Diplomado en Innovación Tecnológica Módulo 2: Diseño de ...

Diplomado en Innovación Tecnológica
cuatro casos empresariales. La investigación empírica comenzó con un modelo que
consideró la relación entre la forma de operación de las OGPs, los beneficios
alcanzados con la implementación y las condiciones sobre las cuales opera. A partir
de la comparación entre la literatura y la práctica verificada, en los casos estudiados,
fueron extraídos análisis y conclusiones sobre los motivos para la implementación de
una OGP, los papeles y funciones de la OGP, su tamaño, los modelos, factores
facilitadores y restrictivos y las formas adoptadas para su implementación.
1. Introducción
Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales
emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes
desafíos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y
técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en gerencia
de proyectos. En verdad, gran parte de estos profesionales son involucrados en
operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de gerentes de proyectos
apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente. La
implementación del la gerencia de proyectos (GP) en las empresas requiere el
reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades,
actitudes y comportamientos específicos. El abordaje de gerencia de proyectos
necesita, entonces, de una amplitud profesional. Como individuo, el gerente de
proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo,
costo, enfoque y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el
ambiente del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos
humanos y materiales estén disponibles.
Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del área de gerencia de
proyecto. Frame (2001), en conferencia proferida en el Seminario Internacional “El
desafío de la capacitación en gerencia de proyecto” realizado en São Paulo, el
27/11/2002, trajo información reciente que apunta a que en junio de 2001 el PMI –
Project Management Institute– asociación que congrega profesionales de gerencia
de proyectos del mundo, ya tenía 80.000 miembros y constaba de 32.000
profesionales certificados. Estos números ganan relevancia cuando comparados con
aquellos verificados en las décadas de 80 y 90 que registraban, respectivamente,
8.000 y 25.000 socios del PMI (Block & Frame, 1998).
Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una
demanda significativa para un método sistemático de implantación de las
metodologías, técnicas y herramientas de GP en las organizaciones. La demanda
por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la
creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación
de una Project Management Office, aquí traducida como Oficina de Gerencia de
Proyecto (OGP). Si por un lado, el interés en la implantación de OGPs ha crecido,
hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo hicieron, como ellas son
configuradas y los resultados que han proporcionado. Esta situación motivó a los
autores de este trabajo a investigar el asunto, de modo de traer nuevos elementos
para una mejor comprensión de lo que es una Oficina de Gerencia de Proyectos y
cómo ese órgano puede ayudar a las organizaciones a obtener éxito con los
proyectos y en los negocios.
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