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Chapitre I : La Gouvernance des Entreprises : Entre Valeur Actionnariale et Valeur Partenariale
* la thèse de la neutralité, selon laquelle toutes les structures de propriété sont équivalentes
(Demsetz, 1983), et donc la détention des managers d’une fraction du capital n’a pas d’effet sur
la performance de l’entreprise ; et
* la thèse de l’enracinement 22 des dirigeants qui considère que la propriété managériale amène
les managers à renforcer leurs stratégies d’enracinement 23 et accentue dès lors les problèmes
d’opportunisme (Fama, 1980 ; Jensen et Fama, 1983, Welbourne et Cyr, 1999, Griffith et al.
2002). De ce point de vue, la propriété managériale est source de coûts d’agence, et donc conduit
à une réduction de la valeur de l’entreprise.
- la propriété des actionnaires majoritaires
Selon Caby et Hirigoyen (2001), les entreprises caractérisées par un capital peu concentré 24
laissent un certain espace discrétionnaire appréciable aux managers, alors qu’à l’inverse, les
entreprises au capital fortement concentré 25 suscitent un contrôle important exercé par les
actionnaires sur les dirigeants.
Ainsi, une structure financière où la dispersion du capital est trop forte, signifie qu’aucun
actionnaire individuel n’a intérêt à s’engager dans une mission de contrôle (Grossman et Hart,
1980). Le coût du monitoring sera en effet intégralement à sa charge, tandis que les bénéfices
profitent à l’ensemble des actionnaires. En effet, l’activité du monitoring suppose un engagement
important en ressources et en temps.
Et comme il est peu probable que les managers chercheront à maximiser la richesse pour des
actionnaires passifs et impuissants, l’existence d’actionnaire(s) majoritaire(s) est bien sollicitée
pour assurer un certain contrôle et réduire dès lors les problèmes de Free-rider 26 (absence de
contrôle).
22
Pigé (1998) le définit comme étant le processus qui permet au manager de s’affranchir de la tutelle de son conseil
d’administration, voire de ses actionnaires.
23
À coté de la structure de propriété, on relève de la littérature d’autres stratégies d’enracinement telles que
l’investissement en actifs spécifiques (Shleifer et Vishny, 1989), la neutralisation du pouvoir du conseil
d’administration (Paquerot, 1996) et la croissance par diversification (Fox et Hamilton, 1994).
24
Les auteurs parlent ainsi d’entreprises managériales
25
Les auteurs parlent ainsi d’entreprises contrôlées
26
Selon Shleifer et Vishny (1986), les actionnaires majoritaires peuvent réduire les problèmes de Free-rider.
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