : (1) la compétence technique et fonctionnelle, (2) la gestion, (3) l’autonomie/indépendance, (4) la sécurité/
stabilité ou l’identité organisationnelle, (5) le service/dévouement à une cause, (6) le défi (ou variété), (7) le style de vie et (8) la créativité entrepreneuriale.

41 page

Conclusion
Le rôle de la
fonction RH
Cette étude nous a permis
d’appréhender les motivations
clés des cadres et dirigeants de la
fonction publique : défi stratégique,
rendre service aux autres, avoir de
l’impact, évoluer dans un collectif...
C’est en prenant en considération ces
différents leviers que l’Administration
pourra attirer, impliquer et fidéliser les
“clés de voûte” des réformes en cours
et à venir.
Pour réaliser cela, il est néanmoins
nécessaire d’identifier les “leaders
et/ou managers à potentiel”, et
d’accompagner leur développement.
Selon l’Institut Montaigne : “L’objectif
est de faire évoluer le profil type
d’un bon fonctionnaire de celui
d’un généraliste respectueux
des procédures, vers celui d’un
cadre imaginatif, doté de solides
compétences managériales et
prêt à participer ou à mener la
modernisation permanente de son
service”. 28
Dans le contexte actuel, le rôle
des RH est donc déterminant afin
d’influer sur le déclenchement,
l’orientation et l’intensité des
comportements des cadres
supérieurs pour répondre aux
exigences organisationnelles
et conjoncturelles en cours. La
fonction d’accompagnement et
de gestion des compétences doit
donc nécessairement prendre en
compte les motivations. En outre,
cette mission nécessite une grande
implication, de la cohérence et de la
durée pour que l’engagement des
cadres supérieurs soit un véritable
soutien à l’accompagnement au
changement. Pour cela, les politiques
d’accompagnement RH doivent être
capables d’intégrer et de différencier
les compétences des “managers” et
des “leaders” pour faire évoluer les
cadres supérieurs avec succès.
Le risque de la
démotivation
Si les moyens de motivations (de
type motiver par la reconnaissance,
par la gestion des compétences...)
ne sont pas mis en œuvre, le risque
de démobilisation apparaît. La “non
activation” de certaines motivations
peut générer de la frustration et
entraîner un frein au changement.
C’est pourquoi, le cadre supérieur doit
dans un premier temps réfléchir à
son identité et à son rôle, notamment
en étant accompagné (formations,
coaching...) pour s’enraciner ainsi
davantage dans ce qu’il est. Ce retour
sur soi doit l’amener dans un second
temps à mieux comprendre les
besoins, les valeurs, les motivations
de ses agents, ce qui lui permettra
de les solliciter de façon adaptée.
Sinon, le risque est fort de créer
chez les cadres et leurs agents des
situations inconfortables où la réalité
s’opposera à leur désir d’engagement
professionnel ; au delà d’une moindre
efficacité et d’une résistance aux
changements, les conséquences
peuvent rejoindre les thématiques de
la souffrance au travail et des risques
psychosociaux.
page 42
28
Institut Montaigne, 15 pistes (parmi d’autres...) pour moderniser la
sphère publique, rapport novembre 2005, p 34

Le leader de
demain
Le cadre supérieur du secteur public
doit veiller à accompagner et gérer
le changement de façon cohérente
avec ses motivations, son leadership,
la culture organisationnelle du service
public et les enjeux sociétaux actuels.
A cette fin, dans les transformations
actuelles, ce cadre supérieur doit
dépasser l’amalgame entre son rôle
et celui dévolu à l’organisation. Est-ce
l’organisation qui doit s’adapter à
l’individu ou le contraire ? L’analyse
ci-dessus démontre qu’une réponse
tranchée n’existe pas.
Le cadre supérieur du secteur public
doit en effet être capable de conduire
son action de façon subtile en
parvenant à réaliser “un grand écart”
entre l’exigence organisationnelle
et conjoncturelle relative au
secteur public et une capacité à
gérer ses équipes de façon plus
individualisée, tout en se développant
personnellement.
De plus, c’est en se sentant utile
pour la société, en se nourrissant
intellectuellement, en représentant
“l’Etat”, en étant reconnu et accepté
par un collectif, qu’il pourra donner, le
meilleur de lui-même dans sa mission.
Enfin, c’est par sa capacité à
utiliser et optimiser les outils
d’accompagnement du changement
qu’il pourra respecter le cercle
vertueux suivant : communiquer pour
donner du sens, responsabiliser pour
motiver, piloter pour décliner une
nouvelle stratégie organisationnelle,
mettre en œuvre cette stratégie en
responsabilisant...
Si les cadres supérieurs du
secteur public parviennent à
construire cette ۗ
“conscience collective” du service
public, à favoriser l’engagement
quotidien des agents en vue de
cette finalité, leur leadership
n’en sera que plus efficace. Ils
seront alors les vrais artisans des
impressionnantes transformations
qui touchent actuellement toutes
les strates de la sphère publique.
“ Notre défi : Faire
bouger la machine ”
43
page

NOTRE CENTRE
EUROPEEN DE R&D
Le Groupe Hudson, par volonté
stratégique, a investi depuis de
nombreuses années dans la
recherche et le développement. A
une époque où le “talent” se fait rare
et devient un avantage compétitif,
notre centre européen de R&D
a pour vocation de proposer aux
organisations et aux entreprises
des solutions et des produits
innovants en matière de Ressources
Humaines. Ce centre est placé
sous la responsabilité d’Etienne
Van Keer, Directeur Exécutif
R&D Europe, qui compte plus de
30 années d’expérience dans le
développement de techniques et
d’outils d’évaluation et de sélection,
notamment via les tests et les mises
en situation. Il anime une équipe de
plus de 17 psychologues de haut
niveau et spécialistes informatiques
qui développent des modèles, des
méthodologies et des outils RH pour
l’usage interne d’Hudson ainsi que
pour ses clients des secteurs public
et privé.
Notre époque, marquée par la course
aux talents, est fortement impactée
par les spécificités de la génération Y,
par la chance que représente la
diversité, par les opportunités
de la mondialisation, par une
mobilité accrue des populations.
L’objectif de l’équipe de R&D est de
mettre au point des analyses, des
méthodologies, des outils RH qui
vont offrir la meilleure valeur ajoutée
possible, tant pour les organisations
et les entreprises que pour leurs
(futurs) collaborateurs et agents.
page 44

HUDSON
SECTEUR PUBLIC
QUI SOMMES-NOUS ?
ۗۗActeur majeur du conseil en
recrutement et en gestion des
compétences, nous sommes
au service de nos clients :
collectivités territoriales, services
de l’Etat, structures hospitalières,
entreprises publiques et
parapubliques.
ۗۗForts d’une couverture nationale
(Lille, Lyon, Nantes, Marseille,
Paris et Strasbourg), nos 160
collaborateurs sont experts
dans leur domaine d’intervention
sectoriel et/ou fonctionnel.
ۗۗSignataire de la Charte de
la Diversité, co-fondateur de
l’association A Compétence
Egale et membre de IMS
Entreprendre pour la Cité, nous
cultivons une approche centrée
sur la non-discrimination et la
diversité.
ۗۗNous disposons de partenariats
privilégiés (Syntec conseil en
recrutement et en évolution
professionnelle, l’Observatoire de
l’innovation publique, Territoria,
ParisTech...) favorisant l’échange
de pratiques et le mécénat de
compétences.
NOTRE EXPERTISE
ۗۗL’accompagnement de nos
clients dans la gestion RH de
leurs organisations, vecteur
principal de la modernisation du
service public.
ۗۗDes consultants, tous experts de
l’identification des profils rares et
pointus, formés et certifiés dans
les démarches de recrutement,
d’accompagnement individuel et
collectif
ۗۗLa publication d’études pointues
et le développement d’outils
propriétaires par notre centre
de R&D, composé de 17
chercheurs.
NOS INTERVENTIONS
ۗۗRecrutement: identification des
compétences en adéquation
avec vos spécificités, évaluation
des potentiels qui seront acteurs
de votre développement et suivi
de l’intégration de vos agents et
dirigeants.
ۗۗDéveloppement des
compétences individuelles:
bilan, coaching, démarche 360°,
accompagnement des séniors...
ۗۗAccompagnement à la
mobilité: gestion des hauts
potentiels, assessment center,
outplacement...
ۗۗAccompagnement à la
performance collective: coaching
d’équipes, formation aux
entretiens (de recrutement, de
carrière...), formation managériale
ۗۗMéthodologie RH: audit,
mise en place de référentiels
métiers et de dictionnaires de
compétences, GPEC...
Pierre-Yves De BECO, Directeur
Général Adjoint, Directeur du Pôle
Secteur Public
Nicole PRUDHOMME, Directrice
Management des Talents
Ludovic GRELET, Consultant en
Recrutement du Pôle Secteur Public
Guillemette RENARD, Consultante
en Management des Talents du Pôle
Secteur Public
E: guillemette.renard@hudson.com
45
page

BIBLIOGRAPHIE
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