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Chapitre I : La Gouvernance des Entreprises : Entre Valeur Actionnariale et Valeur Partenariale
2- La gouvernance des entreprises dans l’optique principal/agent
Les approches de la valeur qui s’inscrivent dans le prolongement de la théorie de l’agence, ne
cesse dresser les critères que la firme doit respecter pour maximiser la création de valeur. Dans
cette optique, la gouvernance d’entreprise doit apporter un cadre adéquat à la réalisation de cet
objectif, compte tenu des principales contraintes posées. Celles-ci touchent essentiellement le
comportement des dirigeants et son impact sur la valorisation de la firme.
A- Sources de conflits entre actionnaires et dirigeants
La divergence, et par conséquent le conflit, d’intérêt entre dirigeants et actionnaires ne se
limite pas à un seul motif pour être expliquée. En effet, il y en a plusieurs dont notamment la
composition du patrimoine (ou l’aversion au risque) des dirigeants, leur horizon temporel de
décision, leurs intérêts particuliers et finalement leur position charnière dans l’entreprise.
a1. La composition du patrimoine des dirigeants
En considérant l’attitude des différents acteurs de l’entreprise envers le risque, la théorie de
l’agence conclut que contrairement aux principaux qui sont neutres, les managers sont plutôt
averses au risque. Cette différence s’explique par le fait que les premiers peuvent facilement
diversifier leur portefeuille tandis que la valeur des seconds, en termes de « capital humain », est
principalement fonction des résultats de la firme. Les possibilités de diversifier le risque lié à
cette composante de leur patrimoine (généralement la plus importante) sont quasi absentes, sauf
dans le cas de gérer plusieurs entreprises en même temps. De ce fait, l’intérêt des dirigeants est de
choisir une stratégie moins risquée que ce qui serait exigé par l’intérêt des actionnaires.
a2. Le problème d’horizon temporel
Pendant que l’horizon des actionnaires est en principe infini 17 , celui du dirigeant ne va pas
au-delà de sa présence au sein de l’entreprise. De ce fait, les managers sont amenés à élaborer
leur stratégie en fonction de leur durée de présence probable dans la firme. À titre d’exemple, un
dirigeant dont le départ à la retraite est proche à intérêt à diminuer, voire éviter, les dépenses en
recherche et développement dont il supporte en partie les coûts alors que les retombées
reviendront en totalité à son successeur. Ces dépenses peuvent induire à court terme une baisse de
17 « (…) la possibilité de revente sur le marché lié au caractère négociable des actions, fait que la valorisation se
détermine en principe sur un horizon infini. » Caby et Hirigoyen (2001)
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