LES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES & DIRIGEANTS DE LA FONCTION PUBLIQUE

“ Savoir communiquer
et informer devient
l’un de nos enjeux
majeurs ”
Ici encore, il faudrait se poser la
question sous-jacente à la célèbre
métaphore de la “poule et de l’oeuf” :
qui de la culture organisationnelle
ou de la motivation est première par
rapport à l’autre ?
Il est vrai que l’organisation du
secteur public procure peu de
leviers d’action pour développer une
relation d’influence personnelle et de
proximité entre le cadre supérieur et
ses équipes ; le style de management
s’en ressent.
D’une part, les logiques traditionnelles
contractuelles, celles du statut
ou encore celles de l’avancement
sont bien ancrées dans la culture
du service public. D’autre part, ces
hauts fonctionnaires encadrent bien
souvent des collaborateurs qui leur
sont imposés et qui sont présents
depuis beaucoup plus longtemps
qu’eux dans l’organisation. Cela limite
alors l’importance de leur impact sur
leurs agents.
Enfin, la combinaison de postes
de durée assez courte avec des
promotions basées davantage
sur l’ancienneté que sur les
performances managériales ne peut
que favoriser une motivation toute
relative à s’impliquer quotidiennement
dans le développement de relations
personnalisées avec les agents.
N’est-il pas alors opportun de relier
avec logique ces trois leviers de
motivation (“Sens entrepreneurial”,
“Autonomie”, “Motiver les autres”)
à celui assez tempéré du souhait
d’“Avoir de l’impact” (5.7/8 pour le
public contre 6.9/8 pour le privé) ?
“ Il nous faut savoir
générer une grande
adhésion ”
Or, pour développer son “leadership
transformationnel”, le cadre supérieur
du secteur public ne doit-il pas être
davantage motivé pour gagner en
influence et savoir susciter chez ses
agents les comportements adéquats
pour accompagner le changement ?
A son avantage, il souhaite fortement
contribuer à l’action publique via
des motivations telles que le défi
stratégique – pour développer une
vision et donner du sens – ou encore
la créativité – pour élaborer de
nouvelles approches.
Mais a-t-il suffisamment de clés en
main et de marges de manœuvre
pour communiquer cette vision
et faire adhérer ses agents à des
objectifs communs ?
N’est-il pas nécessaire de se
concentrer sur la réflexion actuelle
concernant le renforcement de son
influence auprès de ses équipes ?
Pour cela, l’une des réponses pourrait
être l’optimisation de ses marges de
manœuvres, notamment en termes
de communication. En effet, la
communication doit privilégier une
circulation fluide et uniforme, une
appropriation et une exploitation
des informations transmises entre
dirigeants, cadres et collaborateurs.
Grâce à elle, chacun devrait pouvoir
mieux maîtriser son environnement
pour bénéficier ainsi de marges de
manœuvre plus importantes dans
son quotidien et, ainsi, gagner en
performance.
25
page