Revista 184 en web

ECONOMIA
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el repentino congelamiento de la actividad y
consecuentemente del flujo de ingresos.
Con posterioridad, el foco se ha redirigido a
tres áreas: 1. revisar la estructura de costos;
2. mejorar las prácticas de planificación y
manejo de escenarios y 3. repensar el retorno
a la actividad en el marco de la nueva
normalidad.
En la primer área las decisiones giran en
torno a una alocación más dinámica de
recursos
En términos de planificación y manejo de
escenarios la lección aprendida es que, en
general, las herramientas disponibles no
eran lo suficientemente flexibles y veloces
para dar las respuestas necesarias. Esto en
un contexto donde suele existir un desafío
cultural para que toda la organización asuma
un compromiso con el cumplimiento de
los planes y con cuestionarse la necesidad
de los gastos o inversiones, más allá de
contar con presupuesto disponible.
En la tercer área, el foco es conciliar el regreso
a la actividad aplicando responsablemente
las medidas sanitarias pero sin dañar
o limitar significativamente el negocio.
En un contexto que incluirá una mayor
proporción de trabajo remoto y una menor
necesidad de espacio físico en las oficinas,
el desafío será valerse de la innovación para
definir nuevos modelos operativos que sean
eficaces. Un estudio de la firma estadounidense
IDC (International Data Corporation),
especializada en investigación y servicios
para la industria de las tecnologías de la
información y telecomunicaciones, revela
que las ineficiencias en los procesos resultan
en pérdidas de entre 20% y 30% de los
ingresos anuales.
Tanto la minería de procesos como la automatización
son también en esta área aliados
claves. Así por ejemplo las organizaciones
están recurriendo a la minería de procesos
para conocer cómo funcionan realmente
sus procesos, en base a la huella digital que
dejan los mismos en sus sistemas actuales.
Mediante esta técnica se optimizan los
procesos de manera objetiva, se cuantifican
los efectos de los cambios y se identifican y
priorizan las oportunidades de automatización
procurando mejorar la performance sin
desmerecer los aspectos de cumplimiento.
3. Capital humano: adaptación y agilidad
La nueva normalidad seguramente implique
el mantenimiento de un mundo más volátil,
incierto, complejo y ambiguo (“VUCA
World”) que ha surgido en forma abrupta a
partir de la pandemia. Por otra parte el aislamiento
requerido generó en muchos casos
un alejamiento físico de las personas de sus
familias, de sus equipos de trabajo y de sus
amistades que obviamente tuvo un impacto
en sus emociones y estados de ánimo.
En este contexto surgieron importantes
desafíos para las empresas, a saber: 1.cómo
lograr que el trabajo a distancia sea eficaz;
2.cómo mantener la motivación y el compromiso
de los equipos de trabajo, 3. cómo
mantener sanos los vínculos laborales de
manera virtual; 4. cómo lograr escuchar
adecuadamente a las personas a fin de conocer
cómo se estaban adaptando al nuevo
contexto.
Las empresas se encuentran lógicamente
interesadas en saber hoy cómo se siente su
gente, a nivel personal y en relación a su
trabajo dado que el capital humano sigue
siendo la base del éxito de la mayor parte de
las organizaciones. Por otra parte COVID
19 nos ha hecho ver con claridad que muy
posiblemente en el futuro pueda existir
algún otro factor no previsto que vuelva a
operar como desencadenante de cambiossignificativos.
Ante esta nueva normalidad, toma especial
relevancia, por un lado, analizar el clima
organizacional de la empresa y por otro,
el poder identificar las necesidades de
capacitación, y las habilidades (técnicas y
personales) que requerirán los equipos de
trabajo. Entre éstas ultimas y a modo de
ejemplo, emergen la resiliencia y la capacidad
de adaptación como dos competencias
claves.
Adicionalmente la pandemia ha ratificado
que para gestionar adecuadamente cualquier
cambio importante en la interna de
una organización, la comunicaciónfluida
es imprescindible y de no contarse con una
estrategia adecuada al respecto es necesario
establecerla.
4. Lo jurídico al servicio de la nueva
normalidad
A nivel jurídico también COVID 19 ha planteado
desafíos importantes para algunas
empresas. Por ejemplo los vinculados al
cumplimiento de compromisos contractuales
que se tornaron imposibles de cumplir.
En general en estos casos un evento de estas
características no estaba incluido como
una causa que por sí misma constituyera
un caso de fuerza mayor que permitiera la
suspensión automática de las obligaciones.
En no pocos casos, empresas con contratos
de ejecución continuada no pudieron esgrimir
la pandemia como un hecho que por sí
solo habilitara su suspensión, incurriendo
en incumplimientos contractuales con
altos costos por daños y perjuicios u otras
penalidades.
Otro aspecto que la pandemia puso a
consideración fueron los temas asociados a
la protección de los créditos en su relación
directa con el mantenimiento de un flujo
de caja sano. Seguramente en el futuro se
revisarán los métodos de toma de decisiones
relacionados con el otorgamiento de
créditos y su eventual recuperabilidad en
situaciones de “stress”. Será clave en este
tema el diseño de protocolos a seguir por el
personal administrativo, así como instrumentos
jurídicos adecuados que contribuyan
a cuidar la cadena de pagos.
Seguramente también asistiremos en el
futuro a cambios en las organizaciones a
nivel más macro, con el propósito de simplificar
las estructuras a través de procesos
de fusión o escisión de unidades de negocio,
apuntando a una mayor eficiencia de las
operaciones; así como al diseño de nuevos
reglamentos y contratos de trabajo modernos
y ajustados a las nuevas modalidades
de trabajo que COVID 19 ha impulsado
(teletrabajo, jornadas flexibles, etc).
En conclusión:
COVID 19 ha originado una disrupción no
prevista, ni imaginada dentro de un escenario
de disrupción global ya en curso. Nos
ha puesto de manifiesto con crudeza que la
volatilidad, la incertidumbre y la complejidad
son más que nunca, características del
mundo actual en el cual deberán navegar
los negocios y las empresas. Ante esto, la
resiliencia, la capacidad de adaptación y
la agilidad para abordar los cambios y “recalcular”
a tiempo, serán factores claves de
éxito a nivel organizacional y personal.
Seguramente esta nueva normalidad requiera
avanzar significativamente en la transformación
digital, mayor atención en los temas
de “ciberseguridad”, una amplia revisión
de los costos operativos, una mejora en
las prácticas de planificación y manejo de
escenarios, un buen diagnóstico de las habilidades
y necesidades de capacitación de la
fuerza laboral, un análisis apropiado de los
aspectos jurídicos emergentes de la pandemia
y una redefinición de las estrategias de
comunicación, entre otros aspectos.
Sin dramatizar ni entrar en pánico (“siempre
que llovió, paró”) es bueno tenerlo claro
para actuar con prudencia y determinación.
Seguramente, como siempre, y más allá de
los aspectos puntuales que hemos comentado,
lo más difícil sea lograr anticipar el
rumbo correcto de cada negocio y luego,
lograr atravesar con éxito el “pantano” de la
ejecución. Al fin de cuentas estos dos aspectos
suelen definir la calidad de un liderazgo.