INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
“Propuesta de solución para la optimización operativa del
transporte en una institución de salud pública”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS EN INFORMÁTICA
PRESENTA:
CHRISTIAN GERARDO GUERRA IBARRA
Marzo 2010

Dedicatoria
A la energía inagotable que propicia la vida, que me permite vivir el milagro de despertar
cada día así como también me da la posibilidad de disfrutar cada uno de los momentos
tanto bueno como malos porque eso me da la posibilidad de estar justo ahora escribiendo
estas líneas.
A cada uno de los seres humanos que han formado parte de mi y han llegado a trascender
significativamente , especialmente a los que lo han hecho de manera desinteresada y con el
único objetivo de buscar mi bienestar y que han generando cambios de gran magnitud en
mi existencia.
A mi familia que sin lugar a dudas es el soporte más fuerte que tengo, es pilar de mis
valores y principios, es confianza en momentos complejos, es amor genuino
inquebrantable.
A esa energía que está en mi permanentemente que nunca me abandona y que en cada
palabra y en cada acción esta manifestada, para ti mamá.
A ti Gerardo mi amigo incondicional que has sido, ejemplo de: fortaleza interna, de valentía
para afrontar nuevos retos, de lealtad a tus ideales, de dignidad y honor, de protección y
garra. Quiero hacerte sabes que eres energía que emana en cada uno de los pasos que doy
en la vida, muchas gracias papá
A ti que me has acompañado por casi 7 años, compartiendo mi mundo sin poner
condiciones y siempre dispuesta a entregar, amiga incondicional de corazón valiente y
dedicado, compañera de momentos en victorias y derrotas, mi mejor compañía cuando
trabajo, uno de mis grandes motivos de vida gracias Karen.
A Rosy por tus cuidados en momentos complicados, gracias por la buena vibra que me das
quiero que hagas tuyo este triunfo, te respeto y admiro tu dedicación profundamente,
gracias.
A mis grandes amigas siempre dispuestas, siempre vigilantes de mí, incondicionales en
todo momento, quiero que sepan que su cobijo en todo momento me llena de fuerza para
seguir adelante a hermanas Ileana y Vane, y mi sobrina Andrea.
A Lucy gracias por toda la confianza depositada en mí, es profundo el cariño que le tengo.
A mis amigos Carlos, Erick, Erick gracias por todo su apoyo en momentos clave en mi
vida, los quiero mucho hermanos.
A todos aquellos seres humanos que han contribuido para la realización de este trabajo y no
he mencionado pero no por ello son menos importantes muchas gracias!!!!.

Índice
RESUMEN ......................................................................................................................................... 3
ABSTRACT ....................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
Capítulo I.- El ISSSTE como institución de seguridad en México. ................................................................. 8
1.1 Entorno de desarrollo .......................................................................................................................... 8
1.2 Importancia de la seguridad social en México. .................................................................................... 9
1.3 Historia del ISSSTE. ............................................................................................................................. 11
1.4 El ISSSTE y su contexto en México. .................................................................................................... 14
1.4.1 Marco Jurídico y Objetivo .............................................................................................................. 14
1.4.2 Prestaciones Médicas, Económicas, Sociales y Culturales ............................................................. 16
1.4.3 Infraestructura básica del ISSSTE ................................................................................................... 18
1.5 La informática dentro de la institución. ............................................................................................. 19
1.5.1 Programa de Modernización Informática y de Telecomunicaciones ............................................ 20
1.6 La administración de los servicios generales. .................................................................................... 21
1.6.1 Departamento de Servicios Generales........................................................................................... 21
1.6.2 Funciones: ...................................................................................................................................... 21
1.7 La administración del área de transportes. ........................................................................................ 22
1.8 Problemática. ..................................................................................................................................... 23
Capítulo II.- Las tecnologías de la información como instrumento de administración. ............................... 25
2.1 Las tecnologías de la información. ..................................................................................................... 25
2.1.1 Las tecnologías de la información y la sociedad ............................................................................ 26
2.1.2 Las tecnologías de la información en las organizaciones ............................................................... 27
2.1.3 Infraestructura Informática en México. ......................................................................................... 28
2.1.4 Las tecnologías de la información en la Administración Pública. .................................................. 29
2.2 Sistemas de toma de decisiones. ....................................................................................................... 31
2.2.1 Aportes Metodológicos .................................................................................................................. 34
2.3 Teoría de sistemas. ............................................................................................................................ 37
2.3.1Conceptos Básicos .......................................................................................................................... 37
2.3.2 Las organizaciones como sistemas ................................................................................................ 42
2.3.3 Aportes metodológicos. ................................................................................................................. 43
2.4 Ingeniería de sistemas. ....................................................................................................................... 46
2.4.1 Conceptos Básicos .......................................................................................................................... 46
2.4.2Aportes metodológicos. .................................................................................................................. 47
2.5 Teoría de base de datos. .................................................................................................................... 48
2.5.1 Conceptos básicos .......................................................................................................................... 49
2.5.2 Funciones mínimas de un SGBD:.................................................................................................... 49
2.5.3 Conceptos del modelo E/R ............................................................................................................. 51
2.5.4 Normalización de Bases de datos. ................................................................................................. 53
Capítulo III.- Modelos de solución. ............................................................................................................. 55
3.1 La automatización de procesos. ......................................................................................................... 55
3.2 Diagnóstico de la organización ........................................................................................................... 56
3.3 Modelo Estratégico ............................................................................................................................ 57
3.3.1 Misión ............................................................................................................................................ 57

3.3.2 Visión ............................................................................................................................................. 57
3.3.3 Objetivos ........................................................................................................................................ 58
3.3.4 Metas ............................................................................................................................................. 58
3.3.5 Factores Críticos de Éxito (FCE) ...................................................................................................... 59
3.3.6 Problemas ...................................................................................................................................... 60
3.3.7 Supuestos Críticos .......................................................................................................................... 60
3.3.8 Necesidades de información .......................................................................................................... 61
3.3.9 Fortalezas ....................................................................................................................................... 61
3.3.10 Oportunidades ............................................................................................................................. 62
3.3.11 Debilidades .................................................................................................................................. 62
3.3.12 Amenazas ..................................................................................................................................... 62
3.3.13 Diagrama entidad-relación para el modelo estratégico .............................................................. 64
3.3.14 Cuadre de matrices del modelo estratégico ................................................................................ 65
3.3.15 Principales Variables del Modelo Estratégico. ............................................................................ 85
3.4 Modelo Operacional .......................................................................................................................... 87
3.4.1 Procesos Externos .......................................................................................................................... 87
3.4.2 Procesos Internos........................................................................................................................... 89
3.4.3 Procesos del Negocio ..................................................................................................................... 92
3.4.4 Estructura Funcional ...................................................................................................................... 94
3.4.5 Estructura Orgánica. ...................................................................................................................... 97
3.4.6 La integración de los procesos ....................................................................................................... 98
Capítulo IV.- Modelo de información para SCS. .......................................................................................... 99
4.1 Relación Modelo Operacional-Modelo de información para SCS ...................................................... 99
4.2 Descripción del proceso de coordinación de servicios..................................................................... 100
4.3 Análisis de la Base de Datos ............................................................................................................. 102
4.3.1 Supuestos semánticos .................................................................................................................. 103
4.3.2 Identificación de Entidades Candidatas ....................................................................................... 103
4.4 Diseño de la base de Datos .............................................................................................................. 104
4.4.1 Modelo Relacional ....................................................................................................................... 104
4.5 Diccionario de Datos ........................................................................................................................ 105
4.6 Interfaz del sistema .......................................................................................................................... 108
4.6.1 Pantalla de Identificación ............................................................................................................. 108
4.6.2 Pantalla de Inicio SCS ................................................................................................................... 109
4.6.3 Pantalla de Catálogo de Entidades............................................................................................... 110
4.6.4 Pantalla de acciones con entidad CVehículo ................................................................................ 110
4.6.5 Pantalla de Consultas al SCS ........................................................................................................ 111
4.6.6 Pantalla de Consulta de Asignaciones .......................................................................................... 112
4.7 Resultados de la operación del prototipo SCS ................................................................................. 112
EXPERIENCIAS DEL TRABAJO ..............................................................................................114
CONCLUSIONES .........................................................................................................................115
GLOSARIO ...................................................................................................................................117
BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................118
ANEXO 1 ......................................................................................................................................121

Resumen
Las instituciones gubernamentales que proporcionan servicios de seguridad social en
México, han visto crecer la población derechohabiente de una manera exponencial en los
últimos años. El crecimiento demográfico ha sido un factor crítico, generando que estas
organizaciones se vean rebasadas por la demanda de servicios. Como consecuencia, las
instituciones han concentrado sus esfuerzos en proporcionar dichos servicios, descuidando
procesos en donde se involucran áreas de apoyo, como la de transporte.
Este descuido ha provocado atrasos administrativos y tecnológicos en estas áreas y refuerza
la necesidad de establecer nuevas formas de trabajo que permitan incrementar la eficiencia
en la prestación de servicios. Esto es de radical importancia para evitar que las
organizaciones se posicionen en el límite de eficacia en su funcionamiento.
Existe una gran diferencia entre lo que se plasma en el discurso político y la realidad que se
vive día a día en las instituciones, lo que resulta incongruente con los objetivos planteados
por las autoridades y sindicatos. Esto se debe a que no se tiene un rumbo de acción claro y
sustentado en metodologías de trabajo que incluyan el uso de las tecnologías de la
información, que en la actualidad, son una pieza clave en el logro de las metas de una
organización.
Este trabajo de tesis, basado en el análisis de diversos factores organizacionales y en
investigaciones específicas realizadas, plantea un modelo estratégico para introducir el uso
de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en los procesos diarios que
realizan las áreas operativas de transporte dentro del ISSSTE (Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado).
Por otro lado, se hace el planteamiento de un modelo operacional centrado en el análisis de
cada uno de los procesos operativos dentro del área de transportes, realizando la propuesta
de una nueva estructura funcional que de soporte a las necesidades de la nueva dinámica
laboral en la que se encuentra el instituto, pero sobre todo, que permita una mejor
integración de todos los recursos dentro del centro de trabajo para el sustento de los
planteamiento del modelo estratégico.
Por último, se plantea un modelo de información del proceso de asignación de vehículos (el
más crítico), derivado del modelo operacional planteado para el área, con la finalidad de
proporcionar datos precisos que marquen la diferencia en la toma de decisiones por parte de
los funcionarios públicos encargados de dirigir el destino de una institución como el
ISSSTE.
Este trabajo de tesis pretende invitar a la reflexión sobre la manera de administrar los
recursos de una institución pública, y proponer un rumbo de acción, una nueva estructura
de trabajo basada en las TIC´s. El reto es grande, pero no cabe duda que en la medida de se
hagan nuevos planteamiento sustentados en metodologías serias, y estos sean tomados en
cuenta, se podrán construir instituciones de calidad.
3

Abstract
Government institutions that provide social security in Mexico have seen the exponential
growth of the insured population in recent years. Population growth has been a critical
factor, generating these organizations being exceeded by the demand for services. As a
result, institutions have concentrated their efforts on providing these services, neglecting
processes which involve support areas such as transport.
This neglect has resulted in administrative and technology delays in these areas and
reinforces the need for new ways of working that enable increase efficiency in services.
This is radically important to prevent that organizations could be positioned at the limit of
efficiency in its execution.
There is a difference between what is expressed in political discourse and the reality lived
every day in institutions, which is inconsistent with the objectives set by the authorities and
unions. This is because a course of action is not clear and based on working methods that
includes the use of information technologies, which today, are basic in achieving the aims
of an organization.
This thesis, based on analysis of many organizational factors and specific investigations,
presents a strategic model to introduce the use of information technologies and
communication (ICT) into everyday processes that perform operational areas of transport
within the ISSSTE (Institute of Security and Social Services for State Workers in spanish).
On the other hand, the approach is an operational model focused on the analysis of each of
the operational processes within the area of transport, proposing new operating structure
that support the needs of the new dynamics of work which is the institute, but especially
that allow better integration of all resources within the workplace for the sustenance of the
strategic model.
Finally, it presents an information model of vehicle allocation process (most critical) under
the operational model proposed for the area, in order to provide accurate data that makes a
difference in decision making by public officials responsible for directing the fate of an
institution as ISSSTE.
This thesis aims to prompt reflection on how to manage resources in a public institution,
and propose a course of action, a new working structure based on ICT's. The challenge is
hard, but certainly, whereas that will lead to further serious approach supported by
methodologies and these are taken into account, it can build quality institutions.
4

Introducción
A lo largo de más de cincuenta años desde que se formaron las organizaciones para la
atención de la salud pública, se han ido modificando diversos aspectos en su operación
diaria, el crecimiento del número de derechohabientes, el crecimiento poblacional, las
situaciones financieras de la institución, el tránsito en la ciudad y muchos otros aspectos
han hecho que la forma de conducir los esfuerzos por mantener servicios de calidad en
estas instituciones sean insuficientes para atender la demanda actual en materia de
seguridad social para los trabajadores.
La administración pública es cada vez más compleja, los funcionarios tienen que
controlar recursos de tipo: humano, financiero, tecnológico, logístico en donde, sin
duda alguna, la información juega un papel muy importante para realizar dicha
actividad.
El ISSSTE como organización pública encaja dentro de este escenario, es cada vez más
común observar dentro de las oficinas, sistemas informáticos que soportan las
decisiones y proporcionan eficiencia a los procesos administrativos. El impacto que
tienen las tecnologías de la información en áreas como finanzas, recursos humanos,
adquisiciones se ve reflejado de manera inmediata en la productividad de la
organización.
Cada una de estas áreas, implementa sus sistemas de información que considera
convenientes para el desempeño de sus funciones, que coadyuven en el seguimiento de
los trámites, con la finalidad de responder a los usuarios, y así mismo que faciliten la
atención al público, en dado caso.
Cuanto más amplio resulte el dominio de atención y control, las exigencias para
administrar la información crecen, haciéndose más complicado dar respuesta en forma
eficiente, a los requerimientos de una dependencia. La situación se complica, cuando no
existen mecanismos de control para las áreas operativas, ya que los datos que se
generan de estas áreas alimentan los sistemas informáticos del nivel táctico, este hecho
trae consigo inconsistencias de información debido a al poco o nulo control sobre los
recursos que se destinan al área operativa, la información que se genera resulta
incompleta, inoportuna, desactualizada y poco confiable.
La problemática, se hace mayúscula cuando existe un gran número de áreas operativas
que trabajan de manera muy similar, tal es el caso de las áreas de transporte, existen
aproximadamente 40 áreas que trabajan sin soporte de las tecnologías de la
información.
El presente trabajo se desarrolla con la finalidad de presentar una propuesta de solución
sustentada en el planteamiento de un modelo estratégico y operacional para el área de
transportes y un modelo de información del proceso más crítico encontrado, derivado
de los resultados encontrados de los dos anteriores modelos desarrollados, esto con el
5

objetivo de soportar las decisiones que se toman en el área, sobre la base de
información veraz, confiable y oportuna, que proporcione mayor eficiencia a la
operación diaria, y que beneficié el proceso de toma de decisiones para los niveles
tácticos. Así como elevar la productividad de los recursos humanos y tecnológicos.
En resumen, la tesis pretende demostrar que teniendo una estrategia de acción dirigida a
la automatización de procesos, sustentada en el análisis profundo de la organización,
planteando una nueva forma de trabajo que sin duda alguna, implica una
reestructuración funcional del área, e identificando procesos críticos para modelar
soluciones informáticas, que respalden la toma de decisiones, es posible optimizar los
recursos de manera significativa.
Durante el desarrollo del trabajo se realizaron diversas actividades análisis de
información histórica, encuestas, entrevistas, revisión de material sobre procesos, así
como revisión de plataformas tecnológicas en el instituto que contribuyen a la
obtención de resultados satisfactorios encaminados hacia la comprobación de la
eficiencia en la implementación de los modelos propuestos.
La realización de este trabajo está dividido en diferentes etapas, se plantean 4 capítulos,
en cada uno de ellos se obtienen conclusiones que permiten sustentar el desarrollo de
los modelos propuestos, y que a continuación se describe brevemente cada uno de ellos.
En el Capítulo I se describe el marco contextual de la institución en materia de
transporte, así como su funcionamiento. Durante el desarrollo de este capítulo se
obtiene un panorama general y particular de la situación abordada en esta tesis, la
infraestructura tecnológica y el funcionamiento de los departamentos y áreas
involucradas, este será un tema fundamental a desarrollar.
Durante el Capitulo 2, se desarrollan los conceptos fundamentales sobre un marco
teórico de las diferentes disciplinas en las que se sustentan cada una de las actividades
realizadas para llegar a la obtención del modelo para la optimización operativa del área
de transporte.
Con base en los capítulos 1 y 2, en el Capítulo 3 se realizan el análisis y diseño del
modelo estratégico y operacional del área, también se establece a detalle el
planteamiento sobre aspectos técnicos y operativos del área. El capitulo se concentra en
el análisis de las diferentes variables estratégicas del área para sustentar una estrategia a
seguir, así como la definición de la estructura orgánica, funcional y de procesos del
área.
Para finalizar en el Capítulo 4 se desarrolla el análisis y diseño del modelo de
información con respecto al proceso más crítico encontrado en el área, la elección de
este proceso está sustentado en los resultados del modelo estratégico y de operación
obtenidos en el Capitulo anterior, llegando a presentar el diseño de la base de datos y la
interfaz del usuario.
6

En las conclusiones, se muestran los resultados que se obtuvieron de la realización del
trabajo, así como se plantean diferentes cursos de acción para dar un seguimiento a este
proyecto.
7

Capítulo I.- El ISSSTE como institución de seguridad en
México.
En este capítulo se desarrolla la explicación del contexto histórico y actual de la
organización en donde se inscribe este proyecto de tesis. Se ubica a la institución dentro de
un país creciente, y en donde organizaciones gubernamentales y empresas tienen que
adecuar su forma de trabajo y sus sistemas de información a la nueva realidad en la que se
desenvuelven.
Dentro de este marco se define un problema específico en la toma de decisiones, a partir del
cual se plantea la concepción de un modelo estratégico, operacional y de información para
el procesamiento de la información, cuyo objetivo es ofrecer una solución a la
problemática, de acuerdo a una hipótesis de trabajo, que al desarrollarse y demostrarse se
convierte en la tesis del presente proyecto.
1.1 Entorno de desarrollo
La seguridad social en México ha sido pilar fundamental en el desarrollo de nuestra
sociedad, el cambio sociocultural y tecnológico ha modificado de manera radical la forma
de administrar las organizaciones, es por ello que la aportación de las nuevas generaciones
tendrá que hacerse en el sentido de contribuir a la mejora de los procesos administrativos y
operativos de estas organizaciones.
En este momento, al igual que la mayoría de las instituciones de seguridad social en el
mundo, el ISSSTE se está enfrentando importantes desafíos derivados de la transformación
que se ha sufrido con los cambios demográficos y epidemiológicos de la población
mexicana y, en especial, de la población derechohabiente del Instituto.
Según el artículo 128 de la ley del ISSSTE 1 señala que el Instituto proporcionará a precios
módicos los servicios sociales siguientes contemplados en el Artículo 3 de la misma ley.
I. Venta de productos básicos y de consumo para el hogar;
II. De alimentación económica en el trabajo;
III. Centros Turísticos;
IV. Servicios Funerarios; y
V. Los demás que acuerde la Junta Directiva.
Los recursos en las instituciones son cada vez más escasos por este crecimiento poblacional
en el país, los servicios son deficientes pues la demanda ha ido en aumento, tomando en
cuenta el dinamismo social en nuestro país es necesario plantear alternativas de solución a
este tipo de problemas.
Las diferentes administraciones públicas en su momento han aplicado políticas económicas
que sólo han dado resultados positivos momentáneamente para posteriormente sumir a la
1 http://www.issste.gob.mx/nuevaley/leydelissste.html
8

institución en crisis más profundas. A lo largo de los años, no se ha considerado la
competitividad del modelo organizacional con el que trabajan nuestras organizaciones.
Ante tal panorama la “Propuesta de solución para la optimización operativa del transporte
en una institución de salud pública”, busca en primer lugar sustentar la elección de un
rumbo de acción hacia la informatización del área, con la finalidad de hacer más eficientes
los procesos de asignación, y una integración de los procesos; lo que le permitirá a la
organización la flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios.
En el ISSSTE la problemática radica en hacer eficientes los procesos administrativos y
operativos en el área de transportes perteneciente al departamento de servicios generales,
todo esto dentro de las normas y reglamentos que rigen a la propia institución.
Existe una necesidad apremiante de replantear los modos de operación de área de transporte
en aspectos como:
‣ Asignaciones de trabajo
‣ Evaluación de rutas
‣ Desempeño del personal
‣ Mantenimiento de Vehículos
‣ Capacitación de Empleados
El transporte como área funcional es de vital importancia, ya que moviliza a pacientes,
médicos, personal administrativo, material diverso y restos humanos; sería imposible
imaginar la operación diaria del Instituto sin el área de transportes.
Con base en la importancia del área de transportes, se hace necesario replantear los modos
de operación actuales.
1.2 Importancia de la seguridad social en México.
En nuestro país, los esfuerzos para conformar un cuerpo sólido de prestaciones, en
respuesta a las necesidades de la clase trabajadora, han tenido en el Estado a un promotor
consciente de rica tradición histórica.
Durante el tiempo en que Benito Juárez fue presidente de la República, los rasgos
distintivos de la seguridad social se concentraron casi exclusivamente en cuestiones de
orden asistencial, como el sostenimiento de la Escuela de Ciegos, en 1871, para lo cual el
régimen juarista cedió a la institución parte del Ex Convento de la Encarnación y 15% del
producto de las loterías.
En el ámbito legislativo, antes de la Revolución Mexicana, no son muchos los antecedentes
que den cuenta de intentos formales y organizados de protección a los trabajadores. Hubo
no obstante, en los estados de la Federación -México en 1904 y Nuevo León en 1906- leyes
9

muy similares en su contenido, las cuales reconocían los accidentes de trabajo y apuntaban
a la responsabilidad patronal en la indemnización derivada de los mismos.
En 1911, Francisco I. Madero incluyó en su programa como candidato a la Presidencia de
la República el compromiso de expedir leyes sobre pensiones e indemnizaciones por
accidentes de trabajo. Por aquella misma época, el incipiente movimiento obrero se
fortaleció con la fundación de la Casa del Obrero Mundial (1912), núcleo aglutinador por
medio del cual diferentes corrientes políticas y sociales intentaban incidir en los cambios
estructurales de las relaciones entre patrones y trabajadores 2 .
A la caída del gobierno de Madero en 1913, y en su afán de legitimación de un régimen
insostenible, Victoriano Huerta presentó al Congreso una propuesta de decreto que recogía
inquietudes reales de la clase trabajadora, como la fijación de salarios mínimos y la
formación de la Junta de Conciliación, entre otras, pero la iniciativa nunca prosperó, dado
lo efímero del régimen huertista.
Durante el turbulento periodo que siguió, las diferentes fuerzas revolucionarias trataron de
reglamentar las condiciones de los trabajadores. De esta época destacan las propuestas
sobre seguridad social contenidas en el Plan de Guadalupe, expedido en 1913, y las
cláusulas y adiciones que en tal sentido se le agregaron el año siguiente.
Es hasta 1917, al promulgarse la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,
que los derechos de los trabajadores son reconocidos y quedan protegidos con auténtica
fuerza de ley máxima.
La Constitución otorgó a la seguridad social carácter ineludible al incorporarla al artículo
123, con la obligación patronal de proporcionar a los trabajadores, pensiones, habitaciones
cómodas e higiénicas, escuelas, enfermerías y otros servicios. Resaltó además la
obligatoriedad de la capacitación y la prerrogativa de los trabajadores a organizarse para
garantizar estos derechos.
Cabe destacar que los empleados de las instituciones públicas fueron los que inicialmente
promovieron la integración de agrupaciones con fines mutualistas o de protección social y
laboral.
En la década de los veinte del siglo pasado, el crecimiento acelerado de la economía y la
consolidación del Estado hicieron necesaria la promulgación de leyes, así como la creación
de instituciones que sostuvieran con su estructura los diversos aspectos del bienestar social.
Surgió así, por ejemplo, el proyecto de la Ley de Accidentes Industriales (1922), cuya
aportación novedosa consistía en prever la creación de una caja de riesgos profesionales.
Además, por ley, algunos empleados gozaban de antemano de garantías de seguridad como
fue el caso del Servicio Exterior Mexicano y Correos, y a partir de 1924 la Ley de
Organización de Tribunales del Fuero Común del Distrito y Territorios Federales disponía
2 Ruiz Gómez, Raúl. El ISSSTE y la seguridad social en México, Publicaciones del ISSSTE.
10

"que los magistrados, jueces y oficiales que no gozaran de fortuna tuvieran derecho a ser
pensionados".
Lo anterior, muestra un avance de la previsión social, puesto que marca con una
promulgación el primer esfuerzo de aplicación concreta de postulados, ideas, teorías e
inquietudes dispersas a lo largo de décadas del México revolucionario.
Sin embargo, persistía el hecho de que un buen grupo de empleados públicos se
encontraban al margen de los beneficios de la seguridad social que apenas estaba en
proceso de gestación. La preocupación gubernamental por unificar prestaciones y servicios,
así como garantizar el acceso a todos los trabajadores del Estado, dio por resultado que el
12 de agosto de 1925 se promulgara la Ley General de Pensiones Civiles y de Retiro.
La finalidad de la Ley era estructurar un sistema en virtud del cual el propio trabajador, con
la ayuda del Estado, contribuyera a la formación de un fondo sobre el cual gravitaría el
otorgamiento de pensiones y préstamos hipotecarios.
En esta Ley se contemplaban las pensiones por vejez e inhabilitación, y las pensiones para
los deudos del trabajador que a causa de sus labores perdía la vida; además se ofrecía la
pensión de retiro a los 65 años de edad y después de 15 años de servicio. Asimismo, una
vez hecho el pago de pensiones y los gastos de administración del Fondo de Pensiones, se
empleaban los excedentes para otorgar préstamos hipotecarios hasta por 5 mil pesos para
adquisición o construcción de casa habitación y hasta 15 mil para compra de tierras de
cultivo y su habilitación. Los préstamos eran pagaderos a cinco y diez años,
respectivamente. Se concedían además créditos hasta por 3 mil pesos para establecer o
explotar pequeñas industrias; también se destinaban fondos para la construcción de casas y
departamentos para venta y renta a pensionados y funcionarios. La Ley estipuló 9% anual
como tasa mínima de interés.
1.3 Historia del ISSSTE.
En 1959 se transforma y adiciona el apartado B del artículo 123 constitucional, donde se
incorporan las garantías que el Estatuto Jurídico de la FSTSE 3 había planteado para los
servidores públicos.
El mismo año, con motivo del XXI aniversario de la expedición de dicho Estatuto, en una
ceremonia en el Palacio de Bellas Artes, el presidente Adolfo López Mateos anunció que
presentaría al Congreso de la Unión la iniciativa de Ley que daría origen al Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, la cual fue discutida,
aprobada y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 1959, por
lo que la Dirección General de Pensiones Civiles y de Retiro se transforma, en 1960, en el
ISSSTE.
3 FSTSE.- Federación de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado.
11

Las palabras con las que se refirió a la Ley el entonces presidente de la República no dejan
lugar a duda acerca de la relevancia que para el Ejecutivo tenía la creación del ISSSTE.
“La única forma de lograr una eficaz protección social es establecer obligatoriamente la
inclusión de todos los servidores públicos en los beneficios de la Ley, pues de otra manera
no se protegería a los grupos económicamente más débiles y que más requieren de los
servicios que se implantan.
En estas condiciones puedo afirmar que queda la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado como una de las más favorables y tutelares en el
mundo. 4 ”
La Ley del ISSSTE se constituía en México como la primera en responder a una visión
integral de la seguridad social, cubriendo tanto asistencia a la salud, como prestaciones
sociales, culturales y económicas, cuyos beneficios se extendían y se extienden a los
familiares de los trabajadores.
En 1960, el ISSSTE amparaba a 129 mil 512 trabajadores, 11 mil 912 pensionistas y 346
mil 318 familiares, es decir, un total de 487 mil 742 derechohabientes beneficiados con las
14 prestaciones que marcaba la nueva Ley.
‣ Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad.
‣ Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.
‣ Servicios de reeducación y readaptación de inválidos.
‣ Servicios para elevar los niveles de vida del servidor público y su familia.
‣ Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural, y que activen las formas
de sociabilidad del trabajador y su familia.
‣ Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos y construcción de
o moradas destinadas a la habitación familiar del trabajador.
‣ Arrendamiento de habitaciones económicas propiedad del Instituto.
‣ Préstamos hipotecarios.
‣ Préstamos a corto plazo.
‣ Jubilación.
‣ Seguro de vejez.
‣ Seguro de invalidez.
‣ Seguro por causa de muerte.
‣ Indemnización global.
De esta manera, con la Ley del ISSSTE, algunas prestaciones que habían sido
complementarias pasaron a ser obligatorias para el Instituto 5 .
4 Fragmento del discurso del presidente Adolfo López Mateos, en donde anunciaba la creación del ISSSTE.
URL: http://www.issste.gob.mx/issste/historiaissste.html
12

El patrimonio del ISSSTE se integró principalmente con las propiedades, derechos y
obligaciones que formaban parte de la Dirección General de Pensiones Civiles y de Retiro,
así como con sus fuentes de financiamiento.
La organización interna del Instituto en aquel entonces se conformó con dos órdenes de
gobierno: la Junta Directiva (con participación del Estado y de la FSTSE) y la Dirección
General de la cual dependían tres subdirecciones.
‣ Subdirección de Servicios Médicos.
‣ Subdirección de Pensiones y Préstamos.
‣ Subdirección Administrativa.
Contaba además con seis asesorías técnicas, configuradas como departamentos, que
auxiliaban a la Dirección General en sus funciones.
‣ Departamento de Servicios Sociales.
‣ Departamento Jurídico.
‣ Departamento de Arquitectura y Planeación.
‣ Caja General.
‣ Auditoría Interna.
‣ Contaduría General.
En el renglón de atención a la salud se ampliaron los beneficios; ahora se cubrían los
seguros de enfermedades profesionales y no profesionales, de maternidad, accidentes de
trabajo y readaptación de inválidos.
Para desempeñar sus funciones, el Instituto empezó con la adquisición de unidades
hospitalarias privadas, mismas que, aunque contribuyeron a satisfacer la demanda inicial de
servicio, requirieron desde el principio de numerosas adaptaciones o ampliaciones.
De esta forma, en agosto de 1960, el ISSSTE inició la construcción de las tres primeras
clínicas en el Distrito Federal y compró el Centro Hospitalario 20 de Noviembre, con
capacidad de 600 camas.
Este nosocomio cubrió las necesidades de hospitalización y urgencias que antes se
subrogaban; además, se incorporaron algunas unidades médicas provenientes de diversas
dependencias centrales, como las que operaban la Secretaría de Educación Pública, la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el Sindicato del Magisterio y el Sistema SCOP
(Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas).
El Instituto integró bajo la denominación "Servicios Sociales" un conjunto de prestaciones
que se caracterizaban por apoyar socialmente al asegurado y su familia, básicamente a
5 Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Subdirección General de Finanzas del
ISSSTE. "Historia del ISSSTE", sitio web “ISSSTE”, entrada del 10 de abril de 2008, consultado el 10 / 04/
2008. URL: http://www.issste.gob.mx/issste/historiaissste.html
13

través de la atención a niños en guarderías, renta y venta de departamentos en desarrollos
multifamiliares, prestación de servicios funerarios y apoyo en general a la economía
familiar. Así, en 1960 había tres guarderías -hoy Estancias de Bienestar y Desarrollo
Infantil (EDBI) en las que se atendía un total de 465 niños; y se contaba además con una
tienda ubicada en el Distrito Federal.
Tres años después se darían más cambios. El Estatuto Jurídico de los trabajadores al
servicio del Estado quedó abrogado el 28 de diciembre de 1963, y en la Ley Federal de los
Trabajadores al Servicio de Estado, reglamentaria del apartado B del artículo 123
constitucional, se incluyeron los seguros, servicios y prestaciones establecidos en el
capítulo de la seguridad social como contraprestación de la relación laboral con el Estado.
El 8 de septiembre de 1965 la Junta Directiva aprobó el primer reglamento interior del
ISSSTE que plasmaba su organización y funcionamiento. Antes de esa fecha, el Instituto se
regía únicamente por las disposiciones contenidas en la Ley, las que, por su índole, no era
posible aplicar a las funciones de los diversos órganos del ISSSTE, recurriendo para
complementarlas a las costumbres, al sentido común y al deseo de los funcionarios
encargados de aplicarlas.
Este reglamento, con vigencia de 1965 a 1983, no sufrió cambios y por lo tanto la
estructura del Instituto que rigió durante ese periodo tampoco tuvo variaciones formales en
su conformación orgánica, integrada por cuatro subdirecciones:
Prestaciones Médicas, Prestaciones Sociales, Prestaciones Económicas y Administrativas;
así también, del Director General dependían directamente un Coordinador General, dos
unidades asesoras (de Financiamiento y de Organización, Desarrollo y Normas), tres
departamentos (de Relaciones Públicas y Prestaciones Varias, de Auditoría, Jurídico y de
Arquitectura y Planeación), una Comisión de Compras y tres oficinas (de Colonias, Prensa
y Quejas), además de las delegaciones regionales 6 .
1.4 El ISSSTE y su contexto en México.
1.4.1 Marco Jurídico y Objetivo
El ISSSTE, creado por decreto presidencial el 30 de diciembre de 1959, es un organismo
descentralizado con administración, personalidad jurídica y patrimonio propio, éste último
conformado por las aportaciones que los trabajadores hacen quincenalmente por dos
conceptos fundamentales:
‣ Fondo de pensiones.
‣ Servicio médico y maternidad.
6 Página del ISSSTE. URL: http://www.issste.gob.mx/website/comunicados/nosotros/agosto2000/
Secre%F3en1925laDirecci%F3nGeneral.html
14

A ello se suman las aportaciones que hace el Gobierno Federal en los mismos conceptos
por cada uno de sus empleados. La administración del ISSSTE está presidida por una Junta
Directiva, principal órgano rector integrado por cinco representantes del Gobierno Federal
y cinco de la Federación de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado, además del
propio Director General.
Es facultad del Ejecutivo Federal designar tanto al Director General como al presidente de
la Junta Directiva, mientras que los representantes gubernamentales deberán ser los titulares
de las secretarías de Salud, de Trabajo y Previsión Social, de Desarrollo Social, de
Hacienda y Crédito Público, y de la Función Pública.
La Junta Directiva es la autorizada para nombrar y remover al personal de confianza del
primer nivel del Instituto, a propuesta del Director General, sin prejuicio de las facultades
que al efecto le delegue.
Este órgano rector aprueba, entre otras cosas, el presupuesto, la orientación programática, la
organización administrativa y funcional del ISSSTE y, desde luego, supervisa el gasto,
operación y funcionamiento institucional. El operador es el Director General, máxima
autoridad administrativa del ISSSTE y responsable directo de su buen funcionamiento.
La personalidad jurídica del Instituto está dotada, como ya se vio, por el acuerdo
presidencial que le dio origen; luego se encuentra jurídicamente reglamentado por la Ley
del ISSSTE, que es un instrumento jurídico emanado del Poder Legislativo de observancia
general que lo faculta para hacer las retenciones respectivas de los salarios de los
trabajadores del Estado y lo obliga a proporcionar bienestar social a éstos y a sus familiares
derechohabientes.
La organización y funcionamiento del Instituto está regulada por varios instrumentos, así, la
Junta Directiva tiene su propio Reglamento, pero el marco normativo de mayor importancia
para el funcionamiento de la institución es el Estatuto Orgánico, mecanismo jurídico que
determina la forma de organización administrativa y faculta a los diferentes órganos que la
integran a desarrollar sus funciones, ya sean médicas, deportivas, culturales, económicas,
de investigación o recreación, para conformar el concepto de seguridad social para los
trabajadores al servicio del Estado.
Actualmente el ISSSTE ha celebrado convenios con gobiernos estatales y organismos
públicos descentralizados para ofrecer seguridad social a sus trabajadores. Atiende a más de
dos millones de trabajadores y a más de cuatro derechohabientes por trabajador en
promedio, con lo que en este momento son más de diez millones de mexicanos
beneficiados.
Porque su principal función es la seguridad social, el Instituto se sustenta en el derecho
constitucional a la protección de la salud de los servidores públicos, por lo que está
obligado a dar cumplimiento a la Ley General de Salud y a todo el marco normativo
inherente a su función primordial.
15

Principales Fondos que Integran al ISSSTE:
‣ Administración
‣ Ahorro para el retiro
‣ Médico
‣ Pensiones
‣ Préstamos
‣ Préstamos personales
‣ Riesgos de trabajo
‣ Servicios sociales y culturales
‣ Vivienda
Los fondos son los que cubren el conjunto de 21 seguros, prestaciones y servicios previstos
por la Ley del ISSSTE en favor de los trabajadores al servicio del Estado 7 .
1.4.2 Prestaciones Médicas, Económicas, Sociales y Culturales
Desde su concepción el ISSSTE ha otorgado a los trabajadores de instituciones de gobierno
beneficios para mejorar la calidad de vida década uno de sus agremiados y público en
general, a lo largo de los años se han ido acrecentando estos beneficios de tal manera que el
instituto en la actualidad ampara y protege a sus derechohabientes mediante el
otorgamiento de 21 seguros, prestaciones y servicios:
1. Medicina preventiva
Garantiza, cuida y preserva la salud de los trabajadores y sus familiares, así como de los
pensionados.
2. Seguro de enfermedades y maternidad
Brinda atención médica de diagnóstico, quirúrgica y hospitalaria, así como farmacéutica y
de rehabilitación que sea necesaria, desde el comienzo de la enfermedad o embarazo de los
trabajadores, familias y pensionados.
3. Servicios de rehabilitación física y mental
Otorga atención a pacientes con algún tipo de enfermedad o discapacidad que afecte al
sistema locomotor, así como a pacientes con afección o deficiencia mental.
4. Seguro de riesgos de trabajo
Cubre el seguro cuando ocurran accidentes y enfermedades a las que están expuestos los
trabajadores en el ejercicio de su actividad cotidiana.
7 Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Subdirección General de Finanzas del
ISSSTE. "Historia del ISSSTE", sitio web “ISSSTE”, entrada del 10 de abril de 2008, consultado el 10 / 04/
2008. URL: http://www.issste.gob.mx/issste/historiaissste.html
16

5. Seguro de jubilación
Garantiza el pago de pensiones a todos los trabajadores que cumplan 30 años o más de
servicio y a las trabajadoras con 28 años o más.
6. Seguro de retiro por edad y tiempo de servicio
Pensiona a aquellos trabajadores que cumplan 55 años de edad y que tengan 15 años de
servicio como mínimo e igual tiempo de cotización al Instituto.
7. Seguro de invalidez
Otorga este seguro a aquellos trabajadores que se inhabiliten física o mentalmente por
causas ajenas al desempeño de su empleo, siempre y cuando hayan cotizado al Instituto
cuando menos durante 15 años.
8. Seguro por causa de muerte
Cubre este seguro en caso de deceso por motivos ajenos al servicio, siempre y cuando el
trabajador haya cotizado al Instituto más de 15 años, o fallecido después de los 60 años de
edad con un mínimo de diez años de cotización.
9. Seguro de cesantía en edad avanzada
Brinda protección al trabajador que decida retirarse voluntariamente del servicio o quede
privado de trabajo remunerado después de los 60 años de edad y haya cotizado al Instituto
cuando menos 15 años.
10. Indemnización global
Indemniza a aquellos trabajadores que sin tener derecho a ningún tipo de pensión se
separen definitivamente del servicio.
11. Servicios de atención para el bienestar y desarrollo infantil
Procura el desarrollo armónico e integral de los hijos de las trabajadoras del Estado en las
Estancias de Bienestar y Desarrollo Infantil.
12. Servicios integrales de retiro a jubilados y pensionistas
Garantiza los servicios médicos y prestaciones económicas y en especie a los trabajadores
del Estado en retiro.
13 y 14. Vivienda y arrendamiento
Brinda la oportunidad de obtener vivienda digna mediante el arrendamiento o venta de
habitaciones económicas pertenecientes al Instituto, además de préstamos hipotecarios y
financiamiento en general para vivienda, en sus modalidades de adquisición de casashabitación,
construcción, reparación, ampliación o mejoras a las mismas; así como para el
pago de pasivos adquiridos por este concepto.
15. Préstamos a mediano plazo
Apoya la economía familiar a través de financiamiento de préstamos para la adquisición de
bienes de uso duradero.
17

16. Préstamos a corto plazo
Otorga préstamos en efectivo a los trabajadores que por algún motivo requieran de
liquidez.
17. Tiendas y farmacias
Contribuye a mejorar la calidad de vida del servidor público y familiares derechohabientes
a través de tiendas y farmacias que cuenten con productos de calidad a precios
competitivos.
18. Servicios turísticos
Ofrece precios accesibles e instalaciones adecuadas para la recreación.
19. Actividades culturales y deportivas
Atiende las necesidades básicas de los trabajadores y sus familias como son promociones
culturales, de preparación técnica, fomento deportivo y recreación.
20. Servicios funerarios
Proporciona servicios funerarios a precios accesibles.
21. Sistema de Ahorro para el Retiro
Aumenta los recursos a disposición del trabajador al momento de su retiro. 8
1.4.3 Infraestructura básica del ISSSTE
El crecimiento poblacional de México durante los últimos ha sido un factor muy importante
para poder tener al día de hoy un instituto, con una gran infraestructura en materia de
recursos humanos y bienes inmuebles que dan soporte a los servicios que presta el instituto
y que han ido creciendo al paso de los años, de tal manera que al año 2009, la institución
cuenta con:
....
Descripción
Cantidad
Población derechohabiente 10,295,082
Estancias de bienestar y desarrollo infantil 137
Tiendas 265
Farmacias 116
Velatorios 7
Panteones 1
Agencias turísticas 38
Hoteles y balnearios 2
Talleres para jubilados 98
Centro Geriátrico 1
Centro de convivencia para jubilados y pensionados 1
8 Manual institucional de prestaciones y servicios a la derechohabiencia. Subdirección General Jurídica. URL:
http://normateca.issste.gob.mx/webdocs/X6/200509291201188367.pdf
18

Comedores 11
Centros de capacitación 38
Centros culturales 74
Centros deportivos 9
Bibliotecas 61
Teatros 2
Foro 1
Clínicas de medicina familiar 94
Clínicas de especialidades 14
Unidades de medicina familiar 926
Consultorios auxiliares 105
Clínicas-hospital 71
Hospitales generales 24
Hospitales regionales 10
Centro Médico Nacional 1
Centro de Cirugía Ambulatoria 1
Estancia Temporal para Enfermos de los Estados 1
Consultorios 5,430
Laboratorios 209
Quirófanos 293
Camas censables 6,778
Camas de tránsito 2,986
Tabla 1.- Infraestructura del ISSSTE
Fuente: Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Subdirección General
de Finanzas del ISSSTE.
Y para el año 2010 se tiene previsto concretar 2 proyectos de suma importancia para la
institución como lo son los 2 hospitales de alta especialidad ubicados, uno en el Estado de
México y el otro en Morelos, cuyo equipamiento se presume coloque al ISSSTE como una
institución de vanguardia en atención medica para enfermedades degenerativas 9 .
1.5 La informática dentro de la institución.
El instituto ha estado cumpliendo, desde finales de 1997, el Programa de Modernización
Informática y de Telecomunicaciones, que tiene varios aspectos, siendo uno de ellos la
renovación del Centro de Cómputo Central, con una infraestructura más moderna, más
abierta y más poderosa, desde el punto de vista de la capacidad de procesamiento.
Asimismo, la modernización informática y de telecomunicaciones del instituto, a través de
una red nacional de telecomunicaciones para enlazar a la unidad central con las redes de las
35 delegaciones de la institución en el país y así facilitar la comunicación.
9 http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=343132
19

Debido a la apremiante necesidad de construir sistemas de información que resuelvan de
manera eficiente la capacidad de atención a los trabajadores y derechohabientes, se han
desarrollado diversas aplicaciones para la concentración de información médica en una sola
base de datos, que ha permitido hacer más eficiente las operaciones de clínicas y hospitales.
Como parte clave del gobierno de México, el ISSSTE debe innovar y esforzarse
constantemente para brindar la mejor atención posible a los empleados del gobierno. Las
nuevas aplicaciones no sólo pretenden reducir los costos en forma drástica en cada
establecimiento médico, sino que también intentan disminuir los tiempos de espera para
cada paciente o derechohabiente que utilice los servicios de la institución. 10
1.5.1 Programa de Modernización Informática y de Telecomunicaciones
De inicio el objetivo principal de los proyectos de desarrollo, fue integrar un sistema de
información que pudiera unir toda la información médica, hospitalaria sobre pacientes así
como más de 10 millones de registros de miembros de ISSSTE, en una base de datos
centralizada, y normalizar los procedimientos en hospitales y clínicas para ofrecer una
mejor calidad en los servicios que se dan a lo largo del país, en toda la red hospitalaria del
ISSSTE.
El personal médico de ISSSTE ha podido acceder a la un base de datos centralizada a través
de Internet. Se puede acceder a las historias clínicas de los pacientes desde todos los
establecimientos médicos en la red de ISSSTE. La información y la historia clínica de los
pacientes se han vuelto disponibles en forma remota para el personal médico, y se ha
simplificado el proceso de identificación de miembros y derechohabientes.
La calidad de servicio médico ha mejorado, el tiempo de espera en la recepción de los
hospitales también se ha reducido, mientras que ha aumentado la cantidad de pacientes
atendidos por personal médico. Con la disponibilidad en la web de la información general,
se han resuelto muchos pedidos de atención al cliente.
Sin embargo, aun en la actualidad existen muchas áreas a nivel administrativo y operativo
que resultan muy complejo automatizar, debido a diversos factores como: tecnológicos,
humanos, ambientales y económicos, pero que de iniciar proyectos de desarrollo de
sistemas de información representarían una disminución de costos al instituto y el
mejoramiento de la calidad de los servicios.
El camino hacia la automatización de procesos está resultando difícil, es por ello que las
propuestas nuevas que contribuyan al fortalecimiento de las TI, serán de gran valor en el
desarrollo tecnológico del instituto.
10 http://www.issste.gob.mx/website/comunicados/nosotros/ artículos varios, Fecha de entrada 10/09/08
20

1.6 La administración de los servicios generales.
La administración pública resulta compleja en algunos casos por la gran cantidad de
asuntos que tiene que atender cada funcionario, la centralización de funciones lleva a un
abandono de las buenas prácticas de la administración poderes en un área o departamento
es importante señalar que el departamento de servicios generales tiene una función vital
para las operaciones diarias de la delegación Zona Norte.
Es por esta razón que resulta conveniente plantear un panorama general de la situación
actual de este departamento, debido a la continua interacción del área de transportes con
esta entidad del instituto.
1.6.1 Departamento de Servicios Generales
La misión del Departamento de Servicios generales dentro del ISSSTE es la de
proporcionar los Servicios Generales en forma suficiente y oportuna de acuerdo a las
normas y procedimientos vigentes, para garantizar la operación eficiente y eficaz de
Instituto.
1.6.2 Funciones:
I. Tramitar la documentación necesaria para la celebración, modificación y terminación de
convenios y/o contratos entre las unidades de primer y segundo nivel, para el
abastecimiento y suministro de combustible, lubricantes, aditivos y los servicios de higiene,
limpieza y otros;
II. Proporcionar de acuerdo al programa de necesidades en la unidad de primer y segundo
nivel de atención, los vehículos y chóferes a las dependencias que los requieran, atendiendo
a la normatividad establecida;
III. Llevar control de todos y cada uno de los vehículos asignados a las unidades adscritas a
las diferentes aéreas de transporte;
IV. Vigilar el adecuado mantenimiento de los vehículos, mediante bitácoras y sujetándose a
los recursos disponibles;
V. Proporcionar servicios de seguridad, vigilancia y mensajería en las oficinas centrales y
supervisar los que se prestan a las unidades aplicativas;
VI. Supervisar y determinar medidas técnicas para la operación del sistema de inventarios
de bienes muebles propiedad del instituto, manteniendo actualizada la información
correspondiente;
VII. Registrar altas, bajas y movimientos de los artículos inventariables y mantener al día
los resguardos respectivos; y
VIII. Las demás que le designe el Subdirector de Prestaciones Económicas dentro de sus
atribuciones y otras disposiciones legales aplicables.
Tabla 2.- Funciones del departamento de servicios generales
Fuente: Departamento de Servicios Generales Zona Norte
21

1.7 La administración del área de transportes.
El área de transportes tiene la finalidad de dar soporte logístico al departamento de
servicios generales, brindar apoyo en los servicios que se generen en las diferentes clínicas,
velatorios, hospitales y aéreas administrativas, cada centro de trabajo tiene un área
encargada de la transportación de personal o bienes del instituto.
El Distrito Federal por su extensión territorial y poblacional se encuentra dividido en 4
delegaciones (Norte, Sur, Poniente, Oriente), cada una de ellas cuenta con su departamento
de servicios generales así como con su respectiva área de transportes.
En este trabajo nos compete hablar del área de transportes que proporciona soporte de
transportación principalmente al velatorio “Solidaridad II”, sin embargo cabe aclarar que se
atienden servicios que se generan dentro de la propia delegación zona norte, pertenecientes
a las estancias de desarrollo infantil, teatros, y estancias temporales.
La administración del área recae sobre una solo persona, es la encargada de gestionar todos
los trámites relativos al personal, así como lo concerniente a la flota vehicular, y
mantenimiento de los automotores, sin lugar a duda existe una gran concentración de
funciones en una solo persona.
En la parte operativa el funcionamiento del área esta dado por la cantidad de servicios que
lleguen al día, esto supone una programación eficiente de los recursos humanos así como
de los vehículos, una eficiente programación de los recursos maximiza el rendimiento tanto
de la flota vehicular como de los conductores.
El activo fijo del área se compone del siguiente parque vehicular 11 :
‣ 4 Minibús 29 personas
‣ 4 Microbús 24 personas
‣ 4 Suburban Carrozas
‣ 4 Express Carrozas
‣ 1 Nissan Carroza
‣ 2 RAM Carrozas
‣ 2 Redilas
En cuanto a recursos humanos están adscritos a esa área 23 conductores, con diferentes
horarios pero que tiene la capacidad de conducir cualquier tipo de unidad, ya sea vehículos
compactos hasta vehículos para transporte pesado.
11 Jefatura del Área de Transportes Zona Norte
22

1.8 Problemática.
Una de las problemáticas mas graves dentro de la institución es la centralización de poder
y las excesivas cargas de trabajo que recaen en una sola persona, tomando en cuenta que
todas las actividades realizadas en las áreas de transporte a nivel institucional se realizan de
forma manual, resulta compleja la forma de administración que se lleva en las áreas
La falta de sistemas de información que hagan más eficiente la operación de un área o
departamento y permita tomar decisiones asertivas, la carencia de indicadores y métricas
para medir el desempeño del los conductores, de la flota vehicular y el desempeño
administrativo del área, provoca costos de operación más altos y refuerza la elección de
una decisión de manera casi rustica.
El hecho de que la forma de trabajo no esté sustentada con procesos definidos con soporte
en sistemas de información automatizados , da como resultado el surgimiento de la idea
para el desarrollo de este trabajo, intentando plasmar en primer lugar la situación actual del
instituto en materia de administración de áreas operativas, para después plantear un modelo
de solución estratégico, operacional y de información para generar la introducción de las TI
a los procesos de Transporte en el ISSSTE.
La propuesta de solución que se plantea en esta tesis tiene como metas:
‣ Establecer sustento a la necesidad de introducir las tecnologías de la información
en los procesos operativos.
‣ Mejorar el clima organizacional sustentado una estructura organizacional y
funcional que permita dar calidad al servicio prestado.
‣ Optimizar los recursos las áreas de transportes del departamento de servicios
generales de la institución en base a las estadísticas que arrojen las investigaciones
‣ Hacer más eficiente el control de gastos de operación en el área de transportes en
base a los registros históricos con el fin de bajar los costos de los servicios.
‣ Identificar los procesos críticos que proporcionen información relevante para la
toma de decisiones.
‣ Coordinar de manera efectiva las asignaciones de tareas en el área de transportes
con base a la disponibilidad de recursos humanos y sus horarios de trabajo con el fin
de ampliar la gama de servicios que presta dicha área.
Al desarrollar un modelo estratégico se pretende sustentar la decisión de tomar acciones
que estén encaminadas a dirigir los esfuerzos hacia la construcción de áreas o
departamentos automatizados, todo esto basado en el análisis de la situación actual del
instituto.
El contar con un modelo operacional, tiene la finalidad de reestructurar el área
funcionalmente de tal manera que se establezcan soportes para el trabajo por procesos y se
clarifique las entradas y salidas de datos de cada uno de ellos, con el objetivo de producir
información veraz oportuna y confiable.
23

La concentración masiva de funciones por parte de la persona encargada de la
administración del área, y el excesivo poder de esta persona sobre los empleados refuerza la
idea de plantear una nueva manera de ver la administración del área, esto se pretende
establecer en el modelo operacional
La operación diaria del área, principalmente se basa en las asignaciones realizadas por el
coordinador de servicios en la actualidad esta actividad se realiza de manera manual, este
hecho trae consigo efectos colaterales dentro del centro de trabajo, como son: el ríspido
ambiente laboral que se vive, la inconformidad de los empleados con las asignaciones de
trabajo, la falta de motivación y el desanimo es una constante en el día a día.
Es por esta razón que se contempla plantear un modelo de información del proceso que se
visualiza más crítico dentro del área de transportes, como lo es la asignación de recursos,
que apoyado en las conclusiones obtenidas del modelo estratégico y operacional dan
sustento al nombre planteado para este trabajo de tesis “Propuesta de solución para la
optimización operativa del transporte en una institución de salud pública”.
Este trabajo de tesis tiene como alcance llegar hasta el planeamiento del modelo de
información del proceso de asignación de recursos, es un hecho que solo es una parte del
gran trabajo para llegar a una automatización más completa del área, pero que sin duda
representa un impulso al uso de las TI en los procesos operativos
La tecnología ha revolucionado las prácticas administrativas haciendo crecer de manera
rápida a las organizaciones, marcando de manera puntual las condiciones sobre las que se
competirá en los mercados y definiendo posiciones de liderazgo de las organizaciones.
La propuesta está considerada para presentarse en las áreas de transporte relacionadas con
los servicios funerarios a nivel nacional. En el ISSSTE existen 6 velatorios 12
‣ 1 Monterrey
‣ 1 Guadalajara
‣ 1 Estado de México
‣ 3 en D.F.
Sin embargo esta propuesta puede adecuarse y cumplir con las exigencias operativas para
las áreas de transporte en 8 hospitales y 4 departamentos de soporte administrativo.
En este trabajo se hace la propuesta de la solución basándose en el desarrollo de modelos en
los 3 niveles jerárquicos con el objetivo de lograr la optimización operativa de un área de
transportes, conscientes de las limitaciones financieras y tecnológicas que tiene el instituto
pero sobre todo de la inexistencia recursos tecnológicos dentro del área de donde se tomará
la información para la realización del trabajo; y partiendo de este hecho, se espera que el
presente trabajo siembre la duda de la necesidad de encaminar a la institución apoyada de la
TI.
12 http://www.issste.gob.mx/website/comunicados/nosotros/sep/servicios%20funerales.html
24

Capítulo II.- Las tecnologías de la información como
instrumento de administración.
Con base en el planteamiento del problema a resolver, objetivos, consideraciones, y
escenarios de la forma de administración de un centro de trabajo dedicado al trasporte, que
se lleva actualmente a cabo en el ISSSTE, y que fueron planteados en el capítulo anterior,
en este apartado se pretende precisar el conjunto de conocimientos necesarios, compuestos
por temas de estudio, métodos y aplicaciones, que le dan sustento teórico al modelo de
sistema desarrollado en este proyecto.
2.1 Las tecnologías de la información.
Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas
herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir
información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las
computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones. 13
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las
cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o
que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante
el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras
funciones; es por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como
manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera generación de
computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo
de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un día
determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes. Los avances
actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es
decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo
y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las
empresas compiten.
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas
competitivas, pero es preciso encontrar procesos acertados para mantener tales ventajas
como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para
adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.
El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea
percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información
puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus
recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores 14 . Este tipo de
preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de
13 Bologna, J. y Walsh, A. M. “The Accountant´s Handbook of Information Technology”, John Wiley and
Sons, Volúmen 1, Año 1997
14 Steven Alter, “A general, yet useful theory of information systems”, Volúmen 1,
Articulo 13, Año 1999
25

un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad más
amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia.
2.1.1 Las tecnologías de la información y la sociedad
Se dice que la tecnología no determina la sociedad; tampoco la sociedad dicta el curso del
cambio tecnológico. La tecnología es parte viva de la sociedad y ambos elementos se
nutren, inventan e reinventan a sí mismos en una espiral interminable.
Hoy en día, una revolución tecnológica sustentada en el desarrollo de las tecnologías de la
información, está modificando la base misma de las sociedades. Estas Tecnologías de
Información están integrando al mundo en redes globales. En pocos años, se han generado
cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales que han creado lo que Manuel
Castells llama “La Sociedad Red”. 15
La “Sociedad Red” va más allá del uso de una computadora conectada a Internet. La
“Sociedad Red” implica una transformación de fondo de los roles sociales, las fronteras
nacionales, la cultura, el conocimiento y la información. Son precisamente el conocimiento
y la información, las dos “palabras mágicas” de este nuevo paradigma social.
La incorporación de la tecnología a la vida actual ha creado redes internacionales de
comunicación, nuevos “espacios virtuales” para el conocimiento y las interrelaciones
humanas, a pesar de la distancia.
Sin embargo no debemos olvidar que las tecnologías de la información son ante todo y
sobre todo, herramientas. Es necesario entender esto para poder asignarle la importancia
adecuada. Las tecnologías de la información entonces, deben alinearse a las estrategias,
contenidos y necesidades de las organizaciones públicas y privadas. Una vez que se logra
entender este principio, podemos trabajar en capitalizar el universo de potencialidades que
presentan las nuevas tecnologías.
Las herramientas de la información entendidas como computadoras, el internet, redes
satelitales, bases de datos, plataformas de enseñanza virtual, etc. realmente brindan la
oportunidad de crear procesos varios que facilitan las tareas cotidianas; en donde los
trabajadores jueguen un papel proactivo y en donde la distancia física en el desarrollo de
algunas actividades pierda poco a poco su importancia.
Las nuevas tecnologías permiten incrementar considerablemente la cantidad de
comunicación entre todos y cada uno de los niveles dentro de las organizaciones
independientemente del tiempo y el espacio. Con las redes telemáticas es posible que esta
interacción se produzca de forma sincrónica (mediante la videoconferencia o a través del
chat) o bien asincrónica (mediante el correo electrónico o el foro de discusión). Esto
significa que los procesos y actividades se van realizando sin importar la ubicación
geográfica, desde cualquier lugar y en cualquier momento.
15 Castells, Manuel; “La Sociedad Red: La Era de la Información, vol. 1”, Alianza Editorial , (1997)
26

Los sistemas de comunicación e intercambio de información que son posibles a través de
redes de ordenadores (www, chat, e-mail, ftp, videoconferencia, foros, etc.) facilitan que
grupos humanos constituyan comunidades virtuales de colaboración en determinados temas
o campos de estudio. De esta forma cualquier persona puede ponerse en contacto con
colegas en sitios diversos y planificar experiencias educativas de colaboración.
2.1.2 Las tecnologías de la información en las organizaciones
En los últimos años la inversión en tecnologías de información y comunicación en México
ha sido mínima; ya que se gasta únicamente menos del 1% del PIB 16 . Si se compara esta
inversión con la realizada en el resto del mundo, se puede ubicar a nuestro país en el lugar
50, incluso debajo de otros países latinoamericanos como Argentina (que ocupa el lugar
29).
Como se puede ver, es necesario que México invierta cada vez más en tecnologías de
información. Anteriormente un obstáculo que se presentaba para implementar tecnologías
de información era el elevado costo que éstas significaban, pero ese punto ya no es un
problema.
Muchas de las tecnologías de información que existen en la actualidad están adaptándose
tanto a las medianas como a las pequeñas y micro empresas, por lo que se están
convirtiendo en herramientas al alcance de prácticamente cualquier negocio o empresa.
Actualmente un mayor número de personas y empresas se ha dado cuenta de la importancia
de las tecnologías de información como estrategia para aumentar la competitividad del país.
Ya que son aplicables a cualquier tipo de empresa, son un factor fundamental que impacta
la competitividad en cualquier sector del país.
En México se está promoviendo el uso de tecnologías de información mediante diversos
programas. Uno de ellos, el PROSOFT (Programa para el Desarrollo de la Industria del
Software), está impulsado por la Secretaría de Economía con el fin de desarrollar la
industria de software y extender el mercado de tecnologías de información en México.
Otro de los programas que buscan el fomento del uso de tecnologías de información en
nuestro país es el desarrollado por la Fundación México Digital. El propósito que tiene es
incrementar el uso de tecnología en el país por medio del desarrollo de proyectos en
beneficio de las empresas mexicanas. En esta fundación intervienen varias empresas que se
comprometen a aportar recursos junto con el gobierno, como son: IBM, Microsoft,
TELMEX y Dell.
Además, otra de las opciones que tienen las empresas mexicanas (especialmente las
pequeñas y medianas), es la de solicitar financiamiento a Nacional Financiera, ya que se
16 http://www.infotec.com.mx/wb/infotec/86c_not808_menor_a_1_del_pib_inversion_de_mexico_e
27

han destinado más de 100 millones de pesos para impulsar la compra y la implementación
de tecnologías de información.
Estos programas para fomentar el uso de tecnologías de información pueden ser un factor
importante para que en México se empiecen a desarrollar e implementar. Es importante
destacar que el costo de las tecnologías ya no es un factor que impida la implementación de
las mismas, ya que muchas empresas productoras y comercializadoras de tecnologías de
información han diseñado opciones más sencillas y accesibles para las pequeñas y
medianas empresas.
Existen muchas formas para promover las tecnologías de información. Una de ellas es,
como se menciona anteriormente, apoyar a las empresas para que usen hardware y software
tanto en sus operaciones diarias, como en su relación con proveedores y clientes. Otra de
las formas ya mencionadas es mediante financiamientos.
Ya sea por una u otra forma, es un hecho que la inversión en tecnologías de información
debe aumentar; ya que esto traerá como consecuencia el crecimiento de las empresas
mexicanas, y por tanto, el crecimiento de nuestro país.
2.1.3 Infraestructura Informática en México.
El parque instalado de computadoras personales (PC´s) en México muestra un crecimiento
constante. Se estima de manera preliminar que existen 65 equipos por cada mil habitantes,
cifra muy superior a la que se tenía hace 5 años de 26, pero resulta notablemente inferior a
la que observan nuestros principales socios comerciales como son Estados Unidos y
Canadá con 500 y 260 computadoras por cada mil habitantes, en cada uno de ellos.
Con relación al aspecto telemático en México, un indicador de las desigualdades entre las
entidades federativas, tiene que ver con la infraestructura telefónica o teledensidad
(número de líneas telefónicas por cada 100 habitantes). A nivel nacional la densidad
telefónica es de 11.2%. Con base en este indicador es posible establecer cinco grandes
grupos: el primero conformado por 5 entidades cuya densidad telefónica es superior a 15%
(Baja California, Baja California Sur, Distrito Federal, Jalisco y Nuevo León); un segundo
grupo de 11 estados con índices entre 10 y 15% (Aguascalientes, Colima, Coahuila,
Chihuahua, Estado de México, Morelos, Querétaro, Quintana Roo, Sinaloa, Sonora y
Tamaulipas); el tercer grupo de 6 entidades con índices entre el 8 y 9% (Durango,
Guanajuato, Michoacán, Nayarit, Puebla y Yucatán); el cuarto grupo integrado por 7
estados, con índices entre 6 y 7% (Campeche, Guerrero, Hidalgo, San Luis Potosí,
Tlaxcala, Veracruz, Zacatecas); y el último grupo conformado por 3 entidades con una
densidad telefónica menor al 6% (Chiapas, Oaxaca y Tabasco). A manera de comparación,
se puede señalar que para el conjunto de los países miembros de la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico, este indicador es de 50.5 por ciento. 17
17
www.inegi.gob.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/Boletines/Boletin/Comunicados/Especiales/2001/Marzo/
cp_28.doc
28

2.1.4 Las tecnologías de la información en la Administración Pública.
Con base en las encuestas que el INEGI realiza en la Administración Pública, se informa
que, prácticamente todas las secretarías de Estado cuentan con una página en Internet
donde proporcionan información sobre su sector y los servicios que ofrecen a la
ciudadanía. De las entidades paraestatales del gobierno, 120 cuentan también con un sitio
en Internet, donde presentan información correspondiente a sus atribuciones y ámbitos de
competencia. Por su parte, en la totalidad de las entidades federativas, los gobiernos
estatales brindan información a través de un sitio electrónico sobre las diferentes
actividades económicas de su región, su industria, lugares turísticos más importantes, así
como sobre la administración estatal.
Por su parte, el uso de redes de datos en la Administración Pública, también se ha
incrementado. En efecto, actualmente la mayor parte de las dependencias y entidades del
Gobierno Federal cuentan con una red para la transmisión de voz y datos (redes
institucionales).
Es importante señalar que el INEGI cuenta, además de su sitio nacional, con 32 páginas de
Internet, una por entidad federativa, donde se puede consultar información sobre aspectos
sociales, demográficos, económicos, geográficos y acerca del desarrollo de las tecnologías
de la información en el ámbito local.
Sociedad de la Información
Como se informó oportunamente, el Censo del 2000 amplió la temática sobre vivienda al
obtener información sobre la disponibilidad que éstas tienen de algunos bienes que
contribuyen a mejorar y facilitar las actividades cotidianas, las de esparcimiento, cultura y
de comunicación entre sus habitantes.
De esta manera, se observa que los bienes duraderos más frecuentes en las viviendas
mexicanas son la televisión y la radio, que están presentes en alrededor del 85% de ellas.
Un menor porcentaje dispone de teléfono –36.2%– y solamente 9.3% cuenta al menos con
una computadora.
Este último dato es altamente indicativo de la existencia de la denominada Brecha Digital,
que ha surgido como respuesta al acceso desigual que tienen las personas a las Tecnologías
de la Información, situación que está causando importantes disparidades entre las entidades
más desarrolladas y las que presentan mayores rezagos.
Dicha brecha se aprecia al notar que mientras en el Distrito Federal 21.6% de las viviendas
poseen computadora, y en las de Baja California, Sonora, Chihuahua, Nuevo León y
Jalisco alrededor de 15% disponen de esta tecnología, en el extremo opuesto siete
entidades presentan porcentajes inferiores a 5 por ciento.
También, con base en las encuestas que realiza el INEGI, sabemos que existen grandes
diferencias según las características socioeconómicas de los hogares con computadora. De
éstos, únicamente el 2% reciben ingresos mensuales de hasta cuatro salarios mínimos. El
29

14% se ubica entre más de 4 y 8 salarios mínimos; en cambio de los hogares que disponen
de al menos una computadora en la vivienda, el 84% percibe ingresos superiores a 8
salarios mínimos.
En función de la edad del jefe(a) de familia también se aprecian diferencias entre los
hogares con computadora. En los casos donde el jefe o jefa tiene 31 años o más, el 91% de
los hogares disponen al menos de una, situación que contrasta significativamente con los
hogares encabezados por jóvenes menores de 20 años donde el indicador se ubica por
debajo del 1 por ciento.
Asimismo, la escolaridad está fuertemente relacionada con la posesión de una
computadora. En efecto, el 81% de los hogares que disponen de computadora en el país, el
jefe de familia tiene un nivel académico de preparatoria o superior. 18
De esta forma podemos apreciar que los niveles de ingreso, la edad del jefe(a) y su nivel de
escolaridad, son elementos decisivos para la posesión y posible aprovechamiento de una
computadora en beneficio familiar, y la correlación es positiva.
En suma, con la información señalada acerca de la Economía Digital, Infraestructura
Tecnológica, del Gobierno en Línea y sobre la Sociedad de la Información, se puede
apreciar que existen grandes contrastes en el desarrollo informático en México. Por un
lado su PIB Informático crece a una tasa muy elevada, al mismo tiempo se observa una
importante concentración geográfica de esta industria y grandes disparidades para el
acceso relacionadas con la situación socioeconómica de la población.
Es por ello que el INEGI ha propuesto la formulación de acciones para el mejor uso y
aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicaciones como recurso
estratégico que contribuya a la satisfacción de las necesidades de la sociedad mexicana,
con el reconocimiento de las diferencias de sus regiones, su pluralidad y diversidad, que
propicie la igualdad de oportunidades y al mismo tiempo impulse a que la economía
nacional sea competitiva en el mercado global.
En particular, se debe desarrollar la infraestructura básica necesaria para la conectividad,
incluso para las localidades más remotas; intensificar la utilización de las tecnologías de la
información, como un primer paso en las instituciones públicas como son escuelas,
bibliotecas, hospitales y aquéllas encargadas de servicios básicos y de seguridad a la
sociedad; realizar las inversiones necesarias en el desarrollo de recursos humanos y reforzar
las instituciones y redes para la producción, adquisición, asimilación y diseminación de
productos de conocimiento; proveer incentivos para propiciar el crecimiento de los
servicios basados en las tecnologías de información; establecer un marco legal y normativo
para el desarrollo de esas tecnologías; promover acceso a las tecnologías de la información
para todos y en condiciones de igualdad y difundir su utilidad; mejorar los contenidos
locales, con énfasis en la realidad de cada entidad o municipio; facilitar puntos de
interconexión públicos, tales como centros de acceso abierto en las comunidades, kioscos o
cibercafés; y adoptar medidas para abatir los costos de conectividad a fin de hacerlos
accesibles a la mayor parte de la población.
18 http://www.inegi.gob.mx/inegi/default.aspx?s=est&c=126
30

2.2 Sistemas de toma de decisiones.
Los procesos de decisión inherentemente ligados a la actividad humana han sufrido un
cambio importante en los últimos años. La actual forma en que se crean y se cierran los
negocios alrededor del mundo ha evolucionado dramáticamente. El avance en las
telecomunicaciones, la informática y la tecnología en general ha facilitado a las
organizaciones el ubicarse prácticamente en todo el mundo buscando nuevos mercados y
condiciones que les permitan ser más competitivos sustentados en el auge que tiene hoy día
el proceso de globalización de la economía mundial.
Los procesos de toma de decisiones se han tornado más eficientes por la integración de los
diferentes procesos que se involucran con la generación, administración y aprovechamiento
del conocimiento. Ya no basta tomar sólo en cuenta aspectos tangibles para tomar acciones
sino que se requiere de toda una gama de información que permita evaluar la panorámica
presente y futura a la que se enfrentará la empresa y en la cual en muchas de las ocasiones
obedece solo a aspectos intangibles presentes en el mercado.
Conforme los grupos fueron prosperando y logrando mayo número de individuos las
entonces pequeñas aldeas fueron creciendo hasta constituir ciudades que a su vez llegaron a
crear grandes civilizaciones como la romana que requerían el abastecimiento de productos
producidos en otros pueblos. Esta interacción permitió establecer las primeras relaciones
comerciales que ya reclamaban la necesidad de tomar acciones para definir los aspectos del
comercio necesarios. Esto implicó para los mercaderes el desarrollar técnicas de
producción, distribución, almacenamiento y transporte que requerían actividades de
negociación en donde la toma de decisiones siempre estuvo presente.
Con el auge de la revolución industrial estas prácticas sufrieron un cambio radical. De
alguna manera por decenas de años la actividad comercial y el desarrollo humano ligado a
esta estuvo controlado por la oferta limitada del mercado dadas las posibilidades de
producción de la época. Pero al introducirse en el mundo las primeras máquinas que
potenciaban el esfuerzo humano, la capacidad de producción se elevó considerablemente
implicando que cada vez más productos se demandaran y el comercio experimentó un salto
enorme.
Hasta antes de la segunda guerra mundial esta situación continuó más o menos estable. Sin
embargo después de la conflagración, la actividad tuvo nuevamente un repunte y las
actividades comerciales transoceánicas se dispararon más que nunca. Para las empresas que
requerían tener representaciones en otros puntos del globo la tarea de administrar se volvió
sumamente complicada. Algunas transacciones se volvían caóticas si consideramos que las
comunicaciones no eran lo que son hoy y básicamente se tenía contacto telefónico
evolucionado del otrora servicio premier del telégrafo.
También aun cuando las economías se encontraban vinculadas por las actividades
transaccionales del mercado, hasta ese entonces se centraba básicamente en los productos
31

tangibles que se producían en los países y existía un proteccionismo que limitaba a las
naciones a desarrollar productos dentro de otros territorios.
Este fue el marco en el que los tomadores de decisiones se desenvolvieron hasta antes del
término de la guerra fría donde las determinaciones y acciones se encontraban acotadas por
un mercado basado en bienes tangibles y en los procesos materiales y de mano de obra
perfectamente palpables.
Para los ejecutivos de estas organizaciones la tarea de tomar decisiones para dirigir de
manera adecuada todas las actividades y procesos se basaba principalmente en información
recabada directamente de las actividades operativas y administrativas de manera eventual
sustentadas en los aspectos tangibles de la organización.
Aún cuando el proceso de acopio e integración de información se llevase algún tiempo
seguía siendo vigente para tomar una decisión sin un impacto aparente. Esta condición
facilitó la aparición de las primeras aplicaciones informáticas que presentaban una
alternativa de apoyo para tomar decisiones al permitir registrar los datos generados en
incipientes aplicaciones de cómputo.
Aún cuando muchas de estas aplicaciones se iniciaron con herramientas manejadoras de
archivos u hojas de cálculo electrónicas limitadas como las primeras versiones de Lotus
Excel o Dbase (que posteriormente derivarían en sistemas centralizados como los
mainframes de IBM sistemas 3034 y 3036), el ejecutivo tenía generalmente que esperar a
que el equipo de sistemas recabara, revisara y consolidara la información para poder
presentarla a los grupos directivos dado que comúnmente el acopio de esta información se
encontraba diseminada en diferentes fuentes.
Actualmente, nos encontramos ante un mundo cambiado donde los mercados promueven la
eficiencia por medio de la competencia especializada que permite a las personas y a las
economías centrarse en lo que mejor saben hacer y el valor de la información a llegado a
niveles tales donde se considera un elemento de generación de valor para las
organizaciones. 19
La aparición del fenómeno económico de globalización ha impulsado la integración de
mercados. Ahora, es posible para las empresas beneficiarse de los mercados de todo el
mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnología para lograr
importaciones más baratas y mercados de exportación más amplios. Hoy día las empresas
ya no sólo interactúan de manera local sino que han abandonado poblaciones para buscar
nuevas oportunidades de competencia en áreas antes totalmente desconocidas. 20
Las condiciones económicas, políticas y tecnológicas han hecho prácticamente sencillo
ubicar a las organizaciones en cualquier punto del globo sin perder el contacto entre los
distintos departamentos que las componen. Esta situación ha sido apoyada por el avance
que han presentado las telecomunicaciones y la informática durante los últimos años. La
19 Kotler Phillip, 2002, Como dominar nuevos mercados, Expo-management, Revista Gestión, pp – 50.
20 Beck Ulrich, 1998, Que es la Globalización , Ediciones Paidós ibérica, Barcelona España.
32

fusión de estas ramas de la tecnología ha permitido su evolución a lo que ahora conocemos
como tecnologías de la información ( TI ) que conjugada con los aspectos de negocios han
desarrollado el e-business que es hoy por hoy piedra fundamental en el desarrollo exitoso y
competitivo de las empresas en todo el mundo.
Debido a esto, las compañías pueden compartir datos y realizar transacciones de negocio
prácticamente en segundos lo que genera tiempos de vida muy cortos para analizar la
información que se genera.
Este panorama ha traído como consecuencia que el tomar decisiones se haya vuelto una
actividad sumamente compleja. El directivo moderno requiere estar informado al último
minuto de las diferentes circunstancias que intervienen en los factores decisivos
relacionados con el negocio y que son consolidados por diversas fuentes de información
tanto internas como externas y locales como globales 21 . Las situaciones que influyen hoy
día en la toma de decisiones ya no solo corresponden a aspectos locales de la situación
política ó económica que impera sino también a circunstancias globales como la actividad
generada por una empresa filial ó de la competencia al otro lado del mundo.
Pero esta tarea no resulta sencilla, generalmente a través de los convenios fusiones ó
alianzas donde las empresas buscan lograr competitividad inherentemente se complica
también la facilidad de transmitir información a lo largo de los distintos procesos y más
aún, de los distintos sistemas que se involucran. Esta situación trae como consecuencia que
las actividades de TI encaminadas a la integración de procesos y sistemas de información
represente una tarea fundamental para proporcionar a los ejecutivos fuentes de datos frescas
y perfectamente sincronizadas para la adecuada toma de decisiones.
En este ámbito surgen herramientas asociadas la planeación de los recursos del negocio (
ERP ) y el e-business suministrando soluciones en integración de información generada por
las distintas etapas de las cadenas productivas de la empresa proporcionando la
conformación de bases de datos históricas que integran almacenes de información –
Datawarehouses – donde los ejecutivos pueden disponer de la información necesaria para
evaluar sus decisiones.
Los sistemas de soporte a la decisión (DSS) deben ser entonces herramientas informáticas
perfectamente diseñadas para cumplir con las expectativas que se demandan en toda la
organización en materia de toma de decisiones 22 . Pero hay que tener cuidado de no caer en
un espejismo tecnológico ya no es suficiente proporcionar una herramienta informática o
hacer acopio de toda la infraestructura de telecomunicaciones disponible para solucionar
necesidades de información.
21 Porter Michel, 2002, Los clusters y la competencia, , Expo-management, Revista Gestión., pp – 12.
22 Turban–Aronson, 2001, Decision Support Systems and Intelligent Systems 6a ed., Editorial Pearson -
Prentice Hall
33

2.2.1 Aportes Metodológicos
La medición del rendimiento basada en un conjunto de indicadores constituye una técnica
para evaluar la eficiencia de una empresa. Este apartado del trabajo describe la metodología
propuesta por el autor, que está basada en un Cuadro de Mando Integral, para el diseño e
implantación de un sistema de medición del rendimiento, dentro del marco de la integración
empresarial, combinando aspectos de carácter estratégicos y tecnológicos. La metodología
abarca actividades relacionadas con el marco empresarial, definición y validación del
sistema de indicadores, el diseño y mejora de procesos, y la implementación y monitoreo
del sistema. Finalmente, se expone la aplicación informática de soporte a la metodología.
Esta es capaz de interactuar con los sistemas operacionales de la empresa para controlar el
comportamiento del sistema de indicadores.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), como herramienta de control de gestión, es un método
de medición del rendimiento que integra indicadores financieros y no financieros derivados
de la estrategia y ayuda a los directivos en la toma de decisiones para alcanzar el éxito de la
empresa. El Cuadro de Mando Integral es la traducción de Balanced Scorecard (BSC),
creado en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton. El CMI tiene sus orígenes
en el “Tableau de Bord”, que incorporaba diversos indicadores para el control financiero de
la empresa. Esta herramienta fue evolucionando y combinando diferentes tipos de
indicadores para el control de los procesos de negocios.
El CMI es un nuevo marco ó estructura creado para integrar indicadores derivados de la
estrategia, es un sistema de administración del desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización para alinear la visión, misión, la estrategia del negocio y las tareas diarias 23 .
Además, el CMI permite monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional para alcanzar las metas propuestas y comunicar los avances a
todo el personal. Entre los beneficios de la implantación de un CMI para dar cumplimiento
a la estrategia empresarial se pueden citar 24 :
i) Permite tener una visión integral del negocio.
ii) Facilita la comunicación, ejecución, e implementación de la estrategia.
iii) Asigna responsables a los objetivos.
iv)Motiva a los empleados al logro de los objetivos
v) Permite evaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción.
vi) Permite monitorizar las mejoras en la eficiencia de las operaciones.
23 Kaplan, R.S., D.P. Norton, The Balanced Scorecard -Measures that Drive Performance, Ed. Harvard
Business Review, January-February 71-79 (1992).
24 Muñiz L., Monfort E., Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000
34

Existen diferentes metodologías para la implantación de un sistema de medición del
rendimiento basado en cuadro de mando integral. Entre las más conocidas, se puede citar a
a las de Kaplan y Norton. Sin embargo, esta metodología aún puede ser mejorada
considerando aspectos que son necesarios para el éxito de un proyecto de medición de
rendimiento, como la mejora de procesos, la gestión del cambio, la infraestructura
tecnológica o el factor humano 25 .
Es por ello que la metodología utilizada en este trabajo contempla las siguientes etapas.
Etapa 1
Recopilación de información, por diversos medios, entrevistas, cuestionarios,
observaciones. Esta fase, está centrada en el entendimiento del negocio. Se analiza la
empresa en el entorno competitivo, su situación interna, cultura, estructura organizacional,
así como la identificación de los factores críticos para el éxito de la empresa. Se trata de
comprender los aspectos generales desde el nivel de empresa por parte del equipo que
dirige el proyecto de CMI a desarrollar, por lo que es necesario tener una definición clara y
precisa de la misión, valores, visión y estrategia.
Etapa 2
Se definen las necesidades de información con base en la información recopilada acerca de
la problemática, supuestos críticos, esta etapa es muy importante ya que se establecen los
indicadores que tendrán una reagrupación de acuerdo con las siguientes perspectivas:
financiera, clientes, procesos, tecnología, formación y responsabilidad social corporativa.
Etapa 3
Se cruza la información mediante matrices en donde se va a definir la congruencia entre
cada una de los datos pertenecientes a las variables obtenidas previo análisis. Para obtener
el reforzamiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización.
Etapa 4
Se hace una cuantificación de los resultados obtenidos, para después plantear al menos 3
estrategias que den rumbo a la organización, se cruzan los resultados de los elementos de la
matriz FODA y las estrategias y se obtiene un resultado cuantificable de estrategias a
seguir.
Etapa 5
Se realiza la el diseño y mejora de los procesos (Capítulo III). En esta fase, se rediseñan los
procesos de negocio introduciendo mejoras que permitan el cumplimiento de las objetivos
propuestos. Lo primero es identificar los procesos y analizar las actividades que se llevan a
25 Hudson et al., 2001; Neely et al., 2000
35

cabo en cada uno. Para ello, se construye el mapa de procesos donde se describe la
situación actual, se reflejan las deficiencias, posibles mejoras y se introducen los cambios
estableciendo como deben ser los procesos en el futuro.
Etapa 6
Se modela e implementa el sistema de información con base en el análisis de procesos. La
tarea de desarrollar un sistema que soporte eficientemente la toma de decisiones reside en la
capacidad del equipo de TI de integrar los distintos procesos de conocimiento que se
generan en la organización 26 . Si bien es cierto que la tecnología ha sido el punto de apoyo
para realizar nuevas formas de hacer negocios como el e-business también lo es el que estas
actividades descansan en todo un proceso que ha sido elaborado para lograr mercados e
incrementar ventas.
La mayoría de estos procesos se fundamentan en una serie de transacciones que cada vez se
sustentan más en procesos electrónicos que es necesario analizar. Las circunstancias
culturales siguen siendo importantes cuando se trata de generar un compendio de datos
generado en un país y que debe ser analizado en otro con distintas costumbres y
circunstancias sociopolíticas y económicas.
Resulta imprescindible que los equipos de TI no pierdan de vista esto para que los
desarrollos, Interfaces, implementaciones o aplicaciones respondan adecuadamente como
un soporte a la toma de decisiones. Así mismo, un DSS debe tener la flexibilidad de
adaptarse a las condiciones económicas que el mercado demanda y lo que impacta en el
surgimiento de nuevas políticas y lineamientos de análisis.
Entonces, un Sistema de esta naturaleza debe proveer la base para la colaboración de los
distintos departamentos e individuos a lo largo de toda la organización. Debe ser una
herramienta capaz de favorecer la comunicación e interacción de las distintas entidades
funcionales para que la información generada fluya a todos los estratos donde se requiera
tomar decisiones de forma perfectamente coordinada y en base a una sola fuente
consolidada de información.
En el mundo globalizado en el cual se desempeña la empresa moderna, donde la
competencia es fuerte y la posibilidad de subsistencia en el mañana depende de las
decisiones que se tomen por los ejecutivos se requiere de herramientas que permitan
procesar las grandes cantidades de información de manera eficiente para conducir la
adecuada toma de decisiones. Esta práctica requiere no sólo el perfecto conocimiento de las
operaciones y los distintos procesos que intervienen en la cadena de valor a lo largo de las
empresas sino que también dependen de la elección de un adecuado equipo de trabajo y de
un staff eficiente en cargado de las TI de la compañía para presentar evaluaciones sobre el
comportamiento de la misma.
Esta tarea no es sencilla y en ocasiones requiere de grandes proyectos de reingeniería para
alinear los distintos procesos del negocio. El error de automatizar o incorporar sistemas en
26 Roth Kleiner, 2001, El cambio basado en el aprendizaje, Editorial Oxford University Press.
36

empresas donde aún no se han establecido claras directrices del negocio podría estar
condenándolos al fracaso.
En el mundo globalizado en el que las actividades empresariales se desarrollan diariamente
sin duda lo anterior requiere de un concienzudo análisis que derivará en la elección e
implementación de sistemas adecuados de soporte a la decisión. Para ello, se requiere de un
equipo humano especializado y de herramientas que ayuden a consolidar las distintas
fuentes de información que permitan el estudio y elección de alternativas de entre una serie
de posibilidades.
Seguramente los sistemas que existen hoy se encuentran resolviendo muchas de estas
necesidades, pero con el avance en la tecnología posiblemente algún día las decisiones
podrían estarse tomando por un grupo de programas perfectamente interconectados en
donde la decisión final sólo implique el oprimir una tecla.
2.3 Teoría de sistemas.
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios
sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de
investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de
referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino
tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos,
toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos, a los cuales se trataran en las próximas páginas.
2.3.1Conceptos Básicos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras,
estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero
lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al
tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son
especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica
diferente a los demás. La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes,
pretende introducir una semántica científica de utilización universal.
37

Sistema:
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que
interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) los datos, y
proveen (salida) la información que se genera resultado de procesar esos datos. De este
modo los elementos pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos
enumerarlas en: entradas, procesos y salidas 27 .
Entrada:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al
sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio está relacionado en forma directa.
- Aleatoria: es decir, al azar, donde el término "azar" se utiliza en el sentido estadístico.
Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
- Retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.
Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un
individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de
la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa
transformación. Con frecuencia el modo de procesamiento puede ser diseñado por el
administrador. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus
detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta
transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de
salida 28 .
Salida:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
propósito para el cual existe el sistema.
27 http://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.php
28 John P. van Gigch, Teoría general de sistemas, 45 a 50
38

Las salidas de un sistema se convierten en entradas de otro, que la procesará para
convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
Relaciones:
Figura 1. Componentes de un sistema
Fuente: Diseño propio
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que
componen a un sistema complejo.
Contexto:
Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de
objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema
influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación
mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que es
común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco
de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:
a) La determinación del contexto de interés.
b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
39

d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de
interés relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que
sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o
aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción
científica 29 .
Subsistemas:
En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen,
cuando se indica que el mismo está formado por partes o cosas que forman el todo. Estos
conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema
de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior
al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un
rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema 30 .
Variables:
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la
acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento
que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fácil como
parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino
que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen
comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las
circunstancias que las rodean.
Parámetro:
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es
cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere decir
que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática frente
a una situación determinada.
Operadores:
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y
logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir
que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas
29 John P. van Gigch, Teoría general de sistemas.
30 http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/01082019261.html Entrada 12/12/09
40

especto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no
solamente son influidas por los operadores, sino que también son influenciadas por el resto
de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores.
Retroalimentación:
La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas
del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de
corrección en base a la información retroalimentada.
Integración e independencia:
Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que
un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás
subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio
que se produce en él, no afecta a otros sistemas 31 .
Centralización y descentralización:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y
estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de
generar ningún proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde
el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el
sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de
reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar
en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más
sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el
contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de
control más elaborados y complejos 32 .
Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una
característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través
de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a
través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido
intercambio con el medio en el que se desarrolla.
31 http://www.alegsa.com.ar/Dic/Integración.php
32 John P. van Gigch, Teoría general de sistemas
41

Mantenibilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento.
Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas
están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo
continuo de materiales, energía e información. La estabilidad de los sistemas ocurre
mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva
(mantenibilidad).
Optimización y sub-optimización:
1. Optimización: Es la acción de modificar el sistema para lograr el alcance de los
objetivos.
2. Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no
alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios
objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los
alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son
excluyentes con otros más importantes 33 .
2.3.2 Las organizaciones como sistemas
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la
sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como
un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Subsistemas que forman la Organización:
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho
subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del
status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la
estructura y el establecimiento de los procesos de control.
33 GIGCH, John P. van: Teoría General de Sistemas Aplicada - Ed.Trillas, Mexico, 1981
42

2.3.3 Aportes metodológicos.
Figura 2.- Subsistemas de una organización
Fuente: Diseño propio
Metodología de aplicación para el análisis y diseño de sistemas.
Desde el punto de vista de la administración, está compuesta de las siguientes etapas:
a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se
ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya
que en general se le plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a
realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el
tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como
propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología.
3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en
estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés.
4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio.
Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema
logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz
pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no
es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista
sólo podrá optimizarlo.
5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.
b) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un
cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para
su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.
c) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos
enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara
sobre dichos procedimientos.
43

d). Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al
mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
e). Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema
implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el
problema.
El sistema de control
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo
conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben
ser lo suficientemente sensitivos y rápidos como para satisfacer los requisitos para cada
función del control.
Elementos básicos:
a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de
la variable.
c) Los medios motores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas.
d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.
e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por los
sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas.
Método de control:
Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de
implementar el método de control son:
1.- Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los
hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin
de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para
determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que
únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que
se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
2.- Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la
implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter
técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y
rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de
rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a otras
decisiones menos estructuradas.
44

Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de
cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y
esfuerzo.
3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero
como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y
en el momento determinado.
Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo
quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.
El Sistema de Control en las Organizaciones:
El control es una de las etapas más importantes dentro del proceso administrativo por la
implicación directa que tiene para ir monitoreando el rumbo de cada una acción tomada
para el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas en un modelo estratégico. Cabe
mencionar que es muy importante que cada una de estas acciones sea evaluada en el marco
de la normatividad y políticas de la organización.
Es necesario ver al control como una pieza fundamental en el proceso administrativo para
determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo
cumplimentadas tal como se las había previsto y realizar las correcciones de las
desviaciones encontradas.
Gráfico del Sistema o Proceso de Control
Figura 3.- Proceso de Control
Fuente: Diseño propio
La figura 3 representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la
característica de la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular y
continuo, produciéndose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual
45

debemos medir, con el auxilio o utilización de normas, efectuada la decisión comparamos
los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada para el futuro.
2.4 Ingeniería de sistemas.
La Ingeniería de Sistemas un modo de acercamiento interdisciplinario que permite evaluar
la estructura de la organización y de los subsistemas que lo integran, con el propósito de
implementar u optimizar sistemas complejos. Puede ser visto como la aplicación de
técnicas de la ingeniería a la ingeniería de sistemas, así como el uso de un acercamiento de
sistemas a los esfuerzos de la ingeniería, adoptando en todo este trabajo el paradigma
sistémico. La Ingeniería de Sistemas integra otras disciplinas y grupos de especialidad en
un esfuerzo de equipo, formando un proceso de desarrollo estructurado.
Lo que hace a la Ingeniería de Sistemas única, sobre todo en contraste con las disciplinas de
ingeniería tradicionales, es que la Ingeniería de Sistemas no construye productos tangibles.
Mientras que los ingenieros civiles podrían diseñar edificios y los ingenieros electrónicos
podrían diseñar circuitos, los Ingenieros de Sistemas tratan con sistemas abstractos con
ayuda de las metodologías de la ciencia de sistemas, y confían además en otras disciplinas
para diseñar y entregar los productos tangibles que son la realización de esos sistemas.
2.4.1 Conceptos Básicos
Proceso
Las organizaciones, funcionalmente, desarrollan múltiples actividades. El componente
básico de éstas corresponde a la tarea, entendida como una "microactividad" que se
responsabiliza a una sola persona 34 . Grupos de tareas conforman actividades más
complejas, que en el ámbito organizacional asumen diversas denominaciones según los
enfoques de segmentación que se esgriman (funciones, sistemas, actividades, procesos,
etc.).
Los procesos de negocios son percibidos como unidades dentro de las organizaciones,
cuyos resultados pueden ser medidos y evaluados económicamente, lo que asienta un nuevo
modelo de segmentación de las empresas basados en unidades económicamente
autosuficientes.
Todo proceso tiene entradas -recursos humanos, tecnológicos, materiales y otros- para el
desarrollo de las actividades que lo conforman; como salidas se esperan productos,
servicios, información, activos financieros u otros. Si bien la distinción entre actividad y
34 http://www.inf.udec.cl/revista/edicion6/rschmal.htm
46

proceso no es nítida, por lo general un proceso es visto como un conjunto de actividades o
una macroactividad.
Otra definición, entiende todo proceso como un "conjunto de tareas lógicamente
relacionadas que existen para obtener un resultado bien definido dentro de un negocio” 35 .
En adelante nos basaremos en esta última definición.
Modelo de Procesos por Regulación
Uno de los modelos para representar los conjuntos de actividades asociados a los procesos
es el llamado Modelo de Procesos por Regulación (MPR), el cual nace con el objetivo de
proveer un modelo gráfico organizacional general basado en la teoría de sistemas y en
patrones de procesos de regulación organizacional de acuerdo a experiencias y
observaciones empíricas.
El modelo asume que el propósito de todo sistema de gestión es el de regular el
comportamiento de los recursos que manejan las organizaciones ante perturbaciones
generadas por un entorno cambiante y no controlable. Los recursos regulados son
ingresados desde el entorno hacia la organización, para ser "operados" o "transformados"
en su interior y devueltos al exterior.
Bajo este modelo es crucial identificar los recursos que interesan regular, que pueden ser
recursos materiales, humanos u otros.
2.4.2Aportes metodológicos.
Metodología de aplicación para la aplicación de la ingeniería de sistemas.
Para estructurar un sistema de información orientado a satisfacer requerimientos
estratégicos de las organizaciones es necesario establecer acciones que se encaminen a la
obtención de datos significativos que aporten valor para el soporte de las decisiones y
contribuyan al lograr las estrategias planteadas, de tal manera que se plantea la siguiente
metodología, apoyada en el modelamiento de procesos por regulación, que consta de las
siguientes etapas:
Etapa 1: Identificación de procesos
Utilizando la cadena de valor planteada por Porter se identifican los procesos más
relevantes dentro de una organización, diferenciando los principales y los de apoyo. En esta
etapa se deben tomar en consideración la misión y los objetivos estratégicos fijados en la
organización.
35 Barros O.; Reingeniería de Procesos de Negocios, Editorial Dolmen, 1996
47

Etapa 2: Selección de procesos
Cumplido lo anterior se seleccionan aquellos en los que interesa focalizar los esfuerzos y
recursos disponibles. Entre las herramientas de apoyo utilizadas en esta fase se encuentran
el análisis FODA (Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas) y los FCE (Factores
Críticos de Éxito).
Etapa 3: Descomposición de procesos
A continuación se identifican los recursos a regular, los subprocesos físicos que afectarán al
recurso involucrado, y los administrativos o de gestión que regularán el comportamiento de
los subprocesos físicos.
Etapa 4: Estructuración del sistema de información
Cada uno de los subprocesos administrativos da origen a tres subsistemas de información:
de procesamiento de transacciones, de información administrativa, y de apoyo a las
decisiones. El primero captura las transacciones que den cuenta de los cambios de estado
del recurso que se está regulando; el segundo apoya las funciones de planificación y
control; el tercero apoya el proceso de toma de decisiones. Sobre la totalidad de estos
subsistemas se implementa el sistema de apoyo ejecutivo con propósitos de coordinación e
interacción con los anteriores y con el medio externo. Este enfoque metodológico genera,
para cada uno de los subprocesos identificados, sistemas de información orientados a los
procesos con componentes a nivel operacional, táctico y estratégicos 36 .
2.5 Teoría de base de datos.
Una Base de Datos es una colección de datos homogéneos, organizados e interrelacionados
para satisfacer las diversas exigencias de información de los usuarios de una organización,
por medio de labores de captura, validación, almacenamiento, actualización, integridad,
cálculo, presentación, respaldo y restauración de datos, y que están normados por las
políticas y métodos de diseminación de información 37 .
Las bases de datos como parte de un sistema de soporte a las decisiones, procuran satisfacer
las expectativas de los niveles jerárquicos, por lo que se pueden clasificar en las tres
categorías esenciales de una organización (nivel estratégico, táctico y operativo).
Las bases de datos resultan un elemento del sistema de gran importancia para la producción
de la información que soportara las decisiones, es por esta razón que el diseño de la base es
una actividad que requiere gran detalle.
36 Metodología propuesta por el autor del trabajo.
37 McFadden, Fred. Data Base Management. Addison Wesley, 1990, p. 207
48

2.5.1 Conceptos básicos
Sistemas de información de la empresa: “Es el conjunto de mecanismos que controlan la
distribución, acceso y almacenamiento de los datos relevantes para la administración de una
organización” 38 .
Bases de datos: “Colecciones de información organizada que describen un sistema. Las
bases de datos están pensadas para resolver los problemas asociados al manejo de grandes
volúmenes de información” 39 .
Sistema Gestor de Bases de Datos (SGDB): Aplicaciones informáticas que manejan y
gestionan esta información con base en algoritmos para cada una de las funciones.
2.5.2 Funciones mínimas de un SGBD:
Crear y mantener la estructura de los datos (esquema de la BD, tablas, campos,
índices, ...).
Actualizar los datos (altas, bajas, modificaciones, ...).
Presentar la información (listados, ...).
Facilitar el desarrollo de aplicaciones (interface de programación (API), lenguajes
4GL, generadores de aplicaciones, ...).
Una base de datos consta de 3 niveles básicos en su diseño.
‣ Nivel externo: Presenta información
conceptual. Distintas „vistas‟ de los
usuarios.
‣ Nivel conceptual: Diseño de la base de
datos (editor de esquemas). Estructura de
la base de datos. Entidades, campos,
relaciones, etc.
‣ Nivel interno: Sólo sabe cómo el
fabricante. Almacenamiento, nivel
físico.
Figura 4 Niveles de un SGBD (Diseño Propio)
Fuente: Diseño Propio
38 Peña R, Rodríguez José; Gestión Digital de la Información.
39 De Miguel, A.; Piattini, M.; Marcos, E.: Diseño de bases de datos relacionales. Madrid, Ra-Ma, 1999.
49

Concepto de motor de base de datos.
Es un conjunto de programas que controlan y manejan todos los accesos a la base de datos,
permite tener un control de elementos como índices, vistas, permisos de usuario entre otros
elementos 40 .
Esquema de actuación:
a) Los usuarios y aplicaciones hacen una
solicitud de acceso (de conexión, de
consulta, de actualización).
b) El motor analiza esa solicitud y la
interpreta.
c) El DBMS inspecciona el esquema
conceptual, planifica y realiza la
correspondencia entre este esquema
conceptual y el interno, es decir, traza
rutas optimizadas de acceso a los datos
físicos.
Figura 5.-Motor de una Base de Datos
Microsoft
Fuente: Peña R, Rodríguez José; Gestión
Digital de la Información.
d) El DBMS realiza las operaciones necesarias sobre los datos y los pone a
disposición de las aplicaciones.
Arquitectura Cliente/Servidor y distribuidas.
Aparecen al romper el esquema anterior. Se dedican
diferentes máquinas para las secciones posteriores y
frontales.
Ventajas:
Procesos distribuidos.
Aprovechar las ventajas de cada S.O. y
hardware para cada sección.
Inconvenientes:
Mayor complejidad.
Posible incremento del tráfico de la red.
Figura 6.-Arquitectura de un DBMS
Fuente: Diseño Propio
40 Peña R, Rodríguez José; Gestión Digital de la Información.
50

2.5.3 Conceptos del modelo E/R
El modelo E-R fue propuesto por Peter P. Chen entre los años 1976 1977. Posteriormente
otros muchos autores han investigado y escrito sobre el modelo, proporcionando
importantes aportaciones, por lo que realmente no se puede considerar que exista un único
modelo E-R.
El modelo E-R describe los datos como entidades, relaciones (vínculos) y atributos y
permite representar el esquema conceptual de una base de datos de forma gráfica mediante
los diagramas E-R.
A continuación se definirán conceptos fundamentales para la mejor comprensión de la
teoría de bases de datos.
Entidad:
El objeto básico que se representa en el modelo E-R es la entidad que es "cualquier objeto
del mundo real con existencia propia, sobre el cual queremos tener información en una
base de datos” 41 .
En 1979, Tardieu, propone tres reglas generales que debe cumplir una entidad:
Tipos de entidades:
‣ Tiene que tener existencia propia.
‣ Cada ocurrencia de un tipo de entidad debe poder distinguirse de las demás.
‣ Todas las ocurrencias de un tipo de entidad deben tener los mismos tipos de
propiedades (atributos).
a) Fuertes (o regulares), que son aquellas que tienen existencia por sí mismas. Las
entidades fuertes se representan como se ha dicho con un rectángulo con trazo simple.
b) Débiles, cuya existencia depende de otro tipo de entidad. Estos tipos de entidades se
representan normalmente con un rectángulo con líneas de doble trazo. Estas entidades
normalmente no tienen suficientes atributos para formar una clave primaria.
Atributo:
Cada entidad tiene propiedades específicas, llamadas atributos, que la describen 42 . Los
atributos se representan por elipses que están conectadas a su entidad o relación mediante
una línea recta; al conjunto de valores que puede tomar un atributo se le llama dominio del
atributo.
41 Chen Peter, "The Entity Relationship Model - Toward A Unified View of Data"
42 De Miguel, A.; Piattini, M.; Marcos, E.: Diseño de bases de datos relacionales. Madrid, Ra-Ma, 1999.
51

Toda entidad debe tener al menos un atributo que permita diferenciar unas entidades
particulares de otras, es decir que no toman nunca el mismo valor para dos entidades
particulares diferentes. A estos atributos se les llaman claves. En el diagrama E-R los
atributos clave deben aparecer destacados.
Tipos de atributos:
a) Simples o compuestos: Los compuestos están formados por un conjunto de atributos,
mientras que los simples no se pueden dividir.
b) Monovaluados o multivaluados: Los monovaluados sólo pueden tener un valor para una
entidad particular, mientras que los multivaluados pueden tener más de un valor. Los
multivaluados se representan mediante una elipse con trazado doble.
c) Almacenados o derivados: Los derivados son atributos cuyo valor para una entidad
particular puede obtenerse en función de los valores almacenados en otros atributos. Se
representan mediante una elipse con trazo discontinuo.
Vínculo o relación:
Se puede definir como una correspondencia, asociación o conexión entre dos o más
entidades 43 . En los diagramas E-R se representa gráficamente como un rombo y sus
nombres son verbos.
Grado de una relación es el número de entidades que participan en la relación.
Correspondencia de cardinalidad, expresa el número máximo de entidades que están
relacionadas con una única entidad del otro conjunto de entidades que interviene en la
relación. Aunque normalmente nos interesa sólo la cardinalidad máxima, a veces es útil
especificar la cardinalidad mínima. Según su cardinalidad, podemos clasificar las relaciones
de los siguientes tipos:
TIPO RELACIÓN REPRESENTACIÓN
1:1 Una a una
La cardinalidad máxima en ambas direcciones
es 1.
1:N Una a muchas
La cardinalidad máxima en una dirección es 1
y en la otra muchos.
N:M
Muchas a Muchas a muchas: La cardinalidad máxima en
muchas
ambas direcciones en muchos.
Tabla 3.- Tipos de relaciones para el diseño de bases de datos
Fuente: De Miguel, A.; Piattini, Diseño de bases de datos relacionales p 23.
43 De Miguel, A.; Piattini, M.; Marcos, E.: Diseño de bases de datos relacionales. Madrid, Ra-Ma, 1999.
52

Tipos de participación de las entidades en una relación:
‣ Opcional (parcial): No todas las ocurrencias de una entidad tienen que estar
relacionadas con alguna de la otra entidad. Se representa mediante una línea con
trazo sencillo.
‣ Obligatoria (total): Todas las ocurrencias de una entidad deben estar relacionadas
con alguna de la entidad con la que está relacionada. Se dice también, que existen
una participación total de ese conjunto de entidades en el conjunto de relaciones, y
se representa mediante una línea con trazo doble.
Regla de integridad de entidades o integridad de clave primaria.
Clave primaria, clave, identificador o primary key Campo/s de una tabla que identifican
de manera unívoca un registro de una tabla.
‣ Simples: un solo campo.
‣ Compuestas: varios campos.
Claves candidatas Campo/s que pueden ser claves primarias.
Claves alternas o alternativas Aquellas claves candidatas que no se ha elegido como
clave principal. 44
2.5.4 Normalización de Bases de datos.
El proceso de normalización de una base de datos es un estándar que consiste, básicamente,
en un proceso de conversión de las relaciones entre las entidades, evitando:
‣ La redundancia de los datos: repetición de datos en un sistema.
‣ Anomalías de actualización: inconsistencias de los datos como resultado de datos
redundantes y actualizaciones parciales.
‣ Anomalías de borrado: pérdidas no intencionadas de datos debido a que se han
borrado otros datos.
‣ Anomalías de inserción: imposibilidad de adicionar datos en la base de datos debido
a la ausencia de otros datos 45 .
44 De Miguel, A.; Piattini, M.; Marcos, E.: Diseño de bases de datos relacionales. Madrid, Ra-Ma, 1999.
45 Peña R, Rodríguez José; Gestión Digital de la Información.
53

Formas Normales
Primer nivel de Formalización/Normalización. (1 F/N)
1. Eliminar los grupos repetitivos de las tablas individuales.
2. Crear una tabla separada por cada grupo de datos relacionados.
3. Identificar cada grupo de datos relacionados con una clave primaria.
Segundo nivel de Formalización/Normalización. (2 F/N)
1. Crear tablas separadas para aquellos grupos de datos que se aplican a varios
registros.
2. Relacionar estas tablas mediante una clave externa.
Tercer nivel de Formalización/Normalización. (3 F/N)
3. Eliminar aquellos campos que no dependan de la clave.
Cuarto Nivel de Formalización/Normalización. (4 F/N)
4. En las relaciones varios-con-varios, entidades independientes no pueden ser
almacenadas en la misma tabla.
Quinto Nivel de Formalización/Normalización. (5 F/N)
Existe otro nivel de normalización que se aplica a veces, pero es de hecho algo esotérico y
en la mayoría de los casos no es necesario para obtener la mejor funcionalidad de nuestra
estructura de datos o aplicación. Su principio sugiere:
1. La tabla original debe ser reconstruida desde las tablas resultantes en las cuales a
sido troceada.
Los beneficios de aplicar esta regla aseguran que no has creado ninguna columna extraña
en tus tablas y que la estructura de las tablas que has creado sea del tamaño justo que tiene
que ser 46 .
46 De Miguel, A.; Piattini, M.; Marcos, E.: Diseño de bases de datos relacionales. Madrid, Ra-Ma, 1999.
54

Capítulo III.- Modelos de solución.
El este capítulo se abordara la construcción del modelo estratégico propuesto en este
trabajo de tesis para optimizar la operación diaria del área de transportes, se realiza un
planteamiento de diferentes aspectos que son de suma importancia para la obtención de uno
de los sistemas de información que se planteará en el siguiente capítulo.
3.1 La automatización de procesos.
La automatización es el proceso que permite a las empresas supervisar y controlar cada uno
de los procesos dentro de las cadenas de producción, almacenamiento y distribución, así
como los diferentes servicios ofrecidos a los clientes por parte de las fábricas y
proveedores.
La automatización implica la implantación de instrumentación, dispositivos de
almacenamiento, instrumentos de reconocimientos de voz y datos, autómatas, sistemas de
información y redes de comunicación que enlacen cada uno de los elementos que
componen el sistema de automatización.
La estructura de todo sistema tiene como base los diferentes aparatos de
instrumentalización, sensores y detectores que se encargan de la medición de parámetros,
como pueden ser temperatura, conductividad, presión, etc. y de la detección de eventos y
alarmas que pudieran ser proporcionados al sistema por medio de interfaces.
Todos los elementos anteriores descritos son captados y controlados por los autómatas o
sistemas electrónicos de control. Los autómatas son los elementos que determinan la lógica
de actuación de los dispositivos de entrada y datos al sistema, además de realizar los
cálculos correspondientes y almacenamiento de parámetros.
La interacción del operario con el sistema la llevan a cabo los dispositivos de interfaz
hombre-máquina, que permiten a los mismos interactuar con las máquinas de forma
entendible. Lo componen los paneles de operador o de control y los displays gráficos o de
textos. Su misión es la visualización de los parámetros, estado de los procesos y la
capacidad de enviar órdenes manuales por parte de los operarios.
En definitiva, el objetivo de la automatización es la implantación de un sistema que permita
la captación, adquisición, control y supervisión de todos los elementos, procesos y servicios
llevados a cabo por las industrias, fábricas y empresas, posibilitando al personal encargado
la monitorización de los procesos 47 .
47 Barros O.; Reingeniería de Procesos de Negocios, Editorial Dolmen, (1996).
55

3.2 Diagnóstico de la organización
El instituto a través de su sistema de calidad trabaja sobre la importancia de brindar los
beneficios que requieren los clientes, cumpliendo con los más altos estándares de
organización, calidad y ética, para obtener su posicionamiento de acuerdo a las exigencias
de los mercados modernos.
Actualmente esta organización está recuperando el fortalecimiento de tiempos pasados,
existiendo algunas falencias en el aspecto de su talento humano, el cual se expresa de
manera holística a través del siguiente problema observado: Poco o nada se ha hecho para
desarrollar un planeamiento estratégico que brinde satisfacción al personal y genere un
desarrollo organizacional, con la utilización de ésta herramienta tan difundida y de suma
importancia para el éxito empresarial.
A partir de aquí, se deriva la interrogante clave para orientar la investigación: ¿Qué
características tendrá un plan estratégico, que permita un desarrollo organizacional y siendo
el objeto primordial de esta investigación; proponer un modelo de plan estratégico,
operacional y de información para el desarrollo organizacional y humano de dicha
organización.
A continuación se expresa mediante un diagrama los problemas más significativos los
cuales se detallaran más adelante.
Figura 7.- Problemática por falta de implementación de un modelo integral de operación
Fuente: Diseño Propio
56

3.3 Modelo Estratégico
El presente trabajo de investigación es de tipo diagnóstico propositivo, que significa
comprender al estudio realizado, como una totalidad, a partir del análisis de la problemática
del área de transportes en el ISSSTE
De acuerdo a lo establecido se realizó un análisis situacional de los diferentes problemas y
debilidades presentados en los distintos departamentos de la organización, principalmente
en las áreas ligadas directamente al talento humano, de los cuales se pudo llegar a una
conclusión, para así poder presentar una propuesta alternativa de solución a los problemas
encontrados y ayudar al desarrollo de la empresa.
Se tuvo presente la realidad en la que se encontró a la organización, el estudio que se debía
realizar de acuerdo al problema planteado, finalizando con una propuesta innovadora.
De este análisis de obtiene lo expuesto en las siguientes páginas de esta tesis.
3.3.1 Misión
‣ Misión Actual
No existe.
‣ Misión Propuesta
Brindar el servicio de transporte vehicular con calidad, eficiencia y responsabilidad para la
prestación del soporte vehicular a las diferentes áreas de la Zona Norte que requieren la
transportación de personal, bienes del instituto y material en general
3.3.2 Visión
‣ Visión Actual
No existe.
‣ Visión Propuesta
Ser un área fundamental en la prestación de servicios para el soporte de las operaciones de
traslado de personal, bienes del instituto y material en general vía terrestre para la
delegación Zona Norte.
57

3.3.3 Objetivos
‣ Objetivos Actuales
No existen.
‣ Objetivos Propuestos
1. Lograr la certificación de las instalaciones y procesos críticos del área de
transportes.
2. Contar con personal capacitado para la prestación del servicio mediante la
implementación de programas de capacitación.
3. Cuidar siempre la imagen social del instituto mediante la implementación de
campañas de identidad institucional.
4. Posicionar al área como la mejor opción para transporte en servicios generales y
funerarios con base en la elevación de la productividad.
5. Llevar a la institución por el camino del crecimiento sustentable a través de la
implantación de sistemas de información para la toma de decisiones.
6. Contar con una infraestructura moderna y de vanguardia que sustente la calidad del
servicio que se presta en el área, junto con el desarrollo de sistemas de información
que garanticen la información de manera oportuna.
7. Establecer estándares de calidad como parte fundamental del servicio a los
derechohabientes y externos.
8. Certificar los procesos de asignación de flota de vehículos para responder de
manera más eficiente a los requerimientos del velatorio.
9. Tener mediciones, indicadores del rendimiento de la flota y recurso humano que
garantice la toma de decisiones.
10. Dar premios, estímulos y recompensas mediante la implementación de un sistema
de información automatizado.
3.3.4 Metas
‣ Metas Actuales
No existen.
‣ Metas Propuestas
1. Crear identidad institucional entre los trabajadores en un plazo de 1 año.
58

2. Incrementar en un 40% el número de servicios atendidos por el área.
3. Cada año realizar un benchmarking del mercado.
4. Cada dos años realizar campaña de capacitación a personal en seguridad vehicular
hasta completar 3 cursos.
5. Cada año contar con una campaña de motivacional para los empleados.
6. Contar con el 100% del personal certificado en manejo a la defensiva en un plazo
de 2 años.
7. Elevar la productividad en general del área en un 30%.
8. Realizar convenios con al menos 2 proveedores de servicios como eléctrico,
mecánico, para reducir los costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
9. Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a clientes y otro sobre
capacitación en seguridad vehicular a todos los conductores.
10. Organizar 1 eventos al año para promoción de la imagen del instituto sobre temas
diversos.
11. Obtener información oportuna del desempeño de los trabajadores en el área cada 6
meses.
12. Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una efectiva comunicación dentro
del instituto por medio del uso de redes e Internet
3.3.5 Factores Críticos de Éxito (FCE)
Los factores críticos de éxito representan situaciones o hechos que de no contemplarlos
podrían ser causa del fracaso de la implementación del modelo, enseguida se plantean los
siguientes FCE:
1. Contar con información completa acerca de la competencia.
2. Conocer y cumplir las normas de instituto.
3. Monitorear el desempeño del personal periódicamente.
4. Contar con los recursos para actualizar el área de sistemas en medida de su
crecimiento.
5. Capacitación continua de empleados
6. Contar con proveedores de servicios de TI que garanticen la continua operación del
área de sistemas.
7. Contar con SI Eficientes.
59

8. Contar con el apoyo de las autoridades de la Zona Norte.
9. El personal está comprometido con los objetivos y metas de la institución.
10. Tener la documentación de las normas y procedimientos siempre a la mano
11. Realizar el tramité para la Certificar las instalaciones y procesos.
12. Estudio completo del área de transportes.
13. Contar con acceso a la información veraz por parte de los administradores y jefes de
área.
3.3.6 Problemas
Un problema es una situación que impactaría de manera sustancial las operaciones del área,
del análisis realizado para este trabajo se obtiene la siguiente problemática planteada en la
siguiente lista:
1. Que los costos de la tecnología se eleven considerablemente.
2. Que el proveedor de internet tenga problemas de conexión.
3. No contar con el mínimo de servicios requeridos.
4. Difícil acceso a los destinos por obras en su periferia.
5. No encontrar conductores que cumplan con el perfil requerido.
6. Corrupción en la administración de las áreas y departamentos.
7. Que el precio del dólar tenga un incremento acelerado.
8. Fugas de dinero en la administración..
9. Intromisión del sindicato en cuestiones de capacitación del personal
10. Intromisión del sindicato con la finalidad de predisponer a los empleados para que
se resistan al cambio.
3.3.7 Supuestos Críticos
Los supuestos críticos son situaciones a contemplar que pudieran llegar a presentarse a lo
largo del periodo de vida del modelo y que podrían afectar la implementación de este, se
formulan los siguientes supuestos críticos:
1. Falta de interés por las autoridades del instituto.
2. Corrupción en la administración del área.
3. Falta de información real.
60

4. Resistencia la cambio.
5. Falta de compromiso de los empleados del área.
3.3.8 Necesidades de información
Las necesidades de información corresponden a los datos indispensables de conocer para
garantizar una toma de decisiones asertiva, de tal forma que se obtiene las siguientes
necesidades de información:
1. Conocer la información acerca de la flota vehicular.
2. Conocer la institución que acredita en ISO 9001 2008.
3. Conocer cuáles son los requisitos para certificar el área de transportes.
4. Conocer las necesidades del entorno geográfico en el cual se trabaja.
5. Conocer cuáles son los proveedores principales de tecnología.
6. Conocer los datos de la plantilla de trabajadores.
7. Conocer el tipo de servicios que se prestan en el área.
8. Conocer las instituciones que dan cursos de actualización a conductores.
9. Conocer las instituciones que prestan servicios de mantenimiento vehicular.
10. Conocer las leyes y normas del ISSSTE.
11. Conocer la operación diaria del área.
12. Conocer las funciones de cada uno de los integrantes del área
13. Conocer los datos de entrada al área
14. Conocer los datos de salida del área
15. Conocer los horarios de los trabajadores
16. Conocer los tipos de servicios prestados
3.3.9 Fortalezas
Las fortalezas son características internas de la organización que pueden explotarse para
cumplir con los objetivos y metas institucionales, de tal manera que se contemplan las
siguientes fortalezas:
1. Personal con 20 o 30 años de experiencia en la conducción.
2. Muy buena ubicación geográfica del velatorio “Solidaridad”.
61

3. Basto recurso humano.
4. Basta flota vehicular.
5. Amplio conocimiento de la normatividad del instituto.
3.3.10 Oportunidades
Las oportunidades organizacionales se encuentran definidas en el marco de las situaciones
en las que las organizaciones podrían generar muy altos desempeños. A continuación se
mencionan las oportunidades del área:
1. Automatización del área
2. Certificación en el proceso de asignación de recursos
3. Contar con un sistema de información para soporte de decisiones.
4. Mejorar el clima laboral.
5. Optimizar recursos.
3.3.11 Debilidades
Las debilidades son hechos al interior de la organización que pueden afectar las
operaciones de la empresa y volverla menos competitiva, entre las debilidades encontradas
en el análisis se encuentran:
1. Falta de rigor en la aplicación de los reglamentos dentro del Instituto.
2. Corrupción en los procesos administrativos del área.
3. Falta de organización en los procesos de gestión administrativa.
4. Grupos de poder al interior del área.
5. Intromisión del sindicato.
6. Resistencia al cambio.
7. Desconocimiento del entorno competitivo
8. Falta de actualización en los temas referentes a la administración.
9. Falta de indicadores y métricas.
3.3.12 Amenazas
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Las amenazas son:
62

1. Falta de calidad en el servicio de transportación.
2. Quejas por parte de los derechohabientes.
3. El desinterés por parte de las autoridades.
4. Robos a la institución.
5. Recensión Económica.
6. Las unidades destruidas por los propios trabajadores.
7. Boicoteo de servicios
8. El servicio que ofrece la competencia.
63

3.3.13 Diagrama entidad-relación para el modelo estratégico
A continuación se presenta el diagrama entidad relación que muestra la relación entre los diferentes conceptos anteriormente planteados, con esta
figura se muestra de manera grafica la manera en que se cruzará la información recopilada en cada uno de estos puntos.
MISIÓN
OBJETIVOS
PROBLEMAS
METAS
SUPUESTOS CRÍTICOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
FACTORES CRÍTICOS
NECESIDADES DE
INFORMACIÓN
Figura 8.- Diagrama ER del los elementos del modelo estratégico
Fuente: Diseño Propio
64

3.3.14 Cuadre de matrices del modelo estratégico
Para la obtención de un modelo estratégico es necesario clarificar algunos conceptos
como misión, visión, objetivos, metas, factores críticos de éxito, supuestos críticos,
problemas, y la FODA, es de mayúscula importancia para la administración y para el
emprendedor el manejo de estos conceptos en el logro de sus propósitos y en la
utilización adecuada de cada uno de ellos.
Es por ello que en el tema anterior se planteo toda la definición de cada uno de los
aspectos que tiene que ver con los conceptos mencionados, con base en el análisis que
se realizó a partir del inicio de este trabajo.
Es de vital importancia lograr una sinergia entre cada de los elementos del modelo
estratégico, esto permitirá asegurar que todos los esfuerzos realizados estén en la misma
dirección, es por ello que para ir identificando el grado de alineación de los elementos
se realiza el cuadre en forma de matriz de cada uno de los elementos definidos con
anterioridad, y que podemos apreciar de manera más fácil en el diagrama de la figura 8.
Matriz Objetivos-Metas
Los objetivos son situaciones determinadas que los sistemas tratan de alcanzar,
mediante la formulación de objetivos bien definidos se puede visualizar la directriz a
seguir por la organización a corto, mediano y largo plazo, por otra parte las metas en su
definición establecen la intención total y a largo plazo de la administración, de aquí que
se hace muy importante verificar si para cada uno de los objetivos propuestos existe una
o varias metas que contribuyan en el logro de ese objetivo.
Tratando de presentar de manera más fácil la información recopilada y con la finalidad
de presentar de manera esquemática el conjunto de datos derivados del análisis de la
situación actual de la organización con respecto a los conceptos antes mencionados, a
continuación se realiza el cruce matricial entre los objetivos y las metas planteadas.
65

Crear identidad institucional entre los trabajadores
en un plazo de 1 año.
Incrementar en un 40% el número de servicios
atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de capacitación a
personal en seguridad vehicular hasta completar 3
cursos.
Cada año contar con una campaña de motivacional
para los empleados.
Contar con el 100% del personal certificado en
manejo a la defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general del área en un 3
servicios como eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
Realizar convenios con al menos 2 proveedores de
servicios como eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a
clientes y otro sobre capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para promoción de la
imagen del instituto sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una
efectiva comunicación dentro del instituto por medio
del uso de redes e Internet
Obtener información oportuna del desempeño de los
trabajadores en el área cada 6 meses.
Objetivos-Metas
Lograr la certificación de las instalaciones y procesos
críticos del área de transportes. && && && && &&
Contar con personal capacitado para la prestación del
servicio mediante la implementación de programas de
&& && && &&
capacitación.
Cuidar siempre la imagen social del instituto mediante la
implementación de campañas de identidad institucional. && && && && && && &&
Posicionar al área como la mejor opción para transporte en
servicios generales y funerarios con base en la elevación
de la productividad.
Llevar a la institución por el camino del crecimiento
sustentable a través de la implantación de sistemas de
información para la toma de decisiones.
Contar con una infraestructura moderna y de vanguardia
que sustente la calidad de los servicios y productos que se
ofertan en la instituto mediante el establecimiento de
sistemas que garanticen el mantenimiento periódico de
los recursos.
&&
&&
&& && && && && && &&
&& && && &&
Establecer estándares de calidad como parte fundamental
del servicio a los derechohabientes y externos. && &&
Certificar los procesos de asignación de flota de vehículos
para responder de manera más eficiente a los
requerimientos del velatorio.
&&
Tener mediciones, indicadores del rendimiento de la flota
y recurso humano que garantice la toma de decisiones. && && &&
66

Crear identidad institucional entre los trabajadores
en un plazo de 1 año.
Incrementar en un 40% el número de servicios
atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de capacitación a
personal en seguridad vehicular hasta completar 3
cursos.
Cada año contar con una campaña de motivacional
para los empleados.
Contar con el 100% del personal certificado en
manejo a la defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general del área en un 3
servicios como eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
Realizar convenios con al menos 2 proveedores de
servicios como eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a
clientes y otro sobre capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para promoción de la
imagen del instituto sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una
efectiva comunicación dentro del instituto por medio
del uso de redes e Internet
Obtener información oportuna del desempeño de los
trabajadores en el área cada 6 meses.
Objetivos-Metas
Dar premios, estímulos y recompensas mediante la
implementación de un sistema de información
automatizado.
&& && && &&
Tabla 4.- Matriz Objetivos vs Metas
Fuente: Diseño Propio
En esta matriz podemos deducir con base en la cantidad de metas que impactan un objetivo, que el uso de las tecnologías de la información como
soporte para incrementar la productividad del área, da calidad a los servicios prestados, así como, proporciona datos precisos y confiables que
contribuyen a la toma de decisiones asertiva.
Es importante resaltar que dentro de la situación actual del área, es muy notoria la ausencia de estructura informática tanto Hardware como
Software.
67

Contar con información completa
acerca de la competencia.
Conocer y cumplir las normas de
instituto.
Monitorear el desempeño del
personal periódicamente.
Contar con los recursos para
actualizar el área de sistemas en
medida de su crecimiento.
Contar con los recursos para
actualizar el área de sistemas en
medida de su crecimiento.
Contar con proveedores de
servicios de TI que garanticen la
continua operación del área de
sistemas.
Contar con SI Eficientes.
Contar con el apoyo de las
autoridades de la Zona Norte.
El personal esta comprometido
con los objetivos y metas de la
institución.
Tener la documentación de las
normas y procedimientos siempre
a la mano
Realizar el tramité para la
Certificar las instalaciones y
procesos.
Estudio completo del área de
transportes.
Contar con acceso a la
información veraz por parte de los
administradores y jefes de área.
Matriz Objetivos-FCE
Sin lugar a dudas cada uno de los objetivos planteados se ve afectado de manera directa por diversos factores que pueden ser detonantes del
fracaso en el cumplimiento de estos, de manera muy puntual, es preciso verificar cada uno de los factores críticos de éxito planteados con la
finalidad de, primeramente, de identificar los objetivos que pudieran ser más susceptibles de no cumplirse, y en segundo lugar, identificar los
factores en los cuales se tendría que tener más cuidado monitorear por el número de objetivos a los que impacta, es así que, en el entendido de
esta idea, se presenta a continuación el cruce de matrices entre los Objetivos y los Factores Críticos de Éxito.
Objetivos-FCE
Lograr la certificación de las instalaciones y
procesos críticos del área de transportes. && && && && && && && &&
Contar con personal capacitado para la prestación
del servicio mediante la implementación de
&& && &&
programas de capacitación.
Cuidar siempre la imagen social del instituto
mediante la implementación de campañas de
&& && && && && && &&
identidad institucional.
Posicionar al área como la mejor opción para
transporte en servicios generales y funerarios con && && && && && && && &&
base en la elevación de la productividad.
Llevar a la institución por el camino del
crecimiento sustentable a través de la implantación
de sistemas para la toma de decisiones.
&& && && && &&
68

Contar con información completa
acerca de la competencia.
Conocer y cumplir las normas de
instituto.
Monitorear el desempeño del
personal periódicamente.
Contar con los recursos para
actualizar el área de sistemas en
medida de su crecimiento.
Contar con los recursos para
actualizar el área de sistemas en
medida de su crecimiento.
Contar con proveedores de
servicios de TI que garanticen la
continua operación del área de
sistemas.
Contar con SI Eficientes.
Contar con el apoyo de las
autoridades de la Zona Norte.
El personal esta comprometido
con los objetivos y metas de la
institución.
Tener la documentación de las
normas y procedimientos siempre
a la mano
Realizar el tramité para la
Certificar las instalaciones y
procesos.
Estudio completo del área de
transportes.
Contar con acceso a la
información veraz por parte de los
administradores y jefes de área.
Objetivos-FCE
Contar con una infraestructura moderna y de
vanguardia que sustente la calidad del servicio
que se presta en la área conjunto con el desarrollo
de sistemas de información que garanticen la
información de manera oportuna.
Establecer estándares de calidad como parte
fundamental del servicio a los derechohabientes y
externos.
Certificar los procesos de asignación de flota de
vehículos para responder de manera más eficiente
a los requerimientos del velatorio.
Tener mediciones, indicadores del rendimiento de
la flota y recurso humano que garantice la toma de
decisiones.
Dar premios, estímulos y recompensas mediante la
implementación de un sistema de información
automatizado.
&& && && && &&
&& && && &&
&&
&&
Tabla 5.- Matriz Objetivos vs Factores Críticos de Éxito
Fuente: Diseño Propio
&& && &&
Para poder cumplir con los objetivos planteados basados en la idea de optimizar recursos, existen algunas situaciones a considerar que resultan
trascendentales, denominadas en este trabajo “Factores Críticos de Éxito”, en el cuadre de los objetivos contra estos factores podemos concluir
que es necesario el apoyo en el tema del compromiso de las autoridades, así como en desprendimiento de recursos económicos para lograr el
éxito de cada uno de los objetivos.
69

Que los costos de la
tecnología se eleven
considerablemente.
Que el proveedor de
Internet tenga
problemas de
conexión.
No contar con el
mínimo de servicios
requeridos.
Difícil acceso a los
destinos por obras
en su periferia.
No encontrar
conductores que
cumplan con el
perfil requerido.
Corrupción en la
administración de
las áreas y
departamentos.
Que el precio del
dólar tenga un
incremento
acelerado.
Fugas de dinero en
la administración..
Intromisión del
sindicato en
cuestiones de
capacitación del
personal
Intromisión del
sindicato con la
finalidad de
predisponer a los
empleados para que
se resistan al
cambio.
Matriz Objetivos-Problemas
Esta matriz nos muestra los problemas más delicados a los que se pudieran enfrentar para desarrollar el proyecto y entre ellos están, la corrupción
por parte de los administradores del área, así como la falta de cooperación por parte del sindicato de trabajadores. Es por ello que se debe
contemplar las situaciones de corrupción y falta de cooperación de las partes involucradas en la implementación del modelo. Esto lo podemos
observar con mayor detalle en la tabla siguiente.
Objetivos-Problemas
Lograr la certificación de las instalaciones y procesos críticos del área de
transportes. && && && &&
Contar con personal capacitado para la prestación del servicio mediante la
implementación de programas de capacitación. && && &&
&&
Cuidar siempre la imagen social del instituto mediante la implementación
de campañas de identidad institucional. && && && &&
Posicionar al área como la mejor opción para transporte en servicios
generales y funerarios con base en la elevación de la productividad. && && && &&
Llevar a la institución por el camino del crecimiento sustentable a través
de la implantación de sistemas para la toma de decisiones. && && && && && &&
Contar con una infraestructura moderna y de vanguardia que sustente la
calidad del servicio que se presta en la área junto con el desarrollo de
sistemas de información que garanticen la información de manera
oportuna.
Establecer estándares de calidad como parte fundamental del servicio a
los derechohabientes y externos.
Certificar los procesos de asignación de flota de vehículos para
responder de manera más eficiente a los requerimientos del velatorio.
Tener mediciones, indicadores del rendimiento de la flota y recurso
humano que garantice la toma de decisiones.
Dar premios, estímulos y recompensas mediante la implementación de un
sistema de información automatizado.
&& && && && && &&
Tabla 6.- Matriz Objetivos vs Problemas
Fuente: Diseño Propio
&&
&&
&&
&&
&&
70

Falta de interés por las
autoridades del instituto.
Corrupción en la
administración del área.
Falta de información
real.
Resistencia la cambio.
Falta de compromiso de
los empleados del área.
Matriz Objetivos-Supuestos Críticos
Los supuestos críticos son las condiciones que parecen poner en riesgo la ejecución de un proyecto como ya mencionamos anteriormente, de tal
forma que en el cruce con los objetivos podemos determinar lo siguiente: La falta de interés por parte de las autoridades, pudiera generar la falta
de seguimiento de algunos proyectos y por ende la calidad del servicio se ve disminuida como se muestra en la siguiente tabla.
Objetivos-Supuestos Críticos
Lograr la certificación de las instalaciones y procesos críticos del área de transportes. && && && &&
Contar con personal capacitado para la prestación del servicio mediante la implementación de programas de
capacitación.
&&
Cuidar siempre la imagen social del instituto mediante la implementación de campañas de identidad
institucional. && && && && &&
Posicionar al área como la mejor opción para transporte en servicios generales y funerarios con base en la
elevación de la productividad. && && &&
Llevar a la institución por el camino del crecimiento sustentable a través de la implantación de sistemas para
la toma de decisiones. && && && &&
Contar con una infraestructura moderna y de vanguardia que sustente la calidad del servicio que se presta en
la área conjunto con el desarrollo de sistemas de información que garanticen la información de manera &&
oportuna.
Establecer estándares de calidad como parte fundamental del servicio a los derechohabientes y externos. && && &&
Certificar los procesos de asignación de flota de vehículos para responder de manera más eficiente a los
requerimientos del velatorio.
&&
Tener mediciones, indicadores del rendimiento de la flota y recurso humano que garantice la toma de
&&
decisiones.
Dar premios, estímulos y recompensas mediante la implementación de un sistema de información
automatizado. && &&
Tabla 7.- Matriz Objetivos-Supuestos Críticos
Fuente: Diseño Propio
71

Conocer la información acerca de la
flota vehicular
Conocer la institución que acredita
en ISO 9001 2008
Conocer cuáles son los requisitos para
certificar el área de transportes.
Conocer las necesidades del entorno
geográfico en el cual se trabaja.
Conocer cuáles son los proveedores
principales de tecnología.
Conocer los datos de la plantilla de
trabajadores.
Conocer el tipo de servicios que se
prestan en el área.
Conocer las instituciones que dan
cursos de actualización a conductores.
Conocer las instituciones que prestan
servicios de mantenimiento vehicular.
Conocer las leyes y normas del
ISSSTE.
Conocer la operación diaria del área.
Conocer las funciones de cada uno de
los integrantes del área
Conocer los datos de entrada al área
Conocer los datos de salida del área
Matriz Objetivos-Necesidades de Información
Para lograr los objetivos y encaminar a la organización hacia un estrategia que le permita obtener ventajas competitivas, pero sobre todo elevar la
calidad de los servicios, es necesario contar con datos relevantes que mediante su procesamiento, arrojen información útil, veraz, confiable y
oportuna; cabe señalar que en la actualidad no se cuenta con ningún dato almacenado de manera automática que proporcione indicadores y
parámetros confiables, es por ellos que en la siguiente matriz se muestra el cruce de los objetivos y las necesidades de información con la
finalidad de contar con datos que nos indiquen la medida en que se están cumpliendo o no los objetivos.
Objetivos-Necesidades
de Información
Lograr la certificación de las instalaciones y
procesos críticos del área de transportes. && && && && && &&
Contar con personal capacitado para la
prestación del servicio mediante la
implementación de programas de
&& && &&
capacitación.
Cuidar siempre la imagen social del instituto
mediante la implementación de campañas de && && && &&
identidad institucional.
Posicionar al área como la mejor opción para
transporte en servicios generales y funerarios && && && && && && && && && &&
con base en la elevación de la productividad.
Llevar a la institución por el camino del
crecimiento sustentable a través de la
implantación de sistemas para la toma de &&
decisiones.
Contar con una infraestructura moderna y de
vanguardia que sustente la calidad del && &&
72

Conocer la información acerca de la
flota vehicular
Conocer la institución que acredita
en ISO 9001 2008
Conocer cuáles son los requisitos para
certificar el área de transportes.
Conocer las necesidades del entorno
geográfico en el cual se trabaja.
Conocer cuáles son los proveedores
principales de tecnología.
Conocer los datos de la plantilla de
trabajadores.
Conocer el tipo de servicios que se
prestan en el área.
Conocer las instituciones que dan
cursos de actualización a conductores.
Conocer las instituciones que prestan
servicios de mantenimiento vehicular.
Conocer las leyes y normas del
ISSSTE.
Conocer la operación diaria del área.
Conocer las funciones de cada uno de
los integrantes del área
Conocer los datos de entrada al área
Conocer los datos de salida del área
Objetivos-Necesidades
de Información
servicio que se presta en el área, conjunto con
el desarrollo de sistemas de información que
garanticen la información de manera
oportuna.
Establecer estándares de calidad como parte
fundamental del servicio a los
derechohabientes y externos.
Certificar los procesos de asignación de flota
de vehículos para responder de manera más
eficiente a los requerimientos del velatorio.
Tener mediciones, indicadores del
rendimiento de la flota y recurso humano que
garantice la toma de decisiones.
Dar premios, estímulos y recompensas
mediante la implementación de un sistema de
información automatizado.
&&
&& && && && && &&
&& && && && && && && && && && &&
Tabla 8.- Matriz Objetivos-Necesidades de Información
Fuente: Diseño Propio
&&
&&
En esta matriz se clarifica la necesidad por una parte, de llegar al objetivo y elevar la productividad con base en el conocimiento de los procesos
que intervienen en el servicio, y por otra parte, la necesidad apremiante de tener métricas e indicadores fiables de los procesos a partir de
sistemas de información automatizados.
73

Crear identidad institucional entre
los trabajadores en un plazo de 1
año.
Incrementar en un 40% el número de
servicios atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking
del mercado.
Cada dos años realizar campaña de
capacitación a personal en seguridad
vehicular hasta completar 3 cursos.
Cada año contar con una campaña de
motivacional para los empleados.
Contar con el 100% del personal
certificado en manejo a la defensiva
en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general
del área.
Realizar convenios con al menos 2
proveedores de servicios como
eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo
menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno
de atención a clientes y otro sobre
capacitación en seguridad vehicular
a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para
promoción de la imagen del instituto
sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los trabajadores
tengan una efectiva comunicación
dentro del instituto por medio del uso
de redes e Internet
Obtener información oportuna del
desempeño de los trabajadores en el
área cada 6 meses.
Matriz Supuestos Críticos-Metas
Es importante resaltan que de los supuestos críticos depende mucho el éxito en la implementación de un modelo, los supuestos críticos afectan de
manera directa a las metas, ya que son elementos que actúan de manera temprana en el modelo, es por ello que la relación entre un supuesto
critico y una meta es muy estrecha. En la siguiente matriz se realiza el cruce de estos 2 elementos del modelo estratégico.
Supuestos
Críticos-Metas
Falta de interés por las
autoridades del instituto. && && && && && && && && && && && &&
Corrupción en la administración
del área. && && && && && &&
Falta de información real. && && && && && && &&
Resistencia la cambio.
&& && && && && &&
Falta de compromiso de los
empleados del área. && &&
Tabla 8.- Matriz Objetivos-Necesidades de Información
Fuente: Diseño Propio
En esta matriz se puede observar de nueva cuenta la importancia del apoyo de las autoridades, así como la necesidad de lograr un mejor clima
organizacional que ayude a cumplir las metas propuestas.
74

Crear identidad institucional entre los
trabajadores en un plazo de 1 año.
Incrementar en un 40% el número de servicios
atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de capacitación
a personal en seguridad vehicular hasta
completar 3 cursos.
Cada año contar con una campaña de
motivacional para los empleados.
Contar con el 100% del personal certificado en
manejo a la defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general del área en un
Realizar convenios con al menos 2 proveedores
de servicios como eléctrico, mecánico, para
reducir los costos de mantenimiento por lo
menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a
clientes y otro sobre capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para promoción de la
imagen del instituto sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una
efectiva comunicación dentro del instituto por
medio del uso de redes e Internet
Obtener información oportuna del desempeño de
los trabajadores en el área cada 6 meses.
Matriz Problemas-Metas
Los problemas a lo largo de la implementación de un modelo influyen de manera especial en el cumplimiento de las metas fijadas de inicio, es de
esperarse que si sucediera alguna contingencia que alterara el camino hacia el cumplimiento de algún elemento del modelo, se tuviera que tener
previsto medidas que garanticen el éxito de metas u objetivos, es por esto que resulta significativo cruzar los problemas detectados en el análisis
con las metas, de tal manera de identificar cual es la problemática que pudiera causar mayor impacto en el cumplimiento de las metas y
colateralmente, evaluar el grado de impacto si se llegara a presentar un determinado problema, en la siguiente tabla se cruzan los problemas y las
metas.
Problemas-
Metas
Que los costos de la tecnología
se eleven considerablemente.
&&
Que el proveedor de Internet
tenga problemas de conexión.
&&
No contar con el mínimo de
servicios requeridos. && &&
Difícil acceso a los destinos
por obras en su periferia.
No encontrar conductores que
cumplan con el perfil
requerido.
&& && &&
75

Crear identidad institucional entre los
trabajadores en un plazo de 1 año.
Incrementar en un 40% el número de servicios
atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de capacitación
a personal en seguridad vehicular hasta
completar 3 cursos.
Cada año contar con una campaña de
motivacional para los empleados.
Contar con el 100% del personal certificado en
manejo a la defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general del área en un
Realizar convenios con al menos 2 proveedores
de servicios como eléctrico, mecánico, para
reducir los costos de mantenimiento por lo
menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a
clientes y otro sobre capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para promoción de la
imagen del instituto sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una
efectiva comunicación dentro del instituto por
medio del uso de redes e Internet
Obtener información oportuna del desempeño de
los trabajadores en el área cada 6 meses.
Problemas-
Metas
Corrupción en la
administración de las áreas y && && && && && && && && &&
departamentos
Que el precio del dólar tenga
un incremento acelerado.
&&
Fugas de dinero en la
administración. && && && && && &&
Intromisión del sindicato en
cuestiones de capacitación del
&&
&&
personal
Intromisión del sindicato con
la finalidad de predisponer a
los empleados para que se
resistan al cambio.
&& && && && && && && && &&
Tabla 9.- Matriz Problemas-Metas
Fuente: Diseño Propio
Es de relevancia señalar con la información proporcionada por esta matriz sobre la insistente aparición de movimientos dudosos en el manejo de
los recursos del área. Por otro lado la importante necesidad de tener una comunicación asertiva con los empleados que mejore las relaciones
laborales entre los administrativos, los conductores y el sindicato.
76

Crear identidad institucional entre
los trabajadores en un plazo de 1
año.
Incrementar en un 40% el número
de servicios atendidos por el área.
Cada año realizar un
benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de
capacitación a personal en
seguridad vehicular hasta
completar 3 cursos.
Cada año contar con una campaña
de motivacional para los
empleados.
Contar con el 100% del personal
certificado en manejo a la
defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general
del área en un 3 0%
Realizar convenios con al menos 2
proveedores de servicios como
eléctrico, mecánico, para reducir
los costos de mantenimiento por lo
menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno
de atención a clientes y otro sobre
capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para
promoción de la imagen del
instituto sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los
trabajadores tengan una efectiva
comunicación dentro del instituto
por medio del uso de redes e Internet
Obtener información oportuna del
desempeño de los trabajadores en
el área cada 6 meses.
Matriz Factores Críticos-Metas
Es de vital importancia para el cumplimiento de las metas, que sean bien identificadas y controladas todas aquellas situaciones de donde
provengan datos relevantes o hechos que afecten de manera significativa al modelo, a estas situaciones en el presente trabajo se les denominó
factores críticos de éxito, cada uno de estos factores interviene en mayor o menor medida en algún proceso durante la operación diaria del área,
es crucial monitorear de cerca los factores más propensos a causar el incumplimiento de las metas. En la siguiente tabla observamos de manera
más detallada esta situación.
Factores Críticos-Metas
Contar con información completa acerca de la
competencia.
&&
Conocer y cumplir las normas de instituto. && &&
Monitorear el desempeño del personal periódicamente.
&&
Contar con los recursos para actualizar el área de
sistemas en medida de su crecimiento.
&&
Capacitación continua de empleados
&&
Contar con proveedores de servicios de TI que
garanticen la continua operación del área de sistemas.
&&
Contar con SI Eficientes. && &&
Contar con el apoyo de las autoridades de la Zona
Norte. && && && && && && && && && && && &&
El personal está comprometido con los objetivos y
metas de la institución.
&& && && &&
Tener la documentación de las normas y
procedimientos siempre a la mano
&&
77

Crear identidad institucional entre
los trabajadores en un plazo de 1
año.
Incrementar en un 40% el número
de servicios atendidos por el área.
Cada año realizar un
benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de
capacitación a personal en
seguridad vehicular hasta
completar 3 cursos.
Cada año contar con una campaña
de motivacional para los
empleados.
Contar con el 100% del personal
certificado en manejo a la
defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general
del área en un 3 0%
Realizar convenios con al menos 2
proveedores de servicios como
eléctrico, mecánico, para reducir
los costos de mantenimiento por lo
menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno
de atención a clientes y otro sobre
capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Organizar 1 eventos al año para
promoción de la imagen del
instituto sobre temas diversos.
Lograr que un 50% de los
trabajadores tengan una efectiva
comunicación dentro del instituto
por medio del uso de redes e Internet
Obtener información oportuna del
desempeño de los trabajadores en
el área cada 6 meses.
Factores Críticos-Metas
Realizar el tramité para la Certificar las instalaciones
y procesos.
Estudio completo del área de transportes.
Contar con acceso a la información veraz por parte de
los administradores y jefes de área.
Tabla 10.- Matriz Factores Críticos-Metas
Fuente: Diseño Propio
&&
&&
Es muy interesante el resultado del cruce de estos elementos, la conclusión de este análisis es el seguimiento puntual del apoyo que pudieran
brindar las autoridades del área de transportes así como de la Zona Norte. En gran medida el éxito de una organización depende mucho de la
calidad del recurso humano con el que cuente, será vital darle seguimiento a este factor crítico.
78

Crear identidad institucional entre los trabajadores
en un plazo de 1 año.
Incrementar en un 40% el número de servicios
atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de capacitación a
personal en seguridad vehicular hasta completar 3
cursos.
Cada año contar con una campaña de motivacional
para los empleados.
Contar con el 100% del personal certificado en
manejo a la defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general del área en un
30%
Realizar convenios con al menos 2 proveedores de
servicios como eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a
clientes y otro sobre capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una
efectiva comunicación dentro del instituto por medio
del uso de redes e Internet
Organizar 1 eventos al año para promoción de la
imagen del instituto sobre temas diversos.
Obtener información oportuna del desempeño de los
trabajadores en el área cada 6 meses.
Matriz Necesidades de Información-Metas
Para poder cumplir con la metas propuestas es necesario cuidar ciertos indicadores resultado del proceso realizado a los datos que alimentarán los
sistemas de información, estos datos serán muy importantes ya que de ellos depende en gran medida la completez de la información que se
generen en los sistemas automatizados. Las necesidades de información tendrían que convertirse en categorías mínimas necesarias para el
análisis y diseño de la base de datos con el objeto que el sistema de información pueda servir al logro de las metas. En la siguiente matriz se
puede observar que todas y cada una de las metas cruza con una necesidad de información, en otras palabras, todas y cada una de las metas
propuestas, contarían con datos dentro de los sistemas informáticos.
Necesidades de Información-
Metas
Conocer la información acerca de la flota
vehicular. && &&
Conocer la institución que acredita en ISO
9001 2008. &&
Conocer cuáles son los requisitos para
certificar el área de transportes.
&&
Conocer las necesidades del entorno
geográfico en el cual se trabaja.
&&
Conocer cuáles son los proveedores
principales de tecnología.
&&
79

Crear identidad institucional entre los trabajadores
en un plazo de 1 año.
Incrementar en un 40% el número de servicios
atendidos por el área.
Cada año realizar un benchmarking del mercado.
Cada dos años realizar campaña de capacitación a
personal en seguridad vehicular hasta completar 3
cursos.
Cada año contar con una campaña de motivacional
para los empleados.
Contar con el 100% del personal certificado en
manejo a la defensiva en un plazo de 2 años.
Elevar la productividad en general del área en un
30%
Realizar convenios con al menos 2 proveedores de
servicios como eléctrico, mecánico, para reducir los
costos de mantenimiento por lo menos en un 30%.
Comprometer a tomar 2 cursos uno de atención a
clientes y otro sobre capacitación en seguridad
vehicular a todos los conductores.
Lograr que un 50% de los trabajadores tengan una
efectiva comunicación dentro del instituto por medio
del uso de redes e Internet
Organizar 1 eventos al año para promoción de la
imagen del instituto sobre temas diversos.
Obtener información oportuna del desempeño de los
trabajadores en el área cada 6 meses.
Necesidades de Información-
Metas
Conocer los datos de la plantilla de
trabajadores. && && && &&
Conocer el tipo de servicios que se prestan en
&&
el área.
Conocer las instituciones que dan cursos de
actualización a conductores. && &&
Conocer las instituciones que prestan servicios
de mantenimiento vehicular. && &&
Conocer las leyes y normas del ISSSTE. &&
Conocer la operación diaria del área.
&&
Conocer las funciones de cada uno de los
integrantes del área && &&
Conocer los datos de entrada al área && &&
Conocer los datos de salida del área && &&
Conocer los horarios de los trabajadores && && &&
Conocer los tipos de servicios prestados && &&
Tabla 11.- Matriz Necesidades de Información-Metas
Fuente: Diseño Propio
Básicamente es necesario conocer a fondo cada uno de los procesos, sus datos de entrada y salida, información respecto a los empleados y la
flota vehicular, es lo que se concluye del análisis de esta matriz.
80

Personal con 20 o
30 años de
experiencia en la
conducción.
Muy buena
ubicación
geográfica del
velatorio
“Solidaridad”.
Basto recurso
humano.
Amplio
conocimiento de la
normatividad del
instituto
Basta flota
vehicular.
Matriz Necesidades de Información-Fortalezas
Tomando en cuenta que las fortalezas muestran los aspectos positivos al interior de la organización, y que las necesidades de información son un
punto clave para la obtención de un completo sistema de información
Necesidades de Información-Fortalezas
Conocer la información acerca de la flota vehicular.
&&
Conocer la institución que acredita en ISO 9001 2008.
Conocer cuáles son los requisitos para certificar el área de transportes.
Conocer las necesidades del entorno geográfico en el cual se trabaja.
&&
Conocer cuáles son los proveedores principales de tecnología.
Conocer los datos de la plantilla de trabajadores. && &&
Conocer el tipo de servicios que se prestan en el área.
&&
Conocer las instituciones que dan cursos de actualización a conductores.
Conocer las instituciones que prestan servicios de mantenimiento vehicular.
Conocer las leyes y normas del ISSSTE.
&&
Conocer la operación diaria del área.
&&
Conocer las funciones de cada uno de los integrantes del área
&&
Conocer los datos de entrada al área && && &&
Conocer los datos de salida del área
Conocer los horarios de los trabajadores
&&
Conocer los tipos de servicios prestados
&&
Tabla 12.- Matriz Necesidades de Información-Fortalezas
Fuente: Diseño Propio
Esta matriz es muy importante ya que muestra las fortalezas del área, tener personal con 20 o más años de experiencia resulta muy interesante,
debido al cumulo de conocimientos y experiencias que pudieran llegar a aportar para la cumplir el objetivo principal de optimizar el área.
81

Automatización del
área
Certificación en el
proceso de
asignación de
recursos
Contar con un
sistema de
información para
soporte de
decisiones.
Mejorar el clima
laboral.
Optimizar
recursos.
Matriz Necesidades de Información-Oportunidades
Las necesidades de información y las oportunidades guardan una relación tan estrecha que para poder aprovechar las oportunidades del mercado,
es necesario saber si la organización cuenta con información suficiente para poder tomar una decisión, por esta razón se hace imprescindible
cruzar estos dos elementos de tal forma de identificar la información relevante para poder aprovechar las oportunidades.
Necesidades de Información-Oportunidades
Conocer la información acerca de la flota vehicular. && && && &&
Conocer la institución que acredita en ISO 9001 2008.
&&
Conocer cuáles son los requisitos para certificar el área de transportes.
&&
Conocer las necesidades del entorno geográfico en el cual se trabaja. && &&
Conocer cuáles son los proveedores principales de tecnología. && &&
Conocer los datos de la plantilla de trabajadores. && &&
Conocer el tipo de servicios que se prestan en el área.
&&
Conocer las instituciones que dan cursos de actualización a conductores.
&&
Conocer las instituciones que prestan servicios de mantenimiento vehicular. && &&
Conocer las leyes y normas del ISSSTE.
&&
Conocer la operación diaria del área.
&&
Conocer las funciones de cada uno de los integrantes del área && &&
Conocer los datos de entrada al área && &&
Conocer los datos de salida del área && &&
Conocer los horarios de los trabajadores && &&
Conocer los tipos de servicios prestados && &&
Tabla 13.- Matriz Necesidades de Información-Oportunidades
Fuente: Diseño Propio
Clarificando la matriz, se concluye que existe una gran necesidad de contar con información de la flota vehicular, así como del registro de los
servicios que se generan en el área de transportes a fin de optimizar recursos mediante un SI.
82

Falta de rigor en
la aplicación de
los reglamentos
dentro del
Instituto.
Corrupción en
los procesos
administrativos
del área.
Falta de
organización en
los procesos de
gestión
administrativa.
Grupos de poder
al interior del
área.
Intromisión del
sindicato.
Desconocimiento
del entorno
competitivo
Falta de
actualización en
los temas
referentes a la
administración.
Falta de
indicadores y
métricas.
Resistencia al
cambio.
Matriz Necesidades de Información-Debilidades
Las oportunidades de mejora se pueden dar en una organización, ya sea porque los procedimientos se aplican de manera inadecuada, por un mal
control de documentos, falta de información entre otros factores de ahí la importancia de cruzar las necesidades de información y la debilidades
de la organización, es necesario conocer datos relevantes para poder corregir. Esta matriz pretende responder a la pregunta Tenemos la
información adecuada para corregir alguna debilidad?.
Necesidades de Información-Debilidades
Conocer la información acerca de la flota vehicular. && && &&
Conocer la institución que acredita en ISO 9001 2008. && && && &&
Conocer cuáles son los requisitos para certificar el área de transportes. && && &&
Conocer las necesidades del entorno geográfico en el cual se trabaja.
Conocer cuáles son los proveedores principales de tecnología.
&&
Conocer los datos de la plantilla de trabajadores. && &&
Conocer el tipo de servicios que se prestan en el área. && &&
Conocer las instituciones que dan cursos de actualización a conductores. && && && &&
Conocer las instituciones que prestan servicios de mantenimiento vehicular. && &&
Conocer las leyes y normas del ISSSTE.
&&
Conocer la operación diaria del área.
&&
Conocer las funciones de cada uno de los integrantes del área
&&
Conocer los datos de entrada al área
&&
Conocer los datos de salida del área && &&
Conocer los horarios de los trabajadores && &&
Conocer los tipos de servicios prestados && &&
Tabla 14.- Matriz Necesidades de Información-Debilidades
Fuente: Diseño Propio
Sin lugar a dudas esa matriz proporciona información valiosa de lo que carece el área, es importante señalar la necesidad de conocer información
relativa a la gestión de los procesos para la obtención de indicadores y métricas, un punto de vital relevancia para poder optimizar los recursos.
83

Falta de calidad
en el servicio de
transportación.
Quejas por parte de
los
derechohabientes.
El desinterés por
parte de las
autoridades.
Robos a la
institución.
Recensión
Económica.
Las unidades
destruidas por
los propios
trabajadores.
Boicoteo de
servicios
El servicio que
ofrece la
competencia.
Matriz Necesidades de Información-Amenazas
Que podría ocasionar que un situación externa pudiera impedir el éxito en el cumplimiento de los objetivos organizacionales?- la falta de
información es uno de los factores clave para responder esta pregunta, surge de aquí la importancia de cruzar las necesidades de información y
las amenazas que a continuación se presentan en la siguiente matriz.
Necesidades de Información-Amenazas
Conocer la información acerca de la flota vehicular. && && && && &&
Conocer la institución que acredita en ISO 9001 2008.
Conocer cuáles son los requisitos para certificar el área de transportes.
Conocer las necesidades del entorno geográfico en el cual se trabaja. && &&
Conocer cuáles son los proveedores principales de tecnología.
Conocer los datos de la plantilla de trabajadores. && && && &&
Conocer el tipo de servicios que se prestan en el área.
&&
Conocer las instituciones que dan cursos de actualización a conductores. && &&
Conocer las instituciones que prestan servicios de mantenimiento vehicular. && &&
Conocer las leyes y normas del ISSSTE. && &&
Conocer la operación diaria del área. && &&
Conocer las funciones de cada uno de los integrantes del área && &&
Conocer los datos de entrada al área
&&
Conocer los datos de salida del área
&&
Conocer los horarios de los trabajadores && &&
Conocer los tipos de servicios prestados && &&
Tabla 15.- Matriz Necesidades de Información-Amenazas
Fuente: Diseño Propio
Clarificando los datos arriba presentados, obtenemos que una gran amenaza para al área pudiera ser la falta de calidad del servicio, esto se puede
reflejar en las constantes quejas por parte de los derechohabientes, brindar un servicio de calidad es necesario conocer información vital de los
diferentes procesos del área. La creación de políticas de calidad y el seguimiento de las mismas es una gran oportunidad para aminorar el riego de
esta amenaza.
84

3.3.15 Principales Variables del Modelo Estratégico.
De las matrices anteriores podemos asegurar que cada una de los elementos del modelo
cruzados en las matrices anteriormente planteadas contribuyen al logro de objetivos y
metas a cumplir al poner en operación este modelo estratégico.
Ahora bien partiendo del análisis exhaustivo de cada unas de las matrices se definen los
puntos mencionados en la Tabla 16 que se consideran prioritarios por el impacto directo
sobre el éxito en la implementación de las acciones para la implementación del modelo.
Con base en las conclusiones en cada una de las matrices anteriores y agrupando los
resultados en 8 grandes categorías tenemos que:
Identificador Descripción Clasificación FODA
1 Estructura organizacional disfuncional Debilidad
2 Poco o nulo control de variables administrativas Debilidad
3 Corrupción institucional Debilidad
4 Amplia experiencia de los empleados Fortaleza
5 Mejoramiento del clima laboral Oportunidad
6 Falta de Políticas de calidad en el servicio Debilidad
7 Falta de comunicación organizacional Debilidad
8
Falta de información Confiable, Actual, Veraz y
Debilidad
Oportuna
Tabla 16.- Clasificación FODA por factores
Fuente: Diseño Propio
Para darnos una idea más clara de la situación y poder llegar a un resultado que se
transforme en estrategias concretas, se obtendrán resultados cuantificables de la situación
de la institución. Ahora bien ya establecidas las variables, se continúa con el análisis de
cada una de ellas, teniendo como base la siguiente pregunta: ¿Qué es más importante, para
alcanzar en la organización; acorde con los objetivos ya establecidos?
Nota:
1 Altamente Importante
0 Medianamente Importante
1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL PESO
1 -- 1 1 0 1 1 1 1 6 .15
2 1 -- 1 0 0 0 1 0 3 .07
3 1 0 -- 1 0 1 1 1 5 .13
4 1 0 1 -- 0 0 0 1 3 .07
5 0 1 1 0 -- 1 1 1 5 .13
6 1 0 1 0 1 -- 1 1 5 .13
7 1 0 1 0 0 1 -- 1 4 .10
8 1 1 1 1 1 1 1 -- 7 .18
TOTAL 38 1
Tabla 17.- Ponderación de la clasificación FODA por factores
Fuente: Diseño Propio
85

Tabla Ponderación Factor vs Estrategia
FACTOR/ESTRATEGIA PESO
ESTRATEGIA A ESTRATEGIA B ESTRATEGIA C
Automatizar los
procesos más
críticos de
operación diaria,
con la finalidad de
producir
información veraz,
oportuna y elevar
la competitividad
en el área.
Certificar al área
en diversos
procesos para
elevar la calidad
de los servicios
Capacitar al
personal para
mejorar la calidad
de los procesos y
mejorar el
ambiente laboral.
Calif. Ponder. Calif. Ponder. Calif. Ponder.
Disfuncional
Estructuración
.15 3 .45 1 .15 0 0
organizacional del área
Falta de seguimiento de
Procesos
.07 3 .21 2 .14 2 .14
Corrupción institucional .13 3 .36 2 .72 0 0
Personal con más de 20
años de experiencia
.07 0 0 2 0 3 .21
Mejoramiento campañas
para el ambiente laboral
.13 1 .13 1 .13 2 .26
Falta de Políticas de
calidad en el servicio
.13 2 .26 2 .26 1 .13
Inexistente Comunicación
organizacional
.10 1 .10 0 0 1 .10
Optimización de
Recursos.- métricas
.18 3 .56 2 .36 1 .18
TOTAL 2.07 1.76 1.02
Tabla 18.- Ponderación de la clasificación FODA (factores) vs estrategias
Fuente: Diseño Propio
Habiendo hecho el respectivo cuadro de ponderaciones se podrá distinguir que la
estrategia A es el mejor camino para optimizar el área y cuyo contenido fundamentalmente
indica “Automatizar los procesos más críticos de operación diaria, con la finalidad de
producir información veraz, oportuna y elevar la competitividad en el área”.
Hay que tener en cuenta para lograr implementar esta estratégica, que se debe
primeramente definir los procesos que intervienen en la prestación de servicios, así como
establecer claramente las funciones y tareas que competen a cada uno de estos procesos.
Enfocarse en la automatización de procesos implica un cambio de cultura en la
organización, en su estructura funcional, en el ambiente laboral y en la optimización de
recursos en la medida que se comprenda esta idea, la calidad del servicio, la motivación
de las personas y en definitiva la calidad global del área se verá beneficiada
indudablemente.
.
Esta estrategia se definirá a partir de la innovación en la manera de procesar la
información que llega al área es necesario trabajar en la concientización de las
86

Velatorio/Zona Norte
Transportes
oportunidades del cambio en el paradigma laboral en cada uno de los trabajadores,
comprendiendo motivaciones que ponen al individuo en situación de aceptar lo imprevisto
y de modificar oportunamente las respuestas a los nuevos incentivos externos. Es
importante también por parte de las autoridades del área el saber transmitir adecuadamente
informaciones, comunicados o algunos proyectos y así hacer sentir a los empleados y
empleadas su implicación en el mismo.
3.4 Modelo Operacional
En este apartado se encuentra definido el contexto sobre el cual se llevan a término las
operaciones diarias del área de transportes, nos proporciona una referencia visual para
plantear las entidades y acciones que se dan entre estas.
A manera de introducción se tienen las siguientes entidades:
‣ Transportes
‣ Velatorio
‣ Taller Mantenimiento
‣ Zona Norte
A continuación se presentan los diagramas de contextos que interrelacionan cada una de
las entidades anteriormente mencionadas.
3.4.1 Procesos Externos
Los procesos externos del negocio son directamente los encargados de obtener los datos
del medio ambiente que rodea a la organización así como de proporcionar respuestas con
base en el procesamiento de estos datos dentro de la institución.
Diagrama Transportes-Velatorio/Zona Norte
Solicita unidades
Solicitar conductores
Solicita horarios
Atender solicitud unidades
Atender sol. De conductores
Figura 9.- Diagrama de Intercambio de datos entre Transportes y Velatorio
Fuente: Diseño Propio
87

Transportes
Zona Norte
Transportes.
Taller de Mtto.
Diagrama Zona Norte – Transportes
Solicitud de Personal
Solicitud de combustible
Solicitud de vehículos
Atender solicitud de servicio a zona norte
Pago Solicita Inf. carreras
Atender solicitud de combustible
Atender solicitud de combustible
Solicitar servicio
Atender solicitud de personal
Atender solicitud de vehículos
Atender solicitud de presupuesto para mtto.
Figura 10.- Diagrama de Intercambio de datos entre Zona Norte y Transportes
Fuente: Diseño Propio
Transportes – Taller Mtto.
Solicitud orden de mantenimiento
Solicita Información sobre historial de mtto de
vehiculos
Atender solicitud de orden de mtto.
Atender solicitud de información de historial.
88

Zona Norte.
Taller de Mtto.
Figura 11.- Diagrama de Intercambio de datos entre Taller de Mantenimiento y Transportes
Fuente: Diseño Propio
Zona Norte – Taller Mtto.
Atender solicitud de presupuesto
Atender solicitud de información de vehículos
Solicitud de Presupuesto para mtto.
Solicitud de manuales e información de vehículos.
Figura 12.- Diagrama de Intercambio de datos entre Taller de Mantenimiento y Zona Norte
Fuente: Diseño Propio
3.4.2 Procesos Internos
Los procesos internos en la organización tiene una gran trascendencia en la calidad de los
servicios que se ofrecen, a continuación se definen y plantean los procesos internos del
área de transportes consigo misma.
Diagrama Transportes – Transportes
89

Transportes
Transportes
Solicitud Tiempo extra
Solicita información de RRHH
Solicitud de Inventario
Solicita Estadísticas de Operación
Atender solicitud de tiempo extra
Atender solicitud de información de RRHH
Atender solicitud de Inventarios
Atender solicitud de Estadísticas de Operación.
Figura 13.- Diagrama de Intercambio de datos entre Transportes y Transportes
Fuente: Diseño Propio
90

Matriz de Eventos Externos e Internos del Negocio
Es importante establecer claramente cuáles son los eventos Internos y Externos que se
producen en el área, esto para tener un control más detallado de los flujos de información
que se generan entra las distintas entidades del modelo operacional, así como establecer
que proceso compete a ese flujo.
Entidad Evento Flujos
Velatorio/Zo
na Norte
Transportes
Transportes
Transportes
Transportes
Transportes
Transportes
Solicita
unidades,
conductores
Solicita
horarios
Solicitud de
personal
Solicitud de
combustible
Solicitud
orden de
mtto.
Solicitud de
información
de historial
de
reparación.
Solicita
tiempo extra
Solicita bitácora de
asignación de personal
y vehículos
Atender solicitud de
Información
Solicitud de horarios
Atender solicitud de
horario
Solicita personal con
ciertas competencias
Zona norte envía
personal competente
Solicita vales de
gasolina
Emite los oficios de
petición de valeras
Se entregan valeras
por vehículo
Solicita datos de
conductor y vehículo
Solicitar servicio en
donde encuentra falla
Solicita reporte de
falla al conductor
Emite orden de mtto.
A taller
Respuesta de taller
Solicita datos de
vehículo a consultar
Entrega de historial
Solicitud de
presupuesto
Entrega monto a
ejercer de TE
Entidad
Recibe
Tipo
de
Evento
Transportes Externo
Velatorio
Externo
Zona Norte Externo
Zona Norte Externo
Taller de
mantenimie
nto
Taller de
mantenimie
nto
Externo
Externo
Zona Norte Externo
Tabla 19.- Matriz de Eventos Externos e Internos del Negocio
Fuente: Diseño Propio
Proceso
Atender
Velatorio
Atender
solicitud del
área
correspondiente
Atender
solicitud de
personal
Entregar
Valeras
Atender orden
de solicitud de
mtto.
Atender
solicitud de
historial de
Mantenimiento.
Atender
solicitud de
presupuesto de
TE
91

3.4.3 Procesos del Negocio
Del análisis anterior se presenta a continuación los procesos principales que conforman la
maquinaria operacional para el buen funcionamiento de la institución.
En este modelo operacional y como parte fundamental de este trabajo de tesis para obtener
la estructura organiza y funcional del área, es por esta razón que se tiene:
Identificación de procesos candidatos
A. Atender coordinación administrativa
B. Atender coordinación servicios
C. Atender mantenimiento de vehículos
D. Atender recursos humanos
Descomposición de procesos al primer nivel
A.- Atender Coordinación Administrativa.
DATOS DEL
AREA
ATENDER
COORDINACION
ADMINISTRATIVA
REPORTES
GESTION DE
PRESUPUESTO
SEGUIMIENTO DE
FLOTA
EMISION DE
REPORTES
TIEMPO EXTRA
MANTENIMIENTO
SEGURIDAD
Figura 14.-Diagrama de Proceso “Atender Coordinación Administrativa”
Fuente: Diseño Propio
92

B.- Atender Coordinación de Servicios.
RELACION DE
SERVICIOS
ATENDER
COORDINACION DE
SERVICIOS
BITACORA DE
ASIGNACION
VERIFICAR
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
ASIGNAR
VEHICULOS
GENERAR BITACORA
DE ASIGNACION
VERIFICAR
DISPONIBILIDAD DE
CONDUCTORES
VERIFICAR
DISPONIBILIDAD DE
VEHICULOS
Figura 15.-Diagrama de Proceso “Atender Coordinación de Servicios”
Fuente: Diseño Propio
C.- Atender Mantenimiento de Vehículos
ORDEN DE
MANTENIMIETO
ATENDER
MANTENIMIENTO
DE VEHICULOS
VEHICULOS LISTO
VERIFICAR ORDEN
DE
MANTENIMIENTO
EMITIR
DIAGNOSTICO
INICIAL
VERIFICAR
PRESUPUESTO
REALIZAR
COMPRAS DE
REFACCIONES
REALIZAR TRABAJO
EMITIR REPORTE DE
LIBERACION
VERIFICAR DATOS
DE ORDEN
IDENTIFICAR
CONDUCTOR
Figura 16.-Diagrama de Proceso “Atender Coordinación Mantenimiento de Vehículos”
Fuente: Diseño Propio
93

D.- Atender Recursos Humanos
SOLICITUD DE
INFORMACION
ATENDER
RECUSOS
HUMANOS
SERVICIO
ATENDIDO
EMITIR
DIAGNOSTICO
INICIAL
VERIFICAR
PRESUPUESTO
REALIZAR
COMPRAS DE
REFACCIONES
REALIZAR
TRABAJO
EMITIR
REPORTE DE
LIBERACION
VERIFICAR
DATOS DE
ORDEN
IDENTIFICAR
CONDUCTOR
Figura 17.-Diagrama de Proceso “Atender Coordinación Recursos Humanos”
Fuente: Diseño Propio
3.4.4 Estructura Funcional
La estructura funcional establece los perfiles de cada puesto, así como su relación dentro
de la estructura orgánica de la institución, clarifica y determina las actividades a realizar
por cada uno de los puestos así como algunas otras ventajas como:
1. Proporcionar el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite
que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
2. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica
posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.
3. Desarrollar la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos
interferencias.
A continuación se definen los perfiles de puestos planteados para cubrir los niveles altos
de los procesos definidos con anterioridad.
94

Perfil de puesto del Coordinador administrativo
Atender coordinación
administrativa
Características
Conocimiento
Administración,
Relaciones humanas
Nivel académico
Licenciatura
Sueldo 12,000
Idioma
80% ingles
Experiencia
5 años
Edad
30 a 45 años
Capacidades
toma decisiones,
dirección, planeación, y
organización
Horario
Tiempo completo
Sexo
indistinto
Contratación
nomina
Perfil de puesto del Coordinador de Servicios
Atender coordinación
servicios
Características
Conocimiento
Administración
Nivel académico
Ingeniería
Sueldo 6,000
Idioma
NA
Experiencia
3 años
Edad
25 a 45 años
Capacidades
Relaciones Humanas,
toma decisiones,
dirección
Horario
Tiempo completo
Sexo
indistinto
Contratación
nomina
95

Perfil de puesto del Encargado de Mantenimiento Vehicular
Atender mantenimiento de
vehículos
Características
Conocimiento
Ingeniería Mecánica
Nivel académico
Ingeniería
Sueldo 12,500
Idioma
50% Inglés
Experiencia
6 años de experiencia
Edad
20 a 30 años
Capacidades
Identificar fallas,
presupuestos,
asignación de personal
para reparaciones,
reportes
Horario
Tiempo completo
Sexo
masculino
Contratación
nomina
Perfil de puesto del Asistente de Recursos Humanos
Atender recursos humanos Características
Conocimiento
Relaciones Humanas
Nivel académico
Lic. en Psicología
Sueldo 7,200
Idioma
No necesario
Experiencia
2 años de experiencia
Edad
20 a 30 años
Capacidades
Asistir al cliente,
reclutamiento y
selección
Horario
Tiempo completo
Sexo
masculino
Contratación
nomina
96

3.4.5 Estructura Orgánica.
ADMINISTRADOR
TECNOLOGIAS DE
LA INFORMACIÓN
COORDINADOR DE
SERVICIOS
JEFE DE
MANTENIMIENTO
JEFE DE RECURSOS
HUMANOS
Mecánico
Auxiliar
Administrativo
Mecánico
Figura 17.-Estructura Orgánica del Área de Transportes
Fuente: Diseño Propio
Matriz Estructura Funcional VS Procesos
Estructura
Funcional
Procesos
ATENDER
COORDINACION
ADMINISTRATIVA
ATENDER
COORDINACION
DE SERVICIOS
ATENDER
MANTENIMIENTO
DE VEHICULOS
ATENDER
RECURSOS
HUMANOS
Atender Coordinación
administrativa/administrador
1
Atender coordinación de
servicios/coordinador
1
Mantenimiento de
vehículos/jefe
1
Atender recursos
humanos/jefe
1
Tabla 20.- Matriz Estructura Funcional VS Procesos
Fuente: Diseño Propio
97

3.4.6 La integración de los procesos
Cada uno de los procesos anteriormente definidos cumple con tareas y actividades que
constituyen el operar diario del área, cada uno de los datos que se generan tendrían que estar
disponibles para cualquier otro proceso en el momento que lo necesite. Cabe señalar que en la
actualidad no existe un repositorio de datos que de disponibilidad total de la información.
En resumen y como parte importante de este trabajo de tesis se muestra en el siguiente esquema
la integración de los sistemas de información con base a los procesos.
SCA
•Atender Coordinación
Administrativa /
Atender Recursos
Humanos
SMV
•Atender
Mantenimiento de
Vehículos
SCS
•Atender
Coordinación
Servicios
Figura 18.-Diagrama de Integración de Procesos
Fuente: Diseño Propio
En la figura anterior se muestra la integración de los procesos por medio de los sistemas de
información: SCA, SMV, SCS. 48
48 SCA Siglas del Sistema de Coordinación Administrativa; SMV Siglas del Sistema de Mantenimiento de
Vehículos; SCS Siglas del Sistema de Coordinación de Servicios;
98

Capítulo IV.- Modelo de información para SCS.
Este capítulo contempla plantear el modelo de información para la coordinación de servicios,
uno de los procesos más críticos dentro de la operación diaria del área de transporte y que
representa una gran parte de la solución a los problemas planteados a lo largo de este trabajo.
El proceso de coordinación de servicios es la razón de ser del centro de trabajo durante la
actividad de este proceso se realizan las asignaciones de vehículos y personal con base en los
datos proporcionados por las áreas solicitantes del trasporte. El trabajador encargado de controlar
este parte de la operación del área tiene que toman en cuenta diferentes variables para llevar a
cabo su función, como lo son el personal con el que cuenta, los indicadores de combustible de
los vehículos, los horarios de trabajo de los empleados, el estado de los vehículos entre otros.
Es por ellos que la atención del modelo de información se centra en presentar al lector un
planteamiento general de este proceso, llegando hasta la obtención del modelo lógico con base
en la información obtenida del modelo estratégico y modelo operacional.
No está por demás definir que los otros tres procesos no se definirán en esta tesis, será cuestión
de llevar a cabo la implementación por fases de este proyecto en un futuro.
4.1 Relación Modelo Operacional-Modelo de información para SCS
El diagrama CRUD nos muestra que entidades dentro del proceso tiene la responsabilidad de
llevar las 4 acciones fundamentales de un sistema de información que son:
1. Creación de registros (C)
2. Consulta de registros. (R)
3. Modificación de registros (U)
4. Eliminación de registros (D)
En este punto se define gran parte de las políticas de seguridad del sistema, y que será parte de la
documentación propia de la aplicación que automatizara el SCS.
Atender
Coordinación de
servicios
Proveedor Empleado Coordinador Jefe de Área
Atender solicitud de cliente C CR
Atender chequeo de
asistencia
R
Atender chequeo de flota
disponible
CRU
Atender chequeo de niveles
de fluidos
CRU R CRUD
Generar reporte de mtto. CR CR CRUD
Generar bitácora de
servicios (asignaciones)
R CRUD CRUD
Tabla 21.- Niveles de seguridad del sistema SCS
Fuente: Diseño Propio
99

4.2 Descripción del proceso de coordinación de servicios
El proceso utiliza información de los empleados como: el número de empleado, nombre del
empleado, fecha nacimiento, categoría laboral, horario, sueldo, número de permisos otorgados
por el jefe inmediato, área de adscripción, código del área de adscripción; así como también se
necesita conocer datos de los vehículos que se encuentran en el área en donde trabaja el
empleado como el código de vehículo, modelo, placas, marca, rendimiento. Los destinos a los
cuales el área da servicio de transporte de personal o productos en donde es necesaria tener
almacenada información con respecto al código de destino, nombre de destino, kilometraje
aproximado a partir del centro de la ciudad de México, horario aproximado de conclusión del
servicio.
Por ejemplo en la mañana es enviada al área de transportes una relación de servicios con los
siguientes datos:
Número
Horario Proveedor
Tipo de vehículo Destino
servicio
salida
Observaciones
1 VAN TLAHUAC 09:00 Velatorio
2 VAN TLALPAN 11:00 Zona Norte
3 MICRO TLALPAN 2 12:00 Velatorio Viático
4 VAN Y MICRO COYOACAN 15:00 Velatorio
Tabla 22.- Bitácora de servicios del área de transportes
Fuente: Diseño Propio
Estos datos se utilizan para crear la bitácora de servicios en donde el coordinador de servicios
hace las asignaciones de tal manera que se cubran todos los servicios.
De los vehículos existen tipo de vehículos:
1. Chevlolet Express
2. Ram
3. Microbus (24 pasajeros)
4. Aerobus (29 pasajeros)
5. Redilas
Cada conductor tiene un horario de entrada y salida, procurar que regrese a tiempo para su hora
de salida.
Existen 2 turnos de trabajo para los conductores:
1. Matutino 8:00 a 14:30
2. Matutino 8:00 a 17:00
Estos horarios deberían ser tomados en cuenta para la asignación del servicio, sin embargo no
sucede así.
100

El coordinador de servicios verifica la cantidad de combustible que tiene la unidad que va ser
asignada a un servicio, esto es chequeado al inicio de cada día de trabajo.
Verificar las condiciones del vehículo a ser asignado, esto será reportado por el conductor en el
momento de ver la asignación.
Los servicios pueden ser clasificados en:
1. Normal
2. Viático.- Se otorga una cantidad de dinero extra por el servicio
El resultado que tiene que dar el sistema de información es la bitácora de servicios ya
relacionada, ejemplo:
Num.
Serv.
Número
Económico
Tipo de
vehículo
Conductor
Destino
Horario
salida
Proveedor
Observaciones
1 5006 VAN José TLAHUAC 09:00 Velatorio
2 5005 VAN Ramón TLALPAN 11:00 Zona Norte
3 4663 MICR Jorge TLALPAN 2 12:00 Velatorio Viático
O
4 4868 VAN José COYOACAN 15:00 Velatorio
4 4664 MICR Ramón COYOACAN 15:00
O
Tabla 23.- Bitácora de servicios del área de transportes obtenida del sistema
Fuente: Diseño Propio
Existe un punto en donde se recoge ya personal o bienes, de aquí en adelante llamado Centro de
Distribución de donde se sale a un servicio y a donde tiene que llegar de nuevo la unidad, es aquí
en donde se da por terminado un servicio.
Será posible que un conductor pueda realizar más de un servicio al día, pudiendo no ser
registrado al momento sino hasta su regreso al área, es decir, llegando al centro de distribución
terminando un servicio será posible que sin necesidad de ir al área de nuevo tenga que realizar
otro servicio, el conductor anotara el primer kilometraje de llegada y la hora de llegada que serán
los datos de salida del segundo servicio, una vez concluido este segundo servicio el conductor
tendrá que llegar al área de adscripción e informar de la realización del segundo servicio para
que sea registrado.
Un servicio con viático, tiene la característica de establecer una cantidad de dinero al conductor
por un llevar el personal o bienes a un destino que rebasa cierto kilometraje, esta información
tendrá que ser almacenada en la base de datos, tanto los destinos como su correspondencia con la
cantidad de dinero
Se debe de tomar en cuenta que cada uno de los conductores, tendrá que tener muy similar
número de viáticos al mes, es decir como primer criterio de selección para asignar un servicio
con viático, tendrá que ser al conductor que tenga el menor número de viáticos de toda la
plantilla de conductores en el momento de la asignación.
101

La información que debe producir el sistema es la siguiente:
1. Dar la plantilla de conductores.
2. Dar los conductores por tipo de horario.
3. Dar la plantilla de vehículos.
4. Dar la plantilla de vehículos por tipo de vehículo.
5. Dar los datos de los vehículos ordenados por rendimiento y por tipo de vehículo.
6. Datos de los destinos más frecuentes realizados.
7. La plantilla de destinos.
8. Los destinos más frecuentes.
9. El número de kilómetros recorridos por cada vehículo.
10. El numero de servicios por conductor.
11. El kilometraje recorrido por cada conductor.
12. La productividad por conductor.
13. La relación entre consumo de gasolina y rendimiento.
14. El conductor del mes (mayor número de kilómetros recorridos).
15. El tiempo efectivo de trabajo de cada conductor.
16. El tiempo perdido por cada conductor.
17. Los vehículos más utilizados en un periodo de tiempo.
18. El tipo de vehículo más utilizado por cada conductor.
4.3 Análisis de la Base de Datos
El análisis de datos se refiere a la naturaleza y utilización de los datos. Se trata de la
identificación de los elementos de datos que son necesarios para apoyar el sistema de
procesamiento de datos de la organización, la comercialización de estos elementos en grupos
lógicos y la definición de las relaciones entre los grupos resultantes.
Desde otro punto de vista, análisis de datos, proporciona valiosa información para los directores
generales que se beneficiarán de la información filtrada con sustento en el análisis de las bases
de datos, incluso si finalmente se conforma con una rápida solución a un requerimiento.
El desarrollo de técnicas de análisis de datos han contribuido a comprender la estructura y el
significado de los datos en las organizaciones. Técnicas de análisis de datos se puede utilizar
como el primer paso de la extrapolación de las complejidades del mundo real en un modelo que
puede ser mantenido en una computadora y tener acceso a muchos usuarios. Los datos pueden
ser recogidos por los métodos convencionales, tales como entrevistar a la gente en la
organización y el estudio de los documentos. Los hechos pueden ser representados como objetos
de interés. Hay una serie de herramientas de documentación disponible para el análisis de datos,
tales como diagramas de E/R. Esta es una herramienta muy útil para la comunicación, ayudar a
asegurar que el trabajo se lleva a cabo de manera exhaustiva, y facilitar la asignación de los
procesos que siguen el análisis de datos. Algunos de los documentos pueden ser utilizados como
documentos de base para el diccionario de datos.
102

4.3.1 Supuestos semánticos
‣ Un empleado tiene un cargo o bien trabajador o coordinador.
‣ Solo existe un coordinador de área.
‣ Un trabajador no puede tener ambos cargos al mismo tiempo.
‣ El coordinador asigna los recursos con base en la bitácora de servicios.
‣ La bitácora de servicios es el documento en donde se establecen los datos de los
servicios.
‣ La bitácora de servicios con asignaciones es el resultado del proceso
‣ Un conductor puede hacer cualquier tipo de servicios.
‣ Un conductor puede conducir cualquier tipo de unidad.
‣ Un empleado tiene un horario establecido.
‣ Un empleado puede ir a cualquier destino
‣ Existen varios proveedores del área
4.3.2 Identificación de Entidades Candidatas
‣ Empleado
‣ Vehículo
‣ Servicio
‣ Destinos
‣ Proveedor
En una primera aproximación al modelo lógico se obtiene el siguiente diagrama ER.
Figura 19.- Primera Aproximación del Diagrama E/R
Fuente: Diseño Propio
103

En la figura 19 se presentan las interrelaciones entre las diferentes entidad encontradas previo
análisis de la situación actual de la organización, sin embargo, para poder bajar este modelo a un
SGBD es necesario pasarlo por un proceso de normalización, obteniendo como resultado el
modelo relacional.
4.4 Diseño de la base de Datos
Del análisis del diagrama entidad-relación mostrado en la figura 19, se obtienen los atributos de
cada una de las entidades encontradas previo cotejo con las necesidades de información
establecidas en el modelo estratégico para lograr un sistema de información completo y
funcional, también se establece la relación entre cada entidad por medio de campos llave, de tal
manera que en las siguientes páginas se encuentra a detalle cada entidad.
4.4.1 Modelo Relacional
Vehículo (ecoveh, tipveh, desveh, desveh, cosveh, marveh, plaveh, kmXltveh)
Destino (cvedes, desdes, kmaprodes, dirdes, descremacion)
Empleado (numemp, nomemp, diremp, telemp, hrentemp, hrsalemp)
Servicio (cveser, cvedes, hrsalser, fecserv, cvepro)
Proveedor (cvepro, nompro, dirpro, telpro, conpro)
En donde tenemos que los atributos en negrita representan las llaves primarias de las entidades, y
los atributos en cursivas las entidades foráneas.
Tenemos entonces 4 Entidades de tipo catalogo, que son:
‣ Destino
‣ Empleado
‣ Proveedor
‣ Vehículo
Están entidades nos servirán para almacenar los datos que no tiene un índice de crecimiento muy
alto, y que por tanto no sufrirán tantos cambios a lo largo de la vida útil del sistema.
Por otro lado tenemos una tabla de tipo maestro MServicioRL en donde se almacenan los
servicios proporcionados por los diferentes proveedores del área.
Por último una tabla detalle en donde se almacenara técnicamente la bitácora de servicios con las
asignaciones realizadas por el sistema.
104

El diagrama ER definitivo y que se encuentra en el manejador de base de datos es el siguiente:
Figura 20.-Modelo Relacional de la Base de Datos del SCS 49
Fuente: Diseño Propio
4.5 Diccionario de Datos
El diccionario de datos es un documento que nos proporciona una visión mas amplia y detallada
de un sistema de información, es de gran utilidad durante la construcción de las aplicaciones pero
sobre todo durante la etapa de mantenimiento de las aplicaciones.
Entre sus ventajas están:
‣ Fácil identificación de elementos del sistema
‣ Comunicación efectiva del significado de los datos
‣ Identificar omisiones del sistema
‣ Mejor manejo de los detalles del sistema
49 Diseño Propio
105

El diccionario de datos es una herramienta de vital importancia para la documentación del
sistema es por ello que se presenta en las siguientes página el diccionario de el Sistema de
Coordinación de Servicios (SCS).
Tabla: CDestino
Columna Descripción Tipo
Cvedes Campo PK clave de destino Numérico
Desdes Campo nombre del destino Texto (30)
Kmaprodes Campo km aproximado a destino Numérico
Dirdes Campo dirección del destino Texto (30)
descremacion Campo descripción si es cremación o no. Booleano
Tabla: MServicioRL
Columna Descripción Tipo
Cveses Campo PK clave de servicio Numérico
Cvedes Campo FK clave del destino Numérico
Hrsalser Campo horario del servicio Fecha / Hora
Fecser Campo fecha del servicio Fecha / Hora
Cvepro Campo FK clave del proveedor Numérico
Tabla: CProveedor
Columna Descripción Tipo
Cvepro Campo PK clave del proveedor Numérico
Nompro Campo nombre del proveedor Texto (30)
dirpro Campo dirección del proveedor Texto (30)
Telpro Campo teléfono del proveedor Numérico
conpro Campo nombre contacto del proveedor. Texto (30)
Tabla: CEmpleado
Columna Descripción Tipo
Numemp Campo PK numero de empleado Numérico
Nomemp Campo nombre del empleado Texto (30)
Diremp Campo dirección del empleado Texto (30)
Telemp Campo teléfono del empelado Numérico
Hrentemp Campo horario entrada del empleado. Fecha / Hora
Hrempsal Campo horario salida del empleado. Fecha / Hora
Tabla: DSerVehi
Columna Descripción Tipo
Cvedet Campo PK clave del detalle Numérico
Cveser Campo FK clave de servicio Texto (30)
Ecoveh Campo FK numero económico del vehiculo Texto (30)
numemp Campo FK numero de empleado Numérico
Hrsal Campo horario de salida real. Numérico
Kmsal Campo kilometraje de salida real. Numérico
Hrlleg Campo horario de salida real. Numérico
kmlleg Campo kilometraje de llegada real. Numérico
106

Tabla: CVehiculo
Columna Descripción Tipo
Ecoveh Campo PK numero económico del vehículo Numérico
tipveh
Campo tipo de vehículo (VAN, REDILAS,
MICRO 24, MICRO 29…)
Texto (15)
Tabla: CTipoVehiculo
Columna Descripción Tipo
Tipvehi Campo PK clave del tipo de vehículo Numérico
Desveh Campo descripción del uso del vehículo Texto (30)
Cosveh Campo costo del vehículo Numérico
Marvehi Campo marca del vehículo Texto (30)
modveh Campo modelo del vehículo Numérico
Plaveh Campo placas del vehículo Numérico
kmXltveh Campo Km por litro Numérico
107

4.6 Interfaz del sistema
A continuación se presenta un esquema en donde se ve de manera general la interfaz del sistema.
Empleados
Catalogo de
Entidades
Vehiculos
Servicios
Pantalla de
identificación.
Proveedores
Asignacion
Consultas
Empleado del
mes
Rendimiento
de Vehiculos
Efectividad de
Empleados
Figura 21.-Mapa de Seguimiento de la Interfaz del SCS
Fuente: Diseño Propio
4.6.1 Pantalla de Identificación
La interfaz del sistema se plantea de la siguiente manera con la finalidad de hacer amigable el
uso del sistema de Coordinación de Servicios.
108

Esta pantalla permite el ingreso al sistema mediante un nombre de usuario y una contraseña esto
para habilitar internamente las acciones posibles que puede hacer cada usuario.
4.6.2 Pantalla de Inicio SCS
Ya dentro del sistema encontramos la pantalla en donde se encuentran 3 opciones:
1. Catálogo de Entidades.-(4.6.3 Se muestra un listado de entidades con la finalidad de dar
altas bajas cambios a cada una de las entidades del sistema )
2. Consultas.- (4.6.5 Se muestra las posibles consultas al sistema entre las que podemos
destacar : Asignaciones, Trabajador del mes, Servicios por conductor, kilómetros por
conductor, vehículos más utilizados)
3. Salir.- Salir del sistema
109

4.6.3 Pantalla de Catálogo de Entidades
Esta pantalla muestra el listado de Entidades en las que son posibles dar de alta, baja o cambiar
los registros de ellas, estas Entidades son:
‣ Empelados
‣ Vehículos
‣ Servicios
‣ Proveedores
4.6.4 Pantalla de acciones con entidad CVehículo
110

Esta pantalla muestra la ubicación de los datos de la Entidad CVehiculo, en donde el usuario
puede realizar las siguientes operaciones con los registros:
‣ Altas
‣ Bajas
‣ Cambios
Hay que señalar que no se colocan todas las pantallas de edición de registros por ser similares.
4.6.5 Pantalla de Consultas al SCS
En esta imagen se muestra la interfaz en donde el usuario puede elegir entre las diferentes
consultas que ofrece el sistema, de manera más detallada las consultas que se ofrece son:
‣ Plantilla de conductores
‣ Plantilla de conductores por tipo
‣ Plantilla de vehículos
‣ Plantilla de vehículos por tipo
‣ Plantilla de vehículos ordenados por rendimiento
‣ Plantilla de destinos
‣ Destinos más frecuentes
‣ Kilómetros por vehículo
‣ Servicios por conductor
‣ Kilómetros por conductor
‣ Relación consumo de gas VS rendimiento
‣ Conductor del mes
‣ Tiempo efectivo por conductor
‣ Vehículos más utilizados por periodo de tiempo
‣ Vehículos más utilizados por conductor
111

‣ ASIGNACIONES
o Por fecha
o Por Proveedor
4.6.6 Pantalla de Consulta de Asignaciones
Esta pantalla nos muestra la bitácora de servicios resultado del proceso automatizado de
asignación de recursos.
El usuario puede ver los datos bajo la disposición anterior de tal manera que sea muy fácil de
identificar, tanto a los conductores que van a qué servicio como los horarios y los proveedores
del servicio.
4.7 Resultados de la operación del prototipo SCS
Los resultados obtenidos a partir de la implementación del prototipo del SCS son visibles aún y
no se cuente con una base de datos muy extensa, la información que se obtiene de este sistema
no tiene sin lugar a dudas la influencia del coordinador de servicios, esto trae como beneficio de
inicio el mejoramiento del clima organizacional.
Por otra parte y como parte fundamental de la operación diaria del SCS las asignaciones
realizadas por el sistema se notan claramente mejor distribuidas entre los empleados, la equidad
de las tareas y en los ingresos extras por servicio que pudieran tener los trabajadores esta
evidentemente soportada en el SCS.
Existen otros datos interesantes que se han podido obtener de este sistema como lo son la
productividad por cada uno de los trabajadores, lo que beneficia a la administración puesto que
112

proporciona las evidencias necesaria para la decisión de dar estímulos y recompensas a los
empleados.
Otro punto importante de señalar son datos que aporta el sistema sobre los movimientos en la
flota vehicular, se tiene reportes de el uso de cada uno de los vehículos, la frecuencia, el
rendimiento, que de manera sustancial producen un impacto directo sobre las decisiones a tomar
con respecto a los programas de mantenimiento de la flota.
Aunque este trabajo de tesis no contempla el desarrollo del modelo de información para el
Sistema de Mantenimiento, el SCS proporciona datos interesantes que serán de utilidad en el
desarrollo de Sistema de Mantenimiento.
La automatización del área en la parte de la flota traería importantes beneficios para la
administración del área, pero sobre todo para mejorar la calidad del servicio.
113

Experiencias del Trabajo
Durante el desarrollo de este trabajo se tuvo la enorme cooperación de las autoridades del área de
transportes, gente con mucha experiencia en la administración pública, proporciona datos que
fueron de vital importancia para obtener el desarrollo que usted lector tiene en sus manos, y que
tiene como objetivo plantear nuevas formas de trabajo.
La investigación empezó a tomar forma desde el momento en que las ideas se tornaban simples y
se vertían al papel de igual forma, poco a poco se iba dando forma al trabajo, después de algunas
semanas de trabajo se tenía una visión más clara del resultado de esta propuesta. Pasado el
tiempo se hizo necesario abundar más en ciertos temas, y así se hizo, siempre con el respaldo de
los profesores de la sección.
Llegando al punto de revisión final y presentación del proyecto a las autoridades la experiencia
fue muy grata, exponer las ideas que se plasman en este trabajo a profesionistas que tienen en sus
decisiones la posibilidad de hacer realizada lo planteado en un trabajo, fue todo un reto, pero se
logro conseguir las entrevistas para hacerlo, saliendo avante en cada una de las presentaciones,
pero sobre todo convenciendo de la relevancia de lo presentado en este trabajo.
Me parece importante destacar que dentro de una institución gubernamental los cambios cuestan
mucho trabajo asimilarlos, el personal está muy arraigado a su forma de trabajo actual, pero no
me cabe la menor duda que es posible lograr una transformación paulatina al nuevo ritmo de
trabajo que nos demanda nuestro entorno; Probablemente estableciendo estándares de calidad en
la formación de cada uno de los empleados del área, motivándolos en su desarrollo personal y
laboral, haciéndolos participes exhortándolos a plantear nuevas ideas y discutirlas; quizá esta sea
una forma de llegar más rápido a la calidad de los servicios que presta el instituto.
Resulta imponente enfrentarse al reto de escribir en un papel en blanco las ideas que cada uno
tiene, aún mas resulta complicado darlas a conocer, sin duda alguna este trabajo representa el
obstáculo a vencer al final del camino, y vencido una vez es necesario buscar un nuevo reto cada
vez mas grande.
114

Conclusiones
La propuesta de solución para la optimización operativa de un área de transporte en una
institución de salud pública, fue muy bien recibida por las autoridades del instituto, logro un
efecto muy positivo en el jefe del área de transportes en Pino, que le hizo reforzar la necesidad
de un planteamiento a corto plazo de la introducción y explotación de las tecnologías de la
información mediante la implementación de bases de datos confiables para la sustracción de
información que puedan apoyar las decisiones de las autoridades.
Por otra parte, logra causar un fuerte impacto en el jefe de transportes a nivel Delegación Zona
Norte, considerando las opiniones vertidas sobre el presente trabajo en donde señala la necesidad
imperante de introducir los sistemas de información en la operación diaria de las 5 áreas de
transporte que tiene a su cargo, así como también coloca en prospectiva el modelo operacional
planteado con la finalidad de transformar la manera actual de trabajar en el ISSSTE, aunque ve
difícil su implementación por la rigidez de la estructura funcional del propio instituto.
Cabe señalar que la coordinación de servicios recibe a bien el modelo de información planteado,
sin embargo es claro que lo toman con cierta reserva por llevar sus tareas hacia la
informatización, señalando que sería necesario implementar cursos de capacitación para el
manejo de los equipos informáticos y que estas acciones tomarían tiempo.
En relación con los objetivos planteados en este trabajo de tesis, entre los hallazgos más
importantes encontrados es la confirmación de la necesidad de la introducción de la TI en los
procesos operativos del instituto, así como los beneficios que traería la implementación de
sistemas automatizados que permitieran evaluar de mejor forma el uso de los recursos tanto
tecnológicos como humanos.
Un punto considerado dentro de este trabajo fue el planteamiento de la mejora del clima laboral
entre el personal que trabaja en el área; este planteamiento es importante ya que es
completamente factible con base en el establecimiento de indicadores de servicios que realizan
los conductores, estos se muestran más confiados de las asignaciones realizadas considerando
que la repartición de trabajo es más justa, así como la asignación de los gastos de alimentación y
no habría manera de pasar por alto algunos viáticos como sucede en el sistema actual.
El costo de las operaciones de la flota es un factor que motivo los buenos comentarios de las
autoridades, con los datos proporcionados por el sistema es posible determinar de manera precisa
los tiempo de mantenimiento preventivo de los vehículos lo que bajaría el presupuesto para
mantenimiento de la flota, aunque se hizo referencia a la necesidad del desarrollo de un sistema
dedicado exclusivamente para mantener en buen estado físico y mecánico el parque vehicular
Es importante señalar que para organizar de mejor manera el tiempo de los recursos humanos se
tendría que tener una programación de los servicios mayormente estable, las asignaciones de
servicios a los conductores dependen de horarios muy dispersos a lo largo del día, es por esta
razón que será complicado atender un mayor número de vehículos al día, siendo la prioridad el
velatorio solidaridad II quedaría hacer programaciones a mediano plazo de los vehículos a
utilizar por la zona norte.
115

Es claro que las ventajas que proporcionaría la implementación de estos modelos en el área trae
grandes beneficios en la dinámica competitiva de la institución específicamente el ramo del
transporte, además, contribuye a plantear a corto plazo una nueva forma de trabajo basada en
resultados y soportada con el uso de las tecnologías de la información y comunicación.
Hay un gran camino por recorrer, para llegar a tener instituciones competitivas en nuestro país,
es un hecho la necesidad de involucrar a los líderes de opinión, autoridades y políticos en la
cultura de la mejora continua, sin duda en el trayecto se encontraran grandes obstáculos en
materia de infraestructura, falta de recursos, intereses de poder creados a lo largo de los años,
resistencia al cambio, pero es responsabilidad de las nuevas generaciones de profesionistas
impulsar este cambio con base en nuevos planteamientos en las formas de administrar.
116

Glosario
CMI (Cuadro de Mando Integral)
BSC (Balanced Scorecard)
DSS (Decision Support System)
ERP (Enterprise Resource
Planning)
IT (Information Technology)
Datawarehouse
MPR (Modelo de Procesos por
Regulación).
PROSOFT (Programa para el
Desarrollo de la Industria del
Software)
SCA (Sistema de Coordinación
Administrativa)
SCS (Sistema de Coordinación de
Servicios)
SMV (Sistema de Mantenimiento
de Vehículos)
Herramienta de control de gestión, es un método de
medición del rendimiento que integra indicadores
financieros y no financieros derivados de la estrategia.
Sinónimo de CMI. (Ver CMI)
Herramientas informáticas perfectamente diseñadas para
cumplir con las expectativas que se demandan en toda la
organización en materia de toma de decisiones
Sistemas que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de producción y de los
aspectos de distribución de una compañía comprometida en
la producción de bienes o servicios.
Agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el
tratamiento y la transmisión de las informaciones,
principalmente de informática, Internet y
telecomunicaciones.
Un almacén de datos es una colección de datos orientada a
un determinado ámbito (empresa, organización, etc.),
integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la
toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza.
Uno de los modelos para representar los conjuntos de
actividades asociados a los procesos.
El objetivo del PROSOFT es impulsar a la industria de
software y extender el mercado de tecnologías de
información en nuestro país.
Nombre propuesto para el Sistema que Informatiza el
departamento administrativo del área de transportes.
Nombre propuesto para el Sistema que Informatiza proceso
de coordinación de servicios del área de transportes.
Nombre propuesto para el Sistema que Informatiza el
departamento de mantenimiento del área de transportes.
117

Bibliografía
Álvarez, Héctor Felipe. Administración, una introducción al estudio de la Administración,
Sociedad para Estudios Pedagógicos Argentinos, Córdoba, (1987).
Andreu R., Ricart J. y Valor J.; La Organización en la Era de la Información, McGraw-Hill,
(1997).
Barros O.; Reingeniería de Procesos de Negocios, Editorial Dolmen, (1996).
Beck Ulrich, Que es la Globalización, Ediciones Paidós ibérica, Barcelona España. (1998)
Bologna, J. y Walsh, A. M. “The Accountant´s Handbook of Information Technology”, John
Wiley and Sons, Volúmen 1, Año (1997).
C. J. Date., Introducción a los Sistemas de Bases de Datos. Prentice Hall, 7a ed., 935,( 2001).
Chalmeta, R., R. Grangel, Performance measurement systems for virtual enterprise integration,
International Journal of Computer Integrated Manufacturing, 73-84 (2005).
Chand, D., G. Hachey, J. Hunton, V. Owhoso, S. Vasudevan, A balanced scorecard based
framework for assessing the strategic impacts of ERP systems, Computer in Industry, 56, 558-
572 (2005).
Chaudhuri, S., U. Dayal, An overview of data warehousing and OLAP technology, ACM
SIGMOD Record, 65-74, (1997).
Chris, M., Enterprise Modelling with UML: Designing Successful Software Through Business
Analysis, Addison-Wesley, UK, (2000).
Claire A. Simmers., A Stakeholder Model of Business Intelligence. Proceedings of the 37 th ,
Hawaii International Conference on Systems Science, 11, (2004).
Codd, Edward. Providing OLAP to User – Analysis: an IT Mandate. Microsoft Press, 306,
(2003).
Hagg/Cummings/Mccubbrey. Management Information Systems for the Information, Age. Mc
Graw Hill, 550, (2004).
Hammer M. y Champy J.; Reingeniería, Harpers Collins Publisher, (1993).
Hermida, Jorge A. Ciencia de la administración. Ediciones Contabilidad Moderna S.A.I.C.
Buenos Aires, (1983).
118

Hudson, M., A. Smart, M. Bourne, Theory and practice in SME performance measurement
systems, International Journal of Operations & Production Management, 1096-1115 (2001).
John P. van Gigch, Teoría general de sistemas, 45 a 50.
Kaplan, R.S., D.P. Norton, The Balanced Scorecard -Measures that Drive Performance, Ed.
Harvard Business Review, January-February 71-79 (1992).
Kotler Phillip, Como dominar nuevos mercados, Expo-management, Revista Gestión, pp – 50,
(2002).
Laudon K. y Laudon J.; Essentials of Management Information Systems: Organization and
Technology, Mc Graw-Hill, (1997).
McFadden, Fred. Data Base Management. Addison Wesley, 207, (1990).
Muñiz L., Monfort E., Aplicacion Practica del Cuadro de Mando Integral, Gestion 2000
Porter M.; Ventaja Competitiva, C ía. Editorial Continental, (1987).
Porter Michel, Los clusters y la competencia, , Expo-management, Revista Gestión., pp – 12.
(2002).
Ramón García-Pelayo y Gross. Pequeño Larousse Ilustrado (diccionario), Ediciones Larousse,
Francia, (1977).
ROJAS, Soriano. Guía para realizar Investigaciones Sociales. Limusa. 18va ed., 350, (1995).
Roth Kleiner, El cambio basado en el aprendizaje, Editorial Oxford University Press. (2001)
Rubenstein, Alexander. Some Theories of Organization. Mc Graw Hill, 2a ed. 1980. 345 p.-
Simon, Herbert. The New Science of Management Decision. Prentice Hall, 1° ed. 1972. 290 p.
Steven Alter, “A general, yet useful theory of information systems”, Volumen 1, Articulo 13,
(1999).
Turban–Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems 6a ed., Editorial Pearson,
Prentice Hall, (2001).
Yourdon, Edward. Análisis estructurado moderno. Prentice-Hall Panamericana, S.A. México,
(1989).
119

Sitios Web:
http://www.esmas.com/negocios/307429.html
http://www.terra.com.mx/tecnologia/articulo/118870/
http://www.inegi.gob.mx/inegi/
http://www.issste.gob.mx/issste/
http://www.bettermanagement.com
http://www.issste.gob.mx/issste/seguros_prestaciones_y_servicios_030707.pdf
http://www.issste.gob.mx/issste/mision_.html
http://www.cognos.com/company/success/leids/html
http://www.issste.gob.mx/issste/historiaissste.html
http://www.issste.gob.mx/issste/vision_.html
http://www.microsoft.com/mexico/
http://www.siebert.de/download/documents/es/xc/psp_xc_logistik_es.pdf
http://www.alegsa.com.ar/Dic/
120

Anexo 1
Opinión de Jefe de transportes de la zona norte del ISSSTE.
121