Entreprendre sept 08.. - BECI

oîte à outils
ENTREPRISES FAMILIALES
Comment trouver un successeur légitime et crédible
En Belgique, deux entreprises sur trois sont familiales et contribuent pour plus de 60% de
l’emploi et du PNB. Elles se caractérisent par l’intrication de deux systèmes (l’entreprise
et la famille) dans lesquels les objectifs, les logiques et les intérêts peuvent tantôt converger,
tantôt s’opposer avec véhémence. Ce qui fait leur force et leur dynamisme peut tout
autant générer des conflits destructeurs.
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N° 9 - SEPTEMBRE 2008 - ENTREPRENDRE
le plus crucial pour
une entreprise familiale est
L’événement
sans aucun doute la succession
de son dirigeant qui en est souvent
aussi son fondateur. Ce phénomène
inéluctable (transmettre son entreprise)
est une tâche complexe qui nécessite
un long processus de préparation,
et de mise au point. Bon nombre d’entreprises
créées par la génération des
« Baby-boomers » devront être transmises
dans les dix prochaines années.
Vu leur importance économique, la
réussite de ces transmissions est un
enjeu politique majeur.
Passage de pouvoir délicat
La succession intergénérationnelle
peut être source de difficultés psychologiques
et relationnelles. La plupart
des dirigeants propriétaires souhaitent
que ce soit son enfant (ou leurs
enfants) qui reprennent l’entreprise
et la perpétue. Mais la succession intergénérationnelle
peut être source
de nombreuses difficultés d’ordre psychologique
et relationnel. Un des moments
les plus délicats se révèle être la
passation effective du pouvoir. Même
si un successeur a été choisi et désigné,
on constate souvent que la transmission
ne s’opère pas et que le dirigeant
demeure toujours en place dans un climat
souvent délétère et préjudiciable à
l’entreprise.
La passation de pouvoir comporte en
fait une double bascule. L’une au niveau
familial où la relation asymétrique parent-enfant
se transforme en relation
entre adultes demandant aux deux
parties des changements d’attitude et
l’abandon de certains a priori du passé.
L’autre bascule, plus radicale, réside
dans la modification de l’autorité décisionnelle
de l’entreprise. Comme tout
changement, ces nouveaux rôles et statuts
posent aux personnes concernées
des problèmes sous des formes et à des
degrés divers.
Il en est ainsi pour le successeur, qui
en plus des difficultés inhérentes à la
direction d’une entreprise, peut être
confronté à la peur de devoir exercer le
pouvoir, d’entrer en conflit avec le père,
de décevoir sa famille ou de ne pas être
à la hauteur ou encore l’idéalisation
paralysante de l’ancien dirigeant, une
incapacité de communiquer ouvertement
avec son prédécesseur.
Soutenir le successeur
Comment se prémunir contre ces désagréments,
et bien d’autres par la même
occasion
Un principe à retenir est de s’assurer
qu’envers toutes les parties prenantes
(famille, actionnaires, personnel,
clients, banque,...), le successeur soit
perçu comme légitime et crédible, et
aussi que lui-même se sente légitime
et crédible.
C’est une condition essentielle pour
qu’il obtienne la confiance de tous et
que se crée autour du projet successoral
une adhésion générale. Pour cela il faut
que le dirigeant sortant lui apporte un
soutien explicite et sincère (mais réaliste!).
Ce qui ne pourra se faire que s’il est
convaincu d’avoir un bon successeur,
et qu’il a décidé en toute conscience et
sérénité de se retirer. Aucun successeur
ne sera crédible s’il reste dans l’ombre!
En d’autres termes, si vous avez élevé,
formé, choisi, initié et désigné votre
successeur, ne serait-il pas logique de
le laisser diriger ..
Incarner des valeurs
Pour asseoir sa légitimité, le successeur
devra être l’incarnation des valeurs
familiales afin d’assurer la cohésion
au sein des actionnaires familiaux,
comme dans l’entreprise. De plus, sa
formation et son parcours devront
correspondre aux exigences reprises
dans la Charte familiale (diplômes,
stages, expériences extérieures,...).
Parmi les nombreuses qualités qu’il
devra posséder, le successeur a besoin
de se sentir à l’aise dans l’exercice du
pouvoir. L’entreprise familiale demeure
une structure plutôt pyramidale, et
il faut donc veiller à ce que celui qui
en reprend les rênes soit capable non
seulement de motiver et d’encadrer
ses collaborateurs mais aussi de les
évaluer et de pouvoir les récompenser,
ou les sanctionner, avec justesse
et pertinence. C’est un des aspects les
plus difficiles du pouvoir que celui du
bon exercice de l’autorité. Et à nouveau,
ce rôle indispensable n’est possible
que par un successeur
légitime et crédible. ●
Charles Sasse
Président de l’Association
Belge de Psychothérapie
et administrateur de
l’Institut de l’Entreprise
Familiale.
En savoir plus
«7 Règles d’Or de la transmission de
l’entreprise familiale»
de Charles Sasse,
paru chez Anthémis, 2008.