Cette présentation a trait à l'agilité que l'on peut ... - Agile Grenoble

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Voici par exemple une cartographie des processus extraite du document de référence du PMI en ce qui concerne le Portfolio Management.
La première étape consiste à recenser les projets en cours (comment on consomme des ressources / quelle valeur on délivre), les projets à lancer (pour mettre en œuvre le SI cible dans le cadre d’une démarche d’urbanisation par exemple) et les applications existantes (potentiel de demandes d’évolution). En 2005, dans cette organisation de 80.000 salariés et 1000 personnes travaillant en MOA et MOE sur les projets informatiques…, il n’y aujourd’hui). Pas non plus dans une autre organisation de 15.000 salariés et 200 projets en cours ou à lancer. Pas non plus dans une organisation de 600 personnes en 2010… Donc le CODIR ne dispose d’aucune vision d’ensemble stratégique sur la manière dont les ressources sont utilisées… Et cela est sans doute encore un phénomène répandu aujourd’hui en 2010. Dans ces organisations, on affecte à chaque unité d’organisation MOA / MOE les moyens de l’année N en fonction de l’affectation de l’année N-1 - ses et le SI étant complexe, cette absence de vision fait qu’on empile les projets en cours, sollicitant toujours les mêmes expertises rares, constituant beaucoup de goulets d’étranglements autour d’experts… De fait les projets dérapent et ne livrent que tardivement voire jamais la valeur attendue. Est-ce cela l’alignement stratégique ?? les stories à mettre dans le backlog.
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