Diplomado en Innovación Tecnológica Módulo 2: Diseño de ...

OEI – UNIOVI – CTS+I
proyectos. Este beneficio es percibido de forma indirecta, denunciando que
decisiones sobre implementación de OGP pueden ser tomadas sin un análisis
de viabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta forma
pude llevar a una implementación ad hoc o a una posición políticamente más
débil de OGP en la empresa.
• En uno de los casos, Gama-Telecom, la OGP fue motivada por la necesidad
de homogenización de la metodología para la ejecución de proyectos. La
literatura sobre el tema no recomienda este abordaje debido al potencial de
resistencias que ella pueda traer, frente a la percepción de intervención de la
OGP en el proyecto. La distinción entre las metodologías de implementación
de proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el éxito de la
OGP. Es importante, todavía, reconocer las prácticas ya existentes,
perfeccionándolas. O sea, en lo que respecta a la metodología, una estrategia
bottom-up es más recomendada.
3.3. Papel y función de la OGP
Las organizaciones de gerencia de proyecto de los casos estudiados pueden ser
divididas en dos tipos: las OGPs con foco en implementar proyectos para la
empresa, cuyo equipo de la oficina es formada por especialistas de las áreas
funcionales y que trabajan de manera autónoma y auto-suficiente en conocimiento y
recursos (Alfa-Aéreo y Beta-Química); y las OGPs, dentro del concepto de este
trabajo, como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente
de dónde están los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto
(Gama-Telecom y Delta T.I.).
Considerando esta diferenciación, reforzada por el hecho de la Alfa-Aéreo está
buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel más
integrador, podemos consolidar el papel y funciones de una OGP, mediante análisis
de los casos observados, de la siguiente forma:
• Integración de diversos proyectos por la promoción de la comunicación entre
los equipos de proyecto;
• Guarda de la metodología de gerencia de proyecto y principal vehículo de
divulgación de la disciplina;
• Administradora del conocimiento en GP, por medio de la documentación de
las lecciones aprendidas y coaching.
• Acompañamiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto;
• Responsable por la adherencia de los GPs a la metodología;
• Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos;
• Acompañamiento de indicadores básicos de proyectos (previsto vs. realizados
en términos de amplitud, costo y tiempo);
• Acompañamiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en el
desempeño del negocio;
• Mediación de conflictos en la estructura matricial.
Los puntos arriba demuestran que las OGPs estudiadas poseen atribuciones de
soporte a los proyectos, aunque no ejerciendo atribuciones de control y de
determinación de los equipos de proyecto. Esta posición de facilitadora en
comparación con el potencial de atribuciones listadas por la literatura puede indicar
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