Mundo Ejecutivo Junio 2020

LIDERAZGO
CONECTADO
REN ZHENGFEI
Fundador y CEO de Huawei
APRENDIZAJES
DE OCCIDENTE
Mucha gente dice que hay ciertas cosas en Occidente
que simplemente no funcionarían en
Oriente. Pero nosotros hemos dado un ejemplo
diferente. Hemos aprendido de la cultura estadounidense,
ideas como la separación de poderes
y aspectos del sistema legal. Antes de lanzar esta
transformación a nivel corporativo, los consultores
de IBM nos advirtieron que disminuiría la
autoridad de nuestro liderazgo superior. Dejaron
muy claro desde el principio que esta transformación
colocaría toda la autoridad en nuestros
procesos comerciales. Eso significa que la autoridad
recaería en los procesos, en lugar del liderazgo
superior. Lo que el liderazgo superior podía
hacer era establecer reglas.
Cada eslabón en un proceso tiene un cierto
límite de autoridad. Aprendimos esto de Occidente.
Si queremos intervenir en asuntos más
allá del alcance de nuestra autoridad, tendríamos
que cambiar las reglas. Tenemos la autoridad
para cambiar las reglas, pero las reglas
no se pueden cambiar de la noche a la mañana.
Debe haber discusiones, al igual que el proceso
legislativo en Estados Unidos, que puede llevar
años, pero una propuesta legislativa se volverá
más clara y práctica a través del debate. Puede
ser imposible hacer que las cosas que son demasiado
idealistas sean una realidad práctica. Sin
embargo, seguido sucede que las cosas en las que
hemos llegado a un acuerdo mediante el debate,
se hacen realidad gradualmente.
Por lo tanto, cuanto mayor es el liderazgo en
Huawei, menor es la autoridad que tienen, porque
toda la autoridad ha sido delegada a niveles
más bajos. Eso es lo que hemos logrado a través
de nuestras transformaciones.
Aunque el modelo de autoridad basada en
procesos se originó en los países occidentales,
las empresas en Occidente aún otorgan demasiada
autoridad a sus CEO. Sus CEO tienen la
última palabra en casi todo. ¿Qué pasa si un
CEO está dormido al volante? ¿Qué pasa si un
CEO no responde una llamada telefónica importante?
Muchas cosas en Huawei podrían seguir su
curso sin que el CEO lo note. Existen diferentes
tipos de ciclos en los negocios, grandes, medianos
y pequeños, que siguen su curso y mejoran por sí
mismos. Pueden requerir diferentes tipos de asignación
de autoridad y diferentes mecanismos de
supervisión. Hemos aprendido metódicamente de
las principales prácticas de gestión del mundo.
La estructura de propiedad de Huawei es realmente
única. Es una estructura que rara vez se
ve en las empresas en cualquier parte del mundo.
Huawei es diferente de, por ejemplo, una empresa
de bienes raíces. En Huawei, son los cerebros
de nuestros empleados los que crean riqueza. No
puedo poner esos cerebros en mi bolsillo. Son
individuos independientes. La empresa depende
del cerebro de nuestros empleados para crear
riqueza. Algunos empleados pueden crear más
riqueza que otros, y los recompensamos en función
de cuánto contribuyen a la empresa.
Las empresas tecnológicas prosperan con los
cimientos que construyeron en el pasado. Los
logros pasados de los empleados pueden crear
continuamente valor para la empresa. Incluso si
otorgamos inmediatamente bonos a los empleados
por los logros que obtuvieron, sería injusto si
los usáramos de forma gratuita hoy.
Es por eso que hemos adoptado un sistema de
Contribuye y Comparte, en el cual los empleados
comparten los beneficios de su arduo trabajo.
Distribuimos acciones a los empleados en
reconocimiento de sus contribuciones. De esta
manera, pueden continuar beneficiándose de las
contribuciones que hicieron en el pasado, ya que
todavía crean valor para la empresa hoy.
No se me ocurrió esta estructura desde el
principio; tomó forma gradualmente. En pocas
palabras, debemos reconocer las contribuciones
que los empleados hicieron en el pasado y
darles recompensas, pero las proporciones de
las recompensas deben evaluarse de acuerdo
con las contribuciones reales de nuestros empleados.
Este enfoque puede ayudar a unir a
nuestros empleados.
12 JUNIO mundoejecutivo.com.mx