MANUAL DE INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
20-01-15 Inteligencia emocional-revisada CROEM
20-01-15 Inteligencia emocional-revisada CROEM
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- La formación ha de ser activa y participativa, los métodos activos han demostrado ser<br />
hasta tres veces más eficaces.<br />
- Se han demostrado los beneficios de la utilización de medios audiovisuales en la<br />
formación de adultos en la empresa. Utilizar imágenes y presentaciones reales de la propia<br />
empresa se puede considerar una buena práctica.<br />
- Por su parte, el formador necesita las habilidades y destrezas comunicativas propias<br />
de la enseñanza de adultos pero también los requerimientos específicos de seguridad y salud<br />
que sean necesarios en cada caso.<br />
3. Evaluación de las acciones formativas:<br />
- La evaluación debe incluir varios niveles y ha de ser abordada a lo largo de todo el<br />
proceso formativo.<br />
- Uno de los elementos claves del proceso es la evaluación del propio formador. Se<br />
deben valorar asimismo, aspectos como los cambios en los conocimientos y comportamientos<br />
de los trabajadores, el impacto de la formación y el retorno de la inversión.<br />
En el siguiente apartado, dedicado al liderazgo, también se incluyen unas pautas para<br />
realizar un buen programa de formación en inteligencia emocional, enfocado a supervisores y<br />
directivos.<br />
3.6. Inteligencia emocional y liderazgo.<br />
La relación entre las habilidades de inteligencia emocional y el liderazgo es puesta en<br />
evidencia por diferentes autores (Senge, 1992; Cooper y Sawaf, 1998; Goleman 1999).<br />
Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel<br />
cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La<br />
ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea<br />
asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía”.<br />
Como ejemplo, en una investigación realizada con diferentes directivos (Leslie y Van<br />
Velsor, 1996) se observó que aquellos que fracasaban (despedidos, trasladados o estancados<br />
profesionalmente) tenían en común los rasgos de inflexibilidad o incapacidad de adaptarse a<br />
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