Développement Durable - JIQHS

72869761 e année • mai-juin 200666 e année • juillet-Août 2011la revue des technologies de la santé • www.techniqueshospitalieres.frDéveloppementdurable11 Le baromètre du développementdurable en établissement de santécouvre l’ensemble des secteurssanitaires et médico-sociaux17 Développement durable : quellesconséquences et quelles implicationspour l’hygiéniste ?23 De la responsabilité sociétaleà la performance durable27 Hygiène et protection du corps :acheter durablement avec profit32 Comment intégrer l’ISO 26000de manière crédible ?38 Anap et développement durable39 L’éco-responsabilité au seindes établissements de soin,apports de l’AdemeExpériencesd’établissements41 CHU de Bordeaux (33)46 Centre hospitalier spécialiséMontperrin à Aix-en-Provence (13)50 Hôpital départementalde Felleries-Liessies (59)55 Hôpital de Plaisir-Grignon (78)59 Hôpital de Dole (39)63 Centre hospitalier Charles-Perrensà Bordeaux (33)67 Ehpad les Godenettesà Trith-Saint-Léger (59)

66 e année • n° 728 • juillet-août 2011www.techniqueshospitalieres.fr11Développement durable22 Les informations8 L’agenda7474 Les livres75 Le monde hospitalier11 Le baromètre du développement durableen établissement de santé couvre l’ensembledes secteurs sanitaires et médico-sociauxO. Ovaguimian, A. Faustini, A. Danilo, O. Dumont17 Développement durable : quelles conséquenceset quelles implications pour l’hygiéniste ?P. Hartemann, J. Hajjar23 De la responsabilité sociétale à la performance durableB. Desmier27 Hygiène et protection du corps : acheter durablementavec profitJ.-M. Baratte32 Comment intégrer l’ISO 26000 de manière crédible ?0. Dubigeon38 Anap et développement durableA. Lam, B. Lemoine39 L’éco-responsabilité au sein des établissements de soin,apports de l’AdemeR. Guastavi41 La politique de développement durabledu CHU de BordeauxV. Valentin46 Le centre hospitalier spécialisé Montperrin à Aix-en-Provences’inscrit dans une démarche de développement durableF. Guerra50 L’hôpital départemental de Felleries-Liessies (59)à l’ère du développement durableM. Trelcat, V. Wemama55 Organiser une démarche développement durable dansun établissement de santé : le choix du pragmatismeà l’hôpital de Plaisir-Grignon (78)M. Darde, A.-L. Riquet, F. Martel59 Dole : un hôpital dans l’air du tempspour sa production de froidP. Bruneau63 Le plan d’action développement durabledu centre hospitalier Charles-Perrens à BordeauxA. De Riccardis, F. Martinot67 Ehpad les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59) : une démarchearchitecturale innovante pour l’accueil de personnes âgéesJ.-L. ColletLa liste des annonceurs se trouve p. 40À l’attention des auteurs. Techniques hospitalières accepte de publier les articles qui lui sont adressés, sous réserve qu’ils aient été agréés par la rédaction etque leur publication se révèle compatible avec les exigences du planning rédactionnel. Les textes devront satisfaire à des conditions de volume et de présentationtype dont les modalités sont à demander auprès de notre secrétariat de rédaction : th.redaction@fhf.fr. Le bulletin d’abonnement se trouve page 66.

2Les informationsTH 728 • juillet-Août 2011développement durablePlan national sur les résidusde médicaments dans les eauxLe plan national sur les résidus de médicamentsdans les eaux (PNRM) a été publiéofficiellement le 30 mai 2011.La France est le quatrième consommateurmondial de médicaments. Plus de3 000 médicaments à usage humain et300 médicaments vétérinaires sont actuellementdisponibles sur le marchéfrançais. Les substances biologiquementactives contenues dans chaque spécialitépharmaceutique se caractérisent par unegrande diversité de structures chimiques.Leurs résidus sont excrétés essentiellementdans les selles et les urines sousleur forme initiale ou sous la forme d’unou plusieurs métabolites actifs ou non,puis relargués dans les réseaux d’assainissement,les eaux usées, et sur les solspour la plupart des médicaments vétérinaires.Les concentrations dans le milieu récepteurvarient selon la biodégradabilité desmolécules et les capacités des installationsd’assainissement à éventuellementles éliminer ou les transformer, sachantque celles-ci sont conçues et dimensionnéespour traiter les paramètres physicochimiquesdits « classiques » (matièresen suspension, DBO5, DC0*, azote, phosphore).Le PNRM 2010-2015 s’articule autour detrois axes : l’évaluation des risques, lagestion des risques et la recherche, avecen préambule une action transversaleconcernant la hiérarchisation des substancesmédicamenteuses.* DBO5 : demande biochimique en oxygènependant cinq jours ; DCO : demande chimiqueen oxygène.i www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Plan_national_sur_les_residus_de_medicaments_dans_les_eaux_PNRM_.pdfGuide des entrepriseséco-responsablesPourquoi s’engager ? Par où commencer ?Quelles certifications choisir ? Combiença coûte… ? Le guide de la Ville de Parisrassemble l’information pratique pourpasser à l’action. Des fiches par secteurd’activité analysent les enjeux environnementauxet listent une série d’actionsà mettre en œuvre. Une solution progressivepour réduire votre empreinte environnementale.i www.paris.frDasriLe gouvernement du Royaume-Uni a produitun Guide méthodologique pour lagestion des déchets d’activité de soins,« Safe management of healthcare waste »disponible en ligne. (Rudoflash n° 89)i www.dh.gov.uk/prod_consum_dh/groups/dh_digitalassets/documents/digitalasset/dh_126348.pdfDroits des patientsLors de la quatrième Journée européennedes droits des patients, le 18 avril 2011,huit associations ont pris deux initiativesfortes :• le lancement d’un site ayant pour objetde fournir aux patients et à leurs prochesun outil simple pour exprimer leurs besoins,raconter leur vécu et parler de l’impactde la maladie sur leur qualité de vieau quotidien.i www.chronicite.org• la création d’une nouvelle structure entièrementdédiée aux préoccupations despatients : [im]Patients, Chroniques & Associés.L’objectif est d’accueillir d’autresacteurs associatifs en plus des fondateurspour donner l’ampleur indispensableà la mobilisation autonome despatients, spécialement dans le domainedes maladies chroniques.i www.chroniques-associes.frTélémédecineet télésanté en EuropeLa Fédération des industries électriques,électroniques et de communication (Fieec)et l’Agence des systèmes d’information partagésde santé (Asip Santé) ont piloté la réalisationd’une étude européenne sur le développementd’applications de télémédecineet de télésanté.Cette étude a permis de répertorier plusd’une quarantaine d’expériences menées enEurope et de sélectionner dix applicationsparticulièrement intéressantes dans sixpays européens (Allemagne, Belgique, Danemark,Norvège, Pays-Bas, Royaume-Uni).Les visites et les entretiens menés sur siteont permis de dresser un constat nuancésur l’état de déploiement de la télémédecineet de la télésanté, tout en soulignantl’existence d’applications et de modes d’organisationinnovants. L’existence de bonnespratiques est avérée et peut inspirer les acteursfrançais.i www.fieec.fr - http://esante.gouv.frMesures de performancedes services de santéLe livre Performance Measurement forHealth System Improvement: Experiences,Challenges and Prospects publié par l’observatoireeuropéen de l’OMS sur les systèmeset politiques de santé est désormaisen accès libre. Il fait état des opportunités etdes défis liés à la mesure de la performancedans les systèmes de santé. Il examine lesdifférents niveaux auxquels elle est engagée,les instruments techniques et les outilsdisponibles, ainsi que les implications deleur utilisation. Il se veut un guide pratiqueà destination des décideurs politiques, desrégulateurs, des groupes de patients et deschercheurs.i www.euro.who.int/en/home/projects/observatory/publications/studies/performance-measurement-for-health-system-improvement-experiences,-challenges-and-prospects

architecture,soins etdéveloppementdurablequels enjeux ?Centre de congrèsLes AtlantesLesSablesCONGRÈSRÉGIONALPays de la Loire22 et 23 septembre 2011http://congresfhfpl2011.unblog.fr

4Les informationsTH 728 • juillet-Août 2011sécuritéRadiothérapie et expositionaux rayons ionisantsL’Autorité de sûreté nucléaire a annoncéle 30 mars 2011 que le nombre de casd’expositions aux rayons ionisants dansle milieu médical était en hausse de 50 %depuis deux ans.Le nombre d’événements significatifs enradioprotection (ESR) est de 419 en 2010dans le domaine médical. Il y en avait eu318 en 2009, et moitié moins en 2008 ;66 % de ces ESR ont été déclarés en radiothérapie,et 63 % concernent une expositiondu patient de radiothérapie.En 2010, 31 événements concernaientdes personnes travaillant dans des installationsmédicales, dont 5 ont été classésau niveau 1 de l’échelle Ines.Le rapport note qu’ils sont en progressionet reflètent soit des pratiques particulièrementexposantes (actes de radiologieinterventionnelle de longue durée,préparations de radiopharmaceutiques),soit des professionnels particulièrementet régulièrement exposés du fait de leurexpertise ou de leur compétence. Huitdépassements de la limite annuelle dedose efficace de 20 mSv et trois dépassementsde la limite annuelle de dose auxextrémités (500 mSv) ont été recensés.Erreurs médicamenteusesXavier Bertrand, ministre du Travail, del’Emploi et de la Santé, et Nora Berra,secrétaire d’État chargé de la santé, ontsigné le 6 avril 2011 un arrêté visant àaméliorer la prévention des erreurs médicamenteuseschez les patients hospitalisés.Ce texte s’inscrit dans la logique de laloi Hôpital, patients, santé, territoires(HPST), qui favorise l’élaboration et lamise en œuvre, par les établissementsde santé, d’une politique d’améliorationcontinue de la qualité et de la sécuritédes soins, ainsi qu’une gestion avérée desrisques.Résistance aux antibiotiquesen EuropeChaque année, dans l’Union européenne,il est estimé que plus 25 000 patients décèdentdes suites d’une infection bactériennerésistante aux antibiotiqueset souvent d’origine nosocomiale. Si lenombre total de décès pour l’ensemble dela Région européenne, qui comprend 53pays, reste inconnu à cause du manquede données disponibles, il semble que lasituation soit encore plus grave. Les médecinset les scientifiques de la Régioncraignent que l’utilisation inconsidéréedes antibiotiques, à l’origine de l’émergenceet de la propagation des infectionsrésistantes à ces médicaments, nous fasserevenir à l’ère pré-antibiotique, quand desimples infections ne réagissaient pas autraitement, et les opérations et les interventionsde routine pouvaient engager lepronostic vital.À l’occasion de la Journée mondiale de lasanté 2011, le 7 avril 2011, dont le sloganétait « Agir aujourd’hui pour pouvoirsoigner encore demain », l’Organisationmondiale de la santé (OMS) Europe a misen évidence les risques urgents découlantde la perte d’efficacité des antibiotiquesindispensables, et insiste sur la nécessitéde réduire la complaisance, l’ignorance etl’irresponsabilité à cet égard.Le bureau régional a élaboré un pland’action stratégique qu’il présentera àtous les ministres de la Santé de la Régionlors de la session annuelle de sonorgane directeur en septembre 2011.Si plusieurs pays européens ont montrécomment lutter contre la résistance auxantibiotiques, dans de nombreux autres,il n’existe aucune réglementation nationalesur l’utilisation des antibiotiques,ceux-ci sont administrés aux animauxen bonne santé comme activateurs decroissance ou pour prévenir les maladies,et les sociétés commerciales s’engagentdans une promotion irresponsable.Le besoin en nouveaux antibiotiques sefait sentir alors que la résistance se répanddans les pays d’Europe. Un nombrelimité de nouveaux antibiotiques est actuellementen cours de développementafin de lutter contre les bactéries résistantes,et la propagation de graves gènesde résistance au niveau mondial est jugée« cauchemardesque ». En outre, latuberculose multirésistante, particulièrementimportante dans la partie orientalede la Région, continue de se propageret menace la vie d’un grand nombrede populations.Plusieurs aide-mémoire et d’autres informationsà ce sujet sont disponibles sur lesite de l’OMS/Europe.i www.euro.who.int/whd2011Information illustréesur les vaccinsLa nouvelle fiche pratique de l’associationSparadrap explique auxenfants, en quatre pages, avec destextes simples et de nombreusesillustrations, à quoi servent lesvaccins et comment cela se passeavant, pendant et après. Elle présenteles différentes solutions quiaident l’enfant à avoir moins peuret moins mal en valorisant l’importancedes moyens non médicamenteuxde prise en charge dela douleur : l’information, la distraction,le rôle des proches. Desconseils complémentaires sont rédigésà l’attention des parents. Cesupport pédagogique sera égalementutile aux professionnels dela santé et de la prévention pourinformer et rassurer les familles.i www.sparadrap.org

6Les informationsTH 728 • juillet-Août 2011réglementationDébris métalliquesRèglement (UE) n° 333/2011 du Conseildu 31 mars 2011 établissant les critèrespermettant de déterminer à quel momentcertains types de débris métalliquescessent d’être des déchets au sens de ladirective 2008/98/CE du Parlement européenet du Conseil.Construction parasismiqueDans le cadre du décret n° 2010-1254 du22 octobre 2010 relatif à la prévention durisque sismique (NOR: DEVP0910497D),la nouvelle réglementation parasismiqueest entrée en vigueur le 1 er mai 2011.Urgentiste en bâtimentL’École spéciale des travaux publicslance en octobre 2011 un mastère spécialisé« urgentiste bâtiment et infrastructure». Il s’agit d’un nouveau métier,d’une nouvelle approche du travail deconstructeur intégrant à tout projet lescontraintes liées à l’urgence, l’environnement,la gestion de l’eau, l’urbanisationet le contexte politique.i www.estp.frBase de donnéesdes essais cliniquesChaque année, environ 4 000 essais cliniquessont autorisés au sein de l’Unioneuropéenne. Comme ils durent chacunde deux à trois ans, environ 10 000sont développés en même temps.Le 22 mars 2011, la Commission européennea lancé un registre public detous les essais cliniques en cours dansl’Union, avec pour objectif de rendre larecherche pharmaceutique plus transparentepour les patients. Ce registrefait partie de la base de données publiquesur les médicaments Eudra-Pharm. Il donne des informations surles essais menés par les industrielsPrise en chargemédicamenteuseArrêté du 6 avril 2011 relatif au managementde la qualité de la prise en chargemédicamenteuse et aux médicamentsdans les établissements de santé (NOR:ETSH1109848A).Égalité professionnelleLoi n° 2011-103 du 27 janvier 2011relative à la représentation équilibréedes femmes et des hommes au seindes conseils d’administration et de surveillanceet à l’égalité professionnelle(NOR: MTSX1001906L).et par les instituts de recherche, maisaussi sur l’utilisation et l’usage pédiatriquedes médicaments testés.Les organismes menant les essais sontresponsables de la mise à jour des informationsvia l’autorité nationale compétentedans le ou les pays dans lesquelsles essais sont menés.i www.clinicaltrialsregister.euPathologies graves en 2011Le premier rapport sur la situationmondiale des maladies non transmissibles(MNT) publié par l’Organisationmondiale de la santé (OMS) confirmeque les maladies non transmissibleschroniques sont les principales causesde décès aujourd’hui et sont en augmentation.En 2008, 36,1 millions depersonnes sont décédées d’affectionstelles que les cardiopathies, les accidentsvasculaires cérébraux, les pneumopathieschroniques, les cancers etle diabète. Plus de 80 % de ces décèssont survenus dans les pays à revenufaible ou moyen.i www.ehesp.fr (Global status reporton noncommunicable diseases - 2010 -en anglais)Dossier pharmaceutiqueà l’hôpitalLe dossier pharmaceutique (DP) est destinéà sécuriser la dispensation de médicamentsau bénéfice de la santé des patients. Il rassemble,pour chaque bénéficiaire de l’assurancemaladie qui le souhaite, tous les médicaments(prescrits ou conseillés par unpharmacien) qui lui ont été délivrés au coursdes quatre derniers mois.Depuis mai 2010, il est expérimenté au seinde l’hôpital, où il a déjà contribué à renforcerla coordination entre pharmaciens d’officineet pharmaciens hospitaliers. Co-pilotéepar le Conseil national de l’ordre des pharmaciens(Cnop) et la direction générale del’offre de soins (DGOS), l’expérimentation aété menée, avec l’autorisation de la Commissionnationale informatique et libertés(Cnil), au sein des pharmacies à usage intérieur(PUI) des hôpitaux – au centre hospitalierd’Hyères, au centre hospitalier régionalde Metz-Thionville ou au centre hospitalieruniversitaire de Nancy, par exemple.Au cours de cette expérimentation, desgroupes de travail ont été constitués et desentretiens menés avec des professionnels desanté afin de comprendre leurs attentes entermes de lutte contre la iatrogénie ou d’organisationde parcours de soin. Les conclusionsont montré que le DP pourrait égalementêtre utile à certains professionnels desanté exerçant à l’hôpital, comme les anesthésisteset les urgentistes. Par ailleurs, lesservices de gériatrie, qui s’adressent à despatients poly-médicamentés, pourraient, enayant accès au DP, gagner du temps dans laconnaissance des traitements.Le bilan issu de l’expérimentation dégage denombreux points positifs tels que :• le renforcement du dialogue avec les patientsautour de leur traitement ;• l’intérêt majeur, pour le pharmacien hospitalier,de disposer du traitement ambulatoiredu patient pour plus de sécurité.Le Cnop, avec le soutien de la DGOS, a soumisà la Cnil une nouvelle autorisation d’expérimentationdu DP à l’hôpital.

ASEPTIC SURGERY FORUMwww.aseptic-surgery-forum.comAPPEL À COMMUNICATION3 & 4 AVRIL 2012PARIS • ESPACE CHAMPERRETCe prochain rendez-vous multidisciplinaire pour la prévention, le diagnostic et letraitement des infections post-chirurgicales a pour objectifs de :• Structurer et améliorer la prise en charge des malades infectés• Améliorer les pratiques professionnelles sur le plan de l’hygiène• Promouvoir et explorer la recherche fondamentale sur les mécanismes de cesinfections encore peu connues• Rassembler les praticiens des différentes spécialités tant médicales que technologiquesqui contribuent à la lutte au quotidien contre le phénomène infectieux.Les propositions de conférences qui sont attendues pour le programme 2012,avec une prise en compte de l'environnement et du développement durable sont :• Innovations pour la prévention, le diagnostic et le traitement des infections chirur -gicales• Le coût de la prévention et de l'infection / Point de l’avancement des centres référents• Diagnostic rapide des infections : situation, perspectives• De la contamination à l'infection : principe de prévention ou de précaution ? Gestiondes risques ; Mécanismes de l'infection post opératoire ; Hygiène des mains ; Prépa -rations cutanée• Les facteurs de risque d’infections liés au malade : tabac, malnutrition, immunité,comorbidités, portage bactérien, etc.Le rôle du malade dans l'infection : ses bactéries, son immunité, etc.• Les facteurs de risques d’infections liés à l’environnement : hygiène hospitalière,qualité de l’air, de l’eau et des surfaces, conception des blocs opératoires, stérilisation,traçabilité, nettoyage et désinfection ; gants, équipement du malade etdu personnel• Instruments chirurgicaux, ancillaires et DM, innovations : matériaux, TTS et coatings,nettoyage, désinfection, stérilisation, conditionnement, traçabilité, etc.• Biofilms et infection des implants• Antibioprophylaxie et antibiothérapie : locale et / ou générale, mode d'action, évo lu -tion de la résistance bactérienne, nouvelles molécules ; Anti bio pro phylaxie en chirurgieaseptique : protocole vs personnalisation ; Traitements écologiques de l'infection• Les infections dans les spécialités chirurgicales : états des lieux ; Check list au blocopératoire : pourquoi & comment ? Les séquelles des infections osteo articulaires ;L'amputation pour raison infectieuse : indications, appareillages et perspectives• Formation / Audit / ConseilPOUR PROPOSER UNE COMMUNICATION, POUR TOUTE INFORMATION : merci de contacterAgathe FOREST • Tél. 01 48 91 89 89 • aforest@oriex.fr

Service public hospitalierconseilFiliale de la Fédération hospitalière de FranceMission : service public de santé !Pour répondre aux demandes des établissements, SPH Conseil créeune offre de services originale et innovante.Les ressources de la Fédération hospitalière de France et les compétences multidisciplinaires de sesadhérents font de SPH Conseil la première entreprise de conseil capable de répondre à la complexitédes activités concernées.SPH Conseil s’appuie sur :✓ une équipe permanente constituée de professionnels issus du monde hospitalier ;✓ un réseau de consultants et d’organismes spécialisés ;✓ une banque d’expertise ;✓ des partenariats institutionnels ;✓ un réseau de compétences variées et pointues à l’œuvre quotidiennement.Vous êtes professionnel du service public en :✓ Établissement de santé public ou privé✓ Établissement social et médico-social✓ Ou encore industriel ou prestataire de serviceSPH Conseil développe pour vous des prestations adaptées à travers des produits variés :formations, expertise, conseil, accompagnement, manifestations publiques, publications…Bénéficiez des conseils de nos experts sur :✓ L’application de la nouvelle loi Hôpital, santé, patients, territoires✓ Un projet de création de places nécessitant l’élaboration d’un dossier de Crosms✓ La T2A et les stratégies financières✓ Le management de pôle✓ La gestion de crise✓ L’ingénierie médico-technique et logistique✓ Le développement durable✓ Les systèmes d’information…Contactez-nous pour :✓ Organiser des formations sur mesure✓ Participer aux forums SPH/FHFVisitez nos salons :✓ Hôpital Expo✓ Géront Expo-Handicap Expo✓ HIT (Health Information Technology)Découvrez nos publications :✓ Revue Techniques hospitalières✓ Atlas hospitalier et médico-social de la FHF✓ Collections hospitalièresVos contacts : Guy Collet, président du directoire - Mathieu Delmotte, secrétaire généralSPH Conseil, filiale de la FHF - 1 bis rue Cabanis - 75014 Paris - Métro (6) GlacièreTél. 01 44 06 84 76 - Fax : 01 44 06 84 45

10L’agendaTH 728 • juillet-Août 2011VI e Journée du CNRDDouleur provoquée par lessoins20 octobre 2011Paris, Espace CharentonCertification : effet vitrine oulevier de changement ?Faut-il garder les Clud ?Infirmière ressource/référente/douleur : qui fait quoi ?Actualités MeopaÉtude Regards (Recueil épidémiologiqueen gériatrie desactes ressentis comme douloureuxet stressants)…i www.cnrd.frJournées françaisesde radiologie21-25 octobre 2011Paris, Palais des congrèsi www.sfrnet.orgAtelier DDH n° 6 :Construire unedémarche Green IT9 novembre 2011Issy-les-MoulineauxLes systèmes d’informationd’un établissement de santéont un impact environnemental,peu visible, mais important.Consommation d’énergie, utilisationde ressources rares dansles processus de fabrication,élimination des composants…Ces impacts peuvent être mesuréset optimisés.Par ailleurs, les SI ont un rôleà jouer dans la démarche développementdurable d’un établissementde santé : réductiondes déplacements, télétravailet télémédecine, bâtiments intelligents,numérisation… Cetatelier définira ce que sont lesGreen IT, quels en sont les enjeuxet les impacts. Il donnerades outils et exemples pourmettre en œuvre et piloter unedémarche de Green IT.i www.health-lp.comAtelier DDH n° 7 :Diminuer vos émissionsde gaz à effetde serre10 novembre 2011Issy-les-MoulineauxConsommations énergétiques,déplacements et approvisionnements,achats, construction,production et élimination desdéchets… de très nombreusesactivités d’un établissement desanté sont émettrices de gaz àeffet de serre. La loi GrenelleII et les engagements internationauxde la France imposentaux établissements de réduireces émissions.Première étape : connaître levolume des gaz émis, pour ensuiteétablir un plan de réductionde l’impact environnemental.Le Bilan carbone de l’Ademepermet de comptabiliser lesémissions directes et indirectesde GES et d’établir une stratégied’éco-responsabilité.L’atelier présentera en détail cetoutil, son application dans lesecteur de la santé et les domainesd’action prioritaires.Pour illustrer ces propos, les résultatsde Bilans carbone déjàeffectués dans le secteur serontanalysés. Un éclairage particuliersera apporté à la questiondes transports avec la présentationde la méthodologie etd’exemples de plans de déplacementsd’entreprises.i www.health-lp.comAseptic Surgery Forum3-4 avril 2012Paris, espace ChamperretPrévention, diagnostic ettraitement des infectionschirurgicalesInnovations pour la prévention,le diagnostic et le traitementdes infections chirurgicalesDiagnostic rapide des infections: situation, perspectivesDe la contamination à l’infec-tion : principe de préventionou de précaution ? Gestion desrisquesLes facteurs de risque d’infectionsliés au maladeLes facteurs de risques d’infectionsliés à l’environnementInstruments chirurgicaux, an-Hopitech12-14 octobre 2011BordeauxHôpital et performance :rôle des fonctions supportsL’hôpital face à la recompositionet à la reconversion de son offre de soinsHôpital et nouvelle gouvernance :• Les règles budgétaires et comptables des établissementspublics de santé• Le pilotage de la performance dans le système hospitalier: rôle de l’Anap ? outils d’aide au pilotage (présentationd’Horizon programmation) ; projets de performance• Le projet de performance du CHU de Bordeaux• La performance des systèmes d’information de santé : lesobservatoires O6 de la DGOS• Une offre de l’ingénierie hospitalière pour répondre auxattentes de ses partenaires : attentes des pôles hospitaliers; propositions des fonctions supportsFonctions supports et performance :• La démarche de certification ISO 9001 d’un service technique• Les réseaux informatiques : architecture générale - supportIP - sécurité• Les différents outils : quels échanges et pourquoi ? GMAO,GTBSessions techniques :Immobilier : la performance dans les marchés publicsOrganisation : la modélisation des processus et la performanceRestauration : l’informatisation de la fonction restaurationpour une meilleure gestionBiomédical : les réseaux d’images régionauxDessin : la maquette numérique bâtimentSessions thématiques et professionnellesDe Deauville à Bordeaux : 1 an de réglementationi www.hopitech.orgcillaires et DM, innovationsAntibioprophylaxie et antibiothérapieFormation / Audit / ConseilConférences en français/anglais,traduction simultanéei http ://aseptic-surgeryforum.com/fr

TH 728 • juillet-août 2011Olivier Ovaguimianélève Directeur d’Hôpital (EDH)promotion 2011-2013Audrey Faustiniélève directeur des ÉTABLISSEMENTS sanitaires,sociaux et médico-sociaux (dessms)promotion 2010-2011Aurélie Daniloélève Directeur d’Hôpital (EDH)promotion 2011-2013École des hautes études en santé publique (EHESp), RennesDéveloppement durableOlivier DumontéLève du MBA Management du DéveloppementDurable de l’Institut Supérieur de GestionParis11DossierLe baromètre du développementdurable en établissement de santécouvre l’ensemble des secteurssanitaires et médico-sociauxII e congrès « Manager le développement durable en établissement de santé » - 5 avril 2011 - ParisLe Baromètre du développement durable en établissementde santé a été réalisé pour la quatrième annéeconsécutive, associant les quatre principales fédérationshospitalières ainsi que les ministères de laSanté et de l’Écologie. Cette édition est marquée parl’augmentation du nombre de participants et particulièrementdu nombre d’établissements médico-sociaux.Une fois de plus, les lauréats font preuve d’initiativesqui participent au partage d’expérience envue de faire progresser chaque acteur impliqué dansle développement durable.La question du développement durable fait sonchemin dans la société française depuis maintenantplusieurs années. Dès 2009, la Fédération hospitalièrede France (FHF) et la Fédération des établissementshospitaliers et d’aide à la personne (Fehap) ontsigné une convention portant engagements mutuelsavec le ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développementdurable et de la Mer, et l’Agence de l’environnementet de la maîtrise de l’énergie dans lecadre du Grenelle de l’environnement. Cette année,ces deux fédérations ont été rejointes par la Fédérationde l’hospitalisation privée (FHP) et la Fédérationnationale des centres de lutte contre le cancer(FNCLCC), désormais dénommée Fédération françaisedes centres de lutte contre le cancer (FFCLCC). Ainsitous les secteurs de l’offre sanitaire sont-ils désormaisengagés dans la démarche.Ceci s’est traduit par une forte augmentation dunombre d’établissements participants. Le question-naire a été adressé à 6 725 établissements dont 2 331publics, 1 251 privés et 3 143 privés non lucratifs. Aufinal, pour 498 questionnaires remplis, 458 sont completset ont été analysés, ce qui traduit une implicationen hausse des établissements dans l’outil qu’estle Baromètre. En effet, 279 établissements avaientrépondu lors de l’édition 2010, soit une augmentationde 64 % des données à traiter. Les répondants sont212 à s’être déclarés comme établissements publics,116 comme établissements privés et 125 comme privésnon lucratifs (5 d’entre eux n’ont pas renseignéce champ). Le secteur médico-social a particulièrementcontribué à cette forte augmentation de la participation.Pour la quatrième année consécutive, le traitement etl’analyse des résultats ont été confiés à l’associationEhesp Conseil.Cet article se propose d’aborder, dans un premiertemps, les nouveautés de cette édition 2011, qu’ils’agisse du questionnaire ou de la manière dont lesétablissements se le sont approprié. Un aperçu thématiquedes différentes fiches analysées permettraensuite d’aborder plus précisément les évolutions dansles réponses.Les nouveautés de l’édition 2011Nouveautés dans la conception du baromètreLe questionnaire de l’édition 2011 du Baromètre a étéenrichi d’une fiche s’adressant directement au directeurd’établissement afin d’évaluer la façon dont ladémarche est intégrée dans la stratégie d’établisse-

Dossier12Le baromètre 2011 du développement durable en ES TH 728 • juillet-août 2011ment. Pour 89 % des répondants, le développementdurable a sa place dans les projets stratégiques ; 77 %des structures considèrent qu’il s’agit d’un atout dansla démarche de certification V2010. Cette nouvellefiche a également traduit une perception équilibréedes trois piliers du développement durable que sontles volets environnemental, économique et social.Évolutions dans la manière dontles établissements s’approprient l’outilCette édition a permis de constater que les petits établissementsse sont bien approprié l’outil et que lacommunication sur les questions de développementdurable a porté ses fruits.La grande majorité des répondants sont de petitetaille : 44 % des établissements sanitaires comptentmoins de 100 lits et 47 % du total des répondants ontmoins de 100 places médico-sociales. Il faut signalerque, si la participation et l’élan sont forts, la questiondes moyens influe néanmoins sur l’envergure desinitiatives. Ainsi ces structures de taille modeste disposent-ellesde moins de moyens humains et matérielsque les grands établissements sanitaires, notammentles centres hospitaliers universitaires (CHU).Les résultatsDans le domaine du management, de la communicationet des ressources humaines, la majorité des établissementsaffirme que le personnel est encouragédans la démarche. Ceci montre qu’il n’est pas envisageablede lancer une politique de développementdurable sans associer l’ensemble des intervenants dansles processus de production des soins. Toutefois, sila communication interne est réalisée dans plus desdeux tiers des établissements, la communication àdestination du public n’est pas faite dans une grandemajorité des cas.Les informations diffusées sont de nature générale.Les résultats sont encore rarement communiqués.Bien qu’ayant intégré la dimension stratégique d’unedémarche de développement durable, seuls 40 % desétablissements en font un axe de communication.La rubrique des installations classées au titre de la protectionde l’environnement (ICPE) ne comprend qu’uneseule question visant à répertorier les réflexions spécifiquesen termes de développement durable. Cependant,le régime de déclaration et d’autorisation deces équipements oblige les établissements concernésà gérer ces installations selon des normes établies.D’une manière générale le thème des achats progresseet l’intégration de techniques prenant en compte ledéveloppement durable semble s’automatiser, notammentgrâce à des stratégies de groupements d’achatset à une adaptation des documents de consultation.Une intéressante progression dans la conduite desachats éco-responsables semble se dessiner, avec lesgroupements d’achats comme intermédiaires de premierplan.Cependant, l’enquête met en évidence le fait que lepilier social du développement durable est moins intégrédans les démarches d’achats. En effet, 68 % desrépondants n’introduisent pas le pilier social dans lesconsultations. En revanche 69 % d’entre eux incluentun critère environnemental.Une question à propos de la logique de calcul en coûtscomplets a été ajoutée. Les réponses montrent queseuls 33 % des établissements l’utilisent. L’évolutionde cette donnée sera intéressante à observer lors dela prochaine édition.Sur le plan des constructions, les deux tiers des établissementsaffirment qu’ils prennent en compte ledéveloppement durable dans leurs projets. La moitiédes projets est en phase de conception, un quart enconstruction, un quart est terminé ; 14 % des répondantsont mis en œuvre une rénovation « bâtimentbasse consommation » dans le cadre d’une démarchevolontaire. Certaines démarches sont exemplaires etassocient une concertation en amont avec l’ensembledes partenaires, la recherche de la meilleure adéquationentre conception et usages tout en pensant àl’impact social, sociétal, environnemental et économique,une conception durable des espaces verts etun effort pour minimiser les nuisances associées auchantier.Si la gestion de l’eau n’évolue pas depuis l’an dernier,une majorité des établissements a réalisé le diagnosticde performance énergétique contre seulement 20 %d’entre eux en 2010. Enfin, un nombre encore trèslimité de structures a recours à des énergies renouvelables.La plupart des répondants produisent moins de 500tonnes de déchets par an, ce résultat étant cohérentavec le nombre de lits moyen des participants. Lescollectes sélectives restent inégales selon le type dedéchets : les filières Dasri (déchets d’activités de soinsà risques infectieux), piles, papier et matériel informatiquesont organisées dans plus de 60 % des établissements.En revanche, bien que le traitement deseffluents liquides ou gazeux soit désormais un critèrede la certification HAS (Haute Autorité de santé), peu

TH 728 • juillet-août 2011Le baromètre 2011 du développement durable en ES13Dossierd’entre eux procèdent à ce traitement (respectivement22 % et 5 %).Dans le domaine des transports, moins de la moitié desrépondants a acquis des véhicules propres. L’achat devéhicules n’étant pas un acte courant, il est probableque les établissements qui ont répondu par la négativen’ont pas acheté de véhicules au cours de l’année.L’importance du plan de déplacement n’est pas encoreintégrée pour presque les trois quarts des répondants.Toutefois, la part importante de petits établissementsdans l’édition 2011 du Baromètre explique sans doutece résultat modeste. Leur localisation, souvent isolée,dans des zones rurales, ne leur permet pas d’êtreaisément desservis par les transports en commun. Orle plan de déplacement ne prend tout son sens quelorsqu’il est possible au personnel et aux usagers d’utiliserd’autres moyens de transport que les véhiculespersonnels.Bilan général de l’édition 2011Le Baromètre du développement durable en établissementde santé semble s’installer dans le paysage sanitaireet médico-social français. Photographie annuellede la situation, il permet également un échange d’expériencesentre les structures, dans un domaine où lesinnovations sont souvent source de progrès.Du point de vue méthodologique, le succès de l’édition2011 a parfois rendu difficile l’analyse des réponses.S’il se confirme en 2012, de nouveaux outils d’enquêtedevront sans doute être développés. De plus, l’engouementdes structures de petite taille demandera peutêtrede définir des critères qui leur soient accessiblesmalgré leur manque de moyens.Les élèves directeurs en formation à l’École deshautes études en santé publique (Ehesp) tirent ungrand bénéfice de leur participation à ce palmarès.La confrontation des contenus de formation avec desréalisations concrètes leur permet d’acquérir une compétencesupplémentaire qui leur servira lors de leurspostes à venir. La mixité de l’équipe, futurs dirigeantsdu secteur sanitaire et du secteur médico-social, permetégalement un enrichissement croisé. Or tant lesproblématiques environnementales que l’évolution despolitiques nationales de santé demandent aujourd’huique chaque acteur apporte ses compétences pour lesmettre au service de l’autre. •Les lauréats des Awards DDHManagementCentre hospitalier Esquirol, LimogesÉtablissement engagé dans un Agenda 21 depuis octobre 2009. Quatorze groupes de travail répartissent leurréflexion selon différents thèmes et selon le court/moyen/long terme. Il fait appel à l’ensemble des agents.Un comité de pilotage associant direction et syndicat valide les propositions et suit les dossiers. Évaluationet validation trimestrielle. Les thématiques abordées concernent la construction, les déchets 1 , les achats,la maîtrise des consommations, le comportement des agents, le bien-être, la sécurité, l’accueil des usagers,l’accessibilité, la coopération et la solidarité. Une formation sur le développement durable et l’agenda 21 estassurée en interne par le responsable hygiène et sécurité. À ce jour, 46 % des agents ont reçu cette formation.Clinique Saint-Roch, CambraiL’implication de la direction est très forte dans un projet global de prise en charge du patient selon les principesdu développement durable, avec un axe important de formation des personnels soignants. La création d’uncomité DD de six membres en 2009 (Codev) a permis la détermination d’un plan d’action annuel. Les actionsengagées en 2009 et 2010 concernent l’ensemble du personnel : tri, gestion de l’eau, énergie. Des actionsciblées ont été réalisées sur la formation/sensibilisation en amont d’un changement (p. ex. : mise en place dunettoyage à la vapeur). Le plan d’action est validé et mis à jour une fois par an, puis un pilote est désigné. Ilrend compte de l’avancement du projet selon une méthodologie (accompli ou non, pourquoi, résultat atteintou non, retour d’expérience). Deux actions sont en cours à ce jour : nettoyage à la vapeur et suppression quasicomplète des produits chimiques, installation d’une pompe à chaleur sur géothermie de nappe.1- Sur les Dasri et notamment la fonction d’ingénieur environnement au CHU de Limoges, voir « Élimination des déchets d’activités de soins à risquesinfectieux au CHU de Limoges » (L. Boulesteix), paru dans le n° 708 de mars-avril 2008 de TH (Toutes les notes sont de la rédaction).

Dossier14Le baromètre 2011 du développement durable en ESTH 728 • juillet-août 2011Communication et ressources humainesCHU de RouenImpliqué depuis plusieurs années dans une stratégie de DD, le CHU de Rouen a particulièrement travaillé levolet communication de ces démarches avec notamment la création d’une mascotte (Louison) et de supportsde communication dédiés. L’action particulièrement remarquée en 2010 est le Village de la mobilité, une opérationde communication événementielle visant à promouvoir les modes de communication doux et à inciterles agents à ne pas utiliser leur voiture pour leurs déplacements domicile-travail. L’action a été montée avecles partenaires de cette thématique (collectivités locales, société de transports en commun, de location devélo, Ademe, Prévention routière…) présents dans l’établissement au sein de ce Village. Différents supportset techniques de communication ont été utilisés pour intéresser et faire venir les agents (teasing 2 , conférences,stands, simulation…) et une prise en charge spéciale des transports en commun était proposée pendantcette période. Trois sites du CHU ont accueilli ce Village et l’expérience sera certainement renouveléesur d’autres thématiques.Politique d’achatsHôpital Paul-Desbief, MarseilleCet établissement a défini et mis en place une charte d’achats éco-responsables applicable à tous ses achats.C’est un outil encore peu utilisé par les établissements alors même qu’il participe à la pérennisation de l’intégrationde critères DD dans les procédures d’achats. Par ailleurs, une veille de l’offre DD est réalisée et permetà l’établissement de recueillir une information importante sur les innovations du marché et d’envisagerde nouvelles pistes d’amélioration sur le long terme. En effet, des produits innovants existent souvent sansque les établissements en aient connaissance. Il s’agit donc de deux démarches innovantes qui permettentde prendre en compte les initiatives externes et de stimuler l’offre de produits et services éco-responsables.Assistance Publique-Hôpitaux de ParisLa stratégie d’achats durables est développée progressivement depuis 2008 par l’intégration automatique descritères DD à mesure que les marchés sont renouvelés. La dématérialisation des procédures d’achats est complète.La bascule vers l’utilisation du papier recyclé a été réalisée fin 2009 (avenant UniHA). Le poids relatifdu critère environnemental a trouvé à s’appliquer à 32 % des marchés de prestations de services attribués en2009 (transport, blanchissage, impression…). En 2008, deux marchés d’entretien des espaces verts ont étéréservés aux entreprises qui font travailler des personnes handicapées et un accord-cadre d’impression desaffiches, dépliants et feuillets l’a été en 2009. L’utilisation de ces marchés a donné lieu à une exonération de6,46 unités pour l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés par l’AP-HP.Construction et rénovation des bâtimentsCentre hospitalier de DieppeLa construction d’un nouveau bâtiment de psychiatrie de 5 000 m² atteignant un niveau BBC 3 (bâtiment baseconsommation) de performance énergétique s’est accompagnée d’une opération de communication et de sensibilisationaux économies d’énergie pour les patients et le personnel. Un autre chantier engagé concerneun bâtiment neuf de médecine (dialyse, consultation et hospitalisation de 171 lits) avec une démarche HQE(Haute Qualité environnementale) et, toujours, une performance BBC. À noter, dans le projet, le recours à deséoliennes urbaines. Ouverture mi-2012.2- Sur la communication, voir aussi « Sensibiliser les acteurs de l’hôpital à la sécurité de l’information » (G. Wattraint, F. Serein, C. Leclere, F. Descamps),paru dans le n° 727 de mai-juin 2011 de TH, dans le dossier HIT (Health Information Technologies) - XIX es Journées nationales Athos « Vingt ans decommunication à l’hôpital ».3- Sur le BBC, voir « Un bâtiment basse consommation à Dieppe » (N. Bougaut), paru dans le n° 726 de mars-avril 2011 de TH.4- Sur la politique énergétique, voir « Stratégie énergétique du CHR Félix-Guyon de la Réunion » (B. Damour), paru dans le n° 717 de septembre-octobre2009 de TH.

Dossier16Le baromètre 2011 du développement durable en ESTH 728 • juillet-août 2011Catégorie Établissement public, prix FHFCHI Robert-Ballanger, Aulnay-sous-boisLa prise en compte du développement durable est partie d’initiatives isolées 6 puis a été structurée à traversun comité développement durable (depuis novembre 2009) qui a pour objectifs de déterminer la politique etd’assurer son suivi par la mise en place d’indicateurs. La politique DD est intégrée dans le projet d’établissement2010-2015. Les actions déjà engagées concernent la sensibilisation (via le journal interne et des communicationsaux patients), des forums (DD, handicap, prévention des addictions, risques professionnels), une enquêtesur les déplacements pour inciter à l’utilisation des transports en commun et au covoiturage, l’intégration dubio dans la restauration, l’augmentation de la dématérialisation et des formations pour les agents, le développementdes filières de tri, un projet de certification ISO 14001, la réduction des consommations énergétiques…Catégorie Établissement privé, prix FHPClinique de Turin, ParisUn comité du développement durable a été créé en 2007 avec suivi des objectifs et actions d’amélioration. Levolet social est particulièrement développé avec une prise en compte des contraintes des personnels liées autransport. Création d’un comité de la convivialité et du bien-être au travail (récompensé par le trophée FHP« Innovation sociale » en 2010). Les achats sont éco-responsables pour les travaux, le matériel et les produitsd’entretien, l’énergie est optimisée par la gestion technique du bâtiment (GTB). Le recours aux ambulancesVSL (véhicules sanitaires légers) en covoiturage pour les patients d’un même secteur est favorisé.Catégorie Établissement privé non lucratif, prix FehapHôpital Paul-Desbief – Ambroise-Paré, MarseilleÀ l’occasion de la fusion des hôpitaux Ambroise-Paré et Paul-Desbief, la direction a engagé une politiqueambitieuse de développement durable avec un nouveau bâtiment de 50 000 m² visé par la certification HQEen phase programme et conception 7 , avec six critères très performants et une charte pour favoriser l’emploides habitants du quartier, une démarche coordonnée d’achats durables, des outils de communication dédiés,la sensibilisation des agents et la promotion des éco gestes.Catégorie Centre de lutte contre le cancer, prix FNCLCCCentre Léon-Bérard, LyonSeul établissement de santé à être certifié ISO 14001 pour l’ensemble de ses activités (y compris le soin et larecherche), le CLCC a défini un ensemble de procédures et d’indicateurs pour diminuer son impact environnementalet son action sur le territoire (économies d’eau et d’énergie, réduction importante des déchets, diminutionde l’utilisation de la voiture, achats de produits écolabélisés…). Le pilotage transversal de la politiqueDD est un nouveau mode de management reconnu par tous les participants.Catégorie Établissement médico-socialMaison de retraite Illkirch-Graffenstaden, résidence Herrade, StrasbourgLa stratégie en matière de développement durable est actuellement basée sur une large communication sur lesgestes éco responsables (économies d’énergie, transports, consommation d’eau, tri…) ainsi que sur la gestionet la réduction des déchets. Elle vise à la fois les agents, les patients et les fournisseurs (notamment pour lareprise des emballages). Un audit des déchets est en cours avec l’appui de l’Ademe. •7- Voir « Le nouveau pôle hospitalier Euroméditerranée à Marseille : un hôpital privé sous le label HQE » (J.-L. Dalmas, S. Duhayon, A. Croze, R. Carta,B. Longefait), paru dans le n° 721 de mai-juin 2010.

TH 728 • juillet-août 2011Philippe HartemannCentre hospitalier universitaire de nancyVandœuvre-lès-Nancy (54)Développement durableJoseph HajjarCentre hospitalierValence (26)17DossierPilotes de la commission Développement durable, Environnement et Hygiène (DDEH)de la Société française d’hygiène hospitalière (SF2H) 1Développement durable :quelles conséquences et quellesimplications pour l’hygiéniste ?XXI e Congrès national de la Société française d’hygiène hospitalière - 2-4 juin 2010 - BordeauxLa notion de développement durable (DD) qui s’imposepeu à peu à nous si nous voulons laisser ànos enfants une Terre sur laquelle ils pourront encoretrouver la possibilité de vivre sainement et de se développeréconomiquement, a été pour la première foisconceptualisée dans le rapport d’un médecin, Mme leDr Brundtland. L’hygiène est la discipline médicale quis’intéresse aux relations entre l’homme et son environnementavec pour objectif le meilleur état de santéde la population. Ainsi ce concept du DD ne saurait-ilêtre ignoré par les hygiénistes, même si certaines deleurs prescriptions, en particulier en milieu hospitalierpour garantir la lutte contre les infections associéesaux soins (IAS), y apparaissent comme contradictoires.Citons par exemple :• économies d’eau versus colonisation des réseaux ;• économies d’eau versus dilution des effluents ;• économies d’énergie versus température de 60 °Cdans les réseaux ;• économies d’énergie versus tout air neuf…Les conclusions et accords du Grenelle de l’environnements’imposent à tous et le concept d’administrationvertueuse ne peut être étranger aux milieux chargésde dispenser des soins. Certaines des mesures proposéesen 2007 ne peuvent qu’être accueillies favorablement(économie de papier, d’éclairage, de déplacements,de fournitures de bureau, Bilan carbone, gestiondes déchets…) mais d’autres sont difficiles à envisagerdans une application aveugle (p. ex. achats durables :50 % de coton équitable ; économies d’eau, etc.). Dansce contexte, la société française d’hygiène hospitalière,risque infectieux et soin (SF2H), a créé une commissionpour réfléchir sur l’implication des hygiénistes hospitalierset aider ses membres et les établissements desoins à la mise en place d’actions concrètesNous envisagerons successivement dans cet article unrappel de ce que recouvre la notion de DD, une étudede son application en milieu hospitalier et la propositiond’une stratégie d’action en trois phases, car ilne peut bien sûr être question que d’une implicationprogressive tant certaines mesures peuvent remettreen cause beaucoup de ce qui a été mis en place avecsuccès en matière de sécurité des soins.Qu’entend-on par développement durable ?HistoriqueLa naissance du concept a lieu dans les années 1970.Cette période associe explosion démographique etcrise énergétique, conduisant à la remise en questionde la société de consommation et à l’idée d’un développementécologiquement viable (rapport du Club deRome « The limits to growth » en 1972).La montée de l’écologie et les actions menées par desorganisations non gouvernementales caractérisent lesannées 1980 (apparition de l’expression « développementdurable » qui sera définitivement retenue enFrance en 1987, sustainable development en anglais).En 1984, faisant suite à une commande de l’ONU, estcréée une commission présidée par la ministre norvégiennede l’environnement, dont est issu en 1987 lerapport Brundtland qui porte son nom et qui contientla définition actuellement retenue : « La capacité desgénérations présentes à satisfaire leurs besoins sansempêcher les générations futures de satisfaire leurspropres besoins. »En 1992 se tient la Conférence de Rio jetant les basesdes grandes problématiques (agenda 21) avec septpoints essentiels dont trois concernant directementla santé :• « Le taux de mortalité infantile devra être réduit dans1- Membres de la commission DDEH : M. Aggoune, C. Belhomme, H. Boulestreau, A. Carbonne, P. Carenco, J. Hajjar, P. Hartemann, T. Marneffe, J.-C. Séguier,D. Zaro-Goni.

Dossier18DD : quelles conséquences et quelles implications pour l’hygiéniste ? TH 728 • juillet-août 2011tous les pays en voie de développement en 2015 auxdeux tiers du niveau de 1990 ;• le taux de mortalité à l’accouchement devra êtreréduit des trois quarts entre 1990 et 2014 ;• un accès aux soins gynécologiques, à travers le systèmede santé primaire, sera garanti partout, à toutepersonne en âge de procréer, au plus tard en 2015. »Différents « sommets » se succèdent, dont la Conférencede Johannesburg (« Sommet de la Terre » en 2002), seconcluant par des promesses et engagements de la communautéinternationale. Par exemple est décidé l’objectifde diviser par deux en 2015 le nombre d’individus sansaccès à une eau d’alimentation de qualité satisfaisante etsans système d’assainissement de l’eau usée. Ceci n’empêchepas le constat dramatique actuel :• 60 % des réserves d’eau douce partagées entre 10pays ;• 1,3 milliard d’êtres humains n’ont pas accès à l’eaupotable ;• 2 milliards d’individus sont privés d’installationssanitaires ;• 4 milliards de personnes ne sont pas raccordées àun réseau d’assainissement ;• 34 000 personnes dont 6 000 enfants décèdentchaque jour du fait de la consommation d’une eaucontaminée.Dans ce contexte qui s’impose de plus en plus à tous,soucieux que sont nos gouvernements et nos concitoyensd’entrer dans cette démarche (même si danscertaines régions du monde le développement reste lapriorité, quelles qu’en soient les conséquences), l’hôpitalne peut être un îlot de « gaspillage ». Or il apparaîtsouvent, de manière caricaturale, que les prescriptionsdes hygiénistes (matériel à usage unique,désinfection, stérilisation, etc.) sont à l’opposé de lanotion de développement durable.Interaction développement durable/hygiène hospitalièreQuelques données générales illustrent les interactionsentre le champ du DD et celui de l’hygiène hospitalièreet de la prévention des IAS :• la consommation d’eau dans un établissement desanté est évaluée entre 750 et 1 000 l par patient etpar jour (à mettre en rapport avec les 150 à 200 l parpersonne dans la communauté) ;• à lui seul un service de stérilisation centrale consommeautant d’eau qu’un gros bourg (par exemple aux Hospicescivils de Lyon : 10 860 l par jour, sans compter la productionde 5 000 l d’eau osmosée par jour) ;• la consommation électrique moyenne d’un bâtimentpublic est estimée à 400 kWh par mètre carré et paran et les établissements de santé totalisent 60 millionsde mètres carrés ;• la production de déchets est évaluée à 6 kg par jourd’hospitalisation.Certains éléments sont plus spécifiques de la préventiondes IAS, comme le nettoyage et la désinfectiondes locaux, la stérilisation des dispositifs médicaux,le recours à l’usage unique et l’élimination des déchetset effluents. Par exemple, le bionettoyage nécessiteune quantité très importante de produits détergentsdésinfectants : sur la base de deux lits par chambre,ce sont environ 250 000 chambres à nettoyer quotidiennement(494 485 lits dans les 2 856 établissementsde santé recensés en 2006) ; l’importance duproblème doit engager à la réflexion sur la place de ladétergence, les indications de la désinfection, l’utilisationde produits à moindre impact environnemental,le recours à des techniques alternatives (vapeurpar exemple).Bien d’autres données chiffrées sont actuellementdisponibles, notamment sur les résultats obtenus (etétayés par des indicateurs) par des établissements intégrantdans leurs actions le progrès environnemental.Le niveau élevé de sécurité atteint actuellement enmatière de prévention des IAS est lié aux exigences etaux mesures d’asepsie lors des soins, à une utilisationappropriée des dispositifs médicaux à usage unique ouréutilisables mais bénéficiant d’un traitement rigoureuxet adapté au niveau de risque par désinfectionou stérilisation, et à la maîtrise de l’environnementet des circuits (eau, air, surfaces, linge, alimentationet déchets). Ce niveau de sécurité est attesté par lesrésultats probants des enquêtes nationales de prévalencedes infections nosocomiales et les indicateursdu tableau de bord des infections nosocomiales. Iln’est pas souhaitable ni envisageable de revenir enarrière par rapport au niveau de sécurité actuel, ainsila prise en compte de la sécurité des soins dans unepolitique de développement durable suppose-t-elleune double obligation :• l’intégration du développement durable dans les programmesde prévention au sein des pratiques professionnelles(pour les soins aux patients et l’environnementdans lequel ces soins sont délivrés) en associantprofessionnels et usagers ;• la préservation du niveau de sécurité en matièrede risque infectieux (pour les patients et les professionnels).

TH 728 • juillet-août 2011DD : quelles conséquences et quelles implications pour l’hygiéniste ?19DossierDéveloppement durableet établissement de santéLes établissements de santé sont soumis aux différentstextes réglementaires sur la protection de l’environnement,notamment (la liste est loin d’être exhaustive):• loi n° 95-101 du 2 février 1995 relative au renforcementde la protection de l’environnement, dite loiBarnier, qui institue les principes généraux du droit del’environnement et une série de nouvelles exigences(principe pollueur/payeur) ; son Titre IV « Dispositionsrelatives à la gestion des déchets et à la prévention despollutions. Chapitre I er (articles 60 à 64) sur la gestiondes déchets. Chapitre II (articles 64 et 65) sur la préventiondes pollutions » concerne tout particulièrementles établissements de santé ;• loi n° 2006-1772 du 30 décembre 2006 sur l’eau etles milieux aquatiques dans laquelle sont abordéesl’épuration des eaux usées, l’élimination des rejets desubstances toxiques, etc. ;• la première loi du Grenelle de l’environnementadoptée le 23 juillet 2009 et publiée au JO le 5 août2009 avec treize domaines d’action ; six d’entre euximpliquent directement les établissements de santé :bâtiments, énergie, biodiversité, eau, risques-santéenvironnement,déchets, gouvernance-formationinformation.La version 2010 de la certification des établissementsde santé par la Haute Autorité de santé comporte uneinscription de cette problématique dans le référentielde la procédure. L’objectif est d’engager les établissementsà promouvoir le développement durabledans leur stratégie et dans leur management. Plusieursprincipes de management portés par le développementdurable sont intégrés par la certification (priseen compte des parties prenantes, approche participative,prise en compte des dimensions qualité, sécurité,environnement, gestion des ressources humaines). Lesattentes sont les suivantes :• les valeurs, missions et activités d’un établissementde santé incorporent les enjeux du DD et notammentles notions de responsabilité sociale et environnementale;• la démarche d’amélioration continue de la qualitéest inscrite dans une perspective de continuité et dedurabilité ;• la gestion des risques est élargie aux risques environnementaux.Principaux champs d’actionLes établissements peuvent se référer aux critèressur le management stratégique du référentiel de laV2010 :• l’établissement a intégré un volet DD dans les orientationsstratégiques, établi un diagnostic DD et misen œuvre une stratégie liée au DD déclinée dans unprogramme pluriannuel ;• le personnel est sensibilisé au DD et il est informédes objectifs qui sont également communiqués auxacteurs sociaux, culturels et économiques locaux ;• le DD est pris en compte en cas d’opération deconstruction ou de réhabilitation ;• le programme pluriannuel fait l’objet d’un suivi etde réajustements réguliers.Des actions à mettre en place sont décrites égalementdans les références associées :• la prise en compte des principes applicables à unachat éco-responsable pour la politique d’achat etde relations avec les fournisseurs et l’initiation d’unetelle démarche pour certains produits ou services ;• la gestion de l’eau avec un suivi des postes deconsommation d’eau et des différents types de rejets,et une identification de la nature des effluents et desrisques générés ;• la gestion de l’air avec un engagement dans la réductiondes émissions atmosphériques globales ;• la gestion de l’énergie avec une politique définie demaîtrise des consommations et des dépenses d’énergieet une réflexion sur l’utilisation des sources d’énergierenouvelable ;• la gestion des déchets avec une identification desfilières locales de valorisation possible des déchets.Degré d’engagement et d’exemplaritédes établissements de santéIl peut être estimé au travers des résultats d’une étudeconduite en 2009 sur le développement durable dansles établissements publics de santé. Un questionnairea été diffusé à près de 1 690 établissements publics,participants au service public hospitalier (PSPH) etprivés à but non lucratif auquel 157 ont répondu (9 %des destinataires). Même si la perception de ses troisaxes (social, environnemental, économique) n’est pasencore maîtrisée par tous les établissements, pour unemajorité de répondants le développement durable :• est une démarche volontariste et collective ;• n’a pas de caractère utilitariste (réglementaire, élémentde communication) ;• s’inscrit dans un processus d’amélioration ;

Dossier20DD : quelles conséquences et quelles implications pour l’hygiéniste ?TH 728 • juillet-août 2011• relève d’une démarche stratégique et globale poursa mise en œuvre.Plus de la moitié soulignent la dimension exemplairede leur action avec majoritairement le rôle de préventiondes risques environnementaux, mais aussi l’éducationà la santé, l’amélioration du cadre de vie despatients et des conditions de travail du personnel.Dix-huit établissements sont impliqués dans les plansrégionaux qui déclinent au niveau local les orientationsdu plan national santé-environnement. Plus dutiers des projets d’établissements intègrent cette thématique.En résumé, le développement durable apporte unevision globale et à long terme en conciliant troisdimensions :• une gestion économique fiable ;• un établissement socialement intégré ;• un établissement de santé écologiquement respectueux.Quelles actions concrètespour l’hygiénisteCes actions peuvent être rangées en trois catégoriesselon le délai avec lequel elles peuvent être engagéesà court, moyen et long terme.Actions de court termeDans ce cadre, on peut citer l’affichage par l’hygiénisted’un comportement « vertueux » et son implicationdans la sensibilisation des personnes au sein de sonétablissement. Ainsi peut-il immédiatement donnerl’exemple dans son exercice professionnel en matièred’économie d’électricité, d’eau, de produits et matériels,de transport, etc. Il doit également s’impliquer dans desactions collectives cherchant à promouvoir un meilleurtri des déchets d’activités de soins à risques infectieux(générateur d’économies), le choix de produitsles moins néfastes pour l’environnement, la révisionde certaines prescriptions peu ou pas étayées par despreuves scientifiques (evidence based medecine), l’aideau diagnostic de situation de l’établissement (exempledes documents produits par le Comité pour le développementdurable en santé – C2DS).Actions à moyen termeL’hygiéniste passe alors à un travail plus délicat carpouvant remettre en cause des solutions mises enplace depuis des décennies mais qui ne tiennent pasencore compte du caractère « durable » (sustainable),tout en faisant attention à ce que la prise en comptede ce nouveau paramètre ne nuise pas à l’efficacité dela maîtrise du risque infectieux lié aux soins.On peut citer ici le diagnostic dans les bâtiments etla révision de la conception en matière de circuits,traitement de l’air, matériaux et les choix techniquesen matière de :• conditionnement ;• produits avec leur impact sur l’environnement, leurcollecte spécifique pour élimination (comme ceci aété fait pour les solvants) ou un traitement des eauxusées ;• matériaux avec leur cortège de polluants chimiquespour l’air intérieur des locaux qui sera de plus en plusrecyclé pour raisons énergiques ;• certification Haute Qualité environnementale des nouvellesconstructions : accessibilité aux usagers, bâtimentbasse consommation, etc.Dans ce cadre, la SF2H a produit un certain nombrede documents d’aide aux diagnostics, une fiche-projet« modèle » et a créé un certain nombre de groupes detravail sous la responsabilité de la commission DDEH,le tout étant consultable en ligne sur son site (www.sf2h.net).Actions de long termeCelles-ci ne peuvent s’envisager qu’après la réalisationd’études scientifiques ou techniques préalables,de niveau national ou international, intégrant les critèresd’efficacité mais aussi de toxicité et de durabilitécomme :• la conception éco-responsable de matériels et produits(cradle to cradle, du berceau au berceau) y inclusles dispositifs médicaux et autres matériels de soins,les antiseptiques, les désinfectants, etc. ;• le devenir des dispositifs médicaux : usage uniquecontre réutilisation, température de stérilisation (estil« durable » que la France soit le seul pays à toutstériliser à 134 ° C pendant 18 minutes ?) ;• la composition des sets pour les soins et les prescriptionstechniques qui pourraient être plus « économiques» ;• la pratique de l’entretien des surfaces ou matériaux :détergence seule ou désinfection chimique, méthodesalternatives de désinfection à moindre impact environnemental;• la révision de certaines « normes » peu éco-compatibles;• la prise en compte de la dimension sociale.Un seul exemple permet d’illustrer la complexité deschoix : on s’est lancé tête baissée dans l’usage des

TH 728 • juillet-août 2011DD : quelles conséquences et quelles implications pour l’hygiéniste ?21Dossierlampes à basse consommation pour découvrir queleur utilisation n’était pas sans poser quelques problèmespour certaines personnes et que la qualité desampoules vis-à-vis de ces effets indésirables (p. ex.UV) n’était pas du tout homogène, le moins cher s’apparentantsurtout à la plus mauvaise qualité.Les acheteurs hospitaliers auront aussi un grand rôledans ces actions et il convient dès maintenant qu’ilsy soient sensibilisés. En 1999, Philippe Kourilsky et Geneviève Viney rappelaientl’origine du principe de précaution : la gestiondes problèmes d’environnement et la réaction auxcarences de la prévention illustrées par les crises sanitairesde cette période (transfusion sanguine, hormonede croissance, encéphalopathie spongiforme bovine).Son objectif principal est de limiter les risques encorehypothétiques relatifs en particulier aux dangers(chimiques, physiques, biologiques, etc.) liés à la diffusiondes nouvelles technologies dont sont très friandsnotre société dite de consommation et son modèle dedéveloppement. Il se distingue ainsi du principe deprévention qui est de maîtriser les risques avérés enfixant des limites d’exposition de la population calculéessur la base d’un risque dit « acceptable », en généralde 10 -6 pathologie par vie entière pour un dangerpris isolément.Le champ du principe de précaution est bien celuide l’incertitude : « Dans le doute, mets tout en œuvrepour agir au mieux. » À la mobilisation de connaissanceset de compétences (domaine du scientifique)permettant une tentative d’évaluation des risques,succèdent la prise de décisions et le suivi (domainedu politique, en charge de la gestion des risques). Ilcomporte toutefois ses limites, une marge incompressiblede risques (risque résiduel jugé acceptable parrapport aux bénéfices attendus) et la fameuse phrase« le risque zéro n’existe pas » est largement répétée.Le concept de progrès environnemental partage avecle principe de précaution l’idée d’un développementécologiquement viable qui inclut dans son champ lasanté. La notion de développement durable (ou soutenable),issue du rapport Brundtland, veut que nousassumions notre développement sans obérer sur celuides générations futures. Comme l’a exprimé Saint-Exupéry: nous ne léguons pas la terre à nos enfants, nousla leur empruntons. Nous en sommes actuellementtrès loin et les exercices de prévision au-delà de 2050sont bien aléatoires. Une modification de nos comportementsest donc une ardente nécessité face à unepollution croissante au niveau mondial, à un épuisementdes ressources naturelles et au défi de nourrirune population de plus en plus nombreuse.Les établissements de santé n’y échappent pas. L’intégrationd’exigences relatives au développementdurable est clairement inscrite dans le manuel de certificationV2010 : gestion économique fiable, établissementsocialement intégré et écologiquementrespectueux. Ces aspects ne sont-ils pas, au moinspartiellement, au cœur la démarche d’assurance qualitéchère à la gestion des IAS : des procédures permettantun examen aussi complet que possible du risqueet des contrôles a priori pour amener l’incertitude auniveau minimal acceptable ? La prise en compte dela sécurité des soins dans une politique de développementdurable adaptée et au regard d’un principe deprécaution raisonné suppose une double obligation :l’intégration du développement durable dans les programmesde prévention et la préservation du niveaude sécurité atteint en matière de risque infectieux.Consciente de l’importance de cet engagement (immédiat,à moyen et à long terme), la SF2H a entamé dès2008 une réflexion autour de cette double obligationen créant une commission ad hoc. Les premièresconclusions et réalisations de cette commission ontété résumées dans cet article mais il est clair que nousn’en sommes qu’aux prémices. Les mesures les plusporteuses sont celles qui risquent de mettre le plusen cause tout ce qui a été fait jusqu’à maintenant etéventuellement, en conséquence, les résultats obtenusen matière de lutte contre les infections. Durabilitéet sécurité des soins ne doivent pas s’opposer mais secompléter. Les incertitudes sont encore grandes, aussidevons-nous avancer résolument mais avec « précaution» afin d’éviter ces difficultés ; l’hygiéniste s’apparentantici au démineur qui progresse en tête pourgarantir la sécurité du chemin choisi.Les quelques exemples présentés dans cet article permettent,à notre avis, d’illustrer les points clés decette démarche :• l’engagement dans le développement durable estpossible, il a du sens, ce n’est pas une charge supplémentairede travail ;• l’engagement passe par une réflexion, la réalisationd’un diagnostic, le choix et la mise en œuvre de solutionsadaptées (pas de recettes !) ;• l’engagement est intégré au cœur du métier des professionnelset dans la prise en charge du patient enpréservant son intérêt immédiat mais aussi l’intérêtfutur de la collectivité. •

TH 728 • juillet-août 2011Développement durableBertrand DesmierDIRECTEUR ASSOCIé, SEQUOVIA CONSEILLA CELLE-SAINT-CLOUD (78)23DossierDe la responsabilitésociétale à la performancedurableII E Congrès « Manager le développement durable en établissement de santé » - 5 avril 2011 - ParisOn a pu constater au cours de ces dernières annéesque le développement durable était passé pourle grand public du stade de concept (utopiste) à celuid’une réalité (tangible). De nombreux événements,relayés pas les médias, y ont largement contribué.Citons parmi les plus marquants, en 2005, l’intégrationde la charte de l’environnement à la Constitutionfrançaise, en 2006, les diffusions du rapport Stern etdu film Une vérité qui dérange d’Al Gore – qui lui valutl’année suivante le prix Nobel de la Paix en compagniedes climatologues du Groupe d’experts intergouvernementalsur l’évolution du climat (Giec) –, en 2007, lelancement du Grenelle de l’environnement, en 2009,les sorties des films Home et le Syndrome du Titanic,sans oublier le sommet de Copenhague dont l’échec anéanmoins eu pour effet de réveiller les consciencessur la nécessité d’agir et la promulgation de la loi Grenelle1, en 2010, le lancement de la stratégie nationalede développement durable 2010-2013 et la promulgationde la loi Grenelle 2, et plus récemment, en2011, le désastreux accident de la centrale nucléairede Fukushima.Ainsi, il n’est pas étonnant de constater que, si seulement67 % des Français avaient déjà entendu parlerde l’expression « développement durable » en 2003,ils étaient 91 % en 2009 (source Ipsos) ; on noteraégalement avec intérêt que 88 % des Français associentle développement durable à la préservation desgénérations à venir (TNS Sofres 2008), preuve d’unecertaine maturité.Si le développement durable est bien passé du stade deconcept idéaliste à celui d’enjeu planétaire, on auraitnéanmoins pu croire, crise oblige, que de tous lesacteurs concernés les entreprises privées et publiquesallaient être exonérées d’en appliquer les préceptesafin de rester concentrées sur leur activité sans sedissiper sur des thématiques certes « sympathiques »mais surtout accessoires. L’actualité en apporte, s’ilfallait s’en convaincre, un vif démenti, avec, sur leplan international, la publication le 1 er novembre 2010de la norme ISO 26000 qui définit les lignes directricesde la mise en œuvre des démarches de responsabilitésociétale des organisations (RSE) ; et sur leplan national, la promulgation de la loi Grenelle 2 le13 juillet 2010, qui instaure de nouvelles règles detransparence et impose de rendre compte en matièrede RSE aux entreprises cotées et à celles de plus de5 000 salariés (sur leur exercice 2011 si elles réalisentun chiffre d’affaires supérieur à un milliard d’euros),2 000 salariés (sur leur exercice 2012 si elles réalisentun chiffre d’affaires supérieur à 400 millions d’euros)et 500 salariés (sur leur exercice 2013 si elles réalisentun chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros).On peut aussi évoquer la parution à venir des nouveauxprincipes directeurs de l’OCDE en matière deRSE et la publication en français au mois de juillet2011 des liens GRI (Global Reporting Initiative, encadré)et ISO 26000.Le secteur de la santé s’inscrit dans la même veine. Iln’est pour s’en convaincre que de constater la richeactualité « développement durable » des dernièressemaines. Ainsi le 5 avril 2011 se tenait le deuxièmecongrès « Manager le développement durable en établissementde santé » et le 7 juin un autre colloque autitre tout aussi évocateur : « Le développement durabledans les établissements de santé : effet de mode oulevier de performance ? » On aura bien sûr égalementnoté la parution du quatrième Baromètre du développementdurable en établissement de santé. Et faut-ilrappeler la version 2010 du Manuel de certification desétablissements de santé de la Haute Autorité de santé(HAS) qui consacre l’engagement dans le développementdurable des établissements de santé et introduitla notion de responsabilité sociétale ?

Dossier24De la responsabilité sociétale à la performance durableTH 728 • juillet-août 2011Global Reporting InitiativeLe GRI est une initiative internationale à laquelle participent desentreprises, des organisations non gouvernementales (ONG), descabinets de consultants et des universités pour élaborer un cadreet des règles destinés au reporting des entreprises en matière dedéveloppement durable. Lancé par une ONG américaine en 1997, ila pour objectif d’élaborer et de diffuser des lignes directrices pouraider les entreprises à produire des rapports sur les dimensions économiques,sociales et environnementales de leurs activités, produitset services. Édité en 2000, révisé en 2002, le GRI a publié satroisième édition (G3) en octobre 2006. La version française du G3est disponible depuis janvier 2008. Un G4 est at- tendu dans lesprochains mois.i www.globalreporting.orgDu développement durableà la responsabilité sociétaleMais qu’est ce que la responsabilité sociétale ? Souventdésignée par les acronymes RSE ou RSO, on constateque la terminologie est encore mal consolidée. Tantôtresponsabilité sociale des entreprises, tantôt responsabilitésociale et environnementale mais plus sûrementresponsabilité sociétale des entreprises (RSE) ouresponsabilité sociétale des organisations (RSO) avec,ici, l’intégration de la dimension du secteur public.Certains ont vu dans la RSE ou la RSO la mise en œuvredes principes de développement durable dans lesentités économiques et d’autres, la prise en comptedans les organisations des enjeux du développementdurable. Par extension, la RSE a été définie commeune démarche volontaire dont la finalité est d’améliorerla performance globale de l’entreprise, qui intègrealors sa dimension sociale et environnementale à saperformance économique et financière (création devaleur pour l’ensemble de ses partenaires). La normeISO 26000 apporte un nouvel éclairage en stipulantqu’il s’agit de la responsabilité d’une organisation visà-visdes impacts de ses décisions et de ses activitéssur la société et sur l’environnement, se traduisant parun comportement transparent et éthique qui contribueau développement durable, y compris à la santéet au bien-être de la société, qui prend en compte lesattentes des parties prenantes (Encadré), qui respecteles lois en vigueur et est compatible avec les normesinternationales et qui, enfin, est intégré à l’ensemblede l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.Si la définition proposée par les rédacteurs de l’ISO26000 ne fait pas directement mention de la notionde performance, celle-ci est omniprésente. La responsabilitédoit être intégrée dans l’ensemble de l’orga-nisation et mise en œuvre dans ses relations, autrementdit dans sa gouvernance, dans ses process etdans l’ensemble de ses métiers.La performance globale des organisations, que l’onpeut aussi appeler performance durable, compte parmises chantres Michael Porter. Comme chacun sait, MichaelPorter n’est ni un écologiste enragé ni un dangereuxgauchiste. Il conseille les patrons des plus grandesentreprises américaines. Philippe Escande, journalistedu quotidien Les Échos, a récemment publié un articlerelatant le contenu du dossier rédigé par Michael Porterdans la Harvard Business Review, où il déclare que « lesentreprises doivent, au-delà de la création de valeurpour les actionnaires, en créer pour toute la société[…] En plaçant au cœur de son action les préoccupationssociales et environnementales, l’entreprise enretirera des bénéfices sonnants et trébuchants. Autrementdit, ce qui est bon pour la société est bon pourl’entreprise ». Dans cet article, Michael Porter donne unenouvelle dimension à la RSE, en précisant qu’« il nes’agit plus ici de soutenir des actions humanitaires ousociales pour améliorer son image et se donner bonneconscience, mais d’en faire l’axe principal de son développement,moteur d’innovations nouvelles et d’améliorationde la productivité ». Que nous dit Porter sice n’est que s’engager dans la voie de la shared value(valeur partagée), c’est bien autre chose que de limitersa démarche RSE à un exercice de « com » ?Le reporting RSE, un outil de pilotageSi Michael Porter attire notre attention sur unedémarche RSE qui ne devrait pas se limiter à un seulacte de communication, c’est assurément qu’il y a desprécédents et, d’ailleurs, certains auront vite interprétél’obligation de reporting extra-financier, consacréepar l’article 225 de la loi Grenelle, comme un nouvelexercice de communication, sans lui donner uneportée plus structurante.Quand on parle de précédents, on peut – sans êtrecaricatural – dire que les premiers rapports développementdurable publiés par les entreprises cotées enbourse (obligées par la loi NRE [nouvelles régulationséconomiques] de 2001) se sont résumés à de nouvellesplaquettes institutionnelles, certes fortement teintéesde vert. La couleur verte y était effectivement omniprésenteet le « green speaking » était la mode rédactionnellela plus utilisée. Et puis, au fil de l’eau, sousla pression conjuguée de leurs parties prenantes etde l’actualité, on a vu des entreprises publier des rapportsplus matures, intégrant des indicateurs permet-

TH 728 • juillet-août 2011De la responsabilité sociétale à la performance durable25DossierParties prenantestant de mesurer effectivement la profondeur de leurengagement de RSE, en utilisant notamment les indicateursdu GRI. Signe de cette évolution, selon le troisièmeBaromètre RSE de l’agence Capitalcom publié enmars 2011, dix entreprises du CAC 40 ont abordé leurengagement RSE lors de la présentation de leurs résultats2010 aux actionnaires, contre six en 2009. Capitalcomde préciser que, « si deux d’entre eux se contententd’afficher leur appartenance aux indices ISR [investissementsocialement responsable], les huit autresmettent en avant leur performance environnementale(Air Liquide, Danone, Suez Environnement) et sociale (ArcelorMittal: taux de fréquence en santé et sécurité dutravail), la rémunération des dirigeants (Cap Gemini) ouencore la croissance durable (EADS et Saint-Gobain) ».Pour en revenir à l’article 225 de la loi Grenelle 2 – ennotant au passage qu’avec lui (son décret d’applicationdevrait être prochainement publié), la France sedote d’un dispositif unique et innovant d’encouragementà la mise en œuvre de politiques RSE –, il induitégalement de renforcer la pertinence et la fiabilité desinformations sur les performances sociales et environnementalesà communiquer aux parties prenantes(pour autant qu’on les ait clairement identifiées, ceque prônent à la fois les lignes directrices du GRI et dela norme ISO 26000) et ce que tend aussi à démontrerl’évolution de la jurisprudence. Ainsi la cour d’appel deVersailles a-t-elle récemment condamné un opérateurtéléphonique au motif qu’il n’avait pas respecté lesengagements de sa propre charte de développementdurable dans la construction d’une antenne relais.Par là-même, répondre aux enjeux du développementdurable tels que posés par l’article 225 en publiant unrapport RSE (pouvant être aussi intitulé rapport extrafinancierou rapport développement durable), pourraitêtre opposable à l’entreprise privée ou publique…Et c’est finalement bien l’esprit de la loi Grenelle 2dont le propos n’est pas de « verdir » les organisationsgrâce à un discours approprié (un exercice de« com ») mais de leur demander de démontrer dansleurs actes la justesse de leurs dires, dans la voie d’unenouvelle performance, la performance durable, celled’entreprises responsables, soucieuses de l’impact deleurs décisions et de leurs activités sur leurs partiesprenantes et sur leur environnement, donc engagéesà faire coexister performance économique, équitésociale et préservation de l’environnement.Autrement dit, si le reporting extra-financier préconiséest par essence un acte de communication (au sensnoble du terme, avec, au-delà de la seule transmissionEst partie prenante toute personne physique ou morale ayant unintérêt dans les décisions ou activités d’une organisation : actionnaire,collaborateur, client, concurrent, fournisseur, communautélocale, riverain, pouvoirs publics, financiers, banque...descendante, un émetteur et des parties prenantesréceptrices agissantes et réfléchissantes dans unelogique d’échanges, de dialogue et de réciprocité), ildevra, au-delà du seul respect des informations typeset de la narration de diverses actions, montrer que laRSE s’est concrètement et profondément inscrite dansla stratégie des organisations émettrices du reporting.Or, « ce qui ne se mesure pas… ne se pilote pas » pouremprunter au vocable des qualiticiens (notons au passagequ’une politique RSE doit, au même titre qu’unsystème de management de la qualité, s’inscrire dansune démarche d’amélioration continue). Il conviendradonc d’introduire dans ces rapports des indicateursqui font sens au secteur d’activité des organisationsconcernées par l’article 225, afin de piloter la miseen œuvre des stratégies de responsabilité sociétale.On peut dès lors penser que, à l’instar des entreprisescotées, les indicateurs utilisés seront notamment ceuxdu GRI qui, au-delà de leur efficience, permettent auxentreprises d’établir un benchmark pertinent. On peutaussi évoquer que les agences de notation extra-financière– MSCI ESG Research, EthiFinance, Eiris ET BMJRatings – proposent une vingtaine d’indicateurs standardsqu’elles ont définis ensemble, sur les trois piliersdu développement durable. Finalement le reporting RSE est à ce jour le meilleurmoyen pour une organisation, quelle qu’elle soit,de rendre compte à ses parties prenantes de sa performancedurable et d’engager avec elles un dialogueconstructif. Et parmi ces parties prenantes, bien évidemmentles salariés. En effet, les équipes ont besoinde faire le lien entre l’engagement de leur organisation,les convictions exprimées par leur dirigeant etles impacts dans leurs métiers au quotidien. N’en doutonspas, la mise en œuvre d’une démarche RSE génèredes résistances, et la performance durable n’est niplus ni moins qu’un changement de paradigme qui nese décrète pas, pas plus qu’il ne peut s’imposer. Danscette veine, le reporting RSE peut devenir la colonnevertébrale du dispositif de sensibilisation qu’il fautmettre en œuvre pour emporter l’adhésion des équipeset engager l’organisation tout entière dans la voie duchangement pour apporter sa pierre à un développement…durable. •

TH 728 • juillet-août 2011Développement durableJean-Marc BaratteChargé de mission achat et coordonnateur UniHADirection des services économiques, CHU de NANCY27DossierHygiène et protectiondu corpsAcheter durablement avec profitEn conclusion du précédent article « Penser global,acheter collectif » (TH n° 713 de janvierfévrier2009), l’auteur avançait sa conception du rôlede l’acheteur hospitalier : un chef de projet chargé defédérer des expertises autour d’une politique achatpartagée. La mission de l’acheteur est de mettre enœuvre toutes les forces de l’entreprise Hôpital ainsique les opportunités du marché afin de faciliter le progrèsmédico-économique.Le développement durable dans l’hôpital semble êtredevenu aujourd’hui, enfin, une préoccupation del’achat hospitalier. Effet de mode ou aspiration profondeet sincère à changer de cap dans ses achats ?Aujourd’hui l’acheteur, au moment de l’attributionde son marché, doit composer avec, en plus du coûtd’achat et des critères qualitatifs et techniques, lesaspects du développement durable. À première vue, latâche semble se compliquer singulièrement et il arrivequ’à cet instant décisif du processus achat le développementdurable soit réduit à une infime variabled’ajustement symbolique face au coût d’achat ou àla satisfaction immédiate de l’utilisateur. Dans cecas, c’est vraisemblablement parce que les aspectsdu développement durable sont (trop) souvent considéréscomme des pièces rapportées de l’acte d’achat,sans lien avec le besoin à satisfaire.Sur la base de deux réalisations concrètes, visiblesdans les hôpitaux adhérents du groupement de coopérationsanitaire (GCS) UniHA, le coordonnateur de lafilière de l’hygiène et de la protection du corps (HPC)implantée au CHU de Nancy tente de démontrer que,en définitive, acheter du « développement durable »c’est d’abord avoir une vision globale et systémiquedu besoin à satisfaire, et ensuite que cette approchede l’achat génère durablement de la valeur.La filière UniHA de l’hygièneet protection du corps, CHU de NancyCette filière représentant 40 millions d’euros hors taxecouvre les besoins des 54 adhérents du GCS sur troissegments homogènes :• l’incontinence infantile et adulte ;• la tenue professionnelle à usage unique ;• les articles d’hygiène à usage unique.Créée en 2006, la filière, dont le taux d’adhésion estproche de 100 %, est, depuis l’assemblée générale demai 2010, ouverte aux groupements régionaux parrainéspar un adhérent du GCS.Le management des achats de la filière HPC s’appuiesur les fondamentaux suivants :• offrir aux adhérents les moyens adaptés à leursbesoins et réduire les coûts globaux, notamment celuides infections nosocomiales ;• fédérer les experts de l’hôpital autour d’une politiquedes achats ambitieuse et partagée ;• favoriser le travail en équipe pluridisciplinaire etmulti centres hospitaliers ;• développer une approche systémique et fonctionnelledu besoin à satisfaire ;• assurer la promotion et la diffusion des meilleurespratiques.Pour mettre en œuvre sa politique d’achat, la filièreHPC agit sur plusieurs leviers :• ouvrir les marchés notamment aux PME en stimulantune concurrence qui reste insuffisante à l’hôpital ;• entretenir la diversité hospitalière source de progrèsà moyen et long termes ; la standardisation n’est pasun objectif en soi ;• répondre au rythme de progression de chaque adhérentpour faciliter l’adhésion aux projets ;• exploiter les ressources du code des marchés publics ;rapprocher l’achat public de l’achat privé ;

Dossier28Hygiène et protection du corps : acheter durablement avec profitTH 728 • juillet-août 2011• développer la contractualisation de résultats.Dans la politique achat et les leviers de la filière, ledéveloppement durable (DD) n’a pas de place particulière.Il apparaîtra par la suite que, comme pour laprose de M. Jourdain, dans une approche globale etsystémique de l’achat, l’acheteur fait naturellementdu DD sans le savoir.Acheter plus cher pour dépenser moinsDans une approche globale de l’essuyage des mains,notre conviction est que la satisfaction du besoin s’exprimedans la mesure de la performance globale desdépenses. En effet, acheter un essuie-mains (EM) debonne qualité au meilleur prix n’apparaît pas être gaged’économies au sens large du terme. C’est pourquoi,dans un processus de dialogue compétitif parfaitementadapté dans ce cas, le CHU de Nancy a modifiéles règles habituelles d’attribution de ce marché quiconcerne 48 adhérents du GCS :• pas d’évaluation qualitative du produit qui n’a doncpas été testé dans une phase d’essais ;• pas d’évaluation proprement dite du coût d’achat.L’attribution s’est faite pour l’essentiel sur la qualité etla profondeur des engagements contractuels :• réduire le budget des dépenses annuelles tout aulong du marché ;• rembourser l’hôpital en cas de dépassement par lehaut du budget (clause de pénalité). Pour cela, chaqueannée, les deux parties s’accordent sur les évolutionsdu périmètre de l’hôpital, par exemple l’ouverture delits ; de cette façon le titulaire n’est pas pénalisé parune augmentation de la consommation dont il ne peutêtre tenu pour responsable ;• se voir verser par l’hôpital une prime de surperformance(clause de profit) en cas de dépassement parle bas du budget, avec les mêmes réserves que précédemment.La solution mise en œuvre consiste au remplacementdes distributeurs d’essuie-mains pliés par des distributeursà rouleau à découpe automatique dans lesparties communes de l’hôpital (pas dans les chambresdes patients). Nous avons tous eu l’occasion de tempêtercontre les distributeurs d’essuie-mains pliéslorsque, voulant en extraire un seul et parfois avecdifficulté, tout un paquet nous en tombait dans lesmains. La distribution en rouleaux ne génère pas cegaspillage et incite même l’utilisateur à la modération.En effet, on ne peut prendre qu’un essuie-mainsà la fois. Par conséquent, remplacer un distributeuren formats pliés par un distributeur à rouleau faitbaisser la consommation de 30 % : c’est l’engagementdu titulaire du marché. Dans une approche classiquede l’achat où les critères qualitatifs de l’essuie-mainsseraient pondérés à 60 % et le prix d’achat à 40 %,cette solution n’aurait eu quasiment aucune chanced’être choisie car elle est plus coûteuse à l’achat. Dansle processus d’attribution nancéen, cette réductiondes consommations qui fait l’objet d’engagements surdes objectifs de résultats a été déterminante. À cejour, plus de 100 000 de ces distributeurs à rouleauxont été installés tout en garantissant la remise enconcurrence future avec une clause de réversibilité.Illustration avec les résultatsdu CHU de BordeauxEn 2008, situation initiale, le CHU girondin aconsommé 88,8 millions de feuillets essuie-mainspliés fournis par 6 000 distributeurs. En 2009, 4 111distributeurs à rouleaux ont été installés dans les partiescommunes du CHU et 2 206 distributeurs de feuilletspliés ont été remplacés dans les chambres despatients.Bilan économique• Situation initiale : 88,815 millions d’essuie-main.• Engagement du titulaire : 60,034 millions de feuilletssoit un engagement de baisse des consommationsde 32,4 %.• Engagement du titulaire sur l’évolution desdépenses : augmentation de 5,9 %.• Situation actuelle : 62,369 millions d’essuie-mains.• Baisse actuelle des consommations : 29,8 %• Écart dans les consommations par rapport à l’engagementdu titulaire : 2,6 %.• Évolution actuelle des dépenses : augmentation de6,9 %.Vu sous le seul angle du budget achat, le CHU de Bordeauxn’avait a priori aucun intérêt à entrer dans cemarché parce qu’il utilisait auparavant un produit pluséconomique à l’achat. Nous précisons qu’à l’échelle dugroupement, le gain prévisionnel sur achat sur lequels’est engagé le titulaire est toutefois de 14,1 % avec1,3 milliard d’essuie-mains. Dans une approche globalede l’essuyage des mains, le CHU est pourtantgagnant parce qu’il évite plus de 40 000 euros dedépenses inutiles soit l’équivalent de 14 % de sonbudget achat. Démonstration :• dans un sac-poubelle (0,10 euro HT) de 110 litreson jette l’équivalent de 1 200 essuie-mains, soit autotal 2 000 euros ou 0,7 % du budget EM qui sont évi-

TH 728 • juillet-août 2011Hygiène et protection du corps : acheter durablement avec profit29Dossiertés avec la suppression de 26,4 millions d’entre eux ;• il faut trois minutes (à 10 euros de l’heure) pourévacuer un sac-poubelle d’un service de soins jusqu’aupoint de collecte : 11 000 euros de main-d’œuvre soit3,9 % du budget EM sont économisés ici ;• 8 000 cartons ne sont plus manipulés et 95 000paquets d’essuie-mains ne sont plus installés dans lesdistributeurs, ce qui représente 20 000 euros d’économiessoit 7 % du budget achat ;• il faut 45 secondes pour installer un paquet d’essuiemainsdans un distributeur (du chariot ou du stockinterne jusqu’à la fermeture du distributeur) ;• il faut 1,5 minute de manipulation pour déplacerun carton du magasin jusqu’au service (autour de 20minutes pour acheminer un roll complet de cartonsdepuis le magasin) ;• 5 200 euros de déchets sont évités (100 euros HTpar tonne), soit 1,8 % du budget achats.Seules les dépenses évitées les plus élémentaires ontété évaluées ici, et de plus sur des bases sous-évaluées,pour démontrer aux adhérents le bien-fondé denotre politique. Nous n’avons pas pris en compte, parexemple, les gains de productivité : avec un rouleaucontenant 3,5 fois plus de feuillets qu’un paquet d’essuie-mainspliés, l’approvisionnement du distributeurest moins fréquent.InterprétationL’exemple du CHU de Bordeaux n’est pas unique dansnotre groupement de coopération sanitaire. Au CHUd’Amiens, par exemple, les consommations ont mêmechuté de 39 %, soit 8 % au-delà de l’objectif initial.Pour plusieurs autres centres hospitaliers, les engagementsde résultats ne sont pas encore atteints, maisnous maintenons le cap pour y parvenir.Par les coûts, le CHU de Nancy démontre que lesaspects du développement durable ne nécessitentpas de critères d’attribution spécifiques. Dans uneapproche globale de l’achat, les aspirations au DDsont ici et avant tout la conséquence naturelle d’unachat plus profitable.Le tableau I, bilan économique du CHU de Bordeaux,synthétise les calculs précédents et présente ceux dutitulaire du marché pour un établissement de santéde 1 800 lits.Approvisionner mieux pour gagner plusDans un groupement de dimension régionale ou nationale,les limites de la coopération dans les achats etde la massification des besoins, en dehors de cellesimposées par le marché, sont celles des contraintes etdes habitudes propres aux établissements de santé :• contraintes géographiques donc d’acheminementdes marchandises ;• environnement de l’établissement : accessibilité enville, typologie des quais de déchargement, horaires…• habitudes de consommation.Ces contraintes se traduisent naturellement par des(sur)coûts. Aussi, dans un marché où le prix seraitidentique pour tous les adhérents du groupement,indifféremment des contraintes spécifiques à supporter,les gros établissements ont-ils le sentimentTableau I - Bilan économique du CHU de BordeauxRéférence :Précisiondépenses initiales en essuie-mainsSurcoûtsSurcoût à l’achat des essuie-mains + 6,9 %Dépenses évitéesAchat de sacs poubelle – 0,7 % 21 000 sacsÉvacuation des sacs poubelle – 3,9 % 1 000 heuresManipulation de cartons – 7,0 % 8 000 cartons - 2 000 heuresDéchets – 1,8 % 52 tonnesNon évalué : gain de productivité, surface de stockage…Économie réelle – 6,5 %Évaluation du titulaire du marché pour un établissement de santé de 1 800 lits :10 millions d’essuie-mains en moins soit – 28 %3 800 cartons d’emballage en moins – 40 %190 palettes en moins – 45 %10 000 sacs poubelle en moins – 28 %27,5 tonnes de déchets en moins – 31 %

Dossier30Hygiène et protection du corps : acheter durablement avec profitTH 728 • juillet-août 2011Tableau II - Marché UniHA des changes enfants(six tailles + offre complémentaire)Incitation à réduire le nombre de commandes à l’annéeMajorations Plus de 48 commandes par an 5 %24 < quota (Q) ≤ 48 3 %12 ≤ Q ≤ 24 2 %Remises Configuration de référence 6 < Q ≤ 12 0 %4 < Q ≤ 6 1 %2 < Q ≤ 4 1,5 %1 < Q ≤ 2 2 %Incitation à éviter les commandes de faible montantMajorations Montant M de la commande ≤ 250 € HT 5 %250 € HT < M ≤ 500 € HT 3 %500 € HT < M ≤ 1 000 € HT 2 %1 000 € HT < M ≤ 1 500 € HT 1 %Remises Configuration de référence1 500 € HT < M ≤ 2 500 € HT0 %2 500 € HT < M ≤ 3 500 € HT 1 %3 500 € HT < M ≤ 5 000 € HT 1 %5 000 € HT < M ≤ 6 500 € HT 1,5 %M > 6 500 € HT 3 %de payer pour les petits et les établissements vertueuxpour ceux qui le sont moins. C’est alors la cohésionhospitalière, le développement voire la pérennitémême du groupement qui sont en jeu. Pour entenir compte, nous estimons opportun de définir leslimites, non pas de la massification des achats, maisde la mutualisation des surcoûts. Pour ce faire, le CHUde Nancy instaure la tarification incitative dans sesmarchés pour assurer le développement harmonieuxde sa filière et inciter les adhérents du GCS à remettreen cause leurs habitudes de consommation.Illustration avec le marchédes changes enfantsCe marché UniHA concerne 20 % des naissances enFrance. Nous avons écarté le concept écologique dela couche (partiellement) lavable car, vu les conséquenceshumaines et économiques des infectionsnosocomiales, le niveau d’hygiène garanti par l’usageunique est optimal. Il en va tout autrement à la maison,car le risque de propagation infectieuse estmoindre et nous engageons les lecteurs, heureuxjeunes parents, à évaluer les deux possibilités.Pour autant, ce marché UniHA, qui a vu Pampers perdreson quasi-monopole au profit d’Huggies, permet auxcentres hospitaliers, bon gré et parfois mal gré, departiciper efficacement à la préservation de l’environnementet de faire du développement durable sans lesavoir. Néanmoins, force est de constater que cetteparticipation active est davantage motivée par lesgains économiques induits plutôt que par la réductiondu flux de camions sur les routes qui représentepourtant 26 % des rejets de gaz à effet de serre dansl’atmosphère.Dans une approche de coût global pour un produit degrande consommation hospitalière comme le changeenfant, l’optimisation de sa composante logistiqueest la principale source d’économie après la premièreétape de massification. Pourtant, dans la plupart desmarchés de groupement d’achats, que les adhérentssoient vertueux ou pas dans le management des approvisionnements,le prix reste en règle générale identiquepour tous. Ceci est contre-productif car, danscette logique, un établissement de santé adhérent dugroupement n’est pas motivé pour s’engager dans toutou partie des optimisations suivantes :• grouper les commandes de ses différents sites enune seule et organiser sa livraison en une seule fois ;• anticiper les besoins et éviter les commandesurgentes ou de faibles montants ;• reconsidérer les niveaux de stock donc arbitrer entrecoût d’achat et coût de possession pour commanderde façon optimale.La tarification incitative mise en œuvre par le CHU deNancy vise les objectifs suivants :• faire bénéficier aux seuls centres hospitaliers concernésdes gains qu’ils sont en droit d’exiger par l’optimisationde leurs approvisionnements ;• inciter efficacement les centres hospitaliers qui profitaientdu lissage des prix à s’interroger sur la pertinencede leurs habitudes d’achat ;• renforcer la cohésion hospitalière dans le périmètreactuel du GCS et rendre l’adhésion future des groupementsrégionaux envisageable. Dans cette hypothèse,la massification des besoins profitera à tous, tout enpréservant les avantages auxquels peut prétendre unétablissement de santé gros consommateur.Les principes de la tarification incitativeLa tarification s’appuie sur deux dispositifs de variabilitédes prix suivant :• l’engagement d’un centre hospitalier (CH) adhérentsur un nombre maximum et annuel de commandes ;• le montant de chaque commande.

TH 728 • juillet-août 2011Hygiène et protection du corps : acheter durablement avec profit31DossierPar définition, une commande est considérée n’avoirqu’une seule date de livraison quel que soit le nombrede sites propres au CH à livrer.Engagement sur le nombre de commandesannuellesAu démarrage du marché, un adhérent s’engage àne pas dépasser un nombre de commandes qu’il fixelibrement et en connaissance de cause. Habituellement,les CH déclarent commander au mois douze foispar an. Nous avons donc défini cette fréquence decommande, en fait un quota de douze commandesannuelles, comme base dans l’établissement du prix deréférence. À partir de cette configuration de référence,nous avons défini six quotas de commandes différents,comme précisé dans le tableau II, représentatifs de laréalité hospitalière. Pour prétendre à une offre recevable,les candidats devaient pour chacune des sixconfigurations proposer un pourcentage de remise oude majoration sur la base du prix de référence.Respect des engagementsLe coordonnateur, le CHU de Nancy, incite les CH à respecterleurs engagements. En effet si, après dix mois,un CH qui s’est engagé initialement pour douze commandesà l’année en passe une treizième auprès dutitulaire, ce dernier est tenu d’affecter au CH la tarificationcorrespondante. Dans cet exemple, le CH se voitappliquer pour une année complète une majoration de2 % sur toutes ses commandes. Si, à l’échéance de cetteannée, le CH est revenu sur une base de douze commandespar an, il bénéficie à nouveau du prix de référence.Les centres hospitaliers ont refait leurs calculset arbitré entre coût de possession et coût d’achat. Ilsont fait évoluer leurs habitudes pour bénéficier de meilleuresconditions tarifaires et, au passage, contribuer àréduire le flux de camions sur les routes.Incitation sur le montant des commandesUne commande de faible montant coûte cher parceque les coûts logistiques sont proportionnellementplus importants que pour une commande d’un mon-tant normal. Dans l’hôpital, ce type de commandecorrespond (trop) souvent à des urgences : celles quel’on n’a pas prévues, celles que l’on n’a pas suffisammentcouvertes par le stock ou par l’encours de commandes.Lorsqu’il s’agit de besoins récurrents commeles changes pour enfants, il apparaît équitable que leCH concerné en supporte seul les conséquences économiqueset de ne pas les mutualiser avec d’autresadhérents plus prévoyants.Autour d’une configuration de référence déterminéed’après les historiques, nous avons défini huittranches de commandes différentes comme préciséen tableau II. De la même manière que précédemment,les candidats devaient proposer des remisesou des majorations tarifaires pour chaque configuration.Ainsi un CH qui s’est engagé à commander sixfois par an bénéficie-t-il pour toutes ses commandesd’une remise de 1 % par rapport au prix de référence.Si ses commandes sont généralement comprises entre2 500 et 3 500 euros HT, il bénéficie d’une remise supplémentairede 1 %. Si, en cours d’année, le CH passeune commande de moins de 250 euros HT, celle-ci seramajorée de 5 %.Conclusions et perspectivesPar les deux réalisations présentées dans cet article,l’auteur illustre qu’avec une approche globale du besoinà satisfaire, faire du développement durable c’est acheterdurablement avec profit : privilégier les économiesfonctionnelles aux économies d’achat, supprimer lesgaspillages et les dépenses inutiles, repenser la mutualisationdes achats dans les groupements et inciter parles coûts au changement d’habitudes de consommation.Le CHU de Nancy est à présent engagé dans une nouvellefilière, celle du traitement des déchets d’activitéde soins à risque infectieux (Dasri). Suivant cette mêmeapproche globale du besoin de l’hôpital, nous avonsl’ambition de mettre en œuvre de nouveaux moyensqui inciteront économiquement à un meilleur tri à lasource, à une réduction sensible des dépenses et, parconséquent, à une réduction des transports routiersspécifiques aux Dasri.•

Dossier Développement durableTH 728 • juillet-août 201132Olivier DubigeonPrésident fondateur de Sustainway*Comment intégrerl’ISO 26000de manière crédible ?Quatre-vingt-neuf pour cent des 500 managersinterviewés dans les établissements de santé 1considèrent le développement durable comme unobjectif stratégique. On les comprend : santé, intégritéde la personne et développement durable sontétroitement articulés. Au-delà des actions touchant lesimpacts environnementaux, pour les 6 725 établissementssanitaires et médico-sociaux français (énergie,gestion de l’eau et des déchets, construction, politiqued’achats…), leurs responsabilités sociale, sociétaleet économique sont manifestes. Elles appellentà passer des démarches « développement durable »,caractéristiques des années 2000, à une démarche de« responsabilité sociétale », plus à même de transformerles pratiques professionnelles.La norme ISO 26000 « Social Responsibility 2 » répondà cette mutation. Initiée au départ par la commissionconsommateurs (COPOLCO) de l’ISO 3 , elle a étéélaborée au niveau international par cent pays et sixcollèges de parties prenantes 4 , rédigée selon la règledu consensus, et approuvée à une très large majoritémi-septembre 2010 5 .Outil d’élaboration stratégique et de gouvernance, ellefournit une définition commune et un cadre internationalpartagé pour définir et qualifier par consensus :• les enjeux significatifs du développement de lasociété et des écosystèmes naturels ;• les pratiques professionnelles que chaque organisationest invitée à apprendre et à intégrer pour contribuerpositivement à ces enjeux.Par ce cadre de référence, la communauté internationaledécide de mettre en œuvre une démarche deresponsabilité sociétale d’organisation. Autrementdit, pour contribuer à valoriser ce qui est « commun» et « mieux vivre ensemble », les deux défisdu xxi e siècle. La norme ISO 26000 constitue, parson mode d’élaboration consensuel et multi partiesprenantes, le référentiel international permettant decadrer légitimement une démarche de « responsabilitésociétale ». Il s’agit d’une étape historique dansl’évolution de la communauté humaine vers une gouvernanceglobale.Les grands principesTrois grands principes déterminent l’« application »de la norme ISO 26000.L’ISO 26000 est d’application volontaireElle concerne tous les types d’organisations dans lessecteurs public et privé et dans tous les pays. Elle seveut un guide des pratiques professionnelles pertinentesdestinées à diminuer leurs impacts négatifs etaugmenter leurs impacts positifs au regard des enjeuxdu développement durable (sociaux, sociétaux, envi-* Développement responsable, intégration stratégique et leadership responsable - 33 (0)6 76 520 533 - olivier.dubigeon@sustainway.com1. Le baromètre du développement durable, publié mi-avril 2011 (voir article p. 11, NdlR).2. Responsabilité sociétale est la traduction proposée de Social Responsibility par la communauté des acteurs francophones du développement durable.Cette définition intègre les sept « questions centrales » de la norme, c’est-à-dire les sept enjeux du développement durable.3. International Standardisation Organisation.4. Entreprises, gouvernements, syndicats, consommateurs, ONG, académiques.5. Seuls cinq pays ont voté contre : États-Unis, Inde, Turquie, Cuba, Luxembourg.

TH 728 • juillet-août 2011Comment intégrer l’ISO 26000 de manière crédible ?33DossierGlossaireImpact : « Changement positif ou négatif subi par lasociété, l’économie ou l’environnement, résultant entièrementou en partie des décisions et activités passées etprésentes d’une organisation » (définition ISO 26000).Maturité de la pratique : Une pratique professionnellemature intègre la réduction des impacts négatifsou l’augmentation des impacts positifs au regard desenjeux du développement durable.Partie prenante : « Individu ou groupe ayant un intérêtdans les décisions ou activités d’une organisation »(définition ISO 26000). Les parties prenantes sontles parties, individuelles ou collectives, « fortes » ou« faibles », qui se perçoivent comme subissant l’impact(positif ou négatif) de l’activité d’une organisation.Pression d’impact : Balance entre impacts positifs etimpacts négatifs au regard des enjeux du développementdurable.ronnementaux, économiques, et de gouvernance).Ces pratiques sont harmonisées et non prescriptives: n’étant pas destiné à un usage réglementaireou contractuel, ce guide n’est pas contraignant, il nemodifie pas les obligations réglementaires des établissementsde santé. La mise en œuvre des pratiquesdécrites dans la norme s’opère à la fois au regard desaccords et traités internationaux et en fonction desspécificités des contextes locaux (culturels, géographiques,organisationnels, etc.).L’ISO 26000 n’est pas un nouveau systèmede managementElle complète les outils et instruments existants. Élémentde la solution et non solution à elle toute seule,l’ISO 26000 constitue une troisième génération denormes après les normes techniques et les normesde processus et de management (ISO 9000, 14000,18000…) ; les normes précédentes visaient à guiderles progrès continus de chaque organisation pouraméliorer la qualité de ses produits et de ses processusinternes. L’ISO 26000 constitue la première normed’« éco-système » dont la visée consiste à améliorer laqualité de la relation de l’organisation avec la société,à la fois localement et globalement.L’ISO 26000 n’est pas certifiableNe constituant pas un référentiel d’exigence, seslignes directrices n’ont pas pour objectif de rendreles résultats des démarches de responsabilité socié-tale conformes à des obligations spécifiques : contrairementaux normes ISO 9000, 14000, etc. ou encoreà la SA 8000 (responsabilité sociale du travail), ellen’est ni destinée ni appropriée à une certification.Certifier globalement la « bonne » application de lanorme conduirait en effet à :• un non-sens : la signification des pratiques dépenddu contexte culturel (par exemple : travail des enfantsau regard de la réalité socio-économique locale) ou decriticité (p. ex. : ressource en eau au regard du stresshydrique) ; le sens des pratiques et des résultats obtenusdépend donc de son interprétation locale ;• annihiler les capacités d’innovation des acteurs desa mise en application et de son déploiement alorsque, si ceux-ci sont mis en situation d’apprécier lesmeilleures pratiques locales, les possibilités d’innovationsont démultipliées.La conséquence :construire (ou rétablir) la confianceCette application « commune mais différenciée » asuscité des débats parfois vifs entre les pays car là sesitue le nœud de la difficulté : la confiance accordée àla pertinence (réelle ou déclarée) de chacune des pratiquesclés de l’organisation qui déclare « s’adosser »à l’ISO 26000, au regard du contexte d’application.Face à une crise grave du crédit, non pas tant bancaireque celui accordé aux engagements et aux allégations,les établissements de santé, interpellés par la sociétécivile quant à leurs impacts négatifs sur leur environnement,sont sommés d’être crédibles.Le terme clé dans la question de la crédibilité, est laconfiance. L’hôpital est invité à progresser en continusur ses pratiques clés de responsabilité sociétale. L’ISO26000 apporte aux parties prenantes un mécanisme« relationnel »/« contractuel » autour d’enjeux nonuniquement économiques destiné à instaurer uneconfiance mutuelle entre elles et l’établissement.La tentation est grande de rechercher la sécurité apparented’une certification : aussi bien compte tenu dela complexité de la démarche « éco-systémique » dela responsabilité sociale, que des habitudes prisesjusqu’alors au travers des démarches qualité. En l’absenced’une certification, la question devient : commentun établissement de santé peut-il faire reconnaîtrela crédibilité de ses efforts :• lorsqu’il « applique » les lignes directrices de l’ISO26000 ;• autrement dit lorsqu’il progresse dans la mise enœuvre d’une démarche de responsabilité sociétale ;

Dossier34Comment intégrer l’ISO 26000 de manière crédible ?TH 728 • juillet-août 2011• et alors que l’approche traditionnelle par mesure deconformité n’est plus pertinente ?Les perceptions des acteurs concernant la crédibilitésociétale d’un établissement sont à la fois aléatoires etinterdépendantes. Elles font irruption dans son champstratégique. En effet, s’il ne parvient pas à démontrerla pertinence de la réponse qu’il apporte pour gérerdes impacts (positifs ou négatifs) de son activité auregard des enjeux du développement durable, il prendle risque de perdre son attractivité et son acceptabilitésociétale. Il fragilise alors sa pérennité. À l’inverse,l’établissement qui sait apporter une réponsecrédible, fondée sur une logique de preuve, construitsa différenciation par de meilleures attractivités, innovationet performance. Il prépare alors le futur : le siencomme celui de la société.Ses efforts doivent donc être reconnus auprès de deuxcatégories d’acteurs :• ses parties prenantes contractuelles (patients, fournisseurs,salariés, actionnaires ou mandants) : en quoisa démarche de responsabilité sociétale est-elle légitime,c’est-à-dire cohérente avec sa nature et son périmètred’activité ?• ses parties prenantes non contractuelles (issues dela société civile) : en quoi sa démarche de responsabilitésociétale est-elle pertinente, c’est-à-dire contribue-t-elleà diminuer ses impacts négatifs et accroîtreles impacts positifs ?Conjuguer légitimité et pertinence de l’engagement,du déploiement et de l’évaluation de ses pratiquesprofessionnelles devient ainsi un facteur clé pour tisseret obtenir cette crédibilité de la mise en œuvredes lignes directrices de l’ISO 26000. Celle-ci estbien sûr renforcée par la crédibilité intrinsèque decelle-là.Construire la crédibilité d’une démarche de responsabilitésociétale dépasse les contours des actions traditionnellesd’information et de communication, laplupart du temps unidirectionnelles. La communicationtraditionnelle, au sens d’apporter de l’informationsur sa démarche de responsabilité sociétale, n’est plussuffisante pour garantir ou apprécier cette crédibilitécar elle peut être partielle, dangereuse, voire « trompeuse» si, par exemple :• les impacts les plus significatifs ne sont pas identifiéset traités par des actions correctives ;• les actions choisies pour être communiquées le sontà des fins d’image ;• le périmètre retenu pour rendre compte de sa responsabilitéest délibérément restreint ;• l’établissement de santé « sur-communique » au regardde la pertinence réelle des actions entreprises, qui plusest sans modestie, ce qui introduira une défiance.La crédibilité va se tisser au travers d’une « transaction» :• la société civile attend des garanties sur la pertinencede la démarche au regard de la société et del’écosystème naturel, et sur les progrès accomplis ourestant à accomplir. En échange de quoi, elle accordeun « permis d’exercer » (licence to operate) à l’établissement;• l’établissement a besoin de ce permis d’opérer auregard des preuves de confiance qu’il apporte à sesparties prenantes les plus significatives pour pouvoirse développer au sein de la société qui l’accueille –ou le rejette.Réussir cet échange – permis d’opérer contre confiance– nécessite d’inventer des dispositions novatrices afinque l’établissement soit reconnu comme « digne deconfiance » par ses parties prenantes contractuelleset non contractuelles. Face à l’explosion des labels etcertificats, qui génère une confusion croissante, lacrédibilité des pratiques de responsabilité sociétaledécoule ainsi de leur pertinence au regard de leuracceptabilité sociétale.Il convient donc de mettre en place des dispositifsde traçabilité, d’évaluation et de reconnaissance quivalorisent et gratifient les efforts de l’établissementde santé dans une démarche qui l’engage en totalité(et non seulement sur quelques services ou réalisationschoisis et mis en scène « commercialement »).Cette démarche est certes plus complexe à mettreen œuvre qu’une certification, mais productrice deconfiance et d’amélioration progressive des pratiquesdans la durée.Comment construire une crédibilitéd’une démarche de responsabilitésociétale ISO 26000 ?Il est d’usage de définir l’assurance qualité par lagarantie du maintien d’un certain niveau de qualité,en fonction des objectifs visés : « Donner la confianceappropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigencespour la qualité 6 . » Comment dès lors garantir une assurancequalité – ou plutôt assurance crédibilité – dansle champ de la responsabilité sociale ?6. Définition extraite de la norme ISO 8402 : « Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, etdémontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité. »

TH 728 • juillet-août 2011Comment intégrer l’ISO 26000 de manière crédible ?35DossierL’objectivité est la fille de la rationalité qui gère nosprocessus de décisions. La subjectivité en est soncomplément : elle permet d’apprécier la pertinencedes pratiques de responsabilité sociétale telle que perçuepar les parties dans chaque contexte. Il s’agit eneffet de hiérarchiser les pratiques jugées prioritaires etd’interpréter le sens qui leur est donné par les partiesconcernées dans chacun de ces contextes. Construiresa crédibilité nécessite donc d’interpréter le sens despratiques localement et de promouvoir un dialoguesincère entre les parties.La mesure traditionnelle de conformité à un référentield’exigences, si elle reste nécessaire par exemplepour l’évaluation du degré de déploiement de pratiques(inputs/outputs) ou pour mesurer des pratiquescirconscrites (p. ex. : empreinte carbone), n’est pasadaptée à l’évaluation de la crédibilité de leurs résultatsdu point de vue de leurs impacts. Il n’y a plus icide référentiel d’exigences.Assurer sa crédibilité est un processus qui repose surquatre étapes principales :Déployer la traçabilité de ses pratiques RSE 7Il s’agit d’élaborer un dispositif permettant d’assurerla traçabilité sociale, sociétale, environnementale,économique et de gouvernance des pratiquesengagées. Notre méthodologie permet de construireun tel dispositif selon plusieurs étages, les deux premiersétant strictement et rigoureusement articulésl’un à l’autre :• un diagnostic des pressions d’impacts de l’hôpitalet des pressions d’acceptabilité sociétale, issu d’uneappréciation contradictoire entre l’établissement desanté et ses parties prenantes, « carte routière » desforces et des vulnérabilités sociétales ;• un « référentiel d’engagements et de pratiques » del’établissement ou d’une filière, « colonne vertébrale »de sa gouvernance et de sa stratégie.La traçabilité est donc un processus collaboratif destinéà qualifier le sens des pratiques dans chaquecontexte. Elle doit évaluer à la fois le déploiementdes processus correspondants et les résultats obtenusquant aux impacts de l’établissement au regard desenjeux du développement durable.Cette traçabilité ne peut se réduire à un choix d’indicateursvisant les seuls services fournis : elle doit s’appliquerà la chaîne de création de valeur de l’amontà l’aval.Notre expérience de terrain nous a fait constater combienles démarches collectives permettent de mutualiserles pratiques et les solutions, de rendre cellesciplus accessibles à des établissements de petitetaille, et de démultiplier l’innovation et l’influencedes démarches entreprises.Loin d’être binaire (conforme/non conforme), la traçabilitédoit intégrer les innombrables degrés de l’améliorationcontinue (la perfection, donc l’objectif d’unhypothétique « 100 % », est une illusion) et les spécificitéslocales. La traçabilité repose donc moins surune mesure que sur un dialogue contradictoire entreles parties, notamment fournisseurs et société civile,et une recherche des conditions de convergence.L’établissement de santé doit être capable de cartographieret fertiliser l’intelligence collaborative entre luiet ses parties prenantes significatives.Évaluer la maturité des pratiques RSEau regard de leurs impactsLa norme ISO 26000 indique dans son chapitre 7.6.1que « les organisations peuvent améliorer leur crédibilitéen prenant des engagements pertinents quantà leurs impacts, en menant des actions adaptées, enévaluant les performances et en élaborant un rapportsur les progrès et les résultats ».L’établissement de santé est donc invité à évaluersi ses pratiques de responsabilité sociétale influentsur sa pression d’impact (maturité des pratiques professionnelles,des processus et des moyens engagés,résultats obtenus). Découlant de la traçabilité de laresponsabilité sociétale, cette évaluation fournit unjugement subjectif de l’établissement de santé sur sesimpacts les plus significatifs.Cette maturité d’impact – de deuxième génération– se distingue des démarches actuelles, de premièregénération, qui évaluent la maturité de déploiementdes pratiques, le plus souvent selon le cycle PDCA 8 ,sans véritablement prendre en compte l’incidence dece déploiement sur les impacts de ces pratiques.Si l’approche par les indicateurs mesurables est nécessaire,elle n’est plus suffisante. En effet :• nombreux sont les indicateurs dont la pertinence,dépendant de chaque contexte, peut changer voires’inverser en fonction de celui-ci ; par exemple, laréduction d’une consommation en eau ne prend sonsens que rapportée à la situation de plénitude ou destress hydrique ;7. RSE : responsabilité sociale, sociétale, environnementale, économique, d’entreprise.8. PDCA = Plan – Do – Check – Act, ou « Roue de Deming » de progrès continu des démarches qualité.

Dossier36Comment intégrer l’ISO 26000 de manière crédible ?TH 728 • juillet-août 2011• nombreuses sont les pratiques qui ne sont pas mesurables: par exemple l’acceptabilité sociale par unepopulation donnée d’une pratique introduite par l’établissementou la contribution d’un établissement surle développement local , etc.La qualité de cette évaluation de deuxième générationprovient de la capacité de l’établissement à faire participerles parties prenantes, indispensable pour comprendreet prendre en compte leurs différentes interprétationsdes impacts de l’établissement. Ce dernierdoit pouvoir favoriser les processus d’apprentissage,de mutualisation, d’intelligence collective et de transmissiondes savoirs (logique d’amélioration continue)le long de la chaîne de valeur.L’établissement de santé doit être capable de comprendreet interpréter le sens donné aux impacts de ses pratiquespar les parties prenantes les plus significatives.Vérifier la crédibilité de ses pratiques de RSELa crédibilité de cette évaluation repose sur la capacitéde l’établissement de santé à dialoguer avec lesparties prenantes au sujet de ces impacts. L’établissementest bien sûr invité à auto-évaluer la maturité deses pratiques ; cette évaluation sera confortée par untiers compétent et indépendant qui vérifiera les conditionsselon lesquelles cet échange a été et est assuré.L’établissement de santé doit ainsi pouvoir démontrerque les processus et les moyens qu’il a mis en placepour évaluer ses pratiques sont :• sincères ;• efficaces et cohérents au regard de son objectif ;• pertinents et ajustés aux impacts retenus ;• adaptés au contexte ;• vérifiés contradictoirement (permettant de qualifierles écarts d’évaluation entre l’établissement et sesparties prenantes) ;et qu’ils :• évaluent la maturité des pratiques de responsabilitésociétale le long de la chaîne de valeur ;• encouragent, lorsque c’est pertinent, une évaluationavec ou par les parties prenantes ;• favorisent les processus d’apprentissage, de mutualisation,d’intelligence collective et de transmissiondes savoirs (logique d’amélioration continue) ;• associent et responsabilisent les patients et usagers,et les autres parties prenantes, pour être acteursde la preuve.Cette « assurance crédibilité » de l’évaluation renvoiedonc à la gouvernance de l’établissement, c’est-à-direà sa capacité à :• comprendre et traiter les relations de cause à effetentre son activité et ses impacts, et la légitimité desécarts de perception entre lui et ses parties prenantes ;• se mettre en relation avec la société et intégrer cequi crée de la valeur pour elle.L’étape de planification stratégique de la démarchede responsabilité sociétale et son intégration dans lastratégie de l’établissement constituent ainsi la clé devoûte pour structurer cette traçabilité, « fil rouge » del’assurance crédibilité.L’établissement de santé doit être capable de s’approprieret diffuser en interne une capacité d’auto-évaluationdu déploiement et des impacts de ses pratiques,et à choisir un tiers expert en développement durable.Faire reconnaître la crédibilitédes pratiques de RSEUne fois ses pratiques tracées et évaluées de manièrecrédible, l’établissement est invité à :• faire reconnaître leur crédibilité auprès de ses partiesprenantes ;• obtenir la reconnaissance de la pertinence de sesefforts auprès d’elles (dont les patients et l’opinionlorsque c’est nécessaire) ;• valoriser ses efforts.Autrement dit, générer de la valeur parce qu’il a intégréla question du sens de ses pratiques professionnellesau regard du « patrimoine commun » commeun nouveau moteur de valeur. Le succès de cette quatrièmeétape dépend du degré de transparence, de sincérité,d’intégrité, de pédagogie et de dialogue collaboratifde l’établissement.La crédibilité est renforcée lorsque les parties prenantesles plus concernées et touchées par les pratiqueschoisies sont associées aux critères de hiérarchisationde ces pratiques, à leur évaluation, leurvérification et la reconnaissance de leur pertinence.Les modes de reconnaissance sont nombreux. Ilsdépassent de très loin la seule communication ouinformation :• mettre à disposition les informations de traçabilitéou d’évaluation ;• partager et évaluer contradictoirement l’informationd’assurance et de vérification portant sur le niveau deconnaissance et de réduction de la pression d’impactsd’un service, d’une filière, d’un établissement de sur lasociété et l’environnement ;• sensibiliser et éduquer ;• renforcer l’interactivité avec les parties prenantes(conception, action, information, dialogue…) ;

TH 728 • juillet-août 2011Comment intégrer l’ISO 26000 de manière crédible ?37DossierLe contenu de la norme en un clin d’œilCHAPITRE 4Les 7 principesde responsabilitésociétaleDéveloppement durable (sustainable development)Identifier et déterminer la RSIdentifier et dialogueravec les parties prenantesCHAPITRE 51. Rendre compte2. Transparence7 domainesd'actionGouvernance de l’organisationCHAPITRE 63. Comportement éthique4. Respect des intérêtsdes parties prenantesDroits del'HommeRelations,conditionsde travailEnvironnementBonnepratiquedes affairesQuestionsrelatives auxconsommateursEngagementsocial5. LégalitéActions et attentes associées6. Respect des normes7. Respect des droitsde l'HommeIntégrationRelations entreles caractéristiquesde l’organisation et la RSAppréhender la RSde l’organisationCHAPITRE 7Choix des initiativessur la RSIntégrer la RSCommuniquersur la RSRevoir et améliorerles pratiques de RSAméliorer la crédibilitésur la RSRS : responsabilité sociétale• permettre des médiations lorsque c’est nécessaire ;• rendre compte des moyens mis en œuvre et desrésultats obtenus ;• communiquer (événements, portes ouvertes, lettrepériodique d’information, rapport de responsabilitésociétale ou de développement durable, site internet…);• renforcer l’intelligence collaborative à travers desréseaux thématiques, sectoriels, géographiques ;• …L’établissement de santé doit être capable de dialoguer,de transmettre la pédagogie associée aux enjeux qu’ilreconnaît et aux pratiques qu’il déploie en regard, etde transformer la communication de séduction en uneconfiance qui s’inscrit dans la durée. La pression croissante de la société pousse exponentiellementles organisations à traiter leurs impactsnégatifs. Suivre les lignes directrices de l’ISO 26000,c’est anticiper le durcissement réglementaire etl’émoussement de la frontière nette entre la « hardlaw » (la loi prescriptive) et la « soft law » (les référentielsd’usage de la responsabilité). C’est aussi uneformidable opportunité d’inventer des solutions collaborativesinnovantes dans de nombreux domaines.Les tribunaux se serviront inévitablement de l’ISO26000, de même que les sociétés d’assurance, lesorganismes de crédit et les acteurs de la société. Lesorganisations syndicales ont la volonté d’interpellerles employeurs quant à la bonne application de lanorme. L’établissement de santé sera donc évalué auregard de la façon dont il prend en compte ce standardinternational. Ceci signifie que, d’une manièreou d’une autre, les établissements n’ayant pas engagéune mise en œuvre crédible des lignes directrices del’ISO 26000 seront sanctionnés. À l’inverse, ceux quiapporteront la preuve de cette prise en compte serontles plus attractifs. Avec l’ISO 26000, les établissementsde santé ont l’opportunité de créer de la valeurà la fois pour eux-mêmes et pour la société, de partager,y compris contradictoirement, la question de lapertinence de leurs pratiques de responsabilité sociétale,et par conséquent de construire une crédibilitéqui les distingue.•

Dossier Développement durableTH 728 • juillet-août 201138Alexandra Lam, Benjamin LemoineAGENCE NATIONALE D’APPUI à LA PERFORMANCEDES éTABLISSEMENTS DE SANTé ET MéDICO-SOCIAUXAnap et développementdurableII E Congrès « Manager le développement durable en établissement de santé » - 5 avril 2011 - ParisL’Agence nationale d’appui à la performance desétablissements de santé et médico-sociaux (www.anap.fr) a pour mission d’accompagner, aux côtés desagences régionales de santé (ARS), les établissementssanitaires et médico-sociaux dans l’amélioration deleurs performances, afin de garantir aux patients etaux usagers l’accès aux meilleurs soins possibles.Grâce à son expertise pluridisciplinaire, elle élaboreet diffuse outils et recommandations à leur attention.Au-delà des objectifs fixés dans le cadre de son programmede travail, l’Anap a souhaité affirmer son engagementen son sein et sa volonté d’exemplarité aubénéfice de la protection de l’environnement, du progrèssocial et des préoccupations économiques en lienavec son activité en signant en avril 2011 la charte dudéveloppement durable et des établissements publics etentreprises publiques. Elle adhère dans le même tempsau club du développement durable des établissementset entreprises publics, qui compte aujourd’hui plusd’une soixantaine de membres dont le CHU de Brest,l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie(Ademe), l’Établissement français du sang (EFS), leCentre national de la recherche scientifique (CNRS)…En signant la charte, l’Anap s’engage à :• définir à une politique stratégique de développementdurable en adéquation avec ses objectifs, sesmissions, ses compétences… et de les partager eninterne et en externe ;• traduire cette politique et les engagements retenusen un plan d’actions pluriannuel sur la base de la circulairedu premier ministre du 3 décembre 2008 relativeà l’exemplarité de l’État en lien avec son activité ;• évaluer chaque année ses actions et les améliorerafin de s’assurer de leur efficacité ;• rendre compte des actions dans son rapport d’activité.Elle formalise ainsi sa volonté de mettre en place àla fois une politique stratégique de développementdurable autant en son sein qu’auprès des 3 000 établissementsde santé et des 30000 structures médicosocialesqu’elle accompagne.En 2010, elle s’est attelée à la définition et à la réalisationd’un schéma directeur de développementdurable avec un plan d’orientation pluriannuel 2011-2013 décliné en un premier plan d’actions pour 2011s’appuyant en grande partie sur la circulaire pour unÉtat exemplaire. Les objectifs suivants ont été jugésprioritaires pour 2011 car présentant un fort potentielde changement, tout en étant compatibles avecles ressources disponibles à l’Anap :• prendre en compte les objectifs du développementdurable dans ses marchés publics ;• promouvoir une culture du développement durableet de l’achat public durable ;• contribuer activement à un environnement préservé :équipements, fournitures, déchets ;• construire la gouvernance : partager les responsabilitésde la démarche.Outre ces actions menées en interne et les récentesproductions thématiques sur la gestion des déchetset la maintenance (coût global…), plusieurs projetsAnap recèlent aujourd’hui une dimension développementdurable comme, par exemple :• l’approche territoriale des transports sanitaires ;• l’accompagnement d’établissements de santé etmédico-sociaux dans leur politique immobilière, afind’ajuster les investissements aux besoins de santé etde maîtriser les charges d’exploitation ;• le déploiement de la télémédecine.L’ensemble des actions menées fera l’objet d’un chapitredédié dans son rapport d’activités 2011. •

TH 728 • juillet-août 2011Développement durableRaphaël GuastaviCHARGé DE MISSION éCO-RESPONSABILITéSERVICE ANIMATION TERRITORIALE, ADEME, ANGERS39DossierL’éco-responsabilité au seindes établissements de soin,apports de l’AdemeII e congrès « Manager le développement durable en établissement de santé » - 5 avril 2011 - ParisEn s’associant aux fédérations hospitalières,l’Agence de l’Environnement et de la maîtrise del’énergie (Ademe) souhaite participer et contribuer àla diffusion des pratiques éco-responsables au sein desétablissements de soin et médico-sociaux.La mise en œuvre d’actions visant la diminution desimpacts environnementaux implique une organisationinterne spécifique, un minimum de connaissancestechniques et des moyens dédiés. Le rôle de l’Ademeest de faciliter l’accès à des outils méthodologiques,techniques et de sensibilisation, ainsi qu’à des retoursd’expériences ; c’est aussi de soutenir les établissementsau moment de la conception et du suivi desprojets, voire financièrement quand les opérationssont éligibles.L’appui de l’Ademe peut se faire selon deux anglesprincipaux :• en utilisant directement les outils et méthodes disponiblessur le site www.ademe.fr ;• en contactant les directions régionales de l’Ademe ;ces services peuvent accompagner les acteurs deterrain dès lors que leurs projets sont suffisammentcadrés et définis, et qu’ils entrent dans les domainesde compétences de l’agence.Les principaux domaines d’intervention de l’Ademesont centrés sur les actions visant les économiesd’énergie, la lutte contre le changement climatique,le développement des énergies renouvelables, la gestiondes déchets, la consommation durable, ou bienencore la mobilité.L’Ademe a récemment fait réaliser une étude sur lesbesoins de la cible « établissements de santé oumédico-sociaux » en termes d’outils et méthodes surl’éco-responsabilité. Dans un deuxième temps, cetteétude a permis à la cible d’évaluer certains outilsd’ores et déjà proposés par l’agence à différents typesd’acteurs (entreprises ou collectivités).La première phase de l’étude, par enquête téléphonique,s’est faite auprès de l’échantillon suivant : 168établissements de santé et 45 structures médicosocialespublics (46 %) et privés (54 %). Il en ressortles résultats suivants :• 84 % des établissements sont engagés dans desactions de développement durable, dont 47 % dansune démarche globale ;• parmi les 16 % non engagés, 51 % estiment qu’ilne s’agit pas d’une priorité, 31 % n’ont pas le tempsnécessaire ;• les besoins exprimés concernent avant tout desconseils, notamment pour la mise en place d’uneméthodologie (36 %), suivis des demandes d’information(22 %) et des possibilités de financement (21 %) ;• 86 % des établissements évoquent des perspectivesde nouveaux chantiers liés au développement durable,aussi bien à court qu’à long terme ;• les principaux chantiers à long terme concernent desinvestissements importants, comme des constructionsde bâtiments à Haute Qualité environnementale (HQE)ou basse consommation (BBC), des bilans de rejet degaz à effet de serre ;• les chantiers à court terme ciblent des actions moinscoûteuses comme le tri des déchets, la sensibilisationaux gestes et comportement ou le lancement d’études(mobilité…) ;• la nature des actions envisagées vise prioritairementl’énergie (35 % : maîtrise de l’énergie, énergies

Dossier40L’éco-responsabilité au sein des établissements de soin, apports de l’AdemeTH 728 • juillet-août 2011L’Ademe en brefL’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’Énergie(Ademe) est un établissement public sous la triple tutelle duministère de l’Écologie, du Développement durable, des Transportset du Logement, du ministère de l’Enseignement supérieuret de la Recherche et du ministère de l’Économie, des Financeset de l’Industrie. Elle participe à la mise en œuvre des politiquespubliques dans les domaines de l’environnement, de l’énergie etdu développement durable.Afin de leur permettre de progresser dans leur démarche environnementale,l’agence met ses capacités d’expertise et de conseilà disposition des entreprises, des collectivités locales, des pouvoirspublics et du grand public. Elle aide en outre au financementde projets, de la recherche à la mise en œuvre, dans lesdomaines suivants : gestion des déchets, préservation des sols,efficacité énergétique et énergies renouvelables, qualité de l’airet lutte contre le bruit.i www.ademe.frrenouvelables), puis la gestion des déchets (19 %).Ces résultats nous ont permis de faire tester un paneld’outils proposés par l’Ademe à une partie de l’échantillon,en fonction des principales attentes. Il en ressortque les outils présentés ci-après peuvent d’oreset déjà être utilisés, tels quels ou avec des adaptationsau secteur.Les outils disponiblesLe Guide des administrations et établissementspublics eco-responsablesCe guide interactif apporte à ses utilisateurs de l’informationsur toutes les thématiques de l’éco-responsabilité,ainsi qu’un espace de travail intégrant la possi-bilité de réaliser des autodiagnostics ; il présente desexemples d’actions à mettre en œuvre, et propose deles conduire à l’aide de fiches préétablies et de partagerses expériences à travers un module cartographiquedédié (www.administrations-ecoresponsables.ademe.fr).L’aide à la décisionCe dispositif de l’Ademe permet de faciliter la réalisationd’études complémentaires par les maîtres d’ouvragecherchant à avoir un état des lieux précis de leursituation afin de programmer des actions en fonctionde ses objectifs. Des modèles de cahier des charges,à adapter en fonction des spécificités de la structure,sont disponibles sur le site de l’Ademe et celuicité précédemment. De plus, les directions régionalespeuvent accorder des aides financières en fonction desprojets ; le régime des aides de l’Ademe est disponibleà l’adresse www2.ademe.fr/servlet/KBaseShow?sort=-1&cid=96&m=3&catid=23995.Le Guide de l’éco-citoyenCe document synthétique est un support de sensibilisation,destiné principalement aux activités tertiaires.Il peut être utilisé pour communiquer auprèsdes agents administratifs sur les bons gestes et comportementsà adopter. Ce guide est en téléchargementlibre sur le portail www.ecoresponsabilite.ademe.fr.La plupart des documents, guides et méthodes proposéspar l’Ademe (offre aux collectivités et aux entreprises)sont utilisables en l’état, et au mieux pourraientintégrer des spécificités liées à la structure desétablissements de soin. Les travaux de l’Ademe dans ces prochains moisconsisteront à faciliter l’accès du secteur de la santéà l’offre proposée, à adapter certains outils emblématiquespour cette cible, et à favoriser l’émergencede réseaux régionaux sur le thème du développementdurable dans le domaine de la santé.•Liste des annonceurs :Aseptic Surgery Forum (p. 7) - Fédération hospitalière de France (p. 26, 54, 61) - FHF Pays de la Loire (p. 3)Infodium Editions (p. 22) - Legrand (4e de couv.) - Revue hospitalière de France (3e de couv.)Revue de la Société française d’histoire des hôpitaux (p. 62) - SPH Conseil (p. 5, 9) - Ugap (2e de couv.)

TH 728 • juillet-août 2011Développement durableVirginie Valentinsecrétaire généraledirecteur de la coopération et du développement durableCHU de Bordeaux41DossierLa politique de développementdurable du CHU de BordeauxII e Congrès « Manager le développement durable en établissement de santé » - 5 avril 2011 - ParisLe CHU de Bordeaux, quatrième structure hospitalouniversitairefrançaise, disposant de 3 268 lits etplaces d’hospitalisation et premier employeur régionalen Aquitaine avec 13 510 salariés, s’est engagédans une démarche institutionnelle de développementdurable en 2008. Cette démarche, alors novatrice enmilieu hospitalier, visait à mettre en place une dynamiquenouvelle dans les modes de gouvernance etde management interne à l’établissement, afin derépondre aux défis de protection de l’environnementà l’échelon du territoire tout en favorisant des actionsde promotion de la qualité de vie au travail pour lesprofessionnels et en améliorant la performance économiquedu CHU, sans négliger l’effet qu’une tellepolitique peut avoir au niveau de l’offre de soins etd’éducation à la santé proposée aux usagers.Organisation générale de la démarcheLa définition et la mise en œuvre de la politique dedéveloppement durable au CHU de Bordeaux ont, dèsl’origine, été portées au plus haut niveau de l’institutionhospitalière, avec un engagement ferme etvolontaire de la direction générale. C’est pourquoi saconduite et son animation ont été confiées, non pas àune direction fonctionnelle thématique, mais au secrétariatgénéral du CHU, ainsi chargé de porter la transversalitéde la démarche au niveau de l’ensemble dessites de l’établissement (soit sept implantations répartiessur l’ensemble de l’agglomération bordelaise), ausein de tous les services et secteurs d’activité hospitaliers(cliniques, médico-techniques, logistiques,techniques et administratifs) et auprès de tous lesprofessionnels, médicaux et non médicaux, commedes usagers du CHU.Afin de permettre une structuration opérationnelle auxniveaux méthodologique et organisationnel, le CHUa mis en place une démarche de conduite de projetpermettant d’accompagner la dynamique de développementdurable au sein de ses services :• le secrétariat général a été doté de ressourceshumaines spécifiques : un ingénieur « développementdurable » a été recruté en janvier 2008, et unconseiller en mobilité financé par le Fonds européende développement économique et régional (Feder)et l’Agence de l’environnement et de la maîtrise del’énergie (Ademe) Aquitaine renforcera l’équipe à l’été2011 ;• un comité de pilotage présidé par le directeur généralet associant toutes les composantes de la gouvernanceinterne à l’hôpital, et notamment le présidentde la commission médicale, a été installé dès le printemps2008 ;• deux groupes projet pluridisciplinaires chargés, enlien avec le secrétariat général, de la coordination desactions à mener dans le cadre de la démarche de développementdurable du CHU ont été institués en 2008(l’un prend en charge le suivi d’ensemble de l’agenda21 de l’établissement, l’autre accompagne spécifiquementla réalisation du plan de déplacement) ;• des groupes de travail thématiques ont été soit misen place lorsque les thèmes à traiter étaient nouveaux(espaces verts, achats durables par exemple),soit mobilisés lorsqu’ils existaient déjà pour intégrerla problématique du développement durable dans leursactions (eau, air, déchet par exemple).La démarche de développement durable du CHU a étéconçue pour répondre aux ambitions suivantes :• développer et diffuser auprès des personnels une

Dossier42La politique de développement durable du CHU de BordeauxTH 728 • juillet-août 2011culture hospitalière dans le domaine du développementdurable ;• mieux maîtriser l’impact que les activités du CHUpeuvent avoir sur l’environnement ;• consolider la qualité de l’offre de soins et les actionsd’éducation à la santé proposée au sein des servicescliniques du CHU ;• encourager la mise en place de bonnes pratiques dedéveloppement durable dans tous les secteurs d’activitédu CHU, à destination tant des professionnelsque des usagers ;• inscrire la démarche de développement durable dansles orientations stratégiques et les modes d’organisationinternes du CHU de Bordeaux.Contenu de la politique de développementdurable du CHU de BordeauxLe programme de développement durable a été déclinédans le cadre de l’agenda 21 du CHU de Bordeaux,adopté par le comité de pilotage en décembre 2009(Tableau I). Fruit d’un long travail de diagnostic menépar le groupe projet « développement durable », cetagenda 21 a été élaboré en tenant compte à la foisdes orientations légales notamment portées par leslois Grenelle 1 et 2 et des obligations environnementalesréglementairement applicables à l’hôpital dansdivers domaines d’activité comme l’hygiène, la gestiondes déchets, les installations classées pour l’environnement(ICPE) ou le traitement de l’air. Il a été définien prenant également en considération les recommandationsformulées au niveau national pour favoriser lamise en place de pratiques éco-responsables au seindes établissements et administrations publics (stratégienationale du développement durable ; circulairedu 3 décembre 2008 relative à l’État exemplaire ; plannational d’action pour des achats publics durables ;convention cadre portant engagements mutuels dansle cadre du Grenelle de l’environnement signée en2009 puis complétée en 2011 entre le ministère del’Écologie, de l’Énergie, du Développement durableet de l’Aménagement du territoire, le ministère dela Santé, de la Jeunesse et des Sports, l’Ademe, laFédération hospitalière de France (FHF), la Fédérationdes établissements hospitaliers et d’aide à la personneprivés non lucratifs (Fehap), la Fédération del’hospitalisation privée (FHP) et la Fédération nationaledes centres de lutte contre le cancer (FNCLCC) ;les guides et outils de l’Ademe…). Il a été en outreconstruit avec l’objectif de mettre en exergue la plusvaluehospitalière dans les domaines de la protectionde l’environnement et de la promotion de la santé etdu bien-être de tous, en visant la reconnaissance duCHU comme « hôpital promoteur de santé » au sensde l’Organisation mondiale de la santé (OMS).L’agenda 21 du CHU de Bordeaux intègre donc dansson contenu les approches sociales, environnementales,économiques et de santé publique à l’hôpital.Bâti pour cinq ans (2010-2015), il comprend septorientations stratégiques déclinées en 22 objectifsopérationnels et plus de 70 actions ciblées, mettantclairement en valeur les ambitions de l’institution deréduire son impact environnemental, de consoliderses engagements au titre de la responsabilité socialed’entreprise, d’adapter au mieux les prises en chargeet les soins proposés aux usagers et de développerdes collaborations avec les entreprises et collectivitéspubliques de son territoire pour mettre en synergie sesengagements avec ceux de ses partenaires.Ces sept orientations stratégiques visent précisémentà :1. Favoriser une diffusion de la culture de développementdurable en informant, sensibilisant et formantles personnels et usagers de l’hôpital aux enjeux decette démarche.2. Intégrer le développement durable à la gouvernanceinterne et au pilotage global du CHU.3. Agir pour un CHU respectueux de l’environnementen maîtrisant mieux l’impact de ses activités sur l’environnement(déchets, rejets et effluents, achats…).4. Maîtriser la consommation des ressources naturelleset énergétiques et garantir la qualité des espaces etdu bâti au CHU.5. Développer des actions de santé publique et promouvoirdes pratiques de soins responsables au seindu CHU.6. Favoriser des pratiques et des conditions de travailresponsables.7. Développer et renforcer les échanges et la coopérationen matière de développement durable (collectivitéslocales, université, hôpitaux publics aquitains,entreprises, Ademe…).Inscription de la politiquede développement durable dans le projetd’établissement du CHU de BordeauxLa mise en œuvre de l’agenda 21 du CHU de Bordeauxa été initiée en avril 2010, à l’occasion de lasemaine nationale du développement durable. Afinde donner une forte visibilité à son engagement tanten interne (auprès des professionnels et des usagers)

TH 728 • juillet-août 2011La politique de développement durable du CHU de Bordeaux43DossierTableau I - Agenda 21 du CHU de Bordeaux, avril 2010Thème Objectif général Objectifs opérationnels1- Permettre uneappropriation dudéveloppementdurable (DD) :informer, sensibiliseret former lespersonnels et usagersde l’hôpital2- Intégrer ledéveloppementdurable àl’organisationet la gouvernanceinterne du CHUFavoriser l’appropriationpar les professionnels dela démarche de développementdurable menée auCHUInscrire le développementdurable dans la stratégie del’établissement et dans sonorganisationMettre en place un plan de sensibilisation des professionnels et des usagers du CHU audéveloppement durable et à l’éco-responsabilitéDévelopper des actions de communication et d’information relatives à l’agenda 21 duCHUÉlaborer et mettre en œuvre un dispositif pluriannuel de formation continue en matièrede DDFaciliter l’accès à la documentation DD pour chaque agent du CHU en lien avec l’agenda21Intégrer la politique de DD aux orientations stratégiques du projet d’établissement2011-2015 du CHUÉlaborer une charte du CHU en matière de DDDécliner dans les contrats des pôles cliniques et transversaux du CHU de Bordeaux desobjectifs DD spécifiques et adaptés à leurs champs respectifs de compétencesIntégrer des indicateurs de DD et de performance environnementale dans le cadre desrapports d’activité ou stratégiques du CHUMettre en place et développer une articulation entre les instances de pilotage du CHUet la démarche de DDMettre en œuvre une entité de management environnemental pour organiser et structurerla réalisation des actions environnementales de l’agenda 213- Agir pour un CHUrespectueux del’environnementMieux maîtriser l’impactenvironnemental du CHUdans ses différents domainesd’activitéAméliorer les performances environnementales du CHU par la mise en place d’un outilde management de type démarche ISO 14001Disposer d’une politique d’achats éco-responsables et durablesMettre en place un plan de gestion des déchets par filière favorisant le recyclage et ladiminution des volumes produits annuellementDéfinir un plan de gestion des émissions, rejets et risques environnementauxMaîtriser les rejets de détergents dans le réseau public par une réduction des volumesutilisés en pré-désinfection des dispositifs médicaux4- Maîtriser laconsommation desressources naturelleset énergétiques etgarantir la qualitédes espaces au CHUAméliorer la qualité environnementaledes espaceset maîtriser les consommationsénergétiques, dansune optique de réductiondes coûts et des volumesde gaz à effet de serre émisÉlaborer un plan pluriannuel d’amélioration de la qualité environnementale du bâtiment(QEB) pour tout type de travauxDéfinir un plan de gestion des énergiesRéaliser le Bilan carbone du CHU de BordeauxConcevoir et mettre en œuvre le plan directeur d’aménagement et de gestion durabledes espaces verts5- Développer desactions de santépublique etpromouvoirdes pratiques de soinsresponsables au seindu CHU6- Favoriser despratiques et desconditions de travailresponsables7- Développer etrenforcer les échangeset la coopération ensanté publique, ainsique la gouvernanceexterne dans le sensdu développementdurablePromouvoir au sein du CHUdes pratiques et une offrede soins vertueuses en matièrede développement durableet de santé publiqueDévelopper au CHU desmodes et conditions detravail durables, raisonnéset faiblement générateursde pollutions et nuisancesenvironnementalesInscrire le CHU dans desdémarches de coopérationet d’échanges de bonnespratiques, de savoirs etde savoir-faire dans ledomaine du développementdurableAdhérer au réseau de l’Organisation mondiale de la santé des hôpitaux promoteurs de la santéAccompagner et suivre les programmes de prévention en santé publique en lien avec laréflexion institutionnelle concernant l’éducation thérapeutiqueOptimiser la prescription des radios au lit des patientsRéaliser une étude de faisabilité du suivi des rejets médicamenteux dans les effluentsdu CHUOptimiser la prescription médicamenteuse pour les sujets âgésDévelopper la prise en charge des troubles de la déglutition des personnes âgéesValoriser des actions identifiées dans le cadre de la politique de fidélisation et d’attractivitévis-à-vis de professionnels paramédicauxÉlaborer et mettre en œuvre une politique de gestion du handicap dans le cadre de lapolitique de ressources humainesParamétrer et configurer les postes de travail selon des modes plus responsablesMettre à disposition des outils favorisant les pratiques alternatives de travail (et sousactions)Conduire le plan de déplacements du CHUMettre en place la charte de sécurité routière du CHUÉvaluer les équipements hôteliers mis à disposition des unités de soins dans le cadrede l’amélioration des conditions de travailMener une étude de faisabilité de protections alternatives aux tabliers de plombMettre en œuvre des réseaux et des partenariats en matière de DDÉlaborer un plan d’intégration du DD aux actions de coopération conduites par le CHUde Bordeaux aux niveaux local, régional, interrégional et international

Dossier44La politique de développement durable du CHU de BordeauxTH 728 • juillet-août 2011qu’en externe (auprès des partenaires et du public),en même temps que de conforter la légitimité institutionnelleà sa démarche, la direction générale duCHU a proposé d’inscrire le développement durableet les axes structurants de l’agenda 21 dans sa stratégie,en les positionnant comme un des huit axesprioritaires du projet d’établissement défini pour lapériode 2011-2015. Approuvé par les instances del’hôpital en mars-avril 2001, au premier rang desquellesle conseil de surveillance, ce projet d’établissementprévoit d’« inscrire l’action du CHU dans unelogique de développement durable et de responsabilitésociétale », d’abord en améliorant le respect desdroits des patients et en promouvant la démarche deréflexion éthique au sein de ses équipes, ensuite ens’attachant à l’amélioration des conditions de vie autravail et enfin en poursuivant la mise en œuvre de lapolitique globale de développement durable définiedans le cadre de l’agenda 21.L’engagement institutionnel en la matière est doncaujourd’hui clairement affiché et démontré. Il estmême conforté selon une double logique managérialepar le fait que, d’une part, le contrat « Performance »que le CHU de Bordeaux a signé en juillet 2010 avecl’Agence nationale d’appui à la performance (Anap) etl’Agence régionale de santé (ARS) d’Aquitaine, prenden compte la dimension de développement durableen prévoyant la définition et le suivi d’indicateursde performance « développement durable » dans letableau de bord de pilotage institutionnel élaborépour le directoire et le conseil de surveillance du CHUde Bordeaux (septième chantier du contrat) et que,d’autre part, il est proposé, dans le cadre du projetd’établissement 2011-2015, l’intégration d’objectifsde développement durable et l’identification de référentsdans les contrats que le directeur général duCHU signera d’ici la fin de l’année 2011 avec les 21pôles d’activités cliniques et médico-techniques del’établissement.Suivi et évaluation de l’agenda 21L’élaboration de l’agenda 21 du CHU de Bordeaux aimmédiatement été envisagée en intégrant un dispositifd’évaluation de la démarche permettant d’apprécier,à partir d’indicateurs ciblés ou stratégiques, le niveaud’atteinte des résultats au regard des objectifs initialementdéfinis. Ce dispositif d’évaluation, alimentantle tableau de bord de pilotage de l’institution établidans le cadre du contrat Performance précédemmentévoqué, est construit selon trois niveaux (Schéma 1) :• une mesure du degré de réalisation de chacune desactions ciblées de l’agenda 21, réalisée au moyend’indicateurs de suivi définis par les groupes detravail thématiques mobilisés dans le cadre de ladémarche. Ainsi, à titre d’illustration, l’action inscritedans la première orientation stratégique etvisant à « mettre en place un plan de sensibilisationdes professionnels du CHU au développement durableet à l’éco-responsabilité » sera-t-elle évaluée à partirde deux séries d’indicateurs : nombre d’actions desensibilisation conduites par an et nombre de professionnelsayant annuellement suivi une ou plusieursde ces réunions d’information et de sensibilisationtenant compte des secteurs et grades d’appartenancedes professionnels concernés ;• un suivi d’avancement de chacun des 22 objectifsSchéma 1 - Méthodologie d’évaluation de l’agenda 21 du CHU de Bordeaux7orientations7 synthèses+Une dizained’indicateurs de pilotage22 objectifsIndicateurs stratégiquesPlus de 70 actionsIndicateurs de suivi

TH 728 • juillet-août 2011La politique de développement durable du CHU de Bordeaux45Dossieropérationnels de la démarche, assuré au moyen d’indicateursstratégiques identifiés par les groupes projet« développement durable » et « plan de déplacement». Ces indicateurs stratégiques ont pour doublefonction de vérifier l’adéquation de l’agenda 21 auregard des enjeux du développement durable et demontrer quels progrès ont été permis par la mise enplace de la politique de développement durable auCHU, permettant de facto d’identifier les domainesdans lesquels des améliorations sont encore à apporter.Ainsi, à titre d’exemple, la réalisation de l’objectifopérationnel inscrit dans la troisième orientationstratégique de l’agenda 21 et visant à « élaborer unepolitique d’achats éco-responsables » sera-t-elle mesuréeen suivant annuellement le volume (en nombre demarchés et en montant financier) de nouveaux marchésconclus par l’institution intégrant les critèresenvironnementaux recensés dans le cadre du guidedes acheteurs défini en interne depuis 2009 ;• une mesure de la performance environnementaleglobale du CHU de Bordeaux, évaluée au moyen d’indicateursde pilotage, en cours d’élaboration, intégrédans les tableaux de bord issus du contrat Performance. Le CHU de Bordeaux s’investit dans la mise enœuvre et la coordination des actions inscrites dansson agenda 21 depuis maintenant plus d’une année.Le premier bilan de son engagement est très positif :• la démarche de développement durable a clairementune portée institutionnelle et stratégique ; elle estdésormais partie intégrante de la performance de l’établissementd’un point de vue clinique, économique,social et environnemental ;• les premières mesures d’impact sont très satisfaisantes,notamment en ce qui concerne le plan dedéplacement, inscrit dans la sixième orientation stratégiquede l’agenda 21 et dont la mise en œuvre anticipéea débuté dès septembre 2009 pour tenir compted’un enjeu de court terme tenant à l’organisation dela mobilité des professionnels et des usagers vers etentre les différents sites de l’établissement. En effet,une évaluation de la mise en place du programmed’actions de ce plan de déplacement opérée fin 2011a permis de montrer que le report de la voiture individuellevers les modes doux de mobilité des 13 510agents du CHU de Bordeaux a été très important sur18 mois (baisse du taux d’usage de l’automobile pourles déplacements domicile-travail de 71 à 59 %, soitde 12 points), positionnant l’établissement parmi lesemployeurs, tous secteurs confondus, les plus dynamiquesaux niveaux régional et national ;• la politique de développement durable du CHU deBordeaux est objectivement identifiée dans le territoire,permettant la mise en place de synergies avecles actions menées par d’autres partenaires et notammentles collectivités locales (en matière d’achats, degestion des espaces verts, de mobilité, d’éducation àla santé…).Une telle réussite suppose toutefois que les conditionsclés de la réussite managériale au sein de l’institutionhospitalière soient réunies car la conduite d’une telledémarche, transversale et pluridisciplinaire par nature,dans un établissement de si grande importance quele CHU de Bordeaux, est particulièrement exigeante :• l’engagement de la direction générale, des instances(conseil de surveillance, commission médicale, comitétechnique d’établissement, commission des soinsinfirmiers, de rééducation et médico-techniques), del’encadrement médical et non médical des services doitêtre fort et constant ;• la communication en matière d’éco-responsabilitéenvers les personnels et les usagers de l’institutiondoit être régulière et mobilisatrice sans être moralisatriceou accusatrice ; elle doit en outre se fonder surdes actions de terrain concrètes et opérationnelles,démontrant que la gestion quotidienne de l’institutionest en adéquation avec les engagements politiquespris ;• la conduite de la démarche de développementdurable, parce qu’une telle politique repose aussi surl’inventivité et la créativité, doit s’appuyer sur toutesles ressources humaines de l’établissement, en valorisantchaque fois que possible la qualité du potentielet de l’excellence des équipes hospitalières, auservice des patients.C’est ainsi que l’exemplarité hospitalière en matière dedéveloppement durable sera affirmée et qu’elle contribueraà conforter l’engagement, individuel et collectif,public et privé, de toutes les parties prenantesde la société pour assurer une meilleure protectionde l’environnement et réduire les impacts sur celuicià l’échelon du territoire, du niveau local au niveaunational. •

Dossier Développement durableTH 728 • juillet-août 201146Fabienne GuerraResponsable de la cellule marchéset de la communication développement durablecentre hospitalier spécialisé MontperrinAix-en-Provence (13)Le centre hospitalier spécialiséMontperrin à Aix-en-Provences’inscrit dans une démarchede développement durablePréservation de l’environnement, développementdurable, tri, pollution, ozone… ces mots sontdevenus familiers et quotidiens pour chacun d’entrenous. Alertés sur les risques pour la planète, nousessayons tous, à titre individuel, de modifier nos pratiquespour réduire nos impacts sur l’environnement.Mais l’hôpital, dans ses pratiques professionnelles etpour les besoins de son activité, est à la fois un grosconsommateur d’énergie et un important producteurde déchets parfois dangereux.Alors, que faire au centre hospitalier Montperrin pourrépondre à nos besoins présents sans compromettre lacapacité des générations futures et des autres peuplesà satisfaire leurs propres besoins 1 ? C’est la questionque s’est posée l’institution et qui a guidé notre travail.La recherche d’une démarche exemplaire et novatriceconduit la direction de l’hôpital à définir une politiquedans laquelle le centre hospitalier souhaite contribuerdirectement à la préservation des ressources naturellesde son environnement, du milieu et de la biodiversitédu pays d’Aix et du proche littoral, et à la réduction deson impact en termes de réchauffement climatique.L’approche privilégiée est à la fois :• environnementale : systématisation d’un comportementéco-responsable dans tous les domaines d’activité(gestion de projet, production de soins, politiqued’achats, politique immobilière, politique d’investissement,fonctionnement technique et logistique, préservationet gestion du parc et du patrimoine arboré…) ;• économique : recherche d’efficience, à savoir uncontrôle de la qualité de la dépense ; un niveau explicited’exigence environnementale (au niveau desachats et des consommations) peut être un facteur1- D’après la définition internationale de la notion de développement durable.

TH 728 • juillet-août 2011Le CHS Montperrin à Aix-en-Provence s’inscrit dans une démarche de DD47DossierPlateforme déchetsde maîtrise des coûts. L’écologie n’est pas systématiquementsynonyme de surcoût, au contraire, elle peutmême générer des économies ;• sociale : association des différents acteurs de l’établissementau déroulement des projets. Les personnelspourront participer à leur mise en œuvre et à leursuivi dans le cadre de leur développement personnelet professionnel.L’hôpital se doit d’assurer la protection du personnelet des usagers en mesurant l’impact de son activitésur leur santé (p. ex. production de déchets de soins àrisque, utilisation de produits chimiques), mais aussisur son environnement (implantation géographique,gare routière de la ville…). Enfin, il doit pouvoir intégrerses personnels qui rencontrent des difficultés desanté dans leur activité, ou en raison d’accidents dela vie.L’établissement a donc décidé de mener quatre chantiersen lien direct avec cette problématique : déchets,préservation de l’eau et des effluents à risque, certificationHQE (Haute Qualité environnementale) et politiquedu handicap. Ces projets sont accompagnés parune communication ciblée et bénéficient du soutiende partenaires : Agence de l’environnement et de lamaîtrise de l’énergie (Ademe), agence de l’eau, régionProvence-Alpes-Côte d’Azur.Pour les développer, plusieurs leviers d’action sontmobilisés :Inscrire la démarchedans une politique d’établissementLe projet d’établissement 2006-2011 n’inclut pasde composante « circuit des déchets ». Toutefois,quelques actions sont menées, essentiellement enréférence à la réglementation, et plusieurs instancesde l’hôpital ont inscrit une réflexion sur ce sujet,notamment le CHSCT (comité d’hygiène, de sécuritéet des conditions de travail). L’idée de coordonner cesactions autour d’un projet fédérateur global, de définirun programme de mise en œuvre et de l’intégrerau futur projet d’établissement est née.Notre participation au chantier de l’Anap (Agencenationale d’appui à la performance des établissementsde santé et médico-sociaux 2 ) sur la gestion desdéchets a permis d’accompagner le projet et de l’ancrerdans une démarche institutionnelle. Cette expertiseextérieure, en complément de la mobilisation desagents, visait à garantir la maîtrise méthodologiquede la conduite de projet et à faciliter l’émergence desolutions novatrices. Cette approche par le biais de lagestion des déchets a ensuite permis d’élargir le focusvers d’autres composantes du développement durable.Enfin, les partenariats avec divers organismes compétentsen matière d’environnement ont permis de lancerefficacement notre démarche à travers un certainnombre d’actions : plateforme déchets, gestion deseffluents, communication, gestion du papier confidentiel.2- Voir p. 38. NdlR.Gestion du projet développement durableMme Lampis, directeur adjoint chargé des services économiques,logistiques et techniques, en charge de la démarche développementdurableMme Lequellec, directeur adjoint chargée des ressources humainesM. Lejeune, gestionnaire des risques et de la qualitéMme Guerra, responsable de la cellule marchés et de la communicationdéveloppement durable

Dossier48Le CHS Montperrin à Aix-en-Provence s’inscrit dans une démarche de DDTH 728 • juillet-août 2011Communiquer et agirsur les pratiques internesCes projets sont soutenus par une campagne de communicationdestinée à sensibiliser les personnels età induire de nouveaux comportements. Des journéesportes ouvertes sont régulièrement organisées : ellespermettent de présenter les projets, de diffuser desoutils de communication et d’informer les personnels.Elles font aussi l’objet d’une communication avec lespublics externes de l’établissement (fournisseurs, partenaires,presse) et les patients. Éditions, outils decommunication et relations avec la presse complètentce dispositif qui se construit sur du long terme pourque les personnels adhèrent progressivement auxchangements.Le CH Montperrin a travailléCollecteur de documents papiersconfidentielsplus spécifiquement sur troisaxes prioritaires pour laréduction des coûts : l’eau,l’électricité et le papier. Untravail de communicationautour des gestes de la viequotidienne (éteindre leslumières, les ordinateurs, lesrobinets d’eau…) a permis desensibiliser le personnel.Une réflexion particulièreet fédératrice sur la problématiquedes déchets a permisd’identifier vingt-deuxtypes de déchets (verre plat, cartons, papiers, bois,métaux, encombrants, déchets d’équipements électriqueset électroniques [DEEE], déchets chimiques,déchets verts, polystyrène, déchets ultimes dont gravats,médicaments…) qui vont tous suivre des filièresdifférentes. Une plateforme de gestion de ces déchetsa été construite (Photo page précédente). L’établissements’assure de la qualité de chaque filière, del’enlèvement jusqu’à l’élimination ou la valorisationdes déchets. Le choix des prestataires intègre biensûr le respect de la réglementation mais privilégieaussi les filières engagées dans la réduction de l’empreintecarbone (cycle court de valorisation, distancedes exutoires, prestataires engagés dans une maîtrisedes énergies fossiles…).Parmi les filières de valorisation identifiées, l’exempledu papier est particulièrement significatif. Cettedémarche citoyenne est en effet partagée par unegrande majorité du personnel. Cette adhésion au projeta permis de lever les craintes par rapport au traite-ment des documents porteurs d’informations confidentielles.Des collecteurs de papier fermés ont remplacéles broyeurs individuels (Photo ci-contre). Ces papierssont récupérés et broyés sur site par un prestataire,puis transformés en papier à dessin. Par ailleurs, desbacs mis périodiquement à disposition des servicescollectent les magazines, catalogues et autres papiers,qui suivent une filière de recyclage traditionnel.D’autres exemples méritent d’être cités : un importanttravail est réalisé en interne sur les nombreuxproduits toxiques présents dans l’établissement. Unrecensement méticuleux et une analyse des fichestechniques de ces produits ont permis une réductionconsidérable du nombre de références disponibles etdu stock présent (–30 % de spécialités en deux ans)et une réduction systématique de la toxicité des produitsexploités (toxicité pour les personnes et écotoxicité).Les rejets d’effluents ne sont pas oubliés ;ainsi, avec un parc de 93 véhicules, l’installation dedécanteurs/déshuileurs dans les zones de lavage oude maintenance évite que les déchets toxiques nese mélangent aux eaux pluviales et va dans le sensd’une participation active et responsable au développementd’un environnement de qualité au seindu département. Le choix de produits « écolabels »complète ce dispositif de réduction de la pressionenvironnementale de l’établissement.Agir sur la politique d’achatLa volonté de mettre en place une politique globaled’achat responsable est le levier qui permettra auCHM de réduire ses coûts et de contrôler la qualité deses achats. Cette politique doit agir à la fois sur lesvolumes et sur l’impact écologique. L’achat durablese fait en intégrant des critères de développementdurable tout au long du processus, dans les clausesdes marchés et par un suivi attentif des fournisseurs(Tableau I). À chaque fois que cela est possible, descritères environnementaux sont introduits dans lescahiers des charges, aussi bien dans le domaine desfournitures que dans celui des travaux et à chaqueétape (définition des besoins, rédaction des critèresde choix, sélection des entreprises, réalisation de laprestation). Dans le domaine des travaux, une attentionparticulière est portée au choix des matériaux etdes techniques de construction ou de réhabilitation,pour favoriser le développement de bâtiments « économes». Un projet de construction d’un foyer d’accueilmédicalisé a obtenu le label HQE (Haute Qualitéenvironnementale).

TH 728 • juillet-août 2011Le CHS Montperrin à Aix-en-Provence s’inscrit dans une démarche de DD49DossierTableau I - Intégration de critères de développement durable tout au long du processus achatÉtape Définition du besoin Rédaction du DCE Sélection des offres Suivi du marchéRéférencedu CMPArticle 5 Articles 6 et 53 Articles 45 et 53 Article 14Applications Obligation juridique,réglementaire de priseen compte du DDExigences surle critère social ouenvironnementalMoyens Corrélation entre :les attentes (des acheteurs,de l’établissement et desutilisateurs) et les objectifsde DDExemples Systématisation de l’achatd’imprimantes recto-versoRespect d’écolabels,demande des fichessécurité desproduitsÉliminationsystématique desproduits CMRAnalyse des fichesde données sécuritéEngagement de l’entreprisedans une démarche de DDConformité au DCEVérification des coûtsAnalyse des propositionsincitatives du fournisseur(réduction des emballages,réduction du rythme deslivraisons)Vérification régulière de laconformité du marché (produits,clause sociale, utilisation dematériels spécifiques…)Conditions d’exécutionExigence de livraisonen palettes européennesconsignéesCMP : code des marchés publics – CMR : cancérogènes, mutagènes, reprotoxiques – DD : développement durable – DCE : dossier de consultation desentreprisesIntégrer le volet social de la politiquedes ressources humainesLe CHM a lancé en octobre 2010 une démarche enfaveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi despersonnes en situation de handicap. S’appuyant surune volonté forte de soutenir des agents qui peuventêtre gênés au quotidien dans leur travail par des handicaps,quelle qu’en soit la nature, nourrissant l’ambitionde structurer les aides qui peuvent être apportées(reclassement, aides techniques, aides humaines),portant la conviction que l’amélioration des conditionsde travail pour les personnes passe par une sensibilisationde toutes les équipes, de tous les services et detous les agents, la direction de l’hôpital s’est engagéedans une démarche qui se décompose en deux temps :• un diagnostic de la situation pour mettre en exergueles points à améliorer en la matière ;• une phase de concertation pour construire un pland’action concret et rapidement opérationnel.Une étude a été menée pour identifier les marges deprogrès relatives aux modalités d’organisation et demise en œuvre du dispositif en faveur des agentsgênés au quotidien par un handicap. Pour établir undiagnostic au plus proche de la réalité, des outils ontété mis en place : entretiens individuels, questionnaireaux agents, présentation de la démarche en CHSCT eten réunion d’encadrement, collecte de données pourune analyse pertinente de la situation au CHM. Dèslors, le travail se poursuit avec les agents et les instancesde pilotage du projet pour élaborer des actionsqui permettront, à partir des enjeux identifiés dans lecadre du diagnostic, de perfectionner le dispositif degestion des problématiques de santé au travail.Le plan d’actions est en cours d’élaboration. Il estdestiné à :• favoriser la mise en place d’aides aux agents ensituation de handicap : aménagements de poste, formationet information, accompagnement à l’insertionprofessionnelle, actions de communication et sensibilisationde l’ensemble des agents ;• permettre à terme l’anticipation et la prévention ;• mettre en place un dispositif fonctionnel, facilitantnotamment le reclassement. Cette démarche, totalement transversale, doit intégrertous les niveaux du management et être partagéepar la communauté hospitalière dans son intégralité.Elle doit aussi s’inscrire dans la durée. Comme pourtoutes les démarches qualité, un processus d’améliorationcontinue est enclenché à partir de l’évaluationmise en place mais aussi en étudiant de nouvellespistes. Des progrès restent à faire. En 2011, lesobjectifs sont l’amélioration de la politique d’achat,avec un travail d’inclusion des clauses sociales dansnos cahiers des charges, ainsi qu’une réflexion sur lavalorisation des matières organiques. •

Dossier Développement durableTH 728 • juillet-août 201150Martin TrelcatDirecteurVirginie WemamaResponsable des Affaires Juridiques, ÉCONOMIQUES,Logistiques, Services Techniques et TravauxHôpital Départemental de Felleries-LiessiesL’hôpital départemental deFelleries-Liessies (59) à l’èredu développement durablePhoto 1 - Vue aérienne du site de l’hôpital départemental de Felleries-LiessiesL’hôpital départemental de Felleries-Liessies(HDFL) est un établissement de soins de suite etde réadaptation qui s’étend sur un domaine de 100hectares dont 80 de forêt, doté d’un étang et de diversparterres de fleurs. Il compte environ 400 agents (tousservices confondus) et 301 lits et places installés. Ils’illustre au travers d’activités diverses telles que larééducation de l’appareil locomoteur, la rééducationneurologique, la prise en charge des conduites addictives,des maladies métaboliques, de patients cérébroléséset de patients atteints de la maladie d’Alzheimer.Il gère en outre une maison d’accueil spécialisée(MAS) pour adultes polyhandicapés sur le même site.L’implantation dans un tel cadre (Photo 1) est propiceà la prise de conscience collective (personnel,patients, visiteurs, promeneurs) de l’importance dela sauvegarde de l’environnement.Depuis deux ans, l’HDFL mène une démarche actives’inscrivant dans une politique de développementdurable et de gestion des énergies. La dynamique ad’abord été impulsée par la rédaction d’une charteéco-citoyenne, diffusée à l’ensemble du personnel,visant à limiter les consommations d’énergies inutileset polluantes. À cet égard, elle détermine un certainnombre de petits gestes que chacun peut adopterau quotidien (p. ex. : éteindre la lumière quand

TH 728 • juillet-août 2011L’hôpital départemental de Felleries-Liessies à l’ère du développement durable51Dossieron quitte une pièce, éteindre son ordinateur, privilégierle courrier électronique au papier, bien fermerles robinets…).Un tri sélectif complet de tous les déchets produitspar l’hôpital a ensuite été mis en œuvre – outre le trides déchets ménagers et des Dasri (déchets d’activitésde soins à risques infectieux) en place depuisque la réglementation l’impose, l’établissement triaituniquement le verre, les cartons et les déchets dangereuxtels que les piles ou les néons. La démarches’est poursuivie avec l’acquisition de véhicules électriquesdits propres.Cette rationalisation de la consommation et desdépenses énergétiques est un travail de longuehaleine, qui sera renforcé courant 2011 par la rédactiond’un plan pluriannuel d’actions complémentairesà mener dans le domaine du développement durable.Charte de l’éco-gesteet éco-comportement au travailCette charte présente quelques conseils sur les comportementsà adopter sur leur lieu de travail par lesagents de l’hôpital afin de préserver l’environnement.Elle vise notamment :• l’économie d’énergie : utiliser les éclairages avec parcimonie,modérer l’utilisation du chauffage, fermer lesfenêtres quand ce dernier est en route pour éviter lespertes d’énergie…• la gestion des déchets : diminuer sa production dedéchets en évitant l’usage unique ou l’impression systématiquede documents, participer au tri sélectif pourfavoriser le recyclage, ne pas jeter de détritus dansla nature…• l’éco-transport : privilégier les modes de transportpropres (marche, vélo…) surtout pour les déplacementsintramuros, favoriser le covoiturage, privilégierles réunions téléphoniques ou visioconférences pouréviter les déplacements…• l’éco-achat : acheter en tenant compte du coût global(prix d’acquisition, d’utilisation et d’élimination)qui permet d’intégrer dans un choix économique lesobjectifs de la démarche éco-responsable, s’approvisionneren produits répondant aux exigences de l’écolabel,acheter des appareils à basse consommationd’énergie (étiquette énergie A)…législateur. L’établissement a ainsi optimisé le tri deses déchets recyclables et valorisables : il a fait l’acquisitionde bennes à verre, papiers/journaux/magazines,cartons, déchets fermentescibles et autres déchetsbanals ne rentrant pas dans ces catégories (Photo 2).Les services techniques internes ont réaménagé deslocaux extérieurs qui n’étaient plus utilisés en bacs derétention, destinés à stocker d’autres déchets ayantvocation à suivre un circuit spécifique de recyclage oud’élimination : néons et tubes fluo, batteries et pilesdiverses, huiles, cartons, plastiques (collectés par unesociété agréée).L’hôpital départemental de Felleries-Liessies utiliseégalement le circuit d’associations (telles qu’Emmaüs)qui récupèrent les appareils électroménagers et informatiquespour leur donner une seconde vie.Le tri se fait en amont dans tous les services (soins,techniques, logistiques, administratifs) qui disposentd’un réceptacle par type de déchets. La mise en placede ce tri a fait l’objet de formations à destinationdu personnel et d’une campagne d’affichage dans leslocaux.Certains déchets sont valorisés puis recyclés, commele papier, le métal, le carton, le plastique mais égalementles déchets fermentescibles par le biais dela méthanisation. Ce partenariat gagnant pour touspermet à l’établissement de sauvegarder son environnementtout en engendrant sur 18 mois des économiesprévisionnelles de 24 126 euros soit 29,26 % desdépenses antérieures.Photo 2 - Bennes pour les déchets banalsTri sélectif et valorisation des déchetsDepuis le 1 er janvier 2011, l’hôpital effectue un tricomplet des déchets ménagers, les Dasri ayant toujourssuivi un circuit bien spécifique et encadré par le

Dossier52L’hôpital départemental de Felleries-Liessies à l’ère du développement durableTH 728 • juillet-août 2011Photo 3 - Véhicules électriquesVéhicules propresL’HDFL devait faire face à des coûts de maintenanceet de réparation très élevés pour sa flotte automobilequi était vieillissante (21 véhicules datant de 1995 à2002, sachant que leur durée de vie moyenne est decinq ans). De plus, la situation pavillonnaire de l’établissementimplique de grands flux logistiques intramuros(54 000 km parcourus par an), une utilisationanormale des véhicules qui ne peuvent circuler à plusde 30 km/h (vitesse limite dans l’enceinte du site, quia pour conséquence une usure de la boîte de vitessesne dépassant pas la troisième et une surconsommationde carburant : certains véhicules consommaientjusqu’à 25 litres par 100 km). Tous ces facteurs ontengendré une usure prématurée des véhicules, ce quia amené l’hôpital à moderniser son parc automobile.Une convention de recherche d’économies passée avecla société ERA a permis d’étudier le remplacement dela flotte par vagues de véhicules afin d’optimiser lesmoyens de la structure. Dans un premier temps, il aété procédé au remplacement en LOA (location avecoption d’achat) d’une partie de la flotte par cinq véhiculesélectriques (Photo 3) dit « propres » (0 % deCO ²). L’établissement a par ailleurs bénéficié de subventionsde l’Ademe (Agence de l’environnement etde la maîtrise de l’énergie) qui encourage ce type deprojet.Les coûts d’acquisition plus importants que pour desvéhicules thermiques sont compensés par des coûtsd’exploitation plus faibles. L’économie réalisée serad’environ 24,29 % (soit environ 75 000 euros surcinq ans, englobant pièces, main-d’œuvre et carburant)par rapport aux dépenses actuelles avecune économie de 32 000 litres de carburant sur lamême période. Une autre vague de remplacementpar des véhicules électriques est prévue pour 2011.Ce genre de démarche n’en est qu’à son balbutiementdans les hôpitaux. L’HDFL est fier d’être l’undes précurseurs dans ce domaine et a l’ambitiond’assurer tous ses flux logistiques internes avec desvéhicules électriques (ramassage du linge, déplacementsdes services techniques, distribution ducourrier, distribution des repas, livraison de marchandises…).Poursuite des actions d’améliorationdes dépenses énergétiquesLa prochaine étape dans cette dynamique éco-responsableest la réalisation d’un diagnostic qui a vocationà faire un état des lieux de l’ensemble des activitésde l’établissement s’inscrivant ou pouvant s’inscriredans la démarche développement durable, ou àdéfaut vivable, équitable ou viable, et de proposer unedémarche d’amélioration sous forme de charte. Il devranotamment prévoir des actions d’amélioration triéespar pertinence en termes de développement durableet d’investissement, un accompagnement pour la formalisationd’un plan d’action pluriannuel avec un descriptifdes moyens et des méthodes envisagées assortid’indicateurs de suivi, une sensibilisation du personnelà la démarche tant pendant la collecte des informationsque pendant la présentation du plan d’actionretenu, et l’élaboration de la charte et du plan d’actionavec présentation et validation par le groupe de travaildéveloppement durable de l’établissement.Ce diagnostic aura lieu courant mai 2011, le marchéayant été notifié fin avril 2011. L’hôpital a cependantdéjà commencé un travail de rationalisation desa consommation d’énergie. À cet effet, une consultationa été lancée début mai 2011 pour le renouvellementde tous les néons classiques (fluorescents)présents dans l’ensemble des services (soins, administration,techniques et logistiques), ce qui représentepas moins de 4 677 néons à remplacer par 2 338 tubesà LED (diodes électroluminescentes).1- Lumen (lm) : l’énergie lumineuse d’une lampe se mesure désormais en lumen ; 480 lm = 40 W.2- Watt (W): puissance consommée par les lampes à incandescence.

TH 728 • juillet-août 2011L’hôpital départemental de Felleries-Liessies à l’ère du développement durable53DossierCe choix est écologique et économique :• écologique car ce type de produit est issu d’unefabrication non polluante, assurée par la norme RoHS(restriction of the use of certain hazardous substancesin electrical and electronic equipment) qui vise à restreindrel’utilisation de certaines substances dangereusesdans les équipements électriques et électroniques,et réduit les émissions de CO 2grâce à uneconsommation énergétique faible ;• économique car l’éclairage LED a une durée de vieélevée (de 10 000 à 25 000 heures, soit de 10 à 25 ansselon les modèles) et engendre peu de maintenance.La haute résistance des tubes permet une économiesubstantielle en temps agents (la maintenance monopoliseactuellement deux agents deux jours par moisuniquement pour le changement des néons obsolètes).Par ailleurs, cette technologie possède un rendementénergétique supérieur aux autres types d’éclairages(de 50 à 80 lumens 1 pour 1 watt 2 , contre de 45 à 70 lmpour 1 W pour les lampes fluocompactes – lampesbasse consommation qui remplacent peu à peu lestraditionnelles ampoules à incandescence, amenéesà disparaître totalement du marché au 31 décembre2012 – ou encore contre 14 lm pour 1 W pour leslampes halogènes).Le coût de l’investissement, au prix actuel du marché,est estimé à environ 60 000 euros, qui sera compensépar une baisse de la facture d’électricité pouvantatteindre jusqu’à 50 %, par une baisse du coût dela maintenance de presque 100 % et par une absencede frais de remplacement des lampes sur le long terme(les tubes ayant une durée de vie de 10 à 25 ans selonle modèle).Un établissement qui évolue avecson temps et intègre les problématiquesécologiques dans sa stratégiede développementLes lignes de conduites ainsi établies par l’hôpitaldépartemental de Felleries-Liessies lui permettent degénérer des économies d’énergie et ainsi de limiterl’impact de ses activités sur l’environnement. L’élaborationd’une charte et d’un plan d’action pluriannuel,qui seront validés par le groupe développementdurable, permettra de poursuivre et renforcer la politiqueéco-responsable de l’établissement. •Publiez dansDans nos prochains numéros :SIH, logistique, pharmacie,technologies médicales,mort à l’hôpital...Le bulletin d’abonnement se trouve page 66th.redaction@fhf.fr

GériatrieOstéoporoseAide financière ?CLICGlaucomeUSLDAudiogrammeSoins à domicileConseils aux aidants ?Trouver un service spécialisé ?HADConsultation mémoire ?Trouver une aide à domicile ?PréventionEst-ce remboursé ?DénutritionTrouver une maison de retraite ?ParkinsonAPAPréserver l’autonomieRCS Paris 494 726 532Quelles démarches ?Conseil de la vie socialeVous pouvez m’expliquer ?AlzheimerNous vous répondons surwww.maisons-de-retraite.frNous vous répondons surwww.maisons-de-retraite.frLes EHPAD publics et associatifs

TH 728 • juillet-août 2011Michel Dardéchef d’établissementAnne-Laure Riquetdirecteur adjoint qualité-communicationDéveloppement durableFlorence MartelDirecteur adjoint Services économiques55DossierHôpital de Plaisir-GrignonOrganiser une démarchedéveloppement durable dansun établissement de santéLe choix du pragmatismeà l’hôpital de Plaisir-Grignon (78)La légitimité ne constitue plus aujourd’hui un obstaclemajeur à la mise en place d’une démarche« développement durable » en établissement de santé.En effet, les textes officiels et les engagements volontaristesaffichent clairement la conduite à tenir enla matière. Le Grenelle de l’environnement en 2007puis, en 2009, la convention portant engagementsmutuels dans le cadre du Grenelle de l’environnementavec les fédérations hospitalières, l’Ademe (Agence del’environnement et de la maîtrise de l’énergie) et lesministres de la Santé et du Développement durable, etenfin la certification HAS (Haute Autorité de santé),qui intègre, dans la V2010, des critères de développementdurable, représentent autant de leviers utiles,en interne, pour lancer une telle démarche.Le problème réside bien plus actuellement dans lesmodalités pratiques de mise en œuvre et de gestion duprojet. En effet, il est possible d’aborder cette problématiqueen demandant à la structure de s’adapter auxexigences nationales et internationales en la matière.Afin d’obtenir des résultats durables, tant en ce quiconcerne la mobilisation de l’ensemble de l’établissementque la pérennisation de la démarche, l’hôpitalde Plaisir-Grignon a fait le choix d’une adaptation decelle-ci à la structure.Fondé en 1860, l’hôpital de Plaisir-Grignon, situédans les Yvelines, accueille aujourd’hui plus de 1 000patients et résidents âgés ou handicapés. Il disposede 173 lits et places de médecine et de soins de suiteet de 20 lits d’accueil de jour, de 511 lits d’hébergementpour personnes âgées et de 360 lits et placesd’hébergement pour personnes handicapées. Cet établissementest issu de la transformation d’un hospicedépartemental et connaît une médicalisation et uneprofessionnalisation croissantes depuis l’ouverture deson premier service en 1969.La structuration de la démarche développementdurable, sur l’initiative de la direction qualité etsoutenue par le chef d’établissement, s’est organiséeautour des attentes et des besoins des acteursde terrain. Volontaire, concret et structuré, le projetdéveloppement durable s’est d’abord appuyé sur ungroupe de travail. Un appel à candidature a été lancédans le journal de l’établissement en mars 2010, à lasuite d’une série d’articles de sensibilisation sur cethème. Dix-huit professionnels ont été intéressés, etdouze personnes en moyenne suivent régulièrementles séances de travail. Le groupe est coprésidé par ladirectrice des services économiques et la directricequalité, et animé par la responsable qualité. Il estcomposé de représentants des services techniques,des services économiques, de la DRH, du praticien del’équipe opérationnelle d’hygiène hospitalière (EOH)et du cadre hygiéniste, d’une infirmière diplôméed’État (IDE) et d’un éducateur. Le groupe a d’abordété informé des enjeux du développement durable.Une « boîte à outils » correspondant à ses attentesa été mise à sa disposition afin qu’il puisse travaillerde manière efficace :• création d’une page intranet « développementdurable » regroupant l’ensemble des informations etformations mises à la disposition du groupe et permettantde centraliser ses travaux ;• travail sur le Baromètre du développement en établissementde santé 1 afin que le groupe dispose d’une visioncomplète sur les actions entreprises et à entreprendre ;1- Voir la dernière édition sur www.health-lp.com/Barometre/ddh/2011 et l’article p. 11, NdlR.

Dossier56Organiser une démarche développement durable dans un ESTH 728 • juillet-août 2011• organisation de réunions courtes et régulières avecdes objectifs clairement affichés.Le groupe s’est réuni trois fois en 2010 et trois foisdepuis le début 2011 ; il a obtenu des résultats significatifsautour de trois axes : la constitution d’un programme,la mise en œuvre d’actions concrètes etla mobilisation de l’établissement.À partir du diagnostic posé grâce au Baromètre,un programme d’actions a été défini pour 2011. Lespoints forts et les points à améliorer de l’établissementont conduit à travailler, au premier semestre2011, sur la gestion des déchets. Ceux-ci ont représentéplus de 1 000 tonnes et un coût de traitementde 130 000 euros en 2010. Un diagnostic complet, àpartir de l’outil de la Meah (Mission nationale d’expertiseet d’audit hospitaliers, aujourd’hui intégréedans l’Agence nationale d’appui à la performance desétablissements de santé et médico-sociaux, Anap),Quickscann Déchets, retravaillé afin d’être adapté auxproblématiques de l’établissement, a été mené par legroupe (Tableau I).Une série d’actions concrètes, s’engageant autour dutri des déchets, ont été réalisées :• mise en place du tri du papier en juillet 2010 dansles secteurs administratifs avec achat de 85 poubellesspécifiques ;• location dune benne adéquate ;• recyclage de plus de deux tonnes de papier depuisjuillet 2010 ;• mise en place du tri du carton en septembre 2010avec installation d’une benne dédiée près de la cuisineet tri à la cuisine et à la pharmacie. L’expérimentationest en cours dans deux services d’hébergementet deux services administratifs ; plus de vingt tonnesde carton ont été recyclées depuis septembre 2010 ;• actualisation de la gestion du tri des piles avecl’achat de quatre nouveaux containers positionnésaux emplacements stratégiques de l’établissement.La récupération des piles est assurée par les agentsdes services techniques.Le groupe de travail a fonctionné comme une caissede résonance, permettant de diffuser, grâce à ses participants,les enjeux du développement durable et lesactions engagées à l’ensemble de l’établissement. Ils’est doté d’un logo et d’un slogan créés par deux deses membres (ci-contre). La démarche est pilotée parl’équipe de direction, régulièrement sensibilisée auxactions concrètes menées. L’établissement a formalisé,dans ce cadre, une politique de développementdurable (Encadré). Le thème est également abordé auAgissons durablePolitique de développement durableAfin de répondre aux nouvelles exigences réglementaires(Sommet de la Terre, Grenelles de l’environnement,circulaire ministérielle d’exemplarité de l’État,Fédération hospitalière de France, certification HauteAutorité de santé - HAS), l’hôpital de Plaisir-Grignons’engage dès 2010 dans la mise en œuvre d’une démarchede développement durable.L’établissement souhaite à mettre en œuvre les troisdimensions du développement durable ainsi que le définitla HAS qui insiste sur la conciliation de l’ensemblede ces composantes : une gestion économique fiable ;un établissement socialement intégré ; un établissementde santé écologiquement respectueux.L’objectif est d’intégrer les enjeux liés au développementdurable dans : les valeurs les missions et activitésd’un établissement de santé ; la démarche d’améliorationcontinue de la qualité, dans une perspective decontinuité et de durabilité ; la gestion des risques ellemêmeélargie à la prise en compte des risques environnementaux.L’établissement a déjà mis en place un certain nombred’actions concrètes comme le tri du papier et laconstruction de bâtiments respectueux de l’environnement.Afin d’approfondir cette démarche, le chef d’établissementa organisé un comité de pilotage de la démarche,constitué des membres de l’équipe de direction, etmissionné un groupe pérenne, pluricatégoriel et plurisectorield’une quinzaine de personnes en charge de :poser un diagnostic sur les champs couverts par le DD ;collecter les actions existantes ; proposer des actionsd’amélioration au comité de pilotage composé desdirecteurs fonctionnels ; évaluer les actions mises enœuvre.Les travaux du groupe DD serviront de base à la miseen place d’un programme d’actions et seront communiquésà l’ensemble du personnel de l’établissement parl’intermédiaire du réseau intranet et par la lettre EntreNous. Les patients, leur entourage et plus largementle public seront informés par le site internet de l’HGMS.

TH 728 • juillet-août 2011Organiser une démarche développement durable dans un ES57DossierTableau I – Diagnostic déchets (extraits)Critères Observations Propositions d’actions Responsable Délai1 - Circuit des déchetsa. Production - Pratiques internes[…]a.02 Pensez-vous que la majoritédu personnel soit sensibiliséà la bonne gestion des déchets?[…]a.04 Au-delà du réglementaire,l’arbitrage sur l’usage uniquepour les autres produits fait-ill’objet d’une réflexion mûrie ?NonSupport à créer(diaporama)et à réactualiser(DOC/HYG/09)Développer l’information directedans les services avecun support de formationOui Arrêt prochain de l’utilisationdes barquettes plastiqueà l’UCPDSEco +SQUOR-Qualitésecrétaire SIHMars2011Janvier2012Biland’étapeau ……..Autres exemples de propositions d’actions « 1 - Circuit des déchets » :a.05 Pour économiser le papier, avez-vous une culture de réduction des impressions de documents ?- suppression de Winnix, Formulaires sur Kaliweb imprimables à la demande- politique de regroupement des imprimantes avec paramétrages par défaut- informatisation de la transmission des résultats du laboratoire d’analyses- journal interne sur intranet- mise à disposition de bornes d’information tout publica.06 Y a-t-il une culture de lutte contre le « gaspillage » au sein de votre établissement ?- établir des objectifs chiffrés par pôles- électricité : généralisation des compteurs électriques par bâtiment- électricité : généralisation des détecteurs de présence dans les circulations intérieures et extérieures (lampadaires)- électricité : pose de panneaux solaires sur les lampadaires extérieurs- eau : généralisation des robinets économiseurs et des réducteurs de débit- eau : généralisation des compteurs d’eau par bâtiment- eau : suppression des lave-vaisselle des services de soins et hébergement- eau : recherche de fuites des chasses d’eau des toilettes- carburant : mise en place d’un site intranet de covoiturage- carburant : mise en place d’un abri pour vélos- carburant : étude pour mise en place d’un vélib avec badges- carburant : étude pour mise en place d’un forfait bloqué pour les carburants par voiture- produits polluants : étude pour du bio-nettoyage à la vapeur d’eauAutres critères :b Production - Politique d’achatsc Tri - Choix et arbitragesd Tri - Ergonomie et adéquation du matériele Tri - Formation des producteursf Entreposage intermédiaire - Sécurité et accessibilitég Entreposage intermédiaire - Optimisation des surfacesh Collecte interne - Intégration aux autres circuits internesi Collecte - Gestion du fluxj Stockage intermédiaire (= stockage général avant enlèvement) - Sécurité et accessibiliték Stockage intermédiaire (= stockage général avant enlèvement) - Optimisation des surfacesl Enlèvement - Stratégie d’éliminationm Enlèvement - Pilotage des prestataires - Dasri - DAOM2 - Pilotage et ressources humainesa Pilotage - Stratégie et politique de gestionb Pilotage - Outils de gestion du circuitc RH - Management du personneld RH - Gestion des emplois et compétencesDAOM : déchets assimilables aux ordures ménagères – Dasri : déchets d’activités de soins à risques infectieuxRH : ressources humaines – SIH : syndicat interhospitalier – UCP : unité centrale de production

Dossier58Organiser une démarche développement durable dans un ESTH 728 • juillet-août 2011La semaine du développementdurable à l’HGMSdu 4 au 8 avril 2011Pendant la semaine du développement durable,un mail de sensibilisation et d’information,centré sur les engagements et les responsabilitésde chacun, a été adressé, à partird’une boîte mail « DD » créée pour l’occasion,chaque jour, à l’ensemble des agents, par la directiongénérale, la DRH, la direction des serviceséconomiques, les services techniques, etl’EOH ().Un repas bio au restaurant du personnel etun jeu concours permettant de toucher unpublic encore plus large ont été organisés le7 avril 2011. À l’occasion de ce temps fort,les membres du groupe de travail ont puéchanger avec le personnel autour d’un cafébio offert et expliciter les actions menées ens’appuyant sur une exposition d’affiches ainsique sur un mémo récapitulant les déchets etles endroits pour les déposer.Une enquête réalisée dans ce cadre a mis enévidence que 77 % des professionnels connaissaientl’existence du groupe développementdurable. La campagne d’information et la visibilitédes containers à piles portent leurs fruitspuisque 95,7 % des professionnels de l’établissementles connaissent.L’effort du groupe « DD » doit se poursuivre autourdes actions de communication et d’explicitationde la démarche. En effet, seuls 36,6 %des professionnels de l’hôpital connaissent lapage « DD » sur l’intranet de l’établissement ;92,5 % savent que l’écologie fait partie duDD et 87,9 % que les achats éco-responsablessont concernés ; la dimension sociale n’est cependantconnue que de 52 % des répondants.cours des réunions d’encadrement organisées par ladirection qualité réunissant les cadres administratifs,soignants, éducatifs, et logistiques.Les objectifs initiaux de la démarche d’appropriationpar l’ensemble de la structure et de pérennisation dela démarche sont en passe d’être acquis. Aujourd’hui,le groupe de travail fonctionne et enregistre plus de90 % de présence à chaque réunion. Les objectifs sontposés pour le prochain semestre et d’ores et déjà denouvelles actions concrètes se préparent. Ainsi lescinq services de l’établissement qui consomment leplus de papier s’engagent-ils à diminuer de 10 % leurconsommation en 2011.Au second semestre 2011, le groupe de travail développementdurable oriente ses actions vers les économiesd’énergie et les transports. La mutualisationdes véhicules, la création d’un abri à vélos et la miseen œuvre d’un plan de déplacement entreprise sontautant des thématiques qui seront abordées. Lesdébats risquent d’être animés ! •

TH 728 • juillet-août 2011Développement durablePhilippe BruneauDirecteur des Travaux, HÔPITAL Louis-PASTEUR, DOLE (39)59DossierDole : un hôpital dansl’air du temps pour saproduction de froidLe centre hospitalier Louis-Pasteur de Dole (Jura)n’aura pas attendu le plan Hôpital 2012 pour semettre à l’heure du développement durable. Conscientdes problématiques énergétiques actuelles, cet établissementprivilégie le critère environnemental dansl’évaluation de chacun de ses projets. Ainsi le stockagede glace et l’utilisation du free-cooling sont-elles deuxsolutions alternatives aux systèmes traditionnels deproduction d’eau glacée qui ont été adoptées par lecentre hospitalier. Conjuguer réduction des coûts defonctionnement et efficacité énergétique est un challengeque l’établissement a d’ores et déjà su relever.Un contexte classiquePar nature, les hôpitaux consomment énormémentd’énergie. D’où un impact financier non négligeableet des émissions en gaz à effet de serre (GES) importantes.Depuis plusieurs années, le CH de Dole affirmesa volonté de s’engager en matière d’efficacité énergétique.En 2008, cette démarche globale s’est concrétiséepar la réalisation de ses nouvelles installationsde production d’eau glacée, grâce à la combinaisonintéressante entre stockage de glace, free-cooling etvariation de fréquence sur des moteurs.Avant rénovation, un groupe d’eau glacée, en fin devie, alimentait les blocs opératoires, les centrales detraitement d’air et la zone de stérilisation. D’autreslocaux dont les salles informatiques et les laboratoiresétaient refroidis par une multitude d’équipementsindépendants à détente directe. Le CH souhaitaitréduire fortement ce parc d’appareils pour limiter laquantité de fluide frigorigène cumulée sur l’ensembledu site, et optimiser la performance énergétique glo-bale de la production et la maintenance associée. Ils’en est suivi une réflexion approfondie sur la rénovationde la production d’eau glacée, sa distributionet la capacité d’évolution de la future installation.Le stockage de froid est assuré par des nodules emplissantune cuve maçonnée de 30 m 3 installée dans lessous-sols des locaux techniques de l’hôpital, à proximitédu groupe frigorifique. Ces sphères en plastiquecontiennent un matériau à changement de phase dontle contenu se cristallise en dessous d’une certainetempérature (ici –2 °C environ).La glace est déstockée pour couvrir soit les éventuelsbesoins complémentaires, soit la totalité de la puissancependant les heures de pointes de consommationélectrique de l’hôpital, ou durant les heures EJP(effacement jour de pointe).Un second groupe froid, déjà existant, fonctionne lanuit en relève du groupe principal en phase de stockage.En journée, il délivre une puissance complémentairesi le groupe de base et le déstockage ne suffisentpas à délivrer toute la puissance appelée, pendant lesjournées de pointe estivales par exemple (Figure 1).Grâce au stockage d’énergie frigorifique, différentesstratégies d’utilisation sont envisageables (écrêtagede la puissance, effacement des heures de pointe…)en s’adaptant au profil de consommation de l’installation.Une régulation optimisée ajuste le fonctionnementglobal du système en fonction des conditionsclimatiques et des évolutions tarifaires.L’intérêt majeur d’un tel système est de pouvoir accumulerdu froid (Figure 2) pour le restituer à un autremoment, ce qui permet de déplacer la consommationélectrique et de lisser la courbe d’appel des puissances

Dossier60Dole : un hôpital dans l’air du temps pour sa production de froidTH 728 • juillet-août 2011Aéroréfrigérant basse vitesse+Puissance électrique : 7,7 kWFonctionnement free-coolingTempérature extérieure < 6°CFonctionnement thermodynamiqueUtilisationTempérature extérieure > 6°CGroupe frigorifiquethermodynamiquePuissance électrique : 108 kWFigure 1 - Fonctionnement du free-coolinget de sous-dimensionner le groupe froid, traditionnellementprévu pour passer les pointes de charge l’étésoit 20 % du temps.Concrètement, le décalage des heures en journée versles heures à meilleur marché la nuit permet de réduireà la fois la valeur de la prime fixe et le coût unitairemoyen du kilowattheure. De plus, les puissancessouscrites ne sont plus dépassées, permettant d’évitertoute pénalité financière.En outre, en raison du tarif EJP appliqué, le stockagepermet d’effacer les heures de pointes mobilesen hiver (22 périodes de 18 heures pendant lesquellesles consommations électriques sont six fois plus coûteuses).Figure 2 - Stockage de l’énergie frigorifiqueSTL : stockage latent. On exploite la chaleur latente (échangée lors du changement d’état d’un corps, p. ex. de liquide à solide), par opposition austockage d’énergie par chaleur sensible (échangée entre deux corps), lequel joue juste sur une différence entre la température du volume stockéet celle nécessaire sur le réseau. Pour 1 m 3 de cuve (avec une température de stockage 5 °C en dessous de la température de départ), la densitéde stockage latent est d’environ 55 kWh/m 3 , alors que la densité de stockage sensible est d’environ 6 kWh/m 3 .

TH 728 • juillet-août 2011Fanny MartinotService communicationDéveloppement durableAntoine De RiccardisDirecteur63DossierCentre hospitalier Charles-Perrens, BordeauxLe développement durableau centre hospitalierCharles-Perrensà BordeauxLe plan d’action développement durable a été initiédans le cadre du renouvellement du projet d’établissementet dans un contexte d’actualité, notammentavec le Grenelle de l’environnement, mais égalementen lien avec les exigences réglementaires de lacertification. Il s’agit de résoudre un paradoxe : l’hôpital,lieu de prise en charge et partie intégrante dudéveloppement durable d’une société, représente uneconsommation importante de ressources, et de ce faitune pollution avérée.Après réalisation du Bilan carbone (Graphique) etd’un diagnostic interne à l’établissement, cinq groupesde travail ont été constitués et répartis en fonction deleurs compétences au sein de l’hôpital : bâtiments eténergie, logistique et gestion des déchets, achats etinformatique, ressources humaines et communication,et services de soins (réparti ensuite dans les quatreautres groupes). Leur mission consiste à proposer desactions en faveur du développement durable selontrois axes : environnemental, économique, et social.Ces actions sont ensuite proposées à un comité decoordination, en charge de les valider. Au final, trentedeuxactions sont en cours de mise en place au centrehospitalier Charles-Perrens.Bâtiments et énergieObjectifs : limiter les consommations d’énergie etréduire les émissions polluantes.Comment ? En réduisant les points lumineux ainsi quela consommation électrique de nuit, en remplaçant lesanciennes robinetteries, en effectuant un tri sélectifdes déchets de chantier, en retraitant les eaux uséeslors de chantiers ou de la désinfection des fontaines4 0003 5003 0002 5002 0001 5001 00050002 470ÉnergieClimatisationBilan carbone global(en tonnes équivalent CO 2)Éléments pris en compte dans la réalisation du Bilan carbone : consommationd’énergie, déplacements, achats et services, immobilisations, fret, déchets,fuites climatisation.573 665Intrantsà eau, en construisant une chaufferie biomasse, enmettant en place la gestion technique des consommations,en limitant les productions d’eau chaudesanitaire le week-end, en entretenant durablementles espaces verts, en supprimant les fuites de fluidesfrigorigènes.265Fret2 157Déplacements143Déchets2 879ImmobilisationsLes consommations du CH Charles-Perrens équivalent à :• 51 millions de kilomètres en voiture 5 CV ;• 1 300 fois le tour du monde ;• 43 millions de kilomètres en avion court courrier ;• ou 78 000 vols Paris-Bordeaux.45Fin de vie

Dossier64Le développement durable au centre hospitalier Charles-Perrens à BordeauxTH 728 • juillet-août 2011Fiche action Développement durable « Achats et informatique »L’essentielQuoi ?Pourquoi ?Objectifsprécis ?Actions ?Exemple ?Résultatsconcrets ?Montée en charge des critères de développement durable (DD)dans les procédures d’achatApplication de la politique de l’établissement et de la politique d’achatdans leur dimension développement durableEffectuer des achats plus respectueux du développement durabledans sa globalité :• aspect environnemental (fret, emballages...)• aspect économique• aspect sociétal (engagement social...)Définition de critères d’achats éco-responsables adéquats pour chaque familled’achatsSensibilisation et incitation des acheteurs pour intégrer ces critèresdans leurs achatsFixation dans les procéduresAchats de fournitures de bureau, papeterie, consommables informatiques, enveloppesProcédure : Appel d’offres ouvertDurée : 1 an renouvelable 3 fois, soit de 2011 à 2015Objectifs 15 % en lien avec le DD (« Bénéficier des progrès techniques,achats : économiques et éthiques »)Stratégieachats :L’ambition :Les critèresde choix :Les résultats :20 % en lien avec le DD (« Intégrer les aspects développementdurable »)Le DD au cœur de l’ambition du service achat : « Offrir auxunités de soins, et administratives, la solution qui permetd’acheter : vite, sûr, économe et durable »Près de 20 % des critères techniques sont DD, sur des aspectsprécis :• nombre de références proposées tout ou partie recyclées• emballages recyclés• minimisation du vide dans les emballages• récupération et valorisation des cartouches d’imprimantes• modes et circuits de livraison maîtrisés15 % des références accessibles sont « vertes »(tout ou partie recyclées)La solution retenue maximise tous les critères de choix100 % des emballages sont recyclés100 % des emballages minimisent le vide à l’expédition100 % des cartouches d’encre des imprimantes serontreprises, recyclées et valorisées100 % des livraisons maîtrisées : internalisationdes messageries ; entrepôt à 9 km du siteLe mode de gestion choisi pour les commandes accentuela liberté donnée aux utilisateurs quant au choix éthiquede leurs achats

TH 728 • juillet-août 2011Le développement durable au centre hospitalier Charles-Perrens à Bordeaux65DossierLogistique et gestion des déchetsObjectif : réduire les consommations, améliorer le traitementdes déchets.Comment ? En développant l’éco-conduite, en vérifiantla pertinence des produits à usage unique, en limitantles emballages, en optimisant les circuits de livraison,en valorisant les barquettes alimentaires, en développantle tri sélectif.Achats et informatiqueObjectifs : faire de l’achat hospitalier un vecteur dedéveloppement durable, et utiliser toutes les ressourcestechnologiques pour faciliter l’accès à l’information.Comment ? En mettant en place une politique d’achatpromouvant le développement durable (Encadré), enformant les acheteurs à l’achat éco-responsable, entravaillant les relations avec les fournisseurs, en remplaçantles ordinateurs par des terminaux légers, enmettant en place le dossier patient informatisé, enlimitant les déplacements causés par les réunions.Ressources humaines et communicationObjectif : améliorer le bien-être des agents dans leurvie professionnelle et ses retentissements.Comment ? En valorisant la vie associative, en développantle covoiturage, en sensibilisant les agents audéveloppement durable, en développant des outils etmoyens d’information, en dématérialisant les états depaye et en étudiant les possibilités de dématérialisationdes bulletins de salaire. •Nouveau logoL’ancien logo ducentre hospitalierCharles-Perrens n’étantplus conformeaux valeurs del’établissement et pouvant exprimerl’enfermement, l’hôpital s’est dotéd’une nouvelle identité visuelle plusmoderne, avec une forte symboliqued’ouverture, de développement durable,et d’appartenance à la ville deBordeaux.Le graphisme est composé du signegrec psi, ayant comme socle une basesolide en forme de croissant de lune,symbole de la ville de Bordeaux, maisaussi d’essor, d’accueil, de convivialitéet de développement de technologiesévolutives. Ces élémentstémoignent de la démarche positivede l’accueil et du professionnalismedans l’approche et les soins dispensésen milieu psychiatrique. Il en émaneun équilibre rassurant. La figure supérieure(le patient), simplifiée etdétachée, représente l’engagementde qualité dans l’accompagnement etdans le soin intra et extra-muros, etle respect de l’individu.Les couleurs utilisées sont le bleupour représenter la ville de Bordeaux,l’orange pour l’ouverture d’esprit et lacommunication et le vert pour le développementdurable.La démarche a compris plusieursétapes : appel à volontariat en interne,élaboration du cahier descharges par un élève directeur, réceptiondes propositions du personnel(six candidats) et choix, par le directoirecomposé de l’équipe de directionet des médecins, du logo créépar Lionel Choren, maître ouvrier employéaux ateliers et peintre.Le nouveau logo implique de nombreuxchangements matériels (tenues professionnelles,signalétique, flocage desvéhicules…) qui entrent en vigueurde manière progressive. S’il est déjàsystématiquement utilisé sur les supportsde communication depuis novembre2010, les autres supports estampillésde l’ancien logo (notammentle papier à en-tête et les blouses) serontd’abord écoulés avant de les remplacer,afin d’éviter tout gaspillage.

✁BULLETIN D’ABONNEMENT 2011Revue généraliste des technologies de la santé,Techniques hospitalières vous donne rendez-vous tous lesdeux mois pour partager vos expériences et découvrir larichesse des pratiques et techniques mises en œuvre dansles établissements de santé : stérilisation • hygiène• pharmacie • plateau technique • développement durable• imagerie • recherche • ingénierie biomédicale• logistique • sécurité • système d’information • qualité• techniques médicales et de soins • architecture…Des projets aux réalisations, l’objectif deTechniques hospitalières est d’informer la communautéhospitalière sur toutes les formes d’innovationssusceptibles d’avoir un impact sur l’évolution despratiques.Animée par un comité d’experts pluridisciplinaire composéde représentants de fédérations d’établissements, dedirecteurs d’hôpitaux, de médecins et de pharmacienspraticiens hospitaliers, de cadres soignants, d’architectes,d’ingénieurs de génie civil et biomédicaux, Techniqueshospitalières est diffusée par abonnement en France et àl’étranger, et disponible en ligne.Comparez vos pratiquesDécouvrez d’autreswww.techniqueshospitalieres.frNOUVEAU !Société/établissement :...................................................................................................................................Nom, prénom : ....................................................................................................................................................Adresse d’expédition (et de facturation si différente) : .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Adresse mail ......................................................................................................................................................(Obligatoire ; sert à générer identifiant et mot de passe)désire un abonnement(6 numéros papier + accès illimité à tous les articles en ligne,archives comprises, sur www.techniqueshospitalieres.fr + 30 % de remise surl’achat au numéro) au prix de :• France - Dom/Tom - Europe/Étranger ....................................................................... 250 € *• France - Dom/Tom - Europe/Étranger 2 ans (20 % de remise) ................ 400 € *• Étudiants, personnels hospitaliers abonnés à titre personnel .................. 100 € *• France - Dom/Tom - Europe/Étranger papier seul ............................................ 150 € *■ à l’année civile■ à compter de la date de votre commandeRèglementà réception de factureTechniques hospitalièresSPH Conseil1 bis, rue CabanisCS 4140275993 Paris Cedex 14Tél. : 01 44 06 84 35Fax : 01 44 06 84 36th.abonnements@fhf.frDate de votre commande : ...................................................* Tarif unique (Dom/Tom, Europe, étranger exonéré de TVA ;France, Europe si numéro intracommunautaire non précisé : TVA 2,10 % incluse).Signature/Cachet

TH 728 • juillet-août 2011Développement durableJean-Luc Colletarchitecte urbaniste, Valenciennes67DossierEhpad Les Godenettesà Trith-Saint-Léger (59)Une démarche architecturale innovantepour l’accueil de personnes âgéesII e Congrès « Manager le développement durable en établissement de santé » - 5 avril 2011 - ParisAprès la canicule de2003 difficilementsupportée par les personnesâgées, si la solutionde rafraîchir ou climatiserun local collectif en utilisantun groupe frigorifiqueconstitue une premièreréponse à l’urgence de lasituation, il est apparunécessaire d’envisager uneréponse plus douce. Parallèlementà cette volonté depréserver un confort thermiquerelatif, l’établissementd’hébergement pourpersonnes âgées dépendantes(Ehpad) Les Godenettesà Trith-Saint-Léger,près de Valenciennes, s’inscritdans une démarcheglobale soucieuse de l’environnement.En écho à la volonté municipale d’imprimerune démarche d’éco-quartier, pour son futurcentre-ville, il est la première construction pour« montrer l’exemple à suivre ».Compte tenu de ces volontés conjointes, urbaines etarchitecturales, il ambitionne d’innover, au-delà duconfort thermique des personnes, sur la qualité del’air intérieur, dans un cadre de vie plus adapté à ladépendance des personnes âgées. L’objectif de minimiserle coût de fonctionnement de l’établissementpar une maîtrise des énergies renouvelables chercheau final à atteindre un prix global de journée inférieuraux valeurs actuelles.Figure 1 - Organisation urbaineL’ensemble de ces volontés a permis d’aboutir à unétablissement qui propose aux personnes âgéesdépendantes un cadre de vie apaisé et stimulant, oùl’architecture intérieure, douce, lumineuse et colorée,allège les procédures médicamenteuses et préserveune liberté d’usage totale des espaces, notammentpour les résidents atteints de la maladie d’Alzheimer 1 .Une insertion urbaine maîtriséeLe terrain d’implantation est situé à proximité ducentre-ville de Trith-Saint-Léger. Le projet se positionneen articulation entre le futur parc urbain dela ville et les jardins pédagogiques des écoles mater-1- Les Godenettes ont reçu le prix CNSA Lieux de vie collectifs et Autonomie 2011, mention spéciale Alzheimer.

Dossier68Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59)TH 728 • juillet-août 20111Figure 2 - Apports solairesFigure 3 - Étude des vents d’étéFigure 4 - Étude des vents d’hivernelle et élémentaire. Les élévations construites sontdisposées sur le terrain selon le scénario d’organisationurbaine (Figure 1) afin de participer à la nouvellecentralité de la ville et de préserver les liens transversauxentre la ville et l’Escaut.La synergie sociale entre, d’une part, les personnesâgées, les jeunes enfants et les jardins familiaux enfaçade arrière et, d’autre part, les personnes âgées,les activités diverses du jardin public, son plan d’eauet la future piscine en façade avant devrait générerdes liens et du sens, ne serait-ce que visuel, pour lespersonnes dépendantes.Ainsi la façade principale de l’établissement fait-elleface au parc et la transparence au travers de l’édificeest-elle totale. En effet, les façades des espaces collectifscentraux sont majoritairement vitrées afin depréserver un maximum de perspectives visuelles surles activités urbaines extérieures.Pour faciliter et sécuriser ces relations avec le parc, lavoie de desserte, en façade principale d’entrée, est detype zone 30 1 . Des aires de stationnement latéralesassurent les liaisons fonctionnelles, autant pour lepersonnel et les visiteurs que pour les usagers extérieurs.Une conception climatique rigoureuseL’implantation et l’orientation du bâtiment cherchentà optimiser les apports solaires et la lumière naturelle(Figure 2). Le corps principal, qui regroupe les fonctionscommunes, a une exposition avantageuse sudest/nord-ouest.La façade principale exposée sud-estest protégée par des balcons et un auvent (Photo 1).Les ailes qui regroupent les chambres individuelles ontune orientation sud-ouest/nord-est. Les espaces indi-1- « Zone 30 : section ou ensemble de sections de voies constituant une zone affectée à la circulation de tous les usagers. Dans cette zone, la vitessedes véhicules est limitée à 30 km/h […]. » Article R110-21 du code de la route, modifié par le décret n° 2010-1390 du 12 novembre 2010 - art. 2.

TH 728 • juillet-août 2011Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59)69Dossier234 5viduels profitent ainsi de la pénétration de la lumièrenaturelle. Toutes les circulations sont éclairées naturellement.La volumétrie du bâtiment permet de limiter les effetsperturbateurs du vent (Figures 3 et 4) et proposedes ambiances extérieures différentes. Une cour jardincentrale (Photo 2), abritée des intempéries, permetun usage extérieur selon plusieurs degrés de sécurisationdes personnes âgées. Le préau, contigu à la salleà manger, complète les possibilités d’usage de l’extérieur,préserve l’écoute du bruit de la pluie, la sensationdu vent sur la peau, le contact et le ressenti dessaisons… (Photo 3).Architecture et confortLa chambreLa chambre est organisée selon les champs visuelspossibles à partir de la tête de lit. Une baie frontaleinvite le regard vers les jardins, l’école ou le parc. Lalumière naturelle directe et indirecte, réfléchie par laparoi biaise, permet une bonne répartition du niveaud’éclairement dans la chambre et agrandit visuellementl’espace (Photos 4 et 5).La vision sécuritaire vers la circulation intérieure,permet de voir et d’être vu, selon une séquencevitrée étroite qui préserve néanmoins l’intimité dela chambre.

Dossier70Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59)TH 728 • juillet-août 2011786Les circulations des espaces individuelsPour favoriser la mémoire visuelle et faciliter lesrepères de localisation dans les unités de vie, la largeurdes circulations dessinées en fuseau est constammentvariable et met en scène deux perspectives dedirection : l’une large et bien éclairée vers un balconvéranda sud-ouest, avec vue sur les jardins, l’autreétroite, en pincement acoustique, vers les salons collectifs(Photo 6). La partie étroite de la circulationest équipée de lumiducs, dont le jeu croisé forme uneporte de lumière naturelle, séquence plaisir des sens(Photo 7 et 8).Les circulations des espaces collectifsLes circulations des espaces collectifs sont égalementorganisées en espaces progressifs, multiples et différenciés,activant la mémoire et favorisant l’orientationpassive. Elles permettent une appropriation diversifiéedes lieux, intimiste pour les espaces de petite échelle,conviviale pour les espaces plus ouverts (Photo 9).9Les espaces collectifsTransparents et en position stratégique centrale, lesespaces collectifs permettent, par une coursive abri-

TH 728 • juillet-août 2011Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59)71Dossiertée en balcon, de se sentir à l’extérieur et de retrouverles référents climatiques naturels. Ils offrent desvues panoramiques sur les activités extérieures, soitles jardins et l’école au sud-ouest, soit le parc et laville au sud-est (Photos 10-12).Les matériauxEn cohérence avec la volonté de qualité environnementaleà l’origine des partis urbains et architecturaux, lesmatériaux naturels finalisent les repérages visuels etsonores. Le sol souple en bayadère apporte couleur etdynamique, le bois sa chaleur d’ambiance et la briquede terre cuite son histoire régionale.1012 11 13 12Les couleursLes couleurs sont la résultante du trinôme lumièrenaturelle, artificielle et d’ambiance. Les pastels universelset apaisants dans les espaces individuels laissentla place à des couleurs plus soutenues et clairementidentifiables dans les espaces collectifs (Photos 13et 14).Les sonsLe projet met en place un zonage des activitésbruyantes et calmes. Les zones collectives sontregroupées et séparées des zones de repos. Grâce àsa forme en fuseau, le déambulatoire participe à lamaîtrise acoustique et phonique et joue pleinement« Depuis son ouverture, nous avons pu vérifier la cohérenceentre le projet d’établissement et le projet architectural.En raison de l’absence d’unité spécifiqueAlzheimer, le projet d’établissement met l’accent surl’accompagnement des résidents en apportant une attentionparticulière à leur épanouissement dans l’Ehpad.L’architecture facilite le sentiment d’appartenanceà l’établissement et les résidents, même perturbés,peuvent y trouver leurs repères et si besoin y déambulerdans un cadre agréable et sécurisé. »Jérôme CoustenobleDirecteur de l’Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger

Dossier72Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59)TH 728 • juillet-août 20111314 15le rôle de repère sonore naturel. Le pincement, entreles circulations des unités de vie et des espaces collectifs,prédispose à la maîtrise acoustique des lieux.Les odeursLes possibilités d’intervention sur les renouvellementsd’air rapides permettent de traiter en tempsréel les inconforts olfactifs inéluctables aux lieux devie communautaires. Un système de ventilation naturellelié à des puits thermiques assure les débits hygiéniquesréglementaires sans obligation d’ouverture desfenêtres ni grilles d’extraction. Les microclimats crééspar le plan masse génèrent des pressions différentiellesentre les élévations et permettent une ventilationtransversale naturelle, aussi bien dans les espacescollectifs par les grandes baies vitrées opposées quedans les espaces individuels par les redans aérodynamiqueset turbulents des élévations extérieures.La nature intérieureLes éclairages naturels multiples et généreux permettentde créer des jardins intérieurs et d’accueillirponctuellement des plantes individuelles.La nature extérieureSi elle propose un paysage appropriable à partir desvisions intérieures, la nature extérieure est surtout organiséepour être praticable en jardins à degrés de sensibilisationprogressive et ajustable. De nouveaux thèmesvégétaux sollicitent les sens grâce aux repères naturelsque sont les senteurs, pour la première séquence, puisles couleurs pour la seconde, élargie et indirecte.Confort thermiqueHiverDes vitrages pariétodynamiques permettent (en complémentindépendant des puits thermiques éventuelsd’intersaison) le préchauffage passif de l’air de renouvellementextérieur avant que celui-ci n’entre dans leslocaux. L’extraction de l’air vicié s’effectue dans leslocaux sanitaires par conduits de ventilation naturelleactivée.ÉtéDes puits thermiques rafraîchissent l’air de renouvellementextérieur. La légère surpression du local,aidée par l’effet de tirage thermique naturel, refouleles calories générées par le soleil (sur la vitre extérieuredes fenêtres vers l’extérieur). Des pare-soleilcomplètent la protection (Photo 15).Qualité de l’airLa qualité de l’air intérieur est assurée par un systèmede ventilation naturelle activée associé à des puitsthermiques également activés. L’air vicié est aspiré parles gaines d’extraction et remplacé par de l’air neuf quiprovient soit des puits thermiques via le vide sanitairedu sous-sol, soit des vitrages pariétodynamiques. L’airextérieur pénètre dans les puits thermiques par uneaspiration extérieure côté jardin, opposé aux voiries.Une fois dans la galerie, une lumière UVc est utilisée,par principe de précaution, pour débarrasser cet aird’une éventuelle présence bactérienne.L’ensemble des chambres et des locaux (hors ceux descuisines dont les hottes sont en flux naturel direct de

TH 728 • juillet-août 2011Ehpad Les Godenettes à Trith-Saint-Léger (59)73DossierL’Ehpad Les Godenettesà Trith-Saint-Léger• 65 lits• Surface utile de 3 360 m²• Maître d’ouvrage : SA du Hainaut-de-Valenciennes,Groupe Hainaut Immobilier (GHI)• Gestionnaire : centre intercommunal de gérontologie(CIG) du syndicat intercommunal à vocationsmultiples (Sivom) de Trith-Saint-Léger et environs• Maîtrise d’œuvre architecturale : Jean-Luc Collet architecteurbaniste• Assisté par Bertin Gustave (bureau d’étude structure),PhD Ingénierie (économiste du bâtiment), Jacques PaziaudInnovation (bureau d’étude thermique), institutPasteur de Lille, Thierry Perlant• Partenaires financiers : Agence de l’environnementet de la maîtrise de l’énergie (Ademe) Nord Pas-de-Calais, conseil régional Nord Pas-de-Calais, Fondseuropéen de développement régional (Feder)compensation, indépendant de la salle de restauration)est équipé de cette ventilation douce par déplacementd’air, leurs occupants profitant ainsi d’un airrenouvelé constamment. Ce système permet de diluerpuis d’éliminer les polluants intérieurs et l’humidité,et de réduire le confinement, source de développementbactérien.Économie d’énergie, eauLe souci des économies d’énergie, variable importantedu coût global, donc du prix de journée, constitue unedonnée dont la valeur va rapidement influer, dans lesprochaines années, sur la capacité même des servicesvoire sur leur compétitivité. Plus que jamais, les choixd’investissement viendront au secours des charges defonctionnement (Tableau I).HiverLe préchauffage de l’air de renouvellement des vitragespariétodynamiques (brevet Jacques Paziaud) récupère lescalories de l’effet de serre venant de l’extérieur et lesdéperditions thermiques venant de l’intérieur. Pourles baies vitrées recevant le soleil, le bilan thermiqueannuel devient positif !ÉtéLa surpression de l’air de renouvellement des puitsthermiques récupère les frigories du sol naturel déphaséespar rapport à l’air extérieur et refoule à l’extérieurles calories éventuelles des vitrages, selon l’occultationextérieure des volets roulants ou des stores mécaniques.Des conditions de confort lissées sont ainsiobtenues sans système de rafraîchissement (en journéeestivale 2010, avec une température extérieure de32 °C, la température intérieure générale, dans tousles locaux, est restée à 23 °C).Énergie solaireDes capteurs solaires photovoltaïques ont étéinstallés au niveau des balcons de la façadesud-ouest pour disposer d’une énergie renouvelableassurant en partie les consommationsdes ventilateurs d’activation de l’air intérieur(revente au réseau collectif). La toiture-terrasseest équipée de capteurs solaires thermiquesqui assurent le préchauffage de l’eauchaude sanitaire à 40 % (Photo 16).16Récupération des eaux pluvialesL’eau potable est réservée aux usages indispensables.Les chasses d’eau, voire les machines à laver, le lavagedes locaux et l’arrosage des espaces verts sont alimentésgrâce à la récupération des eaux pluviales des toitures.Le surplus des eaux pluviales fera l’objet d’untraitement à la parcelle, l’eau s’infiltrant naturellementdans le sol, de sorte à ne produire aucun rejet dans leréseau collectif, par des noues à venir. •Tableau I - Ratios indicatifs de prestations différentes et d’investissement correspondant pour des Ehpad en Nord-Pas-de-Calais (actualisés 2010)70 lits65 lits120 litsChauffagePlancher partiel+ radiateursPlancher partiel+ radiateursPlafond+ radiateursVentilationSimple flux + double flux 50 % surfacecollectiveVentilation naturelle activée+ rafraîchissement activéDouble flux général sur CTA + rafraîchissementpar groupe froid réglementaireRatio indicatifpar litRéglementationthermique9 000 euros HT RT 200011 000 euros HT + 24 % RT 2055 THPE12 500 euros HT + 40 % RT 2055 THPECTA : centrale de rafraîchissement d’air - THPE : très haute performance énergétique.Les coûts de fonctionnement font l’objet d’une évaluation globale en cours, mais les faibles puissances installées, par exemple ventilateur d’inductionpar rapport à CTA classique, parlent d’elles-mêmes.

74Les livresTH 728 • juillet-août 2011Amélioration thermiquedes bâtiments collectifsconstruits de 1850 à 1974Le guide ABCAndré PougetCet ouvrage traite des problèmes thermiques rencontrés dans chaque type debâtiment construit de 1850 à 1974, et propose des préconisations qui améliorerontleur diagnostic. Schémas, photos et tableaux comparatifs complètentle manuel, technique et pratique.350 pages - 49 € - www.edipa.frLe développement durableau cœur de l’entreprisePour une approche transversedu développement durableDirigé par Emmanuelle ReynaudComment faire évoluer conjointement protection del’environnement, responsabilité sociale et performanceéconomique ? Chaque chapitre correspond àune grande fonction de l’entreprise : marketing, RH,comptabilité, finance et vision stratégique.208 pages - 25 € - www.dunod.comVeille et développement durableSous la direction de Nicolas LescaPeut-on envisager un développement durable sansveille anticipative ? Les auteurs apportent des élémentsde réponse aux questions : qu’est-ce que laveille durable ? quelles problématiques nouvellessoulève-t-elle pour la pratique managériale etles sciences de gestion ? quelles formes peut-elleprendre ? et comment faire ?330 pages - 115 € - www.lavoisier.frVilles, santé et développement durableInstitut des villesLa santé est devenue une composante essentielle du travail des urbanistes.La référence à un territoire, et non plus à une population ou à un groupebien identifié, induit la prise en compte des différents champs d’interventionde la collectivité, car les facteurs influant sur la santé sont tout à lafois des déterminants socio-économiques (habitat,urbanisation, modes de vie, emploi…), psychoculturels(scolarisation, coutumes), géographiques(climat…), démographiques (pyramidedes âges), politiques (accès aux soins, protectionsociale) et sanitaires. Cette étude présente lesretours d’expériences des politiques urbaines etde santé déjà engagées.Les marchés publicshospitaliersXavier Boissy, Nicolas CrosLe droit des marchés publics a largement évoluéces dernières années, avec notamment l’entréeen vigueur du nouveau code des marchésen 2006, la réforme de décembre 2008 supprimantles commissions d’appel d’offres hospitalières,et la transposition de la directive recoursen décembre 2009. Comment bien définir son besoin? quelle procédure et quelle forme de marchéchoisir ? quels critères de choix et avec quellepondération utiliser ? comment rédiger une publicité? quelles modalités respecter en matièred’analyse des offres et d’information des candidatsnon retenus ? quand négocier et de quellemanière ? comment acheter avec d’autres hôpitaux? quels recours utiliser ? Ces interrogationssont traitées de manière exhaustive. L’ouvrage estégalement illustré de nombreux exemples (modèlesde clauses, de courriers, exemples de publicités…)et des dernières jurisprudences, permettantaux acheteurs de sécuriser leurs procédureset de limiter les risques de contentieux tout ensatisfaisant leurs besoins.230 pages - 40 € - www.leh.frLa communicationd’influenceDécoder les manipulations et délivrer unmessage éthique dans unesociété en mutationChristine Marsan,Fabrice DaverioRéseaux de pression, mise enscène des messages, actionsde lobbying, rumeurs, buzz surle web, influence et contre-influence…Autant de manifestationsd’une communication parfoismanipulatrice. Les auteurs montrent comment repéreret décoder les manipulations, et envisagentune communication d’influence éthique, authentique,non-violente et durable.224 pages - 25 € - www.cfpj.com/editions552 pages - 26 €www.ladocumentationfrancaise.fr

TH 728 • juillet-août 2011Le monde hospitalier7529BrestLyonPremier CHU de France à proposerle traitement du cancerdu sein par Intrabeam®L’agence régionale de santé de Bretagnea donné son feu vert à l’acquisitionpar le CHRU d’un nouveau traitementde radiothérapie peropératoireavec le système Intrabeam pour letraitement du cancer du sein. L’achatde cet équipement s’inscrit dans lesorientations du plan Cancer et du planstratégique régional de santé élaborépar l’ARS Bretagne ; 500 000 euros ontainsi été versés par l’ARS au CHRU.Celui-ci devient le premier CHU deFrance à proposer ce type de prise encharge.Le traitement par radiothérapie peropératoirepermet de réduire très significativementla durée du traitement.Certaines patientes pourront mêmeêtre traitées en une séance unique,en fin d’intervention.Cet appareil se positionne en alternativeau traitement classique par radiothérapieexterne. La radiothérapie estappliquée au moyen d’un accélérateurmobile à l’aspect d’une sphère fixéeau bout d’un bras articulé. Posé dansle sein ouvert dès l’opération d’ablationde la tumeur, il irradie à hautedose la zone concernée, limitant le59plus tôt possible la propagation cancéreuse.L’irradiation se fait ainsi del’intérieur, pour plus de précision. Letraitement s’effectue dans le bloc etdans le même temps opératoire, ce quiévite d’avoir à transporter le patientdans une unité de radiothérapie. Cettetechnique ciblée s’est montrée aussiefficace que la radiothérapie externeen prévention des récidives du cancerdu sein, dans l’étude TARGIT-A,présentée en juin 2010 au congrès del’American Society of Clinical Oncology(Asco). Des travaux préliminaires ontété menés pour d’autres tumeurs, rectaleset cérébrales.69Rythmologie : une nouvelle salle high-techà l’hôpital Louis-PradelLa rythmologie est une discipline cardiaque très précise qui demande uneformation longue et difficile. Elle s’intéresse aux troubles du rythme cardiaque.Tout comme un moteur de voiture, le cœur a un « starter » quigère l’impulsion électrique. Le courant électrique normal peut être inhibépar d’autres foyers d’excitation qui s’activent spontanément. Ce sont ces« orages rythmiques » que le rythmologue étudie et détruit.Pour réaliser ces interventions dans un environnement encore plus sécuriséet performant, l’hôpital cardiologique vient de s’équiper d’une nouvellesalle de cardiologie interventionnelle de dernière génération. Comme dansun cockpit d’avion, l’opérateur a face à lui un pavé d’images lui donnantaccès à une cartographie en 3D du cœur du patient. Seules trois salles dece type existent en Europe.Recherche internationale sur le sarcomeLe cancéropôle Lyon Auvergne Rhône-Alpes (Clara) déploie son action enfaveur de la recherche sur le sarcome. La rareté de ce cancer des tissus mousconstitue un frein à la recherche, rendant tout essai clinique au niveau nationaldifficile à mener. Face à ce constat, l’objectif du Réseau mondial dusarcome (WSN, pour World Sarcoma Network) est de mutualiser les compétencesexpertes au niveau mondial et de fournir une masse critique significativede patients pour la recherche clinique.Le WSN a récemment obtenu 6 millions d’euros de financements dans le cadredu projet européen Eurosarc. Au-delà d’un engagement financier déterminant(450 000 euros) pour le lancement du réseau, le cancéropôle Clara apporteson expertise de la constitution de réseaux de recherche collaborative.i www.canceropole-clara.comSeclinTransfert de lits d’hospitalisationLa construction de 40 lits d’hospitalisation à tempsplein de l’EPSM Lille-Métropole (pôle de psychiatrie59G10) sur 3 948 m² de surface hors œuvre nette(Shon) est réalisée à proximité immédiate des 30lits déjà existants du pôle de psychiatrie 59G09. Cetransfert de lits, d’Armentières vers Seclin, répondau besoin de rapprochement des lieux d’hospitalisationdu domicile des patients. Le projet intègre égalementune extension du bâtiment de psychiatrie 59G09(220 m² Shon) dédiée aux visites des familles. Un parkingde 30 places y sera adjoint. Coût prévisionnel :10500000 € TTC ; date prévisionnelle de réception dechantier : septembre 2012.

76Le monde hospitalierTH 728 • juillet-août 201195GonesseNouvel hôpitalLes travaux du nouvel hôpital ont débuté le 8 juin2011. Celui-ci s’intégrera dans un espace paysageret urbain au sein d’une emprise de 21 hectares.Il accueillera sur plus de 80 000 m² les services demédecine, chirurgie, obstétrique et les plateauxtechniques. La surface utile s’élève quant à elle à48 600 m². L’établissement comptera 3 330 locauxet 640 lits et places. L’ensemble des travaux devraits’achever en 2013 avec la construction du parking. Laréception du bâtiment est prévue pour janvier 2014et le déménagement au cours du premier semestre.(Hospimedia)MarseilleRadiothérapie « VMAT »L’Assistance publique-Hôpitaux de Marseille (AP-HM)est le premier CHU de France à disposer d’une radiothérapie« VMAT ». Après avoir mis en fonction le nouveauservice de radiothérapie à l’hôpital Nord en 2010,doté de la tomothérapie, l’AP-HM enrichit le service deradiothérapie de la Timone d’équipements issus desdernières avancées technologiques : l’irradiation avecmodulation d’intensité volumétrique par arc thérapie(VMAT) et l’irradiation guidée par l’image (IGRT).Ces nouvelles techniques représentent un progrès importantpour le traitement des tumeurs difficiles à irradieravec les systèmes classiques, et peuvent êtreproposées à tous les patients alors qu’elles étaientjusque-là confidentielles. Elles sont déjà utilisées pourtraiter certaines tumeurs ORL, prostatiques, cérébraleset pédiatriques. De plus,13chaque patient peut bénéficierd’un traitement adapté aux caractéristiques desa pathologie.L’acquisition de ce nouveau matériel représente uninvestissement de 460000 euros financé intégralementpar l’AP-HM et sa commission de l’innovation.54LunévilleNouveaux locauxL’inauguration des nouveaux locaux du centre hospitalier de Lunévillea eu lieu le 12 mai 2011 en présence de Xavier Bertrand,ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé. Les travaux de cenouvel ensemble ont été conduits en deux phases : la constructiondu nouvel hôpital entre décembre 2007 et mai 2010 et la restructurationdu bloc opératoire entre septembre 2010 et avril 2011.L’établissement dispose désormais d’une capacité de 166 lits etplaces dont 83 en médecine, 44 en chirurgie, 10 en pédiatrie, 18en gynécologie-obstétrique, 7 en soins continus et 4 lits de porteaux urgences. Son bloc opératoire restructuré comprend, lui, 6salles. Il dispose également d’un service d’imagerie médicale dotéde radiologie conventionnelle, scanner, mammographie, panoramiquedentaire et ostéodensitométrie.Pour les 18 500 m² de surface traitée, 52 millions d’euros ont étéinvestis (dont 4 millions en équipements). (Hospimédia)86dont 12 médecins gériatres. Longtemps considérée comme unePoitiersSoins de longue duréeChaque année, 5 000 personnes âgées (hospitalisées, résidentesou consultantes) sont accueillies au CHU par 430 professionnelsdiscipline mineure, la gériatrie – démographie oblige – figure désormaisparmi les axes forts de l’établissement.Le pavillon Aristide-Maillol, destiné à accueillir des patients ensoins de longue durée, constitue la dernière étape d’une vasteopération de regroupement de toutes les unités de la filière enune cité hospitalière dédiée à la personne âgée malade. Composéde trois pavillons voisins d’une capacité totale de 302 lits, reliésentre eux par un espace central, le pôle gériatrique abrite les unitésde médecine, de soins de suite, de soins de longue durée, leplateau d’évaluation ainsi qu’un jardin thérapeutique. À proximité :les équipements médico-techniques de dernière génération acquispar le CHU (IRM, TEP, salle de neuroradiologie…).L’architecture est adaptée aux contraintes du grand âge. Le bâtimentressemble davantage à une résidence « lieu de vie » qu’à unhôpital. Au centre, une rue intérieure, point d’entrée unique pourles visiteurs, dessert un ensemble de services (cabinet dentaire,bibliothèque, oratoire…), une salle polyvalente et un restaurant dupersonnel. Les unités d’hébergement sont regroupées en « maisonnées» de 15 lits chacune. Elles s’organisent autour de la pièce devie principale, de sa terrasse ou de son jardin. Propice au repos et àl’intimité, l’espace nuit est davantage en retrait. Les 141 chambresindividuelles et spacieuses (22 m²) peuvent accueillir un accompagnant,certaines permettant la vie en couple. (reseau-chu.org)

TH 728 • juillet-août 2011Le monde hospitalier7729BrestRadiothérapie par modulation d’intensitéDepuis janvier 2011, le CHRU met progressivement en place la radiothérapieà modulation d’intensité (IMRT). Cette technique offre la possibilitéd’irradier les tissus cancéreux avec plus de précision que la radiothérapieexterne standard, grâce à un contrôle – une modulation – de l’intensité descomposants des faisceaux d’irradiation.Les organes sains présentant des surfaces concaves sont ainsi préservés lorsde l’irradiation de tumeurs voisines. Avant le traitement, les techniquesd’imagerie, et notamment le scanner, aident à délimiter minutieusementles volumes cibles ainsi que les organes sains à préserver.Pour améliorer encore le degré de précision, les écarts dus au mouvementdes organes internes – la tumeur bouge sous l’effet de la respiration parexemple – sont corrigés.L’utilisation couplée d’un nouveau scanner, dédié uniquement à la radiothérapie,permet, avant le traitement, de mieux délimiter les volumes cibleset, pendant le traitement, de contrôler le positionnement des organes internespar rapport aux champs d’irradiation, pour préserver les organessains à proximité immédiate de la tumeur. La précision de la préparation etdu suivi du traitement sont les clés de l’efficacité de cette technique, qui anécessité une formation spécifique des personnels du CHRU.Un troisième accélérateur de toute dernière génération sera installé en2011. Ce mode de prise en charge, particulièrement adapté aux cancers ORL(l’IMRT permet dans ce cas par exemple de diminuer la toxicité au niveaudes glandes salivaires), s’avère également efficace pour le traitement descancers de la prostate. Dans ce cas, la diminution de la dose d’irradiationpermettra d’éviter certains effets sur le rectum ou la vessie et diminuerales problèmes digestifs et urinaires.Comité des usagers et maison des usagersLe CHRU a réuni son premier comité des usagers en mai 2011. Créé dans lecadre du plan d’amélioration des relations avec les usagers, ce comité devrarecueillir l’avis des usagers sur les projets les concernant, participer à l’autoévaluationdans le cadre de la certification et organiser leur représentationdans les groupes de travail. Un groupe de 17 personnes a été constitué pourun mandat de trois ans.Le CHRU a également inauguré une « maison des usagers » sur différentssites de l’établissement. L’objectif est d’offrir aux personnes hospitaliséeset à leurs proches un espace neutre, rassurant et convivial, qui constitueun trait d’union avec les lieux de soins et réponde à leur préoccupationpremière : obtenir des informations. Les associations disposent ainsi d’unespace privilégié pour vivre leur engagement, en y assurant l’accueil etl’écoute, dans le cadre de permanences organisées.Ce projet s’inscrit dans le cadre de la loi du 4 mars 2002 donnant à l’usagerles droits qui contribuent à le rendre acteur de sa prise en charge et acteurdes décisions de santé publique.LyonService d’oncologiemédicale « centred’excellence européen »Le service d’oncologie médicalede l’hôpital Édouard-Herriot estspécialisé dans les tumeurs endocrinesdigestives ; il accueilleplus de 200 patients par an, et130 nouveaux patients chaqueannée. Il a reçu la certificationeuropéenne de l’ENETS (EuropeanNeuroendocrine TumorSociety) comme centre d’excellenceeuropéen sur les tumeursneuro-endocrines gastro-entéro-pancréatiquesenmars 2011.Cette certification est une reconnaissancede l’expertise duservice en termes de recrutement,de diagnostic, d’améliorationde la prise en charge thérapeutique,d’implication dansla recherche clinique et d’informationdes médecins sur cettepathologie rare des tumeurs endocrinesdigestives. Elle résulted’une collaboration étroite etstructurée au sein d’un réseaumultidisciplinaire développéau CHU de Lyon (anatomopathologie,oncologie, chirurgiedigestive, gastroentérologie,endocrinologie, radiologie, génétique,médecine nucléaire) etbénéficie de l’interface avec une69équipe de recherche labellisée,centrée sur cette thématique.

78Le monde hospitalierTH 728 • juillet-août 201169LyonÉvaluation nationale des cancéropôlesL’Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (Aeres)a communiqué aux sept cancéropôles du territoire national les résultatsde leur évaluation. Réalisée sur l’initiative de l’Institut national du cancer(Inca) et par des comités internationaux, l’évaluation conditionne l’attributiondes financements pour une nouvelle période de quatre ans (2011-2014).Particulièrement positive pour le cancéropôle Lyon Auvergne Rhône-Alpes(Clara), elle met en avant la qualité de son management. Selon l’Aeres, lespoints forts du Clara sont le développement continu d’applications commercialisablesissues des résultats de recherche, sa portée internationale et lesapports significatifs de ses axes scientifiques majeurs.Cofinancé par les industriels, les collectivités locales et le Fonds européende développement économique et régional (Feder), le dispositif de valorisationéconomique du Clara représente un budget global de 32 millionsd’euros. Dix-huit entreprises innovantes y sont impliquées et bénéficientde répercussions économiques directes sur leur activité. Quatorze ont ainsifranchi un cap significatif de développement et cinq start-up ont été créées.Parmi les axes scientifiques développés par le Clara, trois domaines de rechercheont marqué des « progrès considérables » : nanotechnologies, imagerieet cancer, infections et cancer, et échappement tumoral, plasticitécellulaire et thérapies ciblées. En 2010, 56 nouveaux projets de rechercheen cancérologie (20 millions d’euros) ont été initiés, dont 36 financés parl’Inca (10 millions d’euros) ; 160 projets sont actuellement en cours.Pour la première fois de leur histoire, le financement des Cancéropôles estconditionné par la labellisation de leurs actions par l’Inca, laquelle reposeprincipalement sur le rapport d’évaluation de l’Aeres. Une enveloppe globalede 24 millions d’euros sera répartie entre eux pour une nouvelle période dequatre ans (2011-2014).i www.aeresevaluation.frPrix du Manager public de l’année pour « Trajectoire »Le 31 mars 2011, François Baroin, ministre du Budget, des Comptes publics,de la Fonction publique et de la Réforme de l’État, a remis le prix du managerpublic de l’année, dans le domaine de la santé, au Dr Alain Deblasi duCHU de Lyon pour le projet « Trajectoire ».Ce prix récompense chaque année des projets conduits dans le secteurpublic. Les principaux critères du jury sont l’impact sur les usagers ou lesagents, une taille et une durée significatives, et l’implication d’un manageridentifiable.« Trajectoire » a été mis en œuvre en 2008 dans le cadre de la plateformerégionale Sisra (Système d’information en santé de la région Rhône-Alpes).Son objectif : améliorer la procédure d’orientation et de transfert des patientsde courte durée en soins de suite et réadaptation (SSR). Le logicielest devenu l’annuaire informatique des SSR. Actuellement en cours de déploiementdans plus de la moitié des régions de France, il répertorie 800structures, soit 60 000 lits de SSR et d’hospitalisation à domicile. En Rhône-Alpes, près de 5 000 patients bénéficient de ce service tous les mois.i https://trajectoire.sante-ra.fr13MarseilleCinq laboratoires accréditésCinq ans après avoir été accrédités parle Cofrac, cinq laboratoires* de biologiemédicale obtiennent le renouvellementde cette accréditation selon la norme NFEN ISO 15189. Ce renouvellement est unepremière pour un CHU de par le nombrede laboratoires accrédités et le volumed’activité (plus de 100 millions de B).L’AP-HM est aussi le premier CHU françaisaccrédité en biologie délocalisée (normeNF EN ISO 22870). Cette démarche a étécoordonnée méthodologiquement par lacellule d’évaluation médicale de l’AP-HM.L’AP-HM entreprend, en application de laréforme de la biologie médicale, de globalisersa démarche d’accréditation encréant un laboratoire de biologie médicaleinstitutionnel. Constituée de 17services biologiques différents (horspôle maladies infectieuses), cette plateformereprésente 75 % de la productionde la biologie générée par l’AP-HM.Cette organisation permet une uniformisationdes pratiques à travers la miseen œuvre d’une politique qualité commune.Elle s’inscrit dans une politiquede performance (efficience de la prescription,activité d’excellence, renforcementde la valorisation externe et de la qualitéde service vis-à-vis des partenairesextérieurs…). Ce projet structurant estdéveloppé dans la perspective d’un biogénopôle(plateforme biologique sur unsite unique).* Laboratoires d’hématologie, de pharmacocinétiquetoxicologie et pharmacologie médicale etclinique, de biochimie-hématologie Sud et biochimieendocrinienne, hôpital de la Timone, detransfert d’oncologie biologique, hôpital Nord,d’hématologie, hôpital de la Conception.

TH 728 • juillet-août 2011Brest-LanderneauCoopération chirurgicaleLe monde hospitalier67StrasbourgInstitut hospitalo-universitaire79Le 23 mai 2011, le CHRU de Brest et leCH de landerneau ont signé une conventionde coopération. Le principe est deproposer des interventions chirurgicales,réalisées par des praticiens brestois àLanderneau et complémentaires à cellesdéjà assurées sur place. Cette possibilitépermet de réduire les délais de prise encharge, d’améliorer l’offre de soins proposéeaux patients du bassin Landerneau,Morlaix, Roscoff et d’accroître l’utilisationdu bloc opératoire et la coopérationentre équipes médicales et paramédicales.Elle devrait se traduire par unemeilleure visibilité et un accroissementdu recrutement de patients pour l’hôpitalde Landerneau. Ces nouvelles prises29en charge permettent également au personnelde Landerneau de développer denouvelles compétences notamment enmatière de réglage des stimulateurs.ToulouseHébergement de données desanté à caractère personnelLe MiPih (Midi Picardie informatique hospitalière),groupement d’intérêt publicauquel adhèrent plus de 300 établissementsde santé, vient d’obtenir l’agrémentd’hébergeur de données à caractèrepersonnel. Cette reconnaissance s’ajouteà la récente homologation DMP (dossiermédical personnel)-compatible de sonlogiciel Pastel ainsi qu’à l’obtention dela certification CNDA (Centre nationalde dépôt et d’agrément) obtenue dansle cadre de l’expérimentation Fides (Facturationindividuelle des établissementsde santé).i www.mipih.fr31Grâce au programme national Investissements d’avenir et au soutien descollectivités territoriales alsaciennes, Strasbourg accueillera, à l’horizon2013, un institut hospitalo-universitaire (IHU) dédié aux technologiesmédicales. Le projet, piloté par l’Ircad (Institut de recherche contre lescancers de l’appareil digestif), bénéficiera ainsi d’un financement d’Étatd’environ 70 millions d’euros sur dix ans, complété par un financementde la région Alsace, de la communauté urbaine de Strasbourg et du départementdu Bas-Rhin, pour la construction d’un bâtiment dédié.Cet IHU, centré sur la chirurgie mini-invasive assistée par l’imagerie,constituera le vaisseau amiral d’un campus des technologies médicales.La communauté urbaine de Strasbourg coordonne, en partenariat avecAlsace BioValley, l’Ircad, l’université de Strasbourg et les hôpitaux universitairesde Strasbourg (HUS), la création de ce futur campus. Situéau cœur du site historique des HUS, en plein centre de Strasbourg, il avocation à rassembler les ressources et infrastructures requises pour lesentreprises impliquées dans le développement et la pré-industrialisationd’innovations dans les technologies médicales. Cette concentrationd’acteurs et d’expertises permettra à Strasbourg de rivaliser avec les plusgrands centres hospitalo-universitaires internationaux.Au-delà de l’IHU, le campus sera constitué de plateformes technologiquesdédiées au prototypage et à la pré-industrialisation d’innovationsdans le domaine des technologies médicales (en particulier autour desimplants, des biomatériaux et des petits dispositifs implantables), lesquellespermettront aux équipes académiques et industrielles de pouvoirrapidement prototyper un concept et de l’implanter chez l’animal, afind’en optimiser et d’en accélérer la conception et la mise sur le marché,au bénéfice des patients.Des services supports reliés aux processus réglementaires et de marquageCE pour les produits en cours de développement y seront associés.Outre ces plateformes, le campus offrira un dispositif complet d’hébergementadapté à tous les segments d’activités liés aux technologies médicales(concepteurs, fabricants, entreprises de service…).Un technoparc de 35 places accueillera des entreprises spécialisées dansle domaine des dispositifs et de l’instrumentation médicale. Il proposerades accès à des plateaux techniques (prototypage, caractérisation, salleblanche) ainsi que des services pouvant favoriser le développement desentreprises présentes sur le site (conseils réglementaires, communication…).Le bâtiment intégrera des technologies et solutions compatiblesavec une haute exigence environnementale.En complément, le site prestigieux des anciens haras de Strasbourg seratransformé en une pépinière d’entreprises d’une capacité de 17 places.Les travaux, initiés en 2010, devraient être achevés courant 2012.i www.ircad.fr - www.alsace-biovalley.com

80Le monde hospitalierTH 728 • juillet-août 2011RARhône-AlpesLabellisation « 2011, année des patients et de leurs droits »Force est de constater que droits des patients et usagers demeurent encoretrop souvent méconnus des professionnels et des usagers eux-mêmes.L’agence régionale de santé (ARS) Rhône-Alpes a lancé la campagne delabellisation d’initiatives destinées à faire connaître et à promouvoir lesdroits des patients. Associations, professionnels, établissements, universitéset instituts de formation sont invités à soumettre leurs actions et leursinitiatives susceptibles de servir la connaissance, le respect et la promotiondes droits des patients. La démarche est simple : il suffit de se connectersur le site internet dédié puis de remplir la fiche descriptive en ligne, sousl’onglet « Label ». Celle-ci sera analysée par l’ARS et la commission spécialisée« Droits des usagers » de la Conférence régionale de la santé et del’autonomie. Si elle correspond au cahier des charges, elle bénéficiera dulabel, sera exposée sur le site internet et pourra être présentée lors d’unemanifestation régionale en fin d’année.i www.2011-annee-droits-patients.sante.gouv.fr59L’établissement public de santé mentale de l’agglomération lilloise lanceLommeletModernisationune grande opération de modernisation du site historique de Lommelet enconstruisant un nouvel hôpital. Vont être aménagés dans un bâtiment neuf80 lits de psychiatrie adulte et 20 d’addictologie, offrant ainsi des conditionsd’accueil et de soins optimisées.60BeauvaisCancérologie et soins ambulatoiresXavier Bertrand, ministre du Travail, de l’Emploiet de la Santé, a inauguré à Beauvais enmai 2011 le nouveau bâtiment Éole, consacréà la cancérologie et aux soins ambulatoires.Ce bâtiment permet de rassembler en un seullieu des services de radiothérapie, d’hémato-oncologieet les hôpitaux de jour de médecine etchirurgie, entièrement repensés et équipés deneuf, sur une surface de 3 600 m². Le CHB peutainsi développer sa filière de soins cancérologiquesen lui donnant toute sa cohérence etles outils d’une qualité de traitement optimale,eu égard au développement continu de la radiothérapiedepuis plusieurs années (+10 % enmoyenne par an). Il peut également augmenterson offre de soins dans le domaine de l’ambulatoire,qui répond aux attentes des patients etdont la demande ne cesse de progresser.L’installation de deux accélérateurs de particulesde dernière génération permet de réduireà une semaine le délai d’attente pour débuterun traitement en radiothérapie, contre cinq semainesauparavant. A été souligné le soutiende l’ARS et de l’État sur cette opération, à traversune enveloppe de 500 000 euros par anpendant dix ans.techniques hospitalièresLa revue des technologies de la santéFondée en 1945 par Henri THOILLIER (†)Rédaction - AdministrationSociété éditrice : SPH Conseil1 bis, rue CabanisCS4140275993 PARIS cedex 14Fax 01 44 06 84 36Principal actionnaire : Fédération hospitalière de franceDirecteur de la publication : Jean LeonettiDirecteur adjoint de la publication : Gérard VincentDirectrice : Marie-Christine BurnierAbonnements - Petites annoncesRachida Valorus - Tél. 01 44 06 84 35Fax 01 44 06 84 36 - annonces.revues@fhf.frSecrétariat de rédactionCéline BruantTél. 01 44 06 84 38 - th.redaction@fhf.frPublicitéMistral Média - Régie publicitaire365 rue de Vaugirard - 75015 ParisTél. : 01 40 02 99 00 - Fax : 01 40 02 99 01www.mistralmedia.frE-mail : david.bichot@mistralmedia.frMembres associésAnesthésie-Réanimation : Imagerie : Pr D. Ducassou,Pr B. Debaene, Pr G. Janvier, Pr P. Jallet, Pr A. Tournade.Dr R. Robert.Ingénierie : D. Abdelaziz,Architecture : C. Caillaud, F. Faure, G. Gollet, C. Kerbrat,N. Malivel, M. Séraqui, E. Martin, B. Robichon,J.-P. Tourret, J.-M. Valentin. S. Taupiac, Mme V. Terrisse,Biologie : Dr B. Gouget, J. Termens, A. Toesca,Pr B. Picard.Y. Wioland.Établissements : J. Crespy, Pharmacie : B. Charles,C. Davesne, J.-P. Dewitte, Mme D. Goeury, P. Mazaud,P. Domy, P. Mariotti, P. Plassais, Pr M.-C. Saux.P.-C. Pons, Dr G. Renou. Qualité, gestion desHandicap et personnes risques, normalisation :âgées : Pr G. Berrut, Mme C. Kertesz,Mme A. Bertrand, D. Causse, Dr J.-F. Quaranta, P. Toubon,P. Champvert, Dr P. Denormandie, Mme M. Urban.Mme A. Ferrand-Riquier, Recherche, veillePr A. Franco, Mme C. Iversen, technologique : Pr B. Begaud,Mme M. Jamot, Dr P. Leroux, V. Diebolt.Mme M.-D. Lussier,Soins infirmiers :Dr P. Lutzler, C. Möller. Mme G. David,Hygiène : Pr G. Ducel, Mme M.-F. Wittmann.Dr J.-C. Labadie, Pr B. Lejeune, Systèmes d’information :Dr F. Squinazi.B. Garrigues, P. Garsaud,Y. Moricewww.techniqueshospitalières.frAbonnements et vente au numéro - 20116 numéros papier + accès illimité à tous les articlesen ligne, archives comprises, sur www.techniqueshospitalieres.fr+ 30 % de remise sur l’achat au n°AbonnementsFrance, Dom/Tom - Europe - Étranger...............250 € 1,2France, Dom/Tom - Europe - Étranger (2 ans)......400 € 1,2Étudiants, personnels hospitaliers,abonnés à titre personnel....................................100 € 1,2France, Dom/Tom - Europe - Étranger(papier seul)...........................................................150 € 1,2Vente au numéro (sauf numéros spéciaux)France............................................................ 28,50 € TTCDom................................................................ 28,20 € TTCTom 2 ................................................................ 27,91 €Europe, étranger 2 ......................................... 31,88 €Remises librairies :.France -10 %, étranger -15 %1- Tarif unique – 2- Dom/Tom, Europe, étranger exonérés de TVA(France, et Europe si numéro intracommunautairenon précisé : TVA 2,10 % incluse)Tous droits de reproduction, même partielle, réservés pour touspays, détenus par la Fédération hospitalière de France.Revue inscrite à la CPPAP n° 1112 G 79746 - ISSN 1166-8385Dépôt légal : Juillet 2011 - Maquette : Boops - 69003 LyonImprimerie : Bialec - BP 10423 - 54001 Nancy Cedex

http://rhf.fhf.frAccès illimité (abonnés)Achat à l’articleArchivesAnalyserle système hospitalier,ses ressources humaines,son financement,son encadrement juridique,l’organisation des soins,la prise en chargedes patients.Découvrirles enjeux deformation, d’évolutiondes compétences et degestion des personnels,l’actualité du web,les dossiersinternationaux,les livres en prise avecle monde de la santé,l’art et la cultureà l’hôpital.Anticiperles évolutionsdes secteurssanitaire, socialet médico-social.Accompagnerles coopérations,les réformes et les culturesprofessionnelles.Organe de presse de la Fédération hospitalière de France, la Revue hospitalière de France est diffusée en ligne, par abonnement et vente au numéro. Elle paraît tous les deux mois.Société / Établissement : ....................................................................................................................................................................Nom, prénom :...............................................................................................................................................................................................Adresse d’expédition (et de facturation si différente) :........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Adresse mail (obligatoire pour abo. internet) : ..........................................................................................................désire un abonnement à la Revue hospitalière de France (6 numéros servis) à l’année civile à compter de la date de votre commandeau prix de :• France ........................................................................................................................ 133,90 € TTC (TVA 2,10 %)• Abonnés à titre personnel :étudiants, personnels hospitaliers ................................................ 82,40 € TTC (TVA 2,10 %)anciens hospitaliers ......................................................................................... 67,00 € TTC (TVA 2,10 %)• Abonnés à titre personnel DOM/TOM :étudiants, personnels hospitaliers ................................................ 82,40 €anciens hospitaliers ...................................................................................... 67,00 €• Hôpitaux locaux, EMS ................................................................................ 82,40 € TTC (TVA 2,10 %)• DOM/TOM .............................................................................................................. 133,90 €• Europe/Étranger ............................................................................................. 183,15 €Date de votre commande ..................................................................................................................................................................BULLETIND’ABONNEMENT 2011Règlement à réception de factureFédération hospitalière de FranceRevue hospitalière de France1 bis, rue CabanisCS 41402 - 75993 Paris cedex 14Tél. : 01 44 06 84 35Fax : 01 44 06 84 36rhf.abonnements@fhf.fr

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