4.2.4 Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes ... - Index of

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA CALIDAD
Aplicación de la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como
alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los procesos,
resultantes del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de
Orotina
Vinicio Valerio Valerio
San José, Costa Rica
MArzo de 2011

iii
Agradecimientos:
Al personal del Laboratorio Clínico del Área de
Salud Orotina, por su cooperación y disposición.
A mi amigo, profesor y tutor, Carlos Zúñiga

iv
Dedicatoria:
… A Dios, mi Fuerza y Guía

v
Resumen Ejecutivo
La calidad 28 , debe ser producto de la constante evaluación y mejora. Las diversas
metodologías para su mejoramiento, entre ellas, la filosofía Seis Sigma, se constituye en la
actualidad, en una de las más importantes herramientas para la mejora continua. Esta
filosofía implica una transformación cultural que procura avanzar a las organizaciones y
empresas, al entendimiento primeramente, de las necesidades del cliente, pues considera
que precisamente en su voz, se encuentran las más importantes respuestas para el beneficio
potencial de la empresa.
Reducir los defectos y desperdicios, en un marco de recursos limitados resulta
increíblemente valioso para las empresas y organizaciones de hoy en día. Por tal motivo, la
filosofía Seis Sigma dedica el desarrollo de su estrategia a reducir considerablemente, el
alto costo de calidad que perjudica a las entidades, instituciones y compañías, para lo cual,
la filosofía busca traducir efectivamente, en términos reales y concretos, los beneficios
económicos derivados de su aplicabilidad.
La evolución de la calidad a lo largo de la historia de la humanidad, ha permitido lograr un
avance substantivo en la utilización de la estadística para determinar las oportunidades de
mejoramiento continúo de los procesos, así, aun cuando el “seis sigma” no se comporta
como un programa de calidad, este constituye un importante modelo para la mejora
continua, al atacar con mayor determinación la variabilidad de los procesos.
Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en
sus plantas, por razones tales como:
1. Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los
procesos.
2. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos
al tiempo que se aumenta su fiabilidad.

vi
3. Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la
"mala suerte"; esta puesta en escena es valida no solo en el taller sino en cualquier lugar de
la organización.
Seis Sigma es un parámetro utilizado en modelos estadísticos de la calidad en productos y
servicios. También es un término utilizado cuando se habla de calidad.
Dado el éxito que ha tenido esta metodología en la industria de la manufactura y de
servicios, se pretende su aplicación a los procesos relacionados al trabajo operativo del
Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, en miras de mejorar la satisfacción del
cliente, interno y externo, usuario del servicio a través de la mejora de los procesos mismos.
Se aplicó la Metodología Seis Sigma al trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área
de Salud de Orotina, definido en dos procesos generales: el proceso de trabajo de Rutina y
el proceso de trabajo de Urgencia, enfocando así la atención en dos líneas de aplicación.
Se pretendió con esto poner a disposición de la Jefatura del servicio del Laboratorio
Clínico del Área de Salud de Orotina la Metodología Seis Sigma aplicada al trabajo
operativo del mismo, tal que le permita analizar y evaluar los procesos, así como proponer
posibles planes de mejora.
Para esto se investigó las características de la Metodología Seis Sigma y su aplicación a
procesos de servicios al cliente. Se estudió también la existencia de trabajos similares,
realizados por otros investigadores, que guiaran en la realización del proyecto.
Mediante la capacitación con información teórica de la Metodología Seis Sigma se buscó
lograr el interés de la Jefatura en la realización del proyecto, captando su apoyo y respaldo,
factores que resultaron críticos para la realización del presente estudio. Asimismo se dotó
de bases teóricas y de información suficiente, fluida y continua al personal técnico que
labora en el departamento, a fin de captar su atención e interés, y así comprometerlos con la
causa. Se buscó su estímulo constante para lograr no solo el desarrollo exitoso de la
investigación, sino también que éste tenga continuidad.

vii
Se realizó una revisión exhaustiva de la situación actual de los procesos que acompañan el
trabajo operativo, enfocando el mismo en dos procesos generales: un proceso para el
procesamiento de trabajo de Rutina y un proceso para el trabajo de Urgencia, con lo cual se
pretendió dirigir la atención sobre dos puntos a los que se aplicó la Metodología Seis
Sigma.
A partir de los resultados que se obtuvieron se propusieron alternativas de mejora para los
procesos analizados, que se pusieron a disposición de la Jefatura del servicio, y así sirvan
de apoyo para la toma de decisiones en busca de la mejora continua de la calidad de los
servicios que recibe el cliente tanto interno como externo del Laboratorio.

viii
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 11
CAPITULO I: Marco Contextual ............................................................................ 13
1. Antecedentes ............................................................................................ 14
1.1 Antecedentes Internacionales .................................................................. 14
1.2 Antecedentes Nacionales ......................................................................... 17
1.3 Antecedentes Locales .............................................................................. 21
1.3.1 Organización Político Social del Cantón de Orotina .............................. 21
1.4 Justificación .............................................................................................. 25
1.5 Problema .................................................................................................. 28
1.6 Objetivos .................................................................................................. 28
1.6.1 Objetivo General ................................................................................. 28
1.6.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 28
CAPITULO II: Marco Teórico ................................................................................. 30
2.1 La Calidad ................................................................................................ 31
2.2 Evolución de la Calidad ............................................................................ 32
2.3 Clasificación de la Calidad ....................................................................... 34
2.4 Seis Sigma .............................................................................................. 35
2.4.1 Definiciones Seis Sigma ..................................................................... 35
2.4.2 Características de Seis Sigma ........................................................... 36
2.5 Definición de Organización ..................................................................... 40
2.6 Cultura Organizacional ............................................................................ 41
2.7 Procesos ................................................................................................. 42
2.8 Usuario .................................................................................................... 43
2.9 ¿Qué es un servicio? .............................................................................. 43
2.10 ¿Qué son las espectativas del Usuario? ................................................ 44
Percepción del Usuario .................................................................................. 44
CAPITULO III: Marco Metodológico ...................................................................... 46
3.1 Tipo de Investigación .............................................................................. 47
3.2 Área de Estudio ........................................................................................ 47
3.3 Objeto de Estudio ..................................................................................... 48
3.4 Fuestes de Información ........................................................................... 48
3.5 Selección de Técnicas e Instrumentos ..................................................... 48
3.6 Resultados Esperados y Limitaciones ..................................................... 50
CAPITULO IV: Análisis de Resultados .................................................................. 51
4.1 Etapa Definir ............................................................................................ 52
4.1.1 Definición del Problema: Esquema Quad ............................................ 52
4.1.2 Lluvia de Ideas .................................................................................... 53
4.1.3 Cuadrícula de Selección ..................................................................... 55
4.1.4 Checklist para la Definición de Problemas .......................................... 56
4.1.5 Hoja para la descripción de Problemas ............................................... 57

ix
4.1.6 Hoja de Trabajo para la Declaración de Problemas / Oportunidad ..... 58
4.2 Etapa Medir .............................................................................................. 59
4.2.1 Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes de rutina ................ 61
4.1.2 Hoja de trabajo para analizar el valor y tiempo de ciclo ..................... 65
4.1.3 Medición de etapas del proceso ......................................................... 69
4.1.4 Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes de urgencia ............ 89
4.1.5 Hoja de trabajo para analizar el valor y tiempo de ciclo ..................... 93
4.3 Etapa Analizar .......................................................................................... 97
4.3.1 Proceso general de rutina .................................................................. 99
4.1.2 Proceso general de urgencias .......................................................... 107
4.4 Etapa implementar mejoras .................................................................. 114
4.4.1 Definicióninicial de posibles soluciones: proceso general de rutina . 116
4.4.1.1 Lluvia de ideas ........................................................................... 117
4.4.1.2 Identificación y elaboración de criterios para evaluación .......... 121
4.4.1.3 Determinación de los valores relativos ...................................... 124
4.4.1.4 Determinación de la base de comparación ................................ 125
4.4.1.5 Elaboración de la matriz de evaluación para las soluciones
iniciales ........................................................................................................ 126
4.4.1.6 Determinación de las fortalezas y debilidades de las soluciones 129
4.4.1.7 Matriz de evaluación para validación de mejor solución ............ 135
4.4.1.8 Diseño inicial de plan piloto ........................................................ 139
4.4.2 Definicióninicial de posibles soluciones: proceso general de urgencias
..................................................................................................................... 142
4.4.2.1 Lluvia de ideas ........................................................................... 142
4.4.2.2 Identificación y elaboración de criterios para evaluación .......... 146
4.4.2.3 Determinación de los valores relativos ...................................... 149
4.4.2.4 Determinación de la base de comparación ................................ 150
4.4.2.5 Elaboración de la matriz de evaluación para las soluciones
iniciales ........................................................................................................ 151
4.4.4.6 Determinación de las fortalezas y debilidades de las soluciones 154
4.4.4.7 Matriz de evaluación para validación de mejor solución ............ 160
4.4.4.8 Diseño inicial de plan piloto ........................................................ 163
CAPITULO V: Conclusiones y Recomendaciones .............................................. 166
5.1 Conclusiones ......................................................................................... 167
5.1.1 Proceso de exámenes de rutina ........................................................ 168
5.1.1.1 Proceso de Urianálisis ................................................................. 168
5.1.1.2 Proceso de Hematología ............................................................. 169
5.1.1.3 Proceso de Química Clínica ........................................................ 169
5.1.1.4 Proceso administrativo de secretaría ......................................... 170
5.1.2 Proceso de Urgencias ...................................................................... 171
5.2 Recomendaciones................................................................................. 172
5.2.1 Proceso exámenes de rutina ............................................................ 172
5.2.2 Proceso exámenes de urgencia ....................................................... 173

x
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 175
Bibliografía citada ................................................................................................ 175
Bibliografía consultada ........................................................................................ 178

11
INTRODUCCIÓN
Al igual que la industria está sometida a leyes, reglamentos y disposiciones exigentes
hoy día; los laboratorios clínicos también se han visto sometidos a un proceso de
profunda transformación, condicionado este cambio tanto por factores derivados de la
situación del sistema sanitario del país, como por otros relacionados con los avances
tecnológicos relacionados a este campo.
Esta situación ha obligado a replantear los esquemas por los cuales se han regido los
laboratorios hasta hace pocos años, de manera que en la actualidad se dispone de
diferentes procedimientos que permiten asegurar la calidad y la confianza de los clientes
hacia el trabajo realizado en los laboratorios clínicos.
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los proceso del negocio,
enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente.
Esta metodología se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa
orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres áreas
prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y
disminución de los defectos. La meta de Seis Sigma, que le da el nombre, es lograr
procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4
defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un
programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una
organización, en el que se desarrollan proyectos a lo largo y ancho de la organización
con el objetivo de lograr mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y
transacciones.
La globalización, el vertiginoso crecimiento de los avances tecnológicos relacionados al
sector salud, así como la cada vez más utilización de la calidad como herramienta de
ventaja competitiva en un mercado cada vez más exigente de calidad en los productos y

12
servicios recibidos, impulsa la necesidad de implementar en nuestro país la utilización
de metodologías de mejora continua, tal que busquen la mejora de los servicios
brindados a la población usuaria de los Laboratorios. Sin embargo, los laboratorios
clínicos pertenecientes a la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) todavía no
están involucrados en este proceso dado que no es requisito obligatorio de
funcionamiento.
El presente trabajo de investigación tiene como meta aplicar herramientas de la
Metodología Seis Sigma a los procesos derivados del trabajo operativo del Laboratorio
Clínico del Área de Salud de Orotina, tal que sirvan para agilizar el desarrollo de
dichos procesos y sirvan a la Jefatura como herramienta de toma de decisiones.
Por otra parte, se encuentra integrado por cinco capítulos. El capítulo I llamado marco
contextual, comprende todos aquellos elementos que plantean y fundamentan el
problema a investigar, aquí no solo se incluyen los antecedentes del mismo sino que
también se define y destaca claramente su importancia.. El siguiente capítulo es el
marco teórico, el cual tiene como objetivo explicar los criterios teóricos y conceptuales
en que se basa específicamente el autor para llevar a cabo el abordaje del problema. El
capítulo III o marco metodológico, es el apartado donde se especifica de qué manera y
con qué recursos se va a realizar la investigación. El capítulo IV denominado análisis de
resultados, expone y explica la aplicación de las herramientas de la Metodología Seis
Sigma y el por qué se obtienen esos resultados. Por último, en el capítulo V se
encuentran las conclusiones y las recomendaciones.

13
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL

1. ANTECEDENTES
14
1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES
En la década del ochenta Philip Crosby 29 popularizó el concepto de Cero
Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la
meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene
que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que
dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los
empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de
errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que
dicha “norma” está por debajo de lo óptimo.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de
calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad.
En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar
estadísticamente las naturales fallas humanas.
La empresa de finales de los ochenta encontró su nuevo credo en la calidad
total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única
calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren
sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma.
En los años ochenta la Gestión de Calidad Total fue muy popular, pero sufrió
un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester
generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con
Seis Sigma en función de tres características:
1. Seis Sigma está enfocado en el cliente.
2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld
señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un
100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto
grado de calidad.

15
3. Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es
mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores
aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar
decisiones.
Así como en el Japón 29 empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu,
Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del
Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric,
Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal
Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y
desarrollo.
Seis Sigma (SS) 6 es una estrategia de mejora continua del negocio que busca
encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los
proceso del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos
para el cliente.
La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y
cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene
tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo
de ciclo y disminución de los defectos. La meta de SS, que le da el nombre, es
lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como
máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades.
Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora,
diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se
desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organización con el objetivo
de lograr mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y
transacciones.
La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada
en las herramientas y el pensamiento estadístico. Seis Sigma fue introducida
por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezadas

16
por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los
defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces SS ha sido adoptada,
enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de
Motorola dos organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar
con Seis Sigma y que han logrado éxitos espectaculares, son Allied Signal, que
inició su programa en 1994, y General Electric (GE) que inició en 1995. Un
factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack
Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el
programa en sus organizaciones.
Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación
sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4
defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de
dólares. Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y
luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied
Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina
exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje
de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo
éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del
éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El
empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organización
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.
En Latinoamérica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha
logrado conformar uno de los programa Seis Sigma más exitoso.
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE, gracias a Seis Sigma
se muestran enseguida:
• Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante
tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
• Allied Signal: Más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y 1999.

17
• GE alcanzó más de 2250 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-
1999)
1.2 ANTECEDENTES NACIONALES
A nivel Nacional se encuentran diversos ejemplos de experiencias de
Empresas de todo tipo que implementaron en su accionar la metodología Seis
Sigma en busca de mejorar su desempeño.
Empresas como Softland 17 han implementado sistemas de gestión de calidad.
Así las distintas áreas de servicio se encuentran certificadas bajo los requisitos
de la Norma Internacional ISO 9001:2000. Además el área de desarrollo rige
sus procesos tomando en cuenta el reconocido modelo de CMM (Compatibility
Muturity Model), modelo que recopila las mejores prácticas de empresas de
software altamente exitosas. Estas dos herramientas, así como otras
reconocidas por el ámbito de calidad como lo son 5S y Seis Sigma
fundamentan el accionar de esta empresa.
Así como ésta, otras empresas reconocidas como Trimpot Electrónicas 18 ,
Ludovico, Taca y Alienware han incursionado su gestión de calidad con la
metodología Lean Six Sigma.
Con tan solo cinco años de estar en Costa Rica, la empresa de servicios
Alienware 19 logró crear diferentes soluciones de software que son utilizadas en
el resto de operaciones que posee la compañía madre en todo el mundo. En el
caso de Alienware, las metodologías fueron incorporadas a partir del 2002.
Toda la alta gerencia y la mitad de la gerencia media se certificó en Six Sigma
aunque la meta es hacerlo con el 100% de los puestos de mando en las áreas
operativas y de soporte, recordó Eduardo Matos. De hecho, en el 2005, la
casa matriz decidió adoptar esa política como su método de mejora continua a
raíz de los resultados obtenidos por el centro de contacto en Costa Rica que,
por cierto, este año fue seleccionado como el órgano director para todas las
operaciones de la empresa.

18
Trimpot Electrónicas que aplica la metodología desde el 2002 y hoy el 100% de
su personal está entrenado en los fundamentos del sistema y el uso de las
herramientas. Para esta empresa que fabrica componentes para instrumentos
de telecomunicación, uno de los mayores beneficios del Lean Six Sigma ha
sido el potenciar la generación de ideas por parte del personal, especialmente
de la planta.
Además, se moldeó una nueva cultura organizacional que promueve
adecuados niveles de motivación y entrenamiento en un personal que también
se siente reconocido por sus aportes
Lean Six Sigma no son métodos exclusivos para grandes corporaciones.
Ludovico 20 , empresa dedicada a la producción gráfica, lo utiliza desde hace tres
años y comenzó con el análisis de flujos de trabajo. Los resultados han sido
muy positivos. La planta experimenta constantemente aumentos en su
capacidad de producción (en un 25%), un mayor aprovechamiento del espacio
reutilizando, aproximadamente 40 metros cuadrados de una planta de 400
metros, y más velocidad de respuesta sin necesidad de hacer grandes
inversiones de capital. Las políticas abarcan las áreas de producción y de
ventas. Igual que otras firmas, aplican las llamadas actividades Kaizen y
mejoraron el flujo de trabajo y de información de la planta. Para Ludovico, el
reto ahora está centrado en superar la resistencia al cambio y hacerle ver al
personal que las mejoras son para su beneficio. En Trimpot la tarea también
está en lograr un cambio de mentalidad y romper muchos paradigmas,
especialmente en las áreas gerenciales y administrativas.
Aunado a la Metodología Lean Six Sigma, en Octubre de 2009 la Cámara de
Industrias de Costa Rica CICR 21 , en celebración del mes internacional de la
calidad, ofreció una Conferencia Internacional denominada “Aplicaciones
Lean- Seis Sigma”. Dicha Conferencia tenía por objetivo informar que la Lean-
Seis Sigma son dos metodologías que se complementan para lograr en las
empresas procesos de producción más eficientes y efectivos.
Lean 22 es una metodología que logra identificar desperdicios en el proceso de
producción, los cuales ocurren por diversas causas (inventarios mal

19
manejados, sobreproducción, insumos y subproductos en exceso, reproceso,
pérdidas de tiempo, actividades innecesarias, retrasos por esperas y procesos
mal diseñados o ejecutados); además esta metodología permite aportar a la
solución para que las empresas puedan eliminar todos esos desperdicios de
una forma eficiente y en muchos casos protegiendo el medio ambiente.
Por otra parte, Seis Sigma es el método que usan las industrias para identificar
las fuentes de variación dentro del proceso de producción diario, logrando
conocer los factores de influyen en el cambio y buscando soluciones que
ayuden a controlarlo y mejorarlo.
Respecto a Laboratorios Clínicos, no se encontró evidencia de
establecimientos donde se aplique la metodología Seis Sigma u otra similar.
La Caja Costarricense de Salud, así como algunos dueños de Laboratorios de
índole privado, apuntan su mirada hacia la certificación de procesos específicos
o la acreditación de sus establecimientos.
La acreditación de un laboratorio clínico permite ofrecer a sus clientes,
resultados confiables y con reconocimiento internacional. Al igual que la
industria hoy día está sometida a leyes exigentes, los laboratorios clínicos
también se han visto sometidos a un proceso de profunda transformación,
condicionado este cambio tanto por factores derivados de la situación del
sistema sanitario del país, como por otros relacionados con los avances
tecnológicos en este campo.
Esta situación ha obligado a que se apunte a replantear los esquemas por los
cuales se rigen los laboratorios. La acreditación, es una herramienta que
permite determinar si está realizando el trabajo correctamente y de acuerdo
con las normas establecidas, y sirva a la vez como ventaja competitiva en un
mercado cada vez más exigente. Asimismo, les brinda a los clientes una
manera de identificar y seleccionar aquellos establecimientos que ofrezcan
resultados confiables y que perciban como de mayor calidad.

20
En Costa Rica 23 , la institución responsable de llevar a cabo el proceso de
acreditación es el Ente Nacional de Acreditación (ENA), el cual realiza dicho
proceso tomando en cuenta las normas ISO. El ENA está localizado en el
Ministerio de Ciencia y Tecnología (MICYT), como lo establece el Decreto
Ejecutivo número 24662 de 1995, el cual estipula su dependencia en el
organigrama del Sistema Nacional de la Calidad.
En 24 el año 2002, en sesiones de la Comisión Plenaria se aprobó el proyecto
de ley de Creación del Sistema Nacional para la Calidad, el cual fue publicado
como Ley 8279 el 21 de mayo de ese año en La Gaceta. Con la aprobación de
esta Ley el país cuenta con un marco estructural para las actividades
vinculadas al desarrollo y la demostración de la calidad. Esto facilita el
cumplimiento de los compromisos internacionales en materia de evaluación de
la conformidad; además, contribuye a mejorar la competitividad de las
empresas nacionales, proporcionando confianza en la transacción de
productos, bienes y servicios.
En esta ley, se le cambia el nombre al Ente Nacional de Acreditación por Ente
Costarricense de Acreditación (ECA) 25
En el país, la norma de acreditación vigente para los laboratorios de ensayo de
cualquier tipo es la INTEISO/IEC 17025:2000, la cual suplanta a la norma ISO
25.
Actualmente, el país cuenta con aproximadamente 20 laboratorios acreditados.
Algunos de ellos son: el laboratorio de servicios químicos y microbiológicos, del
Instituto Tecnológico de Costa Rica que se acreditó en el año 1998 en el área
de microbiología de aguas potables y residuales y en el año 2000 se acreditó
en el área de alimentos. El Laboratorio de Florida Ice and Farm (Cervecería de
Costa Rica) se acreditó en al año 2001 en las pruebas microbiológicas de
calidad en cerveza, el Laboratorio Clínico Echandi – Santa Rita en noviembre
de 2002, el Laboratorio de Pruebas de Paternidad de la CCSS en abril de 2003,
el Laboratorio Clínico Paez en junio de 2003, el Laboratorio Clínico de la
Oficina de Bienestar y Salud de la Universidad de Costa Rica en abril de 2006,

21
el Laboratorio de Servicios Veterinarios –SENASA en mayo de 2007, o más
recientemente el Laboratorio de la Clínica Bíblica en marzo de 2010.
De los laboratorios que han sido acreditados por ECA (Ente Costarricense de
Acreditación) en el país mediante la norma INTEISO/ IEC 17025, solamente el
Laboratorio Clínico Santa Rita y el Laboratorio de Pruebas de Paternidad de la
C.C.S.S., son laboratorios que realizan análisis de muestras biológicas, los
otros son laboratorios químicos e industriales principalmente 26 .
1.3. ANTECEDENTES LOCALES
No se encontró evidencia sobre algún trabajo de investigación en este tema a
nivel de la CCSS, por lo que la información recopilada al respecto será valiosa
para la implementación a futuro del proceso de herramientas de calidad como
Seis Sigma dentro de la institución en estudio, el Laboratorio Clínico del Área
de Salud Orotina. El laboratorio clínico, al igual que el resto de los laboratorios
de la Caja Costarricense de Seguro Social no se encuentra acreditado por el
Ente Costarricense de Acreditación, y en el no se aplican herramientas de
calidad como las aquí mencionadas.
1.3.1 ORGANIZACION POLITICO SOCIAL DEL CANTON DE OROTINA 27
Orotina corresponde al cantón Nº 9 de la Provincia de Alajuela. Lo conforman
cinco distritos: Orotina, Mastate, Hacienda Vieja, Coyolar y Ceiba.
El Cantón dista a 67 kilómetros de San José y a 49 kilómetros de la ciudad de
Puntarenas.
Cuenta con una extensión de 141.93 kilómetros cuadrados distribuidos en sus
cinco distritos de la siguiente manera:
Distrito Primero Orotina 21.36 Km2.
Distrito Segundo Mastate 5.76 Km2.
Distrito Tercero Hacienda Vieja 14.78 Km2.
Distrito Cuarto Coyolar 48.31 Km2.
Distrito Quinto Ceiba 51.72 Km2.

22
1.3.1.1 POBLADOS SEGUN DISTRITOS
1. Orotina:
El Tigre, Cortezal, Orotina Centro, Kilómetro, Barrio Jesús, San Rafael, Lotes
Colombari, San Isidro, Pueblo Nuevo, San Vicente, Barrio El Carmen, Los
Reyes, Kilómetro 2, Cuatro Esquinas Oeste.
2. Mastate:
Piedra Azul, Cuatro Esquinas Oeste, Guayabal, La Pila y Mastate.
3. Hacienda Vieja:
Marichal, Dantas y Hacienda Vieja.
4. Coyolar:
Limonal, Coyolar, Pozón, Barrio Corazón de María, Santa Rita y San Jerónimo.
5. Ceiba:
Hidalgo, Guácimo, Ceiba, Cascajal, Kilómetro 81, Trinidad y Uvita.
El Cantón es atendido por cinco EBAIS que pertenecen al Area de Salud Nº 7
1.3.1.2 UBICACION GEOGRAFICA
Los límites según el decreto de creación son:
- Norte: Río Machuca, Colinas de Pital y Cerros del Zopilote.
- Sur: Río Grande de Tárcoles.
- Este: Río de la Concepción.
- Oeste: Parte del Cantón de Garabito y Milla Marítima.
1.3.1.3 CARACTERISTICAS CLIMATOLOGICAS
El cantón posee un clima cálido y tropical, con la presencia de dos estaciones
muy marcadas. La estación seca que comprende los meses de Noviembre
hasta Abril y la estación lluviosa de Mayo a Octubre.
La temperatura de Orotina tiene un promedio de 30 grados centígrados, siendo
la temperatura mínima de 22 grados. La precipitación en la época de invierno
es de 2.200 mm.
El territorio es irregular, aunque la mayor parte es bastante plano. La altitud de
Orotina es de 229 metros sobre el nivel del mar.

23
1.3.1.4 DIMENSION SOCIECONOMICA
El Área de Salud Orotina- San Mateo está inmersa en lo que se denomina
zona rural- urbana. Por unidad cantonal pertenece a la Provincia de Alajuela
pero por cercanía geográfica a la Región Pacífico Central.
La dimensión socioeconómica del Área es un aspecto multifactorial, dado que
es determinado e influye a su vez en diversos factores de la población. Como
eslabones de una cadena, las condiciones sociales moldean los niveles
económicos que a su vez influyen en los primeros.
Aun y con el paso de los años la región parece avanzar tan lentamente que en
ocasiones hasta podría ser imperceptible. Conformada en su mayoría por dos
cantones (Orotina y San Mateo). Concentra comunidades que difieren
grandemente en concentración de población, desarrollo comercial y
accesibilidad a los servicios, siendo el cantón de Orotina el más favorecido al
presentar un menor rezago y un mayor desarrollo social.
El desarrollo socioeconómico del Área se ha centrado en el cantón de Orotina
más que en San Mateo. Diversos factores han influido en dicha situación: el
paso del ferrocarril entre las décadas de los 60 y 80, el incremento del
comercio y la facilidad de acceso a los servicios, aumento en las fuentes de
empleo lo que refleja en Orotina un mayor índice de Desarrollo social y un
menor índice de rezago social.
La actividad económica es generada mayoritariamente las empresas
comerciales, de servicios y transportes. Mientras que en las zonas dispersas,
la mayor cantidad de empleos lo generan las empresas de índole agrícola y
turístico, con una presencia mínima de tipo manufacturero.
Como se expuso anteriormente, el desarrollo socioeconómico se da
principalmente en Orotina, ya que este concentra la mayoría del comercio que
da sustento a esta población económicamente activa. Aquí encontramos todos
los comercios que se observan en cualquier cantón desarrollado del país y en

24
ninguno de ellos fue posible encontrar la aplicación de Seis sigma u otra
herramienta de mejora de la calidad.
Por último, la Clínica del Área de Salud Orotina-San Mateo pertenece a la Caja
Costarricense de Seguro Social, y como parte de la Institución en ella se llevan
a cabo la aplicación de diversos estándares de Control de la Calidad en los
diferentes departamentos que conforman la Clínica, incluido el Laboratorio
Clínico, sitio donde se pretende aplicar la herramienta Seis Sigma con este
proyecto. Sin embargo, no existen antecedentes sobre algún intento previo de
la aplicación de esta herramienta de mejora de la calidad en el Área.

1.4 JUSTIFICACIÓN
25
Calidad es la clave para no solo sobrevivir, sino también para competir y surgir
en todo ambiente laboral, más aún si se considera el ambiente tan competitivo
en que se vive actualmente. La mayor parte de las compañías de hoy día
hacen un gran esfuerzo por proveer no solo productos de alta calidad, sino
también por mejorar la calidad de los servicios que prestan a sus clientes. Está
comprobado que productos o servicios de baja calidad incrementan los costos
en todas las organizaciones.
El paciente usuario de un laboratorio clínico, como usuario de cualquier
servicio, siempre espera y exige productos y servicios de calidad, que no
muchas veces cumplen sus expectativas.
Los procesos que se desarrollan dentro del Laboratorio Clínico podrían
considerarse difusos y dispersos. Estos, en su gran mayoría, no se encuentran
escritos en manuales, por tanto carecen de medidas de control, no son
medidos y evaluados y están sujetos a la subjetividad.
Desde el punto de vista geográfico, el Cantón se encuentra a 67 kilómetros de
San José y a 49 kilómetros de la ciudad de Puntarenas, encontrándose alejada
de los centros de atención en salud mayores como lo son el Hospital Monseñor
Sanabria y demás Hospitales del Área Metropolitana, razón por la cual el
usuario no cuanta con opciones accesibles cuando debe hacer uso de estos
servicios de salud.
Las personas son en gran mayoría de escasos recursos y no puede comprar
servicios privados para exámenes de laboratorio, o trasladarse hacia un centro
mayor como los anteriormente citados, por lo que dependen de la atención que
brinda el Área de Salud de Orotina.

26
Además, el Área de Salud da cobertura de servicio al Cantón de San Mateo
que no cuenta con una Clínica completa en sus funciones y departamentos,
uno de ellos el Laboratorio Clínico, teniendo que abarcar su población de
5.087 habitantes al año 2007 en cuanto a cobertura se servicios de Laboratorio.
Además, dada la cercanía territorial, da servicio también a diversos poblados
que por atracción corresponden al Cantón de Garabito pero cuyos habitantes
hacen uso del Laboratorio de Orotina. Por todos estos motivos es que la
población usuaria del servicio de Laboratorio resulta muy numerosa.
El Laboratorio Clínico carece de personal suficiente, y en la actualidad cuenta
solo con 1 Microbiólogo, 4 técnicos y 2 auxiliares para hacer frete al trabajo
operativo que conlleva la realización de los exámenes de un Laboratorio
Clínico, y éste sobrepasa los 150 pacientes por día en jornada diurna, lo cual
representa un volumen de trabajo alto para la cantidad de recurso humano
disponible.
Por mucho tiempo el departamento operativo se realizó sin el suficiente control
y atención, ya que en su gran mayoría era administrado por el personal técnico
que carece de las bases teóricas y de la formación suficiente para visualizar
procesos así como control y seguimiento de los mismos, razones que llevaron
a que el Laboratorio se encuentre retrasado en cuanto a la realización,
estandarización, comprensión por el personal, control y manejo de los procesos
que en él se desarrollan.
El grado de insatisfacción del usuario del servicio en aspectos que resultan
claves, como lo es el largo tiempo de espera en la realización de exámenes de
urgencia, largas filas en lo referente a citas para los exámenes de rutina,
extravío ocasional de ellos, lentitud para la toma de muestras, así como por
aspectos internos que no son vistos por el cliente pero que de igual manera
repercuten en la ineficiencia del trabajo operativo como la no existencia de
procesos escritos y estandarizados que se puedan medir y por lo tanto
controlar, desconocimiento de los mismos y subjetividad en la aplicación de
ellos hace necesario la búsqueda de alternativas de solución, de la aplicación

27
de alguna metodología que ayude a mejorar los procesos y que contribuya a
mejorar la satisfacción del usuario del servicio.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Bajo este concepto, se pretende la aplicación de una Metodología de mejora
continua, como la Metodología Seis Sigma, a los procesos relacionados con el
trabajo operativo, visualizándolo desde dos perspectivas, un macro proceso
general para el trabajo del servicio de Urgencias y otro para el de Rutina. De
tal manera que se cambie la visión segmentada del trabajo repartido en
numerosos procesos, lo cual trae consigo una desmejora en la atención del
usuario al sumir el trabajo en mucha burocracia, trámites a veces innecesarios,
repetición de pasos, dualidad funciones, tareas no asignadas o
incomprendidas, procesos incompletos o del todo inexistentes en algunos
casos; todo lo cual hace que se pierda el enfoque en el cliente y sea este quien
pague las consecuencia de responsabilidades que no le corresponden.
Se buscará así la mejora en la calidad y mayor control de los procesos
operativos que se llevan a cabo en este Laboratorio, lo cual repercute
directamente en el servicio brindado tanto al cliente interno como al externo del
mismo, brindándole a la Jefatura del servicio las bases teóricas que le permitan
analizarlos y evaluarlos, como herramienta de toma de decisiones.

1.5 PROBLEMA
28
¿Es posible la aplicación de una Metodología de Mejora Continua como
Seis Sigma a los procesos relacionados con el trabajo operativo del Laboratorio
Clínico del Área de Salud de Orotina, como alternativa de mejora a su
operación?
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General
Aplicar herramientas de la Metodología de mejora continua Seis Sigma al
trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, para
reducir tiempos de proceso y mejorar la calidad de los exámenes que se
realizan a los usuarios internos y externos de este centro de salud.
1.6.2 Objetivos Específicos
Establecer un plan de capacitación a la Jefatura del Laboratorio Clínico
con conceptos teóricos de calidad y mejora continua, de la Metodología
Seis Sigma, en miras de lograr su apoyo y respaldo.
Establecer un plan de inducción al personal técnico del Laboratorio, con
conceptos teóricos básicos y generales de calidad y mejora continua, de
la Metodología Seis Sigma, en busca de su aceptación y compromiso.
Reordenar el trabajo operativo del Laboratorio Clínico para el diseño de
dos macro procesos generales: uno para el trabajo rutinario y otro para
el trabajo de urgencia.
Aplicar herramientas de Seis Sigma a los macro procesos generales
diseñados, como metodología de mejora continua.

29
Documentar una propuesta de implementación de mejora derivada de
los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología de mejora
continua, para poner a disposición de la Jefatura del servicio.

30
CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1. La Calidad
31
El término calidad, ha pasado por varias transformaciones en el tiempo, las
primeras definiciones de calidad se centraban en el producto terminado o
servicio realizado, luego cambia enfocándose a la producción en dónde lo más
importante era satisfacer la demanda de bienes y el aumento de beneficios,
finalmente se busca la satisfacción del cliente. (Jasen, R.T.P y otros, 1997) 1 .
Para Humberto Cantú (2006) 2 , la calidad es un término difícil de definir ya que
se mantiene en constante evolución y para definirlo implicaría insertarlo en el
contexto de la época en que fue desarrollado. Para él, en términos generales
la calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un
servicio para ser de utilidad a quién se sirve de él, es decir, que un producto o
servicio es de calidad cuando sus características, tangibles o no, satisfacen las
necesidades de quien lo utiliza.
Al ser el laboratorio clínico un generador de resultados analíticos útiles para el
diagnóstico, pronóstico, control de la evaluación, control de tratamiento y
prevención de distintas enfermedades; se hace evidente la necesidad de
cuente con un sistema que garantice la calidad de sus resultados.
De lo anterior surge que el objetivo de todo laboratorio deba ser la producción
de datos analíticos de alta calidad, haciendo uso de mediciones analíticas
precisas, confiables y adecuadas para un propósito dado. Por lo tanto, se hace
necesario implementar la estructura organizativa dirigida a promover dentro del
Laboratorio, visto como una organización, la gestión de la calidad.
Según Donna Summers (2006) 3 . en el mercado global y altamente competitivo
de hoy día, las organizaciones que sobresalen son las que tienen un interés
continuo por identificar cuáles son los factores más importantes para sus
clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer sus
productos o servicios con la más alta calidad posible, y para esto cuentan con
diversas estrategias como la formación de equipos, aseguramiento de la

32
calidad, justo a tiempo, administración de la calidad total, Seis Sigma,
manufactura delgada, entre otras.
Señala que la creación de una organización eficiente exige que se comprenda
qué es lo que la hace funcionar, y el interés se centra en los procesos clave
que proporcionan a sus clientes el producto o servicio. Las organizaciones que
desean volverse más eficientes deben saber primero en donde están
afincadas; conocer los niveles actuales proporciona el punto de partida sobre el
cual crear planes a futuro. Una organización eficiente desarrolla un enfoque
orientado al cliente, analizando cómo se utilizan sus productos o servicios
desde que el cliente se entera de su existencia hasta el momento en que se
ponen a su disposición, además, se plantea constantemente preguntas
respecto de quiénes son y en qué negocio están.
Desde esta perspectiva, se debe visualizar al Laboratorio como una
organización en sí, inmersa en un mercado muy competitivo y exigente. Donde
los clientes deben ser la razón principal y donde debe buscarse la satisfacción
de sus necesidades.
Por esta razón es necesario acoplar a la gestión del Laboratorio Clínico algún
estrategia de calidad como las aquí mencionadas, en miras de satisfacer los
requerimientos del usuario y como herramienta de ventaja competitiva frente a
un mercado global cada vez más competitivo.
2.2 Evolución de la Calidad
A través del tiempo el concepto de la Calidad ha cambiado hasta convertirse en
lo que hoy se conoce como la era de la Administración Estratégica de la
Calidad.
Humberto Cantú (2006) 4 señala, haciendo mención de Bound et al. (1994), que
este concepto ha evolucionado desde la era de la Inspección (siglo XlX), que
se caracterizaba por la detección y solución de los problemas generados por la
falta de uniformidad del producto, nace la figura del Inspector quién por

33
definición vigila o examina, la inspección se volvió una actividad reactiva, es
decir, se reaccionaba ante productos terminados defectuosos.
Continua apuntando que la siguiente etapa fue la del Control Estadístico del
Proceso (década del los treinta), que se enfocó en el control de los procesos y
se caracterizó por la aparición de métodos estadísticos para este fin, así como
para la reducción de los niveles de inspección. Personajes como Walter
Shewhart entendían la calidad como un problema de variación que se podía
controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que la
provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese
cumplir con la tolerancia de especificaciones de su diseño, sin tener que
esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas.
Para la era del Aseguramiento de la Calidad (década de los cincuenta) surge la
necesidad de involucrar a todos los departamento de la organización en el
diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad. El enfoque se expande
no solo al proceso de manufactura sino al de calidad en actividades de soporte
y de servicio al consumidor, esto es, tener la visión de adecuar las
características de un producto al uso que le va a dar el consumidor.
La cuarta etapa de la evolución de la calidad es la era de la Administración
Estratégica por Calidad Total (década de los noventa). En ella surge el énfasis
en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto
estratégico de la calidad en el proceso de competitividad, y se busca satisfacer
tanto a clientes internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de
excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante el
liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada, estableciendo los planes
y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la organización en un nivel
de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento.
Señala para concluir que al comenzar el siglo XXl estamos entrando a una
quinta era, que se podría llamar de Innovación y Tecnología, en la que la
competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios en el
mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con

34
una alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de la tecnología,
tanto de procesos / operación como de información.
El Laboratorio Clínico, como organización en sí misma y como parte de una
todavía más grande como lo es la Caja Costarricense de Seguro Social, no
escapa del avance del tiempo, de avances tecnológicos ligados al área de la
salud, a la globalización y los cada vez más exigentes usuarios de calidad en
los servicios recibidos. Por estas razones es necesario en primera instancia
visualizar al Laboratorio como una organización, no aislada y de quién se exige
cada vez más y mejor calidad en sus servicios, por lo que se debe enfocar la
atención en el concepto de calidad y cómo esta puede utilizarse como
herramienta de mejora y de competitividad.
2.3 Clasificación de la Calidad
El significado calidad es muy relativo, ya que ésta la define el cliente o el
usuario en términos del uso que de al producto y al nivel de satisfacción
logrado por el mismo. Así es como nacen dos conceptos de calidad: la calidad
absoluta o de concordancia y la calidad relativa o de diseño 5 .
2.3.1 Calidad Absoluta
Es el grado en que un proceso es capaz de reproducir un diseño, es decir,
existe concordancia entre el producto y su diseño. Esta es una definición
desde la perspectiva del productor.
2.3.2 Calidad Relativa
Es el grado en que un producto cumple con el fin para el cual fue creado. En
otras palabras, es la medida en que .se satisfacen las necesidades o
requerimientos del consumidor o cliente. Esta es la definición desde la
perspectiva del consumidor y es la de más importancia, pues todo esfuerzo que
conlleve a mejorar la calidad relativa se reflejará en el volumen de ventas.
Estas definiciones son de importancia puesto que el Laboratorio clínico es una
organización en sí misma productora de servicios de salud para la población

35
asegurada usuaria. Así, igualmente interesa comprender la existencia de la
calidad desde la perspectiva del usuario, es decir, es necesario escuchar y
observar al usuario sobre la manera como percibe la calidad del servicio
brindado, en miras de mejorar día con día este servicio.
2.4 Seis Sigma
Según se expresa en la antología del curso Gestión de Procesos de ICAP
(ICAP, 2010) 6 Seis Sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del
negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y
retrasos en los proceso del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que
son críticos para el cliente. Esta estrategia se apoya en una metodología
altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del
producto o del proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del
cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta es
lograr procesos con una calidad tal que como máximo generen 3.4 defectos por
millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un
programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de
una organización, en el que se desarrollan proyectos con el objetivo de lograr
mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.
La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada
en las herramientas y el pensamiento estadístico.
2.4.1 Definiciones Seis Sigma
- Una metodología o programa que persigue, de forma continua, el
mejoramiento del desempeño, para que esto afecte positivamente la
satisfacción del cliente y las utilidades del negocio, y que va más allá de una
reducción en los defectos, enfocándose en el mejoramiento integral del
desempeño empresarial, en donde el cliente es verdaderamente protagonista.
- Una disciplina administrativa que persigue alcanzar niveles de alto en el
desempeño, en donde no se generen más de 3,4 defectos por millón de partes
producidas, transacciones procesadas o eventos ejecutados.
- Desde una perspectiva amplia, es un refrescamiento, un cambio de la visión
acerca de lo que alto desempeño significa.

36
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo
de directivos encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el
propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese
entonces ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de
compañías. Ejemplo de ello son Allied Signal, que inició su programa en 1994,
y General Electric, factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry
Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y
firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica la empresa Mabe
es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa
Seis Sigma más exitoso.
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE, gracias a Seis Sigma
se muestran enseguida:
• Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante
tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
• Allied Signal: Más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y 1999.
• GE alcanzó más de 2250 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-
1999).
Tal como se expresa en la teoría, la Metodología Seis Sigma representa una
oportunidad para las organizaciones, constituyendo una estrategia de mejora
continua que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y
retrasos en los proceso del negocio, enfocándose hacia los aspectos que son
críticos para el usuario. Por tanto resulta de interés para una organización
como el Laboratorio Clínico, donde se desarrollan una serie de procesos a
partir de los cuales se le brinda un servicio de salud a una gran población
usuaria.
2.4.2 Características de Seis Sigma
Según continúa señalando, existen una serie de características que realzan a
esta metodología, entre estas están:

37
- Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Seis Sigma es una estrategia que va desde los niveles más altos de la
dirección de la organización hacia todos los niveles inferiores Empezando por
el máximo líder de la organización.
Es importante entonces tener este punto en mente a la hora de desarrollar el
presente estudio o cualquier otro derivado de él, ya que el compromiso debe
venir desde los niveles superiores y debe darse a través de un buen líder.
- Iniciativa a tiempo completo.
Los líderes que guían esta metodología se dedican de tiempo completo a Seis
Sigma y sus responsabilidades son establecer objetivos de calidad para el
negocio, monitorear el progreso del cumplimiento de estos objetivos, selección
de proyectos SS y supervisión del entrenamiento a los equipos de proyectos.
Esto quiere decir que una parte del trabajo lo constituye la realización de este
proyecto en el Laboratorio, pero otra gran parte lo constituye la continuidad de
la iniciativa de mejora de los procesos.
- Orientada al cliente y se enfoca en los procesos.
Seis Sigma busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos de
cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de
desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad
Seis Sigma.
Esta es una de las características de mucha importancia, ya que Seis Sigma
representa una metodología que por un lado se enfoca en procesos pero
también se orienta en el cliente, así busca minimizar defectos y errores en los
procesos y busca también lograr la satisfacción del usuario. Es por esto que la
metodología en cuestión resulta una herramienta que podría ayudar mucho en
servicios como el Laboratorio Clínico, ya que los servicios y productos que
ofrece a sus usuarios están antecedidos por muchos procesos, algunos de los
cuales poco optimizados en la actualidad.
- Se dirige con datos.
Las mejoras en calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario,
el apoyo a los proyectos son asignados cuando a través de datos se puede

38
demostrar que con la ejecución del proyecto la diferencia será percibida y
sentida por el cliente.
Esto no resulta problema para el trabajo de los Laboratorios, ya que los
procesos que se llevan a cabo en él pueden ser con facilidad medidos y
probados con las herramienta de esta metodología, y generar información muy
útil y fácilmente manejable.
- Se apoya en una metodología robusta de cinco pasos
(D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visión y definición
clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello
será fundamental identificar las variables críticas para la calidad (VCC),
esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el
cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del
proyecto.
(M) Medir la situación actual. En esta segunda etapa se miden las V CC del
producto o el servicio (variables de salida, las Y´s). En particular se verifica que
pueden medirse en forma consistente; se mide la situación actual (baseline) en
cuanto al desempeño o rendimiento del proceso; y se establecen metas para la
VCC.
(A) Analizar las causas raíz. La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s)
raíz del problema o situación (identificar las X´s vitales), entender cómo es que
éstas generan el problema y confirman las causas con datos.
(M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar
soluciones que atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los
defectos (la variabilidad).
(C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas
han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las
mejoras logradas (controlar las X´s vitales) y se cierra el proyecto.
Tal como se expuso, el trabajo del Laboratorio Clínico se desarrolla por medio
de una serie de procesos a los cuales sin mayor dificultad se les puede aplicar

39
las etapas de esta metodología, y obtener información valiosa para la toma de
decisiones.
Figura 1. La metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos Seis
Sigma
Controlar
Diseñar un sistema para que mantenga las
mejores logradas (controlar las X vitales) y
cerrar el proyecto
Definir
Definir el problema y las VCC y señalar cómo afecta al
cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto
Medir
Medir las VCC, verificar que se pueden medir
bien y determinar situación actual
Mejorar
Proponer e implementar soluciones, asegurándose que se
reducen los defectos
Analizar
Identificar causas raíz, cómo se genera
el problema y confirmar las causas con
datos

40
- Se apoya en entrenamiento para todos.
El programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la
metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas.
Es por esta razón que como parte de la investigación se pretende capacitar al
personal del Laboratorio con información básica relacionada a la metodología
utilizada, en miras de lograr su compromiso y apoyo.
- Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en venta.
Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que
los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incrementos en ventas.
Visto desde la perspectiva del Laboratorio, se pretende optimizar el trabajo
operativo y con esto, generar ahorro para la institución en cuanto a tiempos de
espera, ahorro de materiales y reactivos, lo cual es de mucha importancia, y
además, se pretende aumentar la capacidad productiva del servicio al
aumentar la cantidad de usuarios atendidos diariamente.
- Seis Sigma se comunica.
Los programas Seis Sigma se fundamentan en un programa intenso de
comunicación que genera comprensión apoyo y compromiso, tanto en el
interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave).
Esto permitirá afianzar en toda la organización esta nueva filosofía, partiendo
de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella.
Como en cualquier proyecto, la comunicación es un punto muy importante a
tener en consideración. Es por esto que mediante las charlas y capacitaciones
al personal se pretende que estos comprendan la propuesta y se logre su
compromiso y apoyo.
2.5 Definición de Organización
Existen mucha cantidad de definiciones para el término Organización, entre
ellas 7 :
"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

41
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles,
Carmichael y Sarchet.
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos
que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.
Es importante definir lo que es una organización ya que el Laboratorio Clínico
debe ser visto como tal, y como parte de una organización aún más grande
como lo es en primera instancia el Área de Salud de Orotina y posteriormente a
la Caja Costarricense de Seguro Social.
2.6 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se define como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de
la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el

42
tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los
valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que
determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones
particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización
de unos con otros" 8
Resulta de interés para el estudio la comprensión de conceptos como el de
Organización y el de Cultura Organizacional, pues como ya se mencionó el
Laboratorio Clínico no debe ser visto como un ente aislado sino como una
organización en sí misma, con su propia cultura y valores, que rigen y
condicionan el accionar de las personas que laboran en ella. Personas a las
que hay que dirigir, pero para dirigir es importante primero comprenderlas, y
resultaría una tarea difícil hacerlo si no se conoce a la organización y a la
cultura que la representa.
2.7 Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un
fin determinado 9 .
Tal como se señala, un proceso visto desde una definición muy sencilla y
básica es un conjunto de actividades que se llevan a cabo alternativa o de
manera simultánea con la finalidad de producir algo, en donde a lo largo del
desarrollo de las etapas que lo conforman los insumos sufren algún tipo de
transformación hasta que se constituyen en un producto.
Es importante tener esto en mente para visualizar el trabajo operativo diario del
Laboratorio no como trabajo aislado y rutinario sino como una serie de
procesos, muchos interrelacionados entre sí, en donde entran insumos, estos
se transforman por todo lo que acontece en el Laboratorio hasta convertirse en
productos, que vendrían a ser los exámenes que se realizan a la población
usuaria del servicio.

2.8 Usuario
43
El diccionario de la Real Academia Española define el concepto de Usuario con
simpleza y precisión: un Usuario es “quién usa ordinariamente algo”. Este
término que procede del Latín usuarius hace mención a la persona que utiliza
algún tipo de objeto o que es destinataria de un servicio, ya sea privado o
público. Se conoce como usuario final a la persona a la que va destinada un
producto cuando éste ya ha superado las diversas etapas del desarrollo. Se
trata por tanto del sujeto que tiene una interacción directa con el producto 16
Se señala aquí que un usuario es quien usa ordinariamente algo, quien utiliza
algún tipo de objeto o es destinatario de un servicio, privado o público. Es
entonces importante visualizar al Laboratorio Clínico como una organización,
con una cultura propia, donde se desarrollan una serie de procesos que tienen
como finalidad la transformación de insumos en productos, en este caso de
exámenes de Laboratorio, y que está al servicio de los usuarios, como
destinatarios finales de estos productos y servicios.
2.9 ¿Qué es un Servicio?
José María de Andrés (2008) 10 plantea que un servicio se define como un acto
que ofrece una parte a otra; aunque el proceso pueda estar vinculado a un
producto físico, el desempeño es en esencia, intangible y generalmente no
confiere la propiedad de ningún factor de producción. Lo define también como
actividades económicas que crean valor y proporcionan beneficios a los
clientes, como resultado de producir un cambio deseado en (o a favor) el
receptor del servicio. Establece que es una acción, proceso y ejecución que se
realizan para los clientes.
De acuerdo a esta definición, los Laboratorios no son ajenos a Servicios. En
ellos se ofrece al usuario variedad de los mismos, como por ejemplo visitas a
domicilio para personas con discapacidad, visitas a escuelas para exámenes
de Laboratorio, charlas informativas dirigidas a grupos de la sociedad, entre
otros. Por tanto es importante puntualizarlos, para establecer sobre ellos
medidas de revisión y / o evaluación.

44
2.10 ¿Qué son las expectativas del Usuario?
José María de Andrés (2008) 11 responde a esta interrogante señalando que
cuando un usuario evalúa un servicio lo hace preferentemente sobre su
calidad. Apunta además que la Calidad Percibida, es la resultante de comparar
la calidad que ha recibido, con la calidad que esperaba recibir. Las
expectativas formadas están influenciadas por la propia experiencia del usuario
en anteriores servicios. Si carecen de experiencia se basan en comentarios de
otros usuarios, en sus propias necesidades o en la comunicación de la
empresa de servicio.
Define el Servicio deseado como el nivel de servicio que el cliente espera
recibir, es una combinación entre lo que considera que “debe ser” con lo que
“puede ser”. Y define el Servicio esperado y adecuado como la imagen que
tiene el cliente antes de que tenga lugar el servicio que solicita. Aclara que los
usuarios, que son realistas comprenden que las empresas no pueden
proporcionar el nivel de exigencia que ellos demandan, por lo que tienen un
nivel limitado de expectativas que se conoce como servicio adecuado, que es
el nivel mínimo de servicio que los clientes aceptan sin sentirse insatisfechos.
Así, resulta de importancia señalar que los usuarios del Laboratorios, como de
cualquier otro servicio, evalúan un servicio sobre su calidad y se crean una
imagen a partir de lo que reciben, buena o mala, que queda en la mente de las
personas. Además como esa noción de calidad se forma con base a la
comparación, se justifica la búsqueda de mejora de la calidad en los servicios y
productos brindados, que con el tiempo será percibida por ellos hasta lograr
una mejora en la imagen.
2.11 Percepción del Usuario
Según José María de Andrés (2008) 12 la percepción del usuario es el cómo
valoran la calidad del servicio y su grado de satisfacción con el mismo.
Puntualiza que toda percepción está siempre relacionada con las expectativas
del servicio que tiene el cliente, y que estas expectativas son dinámicas, ya que
su evaluación varía a lo largo del tiempo y de una persona a otra.

45
Esto viene a reforzar lo anteriormente expuesto, que las personas perciben
según conciben la calidad de lo que reciben, y esto está directamente
relacionado con su satisfacción, además que la percepción del usuario es
cambiante en el tiempo y que varía de una persona a otra, razón que justifica
también la propuesta de mejora de la calidad de los servicios y productos del
Laboratorio Clínico.

46
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN:
47
Para realizar esta investigación se ha seleccionado el enfoque cuantitativo, ya
que lo que se pretende es medir los tiempos de ciclo de los procesos como las
variables del estudio, a través del uso de las herramientas de la Metodología
Seis Sigma. Dicha medición se transformará en valores numéricos, los cuales
al ser analizados permitirán llevar a cabo la interpretación de los resultados.
Por último se elaborarán conclusiones y recomendaciones que servirán para la
toma de decisiones.
Según Barrantes (2002) 13 , las investigaciones desarrolladas dentro del enfoque
cuantitativo son aquellas que conciben la realidad y tratan de alcanzar el
conocimiento desde el exterior, a través de la medición y el cálculo.
Hernández y otros (2003) 14 , mencionan que el enfoque cuantitativo utiliza la
recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación,
confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la
estadística. En términos generales, un estudio cuantitativo elige una idea, la
transforma en una o varias preguntas de investigación; de éstas se derivan
variables; desarrolla un plan para probarlas; mide las variables; analiza las
mediciones obtenidas (métodos estadísticos) y establece una serie de
conclusiones con respecto al problema planteado.
La investigación será de tipo exploratoria debido a que el estado de
conocimiento sobre la aplicación de la Metodología Seis Sigma a laboratorios
clínicos en nuestro país es poco estudiado o novedoso y a que la revisión de
los antecedentes del tema no señaló la existencia de dichas aplicaciones.
3.2 ÁREA DE ESTUDIO:
La presente investigación se llevó a cabo en el Laboratorio Clínico del Área de
Salud de Orotina, perteneciente a la Caja Costarricense de Seguro Social,
localizado en Orotina centro, Alajuela. Este laboratorio está ubicado dentro de
las instalaciones del Área de Salud, la cual se ubica en Orotina centro, detrás
de la Iglesia católica del Cantón.

3.3 OBJETO DE ESTUDIO:
48
Aplicar herramientas de la Metodología de mejora continua Seis Sigma al
trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, para
reducir tiempos de proceso y mejorar la calidad de los exámenes que se
realizan a los usuarios internos y externos de este centro de salud.
3.4 FUENTES DE INFORMACIÓN: PRIMARIA, SECUNDARIA, TERCIARIA:
Hay que recordar que las fuentes primarias son aquellas que proporcionan
información de primera mano, la cual no está ni ordenada ni sistematizada. La
información para el estudio se recopiló al aplicar el instrumento (herramientas
de la Metodología Seis Sigma) en las instalaciones del Laboratorio Clínico del
Área de Salud Orotina, por medio de la pericia del investigador.
De acuerdo a Danhke, (1989) 15 , las fuentes secundarias, se pueden definir
como compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en un
área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Entre las
fuentes secundarias consultadas están: referencias de antologías y libros.
Como fuentes terciarias utilizadas en la investigación se encuentran las
páginas web consultadas.
3.5 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS:
Esta investigación se realizó dentro del enfoque cuantitativo, por lo tanto se
utilizaron instrumentos y técnicas para recolectar información dentro de dicho
enfoque.
El instrumento utilizado para recolectar y registrar la información son las
herramientas de la Metodología Seis Sigma, asociadas a las etapas DEFINIR,
MEDIR, ANALIZAR, IMPLEMENTAR
En la Etapa DEFINIR se pretende establecer una visión y definición clara del
problema a resolver.

49
Posteriormente sigue la Etapa MEDIR. En esta etapa se mide mediante la
aplicación de más herramientas de la Metodología Seis Sigma las variables
identificadas por el investigador, en este caso los tiempos de ciclo de los
procesos que se desarrollan en el Laboratorio Clínico para la realización de los
exámenes.
Continuando con la Etapa ANALIZAR, se aplican más herramientas de la
Metodología Seis Sigma ahora destinadas a identificar la causa (s) raíz del
problema y tratar de entender cómo es que éstas generan el problema. Se
utilizan para esta etapa el Diagrama Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa, el
Diagrama de Interrelaciones, Gráfico de Pareto, y la herramienta Failure Mode
and Effect Analysis (FMEA).
En la Etapa IMPLEMENTAR se aplican herramientas de la metodología Seis
Sigma orientados a proponer soluciones que atiendan la causa raíz del
problema. Para ello se aplicó las herramientas Lluvia de Ideas y Matriz Análisis
de Criterios de Evaluación de las Alternativas de Solución, Análisis de
Fortalezas y Debilidades, Evaluación para validación de mejor solución posible,
y la elaboración de un Plan Piloto.
Para capacitar tanto a la Jefatura del servicio como al personal técnico en
conceptos de la metodología Seis Sigma, calidad y mejora continua, se
realizaron exposiciones magistrales interactivas impartidas por el investigador.
Estas se realizaron en dos etapas: una primera capacitación dirigida a la
Jefatura del Laboratorio, con exposiciones teóricas desarrolladas en el mes de
agosto de 2010; y una etapa donde se capacitó al personal técnico con
exposiciones teóricas interactivas (participativas) con información más básica
respecto a la carga de información impartida a la Jefatura, estas se
desarrollaron de igual manera en agosto de 2010.

50
3.6 RESULTADOS ESPERADOS Y LIMITACIONES
Al concluir esta investigación se espera poner a disposición de la Jefatura del
servicio del Laboratorio la información recopilada para que sirva de herramienta
de toma de decisiones.
Como limitación se señala la inestabilidad e incertidumbre de mando en el
puesto de la Jefatura a mediano y/o largo plazo debido a la próxima jubilación
de la misma.

51
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ETAPA DEFINIR
52
4.1.1 Definición del problema: esquema QUAD
A continuación se presenta el esquema QUAD para la definición del problema.
Posteriormente, se incluyen una serie de herramientas de la Metodología Seis
Sigma que se utilizaron para determinar el problema.
El Gráfico QUAD: el cual es un instrumento que recopila información teórica
que ayuda a definir el problema en estudio.
Nombre del Proyecto
CUADRO 1. Gráfico QUAD para la definición del problema
Aplicación de la Metodología de Mejora Continua
Seis Sigma como alternativa de solución para el
mejoramiento del dinamismo de los procesos,
resultantes del trabajo operativo del Laboratorio
Clínico del Área de Salud de Orotina
Declaración del Problema
El usuario del Laboratorio Clínico del Área de
Salud de Orotina enfrenta largas filas de espera
para citas, así como lentitud en la realización de
sus exámenes prescritos. Los procesos que se
desarrollan producto del trabajo operativo carecen
de agilidad, limitando la capacidad de usuarios
que se atienden por día.
Meta
Disminuir en un 50% el tiempo de espera del
usuario para la realización de exámenes de
Urgencia, Aumentar en un 25% el número de
usuarios que se reciben por día en el Laboratorio
para el servicio de consulta externa (exámenes de
rutina).
Barreras
No se dispone de un presupuesto
adicional.
Presupuesto asignado a Laboratorio es
limitado
No se puede contratar más personal al
ya existente.
No se dispone de tiempo extraordinario
en jornada diurna.
No se pueden realizar cambios a la
infraestructura del Laboratorio.
El recurso humano profesional
capacitado es limitado.
Recurso humano con registro de
ausentismo elevado.
Recurso humano con resistencia a los
cambios.
Black Belt
Jefe de Laboratorio
Miembros de equipo
Microbiólogo: 2.
Técnico: 4
Auxiliar : 2
Secretaria. 1
Cronograma
Planificación Fecha
Fecha
preliminar objetivo real
Fecha de
comienzo
Definir 01/02/2010 01/02/2010
Medir 01/03/2010 01/04/2010
Analizar 01/04/2010 01/06/2010
Implementar 01/05/2010 01/08/2010
Controlar 01/06/2010 01/10/2010
Fecha
Finalización
01/07/2010 01/12/2010

4.1.2 Lluvia de Ideas (Brainstorming)
53
La Lluvia de Ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado. Existe el Estructurado y el No Estructurado, el primero se
realiza mediante una mesa redonda y los participantes van participando uno a
uno expresando sus ideas, en el segundo los participantes utilizan hojas de
papel donde anotan las ideas, las colocan sobre una mesa, toman las de los
compañeros y van a agregando mejoras o nuevas ideas por un determinado
tiempo. Para este estudio se utilizó la No Estructurada.

54
Lluvia de Ideas (Brainstorming)
(1) Muchos reactivos deben ser descartados por vencimiento sin uso.
(2) Los médicos se quejan de que los exámenes se entregan con
pruebas incompletas o con pruebas no solicitadas.
(3) Los usuarios se quejan de que el tiempo de espera para las citas
del Laboratorio es muy alto, así como el empleado para la
realización de exámenes de urgencia.
(4) Los usuarios se quejan de que deben trasladarse al Hospital
Monseñor Sanabria o buscar un laboratorio privado para
realizarse los exámenes debido a que no se les atiende por falta
de reactivo.
(5) Existen llamadas de atención de la Dirección Regional de
Laboratorios Clínicos por los bajos niveles de producción anual de
exámenes.
(6) Se deben realizar muchos duplicados de reportes de exámenes
que no aparecen en el expediente del usuario.
(7) Los usuarios adultos mayores se quejan de que no se les da
atención preferencial durante la toma de muestras de sangre.

Proble
mas
4.1.3 Cuadrícula de selección
55
La Cuadrícula de Selección es una herramienta constituida por una tabla donde
se escriben las ideas surgidas de la Lluvia de Ideas, se ponderan mediante una
puntuación elegida a partir de una escala adjunta a esta herramienta y se
selecciona la opción de mayor puntaje.
Impacto
en
clientes:
Internos /
Externos
Capacidad
de efectuar
cambios
Soporte
de la
Gerencia
Nivel de
compromi
so del
equipo
Escala:
SIGLA SIGNIFICADO VALOR
NUMÉRICO
MA MUY ALTA 4
A ALTA 3
M MEDIA 2
B BAJA 1
Tiempo
disponible
para el
trabajo
Del cuadro anterior se selecciona el problema 3:
Impacto
en los
defectos
Recurs
os
requeri
dos
Facilida
d de
impleme
ntación
(1) 2 2 2 1 2 3 4 3
(2) 4 3 2 2 2 3 3 3
(3) 4 4 3 3 3 4 3 2
(4) 4 2 2 2 1 4 1 1
(5) 1 1 2 2 2 2 1 1
(6) 3 3 2 2 3 3 4 3
(7) 3 3 2 2 1 3 2 3
Los usuarios del Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina, se quejan
reiteradamente que deben esperar mucho tiempo para las citas que se les
asigna, así como el empleado para la realización de exámenes de urgencia.
Toma alrededor de mes y medio a dos meses como tiempo de espera dicha
TOTAL
19
22
26
17
12
23
18

56
asignación, contra un mes o menos que toma en otras Áreas de Salud de la
CCSS, además, deben esperar cerca de dos horas o más para que se les
realice exámenes prescritos por el médico como urgencia. Esto puede poner en
riesgo la salud de usuario, además de provocar su insatisfacción y la del
personal médico.
4.1.4 Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition
Checklist)
Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition Checklist): consiste
en una tabla donde se anota la ejecución o no de una serie de preguntas
relacionadas al problema seleccionado mediante la marcación con una X, ellas
son: ¿Quién se afecta?, ¿Cuál es el problema específico?, ¿Cuándo ocurre?,
¿Dónde ocurre?, ¿con que frecuencia ocurre?, ¿Cuál es la magnitud del
impacto?. Puede ser útil para ayudar a definir un problema y organizar las
ideas.
Hemos determinado
1. Quién se afecta?
2. Cuál es el problema
específico?
3. Cuándo ocurre?
4. Dónde ocurre?
5. Con qué frecuencia
ocurre?
6. Cuál es la magnitud del
impacto?
No
Efectuado
En
progreso
Efectuado
×
×
×
×
×
×

57
4.1.5 Hoja para descripción de Problemas
Hoja para descripción de problemas y Hoja de trabajo para la declaración del
problema / oportunidad: dos herramientas que apuntan hacia la misma
finalidad, ayudar a definir un problema y organizar las ideas. La primera consta
de una tabla donde se responden a las preguntas ¿Quién se afecta?, ¿Cuál es
el problema específico?, ¿Cuándo ocurre?, ¿Dónde ocurre?, ¿con que
frecuencia ocurre?, ¿Cuál es la magnitud del impacto? pero de manera escrita
y no mediante el marcaje con una X. De igual manera la segunda está
conformada por una tabla donde se recopila información escrita al responder a
las interrogantes: Título del proyecto, ¿Cuál es el problema?, ¿Qué impacto ha
tenido ya el problema? ¿de que evidencias dispone para afirmar que es
realmente un problema digno de atención?, ¿Qué consecuencias puede tener
que la empresa no solucione este problema?, y finalmente se resume la
información en un párrafo.
Preguntas a
formular
1. Quién se afecta?
2. Cuál es el
problema específico?
3. Cuándo ocurre?
4. Dónde ocurre?
5. Con qué
frecuencia ocurre?
6. Cuál es la
magnitud del
impacto?
Respuestas y datos
Los clientes externos (pacientes) y clientes internos (médicos) del
Área de Salud Orotina.
El usuario con solicitud de pruebas de exámenes de Laboratorio
debe esperar mucho tiempo para las citas que se les programa en
el Laboratorio Clínico, así como el tiempo que demora la
realización de exámenes prescritos por el médico como urgentes.
Cuando el paciente asiste a solicitar una cita o la realización de
exámenes de urgencia.
En el Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina – San Mateo.
Diariamente
Se pone en riesgo la salud del usuario ya que el médico necesita
los resultados de las pruebas de laboratorio de Urgencia para
definir un posible diagnóstico o dar seguimiento a los pacientes
con sus consultas médicas Rutinarias. Además esto ocasiona la
insatisfacción del usuario y del médico y daña la imagen del
Laboratorio.

4.1.6 Hoja de trabajo para la declaración del problema / oportunidad
58
Título del Proyecto
Aplicación la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el
mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del trabajo operativo del Laboratorio
Clínico del Área de Salud de Orotina
¿Cuál es el problema?, Qué hizo que se centrara la atención de la empresa?
El problema es el prolongado tiempo de espera que deben soportar los usuarios con solicitudes de
exámenes de Rutina en el Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, debido a que sus citas
se asignan a muy largo plazo, así como el elevado tiempo de respuesta para la realización de
exámenes de urgencia.
La importancia de este problema radica en que la resolución de una solicitud de exámenes es
requerida por el Médico tanto para valorar un posible diagnóstico como para dar seguimiento a los
pacientes con sus chequeos periódicos. La atención surge de las continuas quejas de los usuarios
y de los médicos que requieren el servicio.
¿Qué impacto ha tenido ya el problema? De qué evidencias se dispone?
El problema impacta en la satisfacción del cliente externo e interno, en la mala calidad percibida de
los servicios y productos ofrecidos al usuario, así como en la salud misma del usuario.
El problema se evidencia por quejas frecuentes, ya sea de los funcionarios del Área de Salud o de
los usuarios ante la Contraloría de Servicios del Área de Salud de Orotina.
Los médicos han expresado su malestar ante el director del Laboratorio Clínico, ya que no pueden
darle una más pronta atención médica a los usuarios debido al prolongado tiempo de espera
asociado a las Citas de Laboratorio para sus pacientes, o para la realización de exámenes de
urgencia, lo cual trae atraso y saturación en sus servicios por acumulación de personas no
atendidas.
¿Qué consecuencias puede tener que la empresa no soluciones este problema?
Deterioro de la imagen y credibilidad del Laboratorio, consecuencias económicas para el usuario
externo al tener que recurrir al servicio privado o movilizarse hasta otro centro para realizarse los
exámenes con mayor prontitud, consecuencias negativas a su salud por la no prestación de
algunos servicios en el momento que lo requieren.
Resuma la información anterior en un párrafo
La atención por parte del Laboratorio Clínico para el usuario externo e interno, con solicitudes de
exámenes de Rutina y de Urgencia, resulta ineficiente debido a los prolongados tiempos de espera
para Citas y para la realización de los exámenes de urgencia, lo cual puede traer consecuencias
perjudiciales para la salud, así como impactar negativamente en la imagen y credibilidad del
Servicio de Laboratorio.

4.2. ETAPA MEDIR
59
En el presente apartado, se presentan los resultados de la aplicación práctica
de las diferentes herramientas utilizadas en la filosofía “seis sigma”, para la
fase de medición del problema.
En la etapa DEFINIR, se determinó que como problema que la atención por
parte del Laboratorio Clínico para el usuario externo e interno, con solicitudes
de exámenes de Rutina y de Urgencia, resulta ineficiente debido a los
prolongados tiempos de espera para Citas y para la realización de los
exámenes de urgencia. Por esta razón se pretende medir el tiempo de ciclo de
los procesos generales del trabajo operativo visto desde dos vías: la de los
exámenes de Urgencia y la de los exámenes Rutinarios.
Con esto se enfoca la atención en mejorar los tiempos de ciclo y agilizar el
trabajo operativo, con lo cual poder aumentar el volumen de trabajo y la
velocidad de respuesta con los exámenes, más cupos para pacientes de Rutina
por día y mejor tiempo de repuesta con la entrega de resultados de Laboratorio.
Se aplicaron las herramientas Seis Sigma Diagrama de Flujo y la Hoja de
trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo, estas son:
- Diagrama de Flujo: herramienta conformada por un diagrama que representa
cada una de las etapas de un proceso, ordenando las tareas y facilitando la
visualización del desarrollo de un proceso de principio a fin. Es una
representación pictórica de los pasos de los procesos generales resultantes de
este trabajo, el del trabajo operativo para análisis de Urgencias y el de Rutina.
- Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo: esta herramienta
representa por medio de una tabla cada uno de los pasos del proceso
resultante del diagrama de flujo, representados por números, y los clasifica
según su valor y su tiempo en actividades que añaden valor, las que no añaden
y las catalogadas como de soporte. Además las clasifica según su tiempo en
actividades que suman tiempo de trabajo y actividades que no suman tiempo
de trabajo. Así permite obtener datos numéricos del ciclo, relacionados con

60
tiempo total de trabajo que añade valor y el porcentaje de tiempo de trabajo
que añade valor.

6
.
61
4.2.1 Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes de rutina,
Laboratorio Clínico, Área de Salud Orotina.
4
.
5
.
Se numera con codificación
consecutiva para exámenes de
Rutina
Es un paciente
especial: Adulto
mayor / mujer
embarazada o
persona con
discapacidad
B
No
Solicitudes se acomodan en orden
de numeración para ser sangrados
por dos Funcionarios dedicados a
Rutina
Sí
Inicio
Paciente entrega solicitud de
exámenes en ventanilla
Verifica los datos
demográficos y
condición para la
toma de muestra
del paciente
2
.
Asigna Cita según cupo
interno y fecha de cita de
paciente con su médico. Se
dan indicaciones al paciente
3
.
Se da numeración adicional
distintiva, se separa de otras
solicitudes, se asigna a sangrador
dedicado solo a pacientes
especiales y urgentes
1
.
Fin de
Proceso
5
.

Fin de
Proceso
8
.
Fin de
Proceso
No
.
Sí
Se procesan según
manual de
procedimientos
Muestras
debidamente
identificadas con
datos personales
del paciente
No coincide
7
.
B
62
Recepción de muestras de
Orina y/o Heces (de ser
requerido)
Técnico se traslada hasta
Área de Sangrado y llama
según orden y asignación
Verifica los datos
demográficos y
condición para la
toma de muestra
del paciente
Sí coincide
Toma de muestra de
sangre requeridas por el
Médico previa rotulación
de tubos requeridos
Traslada las muestras
hasta el Área de Análisis
del Laboratorio
Distribuye muestras en
las secciones del
laboratorio para su
análisis
C
9
.
11
.
12
.
13
.
10
.
7
.

14
.
15
.
16
.
17
.
18
.
19
.
20
.
21
.
C
63
Procesamiento de las
muestras durante Jornada
Laboral por encargado de
Sección
Verificación de reporte
por encargado de sección
Necesidad de
reproceso o
realización de
pruebas adicionales
luego de revisión
Coloca reportes en
estante destinado para
este fin.
D
No requiere
MQC da revisión general
rápida de los reportes
Secretaria traslada
totalidad de reportes a
Secretaría de Laboratorio
Compagina reportes
según paciente
Los clasifica, separa y
agrupa según sector de
pertenencia.
Sí requiere

28
.
27
.
Paciente de
EBAIS
desconcentrado
Se guardan en estantes de
Secretaría. Se retiran por
secretaria del EBAIS dos
veces a la semana
22
.
23
.
24
.
25
.
26
.
64
Pasa los exámenes a
despacho de MQC Jefe
de servicio.
MQC revisa y valida los
exámenes.
MQC devuelve
exámenes firmados a
Secretaría
Secretaria contabiliza
exámenes para informe
estadístico
Confecciona lista de
entrega de exámenes
según sector.
No
. Paciente de
Sí
Medicina Mixta,
M. Empresa o
Médico
Especialista
Sí No
27
D
Secretaria lleva
exámenes hasta
respectivo sector
Entrega reportes según
lista a secretaría del
respectivo sector
Fin de
Proceso
28
.
29
.
Exámenes se guardan en
archivero de secretaría.
Se retiran por el Paciente.
27
.

Etapa del proceso
Añade valor
Soporte
No añade valor
TIEMPO (minutos)
Tiempo de trabajo
Tiempo no trabajo
Tiempo total
10
1
X
1
9
65
4.2.2 Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo
2
X
1
1
2
3
X
4
1
5
4
X
1
1
2
5
X
1
1
2
6
X
1
1
7
X
8
X
1 125
1 355
2 480
8
198
9 10
X
1
1
2
X
10
11
111
12
2
12
13
13
14
14
15
15
16
X
1 100
15
1
1 115
3
4
X
1
4
5
VALOR
X
X
2 162
2 318
4 480
Tiempo medido en: 469 minutos Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor: 30
X
1
1
X
1
1
17
X
18
X
1 15
1 17
2
19
X
20
X
1 55
1 120
65
21
X
5
2
7
22
X
23
X
1 60
30
30
1 90
90
24
X
25
X
1 55
1 120
65
26
X
2
20
1
40
1
60
2
27
X
1
1
28
X
29
X
2 10
3 15
5 25
10
1
3
Total
9
18
2
631
931
1562
% Total
31
62
7
40
60
100

a) Tiempo no trabajo:
� Esperas
� Tiempo de inicio (set up)
� Tiempo de transporte
� Descansos (alimentación, necesidades personales, etc.)
66

67
INTERPRETACION
De la aplicación de la herramienta anterior se extrae que para el proceso en
cuestión existen muchas actividades que se clasifican como de soporte (un 62%
de las actividades contra un 31% que si lo generan), que si bien no generan valor
al producto final, que en este caso es el reporte completo con los exámenes del
paciente, permiten el desarrollo de otras actividades que si lo generan y que se
lleve a cobo el proceso hasta su fin. Por otro lado, se podría analizar más a fondo
cada una de estas actividades con la intención de evaluar la posibilidad de
eliminar algunas de ellas y agilizar un poco más el proceso haciéndolo más corto y
simple de realizar.
Se extrae también que en promedio el tiempo de ciclo para la realización de
exámenes de Rutina de un paciente es aproximadamente 1562 minutos, de los
cuales 631 minutos son tiempo de trabajo, que representan un 40 % del Tiempo
Total; se observa además que en el proceso hay 931 minutos de tiempo de no
trabajo, que representan un 60 % del Tiempo Total. Resalta el hecho de que del

68
Total del Tiempo de trabajo solo un 30% representa Tiempo que añade valor al
proceso, que desde la perspectiva de mejor uso y aprovechamiento del tiempo
resultan poco aprovechados con el proceso como actualmente se encuentra.
Esto representa una oportunidad grande para realizar cambios de mejora que
vendrían a agilizar el proceso de trabajo de rutina, que en un Laboratorio Clínico
resulta el grueso del trabajo diario que tanto agobia debido a la saturación que se
percibe, pero que como se puede ver, en gran mayoría se debe a la no utilización
optima del tiempo invertido en el mismo.
Para este proceso se evidencian “cuellos de botella” en etapas clave que
consumen mucho tiempo y hacen que el tiempo de ciclo resulte muy grande, como
en la etapa en la cual se procesan las muestras propiamente y tres etapas
administrativas de secretaría (etapas 20, 25 y 26). Por esta razón se analizarán
estos “cuellos de botella” de manera individual con el objetivo de evidenciar puntos
hacia donde encaminar las acciones de mejora del proceso.

69
4.2.3 Medición de etapas del proceso: Proceso Operativo de las muestras
(sección de Urianálisis, Hematología y Química Clínica) y Proceso
Administrativo de Secretaría.
Puesto que en el proceso analizado se evidencian “cuellos de botella” en etapas
clave que consumen mucho tiempo y hacen que el tiempo de ciclo resulte muy
grande, se analizarán de manera individual cada uno de estos “cuellos de botella”
cuales son:
- El proceso de las muestras (dividido a su vez en cada uno de los Departamentos
del Laboratorio: Urianálisis, Hematología y Química Clínica).
- El proceso Administrativo en Secretaría para la confección de los exámenes
armados que se pasan al Microbiólogo para ser firmados y validados.
Esto con el fin de visualizar más en detalle los posibles puntos de origen de los
tiempos tan grandes que demandan estas etapas, y así poder enfocar las posibles
soluciones de mejora.

7
.
70
PROCESO URIANALISIS
Inicio
Muestras se traslada a sección
Urianálisis y se acomodan en
orden según número asignado
Se llena lista de trabajo según
números de muestras y se
rotulan tubos de ensayo para
cada una
Montaje de muestras: se llena
cada tubo con un volumen de
8-10ml de orina
Se identifica cada solicitud
médica con una etiqueta de
código de barras
Se mete información de los
códigos de barra de todas las
solicitudes en el analizador
automatizado
Verifica
coincidencia de
cantidad muestras
con lista de
analizador
SI
Se meten tiras reactivas de
cada muestra en el analizador,
según lista
B
1
.
2
.
3
.
4
.
5
.
6
.
Fin de
Proceso

71
B
Se centrifugan las muestras
Se decanta sobrenadante y se
acomodan en gradilla en
orden numérico
Se monta cada sedimento de
muestra en laminilla de vidrio
para ver en microscopio
Se observa cada muestra en
microscopio y se reporta en
lista de trabajo
Se mete datos demográficos
de cada paciente en base de
datos de computadora de
equipo automatizado
Reporta sedimento observado
a cada solicitud de paciente.
Se valida e imprime informe
Informes se llevan a estante
común de resultados de
exámenes
Fin de
Proceso
8
.
9
.
10
11
12
13
14

Etapa del proceso
VALOR
Añade valor
Soporte
No añade valor
TIEMPO (minutos)
Tiempo de trabajo
Tiempo no trabajo
Tiempo total
72
HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR TIEMPO Y VALOR: PROCESO URIANÁLISIS
1
X
15
155
170
2
X
5
5
10
Tiempo medido en: 233 minutos Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor:
3
X
30
5
35
4
X
20
10
30
5
X
20
10
30
6
X
10
0
10
7
X
25
5
30
8
X
10
5
15
9
X
15
45
60
10
X
13
2
15
11
X
45
15
60
12
X
25
5
30
13
X
30
0
30
14
X
13
2
15
Total
10
4
0
276
264
540
% Total
71
29
0
51
49
100
43

73
INTERPRETACION
Se analiza el proceso de Urianálisis, compuesto de 14 etapas, 10 de las cuales
añaden valor al proceso (para un 71 %) y 4 se clasifican como de soporte (para un
29%). Esto indica que posiblemente es un proceso donde esfuerzos de mejora no
pueden enfilarse hacia estas etapas, puesto que se evidencia que el problema no
se encuentra en este punto.
Se obtiene un Tiempo Total de 540 minutos, lo que es igual a 9 horas que
componen la jornada laboral, de los cuales 276 representan Tiempo de Trabajo
(para un 51% del total), y de ellos 233 minutos Añaden Valor al proceso (para un
43%).
Se obtienen 264 minutos de No Trabajo, para un 49 % del tiempo total.
Pueden apreciarse etapas con tiempos desproporcionadamente grandes, como
por ejemplo:
La etapa Nº 1 con un tiempo total de 170 minutos (2 horas y 50 minutos).
Esto para una etapa en la cual lo que se realiza es trasladar las muestras
hacia la sección Urianálisis y acomodarlas en orden según número asignado.
Esto es así porque el Laboratorio presenta la problemática de escases de
personal, y la persona encargada de la sección debe tomar muestras de
sangre durante las 2 horas primeras del día, tiempo en el cual este proceso se
encuentra detenido. Además, una vez que esta persona termina la labor se
ausenta 30 minutos puesto que toma su desayuno diario. Como puede
observarse, es la etapa que representa más el “cuello de botella” del proceso,
ya que tiene solo 15 minutos de tiempo de trabajo y 155 de no trabajo.
En la etapa Nº 9 se decanta el sobrenadante de las muestras una vez
centrifugadas y se acomodan en una gradilla en orden numérico. Es una

74
etapa simple pero como se aprecia consume 60 minutos en total, y solo 15
minutos son tiempo de trabajo. Esto es así porque los 45 minutos de no
trabajo representan el tiempo almuerzo de la persona encargada del proceso,
y no hay otra persona asignada a dar continuidad al mismo durante este
tiempo.
Tal como se evidencia, existen dos etapas claves con tiempos ociosos muy
grandes y que influyen de manera importante en que los tiempos de trabajo y el
tiempo de trabajo que añade valor sean tan bajos (51 % y 43% respectivamente).
Al mismo tiempo representan una oportunidad muy importante para tomar
medidas sobre ellos, e influir de manera positiva en la mejora de este proceso con
el objetivo de reducir el tiempo de ciclo del mismo.

Fin de
Proceso de
muestra
No coincide
75
PROCESO HEMATOLOGIA
Inicio
Muestras se traslada a sección
Hematología y se acomodan
en orden según número
asignado
Lista de trabajo según
números de solicitud (número
asignado/ otros exámenes:
Grupo sanguíneo, VES, etc.
Verifica
coincidencia de
de muestras
contra
solicitudes
Si coincide
Se meten datos demográficos
de pacientes en base de datos.
Confecciona lista trabajo en
equipo automatizado
Cargan muestras en gradillas
de equipo automatizado según
orden de lista de trabajo
Se procesan muestras en el
Analizador (Hemogramas).
Se imprimen los reportes.
B
1
.
2
.
3
.
4
.
5
.
6
.

8
0
.
Reproceso / otras pruebas:
diferencial manual, u otro
SI
76
B
Se revisan los Hemogramas
Resultados
alterados.
Necesidad de
reproceso u
otro examen
NO
Reportes se trasladan a estante
común de resultados de
exámenes
Realización de Grupos
Sanguíneos, VES, lista trabajo
para HbA1C. Reporte de
resultados en lista de trabajo
Fin de
Proceso
7
.
8
.
9
.
10

Etapa del proceso
VALOR
Añade valor
Soporte
No añade valor
TIEMPO (minutos)
Tiempo de trabajo
Tiempo no trabajo
Tiempo total
77
HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR TIEMPO Y VALOR: PROCESO HEMATOLOGÍA
1
X
15
155
170
2
X
5
5
10
Tiempo medido en: 249 minutos Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor:
3
X
10
0
10
4
X
40
5
45
5
X
15
5
20
6
X
15
75
90
7
X
30
5
35
8
X
4
1
5
8*
X
75
10
85
9
X
4
1
5
10
X
60
5
65
Total
8
3
0
273
267
540
% Total
73
27
0
51
49
100
46

78
INTERPRETACION
Se aprecia que este proceso tanto en el desarrollo de sus etapas como en el
comportamiento de sus tiempos se manifiesta muy similar al proceso de
Urianálisis anteriormente analizado.
Se analiza el proceso de Hematología, compuesto de 11 etapas, 8 de las
cuales añaden valor al proceso (para un 73 %) y 3 se clasifican como de
soporte (para un 23%). Igual que con el proceso anterior, se observa que hay
pocas etapas de soporte (poco tiempo que no añade valor), por lo que los
esfuerzos de mejora no deberían enfocarse hacia estas etapas, puesto que se
evidencia que el problema no se encuentra en este punto.
De igual forma se obtiene un Tiempo Total de 540 minutos o 9 horas que
componen la jornada laboral, de los cuales 273 representan Tiempo de
Trabajo (para un 51% del total, mismo porcentaje que el analizado en el
proceso de Urianálisis), y de ellos 249 minutos Añaden Valor al proceso (para
un 46%).
Se obtienen 267 minutos de No Trabajo, para un 49 % del tiempo total (mismo
porcentaje que el analizado en el proceso de Urianálisis).
Al igual que con el proceso anterior se pueden visualizar etapas con tiempos
desproporcionadamente grandes, como por ejemplo:
- La etapa Nº 1 con un tiempo total de 170 minutos (2 horas y 50
minutos). Para una etapa en la cual lo que se realiza únicamente es
trasladar las muestras hacia la sección de Hematología y acomodarlas en
orden según número asignado. La misma justificante cabe para explicar lo
evidenciado aquí: porque el Laboratorio presenta la problemática de
escases de personal, y la persona encargada de la sección debe tomar
muestras de sangre durante las 2 horas primeras del día, tiempo en el cual
este proceso se encuentra detenido, y una vez que termina esta labor se
ausenta 30 minutos puesto que toma su desayuno diario. Como puede

79
observarse, en esta etapa también se presenta un “cuello de botella” del
proceso, ya que tiene solo 15 minutos de tiempo de trabajo y 155 de no
trabajo.
- En la etapa Nº 6 igualmente se pone de manifiesto esta particularidad.
En ella la labor que se realiza es de mucho valor e importancia, ya que el
trabajo que se hace son los hemogramas en sí, pero el problema radica en
que el equipo que realiza estas pruebas es un equipo automatizado, que
una vez programado requiere muy poco trabajo por parte del operador (15
minutos de trabajo contra 75 de no trabajo), presentándose así mucho
tiempo ocioso por el trabajador puesto que el trabajo no lo realiza él sino la
máquina.
De igual manera que en el proceso anteriormente analizado, existen dos
etapas claves con tiempos ociosos muy grandes y que influyen de manera
importante en los tiempos de trabajo y el tiempo de trabajo que añade valor tan
bajos (51 % y 46% respectivamente). Y también representan una oportunidad
muy importante para tomar medidas sobre ellos e influir de manera positiva en
la mejora de este proceso con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo del
mismo.

Fin de
Proceso de
muestra
No coincide
80
PROCESO QUIMICA CLINICA
Inicio
Preparación de equipo:
controles y/o calibración
Muestras se traslada a sección
Química Clínica y se
acomodan en orden según
número asignado
Lista de trabajo según
números de solicitud (número
asignado/ otros exámenes:
pruebas de Serología
Verifica
coincidencia de
de muestras
contra
solicitudes
Sí coincide
Centrifugación de las
muestras
Introducción de datos
demográficos de órdenes y
exámenes solicitados en
equipo automatizado
Cargar carruseles de para
muestras con tubos primarios
ya centrifugados.
Introducirlos en equipo
B
1
.
2
.
3
.
4
.
5
.
6
.
7
.

9
.
Reproceso / otras pruebas:
diferencial manual, u otro
Sí requiere
81
B
Se procesan muestras en el
Analizado.. Se imprimen los
reportes.
Revisión
resultados:
alterados,
necesidad de
reproceso u otro
análisis
No requiere
Reportes se trasladan a estante
común de resultados de
exámenes
Realización de Pruebas
serológicas varias: VDRL,
PCR, FR, ASO, UCG,
Coagulación, otros. Reporte
en lista de trabajo
Fin de
Proceso
8
.
9
.
10
11

Etapa del proceso
VALOR
Añade valor
Soporte
No añade valor
TIEMPO (minutos)
Tiempo de trabajo
Tiempo no trabajo
Tiempo total
82
HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR TIEMPO Y VALOR: PROCESO QUÍMICA CLÍNICA
1
X
15
45
60
2
X
15
5
20
Tiempo medido en: 190minutos Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor:
3
X
5
5
10
4
X
10
0
10
5
X
10
35
45
6
X
30
0
30
7
X
20
5
25
8
X
20
100
120
9
X
35
5
40
10
X
1
0
1
11
50
9
59
Total
8
3
0
211
209
420
% Total
73
27
0
50.2
49.8
100
45

83
INTERPRETACION
Se aprecia que este proceso tanto en el desarrollo de sus etapas como en el
comportamiento de sus tiempos se manifiesta muy similar a los otros procesos
operativos analizados.
El proceso de química Clínica se compone de 11 etapas, 8 de las cuales añaden
valor al proceso (para un 73 %) y 3 se clasifican como de soporte (para un 23%).
Indica también que es un proceso donde esfuerzos de mejora deben apuntar en
otra dirección, puesto que se evidencia que el problema no se encuentra en este
punto.
Para este caso se obtiene un Tiempo Total de 420 minutos o 7 horas de la
jornada laboral, de los cuales 211 representan Tiempo de Trabajo (para un
50.2% del total, porcentaje muy similar al de los otros ciclos), y de ellos 190
minutos Añaden Valor al proceso (para un 45%, igualmente muy similar al de los
otro ciclos analizados).
Se obtienen 209 minutos de No Trabajo, para un 49.8 % del tiempo total
En este proceso anterior se puede visualizar dos etapas con tiempos de no trabajo
muy grandes, que se explican por:
La etapa Nº 5 con un tiempo total de 45 minutos, para una etapa en la
cual lo que se realiza únicamente es centrifugar las muestras de sangre,
donde solo 10 minutos representan tiempo de trabajo. Esto es así porque
durante esta etapa la persona encargada de la sección utiliza su tiempo para
desayuno, y al igual que lo observado con los procesos anteriores, el ciclo
queda detenido porque durante este tiempo no hay quién le de continuidad en
tiempo de trabajo

84
En la etapa Nº 8 igualmente se pone de manifiesto esta particularidad.
En ella la labor que se realiza es de mucho valor e importancia, ya que se
realiza el análisis de las muestras en sí, pero el problema radica (igual que en
el caso de Hematología) en que el equipo que realiza estas pruebas es un
equipo automatizado, que una vez programado requiere muy poco trabajo por
parte del operador (20 minutos de trabajo contra 100 de no trabajo),
presentándose así mucho tiempo ocioso por el trabajador puesto que el
trabajo no lo realiza él sino la máquina.
Aquí se presentan dos particularidades importantes:
1. De igual manera que en el proceso anteriormente analizado, existen dos etapas
claves con tiempos ociosos muy grandes y que influyen de manera importante en
los tiempos de trabajo y el tiempo de trabajo que añade valor (50.2 % y 45%
respectivamente). Y también representan una oportunidad muy importante para
tomar medidas sobre ellos e influir de manera positiva en la mejora de este
proceso con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo del mismo, ya que son tiempo
ocioso grande de personal humano.
2. Como puede observarse, el tiempo total de trabajo son 420 minutos (7 horas y
no 9 horas como lo analizado en los procesos anteriores). El encargado de
sección de manera muy regular termina las labores asignadas en 7 horas diarias
(a las 2:00 pm), y posteriormente el resto del tiempo lo dedica a la realización de
exámenes del servicio de Urgencias (si se envían). Lo cual representa una vez
más mucho tiempo ocioso que podría ser utilizado en otros fines.

85
PROCESO ADMINISTRATIVO
EN SECRETARIA, ETAPAS 20, 25 Y 26
Inicio
Traslado de los reportes de los
exámenes del día anterior
hacia secretaría.
Separa y ordena cada grupo
de exámenes por sección:
Hematología, Urianálisis,
Química Clínica
Ordena solicitudes de
exámenes y reporta pruebas
de Serología, Parasitología,
otros de Hematología.
Compagina y arma cada
examen de paciente.
Separa exámenes armados por
origen (EBAIS de
pertenencia).
Realiza recuento estadístico
diario de las pruebas hechas
Realiza lista de entrega de
exámenes a respectivo EBAIS
Pasa exámenes a
Microbiólogo para su firma y
validación.
Fin de
Proceso
3
.
4
.
5
.
6
.
7
.
8
.
1
.
2
.

86
HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR TIEMPO Y VALOR: PROCESO ADMINISTRATIVO EN SECRETARIA
Etapa del proceso
VALOR
Añade valor
Soporte
No añade valor
TIEMPO (minutos)
Tiempo de trabajo
Tiempo no trabajo
Tiempo total
1
X
5
5
10
Tiempo medido en: 61 minutos Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor:
2
X
5
0
5
3
X
15
0
15
4
X
30
60
90
5
X
10
5
15
6
X
30
75
105
7
X
15
44
59
8
X
1
0
1
Total
4
4
0
111
189
300
% Total
50
50
0
37
63
100
20

87
INTERPRETACION
El comportamiento observado en los procesos anteriores se manifiesta aún
más en este, donde se aprecian muchos “cuellos de botella” con mucho tiempo
de No Trabajo.
Este proceso administrativo culmina con la conformación de los exámenes
completos para ser pasados al MQC, quien los firma y valida. Se compone de
8 etapas, 4 de las cuales añaden valor al proceso (para un 50 %) y 4 se
clasifican como de soporte (para el restante 50%).
Para este caso se obtiene un Tiempo Total de 300 minutos ó 5 horas de la
jornada laboral, de los cuales solo 111 representan Tiempo de Trabajo (para
un escaso 37% del total), y de ellos apenas 61 minutos Añaden Valor al
proceso (para un 20%). En este proceso se evidencia, aun más que en los
anteriores, porcentajes de tiempos de trabajo y valor muy bajos, lo cual indica
que el proceso tal como está se encuentra muy poco optimizado en cuanto a
utilización de tiempo de trabajo.
Se obtienen 189 minutos de No Trabajo, para un 63 % del tiempo total.
Porcentaje que una vez más evidencia la poca optimización en el uso de
tiempo.
En este particular proceso se puede visualizar tres etapas con tiempos de no
trabajo muy grande, que se explican por:
La etapa Nº 4 con un tiempo total de 90 minutos, para una etapa en
la cual lo que se realiza es la confección (armar) los exámenes individuales
en un solo examen, y de ellos solo 30 minutos se utilizan como Tiempo de
Trabajo. Esto es así porque el desempeño de las diferentes actividades de
la Secretaria se encuentran poco ordenadas y actualmente este proceso se
entremezcla con otras funciones como el trámite de reportes de exámenes
de Urgencia, reporte a base de datos de otras pruebas como el de
Hemoglobina Glicosilada, entrega de exámenes de rutina a pacientes

88
cuando estos aun se encuentran en la secretaría sin haberse enviado al
respectivo expediente, y otras asignaciones de la Jefatura del Laboratorio.
Todo lo cual hace que una etapa que solo consumiría 30 minutos termine
con 90.
Las etapas Nº 6 y Nº 7 manifiestan iguales particularidades, y su
explicación radica en las razones anteriormente comentadas, ya que de
igual forma se traslapan con otras actividades que terminan retrasando
enormemente el tiempo de trabajo.
Esto pone en evidencia el campo de acción hacia donde deberían enfocarse
los esfuerzos para buscar mejorar el proceso.

89
4.2.4 Diagrama de flujo: procesamiento de
exámenes Urgentes.
2
.
1
.
3
.
4
.
5
.
Inicio
2
Paciente entrega solicitud .
de exámenes en ventanilla
¿Datos
demográficos
de la solicitud
coinciden con
el paciente?
SI
Se numera con codificación
consecutiva para
exámenes Urgentes
Recepción de muestras de
Orina y/o Heces (de ser
requerido)
Solicitud se coloca en buzón
para exámenes urgentes (se
tiene un técnico encargado
de toma de muestras
urgentes)
B
NO
Fin de
Proceso

Fin de
Proceso
No coincide
9
10
.
11
.
8
.
NO
B
90
¿Está
paciente en
sala de
Observación?
Técnico se traslada
hasta Área de
Sangrado
Verifica los
datos
demográficos
con el paciente
Toma de muestra de
sangre previa
rotulación de tubos
requeridos
Sí coincide
Distribuye muestras
en las secciones del
laboratorio para su
análisis
Proceso de muestra
con prioridad
Verificación de
reporte por
encargado de
sección
C
6
.
SI
7
.
Técnico se traslada
hasta este sitio
6
.

15
12
.
13
.
14
.
16
.
17
18
.
NO
C
91
Componentes del
reporte se colocan
en mesa asignada
Compaginación de
reportes según
paciente (por
cualquier miembro
del equipo)
Revisión de
resultado y
validación por MQC
¿Se necesita
reprocesar
alguna prueba?
Firma de reporte
final por MQC
Envío de resultados
a secretaría
Exámenes se
contabilizan para
informe estadístico
D
Sí

20
.
21
.
22
.
19
.
D
92
Se apuntan
exámenes en libro
de entrega de
exámenes urgentes
¿Paciente
internado en
Observación?
No
Decisión de
procedencia de
usuario
Usuario de EBAIS
desconcentrado, M.
Mixta ó M. Empresa:
examen se guarda
en archivero
Entrega de reporte
al paciente
Fin de
Proceso
No
Sí
Secretaria lleva
reporte a secretaría
de EBAIS
correspondiente
Entrega de reporte
al personal del
EBAIS
Sí
21
.
22
.
Secretaria lleva el
reporte hasta
secretaría de
Observación
Entrega de resultado
al personal de
Observación
20
.
21
2.

Etapa del proceso
VALOR
Añade valor
Soporte
No añade valor
TIEMPO (minutos)
Tiempo de trabajo
Tiempo no trabajo
Tiempo total
93
4.1.5 Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo
1
X
1
4
5
2
X
1
1
3
X
2
2
4
X
5
5
10
Tiempo medido en: 53.5 minutos Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor:
5
X
1
1
6
X
1
4
5
7
X
1
1
8
X
2
1
3
9
X
1
1
2
10
X
40
20
60
11
X
1
1
12
X
0.5
0.5
13
X
1
14
15
14
X
1
1
15
X
1
1
16
X
0.5
0.5
17
X
1
1
18
X
1
1
2
19
X
2
2
20
X
1
1
21
X
2
2
22
X
2
1
3
Total
9
10
3
69
51
120
% Total
43
48
9
57.5
42.5
100
44.6%

) Tiempo no trabajo:
� Esperas
� Tiempo de inicio (set up)
� Tiempo de transporte
� Descansos (alimentación, necesidades personales, etc.)
94
En este gráfico se puede observar que en el proceso en estudio la mayoría de
las etapas son de soporte, por ende son necesarias para lograr el servicio que
se le da al cliente, aunque el mismo no puede ver plasmado esto en lo que
recibe.
Una importante cantidad de las etapas de proceso son actividades que dan
valor, es decir modifican el insumo. Es este caso se pueden mencionar el
procesamiento de las muestras por lo equipos automatizados o por técnicas,
que trasforman una muestra biológica en un reporte numérico o descriptivo,
también se incluyen la revisión por el Microbiólogo responsable quien da
garantía de la confiabilidad del resultado.

95
De esta gráfico se puede concluir que un porcentaje muy significativo (42.5%) y
no aceptable es consumido en actividades de no trabajo. Entre estas se
pueden mencionar:
- Tiempos de alimentación, que muchas veces excede el reglamentado por la
institución.
- Tiempo leyendo el periódico.
- Tiempo en el servicio sanitario.
- Tiempo en asuntos personales fuera de la institución: visitas a bancos,
supermercados.
- Tiempo en atención a terceros por asuntos personales dentro de la
institución: pagos de artículos.

96
Tomando en cuenta el tiempo real de trabajo de las actividades que dan valor
al servicio, es decir el tiempo que se utiliza con eficiencia pues se hace
utilización del mismo en actividades necesarias, se encuentra que sólo en 45%
de todas las etapas del proceso cumplen con esta característica, por lo que una
mayoría del proceso debe analizarse y reformularse.

4.3. ETAPA ANALIZAR
97
En el apartado ANALIZAR, se presentan los resultados de la aplicación práctica
de las diferentes herramientas utilizadas en la filosofía “seis sigma”, para la
fase de Análisis del problema.
En la etapa MEDIR, se aplicó herramientas de la metodología Seis Sigma a los
procesos generales que se llevan a cabo en el apartado operativo del trabajo
del Laboratorio: proceso de exámenes de Rutina y de exámenes de Urgencia.
Con ello se midieron tiempos de ciclo, y se determinaron tiempos catalogados
como Tiempos de Trabajo y Tiempos de no Trabajo. A partir de esta
clasificación, y de la aplicación de la herramienta “Hoja de trabajo para analizar
el valor y el tiempo de ciclo” se pueden señalar etapas de proceso con tiempos
de no trabajo muy grandes, los cuales vienen a convertirse en responsables de
tiempos totales muy prolongados de los ciclos mencionados.
A continuación se analiza, mediante la aplicación de herramientas Seis Sigma
propios de la etapa ANALIZAR, los procesos del trabajo operativo en estudio,
que a continuación se describen:
- Diagrama Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa: es una herramienta útil
para visualizar las causas de un problema. Es la representación de varios
elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema
(efecto). Su naturaleza gráfica permite organizar grandes cantidades de
información sobre el problema y determinar las posibles causas, aumentando
así la probabilidad de identificar las causas principales. Se analizan entonces
las posibles causas relacionadas al problema que origina el estudio.
- Diagrama de Interrelaciones: es un diagrama que representa las relaciones
entre factores / problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la
conexión entre los ítems relacionados. Estos ítems obtienen un puntaje de
acuerdo a la cantidad de conexiones que resulten, los cuales se toman como
números que se tabulan y posteriormente se utilizan para la aplicación de la
siguiente herramienta, el gráfico de Pareto.

98
- Gráfico de Pareto: es una herramienta de análisis de datos útil en la
determinación de la causa principal de un problema, ya que permite ver cuáles
son las causas de los problemas más grandes permitiendo establecer
prioridades. Establece que generalmente el 20% de los pocos (pasos,
servicios, problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto
negativo.
Para su creación primero se construye una tabla derivada de la información
obtenida a partir del diagrama de interrelaciones, donde a cada ítem se le
expresa de acuerdo a la cantidad de entradas y salidas (del diagrama
causa/efecto) su frecuencia absoluta y relativa, así como el porcentaje
acumulado que representa ésta. Se grafica así para cada ítem su equivalencia
en frecuencia absoluta y lo que significa en términos de porcentaje acumulado,
permitiendo visualizar el 80 / 20 que expresa su teoría.
- Failure Mode and Effect Analysis (FMEA): es una herramienta que permite
identificar causas y puntos débiles en el desarrollo de un producto y/o servicio.
Consta de una tabla donde se recopila información teórica y numérica (a partir
de una escala adjunta para ponderación) de los pasos del proceso sobre los
que hay que poner mayor atención, pues como su definición lo apunta,
representan puntos débiles del mismo. Es una tabla muy rica en información,
ya que en ella se señala además de las causas y efectos del fallo de ese paso
del proceso, acciones recomendadas, responsables de ejecutar estas acciones
y plazos de tiempo para ello. Se aplica esta herramienta tanto al proceso
generan de Rutina como al de Urgencias.

99
4.3.1 Proceso General de Exámenes de Rutina
Para el proceso General de Exámenes de Rutina se aplicaron las herramientas
Seis Sigma: Diagrama Causa – Efecto, Diagrama de Interrelaciones, gráfica de
Paretto y Tabla FMEA, los cuales se detallan a continuación.

No hay
polifuncionalidad en
el personal
Mano de
Obra
Elevado
ausentismo de
Funcionarios
Reducido presupuesto
para
mantenimiento/compra
de equipos
Escasa
capacitación
continua
Fallas continuas
por ausencia de
mantenimientos
preventivos
Máquina
Falta de liderazgo
para guiar al
equipo
Soporte técnico
con tiempos de
respuesta
prolongados
Deterioro de
relaciones
interpersonales
Muchos Equipos
con reducida
capacidad de
producción
Inadecuada
distribución de
labores en el
personal
No hay equipos
de respaldo
Poca colaboración
entre compañeros
Equipos con vida
útil caducada
No hay Misión
definida
Falta de Equipos
100
Método
Ventanilla
desatendida en
tiempo laboral
Escasez de variedad
de reactivos y otros
materiales
Indicaciones no
bien acatadas por
pacientes
Ausencia d cultura de
uso racional de
materiales y recursos
Solicitud de pedidos
de materiales en
cantidades
inadecuadas
Material
No hay lineamientos
bien establecidos
No hay turnos
para tiempos de
alimentación
Sobresaturación
en capacidad de
citas del Lab.
Mala planificación
de necesidad de
materiales
Muchas solicitudes
con errores que
ponen fin al proceso
Etapas de
procesos poco
comprendidas por
quien debe
acatarlas
Desperdicio por
vencimiento de
materiales
Ausencia de cultura
de registro para gasto e
inventario de
materiales
Diagrama de
Causa-Efecto
Prolongado tiempo de
espera para Citas de
Laboratorio

Elevado ausentismo de
Funcionarios
Entradas:1
Falta de liderazgo
para guiar al equipo
Entradas: 2
Salidas:7
Salidas: 1
Ausencia d cultura de uso
racional de materiales y
recursos
Entradas: 1
Salidas: 0
Equipos con vida útil
caducada
Entradas: 1
Salidas: 1
101
Diagrama de Interrelaciones
No hay polifuncionalidad en
el personal
Entradas: 1
Salidas:1
Sobresaturación en
capacidad de citas del
Laboratorio
Entradas: 9
Salidas:2
Inadecuada distribución
de labores en el personal
Entradas: 2
Entradas: 1
Salidas:
Salidas: 1
No hay lineamientos
bien establecidos
Entradas: 2
Mala planificación de
necesidad de materiales
Entradas: 1
Falta de Equipos
Salidas: 1
Salidas: 1
Salidas: 6
Poca colaboración
entre compañeros
Entradas:1
Salidas: 1

102
INTERPRETACIÓN
Tabla 3. Categoría, frecuencias y porcentaje de las variables en estudio
Categoría Frecuencia absoluta Frecuencia
acumulada
Sobresaturación en
capacidad de citas del
Laboratorio
Falta de liderazgo para guiar
al equipo
No hay lineamientos bien
establecidos
Inadecuada distribución de
labores en el personal
Elevado ausentismo de
Funcionarios
No hay polifuncionalidad en
el personal
Poca colaboración
entre compañeros
Equipos con vida útil
caducada
Mala planificación de
necesidad de materiales
Falta de Equipos
Ausencia d cultura de uso
racional de materiales y
recursos
11
9
8
3
2
2
2
2
2
2
1
11
20
28
31
33
35
37
39
41
43
44
%
25
45
64
71
75
80
84
89
93
98
100

103
De la aplicación de esta herramienta se puede deducir que la causa más
relacionada con el problema en cuestión es la Sobresaturación en la capacidad de
citas del Laboratorio. No menos importante resulta la ausencia de lineamientos
bien establecidos y la falta de liderazgo en una Jefatura para liderar al equipo.
Esta herramienta pone de manifiesto las causas principales del problema que se
encuentran más relacionadas unas con otras, dejando en manos de quién tiene el
poder para realizar cambios en el Laboratorio la búsqueda de las soluciones a
estos puntos anteriormente citado.
GRAFICO DE PARETO PARA LA DETERMINACIÓN DE CAUSA DEL PROBLEMA

104
a: Cupo limitado de citas en el Laboratorio
b: Falta de liderazgo para guiar al equipo
c: No hay lineamientos establecidos.
d: Inadecuada distribución de labores en el personal.
e: Elevado ausentismo de Funcionarios
f: No hay polifuncionalidad en el personal
g: Poca colaboración entre los compañeros.
h: Equipos con vida útil caducada.
i: Mala planificación de necesidad de materiales
j: Falta de diferentes equipos..
k: Ausencia d cultura de uso racional de materiales y recursos

Paso del
Proceso
1. Paciente entrega
solicitud en
ventanilla
3. Asigna Cita según
cupo interno y fecha
de cita de paciente
con su médico. Se
dan indicaciones al
paciente
14.Procesamiento de
las muestras durante
Jornada Laboral por
encargado de Sección
20 ,25, 26:
Compaginar
exámenes, informe
estadístico, lista de
entrega de los
mismos.
Fallo
Potencial
Ventanilla
cerrada y/o
desatendida
No se asigna
cita en fecha
requerida por
el médico y/o
paciente
No se procesa
la muestra en
forma óptima
respecto al
tiempo de
ciclo
Secretaria
atiende otras
tareas que
distraen su
trabajo.
Efecto
potencial
del fallo
Retraso en la
atención de
paciente e
inicio de
trámite para
comienzo
del proceso
Retraso en la
re
valoración
médica del
paciente por
atraso en la
realización
de los
exámenes
Partes del
tiempo de
ciclo
ociosos.
Inversión
de más
tiempo del
debido.
Seve
ridad
5
10
5
5
105
Herramienta de análisis: FMEA
Causa potencial del fallo
- No hay lineamientos bien
establecidos.
- No hay turnos para
tiempos de alimentación.
- Poca colaboración entre
compañeros
- Sobresaturación en la
capacidad asignada de
citas del Laboratorio
- No hay lineamientos bien
establecidos.
- Falta de
polifuncionalidad en los
funcionarios.
- Poco compañerismo para
compartir asignaciones del
proceso.
- No hay lineamientos bien
establecidos para
Secretaría.
- Falta de organización y
dinamismo en Secretaría.
- Otros procesos se
entrelazan con este y lo
entorpecen.
Ocu
rren
cia
25%
50%
90%
90%
Controles
actuales
No hay
No hay
No hay
No hay
De
tec
ción
9
8
9
9
RPN
2250
4000
8100
8100
Acciones recomendadas
- Directriz para mantener ventanilla
con horario continuo.
- Establecer turnos para tiempos de
alimentación.
- Establecer responsables para cubrir
ventanilla durante estos turnos.
- Fomentar compañerismo
- Directriz para aumentar cantidad de
cupos por día para citas en el
Laboratorio
- Establecer lineamientos claros.
- Fomentar la capacitación continua
para aumentar la polifuncionalidad.
- Fomentar las buenas relaciones entre
compañeros.
- Optimizar el tiempo de ciclo de
realización de exámenes.
- Establecer lineamientos claros.
- Organizar tareas propias de estos
puntos en cuestión.
- Individualizar y apartar otros
procesos que se entrelazan con éste.
- Mejorar infraestructura de Secretaría.
Res
ponsa
ble
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Fecha
Inmediato
Inmediato
Inmediato
Inmediato
Inmediato
Inmediato

106
ESCALAS RECOMENDADAS PARA EL ANÁLISIS

107
4.3.2 Proceso General de Exámenes de Urgencia
Para el proceso General de Exámenes de Urgencia se aplicaron las
herramientas Seis Sigma: Diagrama Causa – Efecto, Diagrama de
Interrelaciones, gráfica de Pareto y Tabla FMEA, los cuales se detallan a
continuación.

Mano de
Obra
No hay
polifuncionalidad en
el personal
Escasa
capacitación
continua
Fallas continuas
por ausencia de
mantenimientos
preventivos
Máquina
Falta de liderazgo
para guiar al
equipo
Soporte técnico
con tiempos de
respuesta
prolongados
Deterioro de
Clima
Organizacional
Equipos con
reducida
capacidad de
producción
Inadecuada
distribución de
labores en el
personal
No hay equipos
de respaldo
Falta de Equipo
No hay Misión
definida
Poca colaboración
entre compañeros
Método
108
Ventanilla
cerrada en tiempo
laboral
Escasez de
reactivos
Ausencia de
control de
inventarios
Material
No hay
lineamientos
establecidos
No hay turnos
para tiempos de
alimentación
Mala planificación
de necesidad de
materiales
Solicitudes
Urgentes no se
separan de rutina
por la mañana
Desperdicio por
vencimiento de
materiales
Ausencia de registro
de gasto de
materiales
Etapas de
procesos sin
encargado
definido
Alto tiempo de espera en
exámenes urgentes

Etapas de procesos sin
encargado definido
Entradas: 0
Salidas: 2
No hay turnos para tiempos
de alimentación
Entradas: 1
Inadecuada distribución de
labores en el personal
Entradas: 2
Ventanilla cerrada en
tiempo laboral
Entradas: 0
Salidas: 1
Salidas: 2
Salidas: 3
109
Diagrama de Interrelaciones
No hay lineamientos
establecidos
Entradas: 4
Salidas: 0
Falta de Liderazgo para
guiar al equipo
Entradas: 6
Salidas: 0
No hay misión definida
Entradas: 0
Entradas: 0
Entradas: 1
Salidas:
Salidas: 1
Poca colaboración
entre compañeros
Entradas: 1
Deterioro de Clima
Organizacional
No hay polifuncionalidad en
el personal
Entradas: 0
Falta de equipos
Salidas: 1
Salidas: 2
Salidas: 1
Salidas: 2

110
INTERPRETACIÓN
Tabla 4. Categoría, frecuencias y porcentaje de las variables en estudio
Categoría
%
Falta de liderazgo para guiar
al equipo
No hay lineamientos
establecidos
Inadecuada distribución de
labores en el personal
Poca colaboración entre
compañeros
Ventanilla cerrada en tiempo
laboral
Etapas de procesos sin
encargado definido
Deterioro del clima
organizacional
No hay polifuncionalidad en
el personal
No hay turnos para tiempos
de alimentación
No hay misión definida
Falta de equipos
Frecuencia absoluta
ENTRADAS
6
4
4
3
3
2
2
2
2
1
1
Frecuencia
acumulada
6
10
14
17
20
22
24
26
28
29
30
20
33
47
57
67
73
80
87
93
97
100

FRECUENCIAS
7
6
5
4
3
2
1
0
FALTA
LEDERAZGO
NO
LINEAMIENTOS
INADECUADA
DISTRIBUCION
RRHH
POCA
COLABORACION
111
GRAFICO DE PARETO
VENTANILLA
CERRADA
FALTA
RESPONSABLE DE
PROCESO
MAL CLIMA
ORGANIZACIONAL
RRHH NO
POLIFUNCIONAL
MAL HORARIO
ALIMENTACION
NO MISION
ORGANIZACIONAL
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales
que separa los problemas muy importantes de los menos importantes,
estableciendo un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los
problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas.
Los datos para la realización del este gráfico se obtuvieron a partir del
diagrama de interrelaciones.
FALTA EQUIPOS
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
% ACUMULADO

Paso del
Proceso
1. Paciente
entrega
solicitud en
ventanilla
10. Proceso
de la
muestra
13.
Compaginar
exámenes
urgentes /
pasarlos a
secretaría
Fallo Potencial
Ventanilla cerrada
y/o desatendida
No se procesa la
muestra con
prioridad
No
compaginación
de los exámenes
urgentes
Efecto potencial
del fallo
Retraso en la re
valoración médica
del paciente por
atraso en la marcha
del proceso
Retraso en la re
valoración médica
del paciente por
atraso en la marcha
del proceso
Retraso en la re
valoración médica
del paciente por
atraso en la marcha
del proceso
Seve
ridad
10
10
10
112
Herramienta de análisis FMEA
Causa potencial del fallo
- No hay lineamientos establecidos.
- No hay turnos para tiempos de
alimentación.
- No hay lineamientos establecidos.
- Falta de equipos (centrífugas,
microscopios).
- Falta de personal.
- Falta de polifuncionalidad en el
personal.
- Etapa del proceso sin encargado
definido
Ocu
rren
cia
25%
50%
75%
Controles
actuales
No hay
No hay
No hay
De
tec
ción
10
9
9
RPN
2500
4500
6750
Acciones recomendadas
- Directriz para mantener ventanilla con
horario continuo.
- Establecer turnos para tiempos de
alimentación.
- Establecer responsables para cubrir
ventanilla durante estos turnos.
- Directriz para trabajo de la muestra
urgente.
- Gestión para adquisición de equipos.
- Gestión para adquisición de personal.
- Entrenamiento del personal para
polifuncionalidad.
- Directriz para asignar un encargado de
la etapa.
Res
ponsa
ble
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Jefatura
Fecha
Inmediato
Inmediato
Inmediato
Inmediato
2010
(PAO)
Inmediato
Inmediato
Inmediato

113
ESCALAS RECOMENDADAS

114
4.4. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: FASE IMPLEMENTAR MEJORAS
En la Etapa IMPLEMENTAR se aplican herramientas de la metodología Seis
Sigma orientados a proponer soluciones que atiendan la causa raíz del
problema. Para ello se aplicó las herramientas Lluvia de Ideas y Matriz Análisis
de Criterios de Evaluación de las Alternativas de Solución, Análisis de
Fortalezas y Debilidades, Evaluación para validación de mejor solución posible,
y la elaboración de un Plan Piloto.
- Lluvia de Ideas y Matriz Análisis de Criterios de Evaluación de las
Alternativas de Solución: se aplica la herramienta Lluvia de Ideas para generar
alternativas de solución a los problemas analizados. Ellas posteriormente se
analizan con otra herramienta de Seis Sigma llamada Matriz de Análisis de
Criterios de Evaluación de las Alternativas de Solución. Dicha herramienta se
representa por medio de una tabla, y se analiza para cada alternativa surgida
de la lluvia de ideas los criterios de evaluación que a continuación se apuntan:
1. Costo de implementación de la
solución
2. Voluntad de las autoridades
institucionales para la implementación
3. Plazo de implementación
4. Nivel de esfuerzo para la
implementación
5. Nivel de coordinación interinstitucional
6. Nivel de impacto sobre otros
departamentos
7. Nivel de coordinación intrainstitucional
8. Visibilidad del impacto a nivel
institucional
9. Nivel de resistencia interno del RRHH
10. Estructura tecnológica adecuada
(sistema de computo apto)
11. Cantidad de personas capacitadas
12. Disponibilidad de recurso humano para
capacitarse
13. Relación con objetivos estratégicos de
la organización
14. Correspondencia con la
reglamentación institucional
15. Contratación externa de profesionales
para la implementación
16. Soporte de infraestructura idóneo

115
Si para cada criterio de evaluación la alternativa de solución propuesta es
mejor que la existente se le asigna un + que equivale a 3 puntos; si la
alternativa es peor que la existente se le asigna un – que equivale a -3 puntos;
y si es igual que la existente se le asigna una letra S que equivale a 1 punto.
Así se obtiene un puntaje total para cada alternativa propuesta, señalándose la
mejor opción.
- Análisis de Fortalezas y Debilidades: se aplica adicionalmente a estas
herramientas un análisis de las Fortalezas y debilidades a cada una de las
propuestas surgidas de la lluvia de ideas. Esta herramienta analiza en detalle
las fortalezas y las debilidades ligadas a las posibles soluciones propuestas, y
ayuda a reforzar las soluciones que se señalan con la herramienta
anteriormente mencionada.
- Evaluación para validación de mejor solución posible: posteriormente a la
aplicación de las fortalezas y debilidades a las soluciones propuestas, se toma
como “solución actual” la solución que obtuvo mayor puntaje en la aplicación de
la herramienta, y contra ella se comparan las restantes alternativas. Se hace
así una segunda corrida en la misma matriz ya utilizada, Matriz de Análisis de
Criterios de Evaluación de las Alternativas de Solución, tomando como
alternativa actual la de mayor puntaje y se compara con las demás, se aplica
los mismos criterios de evaluación y los mismos criterios para obtener un
segundo puntaje, señalándose así la solución de mayor puntaje que vendría a
representar la opción mejor.
- Plan Piloto: se aplica una herramienta representada por una tabla donde se
construye un plan piloto para la alternativa de solución seleccionada como la
mejor. En ella se apunta información básica como el objetivo general y los
específicos, la alternativa de solución propuesta, y para esta alternativa se
proponen actividades a realizar, responsables de su desarrollo, plazos de
tiempo establecidos y requerimientos necesarios para hacerlos.
Para finalizar, se proponen charlas y presentaciones magistrales impartidas por
el investigador dirigidas al resto del personal del Laboratorio, incluida la
Jefatura del servicio, en temas teóricos en primera instancia sobre la calidad,
mejora continua y Seis Sigma como herramienta de esto, y posteriormente
información sobre los resultados obtenidos con la investigación y las posibles

116
medidas que se podrían aplicar en el trabajo operativo de este departamento.
Se espera concluir estas capacitaciones para el primer trimestre de 2011.
4.4.1 Definición inicial de las posibles soluciones: Proceso General de
Rutina
Por medio de la utilización de la herramienta “lluvia de ideas”, se definieron las
posibles soluciones sobre el problema identificado. Como resultado de esta
herramienta, las siguientes son las soluciones identificadas para ser evaluadas:

117
4.4.1.1 Lluvia de Ideas
(Brainstorming)
1. Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras de Rutina
en un 15%, incrementando el cupo máximo de citas por día, de 90 cupos a 120
cupos.
2. Redistribuir funciones asignadas a cada funcionario encargado de
Departamento (Hematología, Urianálisis, Química Clínica y Secretaría),
asignando tareas compartidas de los otros Departamentos en tiempos cuyo
titular no atiende el proceso, en miras de reducir “Tiempo Ocioso”, incentivando
el trabajo en equipo y la polifuncionalidad.
3. Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de Salud con que
se cuenta, pasándola a Técnico en Tecnología de Salud, y así poder asignar
más funciones operativas a este funcionario propias de los diferentes procesos
de los Departamentos, en miras de reducir “Tiempo Ocioso”.
4. Formular las gestiones administrativa pertinentes para solicitar ante la
Dirección de Recursos Humanos la creación de al menos un código para
Técnico en Tecnología de Salud, con la finalidad de aumentar la capacidad
productiva del Laboratorio.
5. Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de
Salud para adecuar las cantidades de exámenes pactados en el Compromiso
de Gestión y así disminuir la cantidad de pacientes usuarios del servicio por
mes (reducir la demanda).
6. Solicitar apoyo a nivel Regional para que otra Área de Salud con más
capacidad productiva, o el Hospital de atracción (Hospital Monseñor Sanabria),
colaboren en la realización de trabajo operativo y poder incrementar la cantidad
de pacientes por día y por ende, la cantidad de trabajo a realizar.

118
Una vez identificadas las respectivas soluciones al problema establecido como
punto de partida en este proyecto, se realiza el siguiente análisis de las
razones por las cuales se ha propuesto cada una de ellas. Esta breve
descripción, explica por qué se considera para su posible implementación:
Solución 1: Redistribuir funciones asignadas a cada funcionario encargado de
Departamento (Hematología, Urianálisis, Química Clínica y Secretaría),
asignando tareas compartidas de los otros Departamentos en tiempos cuyo
titular no atiende el proceso, en miras de reducir “Tiempo Ocioso”, incentivando
el trabajo en equipo y la polifuncionalidad.
Después de analizar ésta alternativa se observa que es una posible solución
viable. Esto porque es una alternativa donde no deben invertirse recursos
económicos o de otro tipo, que en muchas ocasiones hacen que un plan no
pueda implementarse dada las limitaciones y trabas administrativas que se
encuentran en instituciones públicas como la CCSS. Si bien es cierto que el
Laboratorio cuenta con limitado recurso humano para brindar el servicio al
cliente, la cantidad de personal actual se encuentra laborando bajo condiciones
poco óptimas en cuanto a distribución de funciones y obligaciones, y para este
caso en estudio es mucho lo que se podría avanzar si se incentiva la
cooperación y el trabajo en equipo, así como la re-asignación de funciones a
cada trabajador, de tal manera que se busque que un proceso pase la menor
cantidad de tiempo desatendido (tiempo ocioso), sobretodo en aquellos que se
analizaron como los “cuello de botella” del proceso general. Con esto se
pretende optimizar el tiempo de ciclo para aumentar la cantidad de cupos para
pacientes por día, y así indirectamente buscar reducir la gran lista de espera
para la asignación de citas, problema que se desea mejorar.

119
Solución 2: Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras
de rutina en un 15%, incrementando el cupo máximo de citas por día, de 90 a
120 cupos.
Igual que con la alternativa anteriormente analizada, una posible solución al
problema sería el reducir el tiempo de ciclo para el procesamiento de
exámenes de rutina, que como ya vimos podría permitir el incrementar el cupo
de pacientes que se recibe cada día y así atacar el problema propiamente, al
buscar disminuir la lista de espera para obtener un campo del Laboratorio.
Solución 3: Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de
Salud con que se cuenta, pasándola a Técnico en Tecnología de Salud, y así
poder asignar más funciones operativas a este funcionario propias de los
diferentes procesos de los Departamentos, en miras de reducir “Tiempo
Ocioso”.
Esta alternativa de solución plantea la búsqueda de la recalificación de un
código de una plaza ya existente, al pasarlo de Auxiliar en Tecnología de Salud
a Técnico en Tecnología de Salud. Lo que se pretende es que se pueda
asignar a este funcionario nuevas tareas que en la actualidad dado su perfil no
se le pueden asignar. Estas tareas serían propias de los diferentes procesos
que se analizaron como los “cuellos de botella”, que presentan altos tiempos
ociosos por pasar desatendidos por mucho tiempo. El restante funcionario con
perfil y código de plaza de Auxiliar en Tecnología de Salud puede por si solo
cumplir con las funciones asignadas para todo el Laboratorio, no afectando
otros procesos.
Solución 4: Formular las gestiones administrativa pertinentes para solicitar ante
la Dirección de Recursos Humanos, la creación de al menos un código para
Técnico en Tecnología de Salud, con la finalidad de aumentar la capacidad
productiva del Laboratorio.

120
Esta otra alternativa de solución indica la solicitud de creación de al menos un
código de plaza más para el Laboratorio, uno de Técnico en Tecnología de
Salud. Representaría una solución con mucho impacto, ya que se contaría con
más recurso humano a quién se le asignarían funciones operativas que
ayudarían a subsanar el problema de la manera que ya se explicó; el problema
radica en que la creación de códigos de plazas es un proceso muy lento,
engorroso y hasta difícil, ya que la CCSS tiene muy limitado la creación de las
mismas, y en la práctica son recursos nuevos muy escasos.
Solución 5: Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del
Área de Salud para adecuar las cantidades de exámenes pactados en el
Compromiso de Gestión y así disminuir la cantidad de pacientes usuarios del
servicio por mes (reducir la demanda).
Aquí se plantea el apoyarse en la Dirección del Área de Salud para buscar
disminuir cantidades pactadas en Compromiso de Gestión en cuanto a número
de exámenes. Lo que se pretende es reducir la cantidad de demanda para el
servicio y así disminuir la lista de espera al reducir la cantidad de solicitantes.
No obstante, es una alternativa que parece poco viable debido al poco apoyo
que se tendría por parte de la Dirección, ya que es muy difícil poder disminuir
cosas que ya fueron pactadas en Compromiso de Gestión.
Solución 6: Solicitar apoyo a nivel Regional para que otra Área de Salud con
más capacidad productiva, o el Hospital de atracción (Hospital Monseñor
Sanabria), para que colaboren en la realización de trabajo operativo y poder
incrementar la cantidad de pacientes por día y por ende, la cantidad de trabajo
a realizar.
Por último, se plantea la posibilidad de solicitar apoyo de algún otro Laboratorio
de la Región con más capacidad operativa que el propio, y así poder aumentar
la cantidad de cupos asignados y por ende tratar de disminuir la lista de espera.
Sin embargo, al igual que con la alternativa anterior es poco probable que se
encuentre el apoyo suficiente para ponerlo en marcha, debido a que cada
Clínica u Hospital, trabaja con recursos propios y es difícil que asuman los

121
costos que demandarían la realización de exámenes extra, además de que es
probable que no cuenten con el recurso humano para cubrir la demanda extra.
También, es poco probable que se logre obtener el soporte logístico y de
transporte para esto.
4.4.1.2 Identificación y elaboración de criterios para evaluación
Mediante el análisis de la información obtenida en el proceso de elaboración de
este trabajo, se han determinado los siguientes, como los criterios que
permitirán evaluar las diversas soluciones planteadas. En la siguiente tabla, se
observan los criterios determinados:
CRITERIO DE EVALUACIÓN
17. Costo de implementación de la
solución
18. Voluntad de las autoridades
institucionales para la implementación
EXPLICACIÓN
Se refiere al nivel de gasto en que incurriría
la organización para la implementación de la
solución, respecto a las demás soluciones.
Se refiere al apoyo político que podría
obtener cada solución para su
implementación.
19. Plazo de implementación Se refiere al periodo en que la solución será
ejecutada de inicio a fin, respecto a las
demás opciones.
20. Nivel de esfuerzo para la
implementación
Se refiere al nivel de las actividades que
deben ser ejecutadas para lograr la
implementación.
21. Nivel de coordinación interinstitucional Se refiere al nivel de coordinación con otras
instituciones fuera de la propia, para llevar a
cabo la implementación de la solución.
(Situación actual)
22. Nivel de impacto sobre otros
departamentos
Procura determinar si la implementación de
la solución, genera impactos negativos o
desfavorables sobre otros departamentos
(Situación actual)
23. Nivel de coordinación intrainstitucional Busca identificar los esfuerzos de
coordinación a lo interno, que requiere cada
una de las soluciones.

24. Visibilidad del impacto a nivel
institucional
122
Procura determinar cuál de las soluciones
tendrá más visibilidad, al ser implementada.
25. Nivel de resistencia interno del RRHH Identifica los factores resistentes a la
implementación de la solución a lo interno
de la institución.
(Situación actual)
26. Estructura tecnológica adecuada
(sistema de computo apto)
Evalúa si las condiciones actuales de la
institución, son las más idóneas para lograr
una eficiente implementación de las
soluciones.
(Situación actual)
27. Cantidad de personas capacitadas Busca determinar si la solución implica
capacitar a un número considerable de
recurso humano.
(Situación actual)
28. Disponibilidad de recurso humano
para capacitarse
29. Relación con objetivos estratégicos de
la organización
30. Correspondencia con la
reglamentación institucional
31. Contratación externa de profesionales
para la implementación
Analiza el interés actual del recurso humano,
por participar de programas de capacitación.
(Situación actual)
Determinar si la solución refuerza los
objetivos estratégicos definidos en la
organización, como por ejemplo: visión,
misión, valores.
Procura identificar si la implementación de la
solución requiere o no de aprobación jurídica
para su implementación.
Identificar si para poner en práctica la
solución, se requerirá de la contratación de
personal externo a la institución.
32. Soporte de infraestructura idóneo Analiza si la condición actual de las
edificaciones permite implementar
efectivamente la solución planteada.
(Situación actual)

123
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Criterio Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5 Solución 6
(1) Costo de implementación de la solución + + + + S -
(2) Voluntad de autoridades institucionales para la implementación + + S S - -
(3) Plazo de implementación + + S - - -
(4) Nivel de esfuerzo para la implementación + + S S - -
(5) Nivel de coordinación interinstitucional + + S S - -
(6) Nivel de impacto sobre otros departamentos + + + + - -
(7) Nivel de coordinación intrainstitucional + + S S - -
(8) Visibilidad del impacto a nivel institucional + + + + - -
(9) Nivel de resistencia interno del RRHH + + S - - -
(10) Estructura tecnológica adecuada (sistema de computo apto) + + S S S -
(11) Cantidad de personas capacitadas + S + S - -
(12) Disponibilidad de recurso humano para capacitarse + + + + S S
(13) Relación con objetivos estratégicos de la organización + + + + - -
(14) Correspondencia con la reglamentación institucional + + + + - -
(15) Contratación externa de profesionales para la implementación S S S S S -
(16) Soporte de infraestructura idóneo + S + + S -
TOTAL 46 42 32 22 -28 -44

124
4.4.1.3 Determinación de los valores relativos
Cada uno de los criterios establecidos anteriormente, tendrá una ponderación
conocida como “valor relativo”, la cual será la base de puntajes que se establecerá
en la matriz de evaluación. Los valores relativos identificados para esta matriz son:
Signo
( + )
( s )
( - )
Descripción
Cuando la solución que se pretende
evaluar sea mejor que la situación
actual, o mejor que alguna otra solución
presente.
Cuando la solución que se pretende
evaluar, sea igual que la situación actual
o que alguna otra opción, que no
implique una variación substancial.
Cuando la solución que se pretende
evaluar, sea menor o peor que la
situación actual o que alguna otra
opción, que no implique una variación
substancial.
Valor Relativo
+ 3
1
- 3

125
4.4.1.4 Determinación de la base de comparación
Una vez que se ha llevado a cabo el proceso de definición de las variables
relativas, es necesario identificar los datos que permitirán evaluar las soluciones
propuestas, con respecto a la situación actual en que se encuentra el laboratorio
clínico en cuestión y la clínica como un entorno global. El siguiente cuadro
muestra, la base de comparación de la situación actual, según los criterios
requeridos:
CRITERIO DE EVALUACIÓN
(5) Nivel de coordinación
interinstitucional
(6) Nivel de impacto sobre otros
departamentos
(9) Nivel de resistencia interno del
RRHH
SITUACIÓN ACTUAL
El nivel de coordinación interinstitucional que
necesita el laboratorio es “bajo” pues no
requiere de otras instituciones para su labor.
Para el proceso analizado basta su labor y
gestión para realizarlo
El impacto negativo es alto porque se afectan
tanto el cliente interno (médicos) como el
externo (pacientes) con el problema en
cuestión.
El nivel de resistencia es bajo hacia lo interno
del Laboratorio, con su personal, pero alto
hacia lo externo, con los niveles jerárquicos
superiores y externos (nivel Regional).
(10) Estructura tecnológica adecuada La estructura tecnológica existente es
(sistema de computo apto)
suficiente para realizar la labor requerida.
(11) Cantidad de personas capacitadas Existe un nivel Medio de necesidad de
capacitación del personal para buscar la
(12) Disponibilidad de recurso humano
para capacitarse
(16) Soporte de infraestructura idóneo
polifuncionalidad
Existe un nivel alto de disponibilidad en el
personal por capacitarse en los diferentes
temas y apartados para buscar un mejor
desempeño.
Se presenta un nivel bajo de soporte de
infraestructura, ya que la sede se encuentra
en un Edificio no apto para el adecuado
desempeño de funciones.

126
4.4.1.5 Elaboración de la matriz de evaluación para las soluciones iniciales
Para determinar con un mayor nivel de certeza, cuál de las opciones de solución
propuesta alcanza un nivel mayor de optimización con respecto a las demás, se
elaboró la siguiente matriz de evaluación, en que se elaborará la evaluación
correspondiente. En el siguiente cuadro, se muestran dichos resultados.

Criterios S.A.
127
Matriz de evaluación 1: Soluciones iniciales
Soluciones
S.1. S.2. S.3. S.4. S.5. S.6.
(1) - + + + + S -
(2) + + + S S - -
(3) S + + S - - -
(4) S + + S S - -
(5) - + + S S - -
(6) - + + + + - -
(7) S + + S S - -
(8) S + + + + - -
(9) + + + S - - -
(10) S + + S S S -
(11) S + S + S - -
(12) + + + + + S S
(13) - + + + + - -
(14) S + S + + - -

128
(15) - S S S S S -
(16) - + + + + S -
Suma de negativos 6 0 0 0 2 11 15
Suma de iguales 7 1 3 8 7 5 1
Peso de la suma de positivos 9 45 39 24 21 0 0
Peso de la suma de negativos 18 0 0 0 6 -33 -45
Simbología:
TOTAL -2 46 42 32 22 -28 -44
S.A. = Situación actual
S.1. = Solución 1.; S.2. = Solución 2., etc.

129
4.4.1.6 Determinación de las fortalezas y debilidades de las soluciones
propuestas
Una vez que se ha realizado la evaluación de las capacidades de cada una de las
soluciones propuestas en la matriz correspondiente, resulta necesario realizar una
nueva validación sobre sus fortalezas y debilidades, con el fin de identificar si
existen aspectos restrictivos de alto impacto que incidan negativamente en la
implementación de dicha solución. A continuación se muestran dichas relaciones
de fuerza:
Solución 1: Redistribuir funciones asignadas a cada funcionario encargado de Departamento
(Hematología, Urianálisis, Química Clínica y Secretaria), asignando tareas compartidas de los otros
Departamentos en tiempos cuyo titular no atiende el proceso, en miras de reducir “Tiempo Ocioso”,
incentivando el trabajo en equipo y la polifuncionalidad.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
- Aumenta la polifuncionalidad en los
funcionarios del Laboratorio.
F.2.
- Se fomenta el trabajo en equipo y la
cohesión del grupo
F.3.
- No se requiere la inversión de recurso
económico, situación limitante en muchas
ocasiones.
F.4.
- La cantidad de recurso humano
existente es, aunque básico, suficiente
para realizar la redistribución planteada.
F.5.
Se cuenta con la aceptación del grupo
para realizar los cambios propuestos, así
como el apoyo de la Jefatura del
Laboratorio.
F.6.
D.1.
La mayoría del personal sobrepasa
los 45 años de edad, por lo que un
aumento en la carga de trabajo podría
repercutir negativamente en su salud
y desempeño dentro del Laboratorio.
D.2.
Se encuentra pronto el cambio de
mando en la Jefatura (por jubilación) y
no existe certeza de que quien asuma
apoye de igual manera el proyecto

130
No se requiere realizar cambios
estructurales en el Laboratorio, de equipo
o de insumos, ya que los actuales, a
pesar de sus limitaciones, son suficientes
para trabajar con 30 pacientes extra por
día.
F.7.
Existencia de un Departamento de
Proveeduría muy abierto y accesible, de
quien se tiene apoyo en caso de requerir
cambios por aumento de necesidad de
insumos.
Solución 2: Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras de rutina en un 15%,
incrementando el cupo máximo de citas por día, de 90 a 120 cupos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Se incrementa el cupo estipulado para citas
por día, de 90 a 120, lo cual repercute
directamente sobre el problema planteado.
F.2.
Se optimizan ciclos que tienen mucho tiempo
ocioso.
F.3.
Se cuenta con el recurso humano (y su
disposición), equipos e insumos así como con
el apoyo para su implementación.
D.1.
La mayoría del personal sobrepasa los
45 años de edad, por lo que un aumento
en la carga de trabajo podría repercutir
negativamente en su salud y desempeño
dentro del Laboratorio.
D.2.
Se encuentra pronto el cambio de mando
en la Jefatura (por jubilación) y no existe
certeza de que quien asuma apoye de
igual manera el proyecto

Solución 3: Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de Salud con que se cuenta, pasándola a
Técnico en Tecnología de Salud, y así poder asignar más funciones operativas a este funcionario propias de los
diferentes procesos de los Departamentos, en miras de reducir “Tiempo Ocioso”
131
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Se cuenta con dos Auxiliares, y el restante tiene
la capacidad de asumir las funciones totales que
en la actualidad desempeñan los dos, no
afectando el desempeño del Laboratorio y sus
procesos..
F.2.
Cualquiera de los dos Auxiliares tiene las
habilidades y conocimientos para asumir las
funciones propias del perfil de Técnico. No
requieren mayor entrenamiento.
F.3.
Se tiene la aprobación y motivación de ambos
Auxiliares por asumir el reto propuesto.
D.1.
Existencia de una Oficina de
Recursos Humanos muy lenta y
burocrática para la realización de
estas y otras gestiones similares.
D.2.
Relaciones interdepartamentales
(Laboratorio y esta Oficina) distante y
poco colaborativa.
D.3.
Recurso económico limitado, respecto
al aumento en el contenido
presupuestario que demanda un
código de plaza de mayor rango.
D.4.
Trámite administrativo conlleva mucho
tiempo, que podría ir en contra del
tiempo para la realización del
proyecto.
D.5.
Poca experiencia en la realización de
estas gestiones.

132
Solución 4: Formular las gestiones administrativa pertinentes para solicitar ante la Dirección de
Recursos Humanos, la creación de al menos un código para Técnico en Tecnología de Salud,
con la finalidad de aumentar la capacidad productiva del Laboratorio.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Actualmente se cuenta con recurso
humano limitado, con volumen de
producción alto, lo cual es muy buen
justificante para solicitar nuevos
códigos.
F.2.
Apoyo de la Jefatura del Laboratorio
por luchar por conseguir más recurso
humano.
F.3.
Se cuenta con el personal interino
capacitado que podrían en cualquier
momento un código de Técnico
D.1.
Existencia de una Oficina de
Recursos Humanos muy lenta y
burocrática para la realización de
estas y otras gestiones similares.
D.2.
Relaciones interdepartamentales
(Laboratorio y esta Oficina)
distante y poco colaborativa.
D.3.
Recurso económico limitado,
respecto al aumento en el
contenido presupuestario que
demanda un código nuevo de
plaza.
D.4.
Trámite administrativo conlleva
mucho tiempo, que podría ir en
contra del tiempo para la
realización del proyecto, así como
en el entusiasmo del personal.
D.5.
Poca experiencia en la realización
de estas gestiones.
D.6.
Poco apoyo por parte de la
Dirección Médica del Área

133
Solución 5: Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de Salud para
adecuar las cantidades de exámenes pactados en el Compromiso de Gestión y así disminuir la
cantidad de pacientes usuarios del servicio por mes (reducir la demanda).
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Actualmente se cuenta con
registros estadísticos abundantes
que señalan la alta producción de
exámenes de Laboratorio, debido a
la alta demanda de usuarios,
justificante de peso para la
alternativa.
F.2.
Apoyo de la Jefatura por realizar las
gestiones pertinentes.
F.3.
Apoyo y agrado en el personal
Técnico del Laboratorio.
D.1.
Implementación depende de aprobación
de la Dirección Médica, muy poca
competencia tiene el Laboratorio en sí.
D.2.
Propuesta va en contra de metas y
plazos ya pactados a nivel Regional en el
Compromiso de Gestión del Área.
D.3.
Propuesta afecta negativamente al
usuario interno (personal médico), quién
debe valorar a una población que no
decrece con menos exámenes de
Laboratorio.
D.4.
Afecta negativamente al usuario externo
(pacientes), que van a verse afectados al
enviársele menos chequeos de rutina al
año por parte de sus médicos.
D.5.
Afecta negativamente la imagen del
Laboratorio tanto hacia sus usuarios
como hacia el nivel Regional, al dar una
imagen de poca capacidad operativa.
D.6.
Cuenta con escaso o nulo apoyo por
parte de la Dirección Médica, a nivel
local, y de la Dirección Regional hacia lo
externo.

134
Solución 6: Solicitar apoyo a nivel Regional para que otra Área de Salud con más capacidad
productiva, o el Hospital de atracción (Hospital Monseñor Sanabria), para que colaboren en la
realización de trabajo operativo y poder incrementar la cantidad de pacientes por día y por ende, la
cantidad de trabajo a realizar.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Se incrementa el cupo estipulado
para citas por día, de 90 a 120, lo
cual repercute directamente sobre el
problema planteado.
F.2.
Apoyo de la Jefatura del Laboratorio
por realizar esta gestión.
D.1.
Departamento de Transportes con mucha
limitación de vehículos y personal para
apoyar esta propuesta
D.2.
Escaso apoyo y disposición de Jefatura
de Transportes para esta propuesta.
D.3.
No se cuenta con equipo de cómputo que
apoye las tareas necesarias para realizar
la posible solución (computadoras,
teléfonos, Fax. etc).
D.4.
Recurso económico escaso para
respaldar el gasto extra en el que se
incurriría.
D.5.
Escaso apoyo de la Dirección Médica.
D.6.
Escaso apoyo del personal Técnico del
Laboratorio.
D.7
Aumenta la capacidad del número de
cupos, pero no hay certeza de que el
tiempo de ciclo para la realización de
exámenes de rutina mejore o empeore.

135
Al finalizar el análisis respecto a las fortalezas y debilidades de cada una de las
soluciones inicialmente propuestas, se puede determinar que las mejores
soluciones resultantes son:
Solución 1: Redistribuir funciones asignadas a cada funcionario encargado
de Departamento (Hematología, Urianálisis y Química Clínica),
asignando tareas compartidas de los otros Departamentos en
tiempos cuyo titular no atiende el proceso, en miras de reducir
“Tiempo Ocioso”, incentivando el trabajo en equipo y la
polifuncionalidad.
Solución 2: Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de
muestras de rutina en un 15%, incrementando el cupo máximo
de citas por día, de 90 a 120 cupos.
El análisis realizado hasta este momento, permite identificar dos soluciones, como
las mejores opciones, donde la solución 1, ha generado mejores resultados y por
consiguiente podría considerarse como la mejor solución o la solución óptima.
Para determinar esto, debemos realizar una “segunda corrida” de la información,
lo cual quiere decir que se realizará una valoración en la matriz de evaluación en
donde la Situación actual, será la Solución 1, y las demás soluciones serán
contrapuestas.
4.4.1.7 Elaboración de Matriz de evaluación para validación de mejor
solución posible
Una vez llevada a cabo la correlación de fuerzas y la correspondiente
identificación de las dos mejores opciones según sus fortalezas y debilidades,
corresponde finalmente, realizar la llamada “segunda corrida”, que implica la
implementación de una nueva matriz de evaluación en que se someterá a una
prueba de validación a la primer mejor opción de solución, para verificar
ciertamente su capacidad de ser implementada y por consiguiente, si constituye la

136
“solución óptima” para la resolución del problema propuesto. A continuación se
presenta la matriz correspondiente:

137
Matriz de evaluación 2: Análisis entre mejores soluciones
Criterios S.A.
Soluciones
N/A S.2. S.3. S.4. S.5. S.6.
(1) + + S - S -
(2) + S - S - -
(3) + + S - S -
(4) + + S S S -
(5) + + - - - -
(6) + + S + - -
(7) + + - - - -
(8) + + S + - -
(9) + - S S S S
(10) + + S S S -
(11) + + + S S S
(12) + + + S S S
(13) + + S S - -
(14) + + S S - -
(15) s S S S S S

138
(16) + S S S S -
Suma de negativos 0 1 3 4 7 12
Suma de iguales 1 3 11 10 9 4
Peso de la suma de positivos 46 36 6 6 0 0
Peso de la suma de negativos 0 -3 -9 -12 -21 -36
Simbología:
TOTAL 46 34 8 4 -12 -32
S.A. = Situación actual – Para este caso corresponde a la SOLUCIÓN 1.
S.1. = Solución 1.; S.2. = Solución 2., etc.

4.4.1.8 Diseño inicial de plan piloto
139
Finalmente, se ha determinado que la solución óptima es:
“Redistribuir funciones asignadas a cada funcionario encargado de
Departamento (Hematología, Urianálisis y Química Clínica), asignando tareas
compartidas de los otros Departamentos en tiempos cuyo titular no atiende
el proceso, en miras de reducir “Tiempo Ocioso”, incentivando el trabajo en
equipo y la polifuncionalidad”, por cuanto los diversos análisis a los cuales fue
sometida dicha solución, ha determinado ser la más fuerte. Para finalizar este
proceso, se presentan a continuación, los lineamientos generales para la
elaboración de un plan de piloto para la implementación y ejecución de la solución
óptima.
SE INCLUYE EL CUADRO CON LOS DATOS REQUERIDOS.

Objetivo General: Reducir el tiempo de espera para la programación de citas para exámenes de rutina del Laboratorio Clínico del área de Salud de
Objetivos Específicos:
Orotina
140
- Reasignar funciones al personal Técnico y Profesional del Laboratorio, de acuerdo a la dinámica del desarrollo de los diferentes procesos que se llevan a cabo en las
secciones de: Urianálisis, Hematología, Química Clínica, así como en la de Secretaría.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso de realización de los exámenes de rutina respecto al tiempo actual: procesamiento de muestras de la
sección de Urianálisis, de la sección de Hematología y Química Clínica.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso administrativo de secretaría: confección y destino final de los reportes de los exámenes realizados.
- Aumentar en 30 unidades los cupos diarios para la asignación de citas para exámenes de Rutina a pacientes de la consulta externa.
Propuesta de Solución Actividades a Desarrollar Responsables Plazo Requerimientos
Redistribuir funciones
asignadas a cada
funcionario encargado de
Departamento :
Hematología, Urianálisis,
Química Clínica y
Secretaría, asignando
tareas compartidas para
reducir el tiempo que los
diferentes procesos pasan
desatendidos,
convirtiéndolo en tiempo
ocioso, incentivando el
trabajo en equipo y la
polifuncionalidad.
PLAN PILOTO – LABORATORIO CLINICO – AREA DE SALUD OROTINA
1 Realizar un perfil de cada funcionario evaluando sus
respectivos puestos y tareas asignadas en la actualidad,
respecto a los diferentes procesos que conlleva el
análisis, reporte, elaboración de informes y entrega de
resultados de pacientes con exámenes de Rutina.
2. Establecer la necesidad en tiempos, actividades,
personal requerido y recursos para cada proceso
anteriormente analizado de manera individual, a fin de
visualizarlos de manera continua y sin tiempo ocioso.
MQC encargado de
la parte analítica del
Laboratorio
MQC encargado de
la parte analítica del
Laboratorio
1 semana
1 semana
- Información de Oficina de Recursos
Humanos sobre funciones asignables según
perfil de puesto.
- Equipo de cómputo.
- Información del análisis de los procesos
estudiados de manera individual.
- Equipo de cómputo.

Redistribuir funciones
asignadas a cada
funcionario encargado de
Departamento :
Hematología, Urianálisis,
Química Clínica y
Secretaría, asignando
tareas compartidas para
reducir el tiempo que los
diferentes procesos pasan
desatendidos,
convirtiéndolo en tiempo
ocioso, incentivando el
trabajo en equipo y la
polifuncionalidad.
141
3. Realizar un nuevo perfil de cada funcionario
evaluando sus puestos y nuevas tareas asignadas
compartidas entre los diferentes procesos, una vez
analizado el perfil actual y los requerimientos de cada
proceso.
4. Realizar una reunión con todo el personal del
Laboratorio para exponer la propuesta de solución,
exaltando la importancia de todo el recurso humano
para su éxito y la necesitad de aumentar el trabajo en
equipo y compartido. Comunicarles a cada uno sus
funciones.
5. Aumentar de manera gradual en 15 unidades por
mes durante dos meses (de tal manera que en el
segundo mes los cupos sean de 120 unidades), los
cupos estipulados para citas del Laboratorio.
6. Reevaluar los tiempos de ciclo de los pasos
analizados como “Cuello de Botella”
MQC encargado de
la parte analítica del
Laboratorio
- MQC encargado
de la parte analítica
del Laboratorio
- Director del
Laboratorio
- MQC encargado
de la parte analítica
del Laboratorio
- Director del
Laboratorio
- MQC encargado
de la parte analítica
del Laboratorio
1 semana
1 día posterior a la
realización de la
actividad Nº3
Dos meses
siguientes a
realización de
reunión con el
personal.
Una semana
posterior a
implementación
completa de los 30
cupos adicionales
- Información de Oficina de Recursos
Humanos sobre funciones asignables según
perfil de puesto.
- Equipo de cómputo.
- Equipo de Cómputo.
- Salón para reuniones
- Papelería para comunicar de manera
escrita.
- Orden a personal encargado de atención
del usuario para aumento del número de
cupos.
- Bitácora de Laboratorio.
- Información del análisis de los procesos
estudiados de manera individual.
- Nueva información obtenida de las
nuevas mediciones.
- Equipo de cómputo.

142
4.4.2 Definición inicial de las posibles soluciones: Proceso General de Urgencia
Por medio de la utilización de la herramienta “lluvia de ideas”, se definieron las
posibles soluciones sobre el problema identificado. Como resultado de esta
herramienta, las siguientes son las soluciones identificadas para ser evaluadas:
4.4.2.1 Lluvia de Ideas
(Brainstorming)
1. Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras de
Urgencia en un 50%, mejorando el tiempo de respuesta de 2 horas, en
promedio, a 1 hora, mediante la redistribución de funciones entre el personal
encargado del trabajo operativo: Técnicos de Laboratorio y Microbiólogo a
cargo.
2. Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de Salud con que
se cuenta, pasándola a Técnico en Tecnología de Salud, y así poder asignar
más funciones operativas a este funcionario propias de su perfil, que coinciden
con el trabajo operativo de los exámenes de Urgencia.
3. Formular las gestiones administrativa pertinentes para solicitar ante la
Dirección de Recursos Humanos la creación de al menos un código para
Técnico en Tecnología de Salud, con la finalidad de aumentar la capacidad
productiva del Laboratorio.
4. Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de
Salud para solicitar la aprobación de tiempo extraordinario para el Laboratorio,
con el cual poder cubrir la realización, de ser necesario, de exámenes de
Rutina y liberar el trabajo cotidiano, con lo cual poder priorizar la realización de
los exámenes de Urgencia.
5. Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de
Salud para solicitar la educación, información y recomendaciones al personal
médico usuaria del servicio de Laboratorio y reducir el volumen de exámenes
prescritos por la vía de Urgencia.

143
Una vez identificadas las posibles soluciones al problema establecido como
punto de partida en este proyecto, se realiza el siguiente análisis de las
razones por las cuales se ha propuesto cada una de ellas. Esta breve
descripción, explica por qué se considera para su posible implementación:
Solución 1: Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras
de Urgencia en un 50%, mejorando el tiempo de respuesta de 2 horas, en
promedio, a 1 hora, mediante la redistribución de funciones entre el personal
encargado del trabajo operativo: Técnicos de Laboratorio y Microbiólogo a
cargo.
Después de analizar ésta posible alternativa se observa que presenta
viabilidad. Esto porque es una alternativa donde no deben invertirse recursos
económicos o de otro tipo, que en muchas ocasiones hacen que un plan no
pueda implementarse dada las limitaciones y trabas administrativas que se
encuentran en instituciones públicas como la CCSS. Por un lado el Laboratorio
cuenta con limitado recurso humano para brindar el servicio al cliente, pero la
cantidad de personal actual se encuentra laborando bajo condiciones poco
óptimas en cuanto a distribución de funciones y obligaciones a acatar, y para el
problema en estudio es mucho el aporte positivo que se agregaría si se agiliza
el trabajo operativo en la realización de exámenes de Urgencia, mediante la
reasignación de funciones entre los trabajadores y el estímulo hacia el
compañerismo y el trabajo en equipo y compartido. De igual manera, se
pretende optimizar el tiempo de ciclo reduciendo el tiempo requerido para la
confección de exámenes prescritos como Urgencia.
2. Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de Salud con que
se cuenta, pasándola a Técnico en Tecnología de Salud, y así poder asignar
más funciones operativas a este funcionario propias de su perfil, que coinciden
con el trabajo operativo de los exámenes de Urgencia.

144
Esta alternativa de solución plantea la búsqueda de recalificar un código de una
plaza ya existente, y pasarlo de Auxiliar en Tecnología de Salud a Técnico en
Tecnología de Salud. Lo que se pretende con esta gestión es que se pueda
asignar a este funcionario, bajo un diferente perfil de funciones asignables,
nuevas tareas que en la actualidad dado su perfil no se le pueden asignar,
propias del proceso para la realización de exámenes de Laboratorio. De esta
manera se tendría a mano más recurso humano disponible para el servicio.
3. Formular las gestiones administrativa pertinentes para solicitar ante la
Dirección de Recursos Humanos la creación de al menos un código para
Técnico en Tecnología de Salud, con la finalidad de aumentar la capacidad
productiva del Laboratorio.
Esta otra alternativa de solución señala la solicitud de crear al menos un
código de plaza más para el Laboratorio, uno de Técnico en Tecnología de
Salud. Representaría una solución, igual que la anterior, con mucho impacto,
ya que representaría para el servicio la disposición de más recurso humano a
quién se le puedan asignar funciones operativas que ayudarían a subsanar el
faltante de recurso humano, que contribuye en gran medida en la lentitud y
poca agilidad del proceso operativo. Presenta como inconveniente el que la
creación de códigos de plazas es un proceso muy lento, engorroso y hasta
difícil, ya que la CCSS tiene muy limitado la creación de las mismas, y en la
práctica son recursos nuevos muy escasos.
4. Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de
Salud para solicitar la aprobación de tiempo extraordinario para el Laboratorio,
con el cual poder cubrir la realización, de ser necesario, de exámenes de
Rutina y liberar el trabajo cotidiano, con lo cual poder priorizar la realización de
los exámenes de Urgencia.
Aquí se plantea la búsqueda de apoyo económico mediada por la Dirección del
Área de Salud bajo la representación de Tiempo Extraordinario. Con esta
propuesta se pretende descongestionar el trabajo operativo, que se conforma
por la realización de exámenes de Rutina y de exámenes de Urgencia, bajo la
perspectiva de utilizar tiempo extraordinario para realizar trabajo de Rutina y

145
enfocar mayor cantidad de atención y tiempo a la confección de los exámenes
de Urgencia durante la jornada diurna. Esta alternativa presenta el
inconveniente de depender de recursos económicos limitados y restringidos por
la institución, y cuyos trámites de aprobación resultan lentos, difíciles y
engorrosos.
5. Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de
Salud para solicitar la educación, información y recomendaciones al personal
médico usuaria del servicio de Laboratorio y reducir el volumen de exámenes
prescritos por la vía de Urgencia.
De la misma forma, esta alternativa de solución pretende solicitar apoyo en la
Dirección Médica para que de una manera unilateral o conjunta con el
Laboratorio, se brinde educación e información dirigida al personal médico
usuario del servicio, en miras de reducir el volumen de exámenes prescritos por
la vía de Urgencia y así descongestionar el trabajo operativo. Como
inconveniente se tiene que esta propuesta no puede pasar sobre el criterio
médico, y no se le puede solicitar al médico que envíe menos exámenes que
los que considere oportunos para la adecuada valoración de sus pacientes.

146
4.4.2.2 Identificación y elaboración de criterios para evaluación
Mediante el análisis de la información obtenida en el proceso de elaboración de
este trabajo, se han determinado los siguientes, como los criterios que
permitirán evaluar las diversas soluciones planteadas. En la siguiente tabla, se
observan los criterios determinados:
CRITERIO DE EVALUACIÓN
33. Costo de implementación de la
solución
34. Voluntad de las autoridades
institucionales para la implementación
EXPLICACIÓN
Se refiere al nivel de gasto en que incurriría
la organización para la implementación de la
solución, respecto a las demás soluciones.
Se refiere al apoyo político que podría
obtener cada solución para su
implementación.
35. Plazo de implementación Se refiere al periodo en que la solución será
ejecutada de inicio a fin, respecto a las
demás opciones.
36. Nivel de esfuerzo para la
implementación
Se refiere al nivel de las actividades que
deben ser ejecutadas para lograr la
implementación.
37. Nivel de coordinación interinstitucional Se refiere al nivel de coordinación con otras
instituciones fuera de la propia, para llevar a
cabo la implementación de la solución.
(Situación actual)
38. Nivel de impacto sobre otros
departamentos
Procura determinar si la implementación de
la solución, genera impactos negativos o
desfavorables sobre otros departamentos
(Situación actual)
39. Nivel de coordinación intrainstitucional Busca identificar los esfuerzos de
coordinación a lo interno, que requiere cada
una de las soluciones.
40. Visibilidad del impacto a nivel
institucional
Procura determinar cuál de las soluciones
tendrá más visibilidad, al ser implementada.
41. Nivel de resistencia interno del RRHH Identifica los factores resistentes a la
implementación de la solución a lo interno
de la institución.
(Situación actual)
42. Estructura tecnológica adecuada
(sistema de computo apto)
Evalúa si las condiciones actuales de la
institución, son las más idóneas para lograr
una eficiente implementación de las

147
soluciones.
(Situación actual)
43. Cantidad de personas capacitadas Busca determinar si la solución implica
capacitar a un número considerable de
recurso humano.
(Situación actual)
44. Disponibilidad de recurso humano
para capacitarse
45. Relación con objetivos estratégicos de
la organización
46. Correspondencia con la
reglamentación institucional
47. Contratación externa de profesionales
para la implementación
Analiza el interés actual del recurso humano,
por participar de programas de capacitación.
(Situación actual)
Determinar si la solución refuerza los
objetivos estratégicos definidos en la
organización, como por ejemplo: visión,
misión, valores.
Procura identificar si la implementación de la
solución requiere o no de aprobación jurídica
para su implementación.
Identificar si para poner en práctica la
solución, se requerirá de la contratación de
personal externo a la institución.
48. Soporte de infraestructura idóneo Analiza si la condición actual de las
edificaciones permite implementar
efectivamente la solución planteada.
(Situación actual)

148
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Criterio Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5
(1) Costo de implementación de la solución + + + - +
(2) Voluntad de autoridades institucionales para la implementación + S S - -
(3) Plazo de implementación + S - - -
(4) Nivel de esfuerzo para la implementación + S S - -
(5) Nivel de coordinación interinstitucional + S S - -
(6) Nivel de impacto sobre otros departamentos + + + + +
(7) Nivel de coordinación intrainstitucional + S S - -
(8) Visibilidad del impacto a nivel institucional + + + + +
(9) Nivel de resistencia interno del RRHH + S - + -
(10) Estructura tecnológica adecuada (sistema de computo apto) + S S + S
(11) Cantidad de personas capacitadas + + S S S
(12) Disponibilidad de recurso humano para capacitarse + + + + S
(13) Relación con objetivos estratégicos de la organización + + + + S
(14) Correspondencia con la reglamentación institucional + + + + S
(15) Contratación externa de profesionales para la implementación S S S S S
(16) Soporte de infraestructura idóneo + + + + S
TOTAL 46 32 22 8 -2

149
4.4.2.3 Determinación de los valores relativos
Cada uno de los criterios establecidos anteriormente, tendrá una ponderación
conocida como “valor relativo”, la cual será la base de puntajes que se establecerá
en la matriz de evaluación. Los valores relativos identificados para esta matriz son:
Signo
( + )
( s )
( - )
Descripción
Cuando la solución que se pretende
evaluar sea mejor que la situación
actual, o mejor que alguna otra solución
presente.
Cuando la solución que se pretende
evaluar, sea igual que la situación actual
o que alguna otra opción, que no
implique una variación substancial.
Cuando la solución que se pretende
evaluar, sea menor o peor que la
situación actual o que alguna otra
opción, que no implique una variación
substancial.
Valor Relativo
+ 3
1
- 3

150
4.4.2.4 Determinación de la base de comparación
Una vez que se ha llevado a cabo el proceso de definición de las variables
relativas, es necesario identificar los datos que permitirán evaluar las soluciones
propuestas, con respecto a la situación actual en que se encuentra el laboratorio
clínico en cuestión y la clínica como un entorno global. El siguiente cuadro
muestra, la base de comparación de la situación actual, según los criterios
requeridos:
CRITERIO DE EVALUACIÓN
(5) Nivel de coordinación
interinstitucional
(6) Nivel de impacto sobre otros
departamentos
(9) Nivel de resistencia interno del
RRHH
SITUACIÓN ACTUAL
El nivel de coordinación interinstitucional que
necesita el laboratorio es “bajo” pues no
requiere de otras instituciones para su labor.
Para el proceso analizado basta su labor y
gestión para realizarlo
El impacto negativo es alto porque se afectan
tanto el cliente interno (médicos) como el
externo (pacientes) con el problema en
cuestión.
El nivel de resistencia es bajo hacia lo interno
del Laboratorio, con su personal, pero alto
hacia lo externo, con los niveles jerárquicos
superiores y externos (nivel Regional).
(10) Estructura tecnológica adecuada La estructura tecnológica existente es
(sistema de computo apto)
suficiente para realizar la labor requerida.
(11) Cantidad de personas capacitadas Existe un nivel Medio de necesidad de
capacitación del personal para buscar la
(12) Disponibilidad de recurso humano
para capacitarse
(16) Soporte de infraestructura idóneo
polifuncionalidad
Existe un nivel alto de disponibilidad en el
personal por capacitarse en los diferentes
temas y apartados para buscar un mejor
desempeño.
Se presenta un nivel bajo de soporte de
infraestructura, ya que la sede se encuentra
en un Edificio no apto para el adecuado
desempeño de funciones.

151
4.4.2.5 Elaboración de la matriz de evaluación para las soluciones iniciales
Para determinar con un mayor nivel de certeza, cuál de las opciones de solución
propuesta alcanza un nivel mayor de optimización con respecto a las demás, se
elaboró la siguiente matriz de evaluación, en que se elabora la evaluación
correspondiente. En el siguiente cuadro, se muestran dichos resultados.

Criterios S.A.
(1) -
(2) +
(3) S
(4) S
(5) -
(6) -
(7) S
(8) S
(9) +
(10) S
(11) S
(12) +
(13) -
(14) S
152
Matriz de evaluación: Soluciones iniciales
Soluciones
S.1. S.2. S.3. S.4. S.5.
+ + + - +
+ S S - -
+ S - - -
+ S S - -
+ S S - -
+ + + + +
+ S S - -
+ + + + +
+ S - + -
+ S S + S
+ + S S S
+ + + + S
+ + + + S
+ + + + S

(15) -
(16) -
153
S S S S S
+ + + + S
Suma de negativos 6 0 0 2 6 6
Suma de iguales 7 1 8 7 2 7
Peso de la suma de positivos 9 45 24 21 24 9
Peso de la suma de negativos 18 0 0 6 18 18
Simbología:
TOTAL -2 46 32 22 8 -2
S.A. = Situación actual
S.1. = Solución 1.; S.2. = Solución 2., etc.

154
4.4.2.6 Determinación de las fortalezas y debilidades de las soluciones propuestas:
Proceso de Rutina
Una vez que se ha realizado la evaluación de las capacidades de cada una de las
soluciones propuestas en la matriz correspondiente, resulta necesario realizar una
nueva validación sobre sus fortalezas y debilidades, con el fin de identificar si
existen aspectos restrictivos de alto impacto que incidan negativamente en la
implementación de dicha solución. A continuación se muestran dichas relaciones
de fuerza:
Solución 1: Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras de Urgencia en un 50%,
mejorando el tiempo de respuesta de 2 horas, en promedio, a 1 hora, mediante la redistribución de
funciones entre el personal encargado del trabajo operativo: Técnicos de Laboratorio y Microbiólogo a
cargo.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
- Fomenta la polifuncionalidad en los
funcionarios del Laboratorio.
F.2.
- Fortalece el trabajo en equipo y la unión
del grupo, mejorando el clima
organizacional.
F.3.
- No requiere la inversión de recurso
económico para su desarrollo.
F.4.
- Se dispone el recurso humano
requerido para poner en marcha la
propuesta.
F.5.
- A lo interno el grupo entiende y acepta
las disposiciones que se plantean para
desarrollar la propuesta.
F.6.
- Existe apoyo de la Jefatura de Servicio.
D.1.
La mayoría del personal sobrepasa
los 45 años de edad, por lo que un
aumento en la carga de trabajo podría
repercutir negativamente en su salud
y desempeño dentro del Laboratorio.
D.2.
Escaso personal sustituto y elevado
ausentismo del personal por citas
médicas, incapacidades u otros.

155
F.7.
- No se necesita realizar cambios
mayores: estructurales, de equipos de
Laboratorio o tecnológicos.
Solución 2: Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de Salud con que se cuenta,
pasándola a Técnico en Tecnología de Salud, y así poder asignar más funciones operativas a este
funcionario propias de su perfil, que coinciden con el trabajo operativo de los exámenes de Urgencia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Se cuenta con dos Auxiliares, y uno solo tiene la
capacidad de asumir las funciones totales que en
la actualidad desempeñan ambos, no afectando
el desempeño del Laboratorio y sus procesos..
F.2.
Ambos Auxiliares tiene las habilidades y
conocimientos para asumir las funciones propias
del perfil de Técnico. No requieren mayor
entrenamiento.
F.3.
Se tiene la aprobación y motivación de ambos
Auxiliares por asumir el reto propuesto.
F.4.
Interés de la Jefatura por realizar la gestión.
D.1.
Existencia de una Oficina de
Recursos Humanos muy lenta y
burocrática para la realización de
estas y otras gestiones similares.
D.2.
Relaciones interdepartamentales
(Laboratorio y esta Oficina) distante y
poco colaborativa.
D.3.
Recurso económico limitado, respecto
al aumento en el contenido
presupuestario que demanda un
código de plaza de mayor rango.
D.4.
Trámite administrativo conlleva mucho
tiempo, que podría ir en contra del
tiempo para la realización del proyecto
y en contra del interés de las partes
interesadas.

156
Solución 3: Formular las gestiones administrativa pertinentes para solicitar ante la Dirección de
Recursos Humanos la creación de al menos un código para Técnico en Tecnología de Salud,
con la finalidad de aumentar la capacidad productiva del Laboratorio.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Actualmente se cuenta con recurso
humano limitado, con volumen de
producción alto, lo cual es muy buen
justificante para solicitar nuevos
códigos ante las instancias
Regionales.
F.2.
Apoyo e interés de la Jefatura del
Laboratorio por conseguir más
recurso humano.
F.3.
Se cuenta con el personal interino
capacitado que podrían ocupar en
cualquier momento un código de
Técnico.
F.4.
Impacto positivo sobre la población
usuaria, al poner a disposición un
servicio de respuesta hacia
exámenes de Urgencia más ágil y
rápido.
D.1.
Existencia de una Oficina de
Recursos Humanos muy lenta y
burocrática para la realización de
estas y otras gestiones similares.
D.2.
Relaciones interdepartamentales
(Laboratorio y esta Oficina)
distante y poco colaborativa.
D.3.
Recurso económico limitado,
respecto al aumento en el
contenido presupuestario que
demanda un código nuevo de
plaza.
D.4.
Trámite administrativo conlleva
mucho tiempo, que podría ir en
contra del tiempo para la
realización del proyecto, así como
en el entusiasmo del personal.
D.5.
Poca experiencia de la Jefatura en
la realización de estas gestiones.

157
Solución 4: Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de Salud para
solicitar la aprobación de tiempo extraordinario para el Laboratorio, con el cual poder cubrir la
realización, de ser necesario, de exámenes de Rutina y liberar el trabajo cotidiano, con lo cual poder
priorizar la realización de los exámenes de Urgencia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1
Registros estadísticos abundantes
que señalan una alta producción de
exámenes de Laboratorio, debido a
la alta demanda de usuarios,
justificante de peso para la
alternativa.
F.2.
Apoyo de la Jefatura de Laboratorio
por realizar las gestiones
pertinentes.
F.3.
Apoyo y motivación en el personal
Técnico del Laboratorio por contar
con tiempo extraordinario.
D.1.
Implementación depende de aprobación,
en primera instancia, de la Dirección
Médica, y posteriormente a nivel
Regional, lo que conlleva trámites lentos
y engorrosos.
D.2.
Se requiere para esta propuesta la
inversión de recurso económico, el cual
es escaso en el presupuesto asignado al
Área de Salud.
D.3.
Poco apoyo de la Dirección Médica,
puesto que el tiempo extra se utilizaría
para sacar trabajo de Rutina y no para
ampliar la jornada laboral del servicio.
D.4.
De igual manera poco apoyo por parte de
los Médicos usuarios, puesto que el
tiempo extra se utilizaría para sacar
trabajo de Rutina y no para ampliar la
jornada laboral del servicio.
D.5.
Opción tendría impacto en los usuarios
que asisten durante la jornada laboral,
pero no en los que asistirían durante el
transcurso del tiempo extraordinario,
pues el servicio estaría atendiendo
trabajo de Rutina y no nuevos pacientes.
D.6.
Propuesta conlleva más gasto de
recursos como electricidad, agua o
reactivos por aumento del tiempo que
pasaría funcionando el Laboratorio.

158
Solución 5: Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección Médica del Área de Salud para
solicitar la educación, información y recomendaciones al personal médico usuaria del servicio de
Laboratorio y reducir el volumen de exámenes prescritos por la vía de Urgencia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1.
Apoyo de la Jefatura de Laboratorio
por la propuesta.
F.2.
Existencia de material didáctico y
conocimientos necesarios para
impartir las charlas que se
requerirían.
D.1.
Escaso apoyo de la Dirección Médica en
la propuesta.
D.2.
Escaso apoyo y disposición del personal
Médico.
D.3.
No se cuenta con auditorio u otro salón
apropiado para impartir charlas.
D.4.
No se dispone de espacios de tiempo
asignados a la capacitación continua del
personal del Área de Salud.
D.5.
Mayoría de EBAIS son periféricos y con
mucha población adscrita, por lo que
resultaría poco viable el limitarles la
cantidad de exámenes que solicitan por
la vía de Urgencia.
D.6.
Propuesta se presta para malos
entendidos que podrían deteriorar la
Imagen del Laboratorio hacia lo interno
del Área de Salud.
D.7
Propuesta podría generar roces que
deterioren el clima organizacional.

159
Al finalizar el análisis respecto a las fortalezas y debilidades de cada una de las
soluciones inicialmente propuestas, se puede determinar que las mejores
soluciones resultantes son:
Solución 1: Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de
muestras de Urgencia en un 50%, mejorando el tiempo de
respuesta de 2 horas, en promedio, a 1 hora, mediante la
redistribución de funciones entre el personal encargado del
trabajo operativo: Técnicos de Laboratorio y Microbiólogo a
cargo.
Solución 2: Recalificar una de las dos plazas de Auxiliar en Tecnología de
Salud con que se cuenta, pasándola a Técnico en Tecnología de
Salud, y así poder asignar más funciones operativas a este
funcionario propias de su perfil, que coinciden con el trabajo
operativo de los exámenes de Urgencia.
El análisis realizado hasta este momento, permite identificar dos soluciones, como
las mejores opciones, donde la solución 1, ha generado mejores resultados y por
consiguiente podría considerarse como la mejor solución o la solución óptima.
Para determinar esto, debemos realizar una “segunda corrida” de la información,
lo cual quiere decir que se realizará una valoración en la matriz de evaluación en
donde la Situación actual, será la Solución 1, y las demás soluciones serán
contrapuestas.

160
4.4.2.7 Elaboración de Matriz de evaluación para validación de mejor solución
posible
Una vez llevada a cabo la correlación de fuerzas y la correspondiente
identificación de las dos mejores opciones según sus fortalezas y debilidades,
corresponde finalmente, realizar la llamada “segunda corrida”, que implica la
implementación de una nueva matriz de evaluación en que se someterá a una
prueba de validación a la primer mejor opción de solución, para verificar
ciertamente su capacidad de ser implementada y por consiguiente, si constituye la
“solución óptima” para la resolución del problema propuesto. A continuación se
presenta la matriz correspondiente:

161
Matriz de evaluación 2: Análisis entre mejores soluciones
Criterios S.A.
Soluciones
N/A S.2. S.3. S.4. S.5.
(1) + - - - S
(2) + - - - -
(3) + - - - -
(4) + - - - -
(5) + - - - -
(6) + S S - -
(7) + - - - -
(8) + - - - -
(9) + S S - -
(10) + S S S S
(11) + S S S S
(12) + S S S S
(13) + S S - -
(14) + S S S S
(15) s S S S S

162
(16) + S S S -
Suma de negativos 0 7 7 10 10
Suma de iguales 1 9 9 6 6
Peso de la suma de positivos 46 0 0 0 0
Peso de la suma de negativos 0 -21 -21 -30 -30
Simbología:
TOTAL 46 -12 -12 -24 -24
S.A. = Situación actual – Para este caso corresponde a la SOLUCIÓN 1.
S.1. = Solución 1.; S.2. = Solución 2., etc.

4.4.2.8 Diseño inicial de plan piloto
163
Finalmente, se ha determinado que la solución óptima es:
“Reducir el tiempo de ciclo para el proceso de trabajo de muestras de
Urgencia en un 50%, mejorando el tiempo de respuesta de 2 horas, en
promedio, a 1 hora, mediante la redistribución de funciones entre el personal
encargado del trabajo operativo: Técnicos de Laboratorio y Microbiólogo a
cargo”, por cuanto los diversos análisis a los cuales fue sometida dicha solución,
ha determinado ser la más fuerte. Para finalizar este proceso, se presentan a
continuación, los lineamientos generales para la elaboración de un plan de piloto
para la implementación y ejecución de la solución óptima.
SE INCLUYE EL CUADRO CON LOS DATOS REQUERIDOS.

164
Objetivo General: Reducir el tiempo de respuesta para la entrega de resultados de Laboratorio prescritos como Urgencia en un 50 %, de dos horas en promedio a 1
hora.
Objetivos Específicos:
- Reasignar funciones al personal Técnico y Profesional del Laboratorio, de acuerdo a la dinámica del desarrollo de los diferentes procesos que se llevan a cabo en las
secciones de: Urianálisis, Hematología, Química Clínica, así como en la de Secretaría.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso de realización de los exámenes de Urgencia respecto al tiempo actual: procesamiento de muestras de la
sección de Urianálisis, de la sección de Hematología y Química Clínica.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso administrativo de secretaría: reporte en libro de registro y traslado de los exámenes realizados al lugar
de destino.
- Establecer protocolo de identificación y control del tiempo de trámite de una solicitud: horas de entrada y de salida.
Propuesta de Solución Actividades a Desarrollar Responsables Plazo Requerimientos
Redistribuir funciones
asignadas a cada
funcionario encargado de
Departamento :
Hematología, Urianálisis,
Química Clínica y
Secretaría, asignando
tareas compartidas para
reducir el tiempo que los
diferentes procesos pasan
desatendidos,
convirtiéndolo en tiempo
ocioso, incentivando el
trabajo en equipo y la
polifuncionalidad.
PLAN PILOTO – LABORATORIO CLINICO – AREA DE SALUD OROTINA
1 Realizar un perfil de cada funcionario evaluando sus
respectivos puestos y tareas asignadas en la actualidad,
respecto a los diferentes procesos que conlleva el
análisis, reporte, elaboración de informes y entrega de
resultados de pacientes.
2. Establecer la necesidad en tiempos, actividades,
personal requerido y recursos para cada proceso
anteriormente analizado de manera individual, a fin de
visualizarlos de manera continua y sin tiempo ocioso.
3. Realizar un nuevo perfil de cada funcionario
evaluando sus puestos y nuevas tareas asignadas
compartidas entre los diferentes procesos, una vez
MQC encargado de
la parte analítica del
Laboratorio
MQC encargado de
la parte analítica del
Laboratorio
MQC encargado de
la parte analítica del
Laboratorio
1 semana
1 semana
1 semana
- Información de Oficina de Recursos
Humanos sobre funciones asignables según
perfil de puesto.
- Equipo de cómputo.
- Información del análisis de los procesos
estudiados de manera individual.
- Equipo de cómputo.
- Información de Oficina de Recursos
Humanos sobre funciones asignables según
perfil de puesto.

Redistribuir funciones
asignadas a cada
funcionario encargado de
Departamento :
Hematología, Urianálisis,
Química Clínica y
Secretaría, asignando
tareas compartidas para
reducir el tiempo que los
diferentes procesos pasan
desatendidos,
convirtiéndolo en tiempo
ocioso, incentivando el
trabajo en equipo y la
polifuncionalidad.
165
analizado el perfil actual y los requerimientos de cada
proceso.
4. Realizar una reunión con todo el personal del
Laboratorio para exponer la propuesta de solución,
exaltando la importancia de todo el recurso humano
para su éxito y la necesitad de aumentar el trabajo en
equipo y compartido. Comunicarles a cada uno sus
funciones.
5. Establecer un protocolo para el registro y control de
tiempos, mediante hora de entrada y hora de salida,
para fiscalizar el tiempo de permanencia en el
Laboratorio de una solicitud de exámenes.
6. Reevaluar los tiempos de ciclo de los pasos
analizados como “Cuello de Botella”
- MQC encargado
de la parte analítica
del Laboratorio
- Director del
Laboratorio
- MQC encargado
de la parte analítica
del Laboratorio
- MQC encargado
de la parte analítica
del Laboratorio
1 día posterior a la
realización de la
actividad Nº3
1 semana
Una semana
posterior a
implementación
completa de los 30
cupos adicionales
- Equipo de cómputo.
- Equipo de Cómputo.
- Salón para reuniones
- Papelería para comunicar de manera
escrita.
- Libro de Actas: Bitácora de registro.
- Reloj marcador consecutivo y de hora (ya
existente).
- Información del análisis de los procesos
estudiados de manera individual.
- Nueva información obtenida de las
nuevas mediciones.
- Equipo de cómputo.

166
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES
167
La aplicación de herramientas de metodologías de mejora continua, como Seis
Sigma, a los procesos que se desarrollan en el laboratorio clínico permite
asegurarle al usuario la calidad de los resultados obtenidos, al determinar que
se está realizando el trabajo correctamente y con controles más rigurosos.
Además, cuando se aplican este tipo de metodologías sirven a éste como
herramienta para mantener su competencia.
Así mismo, es posible mejorar la imagen del laboratorio e incrementar la
confianza y satisfacción de los clientes. También, se obtiene reconocimiento y
mayor confianza en los resultados y el trabajo desarrollado en él.
Al analizar los resultados es posible concluir que el Laboratorio Clínico del Área
de Salud de Orotina:

168
5.1.1 Proceso de Exámenes de Rutina
● El proceso para la realización de exámenes de Rutina se realiza mediante 29
etapas o pasos, de los cuales:
- Nueve se pueden clasificar como pasos que añaden valor al ciclo, dos que no
lo hacen y dieciocho como de Soporte.
● El tiempo total de ciclo se estima en 1562 minutos (26 horas
aproximadamente), de ellos:
- 631 minutos representan tiempo de trabajo, para un 40 % del tiempo total.
- 931 minutos tiempo de no trabajo, para un 60 % del tiempo total.
- Del tiempo de trabajo, 469 minutos representan tiempo de trabajo que añade
valor, para un 30 % del tiempo total.
● De las 29 etapas que conforman el ciclo se tienen 6 que consumen 873
minutos de tiempo de no trabajo, de un total de 931, para un 94 % de ese
tiempo. A saber:
- Etapa 8 (procesamiento de muestras de Orina / Heces): 355 minutos.
- Etapa 14 (procesamiento de muestras de sangre durante la jornada laboral):
318minutos.
- Etapa 20 (compaginación de los reportes de exámenes): 65 minutos.
- Etapa 23 (revisión y firma de exámenes por Microbiólogo a cargo): 30
minutos.
- Etapa 25 (elaboración de estadística de exámenes por secretaria): 65
minutos.
- Etapa 26 (elaboración de lista de exámenes para departamento de archivo):
40 minutos.
● Se desglosa los pasos o etapas determinantes de este aporte de tiempo de
no trabajo para su análisis. Se visualizan mediante 4 subprocesos que
contienen todo el trabajo involucrado en el desarrollo de estas etapas: Etapa 8
(proceso de Urianálisis), Etapa 14 (procesos de Hematología y de Química
Clinica), Etapas 20 – 25 – 26 (proceso de secretaría).
5.1.1.1. Proceso de Urianálisis:
- Este proceso se representa por 14 etapas que se desarrollan durante la
jornada laboral. En él: 10 etapas se pueden clasificar como etapas que añaden
valor, 4 de soporte y ninguna que no añade valor.

169
- El tiempo total de ciclo se estima en 540 minutos (9 horas), de ellos:
- 276 minutos representan tiempo de trabajo, para un 51 % del tiempo total.
- 264 minutos tiempo de no trabajo, para un 49 % del tiempo total.
- Del tiempo de trabajo, 233 minutos representan tiempo de trabajo que añade
valor, para un 43 % del tiempo total.
● De las 14 etapas que conforman el ciclo se tienen 2 que consumen 200
minutos de tiempo de no trabajo, de un total de 264, para un 76 % de ese
tiempo. A saber:
- Etapa 1 (muestras se traslada a sección Urianálisis y se acomodan en orden
según número asignado): 155 minutos.
- Etapa 9 (se decanta sobrenadante y se acomodan en gradilla en orden
numérico): 45 minutos.
5.1.1.2. Proceso de Hematología:
- Este proceso se representa por 10 etapas que se desarrollan durante la
jornada laboral. En él: 8 etapas se pueden clasificar como etapas que añaden
valor, 3 de soporte y ninguna que no añade valor.
- El tiempo total de ciclo se estima en 540 minutos (9 horas), de ellos:
- 273 minutos representan tiempo de trabajo, para un 51 % del tiempo total.
- 267 minutos tiempo de no trabajo, para un 49 % del tiempo total.
- Del tiempo de trabajo, 249 minutos representan tiempo de trabajo que añade
valor, para un 46 % del tiempo total.
● De las 10 etapas que conforman el ciclo se tienen 2 que consumen 230
minutos de tiempo de no trabajo, de un total de 267, para un 86 % de ese
tiempo. A saber:
- Etapa 1 (muestras se traslada a sección Hematología y se acomodan en
orden según número asignado): 155 minutos.
Etapa 6 (se procesan muestras en el Analizador (Hemogramas). Se imprimen
los reportes.): 75 minutos.
5.1.1.3. Proceso de Química Clínica:
- Este proceso se representa por 11 etapas que se desarrollan durante la
jornada laboral. En él: 8 etapas se pueden clasificar como etapas que añaden
valor, 3 de soporte y ninguna que no añade valor.

170
- El tiempo total de ciclo se estima en 420 minutos (7 horas), de ellos:
- 211 minutos representan tiempo de trabajo, para un 50.2 % del tiempo total.
- 209 minutos tiempo de no trabajo, para un 49.8 % del tiempo total.
- Del tiempo de trabajo, 190 minutos representan tiempo de trabajo que añade
valor, para un 45 % del tiempo total.
● De las 11 etapas que conforman el ciclo se tienen 3 que consumen 180
minutos de tiempo de no trabajo, de un total de 209, para un 86 % de ese
tiempo. A saber:
- Etapa 1 (preparación de equipo: controles y/o calibración ): 45 minutos.
- Etapa 5 (centrifugación de las muestras): 35 minutos.
- Etapa 8 (se procesan muestras en el Analizador automatizado. Se imprimen
los reportes): 100 minutos.
5.1.1.4. Proceso Administrativo de Secretaría (etapas 20,25 y 26):
- Este proceso se representa por 8 etapas que se desarrollan durante la
jornada laboral. En él: 4 etapas se pueden clasificar como etapas que añaden
valor, 4 de soporte y ninguna que no añade valor.
- El tiempo total de ciclo se estima en 300 minutos (5 horas), de ellos:
- 111 minutos representan tiempo de trabajo, para un 37 % del tiempo total.
- 189 minutos tiempo de no trabajo, para un 63 % del tiempo total.
- Del tiempo de trabajo, 61 minutos representan tiempo de trabajo que añade
valor, para un 20 % del tiempo total.
● De las 8 etapas que conforman el ciclo se tienen 3 que consumen 179
minutos de tiempo de no trabajo, de un total de 189, para un 95 % de ese
tiempo. A saber:
- Etapa 4 (compagina y arma cada examen de paciente): 60 minutos.
- Etapa 6 (realiza recuento estadístico diario de las pruebas hechas): 75
minutos.
- Etapa 7 (realiza lista de entrega de exámenes a respectivo EBAIS): 44
minutos.

171
5.1.2 Proceso de Exámenes de Urgencia
● El proceso para la realización de exámenes de Urgencia se realiza mediante
22 etapas o pasos, de los cuales:
En él: 9 etapas se pueden clasificar como etapas que añaden valor, 10 de
soporte y 3 etapas que no añaden valor.
- El tiempo total de ciclo se estima en 120 minutos (2 horas), de ellos:
- 69 minutos representan tiempo de trabajo, para un 57 % del tiempo total.
- 51 minutos tiempo de no trabajo, para un 43 % del tiempo total.
- Del tiempo de trabajo, 54 minutos representan tiempo de trabajo que añade
valor, para un 45 % del tiempo total.
● De las 22 etapas que conforman el ciclo se tienen 4 que consumen 42
minutos de tiempo de no trabajo, de un total de 51, para un 82 % de ese
tiempo. A saber:
- Etapa 1 (paciente entrega solicitud de exámenes en ventanilla): 4 minutos.
- Etapa 6 (técnico se traslada hasta Área de Sangrado): 4 minutos.
- Etapa 10 (proceso de muestra con prioridad): 20 minutos.
- Etapa 13 (compaginación de reportes según paciente (por cualquier miembro
del equipo): 14 minutos.

5.2 RECOMENDACIONES
172
Con la finalidad de indicar el responsable de llevar a cabo cada una de las
medidas correctivas o recomendaciones se elaboró un plan piloto de acción, el
cual se encuentra en el apartado de IMPLEMENTAR anteriormente expuesto.
Se resume a continuación:
5.2.1 Proceso de realización de exámenes de Rutina
El Objetivo General apunta hacia la reducción del tiempo de espera para la
programación de citas para exámenes de rutina del Laboratorio Clínico del área
de Salud de Orotina, con lo cual mejorar tanto la imagen del Servicio de
Laboratorio como la capacidad de respuesta del mismo para el usuario y el
médico tratante.
Se pretende:
- Reasignar funciones al personal Técnico y Profesional del Laboratorio, de
acuerdo a la dinámica del desarrollo de los diferentes procesos que se llevan a
cabo en las secciones de: Urianálisis, Hematología, Química Clínica, así como
en la de Secretaría.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso de
realización de los exámenes de rutina respecto al tiempo actual: procesamiento
de muestras de la sección de Urianálisis, de la sección de Hematología y
Química Clínica.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso
administrativo de secretaría: confección y destino final de los reportes de los
exámenes realizados.
- Aumentar en 30 unidades los cupos diarios para la asignación de citas para
exámenes de Rutina a pacientes de la consulta externa.
Para esto se propone la redistribuir funciones asignadas a cada funcionario
encargado de Departamento : Hematología, Urianálisis, Química Clínica y
Secretaría, asignando tareas compartidas para reducir el tiempo que los

173
diferentes procesos pasan desatendidos, convirtiéndolo en tiempo ocioso,
incentivando el trabajo en equipo y la polifuncionalidad.
5.2.2 Proceso de realización de exámenes de Urgencia
El Objetivo General apunta hacia la reducción del tiempo de respuesta para la
entrega de resultados de Laboratorio prescritos como Urgencia en un 50 %, de
dos horas en promedio a 1 hora., con lo cual mejorar tanto la imagen del
Servicio de Laboratorio como la capacidad de respuesta del mismo para el
usuario y el médico tratante.
Se pretende:
- Reasignar funciones al personal Técnico y Profesional del Laboratorio, de
acuerdo a la dinámica del desarrollo de los diferentes procesos que se llevan a
cabo en las secciones de: Urianálisis, Hematología, Química Clínica, así como
en la de Secretaría.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso de
realización de los exámenes de Urgencia respecto al tiempo actual:
procesamiento de muestras de la sección de Urianálisis, de la sección de
Hematología y Química Clínica.
- Reducir el tiempo de ciclo de los pasos determinantes del proceso
administrativo de secretaría: reporte en libro de registro y traslado de los
exámenes realizados al lugar de destino.
- Establecer protocolo de identificación y control del tiempo de trámite de una
solicitud: horas de entrada y de salida.
Para esto se propone la redistribución de funciones asignadas a cada
funcionario encargado de Departamento : Hematología, Urianálisis, Química
Clínica y Secretaría, asignando tareas compartidas para reducir el tiempo que
los diferentes procesos pasan desatendidos, convirtiéndolo en tiempo ocioso,
incentivando el trabajo en equipo y la polifuncionalidad.

5.2.3 Recomendación General
174
Se recomienda por último, tomar como ejemplo la visión dada en el presente
trabajo investigativo respecto al enfoque macro hacia los procesos que se
desarrollan en el Laboratorio Clínico. Esto por cuanto en la actualidad, éste,
como muchas otras organizaciones, se articulan y organizan bajo una
perspectiva segmentada de su quehacer diario, llevando al surgimiento de una
gran cantidad y variedad de procesos que terminan por ser difíciles de
comprender y hasta manejar por los actores de la organización.
Con el trabajo realizado se pretende poner en evidencia como una perspectiva
macro en procesos generales son capaces de mostrar deficiencias en procesos
que bajo esta otra visión segmentada son difíciles de evidenciar. Así sirvan de
apoyo para la toma de decisiones por los responsables con el poder de
hacerlo.

175
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA CITADA
1. Jasen, R.T.P y otros. Essential criteria for quality systems in medical
laboratorios. Eur. J. Clin. Chem. Clin. Biochem. (352): 121,122. 1997.)
2. Cantú, Humberto. Desarrollo de una Cultura de Calidad. (1): 2, 5, 6, 7. 2006.
3. Smmers, Donna C.S. Administración de la Calidad. (1): 2, 4, 5. 2006
4. Cantú, Humberto. Desarrollo de una Cultura de Calidad. (1): 6, 7, 8. 2006
5. ICAP, Manual de la Tercera promoción de la Maestría en Gerencia de la
Calidad, Gerencia de la Calidad, 2010.
6. ICAP, Manual de la Tercera promoción de la Maestría en Gerencia de la
Calidad, Gestión de Procesos, 2010)
7. http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm,
03/11/2010)
8. http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional, 03/11/2010.
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso, 03/10/2010)
10. De Andrés Ferrando, José María. Marketing en Empresas de Servicios. (1):
8,9. 2008.
11. De Andrés Ferrando, José María. Marketing en Empresas de Servicios. (1):
35,36. 2008.
12. De Andrés Ferrando, José María. Marketing en Empresas de Servicios. (1):
53,54. 2008.

176
13. Barrantes, Rodrigo. Investigación: un camino al conocimiento, un enfoque
cuantitativo y cualitativo. San José: EUNED, 2002.
14. Hernández, Roberto; Fernández, Carlos y Baptista, Pilar. Metodología de la
investigación. Colombia: Mc GrawHill, 2003.
15. Danhke, G. Investigación y comunicación. México: Mc GrawHill, 1989.
16 http://definicion.de/usuario/, 03/11/2010.
17 http://www.softland.cr/softland-costa-rica, 03/2010
18 http://www.manta.com/coms2/dnbcompany_831pgg, 03/2010
19 http://www.alienware.com/, 03/2010
20 http://www.ludovicocr.com/, 03/2010
21 http://www.cicr.com/, 03/2010
22 http://www.gbm.net/bt/bt38/tendencias/lean_six_sigma.php, 03/2010
23. http:// www.eca.go.cr, 09/2010.
24 La Gaceta número 96 del 21 de mayo 2002.
25 Ley Sistema Nacional para la Calidad, 2002
26 Ente Nacional de Acreditación, listado de laboratorios de ensayo
acreditados contra la guía ISO/IEC 17025,2003 www.eca.go.cr
27 ASIS 2008, Área de Salud Orotina, CCSS.

177
28 http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Six_sigma-2.svg
29.
http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestio
n-los_seis_sigma/11492-1

178
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. Hayes, E. Bob. Como Medir la Satisfacción del Cliente. Oxford New York,
1999.
2. Leñero G, José. Liderazgo para la Empresa del Siglo XXl. Costa Rica, 2004.
3. http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma, 05/2010
4.http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20
1&Itemid=27, 05/2010.
5. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua, 05/2010
6. http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml, 05/2010
7. http://www.monografias.com/trabajos14/kaisenn/kaisenn.shtml, 05/2010
8. http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen, 07/2070