Banco Interamericano de Desarrollo - CLAD

More documents

Recommendations

Info

Síntesis del Diagnóstico – República Dominicana Página 6 de 32Tampoco se sigue el Art. 23 de la Ley Orgánica de Presupuesto, que requiere de cada Secretaría undetalle justificativo de cada gasto y la descripción de las metas y labores de cada actividad.Se observan prácticas flexibles que permiten satisfacer puntualmente las necesidades de personal, pero lasmismas no responden a criterios de planificación sustentados en necesidades de personal. Dichas prácticasson: 1) extensión de la jornada laboral del personal en servicio con un pago adicional compensatorio, 2)traslado de personal de una institución a otra, 3) contratación de personal bajo la modalidad nominal, y, 4)asignación de nuevas responsabilidades al personal en servicio dentro de su jornada laboral sin pagocompensatorio (ALEPH SA., 2002). Como se señaló, estas prácticas obedecen a las necesidades de lostitulares de las Secretarías, que operan en un contexto de alta politización del uso de los recursos humanosy no de planificación por metas. En general, planificar recursos humanos es “la labor de bombero”(Entrevista 2004), un oxímoron que sugiere que la atención de siniestros reemplaza la tarea de ordenar losrecursos humanos con visión de largo plazo.Deben mencionarse dos importantes excepciones: las Secretarías de Educación y de Trabajo. La Secretaríade Educación realiza la detección de necesidades al finalizar la matriculación de estudiantes una vez poraño. Esto le permite planificar las necesidades de personal docente y administrativo, realizándose así lascontrataciones y traslados que sean necesarios. La Secretaría de Trabajo elabora un Plan EstratégicoQuinquenal, revisado anualmente a fin de determinar recursos según las líneas disponibles (ALEPH SA.,2002).Información de base (4) Una enorme carencia en la gestión de los recursos humanos es la ausencia deinformación precisa y completa: no existe un padrón completo que permita determinar con precisión elnúmero total de funcionarios en el gobierno central (Entrevista 2004). Los datos están solamentedisponibles para los funcionarios en la Carrera Administrativa, quienes son una minoría. Existe unproyecto con financiación del PARME con el propósito de informatizar los legajos para crear un registrode funcionarios (Registro Nacional de Funcionarios Públicos, RNSP). Los campos básicos de este registroya están definidos (Entrevista 2004). La ausencia de datos actualizados en los legajos ha sido unimportante obstáculo en la incorporación de personal a la Carrera Administrativa (Entrevista 2004). Conapoyo del BID, comenzó a funcionar el Sistema Integrado de Gestión Financiera (SIGEF) que servirápara obtener información actualizada sobre el gasto en personal de las Secretarías (Entrevistas 2004), y seestablecerá un Registro Único entre Presupuesto, Contraloría y Tesorería. La idea es vincular el RNSP conel SIGEF. Nuevamente, la Secretaría de Educación y de Trabajo son excepciones, en tanto han logradoinstalar sistemas de información de personal con datos relevantes para la gestión.Eficacia (5-9) No hay políticas explícitas de distribución e intercambio de personal entre dependenciasque estén orientadas según las necesidades de las organizaciones. Esto lleva a disparidades en el monto detrabajo entre las dependencias. Se ha sugerido definir un programa de transferencia de personal desde lassedes institucionales hacia los centros de prestación de servicios públicos (Quezada, 2004).El empleo del Poder Ejecutivo creció más que la población total e incluso que la propia poblacióneconómicamente activa. Ello puede sugerir redundancia en algunas áreas. Sin embargo, otras áreas comola salud pública experimentan una reducción en el número de empleados por habitantes (Montero et al.,2004), siendo particularmente preocupante por considerarse un sector de alta prioridad. El gasto salarialdel Poder Ejecutivo respecto a los gastos totales viene bajando desde 2000, pasando de 38.7% en dichoaño a 35.7% en 2003 5 . De 2000 a la fecha, el gasto público salarial sobre el gasto total de laAdministración Central se mantiene estable (poco más del 35%) 6 . A pesar de ello, el gasto público total enpersonal respecto al PBI estuvo en crecimiento desde 1997 hasta el 2002, siendo 6,5% en dicho año parareducirse en 2003 a 5,5% aproximadamente 7 . Los interrogantes que surgen de la lectura de estosporcentajes tienen más que ver con su uso eficiente que con su monto (Entrevista 2004).La tecnificación de las planillas es baja, dado el bajo número de funcionarios en la CarreraAdministrativa, aproximadamente 13.665 hasta antes del cambio de gobierno en agosto del 2004,5 Datos facilitados por el proyecto BID de Modernización del Poder Ejecutivo.6 Datos facilitados por el proyecto BID de Modernización del Poder Ejecutivo.7 Datos facilitados por el proyecto BID de Modernización del Poder Ejecutivo.
Síntesis del Diagnóstico – República Dominicana Página 7 de 32representando solamente un 4% de los funcionarios del gobierno central (Montero et al., 2004). Latecnificación de la planilla aumenta si se considera el segmento docente y médico 8 .Administración (10-11) Parte del problema de la administración radica en el poder que ejercen losencargados de las Secretarías, con amplias potestades sobre el ingreso de personal y uso de recursos extrapresupuestariospara personal nominal. Al no existir prácticas que garanticen un manejo estandarizado delos recursos, y faltar mayores mecanismos de rendición de cuentas, la gestión de recursos humanos carecede mayor racionalidad y transparencia.Organización del TrabajoExistencia e integridad del sistema (12) Se carece de un régimen de valoración y remuneración de cargos,a pesar de que la Ley 14-91 ordena el diseño e implantación del Sistema de Clasificación, Ordenación yValoración de Cargos. En 1996 la ONAP elabora el Manual General de Cargos Civiles Clasificados (concuatro grupos ocupacionales y 960 puestos), que nunca fue implantado por falta de apoyo político a pesarde reuniones y talleres entre ONAP y las secretarías (ALEPH SA., 2002). Una excepción a la regla es laSecretaría de Trabajo, con un Manual de Clasificación de Cargos que se utiliza para la gestión de recursoshumanos (Montero et al., 2004). En 1999 se elabora el Manual General de Cargos Comunes Clasificados(Resolución ONAP 24-99 BIS del 13 de setiembre de 1999), con los siguientes objetivos: 1) reducir elnúmero de clases de cargos comunes que son cargos horizontales o intercambiables entre organizaciones,2) separar de este modo los cargos típicos o propios de una sola organización del resto, y 3) facilitar elproceso de incorporación de funcionarios en servicio a la Carrera Administrativa (Entrevista 2004,ALEPH SA., 2002). Por tanto, por estar asociado a la incorporación de personal de CarreraAdministrativa, este Manual ha sido más utilizado al menos en la instancia inicial de incorporación defuncionarios.Calidad técnica y flexibilidad del diseño de puestos (13-17) Para los funcionarios del Servicio Civil, enlos hechos, la descripción de tareas depende del supervisor (Entrevista 2004). El Manual de 1999 tienecomo objetivo evitar manuales específicos para el gobierno central que pudieran llevar a la fragmentaciónde la descripción de puestos (Entrevista 2004). Se está trabajando en la complicación del universo total decargos del gobierno central. Al momento del trabajo de campo de este informe, había dos manuales decargos en elaboración.La estructura actual de clasificación de puestos hace difícil desarrollar un sistema de promoción funcional(Montero et al., 2004). PROREFORMA y ONAP están trabajando en la implantación de carrerasespeciales, que serían abiertas a la competencia, cuyos perfiles no estarían atados a institucionesespecíficas. Algunas de estas carreras serían: 1) carreras de directivos, 2) carreras en el área económica, 3)gestores sociales, y, 4) planificadores. Se busca evitar caer en perfiles especializados para permitir lamovilidad entre organizaciones (Entrevista 2004).Calidad de la definición de perfiles (18-21) Los cargos de la Carrera Administrativa tienen perfilesdefinidos. Usualmente colabora en establecer dicho perfil el supervisor del aspirante. En general, estosperfiles sirven para establecer las pautas de la prueba de incorporación del funcionario. Si bien se observael uso del Manual para la incorporación de los funcionarios a la carrera administrativa, no se verifica uncumplimiento estricto del mismo una vez incorporado el funcionario. En efecto, la influencia de lazosparticularistas transforma el perfil siguiendo criterios que poco tienen que ver con la naturaleza de lastareas (Montero et al., 2004).Administración (22-23) No obstante las revisiones a los manuales de cargos, los problemas surgen almomento de su instrumentación más que en el diseño. Se abriría una nueva etapa de administración conlos nuevos manuales (la actualización del Manual de Cargos Civiles y el nuevo Manual de Cargos Típicospara cada Secretaría) (Montero et al., 2004). Al día de hoy, sin embargo, la ausencia de una organizaciónsistemática de perfiles es un obstáculo para el desarrollo de los otros subsistemas (Montero et al., 2004).8 Existen más de 11.000 empleados en la carrera docente (Castillo Luogo, Comunicación Personal, 2005).
Page 1 and 2: Síntesis del Diagnóstico - Repúb
Page 5: Síntesis del Diagnóstico - Repúb

Banco Interamericano de Desarrollo - CLAD

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?