Banco Interamericano de Desarrollo - CLAD

More documents

Recommendations

Info

Síntesis del Diagnóstico – República Dominicana Página 12 de 32pública, calidad y servicio, gerencia y supervisión, desarrollo organizacional, eficiencia y efectividad,personal social, guías turísticos, etc. (ALEPH SA., 2002). Cuenta además con un Centro de Educación aDistancia (CED) de la Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo del Banco Mundial. Existen acuerdoscon organismos universitarios para la capacitación de grado y posgrado (como por ejemplo con FLACSOy con la Universidad Autónoma de Santo Domingo). En general, la capacitación ofertada no ha sidodiseñada a partir de las necesidades sino de los requerimientos de las instituciones. Aún no está orientadaa cubrir el déficit de rendimiento de los funcionarios. El plan de capacitación para el personal en laCarrera Administrativa está pendiente de ser estructurado. Por otra parte, el PARME en el año 2003capacitó a 13.000 funcionarios (Montero et al., 2004). Sin embargo, personal entrenado bajo el programade PARME ha sido cancelado por el nuevo gobierno (Entrevistas 2004), inhabilitando así el correctoaprovechamiento de la formación. El sector financiero y tributario tiene capacitación más específica, y elentrenamiento es brindado por el Instituto de Capacitación Tributaria (INCAT). Desde ya hace variasdécadas, los programas se desarrollan a partir de las necesidades del sector (ALEPH SA., 2002).Gestión de la formación (74-76) La capacitación es reducida, a demanda, y no está institucionalizada. Enmuchos casos, INAP no cuenta con los recursos suficientes ni con la estructura adecuada para impartir sumisión (Pérez de Cabral 2002). Por otra parte, se deberían emplear mecanismos sistemáticos de detecciónde necesidades de capacitación. La Ley 14-91 prevé un Consejo Académico como órgano regulador de lacapacitación, aunque a la fecha éste nunca se reunió (Entrevistas 2004, Castillo Lugo 2002).Gestión de las relaciones humanas y sociales.Gestión del clima (77-78), Eficacia de la comunicación (79-81) La comunicación es informal. La calidadde la comunicación entre supervisor y supervisado depende de cada Secretaría y sus titulares (Entrevista2004). Más que de clima laboral, donde la primacía la tienen criterios técnicos, sería más correcto hablarde clima personal por el papel central de las relaciones interpersonales (Entrevista 2004). Los criteriostécnicos en las relaciones laborales tienen un segundo lugar porque el supervisor no se siente responsablepor la institución sino por el partido político.Equilibrio y calidad de las relaciones laborales (82-85) Es en los derechos laborales donde se observan lasmayores debilidades con origen incluso en el propio contenido de la Ley 14-91 donde quedan sin detallaruna amplia gama de derechos. Los funcionarios tienen derecho a organizarse (Art. 30, Ley 14-91), pero noexisten sindicatos fuertes en el estado siendo este hecho una de las mayores debilidades de las relacioneslaborales públicas en la República Dominicana.El Consejo Nacional de la Unidad Sindical (CNUS), que agrupa a trabajadores públicos y privados, firmaen enero de 2001 un convenio con el Poder Ejecutivo sobre la sindicalización de los funcionarios públicos,junto con la inclusión de un nuevo estatuto legislativo. Para la conformación de asociaciones defuncionarios, se requiere ahora el 40% de funcionarios de una institución bajándose así el 60% establecidopor el Reglamento 81-94. A fin de facilitar las Asociaciones de Funcionarios Públicos, la ONAP aprobó elInstructivo para la Constitución y Funcionamiento de las Asociaciones de Funcionarios Público (2001).El CNUS y la ONAP actúan en forma conjunta con el propósito de fomentar las organizaciones de accióncolectiva. A la fecha, solamente se han conformado 4 asociaciones (EM-ONAP, 2004). Por otra parte, laAsociación de Trabajadores del Estado (ATE) es otra entidad gremial en el sector público. Existentambién gremios importantes como la ADP (Asociación Dominicana de Profesores, independiente delCNUS), y el Colegio Médico Dominicano (CMD), que aglutina principalmente a los médicos del sectorpúblico. Al momento de negociar, al menos en la administración central, falta el peso de una organizacióncolectiva de los funcionarios.Gestión del conflicto laboral (86-88) La ONAP crea en 1999 el Departamento de Relaciones Laborales(antes Unidad de Quejas y Reclamaciones, creada en 1994) para gestionar problemas laborales. Losconflictos se gestionan mediante las Comisiones de Personal en cada organismo público (Art. 9, Ley 14-91), con atribuciones de asistencia a la conciliación en su jurisdicción. Cada Comisión de Personal estáintegrada por el Director de la ONAP, un representante del Titular de la institución donde trabaja elempleado, y un representante del empleado, designado por éste o su entidad asociativa (ALEPH SA.,2002). La Comisión de Personal es una instancia muy utilizada por los funcionarios y con buenos
Síntesis del Diagnóstico – República Dominicana Página 13 de 32resultados: de un total de 224 reuniones de Comisiones de personal efectuadas en 2001, 165 (64%)llegaron a la conciliación y 48 (21%) no, mientras que las 11 restantes desistieron (ALEPH SA., 2002).En contraste con el éxito de estas Comisiones, se observa una gran debilidad institucional en lasrecusaciones de los empleados ante organismos de mayor nivel. La Cámara de Cuentas no manifiestamayor interés en el tema (Entrevista 2004). En consecuencia, funcionarios de la Carrera Administrativadespedidos injustificadamente tendrían derecho a reposición, pero optan por tramitar la indemnización porlo engorroso del primer mecanismo (Entrevista 2004). También tienen derecho a indemnización losfuncionarios del Servicio Civil con más de 10 años de trabajo continuo que no califiquen para la jubilación(Art. 28, Ley 14-91).Gestión de las políticas sociales (88-89) La Ley 14-91 establece un régimen de vacaciones de acuerdo a laantigüedad en el servicio, y prestaciones laborales. A 2002, el gobierno dominicano ha realizado pagospor concepto de indemnizaciones económicas y compensación por vacaciones no disfrutadas afuncionarios despedidos de manera injustificada en el orden de los 10 millones de dólares, durante losúltimos ocho años (Castillo Lugo, 2002). Los funcionarios tienen derecho a un seguro de vida, cesantía einvalidez (Ley 82 del 22 de noviembre de 1966). Este seguro, actualmente vigente, ha sido instituido paraquienes presten servicios permanentes, sin importar su modo de contratación y sector; y es administradopor INAVI (Instituto Nacional de Auxilios y Viviendas) (Montero et al., 2004)Organización de la función de recursos humanosLa ONAP fue creada en 1965 (Ley 55), cuando se establece el Sistema Nacional de PlanificaciónEconómica, Social y Administrativa. En sus inicios, sus atribuciones fueron racionalizar las estructurasorgánicas y los sistemas administrativos de las instituciones del PE, y establecer un sistema moderno deadministración de personal público (Castillo Lugo 2002). Al introducirse la Carrera Administrativa, laLey 14-91 amplió las funciones de la ONAP. De esta forma, ONAP se convierte en el órgano central delsistema de Servicio Civil a cargo del diseño y aprobación de las estructuras orgánicas y del sistema deadministración de personal. La labor de ONAP se complementa con órganos que ejercen funciones másespecíficas: las Oficinas de Personal de los organismos públicos dependientes del Poder Ejecutivo, lasunidades de adiestramiento del servicio público (principalmente INAP), las Comisiones de Personal deorganismos públicos y el Tribunal Superior Administrativo (Art. 6, Ley 14-91). ONAP no tiene relacióncon los funcionarios de la carrera policial y militar, quienes además cuentan con un régimen de escalafónpropio. En el actual ante proyecto de ley, la ONAP tendría funciones de asesoría sobre estas dosinstituciones. En la práctica, ONAP emite opiniones técnicas sobre los casos.Más allá de los aspectos normativos, las capacidades de la ONAP están reducidas en los hechos. Enprimer lugar, su Director no tiene estatuto de Secretario de Estado, aspecto que afecta a la propiaimplementación de la Ley 14-91. Cuando los directores de las Secretarías oponen resistencia, la ONAP nocuenta con los mecanismos para instrumentar la ley ni capacidad para controlar y corregir deficiencias (DeLancer, 2004). Los hechos muestran que el Presidente le confiere a los Secretarios de Estado laresponsabilidad para manejar los recursos humanos (German Pérez, 2001).El actual ante proyecto para reformar ONAP, consciente del artículo 55 de la Constitución, concibió laidea de que los recursos humanos del gobierno central dependan de la ONAP mediante personal quepertenezca a ONAP pero esté en directa relación con las Secretarías. Se toma como antecedente a losauditores de Contraloría (Entrevista 2004, Anteproyecto de Ley 2004). Además, el anteproyecto le otorgaa la ONAP varias atribuciones de modernización de gestión pública y de gestión estratégica (Entrevista2004). Algunos autores señalan que la ONAP debería contar con mayores recursos técnicos para evaluar eincorporar al personal, aunque los funcionarios especializados han aumentado gracias a programas deentrenamiento financiados por la Unión Europea (De Lancer, 2004).
Page 1 and 2: Síntesis del Diagnóstico - Repúb
Page 11: Síntesis del Diagnóstico - Repúb

Banco Interamericano de Desarrollo - CLAD

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?